Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực cho cơ sở Văn Hóa , thể thao và du lịch Tỉnh Phú Thọ

Thứ tư, nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho các nhà quản trị học được cách giao dịch với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên, biết

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐẠO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

==================

LÊ TRUNG NAM

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CHO SỞ VĂN HÓA, THỂ THAO VÀ DU LỊCH TỈNH PHÚ THỌ

LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

HÀ NỘI – NĂM 2013

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐẠO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

==================

LÊ TRUNG NAM

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CHO SỞ VĂN HÓA, THỂ THAO VÀ DU LỊCH TỈNH PHÚ THỌ

LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN:

PGS.TS LÊ TRỌNG HÙNG

HÀ NỘI – NĂM 2013

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan Luận văn này là công trình nghiên cứu độc lập của riêng tôi Không sao chép bất kỳ một công trình hay một luận án của bất cứ tác giả nào khác Các số liệu, kết quả trong Luận văn là trung thực Các tài liệu trích dẫn có nguồn gốc rõ ràng

Tác giả Luận văn

Lê Trung Nam

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i 

DANH MỤC HÌNH VẼ VÀ BẢNG BIỂU vii 

LỜI NÓI ĐẦU 1 

CHƯƠNG 1 :   CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 4 

TRONG DOANH NGHIỆP 4 

1.1 NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC 4 

1.1.1 Khái niệm và vai trò của nguồn nhân lực: 4 

1.1.1.1 Khái niệm: 4 

1.1.1.2 Vai trò của nguồn nhân lực: 5 

1.1.2 Khái niệm và vai trò của quản trị nguồn nhân lực 6 

1.1.2.1 Khái niệm: 6 

1.1.2.2 Vai trò của quản trị nhân lực: 6 

1.2 CÁC CHỨC NĂNG CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 8 

1.2.1 Chức năng thu hút nguồn nhân lực: 8 

1.2.2 Chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: 8 

1.2.3 Chức năng duy trì nguồn nhân lực: 8 

1.3 NHỮNG NỘI DUNG CHÍNH CỦA QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 8 

1.3.1 Các nội dung thuộc chức năng thu hút nguồn nhân lực: 8 

1.3.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực 8 

1.3.1.2 Phân tích công việc: 10 

1.3.1.3 Tuyển dụng nguồn nhân lực 12 

1.3.2 Các nội dung thuộc chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: 17 

1.3.2.1 Khái niệm: 17 

1.3.2.2 Mục đích: 18 

1.3.2.3 Xác định nhu cầu đào tạo : 19 

1.3.2.4 Thực hiện quá trình đào tạo: 20 

1.3.2.5 Đánh giá kết quả đào tạo: 23 

1.3.3 Các nội dung thuộc chức năng duy nguồn nhân lực: 24 

1.3.3.1 Đánh giá kết quả thực hiện công việc: 24 

1.3.3.2 Đãi ngộ lao động: 27 

1.3.3.3 Giải quyết các mối quan hệ lao động 30 

1.4 Các nhân tố ảnh hưởng tới quản trị nhân lực trong doanh nghiệp 31 

1.4.1 Các nhân tố bên ngoài 31 

1.4.2 Các nhân tố nội bộ doanh nghiệp 34 

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 36 

CHƯƠNG 2 :   PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN 37  NHÂN LỰC TẠI SỞ VĂN HOÁ, THÊ THAO VÀ DU LỊCH 37 

PHÚ THỌ 37 

2.1 GIỚI THIỆU CHUNG VỀ SỞ VĂN HOÁ, THÊ THAO VÀ DU LỊCH TỈNH PHÚ THỌ: 37 

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 37 

2.1.1.1 Quá trình thành lập: 37 

2.1.1.2 Chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn: 37 

2.1.1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy: 38 

2.1.1.4 Tình hình hoạt động của Sở Văn hoá, Thể thao và Du lịch thời gian qua: 40 

2.1.2 Bộ phận triển khai công tác quản trị nguồn nhân lực: 43 

2.2 TỔNG QUAN VỀ HIỆN TRẠNG NGUỒN NHÂN LỰC CỦA SỞ VĂN HÓA, THỂ THAO VÀ DU LỊCH TỈNH PHÚ THỌ: 43 

2.2.1 Phân bổ lao động của Sở Văn hóa, Thể thao và Du lịch tỉnh Phú Thọ 43 

2.2.2 Cơ cấu đội ngũ của Sở Văn hóa, Thể thao và Du lịch Phú Thọ: 45 

2.2.2.1 Cơ cấu đội ngũ cán bộ theo lĩnh vực công tác: 46 

2.2.1.2 Cơ cấu đội ngũ cán bộ theo trình độ học vấn: 46 

2.2.1.3 Cơ cấu đội ngũ cán bộ theo độ tuổi: 46 

2.2.1.4 Cơ cấu đội ngũ cán bộ theo giới tính: 47 

2.3 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

CỦA SỞ VĂN HÓA, THỂ THAO VÀ DU LỊCH PHÚ THỌ: 47 

2.3.1 Phân tích công tác thu hút nguồn nhân lực: 47 

2.3.1.1 Công tác hoạch định nguồn nhân lực: 47 

2.3.1.2 Công tác phân tích công việc: 48 

2.3.1.3 Công tác tuyển dụng: 49 

2.3.1.4 Đánh giá công tác thu hút nguồn nhân lực của Sở Văn hóa, Thê thao và Du lịch tỉnh Phú Thọ: 51 

2.3.2 Phân tích công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực: 52 

2.3.2.1 Phân tích xác định nhu cầu đào tạo: 52 

2.3.2.2 Lựa chọn đối tượng đào tạo, bồi dưỡng: 54 

2.3.2.3 Thực hiện đào tạo: 54 

2.3.2.4 Kinh phí cho đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ cán bộ, công chức, viên chức: 55 

2.3.2.5 Đánh giá kết quả đào tạo: 56 

2.3.2.6 Đánh giá công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực: 58 

2.3.3 Phân tích công tác duy trì nguồn nhân lực: 59 

2.3.3.1 Phân tích đánh giá tình hình thực hiện công việc của cán bộ, công chức, viên chức: 59 

2.3.3.2 Phân tích công tác thực hiện chế độ lương, khen thưởng: 60 

2.3.3.3 Phân tích giải quyết các mối quan hệ lao động: 62 

2.3.3.4 Đánh giá công tác duy trì nguồn nhân lực: 63 

2.3.4 Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực của Sở Văn hóa, Thể thao và Du lịch Phú Thọ 64 

2.3.4.1 Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài: 64 

2.3.4.2 Các yếu tố thuộc môi trường bên trong: 65 

2.3.5 Tổng hợp đánh giá thực trang công tác quản trị nguồn nhân lực của Sở Văn hóa, Thể thao và Du lịch tỉnh Phú Thọ: 15 

2.3.5.1 Công tác thu hút nguồn nhân lực: 15 

2.3.5.2 Công tác đào tạo nguồn nhân lực: 15 

2.3.5.3 Công tác duy trì nguồn nhân lực: 15 

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 69 

CHƯƠNG 3 :   MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CHO SỞ VĂN HÓA, THỂ THAO VÀ DU LỊCH TỈNH PHÚ THỌ 70 

3.1 ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN KINH TẾ - XÃ HỘI TỈNH PHÚ THỌ ĐẾN NĂM 2020 70  3.2 MỤC TIÊU XÂY DỰNG ĐỘI NGŨ CÁN BỘ CÔNG CHỨC ĐẾN NĂM 202071  3.3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CHO SỞ VĂN HÓA THỂ, THAO VÀ DU LỊCH PHÚ THỌ: 73 

3.3.1 Tổ chức phân tích công việc: 73 

3.3.1.1 Cơ sở đề xuất giải pháp: 73 

3.3.1.2 Nội dung đề xuất: 73 

3.3.1.3 Kết quả kỳ vọng: 78 

3.3.2 Nâng cao chất lượng công tác quy hoạch đào tạo bồi dưỡng đội ngũ cán bộ công chức Sở Văn hóa, Thể thao và Du lịch Phú Thọ: 78 

3.3.2.1 Cơ sở đề xuất: 78 

3.3.2.2 Nội dung đề xuất: 78 

3.3.2.3 Kết quả kỳ vọng: 81 

3.3.3 Nâng cao chất lượng đánh giá thực hiện công việc: 81 

3.3.3.1 Cơ sở đề xuất: 81 

3.3.3.2 Nội dung đề xuất: 82 

3.3.3.3 Kết quả kỳ vọng: 84 

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 84 

KẾT LUẬN 85 

TÀI LIỆU THAM KHẢO 87 

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VÀ CHỮ VIẾT TẮT

HĐND: Hội đồng nhân dân

DANH MỤC HÌNH VẼ VÀ BẢNG BIỂU

HÌNH

Hình 1: Quá trình hoạch định nguồn nhân lực 9

Hình 2: Nội dung, trình tự của quá trình tuyển dụng 14

Hình 3: Những nội dung cần chuẩn bị khi tổ chức đào tạo 15

Hình 4: Sơ đồ cơ cấu tổ chức Sở Văn hóa, Thể thao và Du lịch Phú Thọ 39

Hình 5: Sơ đồ đào tạo – Sở Văn Hóa Thể thao và Du lịch 53

BẢNG Bảng 1: Tình hình phân bố lao động tại Sở Văn hoá, thể thao và du lịch tỉnh 44

