Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thông (agribank) chi nhánh thăng long

Công tác phát Đào tạo và Phát triển nguồn nhân lực được các Ngân hàng tại Việt Nam xác định là hoạt động thường xuyên nhằm nâng cao, bổ sung những kiến thức cơ bản, kỹ năng nghề nghiệp,

VIỆN HÀN LÂM KHOA HỌC XÃ HỘI VIỆT NAM

HỌC VIỆN KHOA HỌC XÃ HỘI

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS TS Lưu Ngọc Trịnh

HÀ NỘI, 2017

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các số liệu ghi trong luận văn là trung thực Những kết luận khoa học của luận văn chưa từng được công bố trong bất kỳ công trình nào khác

TÁC GIẢ LUẬN VĂN

NGUYỄN THỊ THÚY HẰNG

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU 1

Chương 1 TỔNG QUAN CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG 7

1.1.Khái niệm liên quan đến vấn đề Đào tạo Nguồn nhân lực 7

1.2.Nội dung Đào tạo Nguồn nhân lực và quản trị NNL 9

1.3 Sự cần thiết của Đào tạo Nguồn lực đối với sự phát triển của Ngân hàng 30

1.4 Kinh nghiệm quản trị đào tạo tại một số ngân hàng thưong mại ở VN 31

1.5 Bài học rút ra cho Ngân hàng Agribank - Chi nhánh Thăng Long 32

Chương 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN (AGRIBANK) - CHI NHÁNH THĂNG LONG 33

2.1 Tổng quan về Ngân hàng Agribank - Chi nhánh Thăng Long 33

2.2 Giới thiệu một số dịch vụ của Ngân hàng NN&PTNT - CN Thăng Long 35

2.3 Thực trạng Đào tạo tại Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn - chi nhánh Thăng Long 40

2.4 Thực trạng công tác quản trị Nguồn nhân lực tại Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn Việt Nam - Chi nhánh Thăng Long 47

2.5 Đánh giá hoạt động Đào tạo tại Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn - chi nhánh Thăng Long 53

2.6 Đánh giá hoạt động Đào tạo tại Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn - chi nhánh Thăng Long 55

Chương 3 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN (AGRIBANK) - CHI NHÁNH THĂNG LONG 59

3.1 Phương hướng kinh doanh và nhân lực Đào tạo tại Ngân hàng Agribank – chi nhánh Thăng Long 59

3.2 Phương hướng phát triển NNL và Quan điểm đối với quản trị NNL tại NHNN&PTNT - Chi nhánh Thăng Long 60

3.3.Một số giải pháp chủ yếu nhằm Hoàn thiện công tác Quản trị đào tạo NNL tại NHNN&PTNT - Chi nhánh Thăng Long 61

KẾT LUẬN 79

TÀI LIỆU THAM KHẢO 80

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Đất nước ta đang trong giai đoạn phát triển và hội nhập với nền kinh tế thế giới một cách toàn diện Những ngành mang tính chiến lược như thông tin, ngân hàng, viễn thông… cần được chú trọng và phát triển thành các ngành mũi nhọn Trong thời gian khủng hoảng của nền kinh tế, thực trạng của thị trường ngân hàng vừa qua, cơ chế quản lý vĩ mô lỏng lẻo đã tạo ra sự mất cân bằng đối với thị trường tài chính, sự cân đối không đều của hệ thống ngân hàng thương mại Trước sự biến động của thị trường, hệ thống ngân hàng đang phải đối mặt với thách thức hội nhập, phát triển với tình hình kinh tế trong nước và thế giới

Tầm quan trọng của yếu tố con người trong bất cứ một doanh nghiệp hay một

tố chức nào có quy mô lớn hay nhỏ, hoạt động trong lĩnh vực nào đều được coi trọng, đặc biệt là trong ngành ngân hàng, yếu tố con người, nguồn lực lại càng có tiếng nói quyết định tới sự thành bại của doanh nghiệp Công tác phát Đào tạo và Phát triển nguồn nhân lực được các Ngân hàng tại Việt Nam xác định là hoạt động thường xuyên nhằm nâng cao, bổ sung những kiến thức cơ bản, kỹ năng nghề nghiệp, ý thức kỷ luật và tác phong công nghiệp để hoàn thành công việc theo một tiêu chuẩn cụ thể với mức độ từ thấp tới cao nằm trong chiến lược phát triển nguồn nhân lực, đáp ứng được yêu cầu kinh doanh và phục vụ cho sự phát triển bền vững của ngành Ngân hàng và sự phát triển kinh tế của đất nước Quản trị nhân lực góp phần đẩy nhanh quá trình đổi mới toàn diện và sâu sắc các hoạt động của Ngân hàng theo mô hình các ngân hàng hiện đại trong khu vực và thế giới

Ngày nay, khi mà sự cạnh tranh trong sản xuất kinh doanh đang ngày càng trở lên gay gắt thì mỗi doanh nghiệp của mình cần phải nâng cao hơn nữa công tác quản trị Đào tạo và Phát triển Nguồn lực trong doanh nghiệp, nhằm nâng cao năng suất lao động Nhận thức được điều trên nên sau một thời gian làm việc tại phòng Hành chính và Nhân sự - Ngân hàng Agribank chi nhánh Thăng Long, tác giả quyết

định chọn đề tài nghiên cứu luận văn: “Đào tạo và Phát triển Nguồn nhân lực tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thông (Agribank) - chi nhánh Thăng Long”

2 Tình hình nghiên cứu đề tài

2.1 Tình hình nghiên cứu trong nước

Đối với các vấn đề cơ bản về quản trị nhân lực thì ở Việt Nam phải nhắc đến các cuốn sách Nguyễn Hữu Thân (2008); Nguyễn Văn Điềm, Nguyễn Ngọc Quân (2004)… đã tổng quát hóa một số lý luận cơ bản về đào tạo và luận giải đào tạo dưới góc độ của doanh nghiệp và của nền kinh tế Các tác giả đã trình bày bản chất của đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, nội dung và phương pháp, tổ chức đào tạo trong doanh nghiệp

Về kinh nghiệm đào tạo, phát triển của các quốc gia trên thế giới, một số tác giả đã nghiên cứu kinh nghiệm giáo dục, đào tạo, phát triển nguồn nhân lực của một

số quốc gia châu Á như Lê Ái Lâm (1996), Nguyễn Mai Hương (2011), Phạm Thanh Nghị (2009), Nguyễn Thị Thu Phương (2009) và chỉ ra một số bài học cho Việt Nam Nghiên cứu của Cảnh Chí Hoàng, Trần Vĩnh Hoàng (2013) tập trung vào kinh nghiệm giái dục đào tạo của Mỹ, Trung Quốc, Nhật Bản, Singapore… Tập trung vào kinh nghiệm đào tạo trong doanh nghiệp, nghiên cứu của Lê Thị Mỹ Linh (2008), Trần Kiều Trang (2011) giới thiệu kinh nghiệm đào tạo, phát triển nguồn nhân lực và Cán bộ quản lý trong Doanh nghiệp của một số quốc gia, trong đó nhấn mạnh đến kinh nghiệm đào tạo trong công việc và vai trò của Chính phủ trong đào tạo nguồn nhân lực trong Doanh nghiệp [13, tr.5]

Luận án tiến sỹ của Lê Thị Mỹ Linh (2009) đã nghiên cứu vấn đề đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, khái quát hóa những vấn đề lý luận về phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, đánh giá và khảo sát tổng thể tình hình phát triển nguồn nhân lực doanh nghiệp Luận án tiến sĩ của Trần Kiều Trang (2012) đã nghiên cứu về phát triển năng lực quản lý của chủ doanh nghiệp nhỏ theo

mô hình KSA – KiếnThức (K), Kỹ năng (S)), Thái độ (A) Nội dung của luận án tập trung vào phát triển những yếu tố cấu thành năng lực quản lý của chủ doanh nghiệp nhỏ, đồng thời đề cập một số cách thức đào tạo, phát triển năng lực quản lý của chủ doanh nghiệp nhỏ Việt Nam [13, tr.5]

Xem xét vấn đề đào tạo, phát triển nguồn nhân lực Việt Nam trong bối cảnh hội nhập kinh tế, các nghiên cứu của tác giả Vũ Thành Hưng (2004), Võ Văn Đức (2004), Trương Thu Hà (2005), Hoàng Văn Châu (2009), Nguyễn Văn Thành (2009) đã trao đổi các vấn đề liên quan đến lao động, việc làm, đào tạo, phát triển nguồn nhân lực khi Việt Nam tham gia hội nhập kinh tế quốc tế Nhìn chung, các tác giải nhìn nhận vấn đề đào tạo, phát triển trong bối cảnh hội nhập xét trên quan điểm giáo dục quốc dân chứ không nhìn nhận dưới góc độ đào tạo trong doanh

nghiệp Các nghiên cứu của Lê Thanh Hà (2007), Nguyễn Thường Lạng (2009) đã bàn luận sâu hơn về nội dung, phương thức đào tạo và những yêu cầu đối với đào trạo trong doanh nghiệp trong điều kiện toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế [13, tr.5]

Ngành ngân hàng trong những năm trước đây đã phát triển về chiều rộng khá nhanh, thể hiện qua việc tăng số lượng ngân hàng và mở ra hàng loạt chi nhánh, phòng giao dịch (PGD) rộng khắp cả nước Do đó, số lượng nhân viên ngân hàng phát triển đột biến Thống kê của Ngân hàng Nhà nước (NHNN) cho thấy, quy mô nhân lực ngành ngân hàng đã tăng lên nhanh chóng, từ 67.558 người năm 2000 lên 180.000 người năm 2012 Trong đó: nhân sự làm việc trong hệ thống NHNN là hơn

