nâng cao chất lượng nhân lực của công ty bảo hiểm nhân thọ dai ichi life việt nam trên địa bàn thành phố hải phòng

Công ty cũng đã quan tâm chú trọng tới việc đầu Dai-Ichi-tư phát triển nguồn nhân lực với việc kiểm soát chất lượng nhân lực đầu vào khi tuyển dụng với việc đã áp dụng hình thức thi tuy

HỌC VIỆN NÔNG NGHIỆP VIỆT NAM

NGUYỄN DANH XƯƠNG

NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY BẢO HIỂM NHÂN THỌ DAI - ICHI - LIFE VIỆT NAM

TRÊN ĐỊA BÀN THÀNH PHỐ HẢI PHÒNG

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được sử dụng để bảo vệ một học vị nào Tôi cam đoan rằng, mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện luận văn này đã được cảm ơn

và các thông tin trích dẫn trong luận văn đều được chỉ rõ nguồn gốc

Hà Nội, ngày tháng năm 2016

Tác giả luận văn

Nguyễn Danh Xương

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin trân trọng cảm ơn các thầy giáo, cô giáo Khoa Kinh tế và Phát triển nông thôn, Học viện Nông nghiệp Việt Nam đã tạo mọi điều kiện thuận lợi và nhiệt tình giảng dạy, hướng dẫn tôi trong suốt quá trình học tập và nghiên cứu luận văn này Đặc biệt, tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc tới PGS.TS Nguyễn Hữu Ngoan, thầy là người trực tiếp hướng dẫn khoa học, đã tận tình giúp đỡ và hướng dẫn tôi hoàn thành luận văn này

Tôi xin trân trọng cảm ơn lãnh đạo Công ty Bảo hiểm nhân thọ Dai-Ichi Việt Nam đã tạo mọi điều kiện thuận lợi và cung cấp đầy đủ các thông tin, số liệu, tư liệu bản đồ trong quá trình nghiên cứu luận văn này

Cuối cùng, tôi xin trân trọng cám ơn các bạn học viên cùng lớp, những người thân trong gia đình và bạn bè đã giúp đỡ và động viên tôi trong quá trình học tập, nghiên cứu để hoàn thành luận văn này

Hà Nội, ngày tháng năm 2016

Tác giả luận văn

Nguyễn Danh Xương

MỤC LỤC

Lời cam đoan i

Lời cảm ơn ii

Mục lục iii

Danh mục tư viết tắt v

Danh mục bảng vi

Trích yếu luận văn vii

Thesis abstract viii

Phần 1 Mở đầu 1

1.1 Tính cấp thiết của đề tài 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 2

1.3 Câu hỏi nghiên cứu 3

1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

Phần 2 Cơ sở lý luận và thực tiễn về nâng cao chất lượng nhân lực của công ty 4

2.1 Cơ sở lý luận 4

2.1.1 Tổng quan về nhân lực 4

2.1.2 Chất lượng nguồn nhân lực 7

2.1.3 Nội dung nâng cao chất lượng nguồn nhân lực 13

2.1.4 Các yếu tố ảnh hưởng tới chất lượng nhân lực trong doanh nghiệp 19

2.2 Cơ sở thực tiễn 26

2.2.1 Kinh nghiệm nâng cao chất lượng nhân lực của một số Doanh nghiệp trên thế giới 26

2.2.2 Kinh nghiệm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại một số doanh nghiệp tại Việt Nam 29

2.2.3 Bài học kinh nghiệm cho nâng cao chất lượng nhân lực tại Dai-ichi Life Hải Phòng 35

Phần 3 Phương pháp nghiên cứu 37

3.1 Đặc điểm địa bàn nghiên cứu 37

3.1.1 Lịch sử quá trình hình thành và phát triển của công ty Dai- Ichi- Life 37

3.1.2 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Dai – Ichi Life Việt Nam 40

3.1.3 Tổng quan về công ty Dai- Ichi- Life tại TP Hải Phòng 42

3.2 Phương pháp nghiên cứu 47

3.2.1 Phương pháp tiếp cận 47

3.2.2 Phương pháp chọn điểm nghiên cứu 48

3.2.3 Phương pháp thu thập thông tin 48

3.2.4 Phương pháp xử lý và tổng hợp thông tin 50

3.2.5 Phương pháp phân tích thông tin 50

3.2.6 Hệ thống chỉ tiêu nghiên cứu 51

Phần 4 Kết quả nghiên cứu và thảo luận 52

4.1 Thực trạng nâng cao chất lượng nhân lực của Công ty 52

4.1.1 Tình hình chung về nhân lực của Công ty 52

4.1.2 Tình hình chất lượng nhân lực của Công ty 56

4.1.3 Các giải pháp nhằm nâng cao chất lượng nhân lực của Công ty trong thời gian qua 66

4.2 Các yếu tố ảnh hưởng tới chất lượng nhân lực của Công ty 72

4.2.1 Yếu tố về công tác tuyển dụng nhân lực trong Công ty 72

4.2.2 Yếu tố về đào tạo, bồi dưỡng phát triển nhân lực trong Công ty 76

4.2.3 Yếu tố về chính sách sử dụng nhân lực trong Công ty 82

4.2.4 Yếu tố các chính sách thu hút lao động của Công ty 85

4.3 Các giải pháp nhằm nâng cao chất lượng nhân lực của Công ty 85

4.3.1 Định hướng và chiến lược phát triển của Công ty đến năm 2020 85

4.3.2 Kế hoạch phát triển nhân lực của Công ty đến năm 2020 86

4.3.3 Các giải pháp nhằm nâng cao chất lượng nhân lực của Công ty 86

Phần 5 Kết luận và kiến nghị 97

5.1 Kết luận 97

5.2 Kiến nghị 99

Tài liệu tham khảo 100

Phụ lục 103

DANH MỤC TƯ VIẾT TẮT

Chữ viết tắt Nghĩa tiếng việt

DANH MỤC BẢNG

Bảng 3.1 Bảng cân đối kế toán tóm tắt Công ty TNHH Bảo hiểm Nhân thọ

Dai-ichi Việt Nam 39

Bảng 3.2 Kết quả hoạt động kinh doanh 41

Bảng 3.3 Số lượng và cơ cấu cán bộ tại trụ sở chính Công ty Dai- Ichi- Life tại TP Hải Phòng tính đến 31/12/2015 43

Bảng 3.4 Số lượng và cơ cấu mẫu điều tra 49

Bảng 4.1 Tình hình nhân lực của Công ty 52

Bảng 4.2 Tình hình nhân lực của Công ty phân theo giới tính, tính chất công việc và phạm vi hoạt động 54

Bảng 4.3 Tình hình nhân lực phân theo tuổi 55

Bảng 4.4 Tình hình chất lượng nhân lực của Công ty theo trình độ học vấn 57

Bảng 4.5 Tỷ lệ nghỉ phép của người lao động tại Công ty 60

Bảng 4.6 Hiệu suất sử dụng thời gian lao động của nhân lực trong Công ty 62

Bảng 4.7 Một số chỉ tiêu phản ánh kết quả và hiệu quả sử dụng lao động tại Công ty 63

Bảng 4.8 Một số chỉ tiêu hiệu quả sử dụng lao động phân theo địa điểm hoạt động 65

Bảng 4.9 Kết quả tuyển dụng nhân lực của Công ty qua 3 năm 2013-2015 74

Bảng 4.10 Đánh giá của lao động trong công ty về các hình thức tuyển dụng 75

Bảng 4.11 Đánh giá của lao động trong công ty về chất lượng tuyển dụng 76

Bảng 4.12 Số lượt lao động và chi phí đào tạo của Công ty qua 3 năm 2013 – 2015 77

Bảng 4.13 Kết quả công tác đào tạo của Công ty qua 3 năm 2013 – 2015 78

Bảng 4.14 Tổ chức đào tạo nhân lực của Công ty tại các văn phòng 80

Bảng 4.15 Kết quả đánh giá việc thực hiện các hình thức đào tạo tại Công ty 80

Bảng 4.16 Mức độ hài lòng của khách hàng mới tham gia bảo hiểm nhân thọ về chất lượng phục vụ tại Công ty 81

Bảng 4.17 Mức độ hài lòng của khách hàng đã tham gia BHNT lâu năm (từ 03 năm trở lên) về chất lượng phục vụ tại Công ty 82

Bảng 4.18 Kết quả đánh giá của người lao động trong công ty về điều kiện, môi trường làm việc ở Công ty 83

Bảng 4.19 Lý do khách hàng lựa chọn dịch vụ BHNT của Công ty 84

Bảng 4.20 Đánh giá sự phù hợp về mức lương của Công ty 84

TRÍCH YẾU LUẬN VĂN

Dai-Ichi-Life Việt Nam là một trong những tập toàn tài chính hoạt động trong lĩnh vực bảo hiểm nhân thọ hàng đầu Việt Nam, tính đến hết năm 2015, sau 8 năm hoạt động, Dai-ichi Life Việt Nam đã xây dựng nền tảng vững chắc và giữ vững vị thế là một trong 4 công ty bảo hiểm nhân thọ hàng đầu tại Việt Nam về thị phần tổng doanh thu phí bảo hiểm, phục vụ hơn 1 triệu khách hàng thông qua đội ngũ hơn 600 nhân viên và 32.000 tư vấn tài chính chuyên nghiệp Trong đó Hải Phòng - một trung tâm kinh tế của miền Bắc nước ta - được Dai-Ichi-Life Việt Nam nhận định là một địa bàn hoạt động tiềm năng với dân số đông, đời sống người dân cao và nhu cầu về bảo hiểm nhân thọ lớn

Trong hoạt động kinh doanh bảo hiểm nhân thọ, nhân lực với kỹ năng giao tiếp, ứng

xử, sự am hiểu về bảo hiểm nhân thọ, thị hiếu của khách hàng và thái độ làm việc tận tình, chăm sóc chu đáo là yếu tố chủ chốt mang lại thành công cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Do đó muốn đạt được hiệu quả kinh doanh cao, chiếm lĩnh được thị trường thì nhiệm vụ quan trọng lại phải không ngừng nâng cao chất lượng đội ngũ nhân lực

Với chiến lược phát triển mở rộng thị trường tại thành phố Hải Phòng, Life Việt Nam những năm gần đây đã đầu tư mở thêm 01 văn phòng Tổng Đại lý vào năm 2014, và dự kiến trong năm 2016 sẽ mở thêm 02 văn phòng Tổng Đại lý tại địa bàn Với lực lượng nhân lực hiện nay đã đạt tới trên 1000 nhân viên, trong đó đội ngũ nhân lực có trình độ từ cao đẳng trở lên chiếm trên 80%, với độ tuổi trung bình phần lớn nằm trong khoảng từ 30 đến 50 tuổi Công ty cũng đã quan tâm chú trọng tới việc đầu

Dai-Ichi-tư phát triển nguồn nhân lực với việc kiểm soát chất lượng nhân lực đầu vào khi tuyển dụng với việc đã áp dụng hình thức thi tuyển nhân lực và đào tạo cấp chứng chỉ về nghiệp vụ tư vấn bảo hiểm nhân thọ cho lao động trước khi chính thức tiếp nhận lao động vào làm việc cho Công ty; đồng thời trong quá trình sử dụng lao động công ty đã thường xuyên tiến hành tập huấn ngắn ngày các kỹ năng như kỹ năng ứng xử, kỹ năng mềm và nghiệp vụ về bảo hiểm nhân thọ cho đội ngũ lao động trong công ty với mức đầu tư lên tới trên 400 triệu đồng năm 2014 và xấp xỉ 300 triệu đồng năm 2015

Tuy nhiên do số lượng nhân lực quá lớn, nhu cầu nhân lực lại cấp bách nhằm đạt được mục tiêu mở rộng phạm vi hoạt động của Dai-Ichi-Life tại Hải Phòng nên việc tuyển dụng nhân lực vẫn còn ồ ạt, chưa có sự tuyển chọn kỹ càng, đồng thời việc đào tạo cũng thực hiện đại trà với số lượng học viên quá đông nên chất lượng chưa đảm bảo Thêm vào đó các chính sách, chế độ đãi ngộ đối với người lao động đặc biệt là với đội ngũ tư vấn tài chính chưa tốt, nên chưa khuyến khích được đội ngũ này làm việc nhiệt tình với thời gian lao động và hiệu suất lao động cao

Từ khóa: nâng cao chất lượng nhân lực, bảo hiểm nhân thọ, Dai ichi life;

