Năng lực lãnh đạo cấp cao tác động đến kết quả thực hiện công tác quản lý chất lượng toàn diện công trình xây dựng

Do đó, nghiên cứu vai trò của năng lực lãnh đạo tác đô ̣ng đến kết quả việc thực hiê ̣n TQM tại các BQLDA đa ̣i diê ̣n chủ đầu tư, các chủ đầu tư trên đi ̣a bàn tỉnh Bình Đi ̣nh

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

ĐỖ THÀNH NGỌC

NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO CẤP CAO TÁC ĐỘNG ĐẾN KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ

CHẤT LƯỢNG TOÀN DIỆN CÔNG TRÌNH XÂY DỰNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Thành phố Hồ Chí Minh - Năm 2016

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

ĐỖ THÀNH NGỌC

NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO CẤP CAO TÁC ĐỘNG ĐẾN KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ

CHẤT LƯỢNG TOÀN DIỆN CÔNG TRÌNH XÂY DỰNG

Chuyên ngành: Quản lý công

Mã số : 60340403

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS ĐINH CÔNG KHẢI

Thành phố Hồ Chí Minh - Năm 2016

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan rằng đề tài Luận văn “Năng lực lãnh đạo cấp cao tác động đến

kết quả thực hiện công tác quản lý chất lượng toàn diê ̣n công trình xây dựng” là

công trình nghiên cứu do chính tôi thực hiện

Các số liệu thu thập và kết quả nghiên cứu trong luận văn này là hoàn toàn hợp pháp, trung thực Các tài liệu tham khảo có nguồn trích rõ ràng

Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về nội dung và tính trung thực của đề tài nghiên cứu./

Người thực hiện luận văn

Đỗ Thành Ngọc

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN MỤC LỤC DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT DANH MỤC CÁC BẢNG DANH MỤC CÁC HÌNH CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI 1