6000 người, số còn lại làm việc trong các ngân hàng thương mại và quỹ tín dụng nhân dân Theo đánh giá của NHNN, tỷ lệ đào tạo trong ngành ngân hàng cao hơn các ngành khác, tuy vậy tỷ lệ đào tạo chuyên ngành lại thấp hơn các ngành khác: nguồn nhân lực có trình độ đại học ngân hàng là 30,06%, ngành khác 34,9%, cao học ngân hàng 1,35%, ngành khác 1,75% Thời gian gần đây, việc tái cơ cấu, sáp nhập ngân hàng đã và đang diễn ra nhằm làm cho hệ thống tài chính vững mạnh hơn Việc này cũng dẫn tới những biến động trong bộ máy nhân sự của các ngân hàng Hầu hết các ngân hàng thương mại cổ phần quy mô trung bình trở xuống thiếu đội ngũ quản trị điều hành, lãnh đạo cấp chi nhánh, PGD; trình độ chuyên môn, khả năng phân tích, độc lập xử lý các vấn đề thực tế không cao,… Đa số sinh viên sau khi tốt nghiệp đi làm tại các ngân hàng còn “hổng” cả về kỹ năng (thái độ,

kỹ năng làm việc với mọi người, trình độ tiếng Anh, khả năng giao tiếp) và kiến thức tài chính, ngân hàng Do đó, hầu như các ngân hàng đều phải mất thời gian đào tạo lại mới có thể đáp ứng được yêu cầu công việc Khảo sát của Viện Nhân lực Ngân hàng tài chính (BTCI) cho hay, lượng sinh viên trong ngành ra trường trong năm học 2012 2013 khoảng 29.00032.000 và đến năm 2016 là 61.000 người Số sinh viên được tuyển dụng khoảng 50% Dự báo, đến năm 2015 nhu cầu nhân lực cấp cao ngành tài chính khoảng 94.000 người, năm 2020 là 120.900 người Nếu các

cơ sở đào tạo không thay đổi chiến lược đào tạo nguồn nhân lực, thì đến năm 2015 lực lượng lao động chất lượng cao trong ngành sẽ thiếu trầm trọng

2.2 Tình hình nghiên cứu nước ngoài

Về lý thuyết, đào tạo và tổ chức đào tạo trong doanh nghiệp được khá nhiều tài liệu, giáo trình về quản trị nguồn nhân lực của các tác giải trên thế giới nghiên

cứu và đề cập Các cuốn sách của Dessler (2011), Ivancevich (2010), Noe và các công sự (2011), Torrington và các cộng sự (2011), Carrell và các cộng sự (1995) đều nhấn mạnh rằng đào tạo là quá trình học tập nhằm trang bị cho người học các kiến thức, kỹ năng và khả năng thực hiện công việc; đào tạo đước nhắc đến như một giải pháp chiến lược cho hoạt động của doanh nghiệp [13, tr.6]

Trong nghiên cứu thực tiễn, đã có một số các công trình tập trung vào đào tạo trong doanh nghiệp và chỉ ra những rào cản của đào tạo trong doanh nghiệp Cụ thể, Vinten (2000) trong bài nghiên cứu “Đào tạo trong doanh nghiệp nhỏ và vừa” khẳng định sự quan tâm đến việc quản trị nguồn nhân lực, đào tạo và tuyển dụng nhân lực đúng mức, hiệu quả.[13, tr.6]

Trong quá trình phát triển của nền kinh tế vai trò quyết định là nguồn nhân lực Trên thế giới, ở những nước có nền kinh tế phát triển nhanh như Nhật Bản, Singapore, Hàn Quốc thì vai trò nguồn nhân lực được đặt lên hàng đầu và được nhìn nhận trước hàng chục năm Họ có tầm nhìn và chiến lược dài hạn để xây dựng

và phát triển Ở nước ta, vấn đề này đã được Đảng quan tâm rất rõ và có cả một Nghị quyết cho vấn đề phát triển nguồn nhân lực Đổi mới căn bản toàn diện giáo dục đại học phải được nhìn từ thực trạng cán bộ được đào tạo làm việc trong thực

tế, để xây dựng tư duy chiến lược đào tạo lâu dài trong xu thế hội nhập

2.3 Đánh giá

Quản trị nhân sự là một lĩnh vực đặc biệt quan trọng vì “mọi quản trị suy cho cùng cũng là quản trị con người” Tầm quan trọng của yếu tố con người trong bất cứ một doanh nghiệp hay một tổ chức nào dù chúng có tầm vóc lớn đến đâu, hoạt động trong một lĩnh viực nào cũng là một thực tế không ai phủ nhận được Đặc biệt là trong ngành ngân hàng, yếu tố con người, nguồn lực lại càng có tiếng nói quyết định tới sự thành bại của doanh nghiệp

3 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

3.1 Mục tiêu tổng quát

Trên cơ sở hệ thống hóa một số vấn đề lý luận và thực tiễn, Luận văn sẽ trình bày và phân tích thực trạng công tác Đào tạo và Phát triển Nguồn nhân lực tại Ngân hàng NN&PTNT (Agribank) - Chi nhánh Thăng Long trong giai đoạn 2012-2015, chỉ ra những kết quả đạt được, những hạn chế và nguyên nhân của chúng, và đưa ra một số giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác quản trị Đào tạo và Phát triển Nguồn nhân lực tại Ngân hàng này trong tương lai

3.2 Nhiệm vụ nghiên cứu: Để đạt được mục tiêu nghiên cứu trên, Luận văn có các nhiệm vụ nghiên cứu sau:

- Khái quát các cơ sở lý luận để giải quyết vấn đề đào tạo và Phát triển Nguồn nhân lực tại Ngân hàng Agribank - Chi nhánh Thăng Long;

- Phân tích thực trạng, hiện trạng công tác đào tạo và Phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng Agribank - Chi nhánh Thăng Long;

- Đánh giá ưu điểm, nhược điểm và nguyên nhân các hoạt động đào tạo và Phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng Agribank - Chi nhánh Thăng Long;

- Đề ra các phương hướng, giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và Phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng Agribank - Chi nhánh Thăng Long trong tương lai

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

4.1 Đối tượng nghiên cứu

Đề tài tập trung nghiên cứu thực trạng công tác Đào tạo và Phát triển Nguồn nhân lực tại Ngân hàng Agribank - Chi nhánh Thăng Long

4.2 Phạm vi nghiên cứu

- Phạm vi về thời gian: Tập trung vào giai đoạn 4 năm 2012-2015

- Phạm vi về không gian: Ngân hàng Agribank - Chi nhánh Thăng Long

5 Phương pháp luận và phương pháp nghiên cứu

5.1 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài sử dụng các phương pháp nghiên cứu truyền thống cụ thể là:

- Phương pháp phân tích thống kê: là phương pháp dựa trên những số liệu sẵn có để tiến hành so sánh, đối chiếu, đánh giá các sự kiện Từ đó tìm ra cách lí giải, xác định được tính hợp lí của các thông tin về các hoạt động của ngân hàng

- Phương pháp so sánh: đối chiếu các chỉ tiêu đã được lượng hóa có cùng một nội dung, một tính chất tương tự nhau qua các kì phân tích để biết được sự biến động của các chỉ tiêu phân tích Từ đó có cơ sở để phân tích sâu hơn nhằm tìm ra nguyên nhân của hiện tượng đó

- Phương pháp tổng hợp: Tổng hợp số liệu và trình bày một phong cách tổng quát, toàn diện tình hình những vấn đề liên quan đến đề tài nghiên cứu, kết hợp với phương pháp phân tích thống kê so sánh để đưa ra kết quả chính xác nhất, cung cấp thông tin một cách đầy đủ và chính xác nhất

5.2 Phương pháp thu thập và xử lý số liệu

- Phương pháp thu thập số liệu: Phương pháp thu thập số liệu là sử dụng các báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh tại Phòng kế toán của Chi nhánh Thăng Long, đồng thời sử dụng báo cáo về tình hình nhân lực tại Phòng Hành chính – nhân sự năm 2011 đến năm 2014 Thu thập dữ liệu từ các hồ sơ tuyển dụng, ứng tuyển và những nhân viên thực tế đang làm việc tại Phòng Hành chính và nhân sự của Chi nhánh Thăng Long

- Phương pháp xử lý số liệu: Phân tích so sánh, thống kê các số liệu để đưa ra những nhận định về tình hình hoạt động công tác quản trị nhân lực của ngân hàng

6 Ý nghĩa lý luận và thực tiễn của luận văn:

- Đưa ra một số giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác Đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực tại Ngân hàng Agribank – Chi nhánh Thăng Long

b Đóng góp về mặt thực tiễn

- Luận văn có thể dùng làm tài liệu tham khảo Ban lãnh đạo Ngân hàng Agribank – Chi nhánh Thăng Long, cho các nhà hoạt động thực tiễn, những người làm công tác nghiên cứu và giảng dạy cũng như cho sinh viên ngành quản trị kinh doanh có quan tâm đến vấn đề này

7 Kết cấu của luận văn

Chương 1: Tổng quan cơ sở lý luận và thực tiễn về quản lý Đào tạo và phát

triển Nguồn nhân lực tại tại Ngân hàng

Chương 2: Thực trạng công tác Đào tạo và Phát triển Nguồn nhân lực tại

Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam - Chi nhánh Thăng Long

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác Đào tạo và Phát triển Nguồn nhân

lực tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam - Chi nhánh Thăng Long

Chương 1 TỔNG QUAN CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ ĐÀO TẠO

VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG

1.1 Khái niệm liên quan đến vấn đề Đào tạo Nguồn lực

- Đào tạo là quá trình cung cấp các kỹ năng cụ thể cho các mục tiêu cụ thể Hiểu

theo cách khác: “Đào tạo là những cố gắng của tổ chức được đưa ra nhằm thay đổi hành vi và thái độ của nhân viên để đáp ứng các yêu cầu về hiệu quả của công việc”

