Giải pháp nâng cao động lực làm việc tại công ty cổ phần sản xuất giấy linh xuân

Nghiên cứu về các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên các doanh nghiệp tại thành phố Hồ Chí Minh của Lê Thị Bích 1.3.6.. Phương pháp nghiên cứu Tác giả sử dụng mô hình 6

PHAN VĂN NGHỊ

GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SẢN XUẤT

GIẤY LINH XUÂN

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP HỒ CHÍ MINH – NĂM 2016

PHAN VĂN NGHỊ

GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SẢN XUẤT

GIẤY LINH XUÂN

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hướng ứng dụng)

Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS ĐẶNG NGỌC ĐẠI

TP HỒ CHÍ MINH – NĂM 2016

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn thạc sĩ kinh tế “Giải pháp nâng cao động lực làm việc tại công ty cổ phần sản xuất giấy Linh Xuân” là kết quả nghiên cứu của cá nhân tôi, dưới sự hướng dẫn của TS.Đặng Ngọc Đại Các số liệu trong bài là trung thực, tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm về tính trung thực của đề tài nghiên cứu này

Tác giả luận văn

MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

1.3 Các lý thuyết về động lực làm việc và tạo động lực làm việc, các yếu tố

1.3.5 Các nghiên cứu trước đây về động lực làm việc của nhân viên 11 1.3.5.1 Mô hình mười yếu tố tác động đến động lực làm việc của Kovach

1.3.5.2 Nghiên cứu đánh giá lại nghiên cứu của Kovach sau 10 năm của Pia

1.3.5.3 Nghiên cứu của Nguyễn Ngọc Lan Vy về các yếu tố ảnh hưởng tới

động viên nhân viên tại các doanh nghiệp trên địa bàn thành phố Hồ

1.3.5.4 Nghiên cứu về các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân

viên các doanh nghiệp tại thành phố Hồ Chí Minh của Lê Thị Bích

1.3.6 Tóm tắt các yếu tố chính ảnh hưởng tới động lực làm việc của nhân viên

1.4.1 Kinh nghiệm tạo động lực làm việc tại công ty P&G Việt Nam 19

1.4.2 Kinh nghiệm tạo động lực làm việc tại công ty Unilever Việt Nam 21

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC

2.1.4 Đặc điểm về nhân sự tại công ty cổ phần sản xuất giấy Linh Xuân 27

2.2 Thực trạng về các yếu tố ảnh hưởng tới động lực làm việc của nhân viên

2.2.2 Thực trạng về yếu tố “Công việc” tại công ty cổ phần sản xuất giấy Linh

2.2.3 Thực trạng về yếu tố “Thương hiệu và văn hóa” của công ty cổ phần sản

2.2.4 Thực trạng về yếu tố “quản lý trực tiếp” tại công ty cổ phần sản xuất giấy

2.2.7 Thực trạng về “thu nhập và phúc lợi” của nhân viên tại công ty cổ phần

2.2.8 Đánh giá mức độ về động lực làm việc của nhân viên cổ phần sản xuất giấy

2.3 Tóm tắt các vấn đề ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên 50 CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TẠI CÔNG

3.2 Giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc của nhân viên công ty sản

3.2.1 Các giải pháp nhằm khắc phục những vấn đề tồn tại ảnh hưởng không tốt

3.2.1.1 Các giải pháp cho các vấn đề thuộc nhóm 1: mức độ ưu tiên cao

3.2.1.2 Giải pháp cho các vấn đề thuộc nhóm 2: mức độ ưu tiên cao 61 3.2.1.3 Các giải pháp cho các vấn đề thuộc nhóm 3: mức độ ưu tiên trung

3.2.1.4 Giải pháp cho các vấn đề thuộc nhóm 4: mức độ ưu tiên thấp 70

3.2.2 Các giải pháp nhằm phát huy những mặt tích cực, ảnh hưởng tốt tới động

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.2: Bảng xếp hạng tầm quan trọng của 10 yếu tố tác động đến động lực nhân viên trong nghiên cứu của Kocach (1995) và DiPaola Clark (2010) 13 Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh công ty cổ phần sản xuất giấy Linh Xuân

Bảng 2.2: Sản lượng công ty sản xuất qua các quý trong năm 2015 26 Bảng 2.3: Kết quả cronbach’s Alpha trong khảo sát định lượng 28 Bảng 2.4: Số lượng Kaizen của công ty được thực hiện từ 2013-2015 30 Bảng 2.5: Sản lượng thực tế so với kế hoạch theo quý từ 2013-2015 30

Bảng 2.7: Tóm tắt kết quả khảo sát yếu tố “thương hiệu và văn hóa” 35 Bảng 2.8: Tóm tắt kết quả khảo sát yếu tố “Quản lý trực tiếp” 37

Bảng 2.10: Chi phí đào tạo của công ty cổ phần sản xuất giấy Linh Xuân từ năm

Bảng 2.13: Kết quả khảo sát định lượng thang đo tạo động lực làm việc 49 Bảng 2.14: Tóm tắt các vấn đề ảnh hưởng tiêu cực đến động lực làm việc 51

Bảng 3.2: Bảng tóm tắt chương trình đào tạo của nhân viên vận hành 59 Bảng 3.3: Tóm tắt chỉ tiêu của nhân viên phân xưởng gói cho mục tiêu “Giảm chi phí

Bảng 3.4: Tóm tắt các giải pháp phát huy ưu điểm của công ty trong việc tạo động

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

Hình 2.1: Sơ đồ cấu trúc tổ chức công ty cổ phần giấy Linh Xuân 25

Hình 2.3: Biểu đồ thể hiện tỷ lệ trình độ học vấn trong nhân sự của công ty 27 Hình 2.4: Biểu đồ thể hiện tỷ lệ trình độ học vấn trong nhân sự của công ty 28 Hình 2.5: Ma trận định vị các vấn đề tồn tại ảnh hưởng tiêu cực đến động lực làm

MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt hiện nay, nguồn lực con người ngày càng đóng vai trò quan trọng trong sự thành công của doanh nghiệp Thông qua động lực làm việc của nhân viên, một tổ chức có thể dành được lợi thế cạnh tranh nhờ vào năng suất làm việc cao hơn và dịch vụ phục khách hàng được nâng cao (Stone, 2005) Khi

mà các yếu tố thúc đẩy như những công việc thách thức, trách nhiệm và các thuộc tính của công việc, sự thỏa mãn được nhận thức như là năng lượng có thể và trực tiếp của công việc được định hướng và điều này tạo ra đông lực Do đó công ty cần xây dựng mối liên hệ giữa động lực làm việc và các yếu tố tác động nhằm xây dựng một chiến lược phù hợp Động lực làm việc là một khía cạnh của chiến lược phát triển và quản lý nguồn nhân lực (Champion Hughes, 2001) Giải pháp nguồn lực cho sự thỏa mãn của nhân viên (động lực của nhân viên và việc tạo nên “chất lượng” công việc của họ) là nguyên lý cơ bản của chiến lược nguồn nhân lực của công ty, ở khía cạnh nào đó, chương trình tạo động lực của công ty nên được xem như một phần không thể tách rời của chiến lược (Roman Zámečník, 2013)

Công ty cổ phần sản xuất giấy Linh Xuân được thành lập vào năm 1975 và đạt được một số thành công trong lĩnh vực sản xuất giấy Cuối năm 2015 và đầu năm

2016, Việt Nam gia nhập cộng đồng Asean và hiệp định TPP, tạo ra nhiều cơ hội và thách thức đối với các doanh nghiệp Việt Nam Đứng trước các cơ hội và thử thách này, ban lãnh đạo công ty cổ phần sản xuất giấy Linh Xuân yêu cầu phải xây dựng chiến lược thích hợp, trong đó nguồn lực con người được xem như cốt lõi của chiến lược phát triển và mở rộng của công ty