THESIS ABSTRACT

Dai-Ichi-Life Vietnam is one of the whole financial operation in the field of life insurance in Vietnam, by the end of 2015, after 8 years of operation, Dai-ichi Life Vietnam has built solid foundation and maintain its position as one of four life insurance company in Vietnam's leading market share of total premium revenue, serving more than 1 million customers through a team of over 600 employees and 32,000 professional financial advice In which Haiphong - an economic center of North Vietnam - Dai-Ichi-Life is Vietnam identified as a potential area of operation with a large population, high people's lives and the need for insurance largest life

In the business of life insurance, human resources with communication skills, behavior, understanding of life insurance, the customer's tastes and attitudes to work hearted, caring factor key to the success for the business activities of enterprises Therefore to achieve high business performance, dominate the market, an important task

to constantly improve the quality of human resources

With a growth strategy to expand the market in the city of Haiphong, Life Vietnam in recent years has invested opened 01 offices general agent in 2014, and

Dai-Ichi-is scheduled to open in 2016 02 offices in geographical General Agents With the current labor force has reached more than 1,000 employees, including a team of qualified manpower from college or higher than 80%, with an average age of majority are between 30 and 50 years old The company has also focused attention on investment and development of human resources to quality control personnel recruitment input when the applied form of contest manpower and training for professional certification life insurance advice for workers before receiving formal labor to work for the company; while during the employer company has frequently conducted short-term training in skills such as behavior skills, soft skills and profession of life insurance for the workforce in the company at investment of over 400 million in 2014 and approximately 300 million in 2015

However, due to the large amount of manpower, manpower needs urgently to achieve the goal of expanding the scope of activities Dai-Ichi-Life in Haiphong manpower recruitment should still massively, no the careful selection, training and mass performed well with the number of trainees crowded, so the quality is not guaranteed In addition to this policy, remuneration for employees, especially with the financial advisory team is not good, should not encourage this team worked enthusiastically with the labor time and labor efficiency high

Keywords: improve the quality of human resources, life insurance; Dai ichi Life

PHẦN 1 MỞ ĐẦU

1.1 TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI

Sau 20 năm hình thành và phát triển, thị trường bảo hiểm Việt Nam đã không ngừng hoàn thiện và lớn mạnh cả về quy mô, số lượng doanh nghiệp và chất lượng sản phẩm dịch vụ… Đến nay, tổng số doanh nghiệp hoạt động trên thị trường bảo hiểm là 61, trong đó có 30 Doanh nghiệp bảo hiểm phi nhân thọ và chi nhánh Công ty bảo hiểm phi nhân thọ nước ngoài, 17 DNBH nhân thọ, 2 Doanh nghiệp tái bảo hiểm và 12 Doanh nghiệp môi giới bảo hiểm Tổng doanh thu của thị trường năm 2014 là 65.802 tỷ đồng (doanh thu phi nhân thọ là 27.307

tỷ đồng, doanh thu nhân thọ đạt 27.328 tỷ đồng, doanh thu đầu tư đạt 11.167 tỷ đồng), đạt mức 2,44% so với GDP, hoàn thành mục tiêu trung hạn của Chiến lược phát triển thị trường bảo hiểm giai đoạn 2011 – 2020 (Minh Hà, 2015) Công ty TNHH Bảo hiểm Nhân thọ Dai-ichi Việt Nam (“Dai-ichi Life Việt Nam”) được thành lập ngày 18 tháng 01 năm 2007, là thành viên của The Dai-ichi Life Insurance Company, Limited (“Dai-ichi Life”) – Nhật Bản, một trong những công ty bảo hiểm nhân thọ hàng đầu tại Nhật Bản và trên thế giới Tính đến hết năm 2015, sau 8 năm hoạt động, Dai-ichi Life Việt Nam đã xây dựng nền tảng vững chắc và giữ vững vị thế là một trong 4 công ty bảo hiểm nhân thọ hàng đầu tại Việt Nam về thị phần tổng doanh thu phí bảo hiểm, phục

vụ hơn 1 triệu khách hàng thông qua đội ngũ hơn 600 nhân viên và 32.000 tư vấn tài chính chuyên nghiệp Dai-ichi Life Việt Nam tự hào giữ vị trí thứ 3 về mạng lưới phục vụ khách hàng với hệ thống gần 140 văn phòng và tổng đại lý rộng khắp trên toàn quốc (Dai-ichi Life Việt Nam, 2015)

Hiện nay nhân lực hoạt động tại các Doanh nghiệp Bảo hiểm nhân thọ nói chung và Dai-ichi Life Việt Nam nói riêng khá đa dạng ở nhiều vị trí, cấp độ và tính chất công việc Nhân lực chất lượng cao cho doanh nghiệp bảo hiểm nhân thọ là yêu cầu tất yếu đối với những vị trí công việc có tính chất phức tạp cao, ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả hoạt động kinh doanh Trong điều kiện môi trường kinh doanh nhiều biến động, cạnh tranh trong ngành bảo hiểm nhân thọ ngày càng khốc liệt, nhân lực chất lượng cao có vai trò hết sức quan trọng

Nhìn một cách tổng quát, nhân lực hiện có của ngành bảo hiểm nhân thọ

đã đáp ứng nhu cầu cơ bản cho hoạt động kinh doanh bảo hiểm nhân thọ của từng doanh nghiệp bảo hiểm và của thị trường bảo hiểm nhân thọ Việt Nam, góp phần phát triển thị trường với tốc độ tăng trưởng bình quân luôn ở mức 2 con số Tuy nhiên số lượng các DNBH tăng trong những năm gần đây không song hành cùng với chất lượng của nhân lực cho bảo hiểm gây ra sự thiếu hụt nghiêm trọng của nhân lực có trình độ; tính chuyên nghiệp của nhân lực còn hạn chế Sự thiếu hụt về nhân sự, đặc biệt là nhân sự chất lượng cao vẫn đang là một bài toán khó đối với ngành Bảo hiểm Việt Nam cũng như tại Dai-ichi Life Việt Nam nhất là trong bối cảnh hội nhập quốc tế đòi hỏi các doanh nghiệp bảo hiểm phải cạnh tranh cao hơn nữa

Vấn đề cấp thiết đặt ra với công ty là phải đánh giá đúng đắn thực trạng phát triển nhân lực của công ty, nghiên cứu những yêu cầu về nâng cao chất lượng nhân lực nhằm đề ra những giải pháp vừa ngắn hạn vừa dài hạn để nâng cao chất lượng nhân lực của công ty, góp phần nâng cao sức cạnh tranh cho công

ty trên thị trường BHNT Để góp phần giải quyết những nội dung cấp thiết đó tôi

lựa chọn đề tài:“Nâng cao chất lượng nhân lực của công ty bảo hiểm nhân thọ

Dai - Ichi - Life Việt Nam trên địa bàn thành phố Hải Phòng” làm luận văn tốt

1.2.2 Mục tiêu cụ thể

- Góp phần hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về nhân lực và nâng

cao chất lượng nhân lực đối với doanh nghiệp

- Phân tích thực trạng và các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng nhân lực

của công ty BHNT Dai-Ichi Việt Nam trên địa bàn TP Hải Phòng

- Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng nhân lực cho công

ty BHNT Dai-Ichi Việt Nam trên địa bàn TP Hải Phòng

1.3 CÂU HỎI NGHIÊN CỨU

- Thực trạng chất lượng nhân lực tại công ty bảo hiểm nhân thọ Dai-Ichi

Việt Nam trên địa bàn TP Hải Phòng ra sao?

- Các yếu tố nào ảnh hưởng tới chất lượng nhân lực tại công ty bảo hiểm

nhân thọ Dai-Ichi Việt Nam trên địa bàn TP Hải Phòng?

- Giải pháp nào để nâng cao chất lượng nhân lực cho công ty bảo hiểm

nhân thọ Dai-Ichi Việt Nam trên địa bàn TP Hải Phòng?

1.4 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU

1.4.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là lý luận và thực tiễn nâng cao chất lượng nhân lực của công ty bảo hiểm nhân thọ Dai-Ichi Việt Nam Đối tượng khảo sát là quản lý, nhân viên, đại lý và khách hàng của công ty Dai-Ichi-Life Việt Nam trên địa bàn TP Hải Phòng

1.4.2 Phạm vi nghiên cứu

+ Về nội dung nghiên cứu: Đề tài tập trung nghiên cứu công tác tuyển

dụng, đào tạo và phát triển nhân lực của công ty bảo hiểm nhân thọ Dai-Ichi-Life Việt Nam

+ Về không gian: Đề tài được nghiên cứu hoạt động tập trung ở 2 chi

nhánh của công ty trên địa bàn TP Hải Phòng

+ Về thời gian

Đề tài nghiên cứu các thông tin, số liệu trong khoảng thời gian từ đầu năm

2013 đến cuối năm 2015 và đề suất một số giải pháp cho những năm tiếp theo đến năm 2020

Thời gian tiến hành khảo sát: từ tháng 10/2015-1/2016

PHẦN 2 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG

NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY

2.1 CƠ SỞ LÝ LUẬN

2.1.1 Tổng quan về nhân lực

2.1.1.1 Khái niệm nhân lực

Nhân lực là nhân tố quyết định nhất đối với sự phát triển của mỗi doanh nghiệp, mỗi quốc gia Trình độ phát triển của nguồn nhân lực là một thước đo chủ yếu sự phát triển của các doanh nghiệp và quốc gia đó Vì vậy, các doanh nghiệp cũng như các quốc gia trên thế giới đều rất coi trọng phát triển nguồn nhân lực Trong thế kỷ XX, đã có những quốc gia nghèo tài nguyên thiên nhiên, nhưng do phát huy tốt nguồn nhân lực nên đã đạt được thành tựu phát triển kinh

tế - xã hội, hoàn thành công nghiệp hoá và hiện đại hoá chỉ trong vài ba thập kỷ (Đặng Xuân Hoan, 2015)

"Nhân lực" hay "nguồn nhân lực”, là khái niệm được hình thành trong quá trình nghiên cứu, xem xét con người với tư cách là một nguồn lực, là động lực của sự phát triển Trên thực tế, xét về phạm vi thì nguồn nhân lực thường gắn liền với quy mô một quốc gia, một lãnh thổ, một khu vực rộng lớn, cụ thể như nguồn nhân lực nước ta, nguồn nhân lực của tỉnh hay nguồn nhân lực của một huyện Tuy nhiên cũng có thể hiểu nguồn nhân lực theo một quy mô nhỏ hơn, quy mô của một doanh nghiệp Trong phạm vi của nghiên cứu này, tác giả chỉ đề cập tới nguồn nhân lực ở quy mô doanh nghiệp, ở khía cạnh này thì hai khái niệm nhân lực và nguồn nhân lực là tương đồng với nhau

Thông thường, khi nhắc tới nhân lực người ta thường đề cập tới nguồn nhân lực Nguồn nhân lực là nguồn lực con người Nguồn lực đó được xem xét ở hai khía cạnh Trước hết, với ý nghĩa là nguồn gốc, là nơi phát sinh ra nguồn lực Nguồn nhân lực nằm trong bản thân con người, đó cũng là sự khác nhau cơ bản giữa nguồn lực con người và các nguồn lực khác Thứ hai, nguồn nhân lực được hiểu là tổng thể nguồn nhân lực của từng cá nhân con người Với tư cách là một nguồn nhân lực của quá trình phát triển, nguồn nhân lực là nguồn lực con người

có khả năng sáng tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội được biểu hiện là

số lượng và chất lượng nhất định tại một thời điểm nhất định

Các công trình nghiên cứu trên thế giới và trong nước gần đây đề cập đến khái niệm nguồn nhân lực với các góc độ khác nhau Nhân lực là sức lực con người, nằm trong mỗi con người và làm cho con người hoạt động Sức lực đó ngày càng phát triển cùng với sự phát triển của cơ thể con người và đến một mức

độ nào đó, con người đủ điều kiện tham gia vào quá trình lao động – con người

có sức lao động (Trần Xuân Cầu, 2012)

Theo quan điểm của Tổ chức quốc tế về lao động (ILo) thì lực lượng lao động là dân số trong độ tuổi lao động thực tế có việc làm và những người thất nghiệp Nhân lực đồng nghĩa với lực lượng lao động, là kiến thức và năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế hoặc tiềm năng để phát triển kinh tế - xã hội trong một cộng đồng Như vậy, nguồn nhân lực là tổng thể các tiềm năng lao động con người của một quốc gia đã được chuẩn bị ở một mức độ nhất định, có khả năng huy động vào quá trình phát triển kinh tế - xã hội đất nước Tiềm năng đó bao hàm tổng hoà các năng lực về thể lực, trí lực, nhân cách con người của một quốc gia đáp ứng với một cơ cấu nhất định của lao động do nền kinh tế đòi hỏi Năng lực về nhân cách liên quan đến truyền thống lịc sử và nền văn hoá của từng quốc gia, nó được kết tinh trong mỗi con người và cộng đồng, tạo nên bản lĩnh và tính cách đặc trưng của con người lao động trong quốc gia đó (Sư Lao Sô Tu Ky, 2014)