- Phát triển là quá trình chuẩn bị và cung cấp những năng lực cần thiết cho tổ chức trong tương lai Hiểu cách khác: “Phát triển là bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn

bị cho nhân viên theo kịp với cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát triển”

Bảng 1.1 Mối quan hệ giữa Đào tạo và Phát triển:

Trọng tâm Công việc hiện tại Công việc của tương lai

Mục tiêu Khắc phục các vấn đề hiện tại Chuẩn bị cho sự thay đổi

- Mối quan hệ giữa Đào tạo và Phát triển còn thể hiện như sau:

- Một nỗ lực của tổ chức để thúc đẩy

việc học tập về những kiến thức, kỹ

năng, thái độ và hành vi liên quan

đến công việc

- Giúp tổ chức hoạt động với hiệu

suất cao hơn

- Nhằm nâng cao năng suất của

người lao động

- Được sử dụng để làm phù hợp với

những thay đổi trong tổ chức

- Liên quan tới việc dạy cho người lao động những kiến thức , kỹ năng cần thiết cho công việc hiện tại và tương lai

- Giúp cho nhà quản lý hiểu biết tốt hơn, giải quyết các vấn đề và ra quyết định tốt hơn, động viên người lao động để thu được những lợi ích từ các cơ hội

- Đào tạo: là một quá trình có hệ thống nhằm nuôi dưỡng việc tích lũy các kỹ năng, những quy tắc, hành vi hay thái độ dẫn đến sự tương xứng tốt hơn giữa những đặc điểm của nhân viên và yêu cầu của công việc

- Phát triển: là quá trình lâu dài nhằm nâng cao năng lực và động cơ của nhân viên

để biến họ thành những thành viên tương lai quý báu của tổ chức Phát triển không chỉ gồm đào tạo mà còn cả sự nghiệp và những kinh nghiệm khác nữa

- Nhân lực, nguồn nhân lực

Nhân lực: Bao gồm tất cả các tiềm năng của con người trong một tổ chức hay

xã hội (kể cả những thành viên trong ban lãnh đạo doanh nghiệp) tức là tất cả các thành viên trong doanh nghiệp sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển doanh nghiệp [10, tr.1]

Nguồn nhân lực: theo các sách báo về kinh tế bao gồm tất cả những người

trong độ tuổi lao động theo quy định của pháp luật có khả năng tham gia lao động (trừ những người tàn tật mất sức lao động loại nặng) và những người ngoài độ tuổi lao động nhưng thực tế đang làm việc [5, tr.2]

- Khái niệm quản trị nguồn nhân lực

Quản lý nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức

năng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên [1, tr.5]

1.1.2 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực

 Về mặt kinh tế:

Quản trị nhân lực giúp cho doanh nghiệp khai thác các khả năng tiềm tảng của người lao động nhằm nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp về nguồn nhân lực

 Về mặt xã hội:

Quản trị nguồn nhân lực thể hiện quan điểm rất nhân văn về quyền lợi của con người về lao động, đề cao vị thế và giá trị người lao động, chú trọng giải quyết hài hòa mối quan hệ giữa lợi ích nhà nước, doanh nghiệp và người lao động, góp phần làm giảm bớt những mâu thuẫn giữa người lao động và doanh nghiệp [3, tr.3]

1.2 Nội dung đào tạo Nguồn nhân lực và quản trị Nguồn nhân lực (NNL)

1.2.1 Các nội dung hoạt động chủ yếu của quản trị nhân lực

1.2.1.1 Lập chiến lược nguồn nhân lực

Tiến trình lập chiến lược nguồn nhân lực bao gồm bốn bước:

Bước 1: Đề ra nhu cầu và sự báo nhu cầu

+ Dự báo nhu cầu tài nguyên nhân sự: sau khi có sự báo nhu cầu về sản xuất kinh doanh, nhà quản trị sẽ dựa vào đó mà dự báo nhu cầu về tài nguyên nhân sự một cách cụ thể

+ Dự báo khả năng sẵn có về tài nguyên nhân sự: dự báo nhu cầu tài nguyên nhân sự cung cấp cho cấp quản trị các phương tiện ước tính phải cần bao nhiêu công nhân viên và cần loại công nhân nào Tuy nhiên còn một khác cạnh khác cần phải quan tâm, đó là cấp quản trị phải xác định xem nguồn cung cấp nhân sự sẽ lấy

từ đâu Nguồn cung cấp nhân sự có thể lấy từ trong nội bộ cơ quan hoặc tuyển mộ

từ bên ngoài

Bước 2: Đề ra chính sách kế hoạch

Sau khi chuyên viên phân tích và đối chiếu giữa nhu cầu và khả năng của Ban nhờ vào hệ thống thông tin, bộ phận tài nguyên nhân sự sẽ đề xuất một chính sách, thủ tục và các kế hoạch cụ thể Nếu Ban đủ khả năng cung ứng theo nhu cầu, Ban

có nên áp dụng chính sách cũ hay không hay cần sắp xếp lại Trong trường hợp dư thừa nhân viên Ban có chính sách gì và hành động như thế nào? Và trong trường hợp thiếu nhân viên, Ban cần có chính sách và kế hoạch cụ thể Trong cả hai trường hợp trên, tổng giám đốc nhân sự phải cân nhắc, tính toán sao cho phù hợp với ngân sách của Ban, và trình cho giám đốc phê chuẩn

Bước 3: Thực hiện các kế hoạch

Sau khi đã có các chính sách và kế hoạch, nhà quản trị nguồn nhân lực sẽ phối hợp với các trưởng bộ phận liên hệ để thực hiện chương trình và kế hoạch và kế hoạch tài nguyên nhân sự theo nhu cầu Cụ thể có hai kế hoạch sau đây:

Khiếm dụng nhân viên

Trong trường hợp khiếm dụng, nghĩa là thiếu nhân viên đúng theo khả năng, nhà quản trị cần phải thực hiện các chương trình thuyên chuyển nhân viên theo đúng nhu cầu và khả năng của họ, hoặc thăng chức và giáng chức theo đúng khả năng và nhu cầu của Ban Tóm lại nhà quản trị cần phải sắp xếp lại tài nguyên nhân sự

Thặng dư nhân viên

Sau khi phân tích đối chiếu nhu cầu và khả năng hiện có về tài nguyên nhân

sự, nhà quản trị sẽ thấy ngay nguồn nhân lực của Ban mình ra sao Trong trường hợp thặng dư, nhà quản trị sẽ áp dụng các biện pháp sau đây:

+ Hạn chế việc tuyển dụng lại

+ Giảm bớt giờ lao động

+ Cho về hưu sớm

+ Giãn thợ, cho nghỉ hưu tạm thời

Bước 4: Kiểm tra và đánh giá

Trong mỗi giai đoạn, nhà quản trị phải thường xuyên kiểm soát xem các kế hoạch và chương trình có phù hợp với mục tiêu đã đề ra hay không Cân phải tiến hành đánh giá các kế hoạch để rút kinh nghiệm

1.2.1.2 Tuyển mộ, tuyển chọn nhân lực

1.2.1.2.1 Định nghĩa

 Tuyển mộ nhân lực là quá trình xác định và thu hút ứng viên đăng ký dự

tuyển vào các vị trí công việc hiện đang cần tuyển hoặc có kế hoạch tuyển trong tương lai.[1, tr.29]

 Tuyển chọn nhân lực làquá trình chọn các cá nhân có phẩm chất tốt và có đủ

trình độ năng lực vào vị trí công việc hiện đang cần tuyển hoặc dự kiến cần tuyển.[1, tr.37]

1.2.1.2.2 Quy trình tuyển dụng nhân lực

Quy trình tuyển dụng nhân lực gồm 6 bước:

Bước 1 Xác định công việc cần tuyển người

Quá trình tuyển dụng bắt đầu bằng việc tìm ra vị trí cần tuyển và yêu cầu phòng nhân sự tuyển người

Nội dung yêu cầu: Vị trí cần tuyển; Số lượng người; Nhiệm vụ công việc phải thực hiện; Yêu cầu về chuyên môn

Bước 2 Mô tả công việc, hồ sơ năng lực và tiêu chuẩn tuyển dụng

Quá trình tuyển dụng bắt đầu bằng việc xác định rõ công việc và các kỹ năng cần thiết Thiết kế và phân tích công việc tạo ra bản mô tả công việc trong đó nêu các nhiệm vụ và trách nhiệm của vị trí cần tuyển và bản yêu cầu chuyên môn trong

đó quy định những kiến thức, kỹ năng và trình độ cần thiết để thực hiện những công

viêc Bản mô tả công việc và bản yêu cầu chuyên môn đều được sử dụng để soạn thảo thông báo tuyển dụng Nhà quản trị sử dụng thông báo này trong nội bộ và đăng quảng cáo ở bên ngoài Thông báo tìm người mô tả các nhiệm vụ và các yêu cầu chính đối với vị trí cần tuyển Thông báo này nên nêu rõ các yêu cầu tối thiểu

và loại kỹ năng hay chuyên môn bất kỳ nào mà nếu có kỹ năng đó thì một ứng viên

sẽ được yêu thích hay ưu tiên hơn các ứng viên khác Một số doanh nghiệp đưa thêm vào thông báo tuyển dụng các thông tin về tiền lương và phúc lợi Thông báo tìm người cũng phải hướng dẫn cho người xin việc về việc nhận mẫu đơn xin việc

và ngày hết hạn nộp hồ sơ

Bước 3 Xác định và tiến hành phương thức tuyển dụng

Để tuyển dụng được đủ số lượng và chất lượng người lao động vào các vị trí việc làm còn thiếu người, tổ chức cần cân nhắc, lựa chọn xem vị trí công việc nào nên tuyển người từ bên ngoài tổ chức và áp dụng phương pháp tuyển phù hợp Nguồn nhân lực bên trong tổ chức, bao gồm những người đang làm việc cho

tổ chức đó

Đối với những người đang làm việc trong tổ chức, khi nhà quản trị tuyển dụng những người này vào làm tại các vị trí cao hơn vị trí mà họ đang đảm nhận là tạo ra được động cơ tốt cho tất cả những người làm việc trong tổ chức Lúc đó người lao động sẽ làm việc với động lực mới và họ sẽ thúc đẩy quá trình làm việc tốt hơn, sẽ làm tăng sự thỏa mãn đối với công việc, sẽ tăng được tình cảm, sự trung thành của mọi người đối với tổ chức