Để đáp ứng với nhu cầu chiến lược mở rộng thị trường, công ty đã thực hiện nhiều kêu gọi thúc đẩy nhân viên công ty thực hiện cải tiến công việc, gia tăng sản xuất Tuy nhiên sản lượng sản xuất của công ty chưa thể đáp ứng được so với kế hoạch đề

ra Cụ thể, có đến 3 trên 4 quý trong năm 2015, sản lượng của công ty không đạt so với kế hoạch Ngoài ra tỷ lệ phế phẩm ngày càng gia tăng và thường xuyên đạt ở mức cao chiếm đến 1.5% sản lượng sản xuất trong năm 2015 Điều này làm gia tăng chi

phí sản xuất, giảm lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ cạnh tranh Việc khuyến khích nhân viên tham gia vào quá trình cải tiến công việc của công ty cũng không thực sự mang lại hiệu quả Trong suốt 2 năm 2014, 2015, toàn công ty chỉ có thể thực hiện được 2 Kaizen để cải tiến chất lượng sản phẩm và giảm chi phí sản xuất, tuy nhiên đều xuất phát từ ý tưởng của bộ phận quản lý Trong cuộc họp rút kinh nghiệm cuối năm 2015, một trong những nguyên nhân chính được bộ phận lãnh đạo đưa ra là động lực làm việc của nhân viên không thực sự cao, các chính sách của công ty chưa thể tạo và thúc đẩy được nhân viên tham gia vào quá trình cải tiến công việc và gia tăng năng suất lao động

Do đó, xuất phát từ những vấn đề trên, người nghiên cứu đã chọn đề tài “Đề xuất các giải pháp nâng cao động lực làm việc của nhân viên công ty cổ phần sản xuất giấy Linh Xuân” làm đề tài luận văn tốt nghiệp

2 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu chính nghiên cứu của đề tài là đánh giá động lực làm việc của nhân viên công ty cổ phần sản xuất giấy Linh Xuân thông qua các yếu tố ảnh hưởng, từ đó đề

ra các giải pháp chiến lược thích hợp

Để giải quyết mục tiêu này, đề tài thực hiện các nội dung sau:

- Phân tích thực trạng tạo động lực làm việc của nhân viên công ty cổ phần sản xuất giấy Linh Xuân

- Đề xuất giải pháp, chiến lược thích hợp nhằm nâng cao động lực làm việc của nhân viên công ty

3 Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Động lực làm việc của nhân viên công ty cổ phần sản xuất giấy Linh Xuân

Đối tượng khảo sát: nhân viên đang làm việc tại công ty cổ phần sản xuất giấy Linh Xuân

Phạm vi nghiên cứu:

- Về mặt không gian: nghiên cứu được thực thi trong phạm vi nội bộ công ty cổ phần sản xuất giấy Linh Xuân

- Về mặt thời gian: nghiên cứu dựa trên số liệu thu thập được từ năm 2013-2015 Các giải pháp được đề xuất áp dụng đến 2020

4 Phương pháp nghiên cứu

Tác giả sử dụng mô hình 6 nhóm yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên trong nghiên cứu của Lê Thị Bích Phụng và Trần Kim Dung (2011) để phân tích

và đánh giá các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên công ty cổ phần sản xuất giấy Linh Xuân thông qua ba bước:

- Bước 1: phân tích thông tin, dữ liệu sẵn có của công ty cổ phần sản xuất giấy Linh Xuân

- Bước 2: Tiến hành khảo sát ý kiến của nhân viên công ty cổ phần sản xuất giấy Linh Xuân về các yếu tố tác động đến động lực làm việc, từ đó đưa ra những tồn tại cần khắc phục nhằm nâng cao hiệu quả làm việc

- Bước 3: Phỏng vấn chuyên gia về các tồn tại nhằm tìm ra nguyên nhân và đưa

ra các biện pháp khắc phục, tạo động lực làm việc cho nhân viên

- Nguồn dữ liệu sơ cấp: tác giả tiến hành thu thập dữ liệu sơ cấp với phương pháp khảo sát thông qua công cụ bảng câu hỏi nhằm lấy ý kiến 142 nhân viên

về thực trạng động lực làm việc tại công ty cổ phần sản xuất giấy Linh Xuân Bảng câu hỏi được thiết kế dựa trên nghiên cứu của Lê Thị Bích Phụng và Trần Kim Dung (2011) về động lực làm việc tại nhân viên công ty trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh (Phụ lục 2)

- Nguồn dữ liệu thứ cấp: tác giả sử dụng nguồn dữ liệu thứ cấp của công ty bao gồm báo cáo tài chính trong 2 năm 2014 và 2015, báo cáo nội bộ và các quy định có liên quan trong quá trình đánh giá thực trạng về động lực làm việc của nhân viên công ty

5 Bố cục luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn bao gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu

Chương 2: Phân tích thực trạng động lực làm việc tại công ty cổ phần sản xuất giấy Linh Xuân

Chương 3: Các giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc của nhân viên công ty cổ phần sản xuất giấy Linh Xuân

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

1.1 Khái niệm

1.1.1 Khái niệm động lực làm việc

Trong giai đoạn hiện nay, nguồn nhân lực của tổ chức đóng vai trò hết sức quan trọng, đó là nhân tố quyết định nên sự thành bại trong kinh doanh của tổ chức Sự thành bại của doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào năng lực và động lực làm việc của từng cá nhân thuộc doanh nghiệp đó Trong khi năng lực làm việc phụ thuộc vào sự giáo dục, kinh nghiệm và kỹ năng của từng nhân viên thì động lực làm việc lại đòi hỏi nhà quản lý phải hiểu thấu đáo và ứng dụng đúng các phương pháp tạo động lực làm việc nhằm tăng năng suất lao động, đem lại kết quả kinh doanh như mong đợi

Có rất nhiều khái niệm khác nhau về động lực làm việc như phát biểu của Robbins (2003): động lực làm việc là sự sẵn lòng thể hiện ở mức độ cao nhất để hướng tới mục tiêu của tổ chức, trong điều kiện một số cá nhân được thỏa mãn theo khả năng

nỗ lực của họ để thỏa mãn một vài nhu cầu cá nhân Trong khi đó, Gail Carr (2005) lại hiểu: động lực làm việc là sự động viên trong công việc, sự thúc đẩy từ bên trong, dựa trên nền tảng các nhu cầu cơ bản một cách có ý thức và vô thức của một cá nhân

mà chính điều đó dẫn dắt người lao động làm việc để đạt được mục tiêu

Linder (1998) lại định nghĩa động lực làm việc như nội lực hướng những cá nhân hoàn thành mục tiêu của cá nhân và của tổ chức Barzoki (2008) cho rằng động lực làm việc là 1 yếu tố quan trọng trong khoa học hành vi, dựa trên vị trí chủ yếu và nhiệm vụ quan trọng của nguồn nhân lực để đạt được mục tiêu của tổ chức

Theo Giáo trình Hành vi tổ chức, kết luận động lực lao động là những nhân tố

bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động (Bùi Anh Tuấn,2014)

Động lực lao động được thể hiện thông qua thái độ và trách nhiệm của người lao động đối với tổ chức Động lực lao động gắn liền với công việc và môi trường cụ thể

Nó có thể thay đổi thường xuyên phụ thuộc vào các yếu tố khách quan như công việc thay đổi, nhu cầu cá nhân thay đổi, môi trường thay đổi…

Nói tóm lại, mục tiêu của nhà quản lý là phải làm sao tạo ra được động lực cho người lao động để từ đó người lao động có thể làm việc đạt hiệu quả cao nhất, mang lại lợi ích tốt nhất cho tổ chức

1.1.2 Khái niệm về tạo động lực làm việc

Để người lao động có động lực làm việc thì các nhà quản lý phải tìm cách tạo động lực làm việc thông qua các hệ thống quản lý, chính sách tác động tới người lao động

Mục đích quan trọng nhất của tạo động lực là sử dụng hợp lý nguồn lao động, khai thác tối đa nguồn lực con người nhằm không ngừng nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức

Định nghĩa về tạo động lực lao động, giáo trình Quản trị nhân lực có viết: “Tạo động lực lao động là tổng hợp các biện pháp và cách ứng xử của tổ chức, của các nhà quản lý nhằm tạo ra sự khao khát và tự nguyện của người lao động cố gắng phấn đấu

để đạt được các mục tiêu của tổ chức Các biện pháp được đặt ra có thể là đòn bẩy kích thích vật chất và tinh thần, còn cách ứng xử của tổ chức được thể hiện ở việc tổ chức đó đối với người lao động như thế nào” (Lê Thanh Hà, 2009)

Tác giả Vũ Thị Uyên (2008, trang 18) có nói “sự vận dụng hệ thống các chính sách, biện pháp, cách thức quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong công việc, thúc đẩy họ hài lòng hơn với công việc và mong muốn được đóng góp cho tổ chức”