Phú Thọ năm 2012 44

Bảng 2: Cơ cấu đội ngũ cán bộ công chức, viên chức của Sở Văn hoá, thể thao và du lịch tỉnh Phú Thọ (2008-2012) 45

Bảng 3: Kết quả tuyển dụng cán bộ 2008-2012 50

Bảng 4: Tình hình thực hiện công tác đào tạo 2008-2012 55

Bảng 5: Chi phí đào tạo 2008-2012 56

Bảng 6: Mức độ hoàn thành nhệm vụ của công chức sau đào tạo 2011-2012 56

Bảng 7: Mức độ hoàn thành nhiệm vụ của cán bộ, công chức 60

giai đoạn 2008-2012 60

LỜI NÓI ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Quản trị nguồn nhân lực là là một nhiệm vụ trung tâm và quan trọng nhất trong tất cả các nhiệm vụ của quản trị, vì tất cả các vấn đề khác đều phụ thuộc vào mức độ thành công của quản trị con người

Đất nước ta đang nỗ lực phấn đấu hội nhập vào kinh tế khu vực và thế giới

Vì vậy bất cứ ngành nào, doanh nghiệp nào cũng phải phát huy tối đa hiệu quả sử dụng những nguồn lực, những cơ hội để phát triển Để đạt được điều đó thì yếu tố đầu tiên và quan trọng nhất chính là nguồn nhân lực Con người trong tổ chức, doanh nghiệp có vai trò vô cùng quan trọng, là yếu tố tạo nên sự thành công của doanh nghiệp Một đội ngũ lãnh đạo giỏi, các nhà quản lý nhân sự tài năng, những nhân viên có trách nhiệm, có tâm huyết và thực sự có năng lực … đó chính là chìa khóa thành công của doanh nghiệp Nhưng để làm được điều đó cần phải xây dựng, triển khai thực hiện tốt những cơ chế, chính sách, những chương trình, kế hoạch về công tác thu hút, đào tạo, bồi dưỡng, bố trí, sử dụng con người, chế độ đãi ngộ, môi trường làm việc, cơ hội thăng tiến và kể cả trong việc giành, giữ nhân tài

Sở Văn hóa, Thể thao và Du lịch tỉnh Phú Thọ là cơ quan chuyên môn thuộc

Ủy ban nhân dân tỉnh có chức năng tham mưu, giúp UBND tỉnh thực hiện quản lý nhà nước về: Văn hóa, gia đình, thể dục, thể thao, du lịch và quảng cáo ở địa phương Trong những năm qua, ngành văn hóa, thể thao và du lịch tỉnh Phú Thọ đã

nỗ lực phấn đấu, tích cực tham mưu cho tỉnh xây dựng nhiều chương trình, đề án mang tính chiến lược nhằm định hướng phát triển sự nghiệp văn hóa, thể thao, du lịch; thực hiện tốt hoạt động quản lý nhà nước trong lĩnh vực, hoàn thành nhiệm vụ chính trị được giao

Là một cán bộ công tác trong ngành, tôi nhận thấy công tác quản trị nhân lực của Sở văn hóa, thể thao và du lịch Phú thọ trong thời gian qua tuy đã được quan tâm, nhưng quá trình thực hiện còn nhiều vấn đề bất cập Với những kiến thức tiếp thu được trong quá trình học tập tại Trường và với mong muốn đóng góp một

phần sức lực vào sự phát triển của ngành văn hóa, thể thao và du lịch Phú Thọ, tôi

chọn đề tài “Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của

Sở Văn hóa, Thể thao và Du lịch tỉnh Phú Thọ” làm luận văn tốt nghiệp của mình

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Công tác quản trị nguồn nhân lực của Sở Văn hóa, Thể thao và Du lịch Phú Thọ

Phạm vi nghiên cứu: Thực trạng hoạt động công tác quản trị nguồn nhân lực của Sở Văn hóa, Thể thao và Du lịch Phú Thọ; thời gian: Giai đoạn 2008-2012

4 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp nghiên cứu chủ yếu sử dụng trong luận văn này là phương pháp thống kê, phương pháp so sánh và phương phân tích chi tiết, với cách tiếp cận

hệ thống bằng số liệu thông tin thực tế thu thập tại Sở Văn hóa, Thể thao và Du lịch tỉnh Phú Thọ Luận văn này sẽ hệ thống hóa các nội dung lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực làm cơ sở để phân tích hiện trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Sở Văn hóa, Thể thao và Du lịch tỉnh Phú Thọ, từ đó đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của Sở Văn hóa, Thể thao và Du lịch Phú Thọ

5 Những đóng góp của luận văn

- Hệ thống về mặt lý luận để làm rõ những nét đặc trưng của quản trị nguồn nhân lực

- Phân tích, đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Sở Văn hóa, Thể thao và Du lịch Phú Thọ

- Nghiên cứu, đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của Sở Văn hóa, Thể thao và Du lịch Phú Thọ

6 Kết cấu luận văn

Kết cấu luận văn gồm 03 phần (trừ phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, mục lục và các phụ lục), cụ thể:

Chương I: Cơ sở lý luận về công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Chương II: Phân tích thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực của Sở Văn hóa, Thể thao và Du lịch tỉnh Phú Thọ

Chương III: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của Sở Văn hóa, Thể thao và Du lịch tỉnh Phú Thọ

Vì thời gian có hạn, khả năng bản thân còn phải cố gắng nhiều hơn nữa, do

đó trong luận văn tốt nghiệp không tránh khỏi những thiếu sót, em mong nhận được

sự góp ý của thầy, cô giáo để luận văn của em được hoàn thiện hơn

Xin được bày tỏ lòng biết ơn đến các thầy, cô giáo trường Đại học Bách khoa

Hà Nội; Lãnh đạo, các đồng nghiệp Sở Văn hóa, Thể thao và Du lịch tỉnh Phú Thọ

và đặc biệt gửi lời trân trọng cảm ơn đến PGS.TS Lê Trọng Hùng đã tận tình giúp

đỡ em hoàn thiện luận văn nay

Trân trọng!

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC 1.1.1 Khái niệm và vai trò của nguồn nhân lực:

1.1.1.1 Khái niệm:

Có thể nói, khái niệm nguồn nhân lực hiện nay không còn xa lạ với nền kinh

tế nước ta Tuy nhiên cho đến nay quan niệm về vấn đề này hầu như chưa thống nhất Có thể nêu lên một số quan niệm sau:

Ngân hàng Thế giới cho rằng: nguồn nhân lực là toàn bộ vốn con người bao gồm thể lực, trí lực, kỹ năng nghề nghiệp… của mỗi cá nhân Như vậy, ở đây nguồn lực con người được coi như một nguồn vốn bên cạnh các loại vốn vật chất khác: vốn tiền tệ, công nghệ, tài nguyên thiên nhiên

Theo Liên hiệp quốc thì “Nguồn nhân lực là tất cả những kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, năng lực và tính sáng tạo của con người có quan hệ tới sự phát triển của mỗi cá nhân và của đất nước”

Kinh tế phát triển cho rằng: nguồn nhân lực là một bộ phận dân số trong độ tuổi quy định có khả năng tham gia lao động Nguồn nhân lực được biểu hiện trên hai mặt: về số lượng đó là tổng số những người trong độ tuổi lao động làm việc theo quy định của Nhà nước và thời gian lao động có thể huy động được từ họ; về chất lượng, đó là sức khoẻ và trình độ chuyên môn, kiến thức và trình độ lành nghề của người lao động Nguồn lao động là tổng số những người trong độ tuổi lao động quy định đang tham gia lao động hoặc đang tích cực tìm kiếm việc làm Nguồn lao động cũng được hiểu trên hai mặt: số lượng và chất lượng Như vậy theo khái niệm này,

có một số được tính là nguồn nhân lực nhưng lại không phải là nguồn lao động, đó là: Những người không có việc làm nhưng không tích cực tìm kiếm việc làm, tức là những người không có nhu cầu tìm việc làm, những người trong độ tuổi lao động quy định nhưng đang đi học…

Từ những quan niệm trên, tiếp cận dưới góc độ của Kinh tế chính trị có thể hiểu: nguồn nhân lực là tổng hoà thể lực và trí lực tồn tại trong toàn bộ lực lượng lao động xã hội của một quốc gia, trong đó kết tinh truyền thống và kinh nghiệm lao động sáng tạo của một dân tộc trong lịch sử được vận dụng để sản xuất ra của cải vật chất và tinh thần phục vụ cho nhu cầu hiện tại và tương lai của đất nước

