Chiến lược phát triển của công ty cổ phần đầu tư hoàng thịnh đạt

Để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp này cần phải xây dựng cho mình những định hướng, chiến lược phát triển phù hợp trên cơ sở nghiên cứu, phân tích các yếu tố ảnh hưởng từ cả bên

HOÀNG VĂN HUY

CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN

ĐẦU TƢ HOÀNG THỊNH ĐẠT

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ CÔNG NGHỆ VÀ PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP

Hà Nội – 2017

-

HOÀNG VĂN HUY

CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN

ĐẦU TƯ HOÀNG THỊNH ĐẠT

Chuyên ngành: Quản trị công nghệ và Phát triển doanh nghiệp

Mã số: Chuyên ngành thí điểm

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ CÔNG NGHỆ VÀ PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS LÊ XUÂN SANG

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan:

Những nội dung trong luận văn này là do tôi thực hiện dưới sự hướng dẫn của

TS Lê Xuân Sang

Mọi tham khảo dùng trong luận văn đều được trích dẫn nguồn gốc rõ ràng

Các nội dung nghiên cứu và kết quả trong đề tài này là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất cứ công trình nào

Tác giả Luận văn

Hoàng Văn Huy

LỜI CẢM ƠN

Sau thời gian học tập chương trình Thạc sỹ chuyên ngành Quản trị Công nghệ

và phát triển doanh nghiệp, Trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội , Chúng tôi đã được các Giáo sư, Tiến sỹ, thầy giáo, cô giáo thuộc Viện QTKD - Đại học Kinh tế tận tình giảng dạy

Đến nay tôi đã hoàn thành chương trình của khóa học và hoàn thiện luận văn

tốt nghiệp của mình với đề tài: “Chiến lược phát triển của Công ty cổ phần Đầu

tư Hoàng Thịnh Đạt”

Nhân dịp này tôi xin được gửi lời cảm ơn chân thành nhất tới các Phó giáo sư, Tiến sỹ, Thầy giáo, cô giáo của Viện QTKD - Đại học Kinh tế đã tận tình giảng dạy

và hướng dẫn tôi trong quá trình học tập Đặc biệt, tôi vô cùng biết ơn TS Lê Xuân

Sang là người đã trực tiếp hướng dẫn tôi hoàn thành bản luận văn này!

Xin trân trọng cảm ơn!

MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN I LỜI CẢM ƠN II MỤC LỤC III DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VIẾT TẮT VI DANH MỤC BẢNG BIỂU VII DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ VIII DANH MỤC HÌNH VẼ IX

MỞ ĐẦU 1

1 Sự cần thiết của đề tài 1

2 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu 2

2.1.Mục đích nghiên cứu 2

2.2 Nhiệm vụ nghiên cứu: 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Những đóng góp của luận văn 3

5 Kết cấu luận văn 3

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ 4

CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA DOANH NGHIỆP 4

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu về chiến lược phát triển của doanh nghiệp 4

1.1.1 Các nghiên cứu về chiến lược phát triển của doanh nghiệp 4

1.1.2 Nghiên cứu về chiến lược phát triển của doanh nghiệp bất động sản 5

1.1.3 Các nghiên cứu đã giải quyết các vấn đề 6

1.1.4 Các vấn đề đặt ra cần tiếp tục nghiên cứu 6

1.2 Cơ sở lý luận về chiến lược phát triển của doanh nghiệp 7

1.2.1 Khái quát về chiến lược phát triển doanh nghiệp 7

1.2.2 Quy trình hoạch định chiến lược phát triển doanh nghiệp 11

1.2.3 Các công cụ phân tích số liệu 23

CHƯƠNG 2: THIẾT KẾ VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 31

2.1 Quy trình nghiên cứu 31

2.2 Phương pháp nghiên cứu 31

2.2.1 Lựa chọn phương pháp nghiên cứu định tính 31

2.2.2 Thực hiện phỏng vấn sâu 31

2.3 Thời gian và địa điểm nghiên cứu 32

2.4 Thu thập dữ liệu 32

2.4.1 Dữ liệu sơ cấp 32

2.4.2 Dữ liệu thứ cấp 33

2.5 Xử lý dữ liệu 33

CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ HOÀNG THỊNH ĐẠT 34 3.1 Giới thiệu khái quát về công ty cổ phần đầu tư hoàng thịnh đạt 34

3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 34

3.1.2 Cơ cấu tổ chức 35

3.1.3 Ngành nghề kinh doanh 36

3.1.4 Kết quả kinh doanh của công ty 36

3.2 Phân tích các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến doanh nghiệp 37

3.2.1 Môi trường vĩ mô 37

3.2.2 Môi trường vi mô 44

3.2.3 Cơ hội, thách thức-Ma trận EFE đối với công ty 51

3.3 PHÂN TÍCH NộI Bộ DOANH NGHIệP 53

3.3.1 Nguồn nhân lực 53

3.3.2 Nguồn lực tài chính 55

3.3.3 Hoạt động marketing 55

3.3.4 Hoạt động quản trị 56

3.3.5 Hệ thống thông tin 57

3.3.6 Điểm mạnh, điểm yếu và Ma trận IFE 57

3.4 PHÂN TÍCH MA TRậN SWOT 59

CHƯƠNG 4: ĐỀ XUẤT VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CHO

CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ HOÀNG THỊNH ĐẠT ĐẾN NĂM 2020 62

4.1 Định hướng phát triển Công ty Cổ phần đầu tư Hoàng Thịnh Đạt đến năm 2020 62

4.1.1 Tầm nhìn, sứ mạng và các mục tiêu chủ yếu của Công ty cổ phần đầu tư Hoàng Thịnh Đạt 62

4.1.2 Kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần đầu tư Hoàng Thịnh Đạt đến năm 2020 63

4.2 Lựa chọn chiến lược qua việc sử dụng ma trận QSPM 63

4.3 Các giải pháp thực hiện chiến lược phát triển Công ty cổ phần đầu tư Hoàng Thịnh Đạt 66

4.3.1.Giải pháp về nguồn nhân lực 66

4.3.2 Giải pháp về tài chính 67

4.3.3.Giải pháp về marketing 68

4.3.4 Giải pháp về nghiên cứu và phát triển thương hiệu 69

KẾT LUẬN 71

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 72 PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VIẾT TẮT

1 CB-CNV Cán bộ công nhân viên

2 EFE External Factor Evaluation Matrix (Ma trận các yếu tố

8 QSPM Quantitative Strategic Planning Matrix

9 SWOT StrengthsWeaknessesOpportunitiesThreats (Điểm

mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức)

7 Bảng 3.4 Tỷ lệ lạm phát Việt Nam giai đoạn 2013 - 2015 41

8 Bảng 3.5 Dự báo tỷ lệ lạm phát Việt Nam từ năm 2016 đến 2018 41

9 Bảng 3.6 Dự báo tỷ lệ lạm phát Việt Nam từ năm 2016 đến 2018 50

10 Bảng 3.7 Ma trận đánh giá tác động các yếu tố bên ngoài

11 Bảng 3.8 Cơ cấu lao động của Hoàng Thịnh Đạt 53

12 Bảng 3.9 Một số chỉ tiêu tài chính của Hoàng Thịnh Đạt 55

13 Bảng 3.10 Ma trận các yếu tố nội bộ (IFE) 58

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ

1 Biểu đồ 3.1 Doanh thu Hoàng Thịnh Đạt giai đoạn 2013-2015 37

2 Biểu đồ 3.2 Tỷ lệ tăng trưởng kinh tế Việt Nam giai đoạn

3 Biểu đồ 3.3 Dự báo tỷ lệ tăng trưởng kinh tế Việt Nam 40

4 Biểu đồ 3.4 Tỷ lệ lạm phát của Việt Nam giai đoạn 2013-2015 41

DANH MỤC HÌNH VẼ

1 Hình 1.1 Các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh của doanh nghiệp 12

2 Hình 1.2 Mô hình của Michael Porter về 5 áp lực cạnh tranh 15

MỞ ĐẦU

1 Sự cần thiết của đề tài

Trong điều kiện môi trường kinh doanh biến động không ngừng và ngày càng phức tạp, các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh nói chung và đặc biệt là các doanh nghiệp kinh doanh bất động sản đang gặp rất nhiều khó khăn Để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp này cần phải xây dựng cho mình những định hướng, chiến lược phát triển phù hợp trên cơ sở nghiên cứu, phân tích các yếu tố ảnh hưởng từ cả bên ngoài và nội tại để có thể tận dụng các cơ hội, giảm thiểu các nguy cơ từ môi trường kinh doanh, cũng như phát huy các điểm mạnh và hạn chế các điểm yếu của doanh nghiệp