Tựu chung, tạo động lực làm việc là dùng những biện pháp nhất định để kích thích người lao động làm việc một cách tự nguyện, nhiệt tình, say mê và có hiệu quả cao trong công việc Vấn đề tạo động lực lao động phụ thuộc rất nhiều vào sự chủ động của tổ chức Tùy từng tổ chức với khả năng và nguồn lực riêng mà có những cơ chế, chính sách tạo động lực lao động phù hợp Người quản lý tổ chức cần xem xét đưa ra những chính sách phù hợp như tạo ra môi trường làm việc, môi trường giao tiếp thoải mái cho người lao động, chính sách phúc lợi hấp dẫn…Tuy nhiên, không

phải tổ chức nào cũng có thể đưa ra những giải pháp toàn diện nhất vì nguồn lực có hạn Vì vậy, tổ chức sẽ phải lựa chọn những vấn đề ưu tiên nhất để giải quyết trong khả năng cho phép để đưa ra những chính sách hợp lý nhất

1.2 Vai trò của việc nâng cao động lực làm việc

Theo Bessell (2002) có viết “Các nhà quản lý sử dụng động lực để truyền cảm hứng cho cá nhân và nhóm người lao động tại nơi làm việc để tạo ra kết quả tốt nhất cho công việc kinh doanh một cách hiệu quả và hiệu lực”

Đối với người lao động, động lực làm việc giúp tăng năng suất lao động cá nhân, phát huy tính sáng tạo, tăng sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp Bên cạnh đó, động lực lao động còn giúp nhân viên cảm thấy công sức họ bỏ ra để hoàn thành công việc là hoàn toàn xứng đáng, từ đó không ngừng hoàn thiện để nâng cao hiệu quả lao động

Đối với doanh nghiệp, việc tạo động lực làm việc sẽ giúp doanh nghiệp sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực của tổ chức, khai thác tối ưu khả năng của người lao động, tạo nên đội ngũ lao động giỏi, tâm huyết và gắn bó với tổ chức Ngoài ra, việc tạo động lực làm việc cho nhân viên sẽ giúp doanh nghiệp tạo ra môi trường làm việc thoải mái, góp phần xây dựng văn hóa doanh nghiệp cũng như nâng cao uy tín, hình ảnh của doanh nghiệp

1.3 Các lý thuyết về động lực làm việc và tạo động lực làm việc, các yếu tố cấu thành động lực làm việc

1.3.1 Thuyết thang bậc nhu cầu của Abraham Maslow (1943)

Nhà tâm lý học người Mỹ - Abraham Maslow (1943) cho rằng: người lao động

có năm nhu cầu theo bậc thang từ thấp đến cao gồm:

- Nhu cầu sinh lý: là các đòi hỏi cơ bản về thức ăn, nước uống, nơi ở…và các nhu cầu cơ thể khác Đây là nhu cầu nằm ở cấp thấp nhất trong hệ thống nhu cầu và là những nhu cầu mà con người luôn cố gắng để thỏa mãn đầu tiên nhằm duy trì sự tồn tại

- Nhu cầu an toàn

- Nhu cầu xã hội

Figure 1.1

- Nhu cầu được ghi nhận

- Nhu cầu tự hoàn thiện

Theo đó, những nhu cầu ở mức độ thấp sẽ phải được thỏa mãn trước khi có các nhu cầu ở mức độ cao hơn Những nhu cầu này thúc đẩy con người thực hiện những công việc nhất định để được đáp ứng Như vậy, nhu cầu trở thành động lực quan trọng

và việc tác động vào nhu cầu cá nhân sẽ thay đổi được hành vi Dưới đây là biểu hiện tương ứng với các cấp độ nhu cầu của người lao động

Hình 1.1: Hệ thống các nhu cầu của Maslow

Nguồn:http://vi.wikipedia.org 1.3.2 Thuyết hai nhân tố của Frederick Hertzberg (1959)

Lý thuyết gia quản trị người Mỹ, ông Frederick Herzberg chia các nhân tố tạo động lực cho người lao động thành hai loại: nhân tố duy trì – thuộc về sự thỏa mãn bên ngoài và nhân tố thúc đẩy – thỏa mãn bản chất bên trong

Nhóm thứ nhất bao gồm các yếu tố then chốt để tạo động lực và sự thỏa mãn trong công việc như sự thành đạt, sự thừa nhận thành quả, trách nhiệm lao động, sự

thăng tiến…Các yếu tố này có tác dụng duy trì trạng thái làm việc bình thường Khi các yếu tố này được thỏa mãn, đôi khi họ coi đó là điều tất nhiên, nhưng nếu không

có chúng, họ sẽ trở nên bất mãn dẫn đến hiệu suất làm việc giảm sút

Nhóm thứ hai là những yếu tố thuộc về môi trường tổ chức như các chính sách, chế độ quản lý của công ty, sự giám sát công việc, tiền lương, điều kiện làm việc…Các yếu tố này có tác dụng thúc đẩy thật sự Khi thiếu vắng các yếu tố này, người lao động sẽ biểu lộ sự không hài lòng và thiếu sự thích thú làm việc Những điều này gây ra sự bất ổn về mặt tinh thần Vì vậy, theo Herzberg, thay vì cố gắng cải thiện các yếu tố duy trì, các nhà quản trị nên tăng cường các yếu tố thúc đẩy

Bảng 1.1: Lý thuyết hai yếu tố của Herzberg

( Nguồn:http://vi.wikipedia.org) 1.3.3 Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964)

Kỳ vọng chính là mong muốn nhận được cái gì sau khi hoàn thành một công việc hoặc một nhiệm vụ nào đó Nếu kích thích đúng kỳ vọng của người lao động thì sẽ tạo ra lợi ích cho cả tổ chức và người lao động

Học thuyết của Victor Vroom – người Canada, chỉ ra rằng các cá nhân sẽ có động lực nếu họ tin vào:

- Mối quan hệ xác thực giữa các cố gắng và thành tích đạt được

- Thành tích của người lao động sẽ mang lại cho người lao động phần thưởng xứng đáng Phần thưởng mà người lao động đạt được sẽ làm thỏa mãn những nhu cầu quan trọng của họ

- Sự mong muốn thỏa mãn các nhu cầu đủ mạnh để người lao động có những

cố gắng cần thiết

Lý thuyết này của Victor Vroom có thể được áp dụng trong quản lý nhân viên tại các cơ quan, doanh nghiệp Theo đó, các nhà quản lý nên hoạch định các chính sách quản trị nhân lực sao cho các chính sách này phải thể hiện rõ mối quan hệ giữa nỗ lực

và thành tích, giữa thành tích và phần thưởng, đồng thời tạo nên sự hấp dẫn của các kết quả/phần thưởng đối với người lao động

1.3.4 Thuyết ba nhu cầu của David McClelland

Năm 1961, nhà tâm lý học người Mỹ – David McClelland và các cộng sự đã tiến hành những nghiên cứu để phân tích nội dung về các chủ đề thể hiện sức mạnh của

ba nhu cầu cơ bản: nhu cầu quyền lực, nhu cầu thành tựu và nhu cầu liên kết

- Nhu cầu quyền lực: là mong muốn kiểm soát và ảnh hưởng đến môi trường làm việc của người khác, ảnh hưởng hành vi của họ hoặc chịu trách nhiệm về

họ Người có nhu cầu quyền lực cao được động viên để cư xử theo cách có tác động rõ ràng trên người khác

- Nhu cầu thành tựu: là mong muốn làm điều gì đó tốt hơn để giải quyết vấn đề Người có nhu cầu này thường thích các công việc mang tính thách thức Họ thích thể hiện tài năng của họ vào công việc, chấp nhận rủi ro trong các tình huống cạnh tranh và ưu tiên các mục tiêu khả thi nhưng có sự thách thức

- Nhu cầu liên kết: là mong muốn thiết lập, duy trì các quan hệ thân hữu và tình cảm với người khác Người có nhu cầu liên kết cao có xu hướng thích công việc liên quan với con người và đem lại các cơ hội nhận được sự chấp thuận của xã hội

Theo David McClelland, con người có được hay phát triển các nhu cầu này theo thời gian do kết quả của kinh nghiệm sống của mỗi cá nhân Vì mỗi nhu cầu được liên kết với một hệ thống riêng biệt các ưu tiên công việc, nên các nhà quản trị cần hiểu các nhu cầu này từ chính bản thân họ và người khác, đồng thời cố gắng thiết lập môi trường làm việc đáp ứng được chúng