Theo định nghĩa của Liên Hợp Quốc:" Nguồn nhân lực là trình độ lành nghề, là kiến thức và năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế hoặc tiềm năng để phát triển kinh tế - xã hội trong một cộng đồng" (WB, 2000) Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp (Tài chính, vốn, tài nguyên thiết bị…) Đó là tài nguyên quý giá nhất vì con người là vấn đề trung tâm và quan trọng bậc nhất trong mọi tổ chức, doanh nghiệp Do đó,

có thể nói nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó

Việc quản lý và sử dụng nguồn lực con người khó khăn phức tạp hơn nhiều so với các nguồn lực khác bởi con người là một thực thể sinh vật - xã hội, rất nhạy cảm với những tác động qua lại của mọi mối quan hệ tự nhiên, kinh tế,

xã hội diễn ra trong môi trường sống của họ

Trước đây, nghiên cứu về nguồn lực con người thường nhấn mạnh đến chất lượng và vai trò của nó trong phát triển kinh tế xã hội Trong lý thuyết về

tăng trưởng kinh tế, con người được coi là một phương tiện hữu hiệu cho việc đảm bảo tốc độ tăng trưởng kinh tế bền vững thậm chí con người được coi là nguồn vốn đặc biệt cho sự phát triển – vốn nhân lực.Về phương diện này Liên Hợp Quốc cho rằng nguồn lực con người là tất cả những kiến thức kỹ năng và năng lực con người có quan hệ tới sự phát triển kinh tế xã hội của đất nước Ngày nay, nguồn nhân lực còn bao hàm khía cạnh về số lượng, không chỉ những người trong độ tuổi mà cả những người ngoài độ tuổi lao động

Từ những sự phân tích trên, ở dạng khái quát nhất, có thể hiểu nhân lực hay nguồn nhân lực là một phạm trù dùng để chỉ sức mạnh tiềm ẩn của dân cư, khả năng huy động tham gia vào quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho

xã hội trong hiện tại cũng như trong tương lai Sức mạnh và khả năng đó được thể hiện thông qua số lượng, chất lượng và cơ cấu dân số, nhất là số lượng và chất lượng con người có đủ điều kiện tham gia vào nền sản xuất xã hội

2.1.1.2 Đặc điểm nguồn nhân lực

Hiện nay ở Việt Nam đang hình thành 2 loại hình nhân lực: nhân lực

phổ thông và nhân lực chất lượng cao Nhân lực phổ thông hiện tại vẫn chiếm

số đông, trong khi đó, tỷ lệ nhân lực chất lượng cao lại chiếm tỷ lệ rất thấp Cái thiếu của Việt Nam hiện nay không phải là nhân lực phổ thông, mà là nhân lực chất lượng cao Có thể thấy, nguồn nhân lực Việt Nam hiện nay có các đặc điểm sau:

Nguồn nhân lực khá dồi dào, nhưng chưa được sự quan tâm đúng mức, chưa được quy hoạch, khai thác, chưa được nâng cấp, chưa được đào tạo đến nơi đến chốn Chất lượng nguồn nhân lực chưa cao, dẫn đến tình trạng mâu thuẫn giữa lượng và chất

Sự kết hợp, bổ sung, đan xen giữa nguồn nhân lực từ nông dân, công nhân, trí thức,… chưa tốt, còn chia cắt, thiếu sự cộng lực để cùng phối hợp thực hiện sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước

Thông minh, rất nhanh nhạy trong việc nắm bắt và tiếp thu cái mới Tiếc rằng nguồn nhân lực này lại chưa được khai thác đầy đủ, đào tạo chưa bài bản, điều đó ảnh hưởng đến chất lượng nhân lực và ảnh hưởng đến sự phát triển kinh

tế – xã hội nước ta (Viện quản lý và phát triển năng lực tổ chức, 2012)

2.1.1.3 Vai trò của nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực là nguồn cung cấp sức lao động cho xã hội, là tổng hòa của các yếu tố: thể lực, trí lực và tâm lực của người lao động Ngày nay, khi cuộc cách mạng khoa học và công nghệ đang diễn ra rất nhanh chóng và toàn diện trên

nhiều lĩnh vực của đời sống xã hội, vai trò quan trọng của nguồn nhân lực càng được khẳng định rõ ràng, nó trở thành nguồn lực giữ vai trò quyết định quá trình phát triển kinh tế - xã hội Cuộc cách mạng khoa học công nghệ vừa tạo ta cơ hội lớn, vừa đặt ra những thách thức không nhỏ đối với mỗi quốc gia, dân tộc, nhất là các nước đang phát triển Để vượt qua thách thức, tận dụng cơ hội, vươn lên, theo kịp sự phát triển của thời đại, các quốc gia cần chiến lược phát triển nguồn lực cong người đáp ứng yêu cầu của cuộc cách mạng khoa học và công nghệh hiện đại, hội nhập và toàn cầu hóa hiện nay

Vai trò quyết định của nguồn nhân lực đối với sự phát triển kinh tế - xã hội có thể khái quát thành những điểm cơ bản sau:

Thứ nhất, con người vừa là động lực, vừa là mục tiêu của sự phát triển Thứ hai, nguồn nhân lực quyết định việc phát huy các nguồn lực khác Thứ ba, nguồn nhân lực – yếu tố quyết định giá trị gia tăng trong quá trình

sản xuất – kinh doanh

Thứ tư, con người – chủ thể và khác thể trong chuỗi quản trị phát triển

(Nguyễn Văn Bảy, 2014)

2.1.2 Chất lượng nguồn nhân lực

2.1.2.1 Khái niệm chất lượng

Chất lượng là một khái niệm quen thuộc với loài người từ thời cổ đại, tuy nhiên chất lượng cũng là một khái niệm gây ra nhiều tranh cãi Tuỳ theo từng đối tượng sử dụng, từ “chất lượng” có ý nghĩa khác nhau, do đó cũng có rất nhiều khái niệm về “chất lượng”:

Chất lượng là tổng thể những tính chất, thuộc tính cơ bản của sự vật (sự việc) làm cho sự vật (sự việc) này phân biệt với sự vật (sự việc) khác (Từ điển tiếng Việt Phổ thông)

Chất lượng là mức hoàn thiện, là đặc trưng so sánh hay đặc trưng tuyệt đốt, dấu hiệu đặc thù, các dữ kiện, các thông số cơ bản (Oxford Pocket Dictionary) Chất lượng là tập hợp các đặc tính của một thực thể (đối tượng) tạo cho thực thể (đối tượng) đó khả năng thoả mãn những nhu cầu đã nêu ra hoặc nhu cầu tiềm ẩn (ISO 8402)

Chất lượng là mức độ của một tập hợp các đặc tính vốn có đáp ứng yêu cầu (ISO 9000:2005)

Nguồn: Nguyễn Quang Toản (2013)

2.1.2.2 Khái niệm chất lượng nguồn nhân lực

Do xuất phát từ các cách tiếp cận khác nhau, nên đến nay vẫn có nhiều cách hiểu khác nhau khi bàn về chất lượng nguồn nhân lực

Chất lượng nhân lực là yếu tố tổng hợp của nhiều yếu tố bộ phận như trí tuệ, trình độ, sự hiểu biết, đạo đức, kỹ năng, sức khoẻ, thẩm mỹ.v.v của người lao động Trong các yếu tố trên thì trí lực và thể lực là hai yếu tố quan trọng trong việc xem xét đánh giá chất lượng nguồn nhân lực (Tạ Ngọc Hải, 2008) Theo Mai Quốc Chánh, Trần Xuân Cầu (2003), chất lượng nguồn nhân lực

có thể được hiểu như sau: “ Chất lượng nguồn nhân lực là trạng thái nhất định của nguồn nhân lực thể hiện mối quan hệ giữa các yếu tố cấu thành bên trong của nguồn nhân lực”

Chất lượng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp được biểu hiện ở hiệu quả của quá trình lao động do lực lượng lao động đó thực hiện Trong quá trình này, con người thường thực hiện hai chức năng chủ yếu: một mặt, thực hiện những hoạt động theo quy trình có sẵn nhờ những kỹ năng, kỹ xảo đã tích luỹ được hoặc

đã học tập được qua đào tạo để sản xuất ra sản phẩm theo khuôn mẫu có sẵn được thiết kế từ trước; mặt khác con người đồng thời thực hiện những chức năng sáng tạo ra các sản phẩm mới, công nghệ mới không dập theo khuôn mẫu định trước Ở đây, sự hao phí năng lực thể chất và năng lực tinh thần, tức sự vận dụng trí năng của người lao động phải đạt đến trình độ cao: trình độ tìm kiếm, phát hiện thông tin mới và vật chất hoá nó thành sản phẩm và công nghệ mới

Như vậy, có thể đi đến khái niệm chung nhất về chất lượng nguồn nhân lực

như sau: “Chất lượng nguồn nhân lực là toàn bộ năng lực của lực lượng lao

động được biểu hiên thông qua ba mặt: thể lực, trí lực, tinh thần Ba mặt này có quan hệ chặt chẽ với nhau cấu thành chất lượng nguồn nhân lực Trong đó, thể lực là nền tảng, là phương tiện để truyền tải tri thức, trí tuệ là yếu tố quyết định chất lượng nguồn nhân lực, ý thức tác phong làm việc là yếu tố chi phối hoạt động chuyển hóa của thể lực trí tuệ thành thực tiễn”

Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cũng chính là phát triển nguồn nhân lực

về mặt chất lượng Trong doanh nghiệp, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực là việc thực thi các giải pháp một cách toàn diện và đồng bộ nhằm ngày càng cao thể lực, trình độ chuyên môn nghiệp vụ và đạo đức, tác phong của người lao động

Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực là tạo ra tiềm năng của con người thông qua đào tạo, bồi dưỡng, tự bồi dưỡng và đào tạo lại, chăm sóc sức khoẻ về thể lực và tinh thần, khai thác tối đa tiềm năng đó trong các hoạt động lao động thông qua việc tuyển dụng, sử dụng, tạo điều kiện về môi trường làm việc (phương tiện lao động có hiệu quả và các chế độ chính sách hợp lý, ) môi trường văn hoá, xã hội kích thích động cơ, thái độ làm việc của NLĐ, để họ mang hết sức mình hoàn thành các chức trách, nhiệm vụ được giao Việc quản lý và sử dụng đúng NNL sau khi đã được đào tạo phù hợp với năng lực của mỗi cá nhân phục vụ cho các công việc cụ thể là nhân tố quyết định dẫn đến thành công của doanh nghiệp

2.1.2.3 Các chỉ tiêu đánh giá chất lượng nguồn nhân lực

Từ khái niệm về chất lượng nguồn nhân lực ở trên, tác giả rút ra các chỉ tiêu đánh giá chất lượng nguồn nhân lực dựa trên ba yếu tố cấu thành cơ bản về thể lực, trí lực và tâm lực như sau:

a Thể lực

Thể lực là trạng thái sức khoẻ của con người, là điều kiện đảm bảo cho con người phát triển, trưởng thành một cách bình thường, hoặc có thể đáp ứng được những đòi hỏi về sự hao phí sức lực, thần kinh, cơ bắp trong lao động Trí lực ngày càng đóng vai trò quyết định trong sự phát triển nguồn nhân lực, song, sức mạnh trí tuệ của con người chỉ có thể phát huy được lợi thế trên nền thể lực khoẻ mạnh Chăm sóc sức khoẻ là một nhiệm vụ rất cơ bản để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, tạo tiền đề phát huy có hiệu quả tiềm năng con người

Các tiêu chí cụ thể của thể lực là: có sức chịu đựng dẻo dai, đáp ứng quá trình sản xuất liên tục, kéo dài; có các thông số nhân chủng học đáp ứng được các hệ thống thiết bị công nghệ được sản xuất phổ biến và trao đổi trên thị trường khu vực

và thế giới; luôn tỉnh táo và sảng khoái tinh thần (Lê Thị Thúy, 2012)