Kinh doanh Bất động sản là lĩnh vực mang tính đặc thù riêng, cần có nguồn lực tài chính vững mạnh, dồi dào, đặc biệt là tính cạnh tranh trong ngành rất cao và rào cản gia nhập hay thoái lui khỏi thị trường là rất lớn Với một thị trường còn non trẻ và một hệ thống pháp luật chưa đầy đủ, đồng bộ, các doanh nghiệp kinh doanh bất động sản tại Việt Nam lại càng gặp nhiều khó khăn hơn Xuất phát từ thực tiễn

đó, việc xây dựng chiến lược phát triển là hết sức cần thiết đối với doanh nghiệp kinh doanh bất động sản Nó giúp cho doanh nghiệp có định hướng, mục tiêu kinh doanh rõ ràng, hướng các bộ phận, cá nhân đến mục tiêu chung của doanh nghiệp, tránh tình trạng cục bộ, phân tán nguồn lực sẽ làm suy yếu doanh nghiệp

Công ty cổ phần đầu tư Hoàng Thịnh Đạt được thành lập từ năm 2004, hoạt động kinh doanh trong nhiều lĩnh vực nhưng bất động sản là lĩnh vực hoạt động chính và đã mang lại nhiều thành công cho Công ty Tuy nhiên, việc chưa có được một chiến lược phát triển được xây dựng trên cơ sở những đánh giá, phân tích khoa học đã cản trở nhiều cơ hội phát triển của Công ty và gây nhiều khó khăn cho Lãnh đạo khi thị trường có những biến động bất lợi

Chính vì vậy, tôi chọn nghiên cứu đề tài “Chiến lược phát triển của Công ty cổ

phần đầu tư Hoàng Thịnh Đạt” nhằm phân tích môi trường bên trong và bên ngoài của

doanh nghiệp, những yếu tố tác động đến hoạt động kinh doanh bất động sản của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có được bức tranh tổng thể về thị trường bất động

sản, xác định được vị thế của doanh nghiệp và xây dựng chiến lược phát triển trong thời gian tới để ban lãnh đạo có được định hướng cho sự phát triển kinh doanh của Công ty từ nay đến năm 2020 và trả lời được câu hỏi là: Công ty cổ phần đầu tư Hoàng Thịnh Đạt sẽ theo đuổi chiến lược phát triển nào và những giải pháp nào để thực hiện chiến lược phát triển đó? Để công ty phát triển nhanh và bền vững trong điều kiện hội nhập ngày càng sâu rộng

2 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

2.1.Mục đích nghiên cứu

Xây dựng chiến lược phát triển của Công ty cổ phần đầu tư Hoàng Thịnh Đạt đến năm 2020 và đề xuất được các giải pháp thực thi chiến lược

2.2 Nhiệm vụ nghiên cứu:

Để đạt được mục đích nghiên cứu luận văn thực hiện các nhiệm vụ nghiên cứu

cụ thể sau:

- Làm rõ được cơ sở lý luận trong việc xây dựng chiến lược phát triển trong doanh nghiệp

- Xây chiến lược phát triển Công ty cổ phần đầu tư Hoàng Thịnh Đạt đến năm

2020 nhằm tận dụng cơ hội, khắc phục điểm yếu và vượt qua thách thức

- Đề xuất các giải pháp chủ yếu thực thi chiến lược phát triển của Công ty cổ phần đầu tư Hoàng Thịnh Đạt đến năm 2020

3 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Chiến lược phát triển của Công ty cổ phần đầu tư

Hoàng Thịnh Đạt

Phạm vi nghiên cứu: Đề tài được thực hiện tại Công ty cổ phần đầu tư Hoàng

Thịnh Đạt và các số liệu được dùng cho phân tích thực trạng kinh doanh của Công

ty được thu thập cho giai đoạn 2013 - 2015 Việc phỏng vấn chuyên gia để xây dựng các ma trận đánh giá các yếu tố môi trường kinh doanh và hoạch định chiến lược được thực hiện trong giai đoạn từ tháng 3 đến tháng 7 năm 2016

4 Những đóng góp của luận văn

- Đã hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về chiến lược phát triển của doanh nghiệp

- Đã nêu ra một bức tranh toàn cảnh về môi trường kinh doanh của Công ty cổ phần đầu tư Hoàng Thịnh Đạt với những cơ hội và thách thức mới đang được đặt ra cho giai đoạn đến năm 2020

- Đã xây dựng chiến lược phát triển cho Công ty đến năm 2020 cùng các giải pháp để thực thi chiến lược Đây sẽ là tư liệu tốt cho Công ty tham khảo để xây dựng chiến lược phát triển của mình trong thời gian tới

5 Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và phụ lục, Luận văn bao gồm bốn chương:

Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về chiến lược phát triển của doanh nghiệp

Chương 2 Thiết kế và phương pháp nghiên cứu

Chương 3: Phân tích các căn cứ hình thành chiến lược phát triển của Công ty

cổ phần đầu tư Hoàng Thịnh Đạt đến năm 2020

Chương 4 Đề xuất và lực chọn chiến lược phát triển cho của Công ty cổ phần đầu tư Hoàng Thịnh Đạt đến năm 2020

CHƯƠNG 1:

TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ

CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA DOANH NGHIỆP

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu về chiến lược phát triển của doanh nghiệp

1.1.1 Các nghiên cứu về chiến lược phát triển của doanh nghiệp

Chiến lược nói chung và chiến lược phát triển doanh nghiệp nói riêng được nhiều nghiên cứu trong và ngoài nước quan tâm

Carl Von Clausewitz (1832), trong cuốn sách nổi tiếng của mình “Vom Kriege

- Trong cuộc chiến” Ông đã định nghĩa chiến lược như là một cách thức để đánh trận và kết thúc cuộc chiến [18]

Michael Porter (1980), trong tác phẩm tiên phong xuất bản năm 1980 “Chiến lược cạnh tranh” của bộ ba cuốn sách: Chiến lược cạnh tranh, Lợi thế cạnh tranh và Lợi thế cạnh tranh quốc gia, đã chỉ ra phương pháp định nghĩa lợi thế cạnh tranh theo chi phí và giá tương đối và trình bày một góc nhìn hoàn toàn mới về cách thức tạo và phân chia lợi nhuận [12]

Kenichi Ohmae (2013) trong “Tư duy của chiến lược gia” Nxb Lao động Xã hội, đã xác định mục tiêu của chiến lược là đem lại những điều thuận lợi cho bản thân, tức là chọn đúng nơi để đánh, chọn đúng thời điểm để tiến công hay rút lui, đánh giá và tái đánh giá khi tình huống thay đổi [22]

Frederick W.Gluck và cộng sự (1980) trong “Strategic Management for Competitive Advantage” đã đưa ra các so sánh và mô tả tiến trình phát triển của việc lập chiến lược đối với một tổ chức, doanh nghiệp Các tác giả gọi giai đoạn phát triển đầu tiên là lập kế hoạch tài chính sơ đẳng Ở giai đoạn này, mối quan tâm đầu tiên là giải quyết các hạn hẹp về tài chính thông qua việc kiểm tra tác nghiệp chặt chẽ, lập phân bổ ngân sách hàng năm, tập trung chú ý đến các chức năng hoạt động, tài chính v.v [21]

Ngô Kim Thanh (2012) trong “Quản trị chiến lược” (Tài liệu dành cho đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực cho các doanh nghiệp nhỏ và vừa) đã nhấn mạnh vai trò của chiến lược phát triển đối với doanh nghiệp [15]

Ngoài ra trong các giáo trình của các trường đại học kinh tế nước ta như: Đại học Kinh tế - Đại học Quốc Gia Hà Nội, Đại học Kinh tế Quốc dân, Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh, Đại học Đà Nẵng đều cho rằng: Chiến lược đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp Trong thực

tế có rất nhiều công ty nhờ có chiến lược phát triển đúng đắn mà đạt được nhiều thành công, vượt qua đối thủ cạnh tranh và tạo vị thế cho mình trên thương trường

1.1.2 Nghiên cứu về chiến lược phát triển của doanh nghiệp bất động sản

Thị trường bất động sản Việt Nam trong thòi gian qua có sự phát triển mạnh

mẽ và có nhiều cơ hội phát triển nên có nhiều nghiên cứu quan tâm:

Trần Văn Minh (2010), “Chiến lược phát triển của Công ty cổ phần vật tư bất

động sản đến năm 2015”, Đại học kinh tế Hồ Chí Minh Nghiên cứu đã đưa ra hệ

thống lý luận khá đầy đủ về xây dựng chiến lược phát triển trong doanh nghiệp từ khái niệm, vai trò, cho đến quy trình xây dựng chiến lược của doanh nghiệp Tuy nhiên ở phần thực trạng xây dựng chiến lược thì quy trình xây dựng chiến lược chưa phù hợp với lý luận Chủ yếu là phân tích môi trường mà chưa phân tích cụ thể vào các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức, dẫn đến các giải pháp thực hiện chiến lược phát triển của doanh nghiệp đưa ra còn một cách chung chung [11]