1.1.1.2 Vai trò của nguồn nhân lực:

Để sản xuất ra hàng hoá và dịch vụ, bất kì một doanh nghiệp nào ngoài yếu

tố vốn và công nghệ thì cần thiết phải có những con người Con người - với kỹ năng, trình độ của mình, sử dụng công cụ lao động tác động vào đối tượng lao động

để tạo ra sản phẩm hàng hoá cho xã hội Quá trình sản xuất kinh doanh nào cũng được tổ chức và điều khiển bởi con người Con người thiết kế và sản xuất ra hàng hoá và dịch vụ, kiểm tra chất lượng, đưa sản phẩm ra bán trên thị trường, phân bố nguồn tài chính, xác định các chiến lược chung và các mục tiêu cho tổ chức Không

có những con người làm việc có hiệu quả thì mọi tổ chức đều không thể nào đạt đến các mục tiêu của mình Do đó trong bất kỳ một xã hội nào nhân lực cũng là nhân tố quyết định đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp:

- Nguồn nhân lực là nhân tố chủ yếu tạo ra lợi nhuận cho doanh nghiệp:

Nguồn nhân lực đảm bảo cho mọi nguồn sáng tạo trong doanh nghiệp Chỉ có con người mới sáng tạo ra các hàng hoá, dịch vụ và kiểm tra được quá trình sản xuất kinh doanh đó Sự sáng tạo giúp cho doanh nghiệp thu được nhiều lợi nhuận Mặt khác sự sáng tạo cũng giúp các doanh nghiệp tăng lợi thế cạnh tranh nên câu nói

“Các nguồn tài nguyên là hữu hạn, sức sáng tạo là vô hạn” đã trở thành triết lý của

nhiều công ty

- Nguồn nhân lực là nguồn lực mang tính chiến lược: Trong điều kiện xã hội

đang phát triển sang nền kinh tế tri thức thì các nhân tố công nghệ, vốn, nguyên vật liệu đang giảm dần vai trò của nó Bên cạnh đó, nhân tố tri thức của con người ngày càng chiếm vị trí quan trọng

- Nguồn nhân lực là nguồn lực vô tận: Xã hội không ngừng tiến lên, doanh

nghiệp ngày càng phát triển và nguồn lực con người là vô tận Nếu biết khai thác

nguồn lực này đúng cách sẽ tạo ra nhiều của cải vật chất cho xã hội, thoả mãn nhu cầu ngày càng cao của con người

1.1.2 Khái niệm và vai trò của quản trị nguồn nhân lực

1.1.2.1 Khái niệm:

Quản trị là cả một quá trình tác động, quản lý những hoạt động của con người và thông qua con người để làm sao có thể hoàn thành một cách có hiệu quả tốt

Công tác quản trị nhân sự hay quản trị nguồn nhân lực là một quá trình giúp tìm kiếm, phát triển và duy trì đội ngũ nhân sự (tức là tập thể cán bộ, nhân viên) trong hoạt động sản xuất kinh doanh một cách có chất lượng, đảm bảo sự thành công của doanh nghiệp trong các mục đích kinh doanh của doanh nghiệp

Theo Phó giáo sư, tiến sĩ Trần thị Kim Dung, thì: Quản trị nguồn nhân lực là

hệ thống các triết lý, chính sách và các hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho

cả tổ chức lẫn nhân viên

1.1.2.2 Vai trò của quản trị nhân lực:

Đối với bất kỳ một doanh nghiệp nào khi tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh cũng đều phải hội đủ hai yếu tố, đó là nhân lực và vật lực Trong đó, nhân lực đóng vai trò cực kỳ quan trọng, có tính quyết định tới sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp

Thứ nhất, do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên các doanh

nghiệp muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tiến tổ chức của mình theo hướng tinh giảm gọn nhẹ, năng động, trong đó yếu tố con người mang tính quyết định

Thứ hai, sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển kinh tế buộc

các nhà quản trị phải biết làm cho tổ chức của mình thích ứng Do đó, việc thực hiện các nội dung hoạch định, tuyển dụng, duy trì, phát triển, đào tạo, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho con người thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu đã định trước là vấn đề quan tâm hàng đầu

Thứ ba, nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được

mục đích, kết quả thông qua người khác Một quản trị gia có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh, xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại chính xác, v.v… nhưng nhà quản trị đó vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển đúng người cho đúng việc, hoặc không biết cách khuyến khích nhân viên làm việc Để quản trị

có hiệu quả, nhà quản trị cần biết cách làm việc và hòa hợp với người khác, biết cách lôi kéo người khác làm cho mình

Thứ tư, nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho các nhà quản trị học

được cách giao dịch với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê với công việc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của các cá nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức và dần dần có thể đưa chiến lược con người trở thành một bộ phận hữu cơ với chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Tóm lại, trong một doanh nghiệp thường bao gồm các chức năng quản trị:

quản trị sản xuất, quản trị tài chính, quản trị marketing, quản trị công nghệ và quản trị nguồn nhân lực Trong đó, quản trị nguồn nhân lực là một chức năng quan trọng,

có gốc rễ và các nhánh trải rộng khắp nơi trong một tổ chức Quản trị nguồn nhân lực hiện diện ở khắp mọi phòng ban trong doanh nghiệp chứ không chỉ là công việc của riêng cấp lãnh đạo hay phòng nhân lực Từ những người lãnh đạo cao nhất đến các trưởng phòng, quản đốc, tổ trưởng, nhóm trưởng… đều phải biết, phải tham gia vào công tác quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có thể tồn tại, phát triển và đi lên trong cạnh tranh Vai trò trọng tâm này xuất phát từ vai trò của con người: con người là yếu tố cấu thành doanh nghiệp; bản thân con người vận hành doanh nghiệp và con người quyết định sự thắng bại của doanh nghiệp Chính vì vai trò quan trọng của nguồn nhân lực nên quản trị nguồn nhân lực là một lĩnh vực quản trị quan trọng trong mọi doanh nghiệp

1.2 CÁC CHỨC NĂNG CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

Hoạt động quản trị nguồn nhân lực rất đa dạng, phong phú và có thể thay đổi linh họat để phù hợp với đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ kĩ thuật, nhân lực, tài chính, trình độ phát triển ở các tổ chức, doanh nghiệp Hầu như các tổ chức đều thực hiện các hoạt động cơ bản như: xác định nhu cầu nhân viên, lập kế hoạch tuyển dụng, bố trí nhân viên, đào tạo, khen thưởng, kỷ luật, trả công Tuy nhiên hoạt động quản trị nguồn nhân lực có thể phân chia theo 3 nhóm chức năng sau:

1.2.1 Chức năng thu hút nguồn nhân lực:

Nhằm đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với chuyên môn, trình độ và phẩm chất phù hợp với công việc của doanh nghiệp Thực hiện phân tích công việc sẽ cho biết Doanh nghiệp cần tuyển thêm bao nhiêu nhân viên và yêu cầu, tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng viên là như thế nào

1.2.2 Chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:

chức năng này chú trọng đến việc nâng cao tay nghề của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong Doanh nghiệp có các kỹ năng lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân

1.2.3 Chức năng duy trì nguồn nhân lực:

chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong Doanh nghiệp Nhóm chức năng này gồm 2 chức năng cơ bản là kích thích - động viên nhân viên và duy trì - phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp

1.3 NHỮNG NỘI DUNG CHÍNH CỦA QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

1.3.1 Các nội dung thuộc chức năng thu hút nguồn nhân lực:

1.3.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực

a Khái niệm:

Về phương diện nguồn nhân lực, công tác hoạch định giúp cho doanh nghiệp thấy rõ được phương hướng, cách thức quản trị nguồn nhân lực của mình, bảo đảm cho doanh nghiệp có được đúng người cho đúng việc, vào đúng thời điểm cần thiết

và linh hoạt đối phó với những thay đổi trên thị trường Tuy nhiên, hoạch định nguồn nhân lực không chỉ đơn thuần chú ý đến việc dự báo và tuyển đủ số lượng nhân viên cần thiết cho doanh nghiệp

Theo Theo Phó giáo sư, tiến sĩ Trần thị Kim Dung, thì: Hoạch định nguồn

nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động đảm bảo cho doanh nghiệp có

đủ lao động, với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao

b Quá trình hoạch định nguồn nhân lực:

Quá trình hoạch định nguồn nhân lực, cần được thực hiện trong mối liên hệ mật thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược và chính sách kinh doanh của doanh nghiệp Thông thường quá trình hoạch định nguồn nhân lực được tiến hành theo các bước sau đây:

Hình 1: Quá trình hoạch định nguồn nhân lực

(Nguồn: Sách Quản trị nguồn nhân lực – PGS.TS Trần Kim Dung – Năm 2011)