Thể lực tốt hay sức khỏe tốt thể hiện ở sự nhanh nhẹn, tháo vát, bền bỉ, dẻo dai của sức khỏe cơ bắp trong công việc Thể lực là điều kiện quan trọng để phát triển trí lực bởi nếu không chịu được sức ép của công việc cũng như không thể tìm tòi, sáng tạo ra những nghiên cứu, phát minh mới Thể lực của nguồn nhân lực được hình thành, duy trì và phát triển bởi chế độ dinh dưỡng, chế độ chăm sóc sức khỏe (Sư Lao Sô Tu Ky, 2014)

b Trí lực

Trí lực là năng lực của trí tuệ, quyết định phần lớn khả năng lao động sáng tạo của con người Trí tuệ được xem là yếu tố quan trọng hàng đầu của nguồn lực con người bởi tất cả những gì thúc đẩy con người hành động tất nhiên phải thông qua đầu óc của họ Khai thác và phát huy tiềm năng trí tuệ trở thành yêu cầu quan trọng nhất của việc phát huy nguồn lực con người Gồm trình độ tổng hợp từ văn hoá, chuyên môn, kỹ thuật, kỹ năng lao động Trình độ văn hoá, với một nền tảng học vấn nhất định là cơ sở cho phát triển trình độ chuyên môn kỹ thuật Trình độ chuyên môn kỹ thuật là điều kiện đảm bảo cho nguồn nhân lực hoạt động mang tính chuyên môn hoá và chuyên nghiệp hoá Kỹ năng lao động theo từng nghành nghề, lĩnh vực

là một yêu cầu đặc biệt quan trọng trong phát triển nguồn nhân lực ở xã hội công nghiệp (Lê Thị Thúy, 2012)

Tri thức là yếu tố cơ bản của trí lực, là sự tổng hợp khái quát kinh nghiệm cuộc sống, là nhận thức lý tính Trí lực là sự kết tinh của tri thức nhưng không phải

là tri thức xếp đống Một đống tri thức đơn giản chỉ có thể là cuốn từ điển trong kho chứa sách và được mọi người sử dụng, còn kết tinh lại bao gồm cả việc chắt lọc, cải tạo và chế tác tri thức Đối với những người theo chủ nghĩa Mác, trí lực là năng lực nhận thức và cải tạo thế giới Như thế có nghĩa là loại năng lực ấy phải lấy sự vân dụng tri thức tiến hành khoa học và lao động làm nội dung Trí lực ngoài việc chiếm giữ tri thức ra còn phải có một phương pháp tư duy khoa học và kĩ năng kĩ xảo điêu luyện (Vũ Hồng Liên, 2013)

- Về trình độ văn hóa

Khái niệm văn hoá và học vấn tuy có sự gắn kết mật thiết với nhau, song văn hoá là khái niệm cực kỳ rộng không thể lấy nó để thay cho khái niệm học vấn Có thể hiểu một cách phổ cập nhất: những gì gắn với con người và cái gì do con người sáng tạo ra – chính là văn hoá Từ đó, có thể chia ra văn hoá vật chất và văn hoá tinh thần là hai lĩnh vực rộng lớn mà con người hoạt động Có học là điều kiện quan trọng để trở thành người có văn hoá Nhưng để là người có văn hoá đúng nghĩa, ngoài việc không ngừng nâng cao học thức, con người cần không ngừng học hỏi rất nhiều các lĩnh vực khác nhau của đời sống xã hội Đó là quá trình không đơn giản ngay một lúc có thể nắm bắt được (Trần Hồng Lưu, 2009)

Như vậy, có thể hiểu một các khái quát trình độ văn hóa là khả năng về tri thức và kỹ năng để có thể tiếp thu những kiến thức cơ bản, thực hiện những việc đơn

giản để duy trì sự sống Trình độ văn hóa được cung cấp thông qua hệ thống giáo dục chính quy, không chính quy; qua quá trình học tập suốt đời của mỗi cá nhân Trình độ văn hóa là sự hiểu biết của người lao động đối với những kiến thức phổ thông không chỉ về lĩnh vực tự nhiên mà còn bao gồm cả lĩnh vực xã hội Trình độ văn hoá của nguồn nhân lực bao gồm hai yếu tố cấu thành, một là đã đạt qua cấp học cụ thể, ví dụ như qua các cấp học phổ thông trung học, trung cấp, cao đẳng, đại học và hai là là Sự nhận thức (hay sự hiểu biết), tư tưởng, thái độ, hành vi xử sự, trong cuộc sống và trong công việc thường ngày

- Trình độ chuyên môn, nghiệp vụ

Trình độ chuyên môn nghiệp vụ thể hiện sự hiểu biết, khả năng thực hành

về một chuyên môn, nghề nghiệp nào đó Đó cũng là trình độ được đào tạo ở các trường chuyên nghiệp, chính quy Các chỉ tiêu phản ánh trình độ chuyên môn kỹ thuật như: Các bằng cấp, khóa học mà người lao động đã đạt được, hoặc có thể hiểu rộng ra là kiến thức và kỹ năng của người lao động đó có được nhằm thực hiện yêu cầu công việc của vị trí đang đảm nhận

Trình độ chuyên môn của người lao động trong doanh nghiệp là một chỉ tiêu rất quan trọng để đánh giá chất lượng nguồn nhân lực, bởi lẽ trình độ học vấn cao tạo ra những điều kiện và khả năng để tiếp thu và vận dụng một cách nhanh chóng những tiến bộ khoa học kỹ thuật vào thực tiễn sản xuất kinh doanh, sáng tạo ra những sản phẩm mới góp phần thúc đẩy sự phát triển của doanh nghiệp đó nói riêng và nền kinh tế - xã hội nói chung Thực tế cho thấy, ở phần lớn các doanh nghiệp người lao động có trình độ chuyên môn cao thì doanh nghiệp đó phát triển nhanh Tuy nhiên, cũng có những doanh nghiệp mặc dù người lao động có trình độ chuyên môn cao, nhưng chưa tận dụng hết được tiềm năng này, nên tốc độ phát triển cũng như năng suất lao động của họ chưa cao, đó

là do cơ chế quản lý, khai thác và sử dụng nguồn nhân lực chưa được tốt (Vũ Hồng Liên, 2013)

- Kỹ năng mềm

Khi nói tới nhân lực, ngoài thể lực và trí lực của con người cũng cần phải nói tới kinh nghiệm sống, năng lực hiểu biết thực tiễn; bởi vì kinh nghiệm sống, đặc biệt là những kinh nghiệm nếm trải trực tiếp của con người, đó là nhu cầu và thói quen vận dụng tổng hợp tri thức và kinh nghiệm của mình, của cộng đồng vào việc tìm tòi, cách tân các hoạt động, các giải pháp mới trong công việc như

một sự sáng tạo văn hóa; đồng thời, nói đến nguồn lực tức là nói đến con người thì yếu tố quan trọng không thể bỏ qua đó là phẩm chất đạo đức, thái độ và phong cách làm việc của con người Trước đây chúng ta thường hiểu nguồn lực đơn giản chỉ là sức người với thể lực và trí lực của họ (Sư Lao Sô Tu Ky, 2014) Ngày nay, các doanh nghiệp khi thực hiện tuyển dụng đều tìm kiếm những ứng viên mà ngoài trình độ chuyên môn nghiệp vụ (thường được thể hiện qua bằng cấp, khả năng học vấn…) còn có những kỹ năng mềm khác hỗ trợ cho công việc Kỹ năng mềm là thuật ngữ dùng để chỉ các kỹ năng như: kỹ năng sống, giao tiếp, lãnh đạo, làm việc theo nhóm, kỹ năng quản lý thời gian, tin học, ngoại ngữ là những kỹ năng thường không phải lúc nào cũng được học trong nhà trường, không liên quan đến kiến thức chuyên môn Nó bổ trợ và làm hoàn thiện hơn năng lực làm việc của người lao động Chúng quyết định bạn là ai, làm việc thế nào, là thước đo hiệu quả cao trong công việc (Vũ Hồng Liên, 2013)

c Tâm lực

Tâm lực còn được gọi là phẩm chất tâm lý- xã hội, chính là tác phong, tinh thần– ý thức trong lao động như: tác phong công nghiệp (khẩn trương, đúng giờ ), có ý thức tự giác cao, có niềm say mê nghề nghiệp chuyên môn, sáng tạo, năng động trong công việc; có khả năng chuyển đổi công việc cao thích ứng với những thay đổi trong lĩnh vực công nghệ và quản lý

Ngày nay, cái đem lại lợi thế cho nguồn nhân lực ngoài trí lực và thể lực, còn phải tính đến phẩm chất đạo đức, nhân cách con người Phát triển nhân cách, đạo đức đem lại cho con người khả năng thực hiện tốt các chức năng xã hội, nâng cao năng lực sáng tạo của họ trong hoạt động thực tiễn xã hội Do vậy, phát triển nguồn nhân lực, ngoài việc quan tâm nâng cao mặt bằng và dân trí, nâng cao sức khoẻ cho mỗi con người, cho cộng đồng xã hội, thì cần coi trọng xây dựng đạo đức, nhân cách, lý tưởng cho con người (Lê Thị Thúy, 2012)

Chất lượng NNL còn được thể hiện qua những yếu tố vô hình không thể định lượng được bằng những con số cụ thể như: ý thức tổ chức kỷ luật, tự giác trong lao động, biết tiết kiệm, có tinh thần trách nhiệm trong việc nghiên cứu các sản phẩm, có tinh thần hợp tác, tác phong làm việc khẩn trương, chính xác, có lương tâm nghề nghiệp nhưng lại là những yếu tố rất quan trọng quy định bản tính của nguồn nhân lực và đóng vai trò quyết định sự phát triển bền vững của quốc gia, doanh nghiệp Tất cả những phẩm chất đó nằm trong phạm trù đạo đức của con người được gọi là tâm lực (Vũ Hồng Liên, 2013)

Tâm lực là sức mạnh của ý chí, tinh thần con người, tâm lực ở đây có thể hiêu tương đồng với tâm sức Trong kinh tế học được hiểu là sự ham muốn sử dụng sức lực để hoàn thành công việc, thiếu tâm lực sẽ dẫn đến sự thờ ơ, lười nhác của người lao động Khi nhắc đến nguồn nhân lực, người ta thường nhấn mạnh đến các phẩm chất văn hóa, đạo đức và truyền thống kinh doanh, tác phong làm việc công nghiệp… như là một nhân tố cấu thành nên đặc thù nguồn nhân lực riêng Bên cạnh việc nâng cao số lượng nguồn nhân lực thì việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực là một yếu tố quan trọng không thể không nhắc đến Vì vậy, việc xây dựng truyền thống văn hoá trong sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp Việt Nam nói chung là những nội dung cơ bản để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực

2.1.3 Nội dung nâng cao chất lượng nguồn nhân lực

2.1.3.1 Đánh giá thực trạng chất lượng nguồn nhân lực

Đây là một công việc hết sức quan trọng trong hoạt động của tổ chức nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Hoạt động này cần được thực hiện một cách thường xuyên nhằm đánh giá thực trạng chất lượng nguồn nhân lực hiện tại như thế nào để trên cơ sở đó đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực (Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm, 2012)

Công tác đánh giá chất lượng nhân lực còn đóng vai trò quan trọng trong quá trình khuyến khích người lao động làm việc ngày càng tốt hơn, bởi vì đánh giá thực hiện công việc giúp cho tổ chức đối sử công bằng đối với những lao động trong tổ chức, đồng thời cho tổ chức thấy được thành tích của người lao động, giúp người lao động có động lực làm việc tốt và cải biến hành vi theo hướng tốt hơn Hầu hết các doanh nghiệp đều xây dựng cho mình một hệ thống đánh giá thực hiện công việc để có thể đánh giá được tình hình thực hiện công việc của nhân viên của mình Những công ty nhỏ thì đánh giá thực hiện công việc một cách không chính thức thông qua sự đánh giá hàng ngày của giám sát viên, quản đốc phân xưởng với các nhân viên và sự đánh giá góp ý lẫn nhau giữa những người được đánh giá Những công ty lớn thì đánh giá người lao động qua những phương pháp tiên tiến như áp dụng chỉ số KPIs (chỉ số đo lường hiệu suất công việc), xây dựng các biểu mẫu đánh giá thực hiện công việc rõ ràng và có sự đánh giá sát sao của người quản lý trực tiếp

Mỗi doanh nghiệp có đặc trưng loại hình kinh doanh khác nhau nên cơ sở

để đánh giá chất lượng ấy cũng mang những nét riêng biệt Đối với các doanh

nghiệp trong lĩnh vực bảo hiểm là doanh nghiệp thuộc loại hình dịch vụ do đó có thể căn cứ vào một trong những cơ sở sau đây:

- Căn cứ vào kế hoạch kinh doanh mà người quản lý trực tiếp lên kế hoạch

về chất lượng nguồn nhân lực: bao gồm các kiến thức, kỹ năng cần thiết, đánh giá chất lượng nguồn nhân lực hiện tại, so sánh và đưa ra số lượng nhân lực cần thiết theo trình độ, kỹ năng đã đạt yêu cầu của công việc đặt ra để từ đó có kế hoạch đào tạo nâng cao nhằm cải thiện chất lượng nguồn nhân lực đáp ứng nhu cầu kinh doanh của doanh nghiệp