Luận văn thạc sĩ (2013), “Xây dựng chiến lược phát triển Công ty cổ phần xây

dựng công trình 512”,Trương Văn Tuấn: nghiên cứu đã hệ thống hóa cơ sở lý luận

về xây dựng chiến lược công ty, cũng như đã đánh giá tình hình xây dựng chiến lược tại Công ty cổ phần xây dựng công trình 512 Trên cơ sở lý luận, tình hình xây dựng chiến lược tại Công ty, phân tích môi trường kinh doanh của Công ty, tác giả xây dựng chiến lược phát triển công ty nhằm đạt được các mục tiêu đề ra [16]

Nguyễn Văn An (2013), “Xây dựng chiến lược phát triển của công ty bất động

sản Phú Khanh”, Đại học Kinh tế Quốc gia Hà Nội Luận văn đã hoàn thiện chiến

lược kinh doanh của Công ty dăng dầu Phú Khanh Trước đó Công ty Bất động sản Phú Khanh đã xây dựng chiến lược dài hạn cho mình Tuy nhiên chiến lược chưa tập trung vào phát triển, nâng cao hiệu quả kinh doanh một cách tổng thể [1]

1.1.3 Các nghiên cứu đã giải quyết các vấn đề

Một là, quản trị chiến lược là một tập hợp những quyết định quản trị và hành

động hướng tới việc hoàn thành mục tiêu dài hạn Đây là phương thức mà doanh nghiệp triển khai chiến lược, đánh giá hiệu quả thực thi và điều chỉnh chiến lược khi cần thiết

Hai là, quy trình xây dựng chiến lược thường bao gồm một số bước, tương

ứng với các bước là các nội dung xác định Về hình thức cấu trúc, nhìn chung các bản chiến lược tương đối giống nhau Tuy nhiên, đối với các doanh nghiệp khác nhau, cấu trúc của một bản chiến lược có thể khác nhau Mặt khác, số phần của một bản chiến lược cũng có thể nhiều hơn, do việc tách các mục của một phần nào đó nhằm mục đích nhấn mạnh nội dung được tách ra

Ba là, Về tên gọi các các phần một bản chiến lược cũng có thể khác, tùy theo

từng bộ phận hoặc từng ban soạn thảo chiến lược Về thứ tự của các phần trong cấu trúc của một bản chiến lược cũng có thể thay đổi tùy điều kiện cụ thể của từng doanh nghiệp

1.1.4 Các vấn đề đặt ra cần tiếp tục nghiên cứu

Luận văn cần phải tiếp tục nghiên cứu làm rõ các vấn đề sau đây:

Thứ nhất, phải tiếp tục nghiên cứu cơ sở lý luận để trên cơ sở đó có thể vận

dụng linh hoạt vào việc xây dựng chiến lược phát triển của doanh nghiệp

Thứ hai, phải phân tích môi trường trong nước và quốc tế, nhất là môi trường

ngành kinh doanh lĩnh vực bất động sản nhằm chỉ ra những cơ hội và thách thức đối với chiến lược phát triển công ty trong thời gian tới

Thứ ba, Phân tích đánh giá thực trạng của công ty trên tất cả các khía cạnh:

hoạt động kinh doanh, nguồn nhân lực, tài chính, cơ sở vật chất kỹ thuật, cơ cấu tổ chức quản lý nhằm chỉ ra những mặt mạnh và mặt yếu Cũng như kết hợp các cơ hội và thách thức với những điểm mạnh và điểm yếu để hình thành các kịch bản chiến lược cho công ty, làm căn cứ để đề xuất các giải pháp để thực hiện các mục tiêu chiến lược phát triển của công ty

1.2 Cơ sở lý luận về chiến lƣợc phát triển của doanh nghiệp

1.2.1 Khái quát về chiến lược phát triển doanh nghiệp

1.2.1.1 Khái niệm chiến lược phát triển của doanh nghiệp

* Khái niệm chiến lược: Thuâ ̣t ngữ chiến lược có nguồn gốc từ tiếng Hy La ̣p

và được sử dụng đầu tiên trong lĩnh vực quân sự để chỉ các kế hoạch lớn , dài hạn đươ ̣c đưa ra trên cơ sở tin chắc cái gì đối phương có thể làm , thông thường người ta hiểu chiến lươ ̣c là kế hoa ̣ch và nghê ̣ thuâ ̣t chỉ huy quân sự Có nhiều định nghĩa về chiến lược, Theo Fred R David thì chiến lược là những phương tiện đạt đến mục tiêu dài hạn Alfred Chadler định nghĩa chiến lược là sự xác định các mục tiêu cơ bản và lâu dài của doanh nghiệp và là sự vạch ra một quá trình hành động và phân phối nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu đó Nói chung các định nghĩa về chiến lược tuy khác nhau nhưng bao hàm nội dung: là việc nghiên cứu thị trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của doanh nghiệp, đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong

môi trường hiện tại cũng như tương lai

* Khái niệm về chiến lược phát triển: Ngày nay, các tổ chức kinh doanh cũng

áp dụng khái niệm chiến lược tương tự như trong quân đội Chiến lược là kế hoạch kiểm soát và sử dụng nguồn lực của tổ chức như con người, tài sản, tài chính… nhằm mục đích nâng cao và bảo đảm những quyền lợi thiết yếu của mình Và hiện

nay đã có nhiều quan điểm và cách tiếp cận về chiến lược phát triển như sau:

Theo quan điểm của Kenneth: Kenneth Andrews là người đầu tiên đưa ra các

ý tưởng nổi bật này trong cuốn sách kinh điển The Concept of Corporate Strategy Theo ông, chiến lược là những gì mà một tổ chức phải làm dựa trên những điểm mạnh và yếu của mình trong bối cảnh có những cơ hội và cả những mối đe dọa [26]

Theo quan điển Bruce Henderson: chiến lược gia đồng thời là nhà sáng lập

Tập đoàn Tư vấn Boston đã kết nối khái niệm chiến lược với lợi thế cạnh tranh Lợi thế cạnh tranh là việc đặt một công ty vào vị thế tốt hơn đối thủ để tạo ra giá trị về kinh tế cho khách hàng Quinn viết rằng “Chiến lược là sự tìm kiếm thận trọng một

kế hoạch hành động để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức Những

điều khác biệt giữa bạn và đối thủ cạnh tranh là cơ sở cho lợi thế của bạn” Quinn tin rằng không thể cùng tồn tại hai đối thủ cạnh tranh nếu cách kinh doanh của họ giống hệt nhau Cần phải tạo ra sự khác biệt mới có thể tồn tại Michael Porter cũng tán đồng nhận định của Quinn: “Chiến lược cạnh tranh liên quan đến sự khác biệt

Đó là việc lựa chọn cẩn thận một chuỗi hoạt động khác biệt để tạo ra một tập hợp giá trị độc đáo”

Theo cách tiếp cận truyền thống, chiến lược phát triển được xem như tổng thể

dài hạn của một tổ chức nhằm đạt tới mục tiêu lâu dài Nhà nghiên cứu lịch sử quản

lý, Alfred D Chandler cho rằng “chiến lược là việc xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của một doanh nghiệp và thực hiện chương trình hoạt động cùng với việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt được những mục tiêu ấy” [17] Như vậy, tư tưởng của ông thể hiện rõ chiến lược là một quá trình hoạch định có tính sáng suốt, trong đó doanh nghiệp lựa chọn những mục tiêu cho mình, xác định chương trình hành động để hoàn thành tốt nhất những mục tiêu đó và tìm cách phân bổ nguồn lực tương ứng Phương thức tiếp cận truyền thống có ưu điểm là giúp các doanh nghiệp

dễ dàng hình dung ra công việc cần làm để hoạch định chiến lược và thấy được lợi ích của chiến lược với phương diện là kế hoạch dài hạn Tuy nhiên, trong môi trường kinh doanh luôn biến động như ngày nay cho thấy được hạn chế của cách tiếp cận truyền thống do nó không có khả năng thích ứng linh hoạt với sự thay đổi của môi trường kinh doanh

Theo cách tiếp cận hiện đại, chiến lược có thể rộng lớn hơn những gì mà doanh

nghiệp dự định hay đặt kế hoạch thực hiện Theo quan niệm của Mintzberg, ông cho rằng chiến lược là một mẫu hình trong dòng chảy các quyết định và chương trình hành động Mẫu hình có thể là bất kỳ kiểu chiến lược nào: chiến lược được thiết kế từ trước hay chiến lược đột biến Ông đưa ra mô hình: Cách tiếp cận hiện đại giúp doanh nghiệp

dễ dàng ứng phó linh hoạt trước những biến động của môi trường kinh doanh và phát huy tính sáng tạo của các thành viên trong doanh nghiệp Tuy nhiên, nó đòi hỏi người lãnh đạo, quản lý phải có trình độ, khả năng dự báo được những điều kiện để thực hiện chiến lược và đánh giá được giá trị của các chiến lược đột biến