1.1 Lý do chọn đề tài 1

1.2 Bối cảnh nghiên cứu 4

1.3 Mục tiêu nghiên cứu 8

1.3.1 Mục tiêu tổng quát 8

1.3.2 Mục tiêu cụ thể 8

1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 9

1.4.1 Đối tượng nghiên cứu 9

1.4.2 Phạm vi nghiên cứu 9

1.5 Phương pháp nghiên cứu 9

1.6 Cấu trúc dự kiến của đề tài 10

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 11

2.1 Cơ sở lý thuyết 11

2.1.1 Mô ̣t số khái niê ̣m, đi ̣nh nghĩa 11

2.1.2 Vai trò của công tác quản lý chất lượng CTXD và áp dụng TQM trong thực hiện quản lý chất lượng CTXD 17

2.1.3 Năng lực lãnh đạo, vai trò năng lực lãnh đa ̣o và tác đô ̣ng của nó đến kết quả thực hiê ̣n TQM 21

2.2 Các nghiên cứu đã được thực hiê ̣n có liên quan: 28

2.3 Đề xuất giả thuyết, lập luận giả thuyết và mô hình nghiên cứu 37

CHƯƠNG 3: THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 48

3.1 Quy trình thiết kế nghiên cứu 48

3.2 Nghiên cứu định tính: 49

3.3 Nghiên cứu định lượng: 49

3.4 Chọn mẫu, thang đo, bảng hỏi điều tra và phương pháp thu thập số liệu 50

3.4.1 Chọn mẫu: 50

3.4.2 Thang đo: 50

3.4.3 Bảng hỏi điều tra khảo sát chính thức: 57

3.4.4 Phương pháp thu thập số liệu: 57

CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 59

4.1 Mô tả mẫu nghiên cứu: 59

4.2 Đánh giá độ tin cậy của các thang đo thông qua phân tích Cronbach’s Alpha 64

4.3 Phân tích nhân tố khám phá EFA 72

4.4 Phân tích tương quan các biến 79

4.5 Tiến hành phân tích hồi quy 80

4.5.1 Đánh giá và kiểm định mức độ phù hợp của mô hình 81

4.5.2 Kết quả chạy mô hình hồi quy 83

4.5.4 Kiểm định tự tương quan: 86

4.5.5 Kiểm định phân phối chuẩn của phần dư: 86

4.6 Tổng hợp kết quả phân tích các giả thuyết 87

4.7 Phân tích ảnh hưởng của các biến định tính đến chất lượng CTXD bằng T – Test và ANOVA 90

4.7.1 Kiểm định Giới tính 90

4.7.2 Kiểm định Độ tuổi 91

4.7.3 Kiểm định Học vấn 91

4.7.4 Kiểm định Vị trí công tác 92

4.7.5 Kiểm định Thâm niên công tác 93

4.8 Một số thực trạng liên quan đến năng lực lãnh đạo cấp cao ảnh hưởng đến việc thực hiện TQM tại các BQLDA từ đó ảnh hưởng đến chất lượng các CTXD tại Bình Định: 95

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 100

5.1 Kết luận 1005.2 Một số kiến nghị 1015.2.1 Các kiến nghị đến lãnh đạo cấp cao tại các tổ chức sử dụng nguồn vốn ngân sách Nhà nước trong việc thực hiện đầu tư các CTXD: 1015.2.2 Các kiến nghị đối với tổ chức sử dụng nguồn vốn ngân sách Nhà nước trong việc thực hiện đầu tư các CTXD: 1035.2.3 Các kiến nghị đối với các cán bộ, công nhân viên thuộc các tổ chức sử dụng nguồn vốn ngân sách Nhà nước trong việc thực hiện đầu tư các CTXD: 1075.2.4 Các kiến nghị đối các cơ quan quản lý nhà nước, các cơ quan chủ quản, các tổ chức chính trị, chính trị - xã hội trong công tác QLCL CTXD trên địa bàn: 1085.3 Hạn chế của nghiên cứu và hướng nghiên cứu tiếp theo 1095.4 Ý nghĩa của nghiên cứu về mặt học thuật 110

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

4 BQLDA Ban Quản lý dự án

5 ĐT&XD; ĐTXD Đầu tư và xây dựng; Đầu tư xây dựng

8 EFA Exploratory Factor Analysis (phân tích nhân tố khám phá)

9 ANOVA Analysis of Variance (phân tích phương sai)

10 SPSS

Statistical Product and Services Solutions: Giải pháp thống

kê sản phẩm và dịch vụ - được hiểu là phần mềm máy tính phục vụ công tác thống kê cho các nghiên cứu điều tra xã hội

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 3.1: Thang đo về năng lực lãnh đạo cấp cao 51