Đối với các tổ chức có quy mô vừa và nhỏ, nếu chúng ta chỉ sử dụng nguồn trong nội bộ thì sẽ không thay đổi được chất lượng lao động.Khi xây dựng chính sách đề bạt trong tổ chức cần phải có một chương trình phát triển lâu dài với cách nhìn tổng quát hơn, toàn diện hơn và phải có quy hoạch cán bộ kế nhiệm rõ ràng Đối với nguồn tuyển dụng từ bên ngoài tổ chức, bao gồm những người:Những sinh viên đã tốt nghiệp các trường đại học, cao đẳng, trung học và dạy nghề (bao gồm cả những người được đào tạo trong nước và ở nước ngoài);những người đang trong thời gian thất nghiêp, bỏ việc cũ;những người đang làm việc tại các tổ chức khác

Bước 4 Xác định nơi tuyển dụng và thời gian tuyển dụng

Khi xác định các địa chỉ tuyển dụng chúng ta cần phải chú ý tới các vấn đề sau đây:

Các tổ chức cần xác định rõ thị trường lao động quan trọng nhất của mình, mà

ở đó có nhiều đối tượng thích hợp cho công việc trong tương lai

Phân tích lực lượng lao động hiện có để từ đó xác định nguồn gốc của những người lao động tốt nhất Ví dụ, cùng đào tạo trong khối ngành kinh tế, nhưng sẽ có một số trường đại học cho ta những sinh viên thích ứng được với mọi công việc và luôn đạt hiệu quả cao

Chú ý không nên lạm dụng quá nhiều vào một nguồn cụ thế khi tuyển dụng thì

sẽ làm tăng khả năng phân biệt đối xử, làm mất đi tính đa dạng phong phú của nguồn tuyển dụng

Khi các địa chỉ tuyển dụng đã được khẳng định thì vấn đề tiếp theo của các tổ chức là xác định thời gian và thời điểm tuyển dụng Để xác định thời gian và thời điểm trong chiến lược tuyển dụng ta cần lập kế hoạch cho thời gian trước mắt và lâu dài (< 1 năm, 3 năm, 5 năm) Kế hoạch thời gian tuyển dụng phải căn cứ vào mục tiêu của các tổ chức đã xây dựng tương ứng (qui mô kinh doanh, tốc độ tăng trưởng, tính chất công nghệ

Bước 5 Quản lý phản hồi

Trong quy trình tuyển dụng, mặc dù nhà quản trị đã thông báo tuyển dụng dựa trên việc mô tả công việc, hồ sơ năng lực, tuy vậy vẫn xảy ra 1 số trường hợp về hồ

sơ dự tuyển:

- Không đáp ứng được yêu cầu và kỹ năng làm việc hoặc kinh nghiệm

không phù hợp

- Trình độ quá cao so với bản mô tả công việc

- Tất cả hồ sơ dự tuyển đều phải được phản hồi nhanh chóng dù được chấp nhận hoặc không

- Các hình thức phản hồi:Qua E-mail;Gọi điện thoại;Hệ thống trả lời tự động [1, tr.31]

Bước 6 Tổng quan về lựa chọn

2.1.2.3 Quy trình tuyển chọn nhân lực

Quy trình tuyển chọn bao gồm 6 bước như sau:

Bước 1 Sàng lọc qua đơn xin việc

Trong các tổ chức, các ứng viên muốn có việc làm thì đều phải nộp đơn xin việc Đơn xin việc là nội dung quan trọng của quá trình lựa chọn

Đơn xin việc thường được các tổ chức thiết kế theo mẫu, người xin việc có trách nhiệm điền vào đơn xin việc theo yêu cầu mà các nhà sử dụng lao động đề ra Các mẫu đơn xin việc được thiết kế một cách khoa học và hợp lý Đơn xin việc là

cơ sở cho các phương pháp tuyển chọn khác như phương pháp phỏng vấn, đơn xin việc cung cấp tên, nơi đã làm việc, các hồ sơ nhân sự khác

Bước 2 Kiểm tra đầu vào

Kiểm tra là hình thức đánh giá khách quan và chuẩn hóa về trình độ hiểu biết,

kỹ năng, khả năng và các phẩm chất khác của một người Các dạng kiểm tra: năng lực, thể trí, tính cách, sức khỏe, hiểu biết về công việc và mẫu công việc

Trên thực tế, tổ chức hay sử dụng phương pháp trắc nghiệm cho kiểm tra đầu vào, đặc biệt là các bài kiểm tra tính cách, năng lực, kiểm tra chỉ số thông minh, năng khiếu và khả năng chuyên môn

Bước 4 Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn

Để xác định độ tin cậy của các thông tin thu được qua các bước tuyển chọn ta phải thực hiện bước thẩm tra lại xem mức độ chính xác của các thông tin Có nhiều cách để thẩm tra các thông tin như trao đổi với các tổ chức cũ mà người lao động đã làm việc, đã khai trong đơn xin việc, hoặc là nơi đã cấp các văn bằng chứng chỉ… Các thông tin thẩm tra lại là những căn cứ chính xác để các nhà tuyển dụng ra quyết định cuối cùng

Bước 5 Đánh giá và lựa chọn từ những ứng viên phù hợp

Đánh giá và tuyển chọn là quá trình tổng kết và đánh giá các thông tin dữ kiện

Sau khi đã thực hiện đầy đủ các bước trên đây và các thông tin tuyển dụng đã đảm bảo theo đúng yêu cầu lựa chọn đề ra thì hội đồng lựa chọn sẽ ra quyết định tuyển dụng đối với người xin việc

Nhà tuyển dụng sẽ sắp xếp một cuộc họp với ứng cử viên sáng giá nhất nhằm

đề nghị công việc - một cuộc họp với người vừa được lựa chọn để đề nghị về công việc sẽ làm

 Mô tả công việc - vai trò, chức năng và yêu cầu công việc;

 Khái quát về đơn vị – mục tiêu kinh doanh, thách thức khó khăn

Khi đã có quyết định thuê thì người sử dụng lao động và người lao động cần tiến hành ký kết hợp đồng lao động là Bộ luật Lao động mà Nhà nước ban hành Trong hợp đồng lao động nên chú ý một số điều khoản sau đây: thời gian thử việc, tiền công, thời gian làm thêm giờ, các loại bảo hiểm phải đóng cho người lao động[1, tr.38]

1.2.1.3 Bố trí nhân lực và thôi việc

1.2.1.31 Bố trí nhân lực

Hệ thống phân công bố trí nguồn nhân lực trong doanh nghiệp liên quan chủ yếu đến dòng cung ứng nhân lực và dòng phân công bố trí nguồn nhân lực cho các trọng trách, chức vụ, công viện trong doanh nghiệp Nó phản ánh mức độ thuyên chuyển nhân viện, mức độ an toàn nghề nghiệp và mức độ trung thành của nhân viện đối với doanh nghiệp Dòng phân công bố trí nguồn nhân lực miêu tả phương thức phân công, bố trí, đề bạt nhân viên trong doanh nghiệp Nó phản ánh tốc độ và

áp lực thăng tiến, phát triển nghề nghiệp và được đo bằng tốc độ tăng trưởng và tỷ

lệ các chức vụ trống trong doanh nghiệp Các cá nhân được tuyển chọn cho các chức vụ, công việc khác nhau trên cơ sở mức độ hoàn thành thực hiện công việc hoặc đóng góp của cá nhân đối với tổ chức Điều này quyết định bởi các yếu tố như: trình độ học vấn, kinh nghiệm, kỹ năng cá nhân…

Các mô hình thu hút, phân công, bố trí nguồn nhân lực trong doanh nghiệp phản ánh ba vấn đề cơ bản sau:

+ Cách thức lao động từ thị trường hoặc từ trong nội bộ doanh nghiệp được thu hút, bổ nhiệm vào các trọng trách, công việc khác nhau trong doanh nghiệp + Cách thức các nhân viên dời khỏi doanh nghiệp

1.2.2 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:

- Đối với mỗi tổ chức, Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực được thực hiện theo chiến lược và kế hoạch của tổ chức đó; các bước được cụ thể hóa như sau:

1.2.2.1 Xác định nhu cầu Đào tạo:

- Xác định nhu cầu Đào tạo bao gồm: Đánh giá nhu cầu đào tạo và xác định nhu cầu

cụ thể cho Đào tạo

+ Đánh giá nhu cầu đào tạo để loại trừ những chương trình đào tạo không thích hợp,

để nhận biết những nhu cầu đào tạo thích hợp còn chưa được đáp ứng và để xác định mục tiêu đào tạo cho các chương trình được vạch ra

+ Khi đánh giá nhu cầu đào tạo người ta thường bắt đầu từ quan điểm cho rằng kết quả làm việc tồi nên phải đào tạo Hầu như các công ty chỉ nhận dạng các nhu cầu đào tạo theo phản ứng đối với các vấn đề khi chúng nảy sinh Tuy nhiên, hiệu quả làm việc không như mong muốn của nhân viên do nhiều nguyên nhân; có những nguyên nhân liên quan đến đào tạo và có cả những nguyên nhân không liên quan đến đào tạo

+ Các lý do dẫn đến kết quả làm việc tồi:

 Các lý do cá nhân mà công ty không thể kiểm soát được :

 Các lý do về mặt tổ chức mà cá nhân không thể kiểm soát được :