Qua các cách tiếp cận trên, chúng ta có thể hiểu: Chiến lược phát triển của một

doanh nghiệp là một nghệ thuật xây dựng mục tiêu dài hạn và các chính sách thực hiện nhằm định hướng và tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

1.2.1.2 Vai trò của xây dựng chiến lược phát triển đối với doanh nghiệp

Chiến lược phát triển đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp Chiến lược phát triển đúng đắn sẽ tạo ra hướng đi tốt cho doanh nghiệp, chiến lược phát triển có thể coi như kim chỉ nam dẫn đường cho doanh nghiệp đi đúng hướng Trong thực tế, có rất nhiều nhà kinh doanh nhờ có chiến lược phát triển đúng đắn mà đạt được nhiều thành công, vượt qua đối thủ cạnh tranh và tạo

vị thế cho mình trên thương trường Chiến lược phát triển mang lại rất nhiều lợi ích cho doanh nghiệp, tầm quan trọng của nó được thể hiện ở những mặt sau:

- Chiến lược phát triển giúp doanh nghiệp định hướng cho hoạt động của mình trong tương lai thông qua việc phân tích và dự báo môi trường kinh doanh

Kinh doanh là một hoạt động luôn chịu sự ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài và bên trong Chiến lược phát triển giúp doanh nghiệp vừa linh hoạt vừa chủ động để thích ứng với những biến động của thị trường, đồng thời còn đảm bảo cho doanh nghiệp hoạt động và phát triển theo đúng hướng Điều đó có thể giúp doanh nghiệp phấn đấu thực hiện mục tiêu nâng cao vị thế của mình trên thị trường

- Chiến lược phát triển giúp doanh nghiệp nắm bắt được các cơ hội cũng như đầy đủ các nguy cơ đối với sự phát triển nguồn lực của doanh nghiệp Nó giúp

doanh nghiệp khai thác và sử dụng hợp lý các nguồn lực, phát huy sức mạnh của doanh nghiệp

- Chiến lược tạo ra một quỹ đạo hoạt động cho doanh nghiệp, giúp doanh

nghiệp liên kết được các cá nhân với các lợi ích khác cùng hướng tới mục đích chung, cùng phát triển doanh nghiệp Nó tạo một mối liên kết gắn bó giữa các nhân viên với nhau và giữa các nhà quản lý với nhân viên Qua đó tăng cường và nâng cao hơn nữa nội lực của doanh nghiệp

- Chiến lược phát triển là công cụ cạnh tranh có hiệu quả của doanh nghiệp

Trong điều kiện toàn cầu hoá và hội nhập kinh tế hiện nay đã tạo nên sự ảnh hưởng

và phụ thuộc qua lại lẫn nhau giữa các doanh nghiệp hoạt động kinh doanh Chính quá trình đó đã tạo nên sự cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp trên thị trường Ngoài những yếu tố cạnh tranh như: giá cả, chất lượng, quảng cáo, marketing, các doanh nghiệp còn sử dụng chiến lược phát triển như một công cụ

cạnh tranh có hiệu quả

1.2.1.3 Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp

Chiến lược được chia thành 3 loại chính:

(i) Chiến lược doanh nghiệp là chiến lược của cả tập đoàn hay doanh nghiệp nhằm định hướng hoạt động của doanh nghiệp và cách thức phân bổ nguồn lực để đạt mục tiêu chung Chiến lược cấp doanh nghiệp là một lời công bố về mục tiêu dài hạn, các định hướng phát triển của tổ chức

(ii) Chiến lược phát triển là chiến lược nhằm thực hiện một lĩnh vực kinh doanh, hoạt động kinh doanh cụ thể; là tổng thể các cam kết và hành động giúp doanh nghiệp giành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các năng lực cốt lõi của họ vào những thị trường sản phẩm cụ thể chỉ có những doanh nghiệp liên tục nâng cấp các lợi thế cạnh tranh của mình theo thời gian mới có khả năng đạt được những thành công lâu dài với chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

(iii) Chiến lược chức năng là chiến lược thực hiện các chức năng hoạt động của doanh nghiệp như chiến lược nhân sự, chiến lược marketing Đây là những chiến lược liên quan đến các hoạt động riêng biệt của doanh nghiệp nhằm hỗ trợ cho chiến lược phát triển cấp doanh nghiệp và cấp đơn vị kinh doanh chiến lược Chiến lược chức năng là một lời công bố chi tiết về các mục tiêu và phương thức hành động ngắn hạn được các lĩnh vực chức năng sử dụng nhằm đạt được các mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn của tổ chức Chiến lược chức năng giải quyết hai vấn đề có liên quan đến lĩnh vực chức năng

Thứ nhất, là đáp ứng của lĩnh vực chức năng đối với môi trường tác nghiệp Thứ hai, là việc phối hợp với các chính sách chức năng khác nhau

1.2.2 Quy trình hoạch định chiến lược phát triển doanh nghiệp

1.2.2.1 Xác định nhiệm vụ hay sứ mạng doanh nghiệp

Một kế hoạch mang tính chiến lược bắt đầu với một sứ mệnh kinh doanh đã được xác định một cách rõ ràng Mintzberg định nghĩa về sứ mệnh như sau:

“Một sứ mệnh cho biết chức năng cơ bản của một tổ chức trong xã hội xét theo khía cạnh hàng hóa và dịch vụ tổ chức đó sản xuất ra nhằm phục vụ cho đối tượng khách hàng của nó”

Sứ mạng là thông điệp thể hiện phần giá trị cốt lõi của doanh nghiệp Nó diễn đạt những điều quan trọng, những đóng góp của doanh nghiệp về mặt kinh doanh lẫn cuộc sống; nói lên phương châm kinh doanh của doanh nghiệp, vị trí của doanh nghiệp trên thương trường và những điều doanh nghiệp cam kết sẽ tuân thủ Phát biểu sứ mạng cần phải súc tích nhưng bao hàm đầy đủ ý nghĩa nền tảng, cần mang tính động viên và thể hiện sự ổn định lâu dài

1.2.2.2 Xác định mục tiêu kinh doanh

Mục tiêu từng thời kỳ có thể thay đổi, nhưng tầm nhìn, tôn chỉ định hướng của doanh nghiệp phải mang tính dài hạn và phải được phổ biến sâu rộng trong toàn doanh nghiệp để mỗi thành viên hiểu, tự hào và toàn tâm, toàn ý thực hiện Chính những điều này góp phần tạo nên linh hồn cho một doanh nghiệp, cái mà chúng ta hay gọi là văn hóa doanh nghiệp

Chúng ta có thể hình dung, tầm nhìn định hướng và các giá trị cốt lõi của một doanh nghiệp là một hình kim tự tháp có mặt đáy là một hình vuông, thì vị trí của tầm nhìn nằm ở đỉnh của kim tự tháp, còn bốn cạnh đáy của kim tự tháp chính là bốn giá trị nền tảng mà tầm nhìn của công ty phải hướng đến hay thỏa mãn được Bốn cạnh đáy của kim tự tháp đó là: Khách hàng; người lao động trong doanh nghiệp; các cổ đông và cộng đồng nơi doanh nghiệp hoạt động Điều này có nghĩa là định hướng theo tầm nhìn chiến lược đó, các hoạt động của doanh nghiệp phải mang lại giá trị cho cả bốn nhóm trên Nếu xem nhẹ một yếu tố nào, tầm nhìn định hướng sẽ thiếu đi sự vững chắc của một hình trụ khối kim tự tháp – tượng trưng cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp

1.2.2.3 Phân tích môi trường kinh doanh

Theo nhóm tác giả Garry D.Smith, Danny R.Arnold, Bopby G.Bizzell trong cuốn “Chiến lược và sách lược kinh doanh” cho rằng : Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm : Môi trường bên ngoài doanh nghiê ̣p và môi trường bên trong doanh nghiê ̣

Hình 1.1: Các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

Nguồn: Tổng hợp của tác giả từ tổng quan tình hình nghiên cứu

Môi trường bên ngoài (Môi trường vĩ mô)

a) Môi trường vĩ mô

 Môi trường kinh tế

Đây là một yếu tố rất quan trọng thu hút sự quan tâm của tất cả các nhà quản trị Những diễn biến của môi trường kinh tế bao giờ cũng chứa đựng những cơ hội

và đe dọa khác nhau đối với từng doanh nghiệp trong các ngành khác nhau và có ảnh hưởng tiềm tàng đến chiến lược của doanh nghiệp

Một số các yếu tố ảnh hưởng lớn đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp

như: Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế; Lãi suất và lạm phát, tỷ giá hối đoái…