Bảng 3.2: Thang đo về Cam kết của nhà lãnh đạo cấp cao 52

Bảng 3.3: Thang đo về Quản lý chất lượng của các nhà cung cấp 53

Bảng 3.4: Thang đo về Cải tiến liên tục 53

Bảng 3.5: Thang đo về Đổi mới sản phẩm 54

Bảng 3.6: Thang đo về Hoạt động điểm chuẩn 54

Bảng 3.7: Thang đo về Sự tham gia của nhân viên 55

Bảng 3.8: Thang đo về Khen thưởng và công nhận 55

Bảng 3.9: Thang đo về Giáo dục và đào tạo 56

Bảng 3.10: Thang đo về Tập trung vào khách hàng 56

Bảng 3.11: Thang đo về Chất lượng CTXD 57

Bảng 4.1: Thống kê các tổ chức khảo sát 59

Bảng 4.2: Thống kê các đối tượng khảo sát 60

Bảng 4.3: Thống kê kết hợp các thông tin cá nhân đối tượng khảo sát 64

Bảng 4.4: Kết quả Cronbach’s Alpha của nhân tố Năng lực lãnh đạo cấp cao 65

Bảng 4.5: Kết quả Cronbach’s Alpha của nhân tố Cam kết nhà lãnh đạo cấp cao 66

Bảng 4.6: Kết quả Cronbach’s Alpha nhân tố Quản lý chất lượng nhà cung cấp 67

Bảng 4.7: Kết quả Cronbach’s Alpha của nhân tố Thực hiện cải tiến liên tục 67

Bảng 4.8: Kết quả Cronbach’s Alpha của nhân tố Đổi mới sản phẩm 68

Bảng 4.9: Kết quả Cronbach’s Alpha của nhân tố Hoạt động điểm chuẩn 68

Bảng 4.10: Kết quả Cronbach’s Alpha của nhân tố Sự tham gia của nhân viên 68

Bảng 4.11: Kết quả Cronbach’s Alpha của nhân tố Khen thưởng và công nhận 69

Bảng 4.12: Kết quả Cronbach’s Alpha của nhân tố Giáo dục và đào tạo 69

Bảng 4.13: Kết quả Cronbach’s Alpha của nhân tố Tập trung vào khách hàng 70

Bảng 4.14: Kết quả Cronbach’s Alpha của nhân tố Chất lượng CTXD 70

Bảng 4.15: Tổng hợp các nhân tố sau khi hoàn thành phân tích Cronbach’s Alpha 71 Bảng 4.16: Ma trận xoay nhân tố các biến độc lập 73

Bảng 4.17: Phân tích nhân tố khám phá EFA Nhân tố Năng lực lãnh đạo cấp cao 75

Bảng 4.18: Phân tích nhân tố khám phá EFA Nhân tố CL-Chất lượng CTXD 76

Bảng 4.19: Kết quả phân tích nhân tố khám phá 77

Bảng 4.20: Tên và số biến các nhân tố ban đầu và nhân tố mới 78

Bảng 4.21: Các biến trong các nhóm nhân tố 79

Bảng 4.22: Tổng hợp mối tương quan các nhân tố 80

Bảng 4.23: Thống kê mô tả các nhân tố hồi quy 81

Bảng 4.24: Độ phù hợp của mô hình 82

Bảng 4.25: Phân tích phương sai 82

Bảng 4.26: Tổng hợp kết quả hồi quy 83

Bảng 4.27: Mức độ tác động các nhân tố 84

Bảng 4.28: Kiểm tra đa cộng tuyến 85

Bảng 4.29: Tóm tắt kết quả mô hình hồi quy 87

Bảng 4.30 Kiểm định T-Test với giới tính khác nhau 90

Bảng 4.31 Kết quả kiểm định ANOVA theo độ tuổi 91

Bảng 4.32 Kết quả kiểm định ANOVA theo trình độ học vấn 92

Bảng 4.33 Kết quả kiểm định ANOVA theo vị trí công tác 93

Bảng 4.34 Kết quả kiểm định ANOVA theo thâm niên công tác 94

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu của Ismail (2011) 29

Hình 2.2: Mô hình nghiên cứu 47

Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu 48

Hình 4.1: Tỷ lệ giới tính nam, nữ (%) 61

Hình 4.2: Tỷ lệ độ tuổi (%) 62

Hình 4.3: Tỷ lệ trình độ học vấn (%) 62

Hình 4.4: Tỷ lệ vị trí công tác (%) 63

Hình 4.5: Tỷ lệ thâm niên công tác (%) 63

Hình 4.6: Biểu đồ Histogram tần số của phân tư chuẩn hóa 86

CHƯƠNG 1:

GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI 1.1 Lý do chọn đề tài

Theo mô ̣t nghiên cứu của Metri (2005), ngành công nghiệp xây dựng của bất

cứ nước nào đều là xương sống của cơ sở hạ tầng và nền kinh tế của nước đó Mặc

dù nó có đóng góp to lớn cho nền kinh tế của bất cứ nước nào, nhưng nó đang phải đối mặt với các vấn đề của sự không tâ ̣p trung về tính ổn định, năng suất thấp, chất lượng kém và thiếu các tiêu chuẩn Majid và McCaffer (1998) cho rằng hầu hết các nước đang đối phó với các vấn đề chung như nhau mặc dù có sự khác biệt trong nền kinh tế của mỗi nước Do các vấn đề chất lượng nêu trên, các khách hàng không hài lòng với hiệu suất đạt được trên nhiều dự án của họ (Kometa và Olomolaiye, 1997) Kometa và Olomolaiye (1997) phát biểu rằng mặc dù có nhiều nỗ lực, ngoài tiến đô ̣

và chi phí vượt so với dự kiến, khách hàng luôn không hài lòng và những khó khăn khác tiếp tục ăn sâu ngành công nghiệp xây dựng

Các vấn đề về chất lượng CTXD có một tầm quan trọng khác khau, trái ngược với các hoạt động sản xuất vật chất khác, ở đây nó không cho phép thừa nhận sản phẩm xây dựng có chất lượng kém, đặc biệt là chất lượng kém liên quan đến sự

ổn định, độ bền vững và thiếu an toàn trong khai thác và sử dụng Trách nhiệm của các bên có liên quan đến việc đảm bảo chất lượng không chỉ được gói gọn đối với nhà thầu xây dựng hoặc người sử du ̣ng, mà nó đã trở thành một vấn đề quốc gia và thậm chí là vấn đề của Châu Âu và của toàn cầu (Hedre, 2010) Vì vậy việc quản lý chất lượng CTXD luôn là mục tiêu cho ngành xây dựng ở bất kỳ một quốc gia nào trên thế giới

Trong những năm qua, cùng với quá trình công nghiê ̣p hóa, hiê ̣n đa ̣i hóa, hội nhập và phát triển đất nước, ngành công nghiê ̣p xây dựng nước ta là ngành luôn đi đầu trong quá trình phát triển đó Trong đó, chất lượng CTXD đang là vấn đề được toàn xã hô ̣i đă ̣c biê ̣t quan tâm Cùng với sự phát triển về khoa học và công nghệ, chất lượng các CTXD ở nước ta đã từng bước được nâng lên so với trước đây Công tác quản lý chất lượng đã được các bên liên quan trong hoa ̣t đô ̣ng xây dựng quan

tâm thực hiê ̣n và từng bước phát huy hiê ̣u quả Tuy nhiên, viê ̣c quản lý chất lượng trong hoa ̣t đô ̣ng xây dựng ở nước ta chưa thâ ̣t sự bài bản và chuyên nghiê ̣p, chưa áp

du ̣ng các phương pháp quản lý mới hiê ̣n đa ̣i, khoa ho ̣c, do đó vẫn còn có nhiều công trình chưa đảm bảo chất lượng theo tiêu chuẩn thiết kế, chưa đáp ứng tốt các yêu cầu của chủ đầu tư và của người sử du ̣ng, vâ ̣n hành công trình

Thực tiễn chứng minh trong thời gian vừa qua đã có hàng loa ̣t CTXD gă ̣p sự cố về chất lượng, được dư luận xã hô ̣i đă ̣c biê ̣t quan tâm Theo Báo cáo của Sở Xây dựng Bình Đi ̣nh về tình hình chất lượng và công tác QLCL CTXD trên đi ̣a bàn tỉnh trong những năm gần đây, các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng công trình xây dựng trên đi ̣a bàn tỉnh tâ ̣p trung vào các khâu: lâ ̣p hồ sơ thiết kế chưa đảm bảo, năng lực QLCL của chủ đầu tư, nhà thầu tư vấn thiết kế - giám sát, nhà thầu thi công chưa đáp ứng được yêu cầu; thất thoát lãng phí trong ĐTXD còn ở mức cao Nhìn chung, hầu hết các CTXD hiê ̣n nay đều gă ̣p phải vấn đề về chất lượng nhưng chưa

có giải pháp hữu hiệu để khắc phục triệt để, mă ̣c dù các chủ đầu tư, các công ty tư vấn, nhà thầu thi công xây dựng tích cực áp du ̣ng các biê ̣n pháp QLCL nhưng tình tra ̣ng kém chất lượng ở các CTXD vẫn diễn ra phổ biến, ảnh hưởng đến mu ̣c tiêu đầu tư và tác đô ̣ng xấu đến quá trình phát triển