Phân tích

môi trường,

xác định mục tiêu lựa chọn chiến lược

Dự báo/

phân tích công việc

Dự báo/

xác định nhu cầu nhân lực

Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực

Phân tích cung, cầu, khả năng điều chỉnh hoạch/ Kế

chương trình

- Quan hệ lao động

Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện Chính

sách

Bước 1: Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược phát triển,

kinh doanh cho doanh nghiệp

Bước 2: Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, đề

ra các chiến lược, nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược phát triển kinh doanh

Bước 3: Dự báo khối lượng công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài

hạn, trung hạn) hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn)

Bước 4: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu dài, trung

hạn) hoặc xác định nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn)

Bước 5: Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh và

đề ra các chính sách, kế hoạch, chương trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp thích ứng với các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực

Bước 6: Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn

nhân lực của doanh nghiệp trong bước năm

Bước 7: Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện

1.3.1.2 Phân tích công việc:

a Khái niệm:

Phân tích công việc cung cấp các thông tin về những yêu cầu, đặc điểm của công việc như các hành động nào cần được tiến hành thực hiện, thực hiện như thế nào và tại sao; các loại máy móc, trang bị dụng cụ nào cần thiết khi thực hiện công việc; các mối quan hệ với cấp trên và với đồng nghiệp trong thực hiện công việc …

Theo Theo Phó giáo sư, tiến sĩ Trần thị Kim Dung, thì: Phân tích công việc

là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc

b Nội dung, trình tự phân tích công việc:

Nội dung, trình tự thực hiện phân tích công việc thường không giống nhau trong các doanh nghiệp Theo Dessler1 , quá trình thực hiện phân tích công việc gồm 6 bước sau đây:

Bước 1: Xác định mục đích sử dụng các thông tin phân tích công việc từ đó

xác định các hình thức thu nhập thông tin phân tích công việc thích hợp nhất

Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản trên cơ sở các tài liệu: sơ đồ tổ chức

các văn bản về mục đích, chức năng, quyền hạn của doanh nghiệp, phòng ban phân xưởng; sơ đồ quy trình công nghệ, bản mô tả công việc cũ

Bước 3: Xác định các công việc đặc trưng quan trọng, những điểm then chốt

để thực hiện phân tích công việc, nhằm làm giảm thời gian và tiết kiệm hơn trong phân tích công việc, nhất là khi phân tích các công việc tương tự nhau

Bước 4: áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích

công việc Tuỳ theo yêu cầu về mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần thu thập, tuỳ theo công việc và khả năng tài chính của doanh nghiệp có thể sử dụng một hoặc kết hợp các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc như: phỏng vấn, bản câu hỏi, quan sát

Bước 5: Kiểm tra, xác minh lại thông tin Những thông tin thu thập để phân

tích công việc cần kiểm tra lại ở mức độ chính xác và đẩy đủ thông qua chính các nhân viên thực hiện công việc, qua lãnh đạo, những người giám sát thực hiện công việc đó

Bước 6: Xây dựng bản mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc

Việc phân tích công việc giúp cho doanh nghiệp thu thập thông tin được nhiều thông tin quan trọng có liên quan công việc cụ thể Bản chất của phân tích công việc nhằm giúp cho người lao động, nhân viên có thể có được các thông tin về:

- Thông tin về các nhiệm vụ, trách nhiệm, các hoạt động, các mối quan hệ cần thực hiện trong công việc

1 G.Dessler 1997 Tr84 Human resource management, Seven edition prentice Hall Internationnal LonDon

- Thông tin về các máy móc, thiết bị, công cụ cần sử dụng và các phương tiện

Phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng: nhờ có phân tích công việc mà nhà quản trị có thể phối hợp một cách đồng bộ giữa các bộ phận cơ cấu trong doanh nghiệp, xác định được các kỳ vọng của mình với người lao động và làm cho họ hiểu được các kỳ vọng đó, giúp người lao động hiểu được các nhiệm vụ, nghĩa vụ trách nhiệm của mình trong công việc Đồng thời phân tích công việc là điều kiện có thể thực hiện được các hoạt động quản trị nguồn nhân lực có hiệu quả thông qua việc giúp cho các nhà quản trị đưa ra được các quyết định nhân sự như tuyển dụng, đề bạt, thù lao lao động

1.3.1.3 Tuyển dụng nguồn nhân lực

a Khái niệm:

Tuyển dụng, bổ sung người mới cho tổ chức là một trong những họat động không thể thiếu của bất kì cơ quan, tổ chức nào Họat động này nhằm mục tiêu đáp ứng nhu cầu nhân sự của cơ quan, tổ chức (bao gồm cả việc xây dựng, duy trì và mở rộng nhân sự), phục vụ cho quá trình phát triển của tổ chức

Nói theo cách chung nhất, tuyển dụng (còn được gọi là tuyển chọn, tuyển

mộ, tuyển…) là việc đưa người mới vào làm việc trong một cơ quan, tổ chức

Hiện nay có nhiều cách hiểu khác nhau về khái niệm tuyển dụng mà chúng ta cần tìm hiểu: Theo quản trị nhân sự (Nguyễn Hữu Thân) : “ Tuyển mộ nhân viên là một quá trình thu hút những người có khả năng từ nhiều nguồn khác nhau đến đăng

kí, nộp đơn tìm việc làm … Tuyển mộ là tập hợp các ứng viên lại Tuyển chọn là xem ai trong số các ứng viên ấy là người hội đủ các tiêu chuẩn để vào làm việc trong công ty”; Theo giáo trình Tổ chức nhân sự hành chính Nhà nước (Học viện

Hành chính Quốc gia), tuyển dụng là “đưa thêm người mới vào làm việc chính thức cho tổ chức, tức là từ khâu đầu tiên cho đến giai đọan hình thành nguồn nhân lực cho tổ chức.” …

b Vai trò của công tác tuyển dụng:

Nhân tố quyết định sự tồn tại và phát triển lâu dài của doanh nghiệp là con người, tức là toàn bộ nguồn nhân lực của doanh nghiệp Chính vì vậy, tuyển dụng lao động trở thành hoạt động then chốt trong quản trị nhân lực của doanh nghiệp Thực hiện tốt quá trình tuyển dụng sẽ giúp cho các doanh nghiệp có được những con người có các phẩm chất kỹ năng phù hợp với yêu cầu phát triển của doanh nghiệp trong tương lai, tránh được các thiệt hại, rủi ro trong quá trình thực hiện các công việc

c Nội dung, trình tự quá trình tuyển dụng:

Nội dung, trình tự của quá trình tuyển dụng trong các doanh nghiệp thường được tiến hành theo 10 bước sau:

Bộ phận liên quan Tài liệu – Dữ liệu

1 Bộ phận có nhu

2 Nhân viên phụ trách tuyển dụng

3 Giám đốc nhân

sự

Kế hoạch nhân sự công ty năm …

4 Tổng giám đốc Không

5 Nhân viên phụ trách tuyển dụng

Đồng ý

dụng

7 Nhân viên phụ trách tuyển dụng

Kế hoạch nhân sự

8 Tổng giám đốc Giám đốc

Không

9 Nhân viên phụ trách tuyển dụng Giám đốc các bộ phận

Giám đốc nhân sự

Đồng ý

Thông tin nội bộ Thư mời phỏng vấn Đơn xin dự tuyển Bảng kê khai lý lịch Kết quả phỏng vấn ứng viên

Phiếu chấp nhận tuyển dụng

10 Tổng giám đốc

Không

11 Nhân viên phụ trách tuyển dụng

dụng nhân sự Bảng đánh giá nhân

Tổng hợp nhu cầu tuyển

dụng

Phê duyệt kế hoạch

Thực hiện tuyển dụng

Xét duyệt

Đồng ý

d Nguồn tuyển dụng:

Để có thể tuyển dụng được lao động thì cần có nguồn tuyển dụng Nguồn tuyển dụng là nguồn cung cấp lao động có thể tuyển dụng cho doanh nghiệp Đó có thể là nguồn tuyển dụng bên trong hay bên ngoài doanh nghiệp

* Nguồn tuyển dụng bên trong doanh nghiệp: là nguồn tuyển dụng từ chính

người lao động của doanh nghiệp Phương pháp này giúp doanh nghiệp tiết kiệm được thời gian tuyển dụng, chi phí tuyển dụng, vì đối tượng là nhân viên đang làm việc trong doanh nghiệp nên thông tin về ứng viên các nhà tuyển dụng đã nắm rõ

- Ưu điểm: Hình thức này thường được ưu tiên hàng đầu do có các ưu điểm sau:

+ Nhân viên của doanh nghiệp đã được thử thách lòng trung thành, thái độ nghiêm túc, trung thực, tinh thần trách nhiệm và ít bỏ việc

+ Nhân viên của doanh nghiệp dễ dàng, thuận lợi hơn trong thực hiện công việc, nhất là thời gian đầu ở cương vị trách nhiệm mới, họ đã làm quen, hiểu được mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp, do vậy có thể nhanh chóng thích nghi điều kiện làm việc mới, dễ dàng tìm ra cách thức đạt mục tiêu đề ra