- Sự thay đổi của thị trường – khách hàng: Đứng trước sự biến động bất thường của thị trường, nhu cầu của khách hàng hay sự cạnh tranh ngày càng gay gắt buộc mỗi doanh nghiệp muốn cải thiện và tăng cường sự cạnh tranh thì cần phải đánh giá chất lượng nguồn nhân lực hiện tại của mình, tìm ra những hạn chế của nguồn nhân lực, những yêu cầu đối với chất lượng nguồn nhân lực để từ đó

có phương hướng mới cho chất lượng nguồn nhân lực

Để đánh giá chất lượng nhân lực cần dựa trên những tiêu thức cơ bản trong những tiêu thức phản ánh thể lực, trí lực và tâm lực của người lao động, so sánh các tiêu thức đã chọn đó theo các năm, trên cơ sở đó đưa ra đánh giá chất lượng nguồn nhân lực một cách toàn diện

Việc bố trí sử dụng phải đảm bảo nguyên tắc là khi đưa ra các điều kiện, tiêu chuẩn tuyển dụng cho vị trí nào thì phải bố trí đúng công việc đó; bởi vì khi

bố trí nhân lực vào các chức danh, vị trí công tác phù hợp với trình độ đào tạo và khả năng của từng người theo hướng chuyên môn hóa sẽ tạo môi trường thuận lợi

để họ có điều kiện phát huy sở trường, năng lực theo trình độ chuyên môn nghiệp

vụ đã được đào tạo, góp phần thúc đẩy sự phát triển của tổ chức (Trần Kim Dung, 2015)

2.1.3.2 Quy hoạch, sử dụng nguồn nhân lực

Quy hoạch nguồn nhân lực là một quá trình dự báo, nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực trong tổ chức, để từ đó đưa ra các chính sách, chương trình hành động cho tương lai đảm bảo cho tổ chức có đủ nhân lực với phẩm chất

và kỹ năng phù hợp thực hiện các công việc, nhằm thực hiện mục tiêu của tổ chức đề ra

Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực phải có tầm nhìn chiến lược, gắn kết chặt chẽ với quy hoạch phát triển kinh doanh của doanh nghiệp Bởi mục tiêu

cuối cùng của nó là nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất và thực hiện mục tiêu của

tổ chức Để đảm bảo cho công tác nâng cao chất lượng nguồn nhân lực mang lại hiệu quả cao nhất chúng ta cần lên kế hoạch một cách cụ thể và chi tiết

Quy hoạch nguồn nhân lực là cơ sở cho các hoạt động nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, góp phần tạo ra sự phối hợp nhịp nhàng trong chu trình thực hiện Quy hoạch nguồn nhân lực cho phép nhìn nhận rõ các bộ phận hoạt động có

ăn khớp với nhau không, đồng thời giải đáp cho doanh nghiệp những vấn đề như: nâng cao chất lượng nguồn nhân lực nhằm mục đích gì, hoạt động này hướng tới nhóm đối tượng cụ thể nào, nguồn nhân lực có phù hợp với chiến lược không, nguồn nhân lực có đảm bảo lợi thế cạnh tranh và duy trì được lâu dài lợi thế cạnh tranh đó hay không… (Vũ Hồng Liên, 2013)

Việc bố trí sử dụng phải đảm bảo nguyên tắc là khi đưa ra các điều kiện, tiêu chuẩn tuyển dụng cho vị trí nào thì phải bố trí đúng công việc đó bởi vì khi

bố trí nhân lực vào các chức danh, vị trí công tác phù hợp với trình độ đào tạo và khả năng của từng người theo hướng chuyên môn hóa sẽ tạo môi trường thuận lợi

để họ có điều kiện phát huy sở trường, năng lực theo trình độ chuyên môn nghiệp

vụ đã được đào tạo, góp phần thúc đẩy sự phát triển của tổ chức Việc bố trí sử dụng nhân lực một cách hợp lý như trên vừa tạo điều kiện cho người lao động phát huy được sở trường của họ, vừa tạo cho họ sự hăng say trong công việc Khổng tử dạy rằng “dụng nhân như dụng mộc”, nghĩa là cách sử dụng (dùng) người cũng như là cách sử dụng cây, gỗ vậy Thực tế cho chúng ta thấy rằng nếu sử dụng cây, gỗ đúng theo ý định trên cơ sở hiểu biết, phân tích đánh giá từng chủng loại phù hợp với từng yêu cầu thì sẽ đem lại hiệu quả vô cùng lớn Mỗi người chúng ta đều có sở trường và tài năng riêng, do vậy việc sử dụng con người “Nhân” – cũng rất khó, giống như việc sử dụng cây, gỗ Nếu sử dụng không đúng theo tài năng của từng người thì không giải quyết được việc gì cả, đồng thời không phát huy được tài năng và sở trường của họ

Bác Hồ cũng đã có ý kiến như sau về việc dùng người ”Chúng ta phải nhớ rằng: người đời ai cũng có chỗ hay chô dở Ta phải dùng chỗ hay của người và giúp người chữa chỗ dở Dùng người như dùng gỗ Người thợ khéo thì gỗ to nhỏ, thẳng, cong đều tùy chỗ mà dùng được” Theo Người nếu sử dụng không đúng sẽ dẫn tới hệ quả “Dùng cán bộ không đúng tài năng của họ, cũng là một cớ thất bại” Như vậy có thể thấy rằng việc quy hoạch, bố trí sử dụng nhân lực là một trong những việc quan trọng nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của xã hội nói chung và các doanh nghiệp nói riêng (Hồng Thúy, 2013)

2.1.3.3 Tuyển dụng nhân lực

Nguồn nhân lực trong doanh nghiệp không phải là nguồn lực đóng mà chúng ta hoàn toàn có thể thu hút các nguồn nhân lực từ bên ngoài để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp thông qua tuyển dụng

Tuyển dụng nhân sự là quá trình tìm kiếm và lựa chọn nhân sự để thỏa mãn nhu cầu sử dụng của doanh nghiệp và bổ sung lực lượng lao động cần thiết nhằm thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp Nói cách khác, tuyển dụng chính là quá trình cung cấp một yếu tố đầu vào đặc biệt cho doanh nghiệp, đó là yếu tố con người Quá trình này bao gồm hai khâu cơ bản là thu hút, tìm kiếm và tuyển chọn nhân lực Hai khâu này có mối quan hệ chặt chẽ với nhau: nếu thu hút, tìm kiếm tốt mới

có điều kiện tuyển chọn nhân sự có chất lượng, đồng thời cũng làm tăng uy tín của quá trình tuyển dụng của doanh nghiệp và qua đó giúp cho việc thu hút, tìm kiếm được nhân tài nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của doanh nghiệp

Công tác tuyển dụng là yếu tố đóng vai trò hết sức quan trọng trong việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của mỗi doanh nghiệp Nếu công tác tuyển dụng được thực hiện tốt thì sẽ tuyển được những người thực sự có năng lực, trình

độ và phẩm chất đạo đức tốt Ngược lại, nếu việc tuyển dụng không được quan tâm đúng mức sẽ không lựa chọn được những người có đức, có tài vào làm việc Việc tuyển dụng cần đảm bảo nguyên tắc như: phải căn cứ vào nhu cầu công việc

để tuyển dụng, công tác tuyển dụng phải đảm bảo khách quan, công bằng,việc tuyển dụng phải thực hiện trên cơ sở xác định số lượng cần tuyển trong đó cần phân tích các vị trí, công việc để đưa ra các điều kiện, tiêu chuẩn khi tuyển dụng (Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm, 2012)

2.1.3.4 Chính sách đãi ngộ với người lao động

Đãi ngộ là quá trình chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của người lao động để người lao động có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và qua đó góp phần hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp

Chính sách đãi ngộ người lao động được thực hiện qua hai hình thức cơ bản là đãi ngộ tài chính và đãi ngộ phi tài chính Đãi ngộ tài chính trong doanh nghiệp là hình thức đãi ngộ thực hiện bằng các công cụ tài chính, bao gồm nhiều loại khác nhau như tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp, trợ cấp, cổ phần Đãi ngộ phi tài chính được thực hiện thông qua hai hình thức là đãi ngộ qua công việc và qua môi trường làm việc nhằm đáp ứng những nhu cầu đời sống tinh thần của người lao động ngày càng cao và đa dạng như niềm vui trong cuộc sống, sự hứng thú, say mê làm việc, được đối xử công bằng, được kính trọng, được giao tiếp với mọi người… (Vũ Hồng Liên, 2013)

Một chế độ đãi ngộ tốt phải tạo điều kiện cho người lao động tái sản xuất sức lao động Sức lao động là công năng về thể lực, trí lực của người lao động Trong quá trình lao động, công năng đó sẽ tiêu hao dần vào quá trình sản xuất (thể lực giảm sút, stress…) Đãi ngộ lúc này sẽ giữ vai trò khôi phục thậm chí nâng cao sức lao động của người lao động cả về phương diện thể lực và trí lực

Ví dụ: việc trả lương, thưởng phải đảm bảo cuộc sống đối với người lao động và gia đình, đảm bảo những nhu cầu tối thiểu trong cuộc sống của họ

Bên cạnh đó, việc có những chính sách đãi ngộ tốt đối với người lao động

là điều kiện quan trọng để giữ chân và thu hút nhân tài cho doanh nghiệp Trong bất kỳ tổ chức nào thì những người lao động có trình độ chuyên môn, tay nghề cao đều đóng vị trí rất quan trọng Tuy nhiên, người giỏi không có nghĩa là họ sẽ tận tâm với công việc, gắn bó với tổ chức Nếu họ ra đi và chúng ta không tìm được ứng viên có năng lực tương đương thì đồng nghĩa với việc chất lượng nguồn nhân lực của doanh nghiệp giảm xuống Trước khi nghĩ tới việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cho doanh nghiệp, thì chúng ta cần phải giữ chân được những nhân lực có tay nghề, chuyên môn cao trong công việc Chế độ đãi ngộ tốt sẽ giúp doanh nghiệp thực hiện được việc này, nó khiến cho người lao động gắn bó với doanh nghiệp.Có được chế độ đãi ngộ tốt chúng ta hoàn toàn có thể thu hút những nhân tài từ các nguồn bên ngoài, qua đó nâng cao chất lượng nguồn nhân lực (Trần Kim Dung, 2015)

Thực tế cũng cho thấy rằng nhu cầu của người lao động luôn vận động, phát sinh và không ngừng phát triển trong quá trình lao động, chúng tạo ra các động cơ làm việc khác nhau Thông qua việc thỏa mãn nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần, đãi ngộ nhân sự tạo động lực kích thích người lao động làm việc

Để phát huy tốt nhất năng lực của mình, con người cần có sự trợ giúp và can thiệp của công nghệ Trong thời đại mà “cuộc chiến chất xám” ngày càng khốc liệt thì nếu chính sách đãi ngộ tốt của tổ chức sẽ cung cấp những công cụ lao động hiện đại để giúp người lao động phát huy tốt nhất năng lực của mình Như vậy đãi ngộ người lao động sẽ tạo động lực kích thích người lao đông nỗ lực hoàn thiện năng lực bản thân

2.1.3.5 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Trí lực của nguồn nhân lực là tiêu chí quan trọng nhất trong các tiêu chí đánh giá chất lượng nguồn nhân lực Trí lực được biểu hiện thông qua trình độ học vấn, trình độ chuyên môn nghiệp vụ, kỹ năng nghề nghiệp của người lao động Vì vậy, để nâng cao trí lực người lao động, doanh nghiệp cần phải thường xuyên thực hiện các chương trình đào tạo và đào tạo lại cho người lao động

Đào tạo và nâng cao trình độ nghề nghiệp cho người lao động sẽ bảo đảm cho nguồn nhân lực của doanh nghiệp có thể thích ứng và theo sát kịp thời sự tiến hoá và phát triển của khoa học kỹ thuật và công nghệ, đảm bảo cho doanh nghiệp có một lực lượng lao động giỏi, hoàn thành thắng lợi các mục tiêu Trong môi trường doanh nghiệp, sức lao động - đặc biệt là lao động chất xám là một nguồn tài nguyên vô cùng quý giá, khẳng định vị thế của đơn vị trên thị trường

Đó là những tài năng của người lao động thể hiện qua trình độ lành nghề của họ trong hoạt động nghiên cứu và sản xuất kinh doanh để có thể đáp ứng được các yêu cầu ngày càng cao của nền sản xuất hiện đại và của sự tiến bộ khoa học cũng như để đảm bảo sản xuất - kinh doanh có hiệu quả nhất