Nguyên nhân dẫn đến chất lượng CTXD không đa ̣t so với yêu cầu ban đầu của dự án xuất phát từ nhiều yếu tố, nhất là các dự án đầu tư xây dựng từ nguồn vốn ngân sách Nhà nước; trong đó nổi lên là vấn đề quản lý chất lượng CTXD của các chủ đầu tư (các BQLDA) Năng lực và ý thức trách nhiệm của chủ đầu tư, của các BQLDA, các tổ chức tư vấn, các doanh nghiệp thi công chưa đáp ứng yêu cầu QLCL Các chủ đầu tư (BQLDA) còn thiếu năng lực chuyên môn và kỹ năng lãnh

đa ̣o quản lý, công tác QLCL ở đây lỏng lẻo và nặng về hình thức Các nhà thầu tư vấn xây dựng về khảo sát, thiết kế, giám sát thi công cũng hạn chế về kinh nghiệm

và năng lực chuyên môn dẫn tới các khiếm khuyết gây sự cố công trình Các doanh nghiệp thi công xây dựng chưa chú trọng bảo đảm yếu tố chất lượng, chưa xem chất

lượng là yếu tố cơ bản của cạnh tranh, giữ gìn thương hiệu trong cơ chế thị trường(1)

TQM thâ ̣t sự là rất cần thiết vì nó mang la ̣i kết quả tốt cho các bên liên quan

tham gia hoa ̣t đô ̣ng xây dựng (Ganapathy, 2015) Một nghiên cứu đã khẳng định sự

cần thiết hàng đầu là phải quản lý để thực hiện vai trò lãnh đạo trong thực hiện TQM Các công ty có năng lực lãnh đạo cao hơn trong thực hiện các nguyên tắc của TQM thì có hiệu quả hơn và có thể sản xuất các sản phẩm đạt chất lượng cao hơn (Das, 2011) Lãnh đạo có vai trò xác lập các định hướng, tầm nhìn, và mục tiêu chất lượng cho tổ chức, định hướng cho việc đổi mới đột phá, xây dựng các giá trị của nền văn hóa chất lượng Lãnh đạo cấp cao, ngoài việc nắm bắt tổng thể các quá trình trong hệ thống và các vấn đề chất lượng trong tổ chức, cần nắm rõ các phương pháp, công cụ hỗ trợ cũng như biết lựa chọn và sử dụng các giải pháp, công cụ thích hợp trong điều kiện cụ thể của tổ chức mình Bên cạnh đó, lãnh đạo cấp cao cũng cần có các kỹ năng xã hội khác như: truyền đạt, thuyết phục, khích lệ để tập hợp mọi người tham gia cải tiến hệ thống chất lượng Họ cũng cần có năng lực tổ chức, chỉ đạo các hoạt động triển khai, các cuộc đánh giá và có lối tư duy theo hệ thống

Năng lực lãnh đạo, quản lý nói chung và năng lực QLCL CTXD nói riêng là một trong những nhân tố cơ bản góp phần nâng cao chất lượng CTXD Mỗi chủ thể tham gia trong hoạt động xây dựng có sự đồng bộ, thống nhất giữa các bộ phận chức năng tạo thành mô hình tổ chức quản lý; có chiến lược tối ưu và khả thi Cho

dù là chủ đầu tư hay nhà thầu thi công hay là các nhà tư vấn thì cũng cần đặt mục tiêu rõ ràng, cụ thể Chất lượng đối với doanh nghiệp đi đôi với hiệu quả kinh tế, điều đó phụ thuộc vào phương pháp quản lý của doanh nghiệp đó Ở khía cạnh nhất định, chất lượng quản lý đi kèm với chất lượng công trình (Đồng Kim Hạnh và Đào Duy Dương, 2014)