+ Tuyển trực tiếp từ nội bộ doanh nghiệp tạo ra động lực thi đua rộng rãi giữa các nhân viên đang làm việc trong doanh nghiệp, kích thích họ làm việc tích cực, sáng tạo trách nhiệm và hiệu quả hơn

- Nhược điểm:

+ Trường hợp tuyển nhân viên vào một chức vụ còn trống mà thực chất là thăng chức nội bộ có thể dẫn đến tình trạng làm việc theo lối mòn Tất cả theo cách thức của người lãnh đạo trước, người được thăng chức thường dập khuôn kiểu cũ, thiếu sáng tạo Điều này rất nguy hiểm, nếu Doanh nghiệp đang ở trong tình trạng trì trệ, hoạt động kém hiệu quả

+ Sau mỗi lần thuyên chuyển, thăng chức trong doanh nghiệp có thể xuất hiện các nhóm ứng viên không thành công, đó là những người ứng cử vào một vị trí nào đó nhưng không được đề bạt tuyển chọn nên thường có tâm lý không phục lãnh đạo, bất hợp tác với lãnh đạo mới, chia bè phái, gây mất đoàn kết nội bộ

* Nguồn tuyển dụng bên ngoài doanh nghiệp: Khi nguồn tuyển dụng bên

trong không đáp ứng được yêu cầu tuyển dụng của doanh nghiệp, các nhà tuyển dụng sẽ dụng đến nguồn tuyển mộ bên ngoài Đối tượng là những người tại thời điểm tuyển dụng không có ký kết hợp đồng với doanh nghiệp Phương pháp sử dụng: Quảng cáo, sự giới thiệu, qua dịch vụ giới thiệu việc làm … Đối tượng: Tuyển dụng sinh viên tốt nghiệp các trường đại học, cao đẳng, trung học chuyên nghiệp, dạy nghề, sinh viên tốt nghiệp hàng năm là nguồn tuyển dụng lớn, đầy tiềm năng cho các doanh nghiệp; Tuyển dụng từ bạn bè, người thân của nhân viên trong doanh nghiệp; Tuyển nhân viên cũ của doanh nghiệp; Tuyển nhân viên của doanh nghiệp khác; Tuyển dụng những người chưa có việc làm, thất nghiệp …

- Nhược điểm:

+ Bản thân công việc không hấp dẫn Những công việc được đánh giá là nhàm chán, thu nhập thấp, ít cơ hội thăng tiến, nguy hiểm sẽ khó thu hút được ứng viên giỏi, ngay cả khi suy thoái kinh tế

+ Người được tuyển dụng sẽ mất thời gian để thích ứng với môi trường làm việc mới, chưa hiểu rõ được mục tiêu và văn hoá của doanh nghiệp

+ Nếu doanh nghiệp thường xuyên tuyển dụng bên ngoài (nhất là trong đề bạt và thăng chức) sẽ gây tâm lý thất vọng cho những người bên trong tổ chức vì họ

sẽ mất cơ hội thăng tiến

+ Khả năng tài chính của doanh nghiệp Mặc dù doanh nghiệp nhận thức được nếu chế độ đãi ngộ tốt, trả lương cao sẽ có khả năng thu hút được nhiều lao

động giỏi Tuy nhiên trên thực tế vẫn còn nhiều doanh nghiệp gặp khó khăn về tài chính, khó có khả năng trả lương cao Những đơn vị này khó thu hút được lao động giỏi

+ Nếu doanh nghiệp tuyển những người đã làm việc cho đối thủ cạnh tranh thì phải chú ý đến những điều bí mật của đối thủ vì có thể bị kiện hoặc lộ bí mật khi đối thủ cạnh tranh không lành mạnh

1.3.2 Các nội dung thuộc chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:

Theo Cherrington2, giáo dục mang tính chất chung, cung cấp cho học viên những kiến thức chung có thể sử dụng vào các lĩnh vực khác nhau; đào tạo liên quan đến việc tiếp thu các kiến thức, kỹ năng đặc biệt, nhằm thực hiện những công việc cụ thể; còn phát triển liên quan đến khả năng trí tuệ và cảm xúc cần thiết để thực hiện các công việc tốt hơn

Theo Carrel3 và cộng sự, đào tạo và phát triển có cách tiếp cận khác nhau Khái niệm đào tạo được sử dụng trong trường hợp các nhân viên (không phải là các quản trị gia) học tập, lĩnh hội được các kiến thức, kỹ năng, kỹ thuật Khái niệm phát triển quản trị liên quan đến các phương pháp và hoạt động nhằm nâng cao khả năng quản trị bằng cách truyền đạt các kiến thức, thay đổi quan điểm hoặc nâng cao kỹ năng thực hành cho các quản trị gia hoặc các quản trị gia trong tương lai

………

2 Cherrington David J 1995 Tr 319 The management of Human Resources Prentice hall New Jersey

3 Cerrel M.R, N.F.Elbert R.D Hatfield 1995 Human Resources Management Global Strategies for Managing a Diverse Work Force, Prentice Hall,Englewood Cliffs, New Jersey.Tr.398-400

Từ những quan điểm trên, ta thấy điểm tương đồng giữa đào tạo và phát triển

là chúng đều có các phương pháp tương tự, được sử dụng nhằm tác động lên quá trình học tập để nâng cao kiến thức, kỹ năng thực hành Tuy nhiên, đào tạo có định hướng vào hiện tại, chú trọng vào công việc hiện thời của cá nhân, giúp cho cá nhân

có kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt lên công việc hiện tại Còn phát triển nhân viên nhằm chú trọng lên các công việc tương lai cho tổ chức, doanh nghiệp Khi một người được thăng chức lên những chức vụ mới, họ cần những kiến thức những ký năng mới của công việc Công tác phát triển nhân viên sẽ giúp cho cá cá nhân chuẩn

bị sẵn các kiến thức, kỹ năng cần thiết đó

1.3.2.2 Mục đích:

Công tác đào tạo và phát triển nhằm:

- Trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đặc biệt đối với những công việc không được tiêu chuẩn mẫu, công việc mới

- Cập nhật ký năng, kiến thức mới cho nhân viên, giúp học có thể áp dụng thành công các thay đổi công nghệ, kỹ thuật trong doanh nghiệp

- Tránh tình trạng quan lý lỗi thời Các nhà quản trị cần áp dụng các phương pháp quản lý sao cho phù hợp với những thay đổi về quy trình công nghệ, kỹ thuật, môi trường kinh doanh

- Giải quyết các vấn đề tổ chức Đào tạo có thể giúp các nhà quả trị giải quyết các vấn đề xung đột, mâu thuẫn giữa các cá nhân và giữa công đoàn với nhà quản trị, đề ra các chính sách về quản lý nguồn nhân lực của doanh nghiệp có hiệu quả

- Hướng dẫn cho nhân viên trong những ngày đầu làm việc

- Chuẩn bị đội ngũ cán bộ, quản lý, chuyên môn kế cận Đào tạo và phát triển giúp cho nhân viên có những kỹ năng cần thiết cho các cơ hội thăng tiến và thay thế cho các cán bộ quản lý, chuyên môn khi cần thiết

- Thỏa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên Được trang bị kỹ năng cần thiết, kích thích thực hiện công việc tốt hơn, được trao những nhiệm vụ thách thức cao hơn có nhiều cơ hội thăng tiến hơn

1.3.2.3 Xác định nhu cầu đào tạo :

a Phân tích nhu cầu đào tạo:

Để xác định nhu cầu đào tạo, cần thực hiện các nghiên cứu:

- Phân tích doanh nghiệp: Doanh nghiệp thực hiện các mục tiêu ở mức độ

như thế nào ? Phân tích doanh nghiệp, cần đánh giá được chỉ số hiệu quả về mặt tổ chức, kế hoạch chuẩn bị đội ngũ cán bộ kế cận, nhân viên về môi trường tổ chức

Phân tích tổ chức bao gồm việc phân tích các tiêu thức tổ chức như: Năng suất, chất lượng thực hiện công việc, chi phí lao động, thuyên chuyển, kỷ luật … sẽ giúp cho nhà quản trị xác định những vấn đề cơ bản của doanh nghiệp và xác định

sự cần thiết áp dụng những hình thức đào tạo

Trong kế hoạch chuẩn bị đội ngũ kế cận, doanh nghiệp cần xác định được những chức vụ sẽ trống và cách thức chuẩn bị ứng viên cho chức vụ trống

- Phân tích tác nghiệp: Đội ngũ lao động cần có những kỹ năng nào để thực

hiện tốt các công việc ?

Xác định những kỹ năng và các hành vi cần thiết cho nhân viên để thực hiện tốt công việc Loại phân tích này thường được sử dụng để xác định nhu cầu đào tạo nhân viên mới hoặc các công việc mới

- Phân tích nhân viên: Điểm mạnh, điểm yếu của đội ngũ lao động trong

doanh nghiệp là gì ?