 Công việc hiện tại

 Sự thay đổi công việc

 Lương

 Không có đào tạo

 Thiếu đầu tư và máy móc

 Thiếu các điều kiện làm việc

 Không có kế hoạch

 Quản lý kém

 Vị trí làm việc và đi lại khó khăn

 Các lý do cá nhân nảy sinh do sự không phù hợp với công việc và tổ chức :

 Thiếu hiểu biết về công việc

 Có cảm giác được đối xử không công bằng

 Thiếu sự khuyến khích động viên

 Có sự xung đột hay va chạm cá nhân với các thành viên trong nhóm hay với người giám sát

 Thiếu tự tin hay quá tự tin

 Các chương trình đào tạo không phù hợp

+ Những biểu hiện của nhu cầu đào tạo:

 Về phía nhân viên :

 Mức độ lãng phí cao, năng suất lao động thấp

 Xảy ra nhiều tai nạn lao động

 Làm việc mất quá nhiều thời gian

 Tỉ lệ vắng mặt cao ( chán , sợ công việc )

 Qúa nhiều sự phàn nàn của khách hàng

 Với người quản lý :

 Tỉ lệ nghỉ việc quá cao (không hài lòng với công việc)

 Làm việc mất quá nhiều thời gian

 Kế hoạch phát triển của công ty

 Các ghi chép về nhân viên

 Các báo cáo đánh giá kết quả công việc

 Các bản mô tả công việc

 Sự phàn nàn và phản ứng của khách hàng

 Các sai sót hay lỗi lầm

 Các báo cáo về tai nạn

+ Các nguồn thông tin trên cần được phân tích kỹ nhằm thấy được sự cần thiết phải đào tạo và đào tạo những kỹ năng gì

+ Có 3 cách tiếp cận để đánh giá nhu cầu đào tạo:

 Phân tích ở mức độ tổ chức: Bao gồm các phân tích sau đây:

 Sự ủng hộ và hỗ trợ của giới quản lý và đồng sự

 Chiến lược của tổ chức

 Các nguồn lực cho đào tạo + Sự thành công của các chương trình đào tạo phụ thuộc quyết định vào quyết tâm của ban lãnh đạo tối cao Không có ủng hộ và hỗ trợ của giới quản lý và đồng sự chắc chắn chương trình đào tạo sẽ phá sản Có lẽ vì vậy, mà những lý do hay được viện ra nhất để cho rằng việc đào tạo thất bại là không có sự hỗ trợ về quản lý, không có khen thưởng cho những hành vi mới và học viên thiếu động cơ

+ Phân tích ở mức độ tổ chức cho phép công tác đào tạo với chiến lược kinh doanh của tổ chức Đào tạo được coi như giải pháp hỗ trợ một cách tích cực và có hiệu quả cho chiến lược kinh doanh

+ Tất nhiên muốn các hoạt động đào tạo thực hiện tốt, tổ chức cũng cần có một nguồn lực thực sự để đáp ứng những nhu cầu cho hoạt động đào tạo

 Phân tích ở mức độ thực hiện:

 Phát triển danh mục các nhiệm vụ

 Nhận dạng kiến thức , kỹ năng , thái độ cần thiết cho công việc + Việc phân tích ở mức độ thực hiện sẽ cho biết loại công việc nào cần được đào tạo với yêu cầu kiến thức, ky năng, thái độ ở mức độ nào Phân tích ở mức độ thực hiện công việc, nhiệm vụ còn giúp ta đơn giản hóa quá trình đào tạo, bởi nhiều khi có nhiều công việc có chung những yêu cầu năng lực thực hiện công việc giống nhau

 Phân tích ở mức độ cá nhân:

 Đánh giá kết quả công việc của cá nhân

 Đánh giá đặc tính cá nhân : kiến thức , năng lực , và thái độ + Việc phân tích ở mức độ cá nhân chỉ ra cá nhân nào cần phải được đào tạo và cần phải đào tạo những kiến thức kỹ năng nào Tuy nhiên, các tổ chức ngày nay thay đổi nhanh chóng và những công việc ổn định cùng những yêu cầu về kỹ năng có thể dự kiến thường rất hiếm “Những năng lực cốt lõi” hay việc tích lũy nhiều năng lực để có thể nâng cao khả năng linh hoạt và thích nghi với sự thay đổi thường là mối quan tâm của các tổ chức ngày nay Sự thay đổi, đặc biệt là sự thay đổi về công nghệ có thể làm thay đổi khuynh hướng đào tạo các kiến thức và kỹ năng cho người lao động Chẳng hạn, ngày nay công nghệ có thể làm giảm bớt những yêu cầu về kỹ năng làm việc, chứ không phải nâng cao chúng Những máy tính có thể hiểu được tiếng nói hay đọc được văn bản đang làm thay đổi ý nghĩa của khả năng biết đọc và viết tại nơi làm việc Và tất nhiên, tầm quan trọng của các kỹ năng khác như: tư duy sáng tạo, kỹ năng làm việc nhóm, kỹ năng giải quyết các vấn đề … sẽ được đề cao

+ Đánh giá nhu cầu đào tạo theo cách tiếp cận khác nhau chỉ ra những vấn đề khác nhau trong công tác đào tạo

+ Kỹ thuật đánh giá nhu cầu đào tạo: Người ta có thể sử dụng nhiều phương pháp

để đánh giá nhu cầu đào tạo Các phương pháp có thể là:

 Phỏng vấn

 Phiếu điều tra

 Kiểm tra

 Phân tích các vấn đề của nhóm

 Phân tích các báo cáo hoặc ghi chép

 Phân tích công việc và đánh giá kết quả công việc

+ Sau đây chúng ta có thể so sánh một số kỹ thuật đánh giá để thấy rõ cơ hội để người tham gia có thể tham gia, sự tham gia cần thiết của ban lãnh đạo hay giám sát viên, thời gian cần thiết, chi phí và quá trình đó có cung cấp những dữ liệu có thể định lượng hay không

Bảng 1.2.Đánh giá nhu cầu Đào tạo:

Kỹ thuật

Khả năng tham gia của người tham gia

Sự tham gia của ban lãnh đạo

Thời gian cần thiết

Chi phí

Những dữ liệu liên quan có thể định lượng

Trung tâm đánh

Điều tra thái độ (

Phỏng vấn người

Yêu cầu của ban

Đánh giá thành

Hồ sơ thành tích thấp vừa thấp thấp vừa

1.2.2.2 Xác định mục tiêu Đào tạo:

- Là xác định kết quả hy vọng đạt được sau khi chương trình thực hiện

+ Yêu cầu khi xác định mục tiêu Đào tạo:

 Phải xuất phát từ nhu cầu

 Mục tiêu rõ ràng, cụ thể, phục vụ được cho việc đánh giá nội dung của mục tiêu

 Kỹ năng cụ thể cần Đào tạo và trình độ có được sau đào tạo

 Số lượng và cơ cấu học viên

 Thời gian Đào tạo

- Muốn xây dựng một chương trình đào tạo/phát triển nguồn nhân lực phù hợp đem lại hiệu quả cao, doanh nghiệp phải xác định được rõ ràng mục tiêu cụ thể mà nguồn lực cần đạt được sau khóa học Từ đó, doanh nghiệp sẽ xác định được đối tượng đào tạo/phát triển cho người lao động nhằm xây dựng chương trình đào tạo đạt hiệu quả nhất

1.2.2.3 Xác định đối tượng Đào tạo:

- Khái niệm: Lựa chọn đối tượng đào tạo là lựa chọn người cụ thể đào tạo, dựa trên

nghiên cứu và xác định nhu cầu và động cơ đào tạo của người lao động, tác dụng của

đào tạo đối với người lao động và khả năng lao động của từng người.Kết quả của công

tác này là đưa ra một danh sách những nhân viên sẽ được cử đi đào tạo theo kế hoạch

- Cơ sở của việc lựa chọn đối tượng Đào tạo:

+ Để xác định được đúng đối tượng Đào tạo thì cần phải dựa trên những căn cứ nhất định do tổ chức quy định Cơ sở của việc lựa chọn đối tượng Đào tạo bao gồm:

 Người được Đào tạo thuộc kế hoạch được lựa chọn

 Là người có khả năng tiếp thu kiến thức và dễ dàng tiếp thu kiến thưc mới

 Phải nghiên cứu ảnh hưởng của Đào tạo với việc thay đổi hành vi của người học sau quá trình Đào tạo

 Phù hợp với mục tiêu, nội dung khóa học

 Tác dụng của Đào tạo với người lao động và kết quả thực hiện công việc

 Nhu cầu và động cơ của người lao động

+ Khi tiến hành lựa chọn cần xem xét hồ sơ nhân sự, kết quả đánh giá thực hiện công việc, đánh giá của người quản lý trực tiếp triển vọng của người lao động để có thể đưa ra quyết định đúng đắn khi lựa chọn Việc lựa chọn đối tượng đào tạo phải kịp thời để đáp ứng được yêu cầu trong công việc hiện tại, tương lai của tổ chức

1.2.2.4 Xây dựng chương trình và lựa chọn Phương pháp Đào tạo:

+ Giảng viên (diễn giả)

+ Thời gian, địa điểm

+ Nội dung khác (nếu có)

- Chương trình đào tạo được xây dựng trên cơ sở nhu cầu đào tạo và mục tiêu đào tạo đã được xác định, từ đó đơn vị căn cứ vào tình hình cụ thể và năng lực tài chính,

cơ sở vật chất…để chọn phương pháp đào tạo phù hợp Có nhiều phương pháp đào tạo khác nhau để lựa chọn và mỗi phương pháp đào tạo đều có ưu và nhược điểm riêng Đơn vị có thể lựa chọn một hoặc nhiều phương pháp đào tạo, chi phí hợp lý và hiệu quả cao