Ở Viê ̣t Nam nói chung và tỉnh Bình Định nói riêng, viê ̣c áp du ̣ng các phương pháp QLCL như ISO 9000, kiểm soát chất lượng nô ̣i bô ̣ trở nên phổ biến trong

1 cong-trinh-xay-dung-phai-bat-dau-tu-con-nguoi.html (truy câ ̣p ngày 20/6/2016)

http://www.xaydung.gov.vn/en/trang-chi-tiet/-/tin-chi-tiet/Z2jG/86/18328/quan-ly-chat-luong-ngành xây dựng; viê ̣c áp du ̣ng TQM trong hoa ̣t đô ̣ng quản lý chất lượng CTXD vẫn còn gă ̣p nhiều trở nga ̣i, khó khăn trong tư duy lãnh đa ̣o cũng như các quy trình thực hiê ̣n, do đó dẫn đến tình tra ̣ng nhiều CTXD kém chất lượng hoặc chậm cải thiện về chất lượng Hiện nay tại Việt Nam, ít có nghiên cứu thực nghiệm về thực hiện TQM trong ngành xây dựng; do đó, tình hình thực hiện TQM của các chủ thể tham gia hoạt động xây dựng hiện nay vẫn còn chưa rõ, nhất là của các chủ đầu tư thực hiện các dự án thuộc nguồn vốn ngân sách Nhà nước Do thiếu các nghiên cứu thực nghiệm về thực hiện TQM nên các chủ thể tham gia hoạt động xây dựng không có được đầy đủ thông tin để hỗ trợ quá trình thực hiện TQM của họ Kết quả là, các chủ đầu tư, các nhà thầu tham gia hoạt động xây dựng trải qua nhiều khó khăn, thậm chí thất bại trong việc thực hiện TQM

Do đó, nghiên cứu vai trò của năng lực lãnh đạo tác đô ̣ng đến kết quả việc thực hiê ̣n TQM tại các BQLDA (đa ̣i diê ̣n chủ đầu tư), các chủ đầu tư trên đi ̣a bàn tỉnh Bình Đi ̣nh nhằm xác định rõ mức đô ̣ tác đô ̣ng của năng lực lãnh đạo cấp cao trong thực hiê ̣n TQM ta ̣i các BQLDA, từ đó tạo tiền đề cho việc nghiên cứu, thiết

kế và xây dựng chiến lược hoạt động để thực hiện TQM được tốt hơn nhằm mu ̣c đích nâng cao chất lượng CTXD trong khu vực công của Tỉnh Chính vì vậy, tác giả

quyết định chọn và thực hiện đề tài “Năng lực lãnh đạo cấp cao tác động đến kết

quả thực hiện công tác quản lý chất lượng toàn diê ̣n công trình”

1.2 Bối cảnh nghiên cứu

Bình Định là tỉnh duyên hải miền Trung Việt Nam Lãnh thổ của tỉnh trải dài

110 km theo hướng Bắc - Nam, diện tích tự nhiên: 6.025 km², diện tích vùng lãnh hải: 36.000 km² Phía Bắc giáp tỉnh Quảng Ngãi, phía Nam giáp tỉnh Phú Yên, phía Tây giáp tỉnh Gia Lai, phía Đông giáp biển Đông với bờ biển dài 134 km Bình Định được đánh giá là có vị trí chiến lược hết sức quan trọng trong phát triển kinh tế