 Môi trường Chính trị - Pháp luật

- Chính trị:

Chính trị là yếu tố đầu tiên mà các nhà đầu tư, nhà quản trị các doanh nghiệp quan tâm phân tích để dự báo mức độ an toàn trong các hoạt động tại các quốc gia, các khu vực nơi mà doanh nghiệp đang có mối quan hệ mua bán hay đầu tư Các yếu tố như thể chế chính trị, sự ổn định hay biến động về chính trị tại quốc gia hay một khu vực là những tín hiệu ban đầu giúp các nhà quản trị nhận diện đâu là cơ hội hoặc đâu là nguy cơ của doanh nghiệp để đề ra các quyết định đầu tư, sản xuất kinh

doanh trên các khu vực

- Luật pháp:

Việc ban hành hệ thống luật pháp có chất lượng là điều kiện đầu tiên đảm bảo môi trường kinh doanh bình đẳng cho các doanh nghiệp Vấn đề đặt ra đối với các doanh nghiệp là phải hiểu rõ tinh thần của luật pháp và chấp hành tốt những qui định của pháp luật, nghiên cứu để tận dụng được các cơ hội từ các điều khoản của pháp lý mang lại và có những đối sách kịp thời trước những nguy cơ có thể dẫn đến

từ những qui định pháp luật, tránh được các thiệt hại do sự thiếu hiểu biết về pháp

lý trong kinh doanh

 Môi trường văn hoá xã hội

Môi trường văn hoá xã hội bao gồm những chuẩn mực và giá trị mà chúng được chấp nhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặc một nền văn hoá cụ thể Các khía cạnh hình thành môi trường văn hoá xã hội có ảnh hưởng mạnh mẽ tới các hoạt

động kinh doanh như: những quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, lối sống, nghề nghiệp; những phong tục, tập quán, truyền thống; trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội, …

 Môi trường tự nhiên

Điều kiện tự nhiên bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên; đất đai, sông biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài nguyên rừng biển, sự trong sạch của môi trường, nước và không khí,…

Trong nhiều trường hợp, chính sách các điều kiện tự nhiên trở thành một yếu

tố rất quan trọng để hình thành lợi thế cạnh tranh của các sản phẩm và dịch vụ Có thể nói, các điều kiện tự nhiên luôn luôn là một yếu tố quan trọng trong cuộc sống của con người (đặc biệt là các yếu tố của môi trường sinh thái), mặt khác, nó cũng

là một yếu tố đầu vào hết sức quan trọng của nhiều ngành kinh tế như: nông nghiệp, công nghiệp, khai khoáng, du lịch, vận tải,…

 Môi trường công nghệ

Công nghệ mới có thể tạo điều kiện để sản xuất sản phẩm rẻ hơn với chất lượng cao hơn, làm cho sản phẩm có khả năng cạnh tranh tốt hơn Sự ra đời của công nghệ mới có thể làm cho sản phẩm có nhiều tính năng hơn và qua đó có thể tạo ra những thị trường mới hơn cho các sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp Tuy nhiên, sự bùng nổ của công nghệ mới càng làm cho vòng đời công nghệ

có xu hướng rút ngắn lại, điều này càng làm tăng thêm áp lực phải rút ngắn thời gian khấu hao đồng thời tạo áp áp lực đòi hỏi các doanh nghiệp phải đổi mới công nghệ để tăng khả năng cạnh tranh

Áp lực tác động của sự phát triển công nghệ và mức chi tiêu cho sự phát triển công nghệ khác nhau theo ngành Đối với những ngành bị ảnh hưởng bởi sự thay đổi kỹ thuật nhanh thì quá trình đánh giá những cơ hội và đe dọa mang tính công nghệ trở thành một vấn đề đặc biệt quan trọng của việc kiểm soát các yếu

tố bên ngoài

b) Môi trường vi mô

Hình 1.2 Mô hình của Michael Porter về 5 áp lực cạnh tranh

(Nguồn: Michael E Porter)

Việc phân tích môi trường vi mô nhằm nhận thức được năm áp lực cạnh tranh hiện tại và tương lai đang đe doạ doanh nghiệp

 Áp lực của đối thủ cạnh tranh hiện tại

Một trong 5 lực lượng cạnh tranh theo mô hình của Michael Porter là các

công ty cạnh tranh vốn đã có vị thế vững vàng trên thị trường trong cùng một ngành nghề kinh doanh Số lượng, qui mô và sức mạnh của từng đối thủ cạnh tranh đều có ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh cũng như chiến lược của doanh nghiệp Mức

độ cạnh tranh càng cao, giá cạnh tranh càng giảm kéo theo lợi nhuận giảm

Các đối thủ cạnh tranh hiện tại là các tổ chức đang hoạt động cùng ngành kinh doanh với doanh nghiệp, tạo ra cấu trúc cạnh tranh bên trong khu vực, là áp lực thường xuyên đe dọa trực tiếp đến doanh nghiệp Các đối thủ cạnh tranh đang tìm cách tăng doanh thu bán hàng, tăng lợi nhuận bằng những chính sách và biện pháp tạo ra những bất lợi cho doanh nghiệp

Khả năng ép giá của khách hàng

Các đối thủ mới tiềm ẩn

Nguy cơ có các đối thủ cạnh tranh mới

Nguy cơ do các sản phẩm/dịch vụ thay thế

Nhà cung

cấp

Khả năng

ép giá của nhà cung cấp hàng

Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Cường độ cạnh tranh

Sản phẩm thay thế

Khách hàng

Vì dung lượng thị trường có hạn, các doanh nghiệp “cạnh tranh” giành nhau thị phần bằng các biện pháp giảm giá, quảng cáo, khuyến mãi, thuyết phục khách hàng, cải tiến nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo ra những nét khác biệt trong cung cấp sản phẩm và dịch vụ, tạo ra giá trị cho khách hàng

Có 3 yếu tố quan trọng tạo thành mức độ cạnh tranh giữa các công ty hoạt động cùng một lĩnh vực kinh doanh như nhau, đó là: Cơ cấu cạnh tranh; Tốc độ tăng trưởng

của ngành; Rào cản ngăn chặn doanh nghiệp ra khỏi ngành

 Quyền lực của khách hàng

Khách hàng là đối tượng được các doanh nghiệp quan tâm phục vụ và khai thác, là yếu tố quyết định sự sống còn của doanh nghiệp, không có khách hàng thì không có doanh nghiệp Người mua có thể được xem như là một sự đe doạ cạnh tranh khi họ buộc doanh nghiệp giảm giá hoặc có nhu cầu chất lượng cao và dịch vụ tốt hơn

Trong khi mua hàng, khách hàng thường sử dụng quyền lực của mình để đưa

ra những đòi hỏi bất lợi cho người bán về giá mua, điều kiện giao hàng, chất lượng sản phẩm, điều kiện thanh toán…, tạo ra sức ép làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp

Như vậy khách hàng vừa là thượng đế vừa là đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp, khách hàng đem đến cơ hội kinh doanh cho doanh nghiệp nhưng cũng có thể lấy đi lợi nhuận của doanh nghiệp

Do đó khi xây dựng chiến lược phát triển cho doanh nghiệp cần phải nhận biết được các cơ hội và rủi ro có thể xảy ra cho doanh nghiệp do khách hàng mang lại để

có những kế hoạch cụ thể tận dụng những cơ hội và giảm thiểu những rủi ro này

 Quyền lực của nhà cung cấp

Doanh nghiệp hoạt động cần các yếu tố đầu vào do các nhà cung cấp bán Mỗi thời kỳ lợi thế trong mua bán thuộc về ai căn cứ vào số lượng người tham gia mua bán trên thị trường này, nói cách khác là căn cứ vào quan hệ cung cầu các yếu tố đầu vào trên thị trường

Các doanh nghiệp cung cấp các yếu tố sản xuất cho doanh nghiệp như máy móc, thiết bị, phụ tùng thay thế, dịch vụ tư vấn thiết kế, dịch vụ vận chuyển… trong thương thuyết kinh doanh cũng có thể tạo ra những sức ép về giá, về phương thức cung cấp và phương thức thanh toán có nguy cơ đe dọa lợi ích của doanh nghiệp Nhưng nhiều khi cũng tạo ra những cơ hội kinh doanh tốt cho công ty Tạo thế cạnh tranh trong quá trình cung cấp, liên minh chiến lược, là những giải pháp giảm bớt sức ép của yếu tố môi trường này