1.3.5 Các nghiên cứu trước đây về động lực làm việc của nhân viên

1.3.5.1 Mô hình mười yếu tố tác động đến động lực làm việc của Kovach (1987)

Mô hình 10 yếu tố tạo động lực được phát triển bởi giáo sư ngành quản trị thuộc trường đại học Geoge Manson, Mỹ - Kenneth S.Kovach vào năm 1987 Ông đã phát triển một bảng câu hỏi gồm 10 yếu tố tạo động lực dựa trên nghiên cứu được thực hiện bởi Viện quan hệ lao động New York vào năm 1946 Sau khi mô hình này được công bố, nó đã được phổ biến rộng rãi và được nhiều nhà nghiên cứu kiểm định nhằm khám phá ra các yếu tố tạo động lực làm việc trong nhiều lĩnh vực khác nhau Mười yếu tố này bao gồm:

1 Công việc ổn định (Job Security): thể hiện công việc ổn định, không phải lo lắng vì phải giữ việc làm

2 Công việc thú vị (interesting work): thể hiện sự đa dạng, sáng tạo, thách thức của công việc và cơ hội sử dụng năng lực cá nhân

3 Điều kiện làm việc tốt (Good working condition): thể hiện ở vấn đề an toàn và

vệ sinh trong quá trình làm việc

4 Được công nhận đầy đủ đối với công việc đã thực hiện (full appreciation of work done): thể hiện sự ghi nhận hoàn thành tốt công việc, ghi nhận góp phần vào sự thành công của công ty

5 Lương tốt (good wages): thể hiện nhân viên nhận được tiền lương tương xứng với kết quả làm việc, lương đảm bảo cuộc sống cá nhân và được thưởng hoặc tăng lương khi hoàn thành tốt công việc

6 Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên (personal loyalty to employee): nhân viên luôn được tôn trọng và tin cậy, là một thành viên quan trọng của công ty

7 Sự giúp đỡ của của cấp trên để giải quyết những vấn đề cá nhân (sympathetic help with personal problem): thể hiện sự quan tâm, hỗ trợ của cấp trên trong việc giải quyết những vấn đề cá nhân, các khó khăn của nhân viên

8 Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp trong tổ chức (promotion and growth

in organization): thể hiện những cơ hội thăng tiến và phát triển trong doanh nghiệp

9 Sự tự chủ trong công việc (feeling of being on things): thể hiện nhân viên được quyền kiểm soát và chịu trách nhiệm với công việc, được khuyến khích tham gia vào các quyết định liên quan đến công việc và được khuyến khích đưa ra những sáng kiến

10 Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị (tactful discipline): thể hiện sự tế nhị, khéo léo của cấp trên trong việc góp ý, phê bình và kỷ luật nhân viên

1.3.5.2 Nghiên cứu đánh giá lại nghiên cứu của Kovach sau 10 năm của Pia DiPaola Clark (2010)

Clark đã thực hiện một nghiên cứu khác nhằm kiểm tra lại nghiên cứu mới nhất của Kovach (1995) về các yếu tố tác động đến động lực làm việc đối với nhân viên

và quản lý Nghiên cứu được thực hiện nhằm đều tra xem liệu có những thay đổi nào

đã xảy ra kể từ sau nghiên cứu của Kovach và cũng xem xét sự ảnh hưởng của kinh

tế, giới tính và sự kiên kết các thế hệ đối với kết quả nghiên cứu

Nghiên cứu được thực hiện cho cả nhân viên không phải là quản lý và nhân viên quản lý ở trường đại học St.John Fisher, Hoa Kỳ Thông qua việc nghiên cứu, Clark

đã đánh giá lại tầm quan trọng của 10 yếu tố tác động đến động lực làm việc được đề xuất Kovach sau 15 năm Kết quả nghiên cứu của Clark đưa ra được thể hiện qua bảng 1.2

Bảng 1.2: Bảng xếp hạng tầm quan trọng của 10 yếu tố tác động đến động lực nhân viên trong nghiên cứu của Kovach (1995) và DiPaola Clark (2010)

Table 2 1.2

Được công nhận đầy đủ với các công việc đã thực hiện 2 4

Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết những vấn đề cá

nhân

Nguồn: Nghiên cứu của DiPaola Clark (2010)

1.3.5.3 Nghiên cứu của Nguyễn Ngọc Lan Vy về các yếu tố ảnh hưởng tới động viên nhân viên tại các doanh nghiệp trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh (2010)

Nghiên cứu được Nguyễn Ngọc Lan Vy thực hiện dựa trên mô hình mười yếu tố động viên của Kovach và thực hiện nghiên cứu định lượng với 445 nhân viên làm việc trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh Nghiên cứu được thực hiện nhằm đánh giá

và kiểm định các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ động viên của nhân viên, đồng thời đánh giá mức độ quan trọng của các yếu tố đến việc động viên nhân viên Qua đó, nghiên cứu đưa ra đề nghị những chính sách thích hợp nhằm nâng cao việc động viên nhân viên cho các công ty trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh Kết quả nghiên cứu rút ra được 5 yếu tố tác động, bao gồm:

1 Chính sách đãi ngộ

2 Lãnh đạo

3 Sự phù hợp của công việc

4 Thương hiệu và văn hóa công ty

Nghiên cứu của Lê Thị Bích Phụng cũng được thực hiện dựa trên mô hình mười yếu tố động viên của Kovach, đồng thời kế thừa các nghiên cứu trước đó đã được thực hiện ở Việt Nam vào các doanh nghiệp tại thành phố Hồ Chí Minh Nghiên cứu được tiến hành với mẫu khảo sát gồm 201 nhân viên đang làm việc toàn thời gian tại các công ty trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh nhằm kiểm định và đánh giá mức độ ảnh hưởng của các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên Kết quả nghiên cứu cho thấy mô hình đã điều chỉnh gồm 29 biến quan sát thuộc 6 yếu tố với mức độ ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên từ cao xuống thấp:

1.3.6 Tóm tắt các yếu tố chính ảnh hưởng tới động lực làm việc của nhân viên công

ty cổ phần sản xuất giấy Linh Xuân

Ở luận văn này, các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên công ty

cổ phần sản xuất giấy Linh Xuân được nghiên cứu dựa trên mô hình “các yếu tố ảnh hưởng đến động lực của nhân viên của các doanh nghiệp tại thành phố Hồ Chí Minh” của Lê Thị Bích Phụng và Trần Kim Dung (2011) vì một số lý do sau:

1 Mô hình đã được kiểm chứng tại địa bàn thành phố Hồ Chí Minh với mẫu là

201 nhân viên làm việc toàn thời gian và có tính bao quát tốt, phù hợp với đặc điểm của nhân viên công ty cổ phần sản xuất giấy Linh Xuân

2 Các biến độc lập được sử dụng trong mô hình khá sát với thực tế của công ty

cổ phần sản xuất giấy Linh Xuân

Tuy nhiên, để đảm bảo tính phù hợp với đặc điểm môi trường sản xuất đặc trưng của công ty, người nghiên cứu đã thực hiện nghiên cứu định tính các yếu tố của mô hình thông qua phương pháp thảo luận nhóm với các các nhân viên quản lý của công

ty Theo kết quả thảo luận, đa số các thành viên đều đồng ý các yếu tố trong mô hình của Lê Thị Bích Phụng và Trần Kim Dung là các yếu tố chính tác động đến động lực làm việc của nhân viên công ty cổ phần sản xuất giấy Linh Xuân, bao gồm:

1.3.6.1 Công việc

Yếu tố công việc có thể được hiểu là bản thân công việc tạo ra sự thú vị và nhiều thách thức cho người lao động, họ cảm thấy công việc phù hợp với tính cách và kỹ năng của họ, qua đó người lao động sẽ cảm thấy công việc của họ có thể đóng góp vào sự phát triển chung của công ty

Theo Hackman và Oldham (1976) cho rằng mô hình công việc nếu thiết kế hợp

lý sẽ tạo ra được động lực ngay từ bên trong nhân viên, tạo được sự thỏa mãn nói chung và tạo được hiệu quả công việc Theo hai nhà nghiên cứu trên, công việc cần phải được sử dụng nhiều kỹ năng mới tạo được sự thú vị và thách thức Một người lao động có năng lực được giao những công việc khó khăn và thách thức thì họ sẽ có

xu hướng nỗ lực hết mình để chứng tỏ bản thân Ngoài ra, việc được trao một số quyền hạn nhất định đối với công việc cũng sẽ khiến nhân viên cảm thấy thú vị hơn với công việc của họ