Phân tích này chú trọng lên các năng lực và các đặc tính cá nhân của nhân viên, được sử dụng để xác định ai là người cần thiết được đào tạo và những kỹ năng kiến thức, quan điểm nào cần thiết được lĩnh hội trong quá trình đào tạo, phát triển Tránh được đào tạo phong trào, lãng phí tài chính, thời gian cho doanh nghiệp

b Xác định nhu cầu đào tạo:

- Xác định nhu cầu đào tạo công nhân kỹ thuật: Căn cứ vào quá trình phân

tích công việc, căn cứ vào tình hình thực hiện công việc, cơ cấu tổ chức trong doanh nghiệp; Căn cứ vào tổng hao phí thời gian lao động kỹ thuật cần thiết, từng loại công nhân kỹ thuật cho từng loại sản phẩm; căn cứ vào số lượng máy móc cần thiết cho quá trình sản xuất, số lượng công nhân kỹ thuật đảm nhận Từ đó để xác định

số lượng công nhân kỹ thuật từng nghề cần thiết trong từng bộ phận, phân xưởng sau đó tổng hợp lại nhu cầu của toàn doanh nghiệp Bên cạnh đó, cũng phải tính toán nhu cầu tuyển sinh đào tạo công nhân kỹ thuật, để thay thế cho những người sẽ nghỉ hưu, mất sức, chuyển công tác …

- Xác định nhu cầu phát triển năng lực cho các cán bộ quản lý: Nhu cầu đào

tạo các cán bộ quản lý phụ thuộc trực tiếp vào chiến lược, chính sách quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp, đặc biệt là chính sách tuyển dụng, đào tạo, kích thích nhân viên Căn cứ vào chiến lược phát triển, chính sách đề bạt, thăng tiến nội bộ; dự báo nguồn cán bộ quản lý thay thế; dự đoán khả năng thăng tiến, phát triển của nhân viên …Đây chính là người cần được chú trọng đặc biệt trong các kế hoạch đào tạo, phát triển quản trị của doanh nghiệp

Việc xác định nhu cầu phát triển năng lực quản trị có một số đặc thù do tính chất của công việc quản trị

Mục tiêu của việc đào tạo và phát triển nhân lực là nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của doanh nghiệp, thông qua việc giúp người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn nghề nghiệp của mình

và thực hiện các chức năng, nhiệm vụ của mình tự giác hơn, động cơ làm việc tốt hơn

Sau khi nhu cầu đào tạo đã được xác định, doanh nghiệp cần chuyển các nhu cầu đào tạo sang các mục tiêu đào tạo hoặc những mong đợi của doanh nghiệp đối với kết quả đào tạo Những mục tiêu này sẽ được sử dụng để xác định chương trình, nội dung đào tạo, các hình thức tiến hành, thời gian, đối tượng tham gia Đồng thời gắn mục tiêu đào tạo của học viên với khả năng thực hiện công việc sau quá trình đào tạo

1.3.2.4 Thực hiện quá trình đào tạo:

Sau khi cân nhắc các vấn đề chiến lược trong đào tạo, xác định nhu cầu đào tạo, doanh nghiệp cần đi đến bước tiếp theo là xác định chương trình, phương pháp đào tạo Cách thức tổ chức các hoạt động đào tạo phổ biến trong các doanh nghiệp:

a Đào tạo tại nơi làm việc:

Đây là hình thức đào tạo học viên, cách thức thực hiện công việc ngay trong quá trình làm việc Tất cả mọi nhân viên trong doanh nghiệp, ở các chức vụ khác nhau từ thấp đến cao nhất trong quá trình làm việc đều rút ra những kinh nghiệm làm việc cho mình để thực hiện công việc tốt hơn

Các dạng đào tạo phổ biến nhất tại nơi làm việc gồm có:

- Kèm cặp, hướng dẫn tại chỗ:

Phương pháp này áp dụng để đào tạo công nhân kỹ thuật, nhân viên văn phòng lẫn các quản trị gia Khi đào tạo công nhân kỹ thuật, quá trình thực hiện diễn

ra như sau:

+ Giải thích cho công nhân mới về toàn bộ công việc

+ Thao tác các mẫu cách thức thực hiện công việc

+ Để công nhân làm thử từ tốc độ chậm đến nhanh

+ Kiểm tra chất lượng sản phẩm, hướng dẫn giải thích cho công nhân cách thức thực hiện tốt hơn

+ Để công nhân tự thực hiện công việc, khuyến khích công nhân đến khi họ đạt được các tiêu chuẩn mẫu về số lượng và chất lượng công việc

Khi đào tạo các quản trị gia, các chuyên viên, học viên sẽ làm việc trực tiếp với người mà họ sẽ thay thế trong tương lai Người này sẽ có trách nhiệm hướng dẫn cho học viên cách thức giải quyết tất cả mọi vấn đề trong phạm vi trách nhiệm

Đào tạo theo kiểu kèm cặp, hướng dẫn tại chỗ sẽ có nhưng ưu, nhược điểm sau:

Ưu điểm: Đơn giản, dễ tổ chức, lại có thể đào tạo nhiều người một lúc Ít tốn kém; học viên nắm được ngay cách thức giải quyết các vấn đề thực tế và mau chóng

có thông tin phản hồi về kết quả đào tạo

Nhược điểm: Người hứng dẫn không có kinh nghiệm về sư phạm, do đó hướng dẫn học viên không đúng quy trình công nghệ, khiến học viên khó tiếp thu, học viên học cả thói quen xấu của người hường dẫn; người hướng dẫn sẽ thấy học

viên có thể là mối nguy hiểm đối với công việc của họ nên không nhiệt tình hướng dẫn

- Tổ chức khóa đào tạo chính thức trong tổ chức: Các khóa đào tạo trong tổ

chức được thực hiện theo kế hoạch đào tạo Sau khi xác định nhu cầu, đối tượng đào tạo cho mỗi khóa đào tạo Bộ phận đào tạo của doanh nghiệp cần trả lời được các câu hỏi trong bảng của Hình 3

Hình 3: Những nội dung cần chuẩn bị khi tổ chức đào tạo

Mục đích Mục đích đào tạo là gì Đánh giá Đánh giá kết quả, chất lượng đào tạo như thế nào?

Ai chịu trách nhiệm đào tạo và chi phí đào tạo Trách nhiệm

Ai có thẩm quyền quyết định đào tạo và chi phí cho đào tạo?

Nguyên tác, tiêu chí tuyển chọn người tham gia đào tạo?

Tuyển chọn người tham gia đào tạo Các thủ tục cạnh tranh công bằng để tuyển người cho đào tạo là gì?

Quy định của công ty Cung cấp kinh phí đào tạo và chỉ rõ khi nào nguồn kinh phí này được sử dụng?

Chỉ rõ thủ tục để được cấp kinh phí, điều chỉnh kinh phí

và các hoạt động khác?

Nguồn kinh phí

Các thủ tục bảo vệ quyền lợi của công ty khi nhân viên không hoàn thành khóa học hoặc nghỉ việc?

Công ty có lưu giữ thông tin về các nội dung:

+ Chi phí cho các khoản: Học phí, đi lại, lưu trú … cho từng học viên

+ Thời gian, nội dung đào tạo

Hệ thống thông tin

+ Kết quả đào tạo

Ai tham gia tuyển chọn, ai có quyền quyết định?

Quy trình tuyển chọn?

Tuyển chọn nhà cung ứng dịch vụ đào

Thời gian tổ chức?