Bên cạnh đó, đào tạo và đào tạo lại còn giúp cho người la động nâng cao trình độ văn hoá, mở mang kiến thức nâng cao năng lực phẩm chất của mình Đồng thời còn giúp cho họ tự chăm sóc sức khoẻ cho mình một cách tốt hơn, có thái độ tích cực hơn trong lao động, góp phần ngày càng hoàn thiện nguồn nhân lực của doanh nghiệp (Trần Kim Dung, 2015)

2.1.3.6 Một số khác biệt về nội dung chất lượng nhân lực trong bảo hiểm nhân thọ

Ngành Bảo hiểm nhân thọ mang những đặc thù riêng của ngành nên nội dung chất lượng nhân lực trong ngành bảo hiểm nhân thọ cũng có những điểm khác biệt so với các ngành khác

Do đặc thù của doanh nghiệp làm dịch vụ tư vấn tài chính và bảo hiểm nhân thọ, nên chất lượng nhân lực xem xét nhiều đến khía cạnh kỹ năng mềm, đặc biệt là kỹ năng giao tiếp với khách hàng

Tiếp theo nội dung chất lượng nhân lực cần chú trọng đặc biệt tới đào tạo nâng cao chất lượng về tư vấn tài chính và nghiệp vụ bảo hiểm nhân thọ Do một đặc thù trong ngành bảo hiểm nhân thọ ở Việt Nam là rất khan hiếm về lao động được đào tạo cao đẳng, đại học về chuyên ngành bảo hiểm nhân thọ, do đó khi tuyển dụng lao động thì việc đào tạo ban đầu về nghiệp vụ bảo hiểm nhân thọ là bắt buộc Thêm vào đó, trong suốt quá trình làm việc của nhân lực thì phải thường xuyên tiến hành đào tạo lại cho người lao động về nghiệp vụ tư vấn bảo hiểm và kỹ năng mềm

2.1.4 Các yếu tố ảnh hưởng tới chất lượng nhân lực trong doanh nghiệp

2.1.4.1 Các nhân tố đầu vào của nhân lực

Doanh nghiệp muốn sở hữu một đội ngũ cán bộ công nhân viên chất lượng cao trước tiên cần phải kiếm soát tốt đầu vào của nhân lực tức là làm tốt công tác tuyển dụng, tuyển chọn nhân lực

Tuyển dụng là quá trình thu hút những người tìm việc có trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức Chất lượng quá trình tuyển mộ ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả của quá trình tuyển chọn Trong thị trường lao động có rất nhiều người lao động có trình độ, năng lực cao nhưng

họ không được tuyển chọn bởi họ không biết được thông tin tuyển mộ hoặc không có cơ hội nộp đơn xin việc Chất lượng của quá trình lựa chọn sẽ không đạt yêu cầu khi số lượng người nộp đơn ứng tuyển bằng hoặc ít hơn nhu cầu cần tuyển chọn Do vậy, mỗi doanh nghiệp cần phải có đầy đủ khả năng để có thể thu hút đầy đủ số và chất lượng lao động nhằm đạt được mục tiêu của mình như: uy tín của Công ty, chi phí, quảng cáo và các mối quan hệ xã hội, các chính sách nhân sự, và bầu không khí tâm lý trong tập thể lao động…

Tuyển chọn là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào yêu cầu công việc, để tìm được những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ Cơ sở của tuyển chọn là dựa vào những yêu cầu của công việc thể hiện trong các tài liệu như bản mô tả công việc và bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc Như vậy, tuyển chọn nhân viên phải phù hợp với doanh nghiệp ít nhất là trên hai khía cạnh: Nhân viên phải có kỹ năng, kiến thức phù hợp với tính chất công việc

và nhân viên phải có tính cách, giá trị đạo dức, thói quen, phù hợp với phong cách của doanh nghiệp

Tóm lại, quá trình tuyển dụng và tuyển chọn được thực hiện tốt sẽ giúp các nhà quản trị đưa ra được quyết định tuyển dụng đúng đắn nhằm giúp doanh nghiệp có được những con người có chất lượng tức có trình độ, năng lực phù hợp với sự phát triển của mình

2.1.4.2 Các chính sách phát triển nhân lực của doanh nghiệp

Chính sách phát triển nhân lực của Công ty bao gồm các chính sách về bố trí sử dụng nhân sự, đánh giá nhân viên, đào tạo và sử dụng nhân lực sau đào tạo,

khen thưởng kỷ luật,… Chính sách phát triển nhân lực phải nêu rõ được mục đích, nội dung, quyền lợi và nghĩa vụ của tổ chức và của người lao động Một chính sách phát triển nhân lực rõ ràng, hợp lý, khả thi sẽ: đáp ứng nhu cầu tồn tại

và phát triển của tổ chức; khuyến khích người lao động làm việc và học tập tốt hơn và là cam kết của lãnh đạo trong định hướng nâng cao chất lượng nhân lực

a Chính sách bố trí, sử dụng nhân lực

Bố trí nhân lực bao gồm các hoạt động định hướng (hòa nhập) đối với người lao động mới và bố trí lại lao động thông qua quá trình biên chế nội bộ doanh nghiệp như thuyên chuyển, đề bạt (thăng tiến) và xuống chức

Định hướng là một chương trình được thiết kế nhằm giúp người lao động mới có thể rút ngắn thời gian hòa nhập, làm quen với doanh nghiệp và với công việc mới Đồng thời, thông qua chương trình định hướng được thiết kế và thực hiện tốt, người lao động cũng có thể nhanh chóng đạt năng suất lao động cao, có đạo đức và hành vi làm việc tích cực do đó chất lượng nhân lực trong toàn doanh nghiệp cũng được nâng cao

Quá trình biên chế nội bộ là quá trình bố trí lại người lao động trong nội

bộ doanh nghiệp để nhằm đưa đúng người vào đúng việc Quá trình này bao gồm thuyên chuyển, đề bạt và xuống chức trong đó đề bạt có ảnh hưởng tích cực tới người lao động Các hoạt động đề bạt nếu được tổ chức và thực hiện tốt sẽ hữu ích không chỉ riêng đối với người lao động mà còn đối với doanh nghiệp Đó là khuyến khích người lao động cống hiến hết mình vì công việc, vì tổ chức; thu hút

và giữ lại những người lao động giỏi, có tài năng, dần xây dựng được một đội ngũ lao động có chất lượng cao cho doanh nghiệp

Sử dụng nhân lực trong doanh nghiệp được xem xét trên hai khía cạnh là

sử dụng nhân lực về mặt số lượng (số lao động và thời gian lao động) và sử dụng nhân lực theo cơ cấu: giới tính, tuổi, trình độ, thâm niên,… qua đó phản ánh tình hình chất lượng nhân lực Doanh nghiệp có kế hoạch và thực hiện tốt công tác sử dụng nhân lực, bố trí đúng người, đúng việc, đúng lúc, đúng chỗ sẽ tiết kiệm chi phí sản xuất, nâng cao năng suất lao động từ đó nâng cao lợi nhuận cho doanh nghiệp và tất yếu sẽ tăng thu nhập cho người lao động, từ đó đời sống CBCNV được cải thiện, nâng cao chất lượng nhân lực (về mặt thể chất, tâm lý, thái độ làm việc) và tăng khả năng tái sản xuất

b Chính sách đánh giá thực hiện công việc

Đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động quản lý nhân lực có ảnh hưởng lớn tới chất lượng nhân lực trong một tổ chức doanh nghiệp bất kỳ Đánh giá thực hiện công việc là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được ban hành và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động

Đánh giá thực hiện công việc nhằm mục tiêu cải tiến sự thực hiện công việc của người lao động và giúp cho những người quản lý đưa ra các quyết định nhân sự chính xác Mức độ hợp lý và đúng đắn của việc sử dụng các hệ thống đánh giá và thông tin phản hồi các kết quả đánh giá đối với người lao động có ảnh hưởng lớn tới việc xây dựng và phát triển phẩm chất, đạo đức, thái độ lao động của người lao động và bầu không khí tâm lý xã hội trong các tập thể lao động Vì vậy, để có thể nâng cao chất lượng nhân lực, doanh nghiệp cần phải đặc biệt chú ý đến công tác này

c Chính sách đào tạo và sử dụng nhân lực sau đào tạo

Đào tạo là quá trình trang bị kiến thức, kỹ năng, khả năng thuộc một nghề, một chuyên môn nhất định để người lao động thực hiện có hiệu quả chức năng, nhiệm vụ của mình

Chính sách đào tạo của doanh nghiệp là nhân tố chính ảnh hưởng trực tiếp tới chất lượng nhân lực Một doanh nghiệp có một chính sách đào tạo đúng đắn, phù hợp, chất lượng sẽ có một lực lượng lao động được trang bị đầy đủ những kiến thức, kỹ năng, trình độ lành nghề, trình độ chuyên môn để có thể vận dụng vào trong công việc nhằm duy trì và phát triển bản thân, gia đình, doanh nghiệp

và đất nước Giáo dục, đào tạo là con đường ngắn và nhanh nhất để một doanh nghiệp có thể nâng cao chất lượng nhân lực, nâng cao lợi thế cạnh tranh trong thời đại công nghệ số ngày nay

d Chính sách khen thưởng, kỷ luật

Khi người lao động hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao hoặc có thành tích đặc biệt xuất sắc đem lại cho tổ chức lợi ích về kinh tế hoặc lợi ích về uy tín, hình ảnh đối với khách hàng thì họ mong muốn được lãnh đạo và tổ chức ghi nhận Nếu tổ chức kịp thời có những hình thức khen thưởng xứng đáng sẽ khiến người lao động cảm thấy thỏa mãn, công bằng với những gì họ cống hiến cho tổ chức Đồng thời, việc khen thưởng này còn có tác dụng tích cực đối với những

người khác trong tổ chức, khuyến khích họ hoàn thiện sự thực hiện công việc hơn, năng suất lao động cao hơn Do đó, chính sách khen thưởng của tổ chức cần phải đúng đắn và hợp lý, phong phú với nhiều hình thức thưởng sẽ góp phần cải thiện chất lượng nhân lực trong tổ chức

Kỷ luật lao động là những tiêu chuẩn quy định hành vi cá nhân của người lao động mà tổ chức xây dựng dựa trên cơ sở pháp lý hiện hành và các chuẩn mực đạo đức xã hội Kỷ luật lao động khiến người lao động làm việc dựa trên tinh thần hợp tác theo cách thức thông thường và có quy củ Theo Luật lao động,

kỷ luật lao động được thể hiện trong nội quy lao động, không được trái pháp luật lao động và pháp luật khác và phải được thể hiện bằng văn bản đối với tổ chức có

từ 10 người trở lên Như vậy, một tổ chức có Nội quy làm việc đầy đủ, cụ thể, hợp pháp quy định rõ ràng trách nhiệm của người có liên quan sẽ vừa khuyến khích người lao động làm việc có ý thức, trách nhiệm và vừa răn đe họ phải tiến hành công việc theo đúng yêu cầu, chỉ dẫn

2.1.4.3 Điều kiện làm việc

Điều kiện làm việc là một yếu tố môi trường bên trong cuả doanh nghiệp, yếu tố đầu tiên là bản thân công việc gồm ánh sáng, tiếng ồn, độ rung chuyển, độ bụi… độc hại ảnh hưởng tới sức khỏe nhân lực; các yêu tố bên ngoài bản thân công việc gồm: quy mô và mức độ trang bị kỹ thuật, máy móc công nghệ, khả năng chi trả thù cho lao động so với mức thu lao trung bình trên thị trường, văn hóa và triết lý hoạt động của doanh nghiệp… Đó là các yếu tố liên quan đến điều kiện làm việc của nhân lực Riêng sự trang bị về máy móc, kỹ thuật, khoa học công nghệ phần nào phản ánh chất lượng nhân lực của doanh nghiệp Với mức

độ sử dụng máy móc, mức độ chuyên môn hóa khác nhau đòi hỏi yêu cầu người thực hiện công việc ở từng mức khác nhau Vì vậy, sự trang bị và quy mô từng doanh nghiệp phản ánh một phần chất lượng nhân lực trong việc tiếp cận và sử dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật vào trong công việc