Bản chất công việc bao gồm 4 yếu tố:

- Tính ổn định và mức độ tự chủ của công việc: nếu công việc có tính ổn định và mức độ tự chủ cao sẽ tác động đến kinh nghiệm và khả năng làm việc của mình

- Mức độ khác nhau về nhiệm vụ, trách nhiệm: mỗi công việc khác nhua sẽ yêu cầu về ý thức trách nhiệm, nhiệm vụ khác nhau: bao gồm trách nhiệm về tiền, tài sản, trách nhiệm về người lao động do mình quản lý…

- Sự phức tạp của công việc: Đây là sự căng thẳng trong công việc, sự hao phí về sức lao động, cũng như hao phí về thể lực và trí lực của người lao động mà công việc

đó đòi hỏi họ phải có một cố gắng trong quá trình thực hiện công việc

- Sự hấp dẫn và thích thú: trong quá trình làm việc nến công việc có sức hấp dẫn đối với người lao động sẽ kích thích tinh thần và khả năng làm việc của người lao động, họ sẽ làm việc với năng suất cao và ngược lại

1.3.6.2 Thương hiệu và văn hóa công ty

Theo Keller (2008) thương hiệu là tập hợp các dấu hiệu (cả hữu hình và vô hình)

mà khách hàng hoặc công chúng cảm nhận được thông qua việc tiêu dùng sản phẩm/dịch vụ; giải mã các thông điệp từ các nhà cung cấp sản phẩm/dịch vụ được tạo

ra bằng các hình thức khác để phân biệt hàng hóa, dịch vụ hoặc nhóm hàng hóa của nhà cung cấp này với nhà cung cấp khác hay để phân biệt giữa các nhà cung cấp Thương hiệu được xem như là sự cam kết của công ty đối với khách hàng Thương hiệu công ty còn được xem như một yếu tố quan trọng trong việc thu hút nhân tài cũng như ảnh hưởng tới việc khuyến khích động viên nhân viên Bên cạnh đó, việc tin tưởng vào chất lượng sản phẩm công ty cũng khiến người lao động tin tưởng vào một tương lai tốt đẹp đối với công ty và bản thân nhân viên

Văn hóa doanh nghiệp là một hệ thống các ý nghĩa, giá trị, niềm tin chủ đạo, cách nhận thức và phương pháp tư duy được mọi thành viên trong doanh nghiệp cùng đồng thuận và có ảnh hưởng trên phạm vi rộng đến cách thức hành động của từng thành viên trong hoạt động kinh doanh tạo nên bản sắc kinh doanh của doanh nghiệp đó Một môi trường văn hóa tốt sẽ gia tăng mức độ động viên và sự cam kết, hợp tác của đội ngũ nhân viên, kết quả là gia tăng hiệu quả hoạt động của tổ chức và lợi thế cạnh tranh cho công ty

1.3.6.3 Cấp trên trực tiếp

Theo Grant (1990), động lực làm việc của nhân viên phụ thuộc rất nhiều vào những gì nhà quản lý thể hiện Mỗi hành động của nhà quản lý đều có ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến động lực làm việc của nhân viên ở cả hai mặt tích cực hay tiêu cực tùy vào thâm niên điều hành nhà quản lý

Trong khi đó, Elton Mayo (1993) cho rằng mối quan hệ giữa nhân viên và giám sát có ảnh hưởng lớn đến động lực làm việc hơn các yếu tố môi trường khác Theo Nelson (1996) và Richer (1996) thì mối quan hệ không tốt giữa nhân viên và nhà quản lý đều làm giảm động lực làm việc của nhân viên Khi nhân viên cảm thấy tổ chức không quan tâm đến họ thì nhân viên cũng bắt đầu không quan tâm đến công việc của họ Trong các nghiên cứu của Kovach về các yếu tố động viên, sự gắn bó của nhân viên cấp trên và cách thức khiển trách kỷ luật nhẹ nhàng và tế nhị luôn được xem là hai yếu tố quan trọng ảnh hưởng mạnh mẽ tới động lực làm việc của nhân viên

Nhìn chung, một nhà quản lý giỏi không những phải đạt được mục tiêu của công

ty đề ra mà còn phải nhận được sự nể trọng của nhân viên cấp dưới thông qua những hoạt động hiệu quả như: cung cấp những thông tin phản hồi khách quan để cải thiện hiệu suất làm việc, lắng nghe và ghi nhận sự đóng góp của nhân viên, bảo vệ quyền lợi cho nhân viên, tôn trọng cấp dưới và những mục tiêu cá nhân của họ, hướng dẫn, giúp đỡ nhân viên, đồng thời khéo léo và tế nhị trong việc phê bình nhân viên cấp

1.3.6.5 Chính sách đãi ngộ

Chính sách đãi ngộ là một trong những yếu tố được Lê Thị Bích Phụng phát triển dựa trên hai yếu tố “được công nhận đầy đủ đối với các công việc đã làm” và “sự

thăng tiến và phát triển trong tổ chức” trong mô hình của Kovach Nói cách khác yếu

tố “chính sách đãi ngộ” bao gồm chính sách công nhận và khen thưởng, chính sách đào tạo và thăng tiến

Chính sách công nhận và khen thưởng được hiểu là sự ghi nhận những nỗ lực và đóng góp của cá nhân vào sự phát triển của tổ chức, đồng thời có những khen thưởng công bằng và xứng đáng với những nỗ lực của từng cá nhân Chính sách khen thưởng giúp người lao động hiểu rõ họ cần nỗ lực như thế nào để đạt được những phần thưởng

ấy Nó rất quan trọng trong việc thúc đẩy tinh thần làm việc của người lao động Theo Nelson (1996), nhân viên sẽ không có động lực làm việc nếu quản lý hoặc công ty không thừa nhận hiệu suất làm việc của họ Khi nhân viên không được công nhận và khen thưởng đầy đủ, họ sẽ không có nỗ lực làm việc Lời khen và sự công nhận thành tích làm tăng hiệu suất và lòng tự trọng của nhân viên

Thuyết kỳ vọng của Vroom (1964) và thuyết mong đợi của Adam (1963) đều cho rằng khi nhân viên nỗ lực làm việc, họ đặt kỳ vọng cao về sự ghi nhận và khen thưởng xứng đáng, nếu tổ chức đáp ứng đầy đủ những kỳ vọng của họ, điều này tạo một động lực làm việc rất cao

Trần Kim Dung (2009) cho rằng cơ hội đào tạo thỏa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên Được trang bị những kỹ năng chuyên môn cần thiết sẽ kích thích cho nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đạt được nhiều thành tích hơn, muốn được trao những nhiệm vụ có tính thách thức cao hơn, có nhiều cơ hội thăng tiến hơn Nelson (1996) cũng cho rằng khi nhân viên không có cơ hội để học hỏi và phát triển các kỹ năng trong tổ chức họ sẽ không có động lực làm việc Đồng thời đào tạo cũng là mục đích cuối cùng của sự thăng tiến

Theo thuyết nhu cầu của Maslow, con người có nhu cầu được công nhận, được tôn trọng và tự hoàn thiện Việc thăng tiến giúp người lao động đạt được những nhu cầu về lương thưởng và quyền lực Do đó chính sách thăng tiến công bằng, hợp lý sẽ giúp người lao động cố gắng hoàn thành những mục tiêu đề ra, tạo những triển vọng phát triển tốt khiến người lao động cống hiến cho công việc nhiều hơn để xứng đáng với vị trí mà mình đang đứng, đặc biệt là thỏa mãn nhu cầu cao hơn của con người

1.3.6.6 Thu nhập và phúc lợi

Yếu tố thu nhập và phúc lợi thuộc nhóm nhu cầu sinh lý và an toàn trong thang bậc về nhu cầu của Maslow Thu nhập và phúc lợi bao gồm các khoản tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi và các khoản trợ cấp khác

Theo tổ chức lao động Quốc tế (ILO) thì tiền lương là sự trả công hoặc thu nhập dựa trên sự thỏa thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động, hoặc theo quy định của pháp luật Aftab Tariq Dar et al (2014) cho rằng tiền lương dựa trên kết quả làm việc của nhân viên phụ thuộc vào kỹ năng, khả năng, giáo dục, kinh nghiệm để thực hiện nhiệm vụ được giao và quan trọng hơn mức độ của động viên đối với nhân viên đó