1.2.2.6 Phương pháp đào tạo:

Hiện nay, chúng ta được tiếp cận với rất nhiều phương pháp đào tạo ở trong và ngoài nước, tuy nhiên phương pháp trong khuôn khổ luận án mà tôi muốn đề cập đến với đối tượng là dành cho người lớn - người học đã có kinh nghiệm và kiến thức nhất định, chủ động trong quá trình tiếp nhận kiến thức và kỹ năng, tham gia trực tiếp vào quá trình dạy và học

- Phương pháp đào tạo người lớn là khoa học và nghệ thuật giúp người lớn học tập (T.T Ten Have, 1970; và Malcolm S.Knowles, Elwood F Holton III, Richard A Swanson, 2005, Tr.60); Hơn thế nữa, người lớn học bằng nhiều cách khác nhau, vì vậy việc đào tạo cán bộ phải lựa chọn đa dạng các phương pháp giảng dạy, nhằm tạo ra các cơ hội học tập, hỗ trợ và thúc đẩy quá trình học và tự học của đối tượng này

- Các nghiên cứu kinh điển liên quan tới đào tạo, bồi dưỡng hiệu quả cho người lớn (Birkenho lz, R.J, 1999, tr 52-56) đã kết luận và chỉ ra các phương pháp dạy học phổ biến hiện nay có khoảng 11 phương pháp:

+ Thuyết trình

+ Nói chuyện với chuyên gia

+ Thảo luận chuyên đề

+ Phương pháp mô phỏng

+ Phương pháp đi thực tế

- Ngoài ra, có một số phương pháp đào tạo được khái quát như sau:

+ Đào tạo trong công việc:

 Là phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc học viên sẽ học được kiến thức kỹ năng cần thiết thông qua sự tiếp xúc trực tiếp với công việc dưới sự hướng dẫn của giáo viên

+ Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc

 Bằng sự giới thiệu, giải thích, chỉ dẫn từng bước về cách quan sát trao đổi học hỏi cho tới khi thành thạo và có thể độc lập thực hiện tốt công việc của mình

 Phương pháp này được thực hiện để đào tạo kỹ năng cho cả công nhân sản xuất và cán bộ quản lý

+ Đào tạo theo kiểu học nghề

 Là sự trao đổi trực tiếp giữa người dạy và học viên về lý thuyết và thực hành trong một thời gian dài Thời gian đầu là chương trình đào tạo về lý thuyết sau khi nắm vững được lý thuyết các học viên sẽ được đưa tới các xưởng thực hành và thực hiện các công việc thuộc nghề cho tới khi thành thạo + Kèm cặp và chỉ bảo

 Áp dụng đào tạo cho tất cả cán bộ công nhân viên nhưng đặc biệt là cho cán

bộ quản lý, giám sát học các kỹ năng cần thiết cho công việc hiện tại và có thể phát triển cao hơn trong thời gian tới thông qua kèm cặp chỉ bảo bởi người lãnh đạo trực tiếp một cố vấn hoặc những người quản lý có kinh nghiệm hơn

+ Luân chuyển và thuyên chuyển công tác

 Bố trí để người lao động tiếp xúc với nhiều công việc nhằm cung cấp cho họ những kỹ năng ở nhiều lĩnh vực khác nhau giúp họ thực hiện những công việc cao hơn mà tổ chức giao phó

 Phương pháp đào tạo theo kiểu chỉ dẫn, học nghề thường áp dụng để dạy kỹ năng cho công nhân sản xuất, 1 số ít cho công việc quản lý, phương pháp

kèm cặp chỉ bảo, luân chuyển công việc chủ yếu áp dụng đối với lao động quản lý và nhân viên giám sát

+ Ưu điểm chung của đào tạo trong công việc:

 Không đòi hỏi một thiết bị không gian đặc thù cho học tập

 Bố trí hợp lý vừa học vừa làm nâng cao kỹ năng đồng thời vẫn có thu nhập

 Học viên được tiếp cận với những công việc thiết thực sau này

 Tạo điều kiện cho có cơ hội làm cùng đồng nghiệp sau này

+ Nhận định chung của đào tạo trong công việc:

 Trang bị kiến thức không đi theo một trình tự hệ thống

 Có thể lây lan 1 số thao tác kỹ năng kinh nghiệm không tiên tiến

-Đào tạo ngoài công việc

 Là phương pháp đào tạo mà trong quá trình học tập người lao động tách rời khỏi nơi làm việc

(Theo trang 165 chương IX giáo trình QTNL của THS.Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân)

- Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp

 Hệ thống chương trình đào tạo gồm 2 phần lý thuyết và thực hành Lý thuyết được giảng dạy bởi các kỹ sư cán bộ phụ trách, sau khi kết thúc giai đoạn này học viên sẽ được đưa xuống xưởng thực hành, phần thực hành do kỹ sư, công nhân lành nghề có kinh nghiệm hướng dẫn

- Cử đi học ở các trường chính quy

 Hiện nay số lượng các trường Đại học, Cao đẳng và dạy nghề của Bộ Giáo Dục và các Ngành mở ra ngày càng nhiều Nếu doanh nghiệp không thể đào tạo người lao động của mình ở trong chính doanh nghiệp thì có thể gửi họ tới các trường để học tập, với lao động là công nhân có thể cử đi học ở các trường dạy nghề, với các cán bộ quản lý có thể cử đi học tiếp ở các trường quản lý, người học sẽ được trang bị đầy đủ kiến thức nhưng chi phí đào tạo của doanh nghiệp sẽ cao

 Vì vậy với chương trình đào tạo này doanh nghiệp cần cân nhắc kỹ kết quả thu được với tương quan chi phí và thời gian bỏ ra đặc biệt là lựa chọn đúng người đi đào tạo Đặc biệt với người lao động là cán bộ quản lý thì công ty cần xem xét kỹ lưỡng vì việc đào tạo này ảnh hưởng rất lớn tới cơ hội thăng tiến sau này của mỗi cá nhân nó cũng có thể tạo ra hoặc kìm hãm động lực của người lao động và thể hiện sự quan tâm cũng như công bằng với tất cả cán bộ công nhân viên

- Các bài giảng, hội nghị, hội thảo

 Học viên sẽ thảo luận về các kiến thức kỹ năng theo chủ đề dưới sự hướng dẫn của người lãnh đạo nhóm trong các buổi hội thảo do doanh nghiệp hoặc liên kết với các tổ chức khác tổ chức

 Người lãnh đạo nhóm thường là các chuyên gia, cán bộ quản lý, những kỹ sư

có chuyên môn cao, những người thợ có kinh nghiệm lâu năm trong nghề…họ là những người thành thạo chuyên môn cũng như có khả năng thuyết trình trước đông đảo quần chúng

- Đào tạo theo kiểu chương trình hoá, với sự trợ giúp của máy tính

 Chương trình đào tạo được viết sẵn trên đĩa mềm, khi học người lao động mở chương trình ra chạy, sau đó thực hiện theo hướng dẫn của các phần mềm hướng dẫn đã cài đặt sẵn Công nghệ thông tin ngày càng phát triển cùng với

nó là sự bùng nổ của cuộc sống số do đó các hình thức học qua máy ngày càng phổ biến và hiệu quả

 Cách học này tiết kiệm được thời gian cũng như không cần bố trí không gian học, người học có thể chủ động sắp xếp lịch trình học mà không phải phụ thuộc vào người giảng dạy

- Đào tạo theo phương thức từ xa

 Không có sự trao đổi trực tiếp giữa người dạy và người học tại cùng một địa điểm và thời gian mà thông qua phương tiện nghe nhìn trung gian Phương thức trung gian này là cầu nối giữa người dạy và người học dù giữa họ có sự khác biệt về khoảng cách thời gian hay địa lý Hình thức này làm cho học viên trở nên chủ động hơn không bị lệ thuộc vào một mốc thời gian cố định

 Các phương tiện này ngày càng đa dạng dưới nhiều hình thức bản cứng, bản mềm, băng hình, băng tiếng…

- Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm

 Có thể dàn dựng bài tập tình huống, diễn kịch trò chơi quản lý… giúp họ tập đối mặt với các tình huống thực tế sẽ xảy ra trong công việc của mình Nó giống như một phòng thí nghiệm thực hành lý hoá của sinh viên Ở đây người lao động sẽ được tập dược cho quen dần với môi trường làm việc sau này

- Mô hình hoá hành vi

 Hành vi trong những tình huống đặc biệt được sắp xếp, mô tả, thiết kế như một vở kịch có sẵn để học viên tập diễn đạt xử lý Các hành vi sẽ được tập dược cho tới khi thành thạo nhuần nhuyễn

- Đào tạo kỹ năng xử lý công văn giấy tờ

 Thường dùng để đào tạo kỹ năng cho người quản lý họ được nhận các tài liệu, bản báo cáo và có trách nhiệm xử lý nhanh chóng đúng cách Với hình thức đào tạo này học viên cần tập cho mình thuần thục nhiều kỹ năng như kỹ năng soạn thảo, khả năng ghi nhớ và khả năng ra quyết định kịp thời nhanh chóng

- Trên cơ sở quan sát mức độ tương tác giữa các bên trong quá trình đào tạo hay chính là căn cứ vào những đặc điểm và nguyên tắc dạy học đối với cán bộ người ta chia các phương pháp đào tạo cho cán bộ được chia thành 03 nhóm (Robert J Birkenho lz, 1999, tr 48-51), cụ thể:

+ Nhóm các phương pháp dạy học một chiều (One - way communication methods): Phương pháp này phù hợp trong tình huống mà mục tiêu là chuyển giao kiến thức (thông tin) đối với nhóm học viên có kiến thức nền tảng hạn chế về chủ đề được học;

số lượng học viên đông Nhóm phương pháp này được cho là rất hiệu quả với đối tượng người lớn

+ Nhóm phương pháp dạy học 2 chiều (Two - way/interactive communication methods): Được áp dụng phù hợp trong trường hợp học viên đã được đào tạo và hợp thụ kiến thức về chủ đề được đào tạo, bồi dưỡng, đã tích lũy được một lượng kiến thức

nhất định (experience) thì việc tạo ra môi trường học tương tác nơi học viên có thể thảo luận và đưa ra giải pháp cho vấn đề là phù hợp nhất Việc áp dụng nhóm các phương pháp tương tác tạo điều kiện tốt để học viên thảo luận và trao đổi những thông tin/kinh nghiệm sẵn có