Trong xây dựng chiến lược phát triển, phân tích nhà cung ứng giúp doanh nghiệp nhận biết được những thuận lợi, khó khăn từ nguồn cung cấp các yếu tố đầu vào cho quá trình sản xuất hiện tại và trong tương lai, từ đó đề ra các giải pháp, các chiến lược chức năng phù hợp để đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp Khi người cung cấp

có ưu thế, họ có thể gây áp lực mạnh và tạo bất lợi cho doanh nghiệp

 Áp lực của đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Đối thủ tiềm tàng bao gồm các công ty hiện nay không ra mặt cạnh tranh nhưng vẫn có khả năng cạnh tranh trong tương lai Sự xuất hiện của đối thủ tiềm ẩn cũng làm tăng cạnh tranh đối với các doanh nghiệp trong ngành

Nguy cơ đe dọa của thành phần này là có khả năng chiếm thị phần của các nhà sản xuất hiện tại, làm giảm lợi nhuận trung bình của ngành trong tương lai, điều đó buộc các doanh nghiệp phải phán đoán và ứng phó

Thông thường các công ty này có ưu thế cạnh tranh về chất lượng sản phẩm,

về dịch vụ hậu mãi hoặc về khả năng chuyên biệt hoá sản phẩm Sự trung thành với nhãn hiệu là nguồn rào cản khiến cho các doanh nghiệp mới tham gia khó lòng giành giật thị phần trên thương trường Các doanh nghiệp có tiềm năng phải tốn kém rất nhiều để có thể bẻ gãy lòng ưu ái đã được củng cố của khách hàng đối với nhãn hiệu đã có uy tín trước đó

Đối thủ tiềm ẩn có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của công ty do họ đưa vào khai thác năng lực sản xuất mới, với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết Khi phân tích mức độ đe dọa của những người nhập ngành tiềm năng, người ta thường đi đến phân tích các yếu tố tạo nên rào chắn nhập ngành, đó là tập

hợp các yếu tố ngăn cản những người mới tham gia vào kinh doanh trong một ngành công nghiệp nào đó Nếu rào chắn nhập ngành cao, sự đe dọa của nó thấp và ngược lại

Như vậy có thể thấy sản phẩm thay thế vừa mang lại cơ hội cho doanh nghiệp trong việc mở rộng danh mục sản phẩm sản xuất tìm kiếm thị trường mới nhưng cũng mang lại những thách thức không nhỏ cho doanh nghiệp nếu các sản phẩm của doanh nghiệp không đủ sức cạnh tranh với nó

c) Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp

Môi trường nội bộ bao gồm hệ thống các yếu tố hữu hình và vô hình, tồn tại trong các quá trình hoạt động của doanh nghiệp hay tổ chức và ảnh hưởng trực tiếp đến tiến trình quản trị chiến lược

Vì vậy, phân tích môi trường nội bộ là hết sức cần thiết đối với mọi loại hình

tổ chức trong nền kinh tế; đây là cơ sở giúp doanh nghiệp biết rõ các điểm mạnh và các điểm yếu của mình so với các đối thủ cạnh tranh; đồng thời, giúp nhà quản trị biết được khả năng nắm bắt các cơ hội của thị trường trong từng kỳ Việc phân tích môi trường bên trong giúp các nhà quản trị có thể nhận diện rõ chính mình và có cơ

sở đề xuất các giải pháp để tận dụng điểm mạnh sẵn có, hạn chế điểm yếu nhằm giảm bớt rủi ro của môi trường bên ngoài

 Phân tích đánh giá các nguồn lực

Nguồn nhân lực: Con người là yếu tố cốt lõi trong mọi hoạt động của các loại

hình doanh nghiệp, quyết định sự thành công hay không của các doanh nghiệp, các

tổ chức ở mỗi quốc gia

Trong các doanh nghiệp, yếu tố này cực kỳ quan trọng vì mọi quyết định liên quan đến quá trình quản trị chiến lược đều do con người quyết định, khả năng cạnh tranh trên thị trường mạnh hay yếu, văn hóa tổ chức tốt hay chưa tốt v.v đều xuất phát từ con người

Việc phân tích nguồn nhân lực thường xuyên là cơ sở giúp các doanh nghiệp, các tổ chức đánh giá kịp thời các điểm mạnh và điểm yếu của các thành viên trong

tổ chức so với yêu cầu về tiêu chuẩn nhân sự trong từng khâu công việc và so với nguồn nhân lực của đối thủ cạnh tranh nhằm có kế hoạch bố trí sử dụng hợp lý nguồn nhân lực hiện có

Đồng thời việc đánh giá khách quan sẽ giúp doanh nghiệp chủ động thực hiện việc đào tạo và tái đào tạo cho các thành viên của doanh nghiệp từ nhà quản trị cấp cao đến người thừa hành nhằm bảo đảm thực hiện chiến lược thành công lâu dài và luôn thích nghi với những yẻu cầu về nâng cao liên tục chất lượng con người trong nền kinh tế hiện nay

Nguồn lực vật chất: Nguồn lực vật chất bao gồm những yếu tố như: vốn sản

xuất, nhà xưởng máy móc thiết bị, nguyên vật liệu dự trữ, thông tin môi trường kinh doanh v.v Mỗi doanh nghiệp có các đặc trưng về các nguồn lực vật chất riêng, trong đó

có cả điểm mạnh lẫn điểm yếu so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Việc phân tích và đánh giá đúng mức các nguồn lực vật chất là cơ sở quan trọng giúp nhà quản trị các doanh nghiệp hiểu được các nguồn lực vật chất tiềm tàng, những hạn chế v.v để có các quyết định quản trị thích nghi với thực tế như: khai thác tối đa các nguồn vốn bằng tiền và nguồn vốn cơ sở vật chất hiện có, lựa chọn và huy động các nguồn vốn bên ngoài khi thật sự có nhu cầu, chọn đối tượng cần hợp tác nhằm tăng qui mô nguồn lực vật chất, thực hiện dự trữ một tỉ lệ cần

thiết để đảm bảo khả năng đương đầu (phòng thủ hoặc tấn công) với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường trong và ngoài nước.v.v

Các nguồn lực vô hình: Ngoài các nguồn lực trên, mỗi doanh nghiệp hoặc tổ

chức còn có các nguồn lực khác mà con người chỉ nhận diện được qua tri giác, đó là các nguồn lực vô hình Nguồn lực này có thể là thành quả chung của các thành viên trong tổ chức hoặc một cá nhân cụ thể và ảnh hưởng đến các quá trình hoạt động

của tổ chức

Tuỳ theo tiềm lực sẵn có, quy mô và giá trị những nguồn lực này của mỗi doanh nghiệp có sự khác nhau và thay đổi theo thời gian Nếu không nhận diện và đánh giá đúng mức các nguồn lực vô hình, nhà quản trị các doanh nghiệp dễ đánh mất các lợi thế sẵn có của mình trong quá trình sản xuất kinh doanh

Trong thực tế có nhiều doanh nghiệp chưa nhận rõ tầm quan trọng của các nguồn lực vô hình sẵn có, vừa chưa biết tận dụng, vừa xem thường hoặc lãng phí, đồng thời còn tiếp thêm sức mạnh của đối thủ cạnh tranh bằng việc bán đi nguồn lực vô hình của mình cho đối thủ với giá rẻ

Tóm lại, các nguồn lực của mỗi doanh nghiệp rất đa dạng Tùy theo đặc điểm, hoạt động, quy mô, cơ cấu, đặc trưng của các nguồn lực này trong các doanh nghiệp

có sự khác nhau

Việc phân tích so sánh và đánh giá đúng mức các nguồn lực hiện tại và tiềm năng trong từng kỳ sẽ giúp nhà quản trị doanh nghiệp thấy rõ sự tiến bộ của mình trong quá trình phát triển Đồng thời, nhận diện được mối tương quan mạnh yếu về các nguồn lực với các đối thủ cạnh tranh nhằm có cơ sở đưa ra các chiến lược cạnh tranh hữu liệu, quyết định nắm bắt các cơ hội hoặc ngăn chặn hạn chế các nguy cơ trong môi trường kinh doanh kịp thời

 Phân tích hoạt động các bộ phận chức năng trong tổ chức

Phân tích hoạt động của bộ phận marketing: Marketing là hệ thống các hoạt

động liên quan đến quá trình nghiên cứu, dự báo, xác định các nhu cầu và mong muốn của khách hàng mục tiêu và đáp ứng tốt các nhu cầu đó bằng hỗn hợp

marketing (marketing mix) hơn hẳn các đối thủ cạnh tranh trong từng thời kỳ, tại mỗi khu vực thị trường

Tóm lại các nhà quản trị doanh nghiệp luôn phải đánh giá các hoạt động Marketing vì chúng gắn liền với các chiến lược cạnh tranh trên thị trường, quyết định sự tồn tại lâu dài hay không của mỗi doanh nghiệp