Ngoài tiền lương, phúc lợi cũng là một trong những yếu tố tác động đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức Phúc lợi mang đến cho người nhân viên sự chăm sóc

về sức khỏe của bản thân và gia đình, để họ có thể toàn tâm toàn ý làm việc một cách hăng say Theo Vance (2006), việc công nhận thành quả nhân viên và động viên họ bằng khen thưởng, phúc lợi ngoài lương sẽ giúp nhân viên đáp ứng được một số nhu cầu cơ bản của người lao động, từ đó góp phần gia tăng hiệu suất hoạt động của công việc Peace et al (2014) và Ali (2010) đưa ra kết luận rằng các tổ chức có thể cải thiện hiệu suất của họ thông qua sự gắn kết của nhân viên bằng cách tham gia vào các hoạt động xã hội, các phúc lợi cho người lao động và gia đình họ Theo Trần Kim Dung (2011), phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến đời sống người lao động, có tác dụng kích thích nhân viên làm việc và gắn bó với doanh nghiệp

1.4 Kinh nghiệm tạo động lực làm việc

1.4.1 Kinh nghiệm tạo động lực làm việc tại công ty P&G Việt Nam

Là một trong những công ty đầu tiên của Mỹ đầu từ vào Việt Nam từ 1995, đến hiện tại P&G Việt Nam đã tăng vốn đầu tư lên gấp 3 lần, đóng góp cho nền kinh tế Việt Nam thông qua đầu tư về công nghệ, máy móc và xây dựng nhà máy sản xuất đạt tiêu chuẩn thế giới

Từ khi bước vào Việt Nam, P&G đã tăng trưởng một cách mạnh mẽ nhờ đội ngũ nhân viên chuyện nghiệp, năng động và cống hiến hết mình Đến nay, P&G Việt Nam

đã tăng trưởng gấp 15 lần so với 10 năm trước và là một trong những chi nhánh phát triển nhanh nhất của P&G toàn cầu

Qua 20 năm hoạt động sản xuất kinh doanh tại Việt Nam, P&G trở thành một trong những công ty sản xuất hàng tiêu dùng nhanh hàng đầu với tổng chi phí đầu tư lên đến hơn 360 triệu USD, tạo công ăn việc làm trực tiếp cho hơn 1200 lao động tại địa phương và liên tục nằm trong top 10 nơi làm việc tốt nhất Việt Nam

Bên cạnh mức lương đáng mơ ước thì môi trường làm việc thân thiện, năng động

và khuyến khích sáng tạo cũng như hàng loạt chế độ phúc lợi đã trở thành một trong những điểm mạnh của P&G nhằm thu hút nhân tài trong cả nước

Không phải hiển nhiên mà P&G được mệnh danh là một “trường đại học thu nhỏ”, nơi đào tạo ra các nhà lãnh đạo hàng đầu Việc đào tạo và phát triển nhân tài là một trong những thế mạnh của P&G Việt Nam nói riêng và P&G toàn cầu nói chung Hệ thống các khóa đào tạo của P&G được chia làm hai loại:

- Đào tạo chuyên môn: trong hệ thống đào tạo của P&G có rất nhiều chương trình đào tạo, các buổi hội thảo, các chương trình do các cơ quan bên ngoài tổ chức, tham quan những cơ sở khác của P&G trên toàn cầu… nhằm nâng cao trình độ chuyên môn của nhân viên trong công ty

- Đào tạo kỹ năng mềm: không chỉ chú trọng nâng cao kỹ năng chuyên môn, P&G còn xây dựng chương trình đào tạo với rất nhiều môn chú trọng phát triển các kỹ năng mềm như kỹ năng quản lý, kỹ năng lãnh đạo cũng như cân bằng cuộc sống như “7 Habits”, 5E Leadership, Corporate Athlete…

Bên cạnh đó, vấn đề an toàn là một trong những tiêu chí luôn được quan tâm hàng đầu tại P&G Ngoài việc bảo đảm môi trường làm việc an toàn, cung cấp đầy đủ thiết

bị bảo hộ lao động phù hợp cho từng vị trí, P&G còn thường xuyên tổ chức các lớp đào tạo phòng cháy chữa cháy, phòng tránh rơi ngã, làm việc trong không gian hạn chế cùng hệ thống đánh giá an toàn hàng ngày đã giúp nhân viên an tâm làm việc, nâng cao hiệu quả lao động

Một trong những chính sách của P&G được nhiều nhân viên hưởng ứng nhất chính

là chính sách “promote from within”, nghĩa là những lãnh đạo nòng cốt của công ty

đều được thăng tiến từ nội bộ công ty Điều nay giúp nhân viên có động lực phấn đấu, đóng góp nhiều hơn cho tổ chức

P&G cũng có chính sách luân chuyển công việc giữa các phòng ban và giữa các nhà máy P&G trên toàn thế giới Thông thường, một nhân viên sẽ được luân chuyển qua vị trí mới sau 3 – 5 năm làm việc Điều này giúp nhân viên tiếp cận được với nhiều công việc khác nhau, nhờ đó xác định được định hướng công việc phù hợp với tính cách cá nhân và từ đó đưa ra kế hoạch phát triển nghề nghiệp phù hợp Đây cũng

là một trong những yếu tố giữ chân nhân viên làm việc lâu dài tại P&G

Ngoài những chính sách về đào tạo và phát triển sự nghiệp, thì chính sách phúc lợi của P&G cũng có nhiều điểm thu hút:

- Chính sách lương: hàng năm nhân viên được đánh giá công việc 1 lần vào cuối năm tài chính Dựa vào kết quả công việc đạt được trong năm mà cấp quản lý

sẽ quyết định mức tăng lương của nhân viên Nếu nhân viên hoàn thành công việc một cách cực kỳ xuất sắc, tần suất tăng lương có thể tăng lên 2 lần/năm

- Chính sách tưởng thưởng: mỗi nhân viên đều nhận được một khoản tiền thưởng cố định hàng năm là hai tháng lương trước thuế, nhận vào kỳ lương cuối cùng trước tết Nguyên Đán (trong trường hợp nhân viên đi làm đầy đủ thời gian – không tính thời gian nghỉ phép và 5 ngày nghỉ bệnh)

- Chế độ bảo hiểm: ngoài Bảo hiểm Y Tế, Bảo hiểm xã hội và Bảo hiểm thất nghiệp, P&G còn hỗ trợ 100% phí Bảo hiểm phúc lợi của công ty cho nhân viên và vợ/con nhân viên Bên cạnh đó, hàng năm công ty đều tổ chức khám sức khỏe định kỳ cho toàn bộ nhân viên

- Các ngày nghỉ lễ: hàng năm, ngoài những ngày nghỉ lễ do nhà nước quy định như 30/4 – 1/5, 2/9, tết dương lịch, tết âm lịch…nhân viên P&G còn được nghỉ thêm hai ngày theo chính sách riêng của công ty là ngày 24 và 25 tháng 12 dương lịch

1.4.2 Kinh nghiệm tạo động lực làm việc tại công ty Unilever Việt Nam

Unilever là một công ty đa quốc gia của Anh và Hà Lan, chuyên sản xuất các mặt hàng tiêu dùng nhanh như mỹ phẩm, dầu gội, thực phẩm Có mặt từ năm 1995,

Unilever Việt Nam đã liên tục gặt hái được những thành quả đáng ghi nhận trong hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như có nhiều đóng góp to lớn trong công tác xã hội và cộng đồng Trong suốt 20 năm qua, Unilever Việt Nam luôn đạt được mức tăng trưởng hai chữ số bình quân hàng năm với tổng doanh thu gần bằng 1% GDP của Việt Nam

Thông qua hoạt động kinh doanh của mình, Unilever Việt Nam đã tạo ra công ăn việc làm cho hơn 1500 lao động và gián tiếp tạo ra việc làm cho hơn 10,000 lao động khác Không phải ngẫu nhiên mà những năm gần đây, Unilever Việt Nam liên tục được bình chọn nằm trong top những nơi làm việc tốt nhất Việt Nam, là môi trường hấp dẫn thu hút nhân tài từ các trường đại học Ngoài chế độ lương cao, Unilever còn có chính sách phúc lợi tốt và môi trường làm việc năng động