- Nhóm các phương pháp dạy học thực nghiệm (Laboratory/skill development methods): Phương pháp này được sử dụng tốt nhất trong trường hợp mục tiêu học tập

là hấp thụ kiến thức và kỹ năng thông qua thực hiện một nhiệm vụ cụ thể

1.2.2.7 Dự tính chi phí Đào tạo:

Chi phí đào tạo sẽ quyết định việc lựa chọn phương án đào tạo.Nó bao gồm các chi phí cho việc học và chi phí cho việc dạy

- Các chi phí này có thể gồm các chi phí trực tiếp như các chi phí: tiền lương cho giáo viên, chi phí cho học viên, các khoản chi phí cho địa điểm học, các tài liệu sách

vở, công tác tổ chức cũng như công tác phục vụ trong thời gian học Ngoài ra còn phải

kể đến các chi phí thời gian không làm việc của học viên trong quá trình đào tạo

- Việc xác định chi phí đào tạo là rất quan trọng vì nó quyết định việc lựa chọn phương pháp đào tạo, nó ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả trong và sau quá trình đào tạo Việc xác định kinh phí này đòi hỏi phải được tính toán kỹ trên cơ sở tình hình tài chính của doanh nghiệp, nội dung, mục tiêu của khóa đào tạo sao cho hợp lý và mang lại hiệu quả cao nhất, tránh lãng phí

1.2.2.8 Lựa chọn Đào tạo và người dạy:

- Tùy theo việc lựa chọn phương pháp đào tạo mà từ đó lựa chọn người dạy Lựa chọn đúng người dạy đem lại hiệu quả và chất lượng cao cho chương trình, người dạy đóng một vai trò khá quan trọng trong việc truyền tải nội dung và thông điệp bài giảng, là người dẫn dắt, đánh giá, nhận xét, phân tích đánh giá, phản hồi…

- Thông thường sẽ có 02 nguồn lựa chọn giảng viên:

+ Nguồn bên trong: lựa chọn những lao động lành nghề, những người quản lý có kinh nghiệm trong doanh nghiệp tham gia giảng dạy Lựa chọn nguồn này vừa tiết kiệm chi phí vừa cung cấp cho học viên những kỹ năng cần thiết phục vụ công việc có tính sát với thực tế doanh nghiệp Tuy nhiên cũng có những mặt hạn chế như khó cập nhật thông tin, kiến thức mới đồng thời có thể ảnh hưởng đến công việc mà người giáo viên lựa chọn làm giáo viên đảm nhiệm

+ Nguồn bên ngoài: Là người của đơn vị khác hay giáo viên thuộc các cơ sở đào tạo hoặc chuyên gia độc lập…Lựa chọn nguồn này, khả năng lựa chọn được người giảng

dạy giỏi cao, có thể cung cấp những kiến thức, những thông tin cập nhật theo kịp sự tiến bộ của xu hướng, nghành nghề Đặc biệt, không bị ảnh hưởng đến quá trình làm việc do chuyển sang dạy khi lựa chọn nguồn từ bên trong Tuy nhiên, phương pháp này có nhược điểm là khả năng thực hiện thấp, không sát thực tế với doanh nghiệp, chi phí thường cao

1.2.2.9 Đánh giá chương trình đào tạo:

- Tiêu thức quan trọng nhất trong việc đánh giá chương trình đào tạo vẫn là hiệu quả làm việc của nhân viên có thay đổi theo hướng mong muốn hay không?

- Do đó cần so sánh hiệu quả làm việc của nhân viên trước và sau khi được đào tạo

để xác định liệu chương trình đào tạo có đáp ứng được các mục tiêu đào tạo hay không

- Trong đánh giá có thể đi vào các vấn đề cụ thể như sau:

+ Phản ứng của người học (các học viên có cảm thấy đào tạo là bổ ích hay không? + Kết quả học tập (người học học được gì?)

+ Áp dụng kết quả học tập (người học có thay đổi hành vi và cách làm của họ trong công việc hay không?)

+ Những hành vi đã thay đổi đó ảnh hưởng đến kết quả của tổ chức (kết quả đem lại từ đào tạo?)

+ Các học viên có cảm giác tốt đẹp hơn về tổ chức hay công việc đó không ?(thái độ)

- Để đo lường phản ứng của người học chúng ta có thể thăm dò ý kiến của họ thông qua phiếu điều tra đánh giá về khóa học Sau đây là một ví dụ về Phiếu đánh giá khóa học:

+ Trân trọng cảm ơn anh/chị đã tham dự khóa học này Để giúp chúng tôi cải tiến chất lượng khóa học tới, xin anh / chị vui lòng ghi ý kiến đánh giá, kiến nghị vào phiếu này và gởi lại cho ban tổ chức khóa học

 Tên khóa học: Ngày:

I Nội dung Chương trình

1

Nội dung phù hợp với vị trí

2

Nội dung bài giảng được

truyền tải theo một trình tự

3

Nội dung thảo luận/làm việc

nhóm nâng cao kiến thức và

Kỹ năng trình bày và thuyết

2

Giảng viên áp dụng kiến thức

3

Giảng viên đầy nhiệt tình và

4

Tác phong chuyên nghiệp,

tuân thủ giờ giấc và thời

3

Tác phong chuyên nghiệp,

tuân thủ giờ giấc và thời

Điều làm Anh/Chị hài lòng nhất khi tham gia khóa học này:

Điều làm Anh/Chị chưa hài lòng nhất khi tham gia khóa học này:

mà là quá trình chuyển dịch cơ cấu gắn với đổi mới căn bản về công nghệ, tạo nền tảng cho sự tăng trưởng nhanh, hiệu quả cao và lâu bền của nền kinh tế quốc dân” + Công nghiệp hóa hiện đại hóa là quá trình ứng dụng những tiến bộ khoa học tiên tiến để phát triển kinh tế xã hội Để thực hiện nhiệm vụ trọng đại đưa nền kinh đất nước thoát khỏi tình trạng kém phát triển vấn đề phát huy nội lực là giải pháp quyết định Có nhiều yếu tố tác động tới nền kinh tế trong đó quan trọng nhất là nguồn lực con người

+ “Nguồn gốc của sự phồn vinh và phát triển lâu dài ở mỗi quốc gia nằm ở tiềm lực sáng tạo của mỗi cá nhân”

- Với doanh nghiệp:

+ Giảm bớt được sự giám sát, sử dụng tốt những người có năng lực làm việc cho công ty

+ Giảm bớt tai nạn, tăng sự hợp tác tốt hơn giữa những người lao động với nhau + Tăng sự ổn định của tổ chức, năng suất, hiệu quả thực hiện công việc

+ Ổn định và nâng cao chất lượng lao động, tạo điều kiện áp dụng khoa học tiên tiến vào doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh vượt trội so với các đối thủ trong và ngoài ngành

+ Đào tạo đội ngũ chuyên môn kế cận, làm nòng cốt cho công ty trong giai đoạn mới

+ Lợi ích của người lao động và mục tiêu của tổ chức có thể kết hợp thống nhất với nhau, tăng sự gắn bó của mỗi người lao động với doanh nghiệp

- Với người lao động:

+ Đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động

+ Tạo cho người lao động có cách nhìn mới tư duy mới cơ sở để phát huy tính sáng tạo trong công việc thích ứng với môi trường hiện tại và các biến động trong tương lai

1.4 Kinh nghiệm quản trị đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực tại một số ngân hàng thương mại ở VN:

Nội dung Techcombank Vietin Bank MB Bank

Lập kế hoạch đào

tạo theo năm

Hàng năm, các đơn vị có kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn lực, chi tiết nội dung chiến lược cho từng đối tượng và triển khai theo kế hoạch Căn cứ xây dựng kế hoạch dựa vào kết quả thực hiện năm trước; Chiến lược và định hướng kế hoạch kinh doanh toàn Ngân hàng; Chính sách Nhân sự; Ngân sách phân bổ

Triển khai kế hoạch Bám sát và triển khai theo đúng kế hoạch, cân đối Ngân sách và hạn mức, lựa

chon linh động hình thức và phương thức nhằm đạt hiệu quả cao nhất

Phương thức và

hình thức

Hình thức và phương thức khá đa dạng: đào tạo qua công việc, cử đi học, đào tạo trực tuyến Chủ yếu là đào tạo kèm cặp qua công việc, đầu tư kinh phí khá lớn cho đối tượng Cán bộ quản lý, Cán bộ Nguồn cử

đi đào tạo bên ngoài (nước ngoài)

Có riêng trường Đào tạo và phát triển Nguồn lực Vietin Bank, thành lập năm 2012, là môi trường Đào tạo tập trung cho các Cán bộ Nhân viên Ngân hàng học tập Chú trọng đào tạo Nội bộ, các nguồn giảng viên chuyên trách của Ngân hàng

Một số chương trình học bên ngoài dành cho Cán bộ cấp cao

70% Đào tạo là Nội bộ

- các giảng viên là giảng viên chuyên trách thuộc Nội bộ Ngân hàng/Giảng viên nghiệp vụ kiêm nhiệm thuộc Khối/mảng

30% tự đào tạo và được cử đi đào tạo bên ngoài, đối với việc tự đào tạo, MB Bank xây dựng một hệ thống tài liệu, cẩm nang đào tạo cho CBNV thuộc các đối tượng khác nhau,

và tài liệu được thường xuyên cập nhật

Có hệ thống đào tạo trực tuyến riêng của Ngân hàng

Quy hoạch nguồn

lực Quy hoạch nguồn nhân lực hàng năm theo lộ trình chức danh

1.5 Bài học rút ra cho Ngân hàng Agribank - Chi nhánh Thăng Long:

- Lập kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn lực theo năm và các phương án và kế

hoạch hành động bám sát mục tiêu đề ra

- Xấy dựng chiến lược và nội dung đào tạo và phát triển nguồn lực cho từng chức danh hàng năm