Tổ chức khóa đào tạo Người chịu trách nhiệm về các dịch vụ hậu cần (liên hệ

giảng viên, tài liệu khóa học, nước uống, ăn ở - nếu có) Đánh giá kết

quả đào tạo

Tiêu chí đánh giá Cách thức thực hiện đánh giá

(Nguồn: Sách Quản trị nguồn nhân lực – PGS.TS Trần Kim Dung – Năm 2011)

b Đào tạo ngoài nơi làm việc:

Doanh nghiệp gửi cán bộ, nhân viên tham gia các chương trình đào tạo bên ngoài tại các trường đại học, các trung tâm tư vấn, đào tạo có thể cung cấp các chương trình nâng cao năng lực quản trị như sau:

- Các chương trình tiếp tục đào tạo chung về nghệ thuật lãnh đạo, khả năng thủ lĩnh … các chương trình này có thể vài ngày, hoặc vài tháng

- Các chương trình, các khóa đào tạo riêng biệt nhằm cung cấp thêm các kiến thức cơ bản về từng lĩnh vực tài chính, kế toán …

- Các chương trình đào tạo cấp bằng tốt nghiệp như Cao học quản trị kinh doanh hoặc bồi dưỡng sau đại học …

1.3.2.5 Đánh giá kết quả đào tạo:

Để tránh lãng phí trong đào tạo sau một phần hoặc toàn bộ chương trình đào tạo, cần thiết có sự đánh giá về kết quả đào tạo, xem xét lại mức độ thỏa mãn các mục tiêu của đào tạo và đưa ra những điều chỉnh thích hợp nhằm nâng cao hiệu quả đào tạo cho các chương trình đào tạo sau Có thể áp dụng một hoặc phối hợp nhiều cách đánh giá hiệu quả đào tạo sau đây:

a Phân tích thực nghiệm:

Phương pháp này được tiến hành dựa trên kết quả thực hiện công việc của hai nhóm có kết quả thực hiện công việc tương tự nhau, chọn một nhóm tham gia vào chương trình đào tạo, bồi dưỡng Sau quá trình đào tạo, bồi dưỡng so sánh kết quả thực hiện công việc của hai nhóm đó Nếu nhóm được đào tạo, bồi dưỡng có kết quả thực hiện tốt hơn hẳn nhóm chưa được đào tạo, bồi dưỡng thì ta kết luận chương trình đào tạo, bồi dưỡng đó có kết quả và ngược lại Phương pháp này đơn giản, tốn ít chi phí và thời gian nhưng kết quả lại không cao và không nói lên được vấn đề tồn tại của chương trình đào tạo, bồi dưỡng

b Đánh giá những thay đổi của học viên:

Phương pháp này dựa vào những sự thay đổi trong việc thực hiện của học viên so với kết quả thực hiện công việc trước đây của họ và mục tiêu đào tạo, bồi dưỡng, so sánh dựa trên những nhận xét của lãnh đạo quản lý trực tiếp của học viên

về sự tiến bộ của họ Phương pháp này có ưu điểm, nhược điểm giống với phương pháp phân tích thực nghiêm nhưng kết quả chính xác hơn

c Đánh giá định lượng hiệu quả đào tạo:

Phương pháp này doanh nghiệp tính toán hiệu quả đầu tư khi thực hiện chương trình đào tạo, thông qua việc so sánh, phân tích tổng chi phí và tổng lợi ích

do đào tạo mang lại Phương pháp này dễ xác định các khoản chi phí đào tạo, nhưng lại không xác định được hoặc rất khó xác định các lợi ích bằng tiền do đào tạo mang lại, nhất là các khóa đào tạo và nâng cao năng lực quản trị

1.3.3 Các nội dung thuộc chức năng duy nguồn nhân lực:

1.3.3.1 Đánh giá kết quả thực hiện công việc:

- Kích thích động viên nhân viên có những ý tưởng sáng tạo … thông qua những điều khoản về đánh giá, ghi nhận, hỗ trợ

- Cung cấp thông tin làm cơ sở cho việc lập kế hoạch nguồn nhân lực như: Đào tạo, trả lương, khen thưởng, luân chuyển …

- Phát triển nhân viên thông qua việc giúp tổ chức xác định người lao động nào cần đào tạo, đào tạo lĩnh vực nào để phát huy tối đa tiềm năng của cá nhân …

- Truyền thông, giao tiếp: Thông qua sự tương tác phản hồi liên quan đến công việc giữa cấp trên với cấp dưới, giúp hai bên hiểu nhau hơn Đồng thời phát triển sự hiểu biết về công ty thông qua đàm thoại về cơ hội và hoạch định nghề nghiệp

- Tuân thủ quy định của pháp luật là cơ sở khách quan, công bằng cho việc thăng cấp, khen thưởng, kỷ luật

- Hoàn thiện hệ thống quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp: Các thông tin đánh giá năng lực và kết quả thực hiện công việc của nhân viên sẽ giúp doanh nghiệp kiểm tra lại chất lượng các hoạt động quản trị nguồn nhân lực khác như tuyển chọn, định hướng và hướng dẫn công việc, đào tạo, trả công …

b Hệ thống đánh giá thực hiện công việc:

Hệ thống đánh giá thường được thiết lập bởi 3 yếu tố cơ bản: Các tiêu chuẩn thực hiện công việc; Đo lường sự thực hiện công việc; Thông tin phản hồi kết quả đánh giá

Trong đó, tiêu chuẩn thực hiện công việc là hệ thống các chỉ tiêu về mặt số lượng, chất lượng, là các mức chuẩn cho việc đo lường, nhằm xác định các yêu cầu cần thiết để hoàn thành công việc Tiêu chuẩn cần khách quan hợp lý sao cho có thể

đo lường và đánh giá được mức độ thực hiện công việc của người lao động Đo lường sự thực hiện công việc trước hết chính là việc xác định cái gì cần được đo lường trong sự thực hiện công việc của ngươi lao động, sau đó xem xét sử dụng tiêu thức nào để đo lường Từ đó xây dựng được một công cụ đo lường thông qua các phương pháp đánh giá thực hiện công việc sao cho phù hợp với bản chất công việc

và mục đích đánh giá Kết quả đo lường thực hiện công việc được thể hiện thông qua một con số hoặc một thứ hạng nhằm đánh giá mức độ thực hiện công việc của người lao động Thông tin phản hồi kết quả đánh giá là yếu tố thứ ba trong hệ thống đánh giá, nó thường được thực hiện vào cuối chu kỳ đánh giá Việc thu thập, cung cấp thông tin phản hồi được thực hiện thông qua buổi nói chuyện, cuộc thảo luận giữa người đánh giá và người được đánh giá Nội dung cuộc thảo luận thông báo cho người được đánh giá về tình hình thực hiện công việc của họ trong chu kỳ đánh giá, tiềm năng phát triển trong tương lai và các biện pháp hoàn thiện sự thực hiện công việc

c Các phương pháp đánh giá:

- Phương pháp bảng điểm:

Đây là phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên căn

cứ vào những tiêu chí chung đối với nhân viên về khối lượng, chất lượng, tác

phong, hành vi … trong thực hiện công việc Theo phương pháp này người đánh giá xem xét từng tiêu chí đánh giá và cho điểm hoặc xếp hạng dựa trên một thang đánh giá được xây dựng từ trước Thông thường thang đánh giá (thang điểm) gồm một số bậc được xếp hạng từ thấp tới cao, từ “kém” cho tới “xuất sắc” hoặc một cách sắp xếp tương tự nào đó

+ Ưu điểm

Dễ hiểu, kết cấu rõ ràng, kết quả xếp hạng dễ dàng được so sánh và đối chiếu

- thậm chí đối với toàn bộ nguồn nhân lực của doanh nghiệp

Mọi nhân viên đều phải trải qua quá trình đánh giá như nhau, tạo ra sự bình đẳng trong việc đánh giá nhân viên

+ Nhược điểm Mang tính chất chung chung đối với tất cả công việc, không phản ánh tính đặc thù Đánh giá theo chủ quan, phản ánh có thể là thiên vị hoặc thành kiến

- Phương pháp quản trị theo mục tiêu:

Sự phối hợp của lãnh đạo và nhân viên đối với việc xếp đặt mục tiêu cho nhân viên trong một khoảng thời gian nhất định Định kỳ xem xét các tiến bộ đạt được, đánh giá mức độ hoàn thành các mục tiêu đề ra

- Phương pháp xếp hạng luân phiên:

Đây là phương pháp đánh giá nhân viên rất đơn giản, tất cả nhân viên trong doanh nghiệp được sắp xếp theo thứ tự tăng dần, từ người có kết quả yếu đến người

có kết quả giỏi nhất hoặc ngược lại về những điểm chính như: Thái độ làm việc, kết quả thực hiện công việc …

Trong những doanh nghiệp có quy mô lao động lớn, công việc đa dạng thì rất khó áp dụng phương pháp này

- Phương pháp lưu giữ:

Lãnh đạo ghi lại những sai lầm, trục trặc lớn hay những kết quả tốt trong thực hiện công việc của nhân viên, để có những biện pháp giúp đỡ họ làm việc tốt hơn, tránh bớt sai lầm trong thực hiện công việc

+ Ưu điểm: Cho chúng ta những chi tiết rất chính xác về kết quả đánh giá, hạn chế được lỗi thiên vị và thành kiến Tạo điều kiện thuận lợi cho việc thông tin ngwowicj đối với người lao động

+ Nhược điểm: Tốn thời gian, sức lực để theo dõi thường xuyên Gây tâm lý tiêu cực đối với người đánh giá khi các hành động tiêu cực xảy ra thường xuyên

1.3.3.2 Đãi ngộ lao động:

Công tác đãi ngộ nhân sự nhằm kích thích người lao động nâng cao năng suất lao động, nâng cao hiệu quả kinh doanh và thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp Đãi ngộ được thể hiện qua hai hình thức là đãi ngộ vật chất và đãi ngộ tinh thần

a Đãi ngộ vật chất:

Đãi ngộ vật chất là một động lực quan trọng thúc đẩy nhân viên làm việc nhiệt tình với tinh thần trách nhiệm, phấn đấu nâng cao hiệu quả công việc được giao