- Về chính sách đào tạo, thăng tiến: Unilever Việt Nam luôn tạo cơ hội làm việc công bằng cho tất cả các nhân viên, không phân biệt giới tính, tuổi tác, vùng miền…Công ty đảm bảo nhân viên được đối xử công bằng và bình đẳng Mọi quyết định tuyển dụng, đào tạo, thăng tiến…đều dựa trên kỹ năng, khả năng

và sự đóng góp của nhân viên trong công việc

- Quá trình đánh giá công việc: được thực hiện định kỳ hàng năm cho toàn bộ nhân viên của Unilever Việt Nam Quá trình này giúp nhân viên phát triển kỹ năng, kiến thức và kinh nghiệm Ngoài ra, quá trình này cũng phối hợp việc xác định mục tiêu làm việc, đánh giá hiệu quả công việc và hoạch định hướng phát triển nghề nghiệp Đây là một quá trình liên tục nối liền năm này với năm khác Việc đánh giá hiệu quả công việc nhằm thúc đẩy nhân viên nâng cao thành tích cá nhân, thúc đẩy nhân viên làm việc hiệu quả, đóng góp cho lợi ích kinh doanh của công ty

- Bảo hiểm: nhân viên của Unilver Việt Nam được tham gia đầy đủ các hình thức bảo hiểm nhà nước quy định như Bảo hiểm Y Tế, Bảo hiểm xã hội, Bảo hiểm thất nghiệp Ngoài ra, nhân viên chính thức còn được tham gia bảo hiểm Unikhỏe và khám sức khỏe định kỳ hàng năm

- Các khoản phúc lợi:

 Thưởng tết: theo thỏa ước lao động tập thể, vào lễ Tết, nhân viên sẽ được thưởng tối thiểu một tháng lương trước thuế Khoản thưởng này được trả vào lương tháng 12 trước tết

 Phúc lợi linh hoạt: bao gồm các khoản thưởng cho các ngày lễ 30/4, 2/9, tết dương lịch, tiền lì xì

 Thưởng thành tích: Mức thưởng thành tích sẽ được quyết định dựa vào kết quả kinh doanh của công ty và thành tích làm việc của từng nhân viên Thưởng thành tích thường được trả một năm một lần vào

kỳ lương tháng 4 hàng năm

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Trong chương này, tác giả đã trình bày các khái niệm liên quan đến tạo động lực làm việc cho nhân viên, tầm quan trọng cũng như các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên Có nhiều khái niệm về động lực làm việc, nhưng tựu chung đều kết luận việc tạo động lực làm việc là một yếu tố vô cùng quan trọng, giúp nhân viên làm việc một cách hiệu quả, gắn bó lâu dài với tổ chức và đem lại những đóng góp to lớn cho sự phát triển của tổ chức

Từ những khái niệm trên, tác giả tiến hành phân tích thực trạng công tác tạo động lực làm việc tại công ty cổ phần sản xuất giấy Linh Xuân trong chương 2

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SẢN XUẤT GIẤY LINH XUÂN 2.1 Giới thiệu về công ty cổ phần sản xuất giấy Linh Xuân

Sau khi được quản lý bởi công ty giấy Gỗ Diêm (nay là tổng công ty giấy Việt Nam), nhà máy được bổ sung vốn và dàn máy móc thiết bị mới

Ngày 10/02/1978, công ty chính thức chuyển thành xí nghiệp quốc doanh theo quyết định 77/CNN do Bộ trưởng Bộ Công nghiệp nhẹ ký

Tháng 11 năm 1989, công ty giấy Linh Xuân thuộc LHXN – GGDII Bộ công nghiệp nhẹ được chuyển về Sở Công nghiệp Tp HCM

Năm 1990, tiến hành hợp tác với công ty HUNGIH Đài Loan thành lập công ty Newasia chuyên sản xuất giấy carton

Đến tháng 2 năm 2001, công ty tiến hành cổ phần hóa

2.1.2 Cơ cấu tổ chức

Cơ cấu bộ máy tổ chức được miêu tả như hình 2.1

Figure 2 2.1

Hình 2.1: Sơ đồ cấu trúc tổ chức công ty cổ phần giấy Linh Xuân

Nguồn: Phòng hành chính – nhân sự công ty cổ phần sản xuất giấy Linh Xuân

Giám đốc chịu trách nhiệm chỉ đạo chung mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, điều phối mọi hoạt động thu mua nguyên liệu đầu vào cũng như đầu ra của sản phẩm Phòng kế hoạch vật tư lập kế hoạch cho sản xuất, điều phối các hoạt động thu mua nguyên liệu đầu vào, quản lý mua bán đầu tư, hàng hóa và nguyên liệu của công ty; kiểm soát lượng đầu ra Phòng quản lý sản xuất chịu trách nhiệm trong việc

tổ chức sản xuất, chỉ đạo bố trí nhân viên theo đúng chức năng, đảm bảo tính nhanh nhạy, đúng thời hạn, thống nhất và liên tục từ trên xuống dưới Phòng kỹ thuật giải quyết các vấn đề liên quan đến kỹ thuật của công ty Phòng kinh doanh chịu trách nhiệm điều phối các hoạt động thu mua nguyên liệu đầu vào và tiêu thụ sản phẩm bao gồm: giao dịch với khách hàng, tiếp thị sản phẩm, thu đòi công nợ Phòng tài chính

kế toán quản lý các vấn đề về sổ sách kế toán, chuẩn bị kinh phí cho các nghiệp vụ

Hội đồng quản trị Ban giám đốc Ban kiểm soát

Phòng kế

hoạch vật tư

Phòng kỹ thuật

Phòng quản

lý sản xuất Phòng

kinh doanh

Phòng tài chính

kế toán

Phòng hành chính nhân sự

Bộ phận công nghệ

KCS

Bộ phận hơi điện Phân xưởng 1 Phân xưởng 2 Phân xưởng 3

phát sinh, thu chi vay vốn, khấu hao thiết bị, lập kế hoạch ngân quỹ cho các hoạt động sản xuất và mở rộng dự án

2.1.3 Kết quả hoạt động kinh doanh

Kết quả hoạt động kinh doanh được thể hiện ở bảng 2.1:

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh công ty cổ phần sản xuất giấy

Linh Xuân trong từ năm 2013-2015

Nguồn: Phòng tài chính – kế toán

Tình hình kinh doanh của công ty tương đối đối ổn định qua các năm Trong năm

2015, doanh thu của công ty tăng nhẹ so với năm 2014

Sản lượng sản xuất của công ty cũng đạt mức ổn định và tăng nhẹ qua các quý trong năm 2015, chi tiết được thể hiện qua bảng 2.2

Bảng 2.2: Sản lượng công ty sản xuất qua các quý trong năm 2015

Đơn vị: tấn

Table 4 2.2

Nguồn: Phòng quản lý sản xuất

Với tình hình kinh doanh mang tính ổn định và phát triển là tiền đề và cơ sở để công ty có thể thực hiện các chính sách nhân sự giúp tạo động lực làm việc cho nhân viên

2.1.4 Đặc điểm về nhân sự tại công ty cổ phần sản xuất giấy Linh Xuân

Tính đến ngày 30/09/2016, công ty cổ phần sản xuất giấy Linh Xuân có 143 nhân viên, trong đó có 45 nhân viên nữ và 98 nhân viên nam, chiếm tỷ lệ lần lượt là 31.5%

và 68.5%

Hình 2.2: Biểu đồ thể hiện tỷ lệ nam/nữ nhân sự của công ty

Figure 3 2.2 Nguồn: Phòng hành chính – nhân sự

Về trình độ lao động, 100% nhân viên trong công ty có trình độ từ trung cấp trở lên, trong đó có 8 nhân viên có trình độ đại học, 42 nhân viên có trình độ cao đẳng

và 93 nhân viên có trình độ trung cấp, tỷ lệ lần lượt là:

Hình 2.3: Biểu đồ thể hiện tỷ lệ trình độ học vấn trong nhân sự của công ty

Figure 4 2.3 Nguồn: Phòng hành chính – nhân sự

Độ tuổi của nhân viên tương đối trung bình, có 25 nhân viên độ tuổi từ 26 trở xuống, chiếm tỷ lệ 17.5%; 28 nhân viên trong độ tuổi từ 26 đến 30 chiếm tỷ lệ 19.6%;

31.5%

68.5 %

Nữ Nam

5.6%

29.4 %

65 %

Đại học Cao đẳng Trung cấp

41 nhân viên trong độ tuổi từ 31 đến 35 chiểm tỷ lệ 28.7% và có 49 nhân viên trên 35 tuổi, chiếm tỷ lệ 34.3%