Phân tích hoạt động của bộ phận nhân sự: Quản trị nhân sự là các hoạt động

liên quan đến việc tuyển mộ, huấn luyện, sử dụng, đãi ngộ, đánh giá và khuyến khích lòng trung thành của người lao động đối với tổ chức Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng khốc liệt, quản trị nhân sự có vai trò rất quan trọng đối với quá trình quản trị các chiến lược của doanh nghiệp, quyết định sự thành bại của tổ chức Căn cứ vào những thông tin về các hoạt động quản trị nhân sự, nhà quản trị phân tích và đánh giá sự tiến bộ theo thời gian và những điểm mạnh điểm yếu so với các công ty cạnh tranh trong từng kỳ Đây là cơ sở giúp nhà quản trị chuẩn bị các chiến lược, chính sách và các chương trình hành động trong quản trị nhân sự giai đoạn sau có hiệu quả cao hơn

Phân tích hoạt động của bộ phận tài chính kế toán: Chức năng tài chính kế

toán liên quan đến những hoạt động huy động và sử dụng các nguồn lực vật chất của doanh nghiệp trong từng kỳ, thực hiện hạch toán kinh tế trong tất cả các khâu công việc trong quá trình hoạt động Chức năng tài chính kế toán gắn liền với hoạt động của các bộ phận chức năng khác, quyết định tính khả thi, tính hiệu quả của nhiều chiến lược và chính sách khác của doanh nghiệp

Căn cứ vào kết quả phân tích thường xuyên, định kỳ hoặc đột xuất, nhà quản trị sẽ phân tích và đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu về các hoạt động tài chính kế toán của doanh nghiệp so với các công ty cạnh tranh theo khu vực thị trường, dự báo các xu hướng, đề ra các quyết định về chiến lược và chính sách tài chính doanh nghiệp, các chương trình huy động và phân bổ các nguồn vốn có hiệu quả, thích nghi với môi trường hoạt động

Phân tích hoạt động của bộ phận nghiên cứu và phát triển: Nghiên cứu và

phát triển (Research and Development-R&D) đóng vai trò quan trọng trong việc phát hiện và ứng dụng những công nghệ mới kịp thời để tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường như: phát triển sản phẩm mới trước đối thủ cạnh tranh, nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến qui trình sản xuất để giảm chi phí, Hoạt động này có sự khác nhau giữa các doanh nghiệp, giữa các ngành đồng thời phụ thuộc vào nhiều yếu tố như: đặc trưng sản phẩm, nguồn nhân lực, nguồn vốn tự có, sự trợ giúp của chính phủ…

Phân tích hoạt động sản xuất tác nghiệp: Sản xuất và tác nghiệp bao gồm tất

cả các hoạt động biến đổi các yếu tố đầu vào thành các yếu tố đầu ra ở từng công đoạn trong các quá trình hoạt động của doanh nghiệp

Chức năng này gắn liền với công việc của người thừa hành ở tất cả các bộ phận trong doanh nghiệp, từ bộ phận sản xuất đến các khâu công việc ở bộ phận hành chính và các bộ phận chức năng chuyên môn Những hoạt động này tạo ra các sản phẩm hay dịch vụ cung cấp cho khách hàng bên trong và bên ngoài doanh nghiệp

Số lượng và chất lượng sản phẩm hay dịch vụ, mức độ hài lòng của khách hàng, chi phí hoạt động v.v là những yếu tố đánh giá hiệu quả của hoạt động sản xuất tác nghiệp Tùy theo nhu cầu thực tế việc phân tích chức năng này sẽ được tiến hành thường xuyên, định kỳ hoặc đột xuất

Phân tích hoạt động của hệ thống thông tin trong doanh nghiệp: Trong nền

kinh tế thị trường, thông tin môi trường kinh doanh là cơ sở quan trọng đề ra các quyết định quản trị Cơ cấu dữ liệu về thông tin môi trường mà doanh nghiệp thu thập và tích lũy được xem là một loại tài sản, một nguồn lực có giá trị và so sánh được với các đối thủ cạnh tranh

Đây là nguồn lực có khả năng giúp công ty nâng cao chất lượng các quyết định quản trị và ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh trên thị trường Thật vậy, một

hệ thống thông tin hữu hiệu sẽ cho phép các doanh nghiệp có những khả năng đặc biệt trong việc hỗ trợ các bộ phận khác hình thành, tổ chức, thực hiện và kiểm tra các chiến lược của công ty ở mọi thời điểm trên tất cả các khu vực thị trường

1.2.3 Các công cụ phân tích số liệu

1.2.3.1 Ma trận môi trường bên ngoài EFE và ma trận môi trường bên trong IFE a) Ma trận môi trường bên ngoài EFE

Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài doanh nghiệp (EFE) giúp ta tóm tắt và lượng hóa những ảnh hưởng của yếu tố môi trường tới doanh nghiệp Ma trận EFE được phát triển theo 5 bước

Bảng 1.1: Mô hình ma trận EFE

Các yếu tố bên ngoài chủ yếu Mức độ quan

trọng Phân loại

Số điểm quan trọng Yếu tố 1

Yếu tố 2

……

Yếu tố n

(Nguồn: Fred R David, 2006 Khái luận về Quản trị chiến lược Nhà

xuất bản Thống kê, trang 181) Bước 1: Lập danh mục các yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu, có ảnh hưởng

lớn đến sự thành công của công ty trong ngành kinh doanh (thông thường là khoảng

từ 10 đến 20 yếu tố)

Bước 2: ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng)

đến 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố Cần lưu ý, tầm quan trọng được ấn định cho các yếu tố cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó với thành công của các doanh nghiệp trong ngành kinh doanh Tổng tầm quan trọng của các yếu tố được liệt kê là bằng 1

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện (thực tế có thể định khoảng

điểm rộng hơn) Cho điểm yếu lớn nhất khi phân loại bằng 1, điểm yếu nhỏ nhất khi phân loại bằng 2, điểm mạnh nhỏ nhất khi phân loại bằng 3 và điểm mạnh lớn nhất khi phân loại bằng 4 Như vậy, đây là điểm số phản ánh mức độ phản ứng của doanh nghiệp với những cơ hội và nguy cơ từ môi trường

Bước 4: Tính điểm cho từng yếu tố bằng cách nhân mức độ quan trọng của

yếu tố đó với điểm số phân loại tương ứng

Bước 5: Tính tổng điểm cho toàn bộ các yếu tố được đưa ra trong ma trận bằng

cách cộng điểm số các yếu tố thành phần tương ứug của mỗi doanh nghiệp

Theo đó, nếu tổng số điểm của toàn bộ danh mục các yếu tố được đưa vào ma trận EFE là 4 thì doanh nghiệp có phản ứng tốt với những cơ hội và nguy cơ từ môi trường Nếu từ 2,50 trở lên, thì doanh nghiệp có phản ứng trên mức trung bình Ngược lại, tổng số điểm trong ma trận EFE nhỏ hơn 2,50 thì phản ứng của doanh nghiệp thấp hơn mức trung bình

b) Ma trận môi trường bên trong IFE

Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường nội bộ doanh nghiệp (IFE) tóm tắt và

đánh giá những mặt mạnh và mặt yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng cũng như của toàn bộ doanh nghiệp Ma trận IFE được phát triển theo 5 bước

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đến năng lực cạnh

tranh của doanh nghiệp trong một ngành kinh doanh (thông thường là khoảng từ 10 đến 20 yếu tố)

Bước 2: ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng)

đến 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố Cần lưu ý, tầm quan trọng được ấn định cho các yếu tố cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó với thành công của các doanh nghiệp trong ngành kinh doanh Như thế, đối với các doanh nghiệp trong ngành thì tầm quan trọng của các yếu tố được liệt kê trong bước 1 là giống nhau

Bảng 1.2: Mô hình ma trận IFE

Các yếu tố bên trong Mức độ quan trọng Phân loại Số điểm

quan trọng Yếu tố 1

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện (thực tế có thể định

khoảng điểm rộng hơn) Cho điểm yếu lớn nhất khi phân loại bằng 1, điểm yếu nhỏ nhất khi phân loại bằng 2, điểm mạnh nhỏ nhất khi phân loại bằng 3 và điểm mạnh lớn nhất khi phân loại bằng 4 Như vậy, đây là điểm số phản ánh năng lực cạnh tranh từng yếu tố của doanh nghiệp so với các đối thủ trong ngành kinh doanh

Bước 4: Tính điểm cho từng yếu tố bằng cách nhân mức độ quan trọng của

yếu tố đó với điểm số phân loại tương ứng

Bước 5: Tính tổng điểm cho toàn bộ các yếu tố được đưa ra trong ma trận

bằng cách cộng điểm số các yếu tố thành phần tương ứug của mỗi doanh nghiệp Tổng số điểm này cho thấy, đây là năng lực cạnh tranh tuyệt đối của doanh nghiệp Theo đó, nếu tổng số điểm của toàn bộ danh mục các yếu tố được đưa vào ma trận IFE là 4 thì doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh tuyệt đối cao Nếu từ 2,50 trở lên, thì doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh tuyệt đối trên mức trung bình Ngược lại, tổng số điểm trong ma trận IFE nhỏ hơn 2,50 thì năng lực cạnh tranh tuyệt đối của doanh nghiệp thấp hơn mức trung bình