- Tiền lương: Tiền lương là một vấn đề thiết thực và nhạy cảm trong những

chính sách có liên quan tới con người tại xí nghiệp cũng như trong xã hội Về phía những người ăn lương tiền lương thể hiện tài năng và địa vị của họ, vừa thể hiện sự đánh giá của cơ quan và xã hội về công lao đóng góp cho tập thể của họ

Hệ thống tiền lương là toàn bộ tiền lương doanh nghiệp trả cho nhân viên do công việc mà họ đã làm Vì vậy khi xây dựng hệ thống tiền lương cần phải có các yêu cầu cơ bản sau:

+ Cách tính tiền lương phải đơn giản, dễ hiểu, rõ ràng để mọi người có thể hiểu và kiểm tra được tiền lương của mình

+ Phải tuân theo những quy định chung của pháp luật như là mức lương tối thiểu, phụ cấp, nguy hiểm, làm thêm giờ…

+ Phải thể hiện tính cạnh tranh về giá cả trên thị trường

+ Tương xứng với năng lực và đóng góp của mỗi người, đảm bảo sự công bằng trong doanh nghiệp

+ Trong cơ cấu tiền lương phải có phần cứng (phần ổn định) và phần mềm (phần linh động) để có thể điều chỉnh lên xuống khi cần thiết

- Hai hình thức trả lương chủ yếu trong doanh nghiệp : + Trả lương theo thời gian: Tiền lương sẽ trả căn cứ vào thời gian tham gia công việc của mỗi người Có thể trả lương theo ngày, giờ, tháng, năm Hình thức trả lương này thường áp dụng cho các cấp quản lý và các nhân viên làm việc ở các phòng ban hoặc các nhân viên làm việc trực tiếp ở những khâu đòi hỏi sự chính xác cao

Hình thức trả lương này có ưu điểm là khuyến khích người lao động đảm bảo ngày công lao động Nhưng hình thức trả lương này còn có nhược điểm là mang tính bình quân hoá, do đó không kích thích được sự nhiệt tình sáng tạo của người lao động, tư tưởng đối phó giảm hiệu quả công việc

+ Trả lương theo sản phẩm: Là việc trả lương không dựa vào thời gian làm việc mà dựa vào kết quả làm ra trong thời gian đó

Hình thức này gắn thu nhập của người lao động với kết quả làm việc của họ

Vì vậy trả lương theo sản phẩm được gọi là hình thức đòn bẩy để kích thích mỗi người nâng cao năng suất lao động của mình

Có thể vận dụng nhiều hình thức trả lương theo sản phẩm khác nhau thích hợp với mỗi hoàn cảnh cụ thể như: trả lương theo sản phẩm gián tiếp, trả lương theo sản phẩm trực tiếp, trả lương khoán…

Ngoài tiền lương người lao động còn nhận được các khoản tiền bổ sung như: phụ cấp, trợ cấp, tiền thưởng…

Đây là một công cụ mang tính chất khuyến khích vật chất mạnh mẽ đối với nhân viên, đồng thời cũng là công cụ khuyến khích tinh thần cho nhân viên tiền thưởng khẳng định tính vượt bậc về thành tích của nhân viên đồng thời cổ vũ cho toàn nhân viên trong doanh nghiệp phấn đấu đạt thành tích cao

- Các hình thức khen thưởng chủ yếu:

+ Thưởng cho cán bộ, nhân viên hoàn thành tốt công việc được giao

+ Thưởng cho các cá nhân có phát minh, sáng kiến nâng cao năng suất lao động và hiệu quả kinh doanh

+ Thưởng cho những người trung thành và tận tuỵ với doanh nghiệp + Thưởng cho cán bộ nhân viên trong doanh nghiệp nhân dịp lễ tết, ngày thành lập doanh nghiệp …

b Đãi ngộ tinh thần:

Đãi ngộ tinh thần giữ vai trò quan trọng nhằm thoả mãn tối đa nhu cầu đa dạng của người lao động Mức sống càng cao thì nhu cầu về tinh thần ngày càng cao, khuyến khích tinh thần chính là biện pháp được áp dụng để thoả mãn nhu cầu ngày càng cao của người lao động

Các biện pháp khuyến khích tinh thần:

- Sử dụng đúng khả năng, bố trí công việc phù hợp với khả năng và nguyện vọng của mỗi người, tạo điều kiện để họ nâng cao trình độ

- Tỏ thái độ quan tâm chân thành: nắm vững tên tuổi, hoàn cảnh gia đình, thường xuyên thăm hỏi động viên cấp dưới

- Giảm bớt sự cách biệt giữa cấp trên với cấp dưới Tạo điều kiện để cùng sinh hoạt, vui chơi, giải trí Tránh sự phân biệt thái quá trong chính sách đãi ngộ Định kỳ hàng năm tổ chức văn hoá văn nghệ nhân các dịp lễ tết

- Trong nhiều trường hợp kích thích tinh thần có khi còn quan trọng hơn kích thích vật chất Do đó các nhà quản lý cần dùng danh hiệu để phong tặng cho người lao động Ngoài ra còn áp dụng một số hình thức khác như: gửi thư khen ngợi, đăng báo, dán hình tuyên dương…

- Đánh giá nhân viên thường xuyên, kịp thời, phát hiện ra tiềm năng để bồi dưỡng đồng thời phát hiện ra các sai sót và tạo cơ hội để nhân viên sửa chữa

- Không ngừng cải thiện điều kiện làm việc để đảm bảo sức khoẻ và tâm trạng vui tươi thoải mái cho người lao động

- Tổ chức và đẩy mạnh các phong trào thi đua trong doanh nghiệp Thi đua là phương tiện để kích thích và phát huy tích cực tính chủ động và sáng tạo của người lao động

1.3.3.3 Giải quyết các mối quan hệ lao động

Hoạt động lao động tập thể sản sinh ra mối quan hệ xã hội giữa người với người Các mối quan hệ đó liên quan tới lợi ích của tập đoàn người này với tập đoàn người khác có địa vị khác nhau trong toàn bộ quá trình sản xuất và đó chính là quan

hệ lao động

Nội dung các quan hệ nhân lực mà các nhà quản trị cần phải giải quyết bao gồm: quan hệ về hợp đồng lao động, giải quyết tranh chấp lao động, thi hành kỷ luật, thương nghị tập thể

Hợp đồng lao động: Hợp đồng lao động là sự thoả thuận giữa người lao động

và doanh nghiệp sử dụng lao động, thuê mướn lao động (gọi chung là người sử dụng lao động) về việc làm có trả công, mà hai bên cam kết với nhau về điều kiện

sử dụng lao động và điều kiện lao động, về quyền và nghĩa vụ của mỗi bên trong quan hệ lao động

Hợp đồng lao động do hai bên thoả thuận nhất thiết phải có các nội dung chủ yếu gồm việc phải làm, tiền công, nơi làm việc, thời hạn hợp đồng, những điều kiện theo quy định của pháp luật về ATVSLĐ và bảo hiểm xã hội đối với người lao động

Hợp đồng lao động được giao kết theo nguyên tắc tự do, tự nguyện, bình đẳng không trái với pháp luật và thoả ước lao động tập thể (ở những nơi có ký kết thoả ước lao động tập thể) Hợp đồng lao động được giao kết bằng văn bản hoặc bằng miệng

Chấm dứt hợp đồng lao động: Trong quá trình thực hiện hợp đồng lao động,

sẽ có những nảy sinh mang tính chủ quan, khách quan hoặc từ doanh nghiệp sử dụng lao động, hay người lao động … dẫn đến chấm dứt hợp đồng lao động Yêu cầu nhà quản trị phải nghiên cứu xem xét nguyên nhân, có những giải pháp, điều chỉnh cho phù hợp hoặc cân nhắc, giải quyết theo đúng quy định, nhưng không ảnh hưởng tới người lao động cũng như doanh nghiệp

Giải quyết tranh chấp lao động: Trong quá trình lao động đôi khi phát sinh

những tranh chấp giữa người lao động và người sử dụng lao động hoặc giữa những người lao động với nhau Nhiệm vụ của các nhà quản trị là phải giải quyết các tranh chấp này một cách công bằng, công khai và thoả đáng

Thi hành kỷ luật: Là hình phạt đối với một nhân viên khi không đáp ứng tiêu

chuẩn đã ấn định Thi hành kỷ luật nhằm vào hành vi sai trái của nhân viên, với mục đích chủ yếu là đảm bảo cho hành vi của nhân viên phù hợp với các quy định của đơn vị Cho nghỉ việc là hình thức nặng nhất trong các hình thức kỷ luật Trước khi cho nghỉ việc, nhà quản trị cần cân nhắc, xem xét kỹ vì điều này không những gây thương tổn cho cá nhân, gia đình nhân viên mà còn gây thương tổn cho doanh nghiệp

1.4 Các nhân tố ảnh hưởng tới quản trị nhân lực trong doanh nghiệp

1.4.1 Các nhân tố bên ngoài