Điều kiện làm việc của ngành bảo hiểm nhân thọ tương đối thuận lợi đối với nhân lực trong ngành, nhất là bộ phận nhân viên chăm sóc khách hàng Họ là những nhân viên văn phòng làm việc theo giờ hành chính từ 8h – 17h, trong phòng làm việc được trang bị đầu đủ thiết bị tiện nghi như: bàn ghế chất lượng, quạt, điều hòa, máy tính… Giám đốc và các trưởng phòng cũng được bố trí chỗ làm việc với các trang thiết bị cần thiết, thời gian làm việc khá linh động, họ không bắt buộc phải có mặt tại cơ quan ở tất cả các ngày trong tuần hay giờ giấc

cụ thể nào, ngoài trừ các cuộc họp được thông báo trước đó Đội ngũ đại lý bảo hiểm cũng luôn được chủ động về thời gian làm việc, phương thức làm việc, họ chỉ có mặt tại công ty mỗi khi họ có nhu cầu về tài liệu, sự tư vấn của cấp trên, nộp hợp đồng bảo hiểm, tham gia các khóa học, và các cuộc hội thảo… Nói chung, điều kiện làm việc tại tất cả các công ty hoạt động trong ngành bảo hiểm nhân thọ đều có thuận lợi như đã trên

2.1.4.4 Văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa của doanh nghiệp không biểu hiện hữu hình dưới các dạng vật chất nhưng tất cả các vật chất lại thể hiện và biểu hiện khía cạnh văn hóa củ doanh nghiệp Thật sự khó để gọi tên cụ thể hay định nghĩa văn hóa là gì, vì văn hóa chính là giá trị tài sản vô hình của doanh nghiệp, là các quan niệm thể hiện ra trong các thói quen sinh hoạt và suy nghĩ, chi phối hành vi và tình cảm của con người Doanh nghiệp là tập hợp của nhiều con người nên văn hóa doanh nghiệp

là sản phẩm của hành vi ứng xử của con người trong doanh nghiệp và với các đối tượng hữu quan; là hệ thống các giá trị được con người xác lập, xây dựng, giữ gìn chia sẻ và tạo thành mỗi quan hệ chặt chẽ, khăng khít trong các hành vi ứng

xử Văn hóa doanh nghiệp còn thể hiện cốt lõi văn hóa của doanh nghiệp, là dấu hiệu để phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác, là “khuôn khổ” mà trong đó doanh nghiệp thực hiện các hành vi tạo nên cái riêng, nét truyền thống của doanh nghiệp

Với hầu hết các doanh nghiệp Nhật Bản, nơi mà người lao động làm việc suốt đời cho một doanh nghiệp và họ giữ gìn văn hóa doanh nghiệp theo kiểu gia đình Văn hóa kiểu Nhật tạo ra không khí làm việc đầm ấm, các thành viên trong doanh nghiệp gắn bó và thân thiết với nhau, quan tâm chu đáo từ cấp quản lý đến từng nhân viên, cho dù họ ở cương vị nào Vì sự trung thành và gắn bố suốt cả cuộc đời cho một tổ chức nên nhân lực luôn được tạo điều kiện về cả vật chất và tinh thần cho việc học tập, nâng cao trình độ và phát triển bản thân

Với các doanh nghiệp tại Mỹ và châu Âu nói chung, nhân lực thường không có xu hướng gắn bó suốt đời với một tổ chức như Nhật Bản mà luôn tìm kiếm nơi đem lại sự tự do, thoải mái, nhiều lợi ích và động cơ cá nhân, nhiều cơ hội thể hiện bản thân và sự thăng tiến Mặc dù vậy, mỗi cá nhân đều rất tôn trọng văn hóa của tổ chức, luôn duy trì và đề cao những thành quả của doanh nghiệp có được thông qua các quy định của doanh nghiệp Sự khác nhau giữa văn hóa phương Đông và văn hóa phương Tây cũng như sự khác nhau giữa văn

hóa truyền thống của mỗi vùng, mỗi quốc gia làm tăng thêm bản sắc văn hóa riêng của các doanh nghiệp Vì văn hóa là các “chế tài” điều chỉnh các hành vi của các lao động trong doanh nghiệp nên chắc chắn chất lượng nhân lực có ảnh hưởng từ văn hóa Nếu như, nhân lực của doanh nghiệp có học vấn cao, có sự hiểu biết thâm thúy về các kiến thực kinh tế xã hội, kết hợp với trình độ chuyên môn được đào tạo bài bản sẽ thể hiện được nhân lực của doanh nghiệp đó có văn hóa cao tương xứng với trình độ hiểu biết của họ, vì chính văn hóa doanh nghiệp là yếu tố tạo nên sự khác biệt riêng có, xây dựng được uy tín và thương hiệu doanh nghiệp

Dưới góc độ quản trị doanh nghiệp, cần coi văn hóa doanh nghiệp là một chế tài áp dụng khi có những sai phạm về văn hóa làm ảnh hưởng tới kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh, thương hiệu, uy tín, hay hình ảnh của doanh nghiệp Văn hóa doanh nghiệp có vị trí và vai trò rất quan trọng trong sự phát triển của doanh nghiệp, bất kỳ doanh nghiệp nào thiếu đi yếu tố văn hóa, ngôn ngữ, tư liệu, thông tin nói chung được gọi là tri thức văn hóa thì doanh nghiệp đó khó có thể đứng vững và tồn tại được Nhân lực của doanh nghiệp là con người

mà văn hóa doanh nghiệp là sự liên kết và nhân lên nhiều lần các giá trị của từng nhân lực riêng lẻ Vì thế, có thể khẳng định văn hóa doanh nghiệp là tài sản vô hình nhưng được thể hiện trong phong cách lãnh đạo của các cấp quản trị doanh nghiệp và tác phong làm việc của nhân viên, từ đó các nhà quản trị cần quan tâm hơn đến xây dựng và giữ gìn văn hóa doanh nghiệp chứ không chỉ chú trọng tới lợi nhuận Trong sự thành công của mỗi doanh nghiệp, nhất là doanh nghiệp ở các nước châu Á có dựa trên mối quan hệ cá nhân giữa người lãnh đạo và các nhân viên Do đó, ngoài những yếu tố khách quan như tạo lập thị trường, lợi ích của người tiêu dùng, quá trình hội nhập vào nên kinh tế khu vực và thế giới… thì không thể không quan tâm đến văn hóa doanh nghiệp và quản trị văn hóa doanh nghiệp chính là quản trị doanh nghiệp được tốt hơn

2.1.4.5 Chính sách đãi ngộ

Thù lao lao động là tất cả các khoản mà người lao động nhận được thông qua mối quan hệ thuê mướn của họ với doanh nghiệp Thù lao lao động bao gồm thù lao cơ bản, các khuyến khích và các phúc lợi

Mục tiêu chính của thù lao lao động là thu hút được những lao động giỏi phù hợp với yêu cầu của tổ chức, giữ gìn và động viên họ thực hiện công việc một cách tốt nhất Các doanh nghiệp trả thù lao càng cao thì càng có khả năng

thu hút, giữ chân được những lao động giỏi Thù lao lao động tỷ lệ thuận với kết quả thực hiện công việc, với hiệu suất sử dụng ngày công, giờ công và với hiệu quả hoạt động của tổ chức Khi đó sự hài lòng về công việc tăng; giờ công, ngày công lãng phí giảm Người lao động cũng gắn bó với tổ chức hơn, giảm thuyên chuyển lao động, tăng năng suất đồng nghĩa với tăng chất lượng và hiệu quả sử dụng lao động của tổ chức Vì vậy, hệ thống thù lao lao động cần phải hợp pháp, thỏa đáng, bảo đảm, có tác dụng kích thích, công bằng và hiệu quả

2.1.4.6 Một số yếu tố khác

- Trình độ phát triển nền giáo dục, đào tạo

Nguồn nhân lực chất lượng cao là những con người được đầu tư phát triển,

có kỹ năng, kiến thức, tay nghề, kinh nghiệm, năng lực sáng tạo nói cách khác,

đó chính là năng lực thực hiện của nguồn nhân lực) Năng lực này chỉ có thể có được thông qua giáo dục – đào tạo và tích lũy kinh nghiệm trong quá trình làm việc Tuy nhiên, ngay cả việc tích lũy kinh nghiệm này cũng phải dựa trên một nền tảng là giáo dục - đào tạo nghề nghiệp cơ bản Như vậy có thể thấy, nhân tố này ảnh hưởng tới chất lượng cung ứng nguồn lao động cho thị trường, ảnh hưởng gián tiếp tới nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại doanh nghiệp Khi chất lượng nguồn nhân lực tại các trường đại học, cao đẳng, dạy nghề…được nâng cao thì đồng nghĩa với việc doanh nghiệp có cơ hội tuyển dụng được những nhân viên có trình độ chuyên môn tốt, giảm thiểu chi phí đào tạo lại của DN

- Trình độ phát triển y tế và chăm sóc sức khoẻ

Trên thực tế, nền tảng đầu tiên của NL là thể trạng và sức khoẻ, đây là kết quả tổng hợp của nhiều nhân tố: môi trường vệ sinh, chăm sóc sức khoẻ ban đầu, chế độ dinh dưỡng, khám chữa bệnh, điều kiện thể dục, thể thao, hưởng thụ văn hoá, học tập , mọi người lao động, dù lao động cơ bắp hay lao động trí óc đều cần có sức vóc thể chất tốt để duy trì và phát triển trí tuệ, để chuyển tải tri thức vào hoạt động thực tiễn, biến tri thức thành sức mạnh vật chất Hơn nữa cần phải

có sự dẻo dai của hoạt động thần kinh, niềm tin và ý chí, khả năng vận động của trí lực trong những điều kiện khác nhau

Trình độ phát triển y tế và chăm sóc sức khỏe cho người lao động là một trong những yếu tố chính tác động đến tình trạng thể lực của người lao động Sức khoẻ ngày nay không chỉ được hiểu là tình trạng không có bệnh tật, mà còn là sự hoàn thiện về mặt thể chất lẫn tinh thần

- Sự phát triển của KHCN và quá trình toàn cầu hóa của nền kinh tế thế giới

Trong giai đoạn nền kinh tế hội nhập hiện nay, sự canh tranh để tồn tại giữa các doanh nghiệp là rất khốc liệt, sự tham gia của các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài đã dẫn đến một cuộc chạy đua về công nghệ sản xuất Chính

vì vậy, các tiêu chí đặt ra đối với người thực hiện công việc cũng được nâng cao theo đó Khoa học kỹ thuật càng phát triển thì trình độ người lao động cũng càng phải tăng cao Và nếu doanh nghiệp không có nhân lực giỏi thì đã tụt hậu một

bước so với các doanh nghiệp khác

vụ tài chính Năm 2010 doanh số của Samsung đạt 220,1 tỷ USD với lợi nhuận 21,2 tỷ USD Trong đó doanh số của công ty lớn nhất trong Tập đoàn là công ty Điện tử Samsung (Samsung Electronics) đã lên đến 135,8 tỷ USD chiếm 62% tổng doanh thu của Tập đoàn và lợi nhuận là 13,9 tỷ USD Hiện nay Samsung Electronics có hơn 190.500 nhân viên tại 206 văn phòng, cơ sở sản xuất tại 68 quốc gia trên thế giới và là 1 trong 20 thương hiệu hàng đầu thế giới năm 2010 (Vũ Hùng Phương, 2013)

Để có được những bước phát triển nhanh, bền vững, nhất là sau khủng hoảng tài chính Châu Á cuối những năm 1990 và khủng hoảng tài chính toàn cầu hiện nay, Tập đoàn Samsung cũng như các công ty thành viên (đặc biệt là công

ty Điện tử Samsung) đã tập trung vào chiến lược phát triển nguồn nhân lực một cách bài bản như xây dựng chiến lược nguồn nhân lực trong dài hạn, trung hạn

và ngắn hạn; các chính sách thu hút nhân tài; chính sách đãi ngộ thỏa đáng; xây dựng và triển khai các chương trình đào tạo Tập đoàn Samsung cũng như các công ty thành viên rất chú trọng tới công tác đào tạo nguồn nhân lực và coi đây là một công cụ, một cách thức để nâng cao trình độ đội ngũ nhân lực Tập đoàn cũng như các công ty thành viên đều xây dựng các chương trình đào tạo phù hợp

với chức năng, nhiệm vụ và hình thức kinh doanh của mình

Tại cấp Tập đoàn, để đáp ứng chiến lược phát triển nguồn nhân lực, Samsung đang triển khai thực hiện theo ba chương trình đào tạo phù hợp với nhu cầu phát triển đội ngũ quản lý đáp ứng chiến lược kinh doanh toàn cầu của mình Các chương trình đào tạo được thiết kế phù hợp với trình độ, đối tượng quản lý

và nhu cầu phát triển của Samsung Trong đó:

- Chương trình ‘Chia sẻ Giá trị Samsung’ (SVP - Samsung Value Program): chia sẻ về giá trị và triết lý quản lý của Samsung Đối tượng là các nhà quản lý mới được bổ nhiệm hoặc tuyển dụng, các nhà điều hành và CEO của các công ty thành viên Mục tiêu của chương trình là giúp cho các đối tượng trên thực hiện theo định hướng thống nhất của tập đoàn