- Xây dựng Ngân sách chi phí và thời gian đào tạo hợp lý

- Xây dựng hệ thống đánh giá sau đào tạo và phát triển nguồn lực định kỳ theo quý, đưa ra khuyến cáo, rút kinh nghiệm cho công tác thực hiện tiếp theo

Tiểu kết chương 1

Trong chương này, tác giả đã giới thiệu một cách khái quát những vấn đề lý luận cơ bản về Đào tạo và phát triển Nguồn lực như: Khái niệm Quản trị Nguồn nhân lực; Đào tạo và phát triển, nội dung, vai trò chức năng chủ yếu Đồng thời, tác giả cũng nêu ra những kinh nghiệm quản trị Đào tạo của một số ngân hàng tại Việt Nam là cơ sở xây dựng và đề xuất bài học kinh nghiệm cho Ngân hàng Agribank - chi nhánh Thăng Long

Những vấn đề lý luận này là nền tảng khoa học và thực tiễn giúp tác giả phân tích thực trạng và đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của các Chương II và Chương III của Luận văn

Chương 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN LỰC TẠI NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN

(AGRIBANK) - CHI NHÁNH THĂNG LONG

2.1 Tổng quan về Ngân hàng Agribank - Chi nhánh Thăng Long

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

Thành lập ngày 26/3/1988, hoạt động theo Luật các Tổ chức Tín dụng Việt Nam, đến nay, Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam - Agribank là Ngân hàng thương mại hàng đầu giữ vai trò chủ đạo và chủ lực trong phát triển kinh tế Việt Nam, đặc biệt là đầu tư cho nông nghiệp, nông dân, nông thôn

Ngân hàng Agribank chi nhánh Thăng Long là một trong 2564 chi nhánh của Ngân hàng Agribank Việt Nam Tiền thân của Chi nhánh Agribank Thăng Long có tên là Sở giao dịch I (SGD I) là một bộ phận của Trung tâm điều hành Agribank VN

và là một đơn vị trong hệ thống Agribank Việt Nam, có trụ sở tại số 4 đường Phạm Ngọc Thạch, quận Đống Đa - Hà Nội

Sở giao dịch I Agribank được thành lập theo quyết định số 15/TCCB ngày 16/03/1991 của Tổng giám đốc Agribank Việt Nam với chức năng chủ yếu là đầu mối để quản lý các ngành nông, lâm, ngư nghiệp và thực hiện thí điểm văn bản, chủ trương của ngành trước khi áp dụng cho toàn hệ thống, trực tiếp thực hiện cho vay trên địa bàn Hà Nội, cho vay đối với các công ty lớn về nông nghiệp như: Tổng công ty rau quả, công ty thức ăn gia súc Ngày 01/04/1991, SGD I chính thức đi vào hoạt động Lúc mới hành lập, SGD I chỉ có hai phòng ban: Phòng Tín dụng và Phòng Kế toán cùng một Tổ kho quỹ

2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ:

Năm 1992, SGD I được TGĐ Agribank Việt Nam giao đã tiến hành thêm nhiệm vụ mới đó là quản lý vốn, điều hòa vốn, thực hiện quyết toán tài chính cho 23 tỉnh, thành phố phía Bắc (từ Hà Tĩnh trở ra) Trong các năm từ 1992-1994 việc thực hiện tốt nhiệm vụ này của SGD I đã giúp thực hiện tốt cơ chế khoán tài chính, thúc

đẩy hoạt động kinh doanh của 23 tỉnh, thành phố phía Bắc Từ cuối năm 1994, SGD

I thực hiện nhiệm vụ điều chỉnh vốn theo lệnh của SGD I và thực hiện kinh doanh tiền tệ trên địa bàn Hà Nội bằng cách huy động tiền nhàn rỗi của dân cư, các tổ chức kinh tế bằng nội tệ, ngoại tệ sau đó cho vay để phát triển sử dụng kinh doanh đối với mọi thành phần kinh tế

Ngoài ra SGD I còn làm các dịch vụ tư vấn đầu tư, bảo lãnh, thực hiện chiết khấu các thương phiếu, các nghiệp vụ thanh toán, nhận cầm cố, thế chấp tài sản, mua bán kinh doanh ngoại tệ, vàng bạc đá quý, tài trợ xuất khẩu và ngày càng khẳng định tầm quan trọng của mình trong hệ thống Agribank

Từ ngày 14/4/2003, Sở giao dịch I đổi tên thành Chi nhánh Agribank Thăng Long Theo quyết định số 17/QĐ/HĐQT-TCCB, ngày 12/02/2003 của Chủ tịch Hội đồng Quản trị Agribank Việt nam về việc chuyển và đổi tên Sở giao dịch Agribank

I thành Chi nhánh Agribank Thăng Long Để nhanh chóng xây dựng thương hiệu kinh doanh mới, đồng thời phát huy lợi thế của Chi nhánh cấp 1, Ban Giám đốc đã

có nhiều giải pháp năng động, sáng tạo Qua các năm hoạt động, Chi nhánh NHNo&PTNT Thăng Long đã trưởng thành và phát triển về nhiều mặt Tổng số lao động của chi nhánh tính đến thời điểm 31/12/2015, Chi nhánh Agribank Thăng Long có 472 người,mạng lưới gồm 01 trụ sở chính; 09 chi nhánh Ngân hàng cấp 2,

02 Phòng Giao dịch trực thuộc Chi nhánh NHNo&PTNT Thăng Long và 06 Phhòng giao dịch thuộc Chi nhánh cấp 2 Hiện tại, Chi nhánh NHNo&PTNT Thăng Long đang tiếp tục mở rộng thị phần của mình trên toàn địa bàn Thành phố Hà Nội, đặc biệt là các khu vực đông dân cư, các quận mới thành lập nhằm thu hút nguồn khách hàng tiềm năng và để thực hiện tốt nhiệm vụ kinh doanh mà Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam giao [12]

Tên đầy đủ tiếng việt: Chi nhánh Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Thăng Long

Tên viết tắt tiếng việt: Chi nhánh Agribank Thăng Long

Tên tiếng anh: Banking operation center of Viet Nam Banking for Agriculture and rural development

Địa chỉ: Số 4, Phạm Ngọc Thạch, Đống Đa, Hà Nội

ĐT: (84-4)38521692.Fax: (84-4)8521693

2.2 Giới thiệu một số dịch vụ của Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển Nông thôn Việt Nam - chi nhánh Thăng Long

2.2.1 Cơ cấu tổ chức hoạt động

1.1 Sơ đồ bộ máy tổ chức của chi nhánh Agribank Thăng Long

Hình 2.1: Sơ đồ bộ máy quản lý của Chi nhánh Thăng Long

(Nguồn: Phòng Hành chính và nhân sự - Ngân hàng Agribank chi nhánh Thăng

Long)

Giám đốc

Phó giám đốc Phòng tín dụng

Các phòng giao dịch

Phòng KTKTNB Phòng hành chính và nhân sự

Về mô hình tổ chức tại trung tâm có 08 Phòng nghiệp vụ gồm ( Phòng KTKTNB, Phòng kế toán và Ngân quỹ, Phòng hành chính và nhân sự, Phòng kế hoạch tổng hợp, Phòng Tín dụng, Phòng kinh doanh ngoại hối, Phòng điện toán, Phòng Dịch vụ và Marketing) Và 13 Phòng giao dịch trực thuộc gồm (PGD số 1, PGD số 2, PGD số 3, PGD số 5, PGD Tây Sơn, PGD số 6, PGD số 7, PGD số 9, PGD Hàm Long, PGD Định Công, PGD Nguyễn Đình Chiểu, PGD Nguyễn Khuyến, PGD Cổ Bi)

1.2 Tổng quan về mô hình quản lý

Được áp dụng theo mô hình quản lý trực tuyến, Ban giám đốc quản lý toàn bộ hoạt động kinh doanh của Chi nhánh thông qua việc quản lý các phòng tại trung tâm, các Phòng giao dịch trực thuộc Trong đó người quản lý cao nhất là Giám đốc Chi nhánh theo quy định tại Điều lệ Agribank Việt Nam và văn bản uỷ quyền của Tổng giám đốc Agribank Việt Nam Với mô hình tổ chức đó cơ cấu tổ chức của Chi nhánh Thăng Long đã đảm bảo được chế độ một thủ trưởng, cho phép tổ chức và sử dụng hợp lý các nguồn lực, phân định rõ người, rõ việc, rõ trách nhiệm trong quá trình điều hành hoạt động kinh doanh

2.2.2 Kết quả hoạt động kinh doanh của Chi nhánh Thăng Long trong những năm gần đây:

- Hoạt động huy động vốn:

Hoạt đông huy động vốn giữ vị trí quan trọng trong hoạt động kinh doanh của Ngân hàng Hoạt động huy động vốn của Ngân hàng gặp khó khăn, không đạt kế hoạch theo dự kiến sẽ làm ảnh hưởng đến kế hoạch sử dụng vốn, có thể đánh mất cơ hội đầu tư, mở rộng thị trường, thị phần ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Nhận thức rõ tầm quan trọng của nguồn vốn huy động, Chi nhánh Thăng Long đã đặc biệt quan tâm đến công tác huy động vốn bằng các giải pháp:

Đa dạng hoá các hình thức huy động vốn, đưa ra nhiều các hình thức huy động vốn nhằm đáp ứng nhu cầu tiền gửi của khách hàng, thực hiện tốt quan hệ cung cầu vốn trên địa bàn theo cơ chế thị trường, chú trọng huy động vốn trung, dài hạn ngoại tệ

và nguồn vốn ổn định từ dân cư…