Đánh giá chiến lược chọn lựa

- Tiêu chuẩn về mặt định lượng

Chiến lược phát triển thường gắn với các chỉ tiêu số lượng như khối lượng bán, phần thị trường, tổng doanh thu và lợi nhuận Do vậy, tiêu chuẩn thẩm định

và đánh giá chiến lược phát triển có thể dựa trên các chỉ tiêu này

- Tiêu chuẩn về mặt định tính

Bên cạnh các tiêu chuẩn định lượng còn có các tiêu chuẩn định tính để thẩm định và đánh giá chiến lược phát triển Các tiêu chuẩn định tính được nhiều doanh nghiệp coi trọng và lựa chọn là: thế lực của doanh nghiệp, độ an toàn trong kinh doanh và sự thích ứng chiến lược với thị trường

Dựa trên những nguyên tắc và tiêu chuẩn đề ra, doanh nghiệp tiến hành so sánh các chiến lược đã dự kiến với mục đích tìm ra được một chiến lược để thực hiện Chiến lược được quyết định dựa vào thực hiện phải là chiến lược tối ưu hoặc ít

nhất cũng phải vượt trội trong các chiến lược đã xây dựng Công việc lựa chọn và quyết định gồm các bước sau:

Bước 1: Lựa chọn các tiêu chuẩn chung để so sánh các chiến lược dự kiến: lợi

nhuận, an toàn trong kinh doanh, thế lực trong cạnh tranh

Bước 2: Chọn thang điểm cho các tiêu chuẩn để có mức điểm thể hiện mức độ

đáp ứng tiêu chuẩn đề ra của các chiến lược

Bước 3: Tiến hành cho điểm từng tiêu chuẩn thông qua sự phân tích

Bước 4: Tiến hành so sánh và lựa chọn Về nguyên tắc, chiến lược được chọn

là chiến lược có tổng số điểm cao nhất, hoặc chiến lược có mức trung bình điểm cao nhất, thể hiện cao tính khả thi

1.3.2.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu cùng những ưu nhược điểm đặc biệt của họ Ma trận này là sự mở rộng của ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, vì nó bao gồm cả các yếu tố bên ngòai lẫn các yếu tố bên trong có tầm quan trọng quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp Ngòai ra, trong ma trận hình ảnh cạnh tranh, các đối thủ cạnh tranh cũng sẽ được xem xét và tính tổng số điểm quan trọng Tổng số điểm được đánh giá của các công ty cạnh tranh được so sánh với công ty đang nghiên cứu Việc so sánh cung cấp cho ta nhiều thông tin chiến lược quan trọng

Cách xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh tương tự như cách xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

1.2.3.3 Ma trận điểm mạnh – điểm yếu – cơ hội – đe dọa (SWOT)

Ma trận SWOT đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ Mục đích của việc nghiên cứu môi trường là nhằm nhận định cho được các đe dọa, cơ hội cũng như các điểm mạnh và điểm yếu mà doanh nghiệp đang và sẽ đối mặt trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của mình để làm cơ sở cho việc xây dựng chiến lược của doanh nghiệp Kỹ thuật phân tích SWOT là một công cụ cho việc tổng hợp kết quả nghiên cứu môi trường và đề ra chiến lược

- Các cơ hội: Cơ hội tốt đang ở đâu? Xu hướng đáng quan tâm nào mình đã biết? Cơ hội có thể xuất phát từ sự thay đổi công nghệ và thị trường dù là quốc tế hay trong phạm vi hẹp, từ sự thay đổi trong chính sách của nhà nước có liên quan tới lĩnh vự hoạt động của công ty, từ sự thay đổi khuôn mẫu xã hội, cấu trúc dân số hay cấu trúc thời trang , từ các sự kiện diễn ra trong khu vực Phương thức tìm kiếm hữu ích nhất là rà soát lại các ưu thế của mình và tự đặt câu hỏi liệu các ưu thế

ấy có mở ra cơ hội mới nào không Cũng có thể làm ngược lại, rà soát các yếu điểm của mình và tự đặt câu hỏi liệu có cơ hội nào xuất hiện nếu loại bỏ được chúng

- Mối đe dọa: Những trở ngại đang phải? Các đối thủ cạnh tranh đang làm gì? Những đòi hỏi đặc thù về công việc, về sản phẩm hay dịch vụ có thay đổi gì không? Thay đổi công nghệ có nguy cơ gì với công ty hay không? Có vấn đề gì về nợ quá hạn hay dòng tiền? Liệu có yếu điểm nào đang đe doạ công ty? Các phân tích này thường giúp tìm ra những việc cần phải làm và biến yếu điểm thành triển vọng Xác định những điểm mạnh, điểm yếu cốt lõi: Quá trình đánh giá và phân tích môi trường bên trong của doanh nghiệp rút ra được nhiều yếu tố nhưng điều quan trọng là phải rút ra được những nhân tố cốt lõi có ảnh hưởng đến vị thế cạnh tranh

và việc thực thi những chiến lược của doanh nghiệp Ở đây cần xem xét các yếu tố với tư cách là các hoạt động trong hệ thống và so sánh với chuẩn mực chung của ngành và các đối thủ cạnh tranh chính

Liên kết các yếu tố bên trong và các điều kiện bên ngoài: Sau khi đã xác định các yếu tố cơ bản của các điều kiện bên trong và bên ngoài, cần áp dụng một quy trình gồm các bước sau đây để tiến hành phân tích và đề xuất các chiến lược:

Bước 1: Liệt kê các yếu tố chủ yếu của các điều kiện bên trong và bên ngoài lên các ô của ma trận SWOT SWOT là chữ viết tắt của 4 chữ Strengths (các điểm mạnh), Weaknesses (các điểm yếu), Opportunities (các cơ hội) và Threats (các mối

đe dọa)

Bước 2: Đưa ra các kết hợp từng cặp một cách logic Lập các chiến lược kết hợp S/O, S/T, W/O, W/T

S/O: Sử dụng mặt mạnh nào để khai thác tốt nhất cơ hội từ bên ngoài?

S/T: Sử dụng mặt mạnh nào để đối phó với những nguy cơ từ bên ngoài? W/O: Khắc phục những yếu kém nào để tạo điều kiện tốt cho việc tận dụng cơ hội từ bên ngoài? Cần phải khai thác cơ hội nào để lấp dần những chỗ yếu kém hiện nay?

W/T: Khắc phục những yếu kém nào để giảm bớt nguy cơ hiện nay?

Bước 3: Đưa ra kết hợp giữa 4 yếu tố S+W+O+T Điều này nhằm tạo ra sự cộng hưởng giữa 4 yếu tố để hình thành một chiến lược mà qua đó giúp doanh nghiệp sử dụng mặt mạnh để khai thác tốt cơ hội, lấp dần những chỗ yếu kém và giảm bớt nguy cơ

Bước 4: Tổng hợp và xem xét lại các chiến lược Phân nhóm chiến lược và phối hợp các chiến lược thành một hệ thống có tính hỗ trợ cho nhau

Hình 1.3: Ma trận SWOT

( Nguồn:Nguyễn Thị Liên Diệp,1998 Chiến lược và chính sách kinh doanh

Nhà xuất bản Thống kê, trang 185)

- Đưa ra các chiến lược kết hợp cụ thể từ các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và

đe dọa để doanh nghiệp thực hiện

Ma trận QSPM sử dụng các thông tin có được từ ma trận đánh EFE, IFE, Ma trận hình ảnh, ma trận SWOT … từ đó đánh giá khách quan các chiến lược có thể thay thế Các chiến lược được lựa chọn để đưa vào ma trận QSPM không phải là tất

cả các chiến lược được tìm ra trong giai đoạn 2

Để xây dựng ma trận QSPM cần thực hiện 6 bước:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội/mối đe dọa lớn từ bên ngoài và các điểm yếu/mạnh

quan trọng bên trong ở cột bên trái của ma trận QSPM Các thông tin này nên lấy trực tiếp từ ma trận EFE và IFE Ma trận QSPM nên bao gồm tối thiểu 10 yếu tố thành công quan trọng bên ngoài và 10 yếu tố thành công quan trọng bên trong

Bảng 1.3: Mô hình ma trận QSPM

Nhân tố cơ bản Thang

điểm

Chiến lƣợc 1 Chiến lƣợc 2 Chiến lƣợc 3

Đgiá Tổng Đgiá Tổng Đgiá Tổng

ma trận EFE và IFE

Mức

độ hấp dẫn từ

1 đến

4

Mức

độ hấp dẫn từ

1 đến

4

Mức

độ hấp dẫn từ