- Chương trình ‘Lãnh đạo Kinh doanh Samsung’ (SLP – Samsung Business Leadership Program): nuôi dưỡng các nhà lãnh đạo tương lai của Tập đoàn do vậy chương trình này phải tuân thủ chặt chẽ theo quy trình “Lựa chọn - Phát triển - Bổ nhiệm” nhân sự Khâu lựa chọn và bổ nhiệm do bộ phận nhân sự đảm nhiệm còn khâu phát triển nhân sự thuộc chức năng của bộ phận phát triển nguồn nhân lực Học viên chủ yếu ở các cấp điều hành (các phó chủ tịch, nhà điều hành cấp cao, tổng giám đốc) Mục tiêu của khóa học giúp các học viên biết cách làm thế nào để trở thành “số 1” trong lĩnh vực của mình

- Chương trình ‘Tài năng Toàn cầu Samsung’ (SGP – Samsung Global Talent Program): hiện nay đang đào tạo 20 ngoại ngữ khác nhau, trong 10 tuần liên tục cho cán bộ quản lý Chương trình này đã hỗ trợ rất nhiều để Samsung trở thành một tập đoàn mang tính toàn cầu đúng nghĩa như ngày hôm nay

Dựa trên cơ sở mô hình đào tạo phát triển nguồn nhân lực chung của tập đoàn, các công ty thành viên xây dựng mô hình đào tạo riêng phù hợp với đặc điểm, lĩnh vực kinh doanh và nhu cầu phát triển nguồn nhân lực của mình Một trường hợp điển hình là Công ty Điện tử Samsung Công ty xây dựng một chương trình đào tạo mang tính hệ thống trong đó bộ phận quản lý nguồn nhân lực, bộ phận đào tạo và bộ phận chức năng hợp tác một cách chặt chẽ trong việc xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực Bên cạnh chương trình đào tạo nội bộ, Công ty cũng triển khai các chương trình đào tạo kết hợp với các trường đại học nổi tiếng và các chuyên gia của khu vực nhằm nâng cao năng lực của nguồn nhân lực Mục tiêu của chương trình phát triển nguồn nhân lực của Công

ty là xây dựng chương trình đào tạo đem lại lợi ích thực sự cho hoạt động kinh

doanh Tổ chức phát triển nguồn nhân lực bao gồm hai hệ thống: (i) trung tâm nghiên cứu kỹ thuật ở cấp độ công ty nhằm thúc đẩy những năng lực cốt lõi chung và (ii) các tổ chức đào tạo cấp phòng/ban chịu trách nhiệm về các yêu cầu

kỹ thuật đặc biệt (Vũ Hùng Phương, 2013)

2.2.1.2 Công ty Colgate – Palmolive

Công ty Colgate-Palmolive là một công ty toàn cầu các sản phẩm tiêu dùng với doanh thu 15.5 tỷ USD, phục vụ 6 tỷ người tại hơn 206 quốc gia Công ty có quy

mô hơn 36.000 người trên toàn thế giới và danh mục sản phẩm bao gồm những tên tuổi thương hiệu quốc tế công nhận như Colgate, Palmolive, Plax, Solfland

Colgate, nguồn lực quý giá nhất được công ty xác định chính là con người Chính vì vậy, để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, công ty đã đưa ra triết lý “hưởng theo năng suất làm việc” để đảm bảo công nhận đúng thành quả lao động của nhân viên và khen thưởng hợp lý Chế độ đãi ngộ hấp dẫn của công

ty (gồm các khoản thưởng và các chương trình sở hữu cổ phần) sẽ phản ánh việc công ty đã đề cao và nuôi dưỡng nguồn lực này như thế nào

- Về lương và thưởng: Colgate thưởng cho sự thành công – càng thành công, tiền thưởng càng nhiều Công ty thực hiện cùng luc ba hình thức lương thưởng:

• Lương hấp dẫn và kỳ nghỉ

• Tiền thưởng và Giải thưởng

• Việc sở hữu cổ phần cho Nhân viên

- Về chăm sóc Sống khỏe, Y tế: Công ty có những lựa chọn cho chương trình chăm sóc sức khỏe dành cho nhân viên Colgate và gia đình của họ Với cương vị là nhà chăm sóc răng miệng hàng đầu thế giới, Colgate tự hào mang lại cho nhân viên của mình chương trình chăm sóc nha khoa tuyệt vời nhất với nhiều dịch vụ Colgate

• Dịch vụ cá nhân như chăm sóc sức khỏe, pháp luật, tài chính

• Các dịch vụ tư vấn bao gồm sức khỏe, luyện tập, pháp luật và tài chính

• Dịch vụ Luật sư

• Hỗ trợ tái định cư

Hơn 35,000 nhân viên Colgate phản ánh sự đa dạng, phong phú các nền văn hóa trên thế giới Là một công ty, Colgate luôn vinh những sự khác biệt, khuyến khích một môi trường tập thể, và đánh giá cao sự đóng góp của tất cả nhân viên Colgate Công ty khuyến khích một môi trường đa phong cách và ủng

hộ sự khác biệt từ tư duy, kinh nghiệm, kiến thức, và xuất thân của mọi nhân viên Colgate Đa dạng trong tư duy giúp Chúng tôi phát huy được tính sáng tạo

và phát kiến cần thiết nhằm duy trì lợi thế cạnh tranh của Công ty chúng tôi trên thị trường toàn cầu

Cam kết về sự đa dạng và hòa hợp của Colgate được thể hiện ở các Tổ chức kết nối Người lao động, hỗ trợ cộng đồng, hỗ trợ các cơ sở giáo dục địa phương Colgate hỗ trợ các nhóm, các tổ chức cộng đồng thúc đẩy sự phát triển

và tiến bộ của phụ nữ và các nhóm khác nhau trong lực lượng lao động (Coglgate, 2014)

2.2.2 Kinh nghiệm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại một số doanh nghiệp tại Việt Nam

2.2.2.1 Kinh nghiệm của tập đoàn Bảo Việt

Đối với Bảo Việt, nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng hàng đầu, quyết định sự phát triển của doanh nghiệp Phát triển nguồn nhân lực là khâu đột phá trong chiến lược phát triển doanh nghiệp

Qua hơn nửa thế kỷ năm xây dựng và trưởng thành, đến nay Tập đoàn Tài chính - Bảo hiểm Bảo Việt đã có một nguồn nhân lực dồi dào, có trình độ chuyên môn giỏi, đáp ứng được đòi hỏi của yêu cầu ngày càng cao của một doanh nghiệp hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực tài chính - bảo hiểm

Cơ cấu lao động của Bảo Việt có tỷ lệ lao động trẻ chiếm tới 12%, lao động có trình độ từ Đại học trở lên chiếm 82% Đội ngũ lao động trẻ, có trình độ chuyên môn cao, ngày càng phù hợp với yêu cầu của thực tế kinh doanh là một trong những nhân tố quan trọng để Bảo Việt phát triển vững chắc và toàn diện (Tập đoàn Bảo Việt, 2015)

Mục tiêu Chiến lược phát triển nguồn nhân lực giai đoạn 2015 – 2020 của Bảo Việt là xây dựng nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn cao, hợp lý về cơ cấu, có thái độ, động cơ làm việc tích cực, có khả năng tiếp cận với các phương pháp, kỹ năng quản lý hiện đại, tiên tiến, hoàn thành sứ mệnh và giá trị của Tập đoàn Đặc biệt, tập trung xây dựng và phát triển đội ngũ chuyên gia giỏi trong một số lĩnh vực then chốt, tạo môi trường làm việc hấp dẫn, chuyên nghiệp và

thân thiện Xác định con người là nhân tố quan trọng nhất tạo nên sự phát triển

bền vững, Bảo Việt đã chú trọng xây dựng và phát triển nguồn nhân lực thông

qua các chính sách và giải pháp chủ yếu sau đây:

a Chính sách lương thưởng

Duy trì chi trả thu nhập gắn liền với yêu cầu công việc, giá trị công việc, hiệu quả làm việc; Đảm bảo công bằng trong nội bộ, cạnh tranh trên thị trường Duy trì các chế độ phúc lợi như bảo hiểm an nghiệp thành cồng, bảo hiểm sức khỏe toàn diện, bảo hiểm kết hợp với con người, bảo hiểm cho người thân, tổ chức khám sức khỏe định kỳ, tổ chức các hoạt động văn hóa, văn nghệ, thể thao, ngày hội doanh nghiệp

b Chính sách thăng tiến

Tạo điều kiện về cơ hội, môi trường để nhân viên có thể phát huy tối đa năng lực cá nhân trong một môi trường chuyên nghiệp, bình đẳng, thân thiện Chú trọng công tác đánh giá, quy hoạch và bồi dưỡng cán bộ kế nhiệm các cấp, tạo nguồn cán bộ lâu dài, ổn định và chủ động bổ sưng, tăng cường đội ngũ cán

bộ lãnh đạo khi cần thiết

c Chính sách tuyển dụng và đào tạo

Thực hiện tuyển dụng minh bạch, với các quy trình đầy đủ, rõ ràng, đảm bảo sự công bằng, khách quan Tất cả các ứng viên đều có cơ hội ngang nhau khi tham gia vào hoạt động tuyển dụng

Khuyến khích, tạo điều kiện tốt nhất cho nhân viên phát triển toàn diện cả

về trình độ chuyên môn và kỹ năng mềm phù hợp với từng vị trí, bậc công việc thông qua các khóa đào tạo theo bản đồ học tập chung và Bản đồ học tập chuyên môn nghiệp vụ

d Chính sách Quản lý thời gian làm việc

Quản lý thời gian làm việc của cán bộ nhân viên thông qua hình thức chấm công bằng vân tay, đảm bảo sự công bằng, minh bạch trong quản lý thời

gian làm việc của cán bộ, góp phần duy trì và xây dựng kỷ luật lao động, làm cơ

sở để đánh giá cán bộ, khen thưởng, kỷ luật và trả lương cho cán bộ nhân viên đúng với thời giờ làm việc mà cán bộ đã cống hiến cho doanh nghiệp

e Hỗ trợ hoạt động của các đoàn thể xã hội và tăng cường các hoạt động cộng đồng

Truyền tải các thông điệp nhằm cam kết lôn đồng hành và hỗ trợ khách hàng, cổ đông, người lao động và cộng đồng vì niềm tin vào sự thành công, hạnh phúc và thịnh vượng

Tạo điều kiện thuận lợi để các tổ chức chính trị xã hội như Côgn đoàn, Đoàn thanh niên, Ban Vì sự tiến bộ của phụ nữ, Hội Cựu chiến binh đẩy mạnh các hoạt động của mình thông qua các hoạt động từ thiện, hiến máu tình nguyện, Giải chạy Terry Fox xây dựng môi trường làm việc xanh sạch đẹp (Tập đoàn Bảo Việt, 2015)

2.2.2.2 Tập đoàn AIA Việt Nam

AIA Việt Nam là thành viên của Tập đoàn AIA, nhà cung cấp những sản phẩm bảo hiểm nhân thọ giúp mang lại các giải pháp bảo vệ tài chính và sự an tâm về tương lai cho khách hàng

Tập đoàn AIA là tập đoàn bảo hiểm nhân thọ độc lập, có nguồn gốc châu

Á lớn nhất thế giới được niêm yết Tập đoàn có các công ty thành viên hoặc chi nhánh thuộc sở hữu toàn phần tại 18 thị trường trong khu vực châu Á - Thái Bình Dương - như Hồng Kông, Thái Lan, Singapore, Malaysia, Trung Quốc, Hàn Quốc, Philippines, Úc, Indonesia, Đài Loan, Việt Nam, New Zealand, Macau, Brunei, một công ty chi nhánh với 97% cổ phần tại Sri Lanka và một công ty liên doanh với 26% vốn góp tại Ấn Độ và văn phòng đại diện tại Myanma và Campuchia (AIA Việt Nam, 2015)

Chính thức hoạt động tại Việt Nam từ tháng 2 năm 2000, AIA Việt Nam

đã nỗ lực xây dựng nền tảng vững chắc cho sự phát triển bền vững thông qua việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực với đội ngũ hơn 500 nhân viên và hơn 23.000 đại lý tính đến cuối tháng 09 năm 2015 (AIA Việt Nam, 2015)

AIA Việt Nam là một thương hiệu được khách hàng và công chúng tin cậy Tính đến cuối tháng 9 năm 2014, AIA Việt Nam đang bảo vệ hơn 482.000 khách hàng và chi trả quyền lợi bảo hiểm cho hơn 261.000 khách hàng với tổng

số tiền hơn 1.730 tỉ đồng (AIA Việt Nam, 2015)