Hình 2.4: Biểu đồ thể hiện tỷ lệ trình độ học vấn trong nhân sự của công ty

Figure 5 2.4 Nguồn: Phòng hành chính – nhân sự

2.2 Thực trạng về các yếu tố ảnh hưởng tới động lực làm việc của nhân viên công ty cổ phẩn sản xuất giấy Linh Xuân

2.2.1 Độ tin cậy của thang đo

Bảng 2.3: Kết quả cronbach’s Alpha trong khảo sát định lượng

Nguồn: Kết quả khảo sát (phụ lục 4)

Sau khi thực hiện khảo sát định lượng bằng bảng câu hỏi trong phụ lục 3 đối với

143 nhân viên của công ty Dựa vào 142 mẫu thu về trong tổng số bảng được gửi đi, người nghiên cứu tiến hành kiểm tra độ tin cậy của thang đo thông qua việc tiến hành kiểm định hệ số Cronbach’s Alpha

Kết quả cho thấy các biến trong thang đo nghiên cứu đều có hệ số Cronbach alpha lớn hơn 0.6, do đó các biến đều đủ độ tin cậy để tiến hành nghiên cứu

2.2.2 Thực trạng về yếu tố “Công việc” tại công ty cổ phần sản xuất giấy Linh Xuân

Đặc điểm về yếu tố “công việc” của công ty cổ phần sản xuất giấy Linh Xuân có thể phân loại thành hai nhóm riêng biệt:

- Nhóm công nhân trực tiếp vận hành dây chuyền sản xuất ra sản phẩm tại phân xưởng và nhóm kiểm định chất lượng sản phẩm: chiếm khoảng 70% số lượng nhân viên trong công ty mang các đặc điểm sau:

 Công việc được chia thành 3 ca, mỗi ca làm việc 8 tiếng/ngày để đảm bảo dây chuyền có thể chạy liên tục 24 giờ trong 6 ngày làm việc trong tuần (ngoại trừ chủ nhật)

 Làm việc theo nhóm, mỗi nhóm gồm khoảng từ 10 đến 15 người trên một dây chuyền nhằm đảm bảo từ khâu cấp nguyên vật liệu vào dây chuyền cho đến khi sản phẩm được đóng gói diễn ra liên tục

 Công việc mang tính đơn giản, hệ thống và lặp lại liên tục Công nhân thông thường được luân chuyển trong các vị trí khác nhau của dây chuyền nhằm đảm bảo tất cả công nhân đều có thể vận hành được dây chuyền

- Nhóm hỗ trợ sản xuất và hành chính như bộ phận bảo trì, dự án, kế hoạch,

kế toán… chiếm khoảng 30% số lượng nhân viên trong công ty, mang các đặc điểm sau:

 Thời gian làm việc cố định, 5.5 ngày/tuần theo giờ hành chính

 Chia thành các phòng ban khác nhau với tính chất công việc khác nhau Công việc mang tính phức tạp và áp lực lớn hơn so với bộ phận sản xuất

 Nhân viên thường làm việc theo chuyên môn và không có sự luân chuyển theo các phòng ban Do đó nhân viên thường chỉ đảm nhận một công việc

Mặc dù công ty thường xuyên khuyến khích nhân viên cải thiện hiệu quả công việc, tăng năng suất làm việc nhằm giảm chi phí sản xuất Tuy nhiên thực tế cho thấy yếu tố “công việc” chưa tác động mạnh vào động lực làm việc của nhân viên công ty Nhân viên thường chỉ cố gắng hoàn thành công việc của mình mà không quan tâm

đến việc cải tiến hiệu quả công việc Điều này được thể hiện thông qua một vài số

liệu sau:

- Số lượng kaizen để nâng cao hiệu quả công việc, giảm chi phí sản xuất từ ý

tưởng của nhân viên công không nhiều Trong 2 năm 2014 và 2015, công ty

chỉ có thể thực hiện được 2 kaizen, trong đó tất cả đều xuất phát từ ý tưởng

của bộ phận quản lý công ty

Bảng 2.4: Số lượng Kaizen của công ty thực hiện được từ 2013-2015

Số lượng Kaizen

Nguồn: phòng quản lý sản xuất

- Số lượng phế phẩm trong quá trình sản xuất tương đối lớn Trung bình tỷ lệ

phế phẩm hàng quý khoảng 60 tấn, chiếm gần 1.5% sản lượng mỗi quý

- Trong năm 2015 cũng ghi nhận 2 trường hợp bị kỷ luật vì để xảy ra sự cố

chất lượng khiến công ty phải bỏ đi một số lượng lớn sản phẩm

- Sản lượng thường không đạt so với chỉ tiêu của công ty đưa ra Đặc biệt

trong năm 2015, có đến 3 trên 4 quý không đạt được sản lượng so với kế

hoạch Kết quả sản xuất từ năm 2013 đến 2015 của công ty được thể hiện

Nguồn: phòng quản lý sản xuất

Kết quả khảo sát cũng cho thấy thực trạng tạo động lực từ yếu tố công việc cũng

không được đánh giá cao Trong đó câu hỏi khảo sát về tính chất công việc thú vị và

thử thách rất thấp chỉ đạt 2.86 và 2.83 điểm với trung bình gần 80% nhân viên không cảm thấy hoặc thấy phân vân về mức độ thú vị và thách thức của công việc hiện tại Khảo sát cũng cho thấy nhân viên chưa hiểu về tầm quan trọng trong công việc của mình đối với sự phát triển của công ty với hơn 76% nhân viên cảm thấy không đồng

ý hoặc phân vân với câu hỏi này

Bảng 2.6: Tóm tắt kết quả khảo sát yếu tố “công việc”

Nội dung khảo sát

lệch chuẩn

Trung bình

1 (%)

2 (%)

3 (%)

4 (%)

5 (%)

Công việc của tôi rất thú vị 2.86 2.8 26.1 54.2 15.5 1.4 0.75 Tôi được giao quyền hạn

tương ứng với trách nhiệm

trong công việc

2.92 0.7 23.2 59.9 15.5 0.7 0.66

Tôi được khuyến khích để

cải tiến trong công việc

nhằm gia tăng năng suất,

giảm chi phí

3.66 0.0 5.6 33.1 50.0 11.3 0.75

Công việc phù hợp với tính

Công việc của tôi có nhiều

Tôi hiểu được công việc của

tôi đóng góp vào chiến lược

phát triển công ty như thế

Thông qua việc khảo sát định tính lần 2 với các chuyên gia trong phụ lục 8 có thể đưa ra một số vấn đề và nguyên nhân đối với yếu tố công việc như sau:

- Thứ nhất, nhân viên cảm thấy không còn hứng thú với công việc, từ đó sinh

ra chán nản, không toàn tâm toàn ý với công việc, chỉ muốn hoàn thành công việc cho xong chuyện Nguyên nhân của vấn đề này xuất phát từ các yếu tố sau:

 Đối với nhân viên hành chính các bộ phận, từ khi được tuyển dụng và trong phần lớn thời gian họ làm việc tại công ty, họ chỉ làm một công việc được giao ngay từ khi tuyển dụng mà không có sự luân chuyển trong công việc, đặc biệt đối với những công việc được áp dụng theo những công thức định sẵn như bộ phận kế hoạch, tài chính, kế toán… lâu dần công việc trở nên nhàm chán, không thúc đẩy được sự tìm tòi, học hỏi và mất dần sự hứng thú trong công việc

 Đối với nhân viên vận hành trực tiếp sản xuất, dù có sự luân chuyển trong một dây chuyền, tuy nhiên công việc của họ tương đối đơn giản, nhiều vị trí không cần qua huấn luyện vẫn có thể làm được Đồng thời các nhân viên chủ yếu là nhân viên lâu năm Do đó không tạo ra được sự thách thức trong công việc dẫn đến không tạo được sự hứng thú đối với người lao động Hơn nữa, sau khi luân chuyển, nhận thấy nhân viên có thể làm tốt một vị trí, quản đốc thường không muốn thay đổi vị trí của nhân viên

đó vì khi luân chuyển có thể ảnh hưởng đến năng suất chung của cả nhóm

Do đó nhân viên cũng dễ cảm thấy nhàm chán khi liên tục làm việc tại một vị trí trong một thời gian dài

- Thứ 2, một bộ phận nhân viên có thái độ không quan tâm đến việc cải thiện hiệu quả trong công việc Các chuyên gia nhận định vấn đề này đến từ các nguyên nhân sau:

 Hệ thống khen thưởng và công nhận chưa đủ lớn để tạo ra động lực cho nhân viên đưa ra hoặc thực hiện các cải tiến