- xã hội của vùng kinh tế trọng điểm miền Trung, được xem là một trong những cửa ngõ ra biển của các tỉnh Tây Nguyên và vùng nam Lào, đông bắc Campuchia Địa hình của tỉnh tương đối phức tạp, thấp dần từ Tây sang Đông, với độ chênh lệch khá lớn (khoảng 1.000m) Trong công cuộc đổi mới, Bình Định có những chuyển biến

tích cực trong phát triển kinh tế - xã hội Nền nông nghiệp đang chuyển dần sang sản xuất hàng hoá, cơ cấu cây trồng vật nuôi được chuyển đổi hợp lý và ngày càng gắn với công nghiệp chế biến và xuất khẩu Ngành công nghiệp đạt nhịp độ tăng trưởng khá Đã phát triển và hình thành một số ngành công nghiệp phù hợp với lợi thế của tỉnh và nhu cầu của thị trường Thương mại và dịch vụ cũng được mở ra khá

đa dạng Hàng xuất khẩu của tỉnh được tập trung vào những nhóm hàng có nhiều lợi thế đang có nhiều nhu cầu trên thị trường thế giới Đời sống nhân dân từng bước được cải thiện Hệ thống quản lý hành chính nhà nước từng bước được xây dựng vững mạnh, đáp ứng tốt các nhu cầu của tổ chức và nhân dân Trong định hướng những năm đến về phát triển kinh tế - xã hội của tỉnh là: Đẩy mạnh công nghiệp hóa hiện đại hóa, trước hết trong lĩnh vực nông nghiệp nông thôn; chuyển dịch nhanh cơ cấu kinh tế; tạo bước chuyển về quy mô, hiệu quả và sức cạnh tranh của nền kinh tế Nâng cao năng lực sử dụng công nghệ tiên tiến và ứng dụng tiến bộ kỹ thuật; phát triển nâng cao chất lượng giáo dục, đào tạo, văn hóa, y tế; giải quyết tốt hơn các vấn

đề bức xúc của xã hội; cải thiện đời sống nhân dân Tăng cường xây dựng kết cấu

hạ tầng, tạo tiền đề cần thiết cho các bước tiếp theo Để đạt được các mục tiêu nêu trên, cùng với chủ trương phát huy nội lực, phát triển nền kinh tế nhiều thành phần, tỉnh đã ban hành nhiều chính sách khuyến khích đầu tư, thu hút nhân tài, thực hiện mạnh mẽ cải cách hành chính, cải thiện môi trường đầu tư, triển khai thực hiện hội nhập kinh tế quốc tế (nguồn: Cổng thông tin điện tử tỉnh Bình Định: http://www.binhdinh.gov.vn)

Theo Báo cáo số 198/BC-UBND ngày 01/12/2014 của UBND tỉnh Bình Định

về tình hình kinh tế - xã hội năm 2014 và Báo cáo số 247/BC-UBND ngày 16/12/2015 của UBND tỉnh Bình Định về tình hình kinh tế - xã hội năm 2015: tổng sản phẩm địa phương (GRDP) giá so sánh năm 1994 cả năm 2015 tăng 9,51% (năm

2014 tăng 9,34%); trong đó ngành công nghiệp, xây dựng năm 2015 tăng 11,53% (năm 2014 tăng 10,78%); tổng nguồn vốn đầu tư phát triển toàn xã hội trên địa bàn tỉnh năm 2015 đạt 25.733 tỷ đồng, chiếm 42,3% GRDP (năm 2014 đạt 22.942 tỷ

đồng, chiếm 42,2%) Có thể thấy công nghiệp – xây dựng đóng vai trò quan trọng trong cơ cấu nền kinh tế của tỉnh

Trong những năm vừa qua, các nguồn lực của tỉnh dành cho ĐTXD các công trình được tăng cao Các CTXD đưa vào sử dụng đã phần nào đáp ứng được nhu cầu phát triển kinh tế - xã hội trong thời kỳ đổi mới Nhìn chung chất lượng công trình tại các dự án đầu tư khi đưa vào khai thác đã đáp ứng được yêu cầu, tuy nhiên cũng có không ít dự án khi vừa mới đưa vào sử dụng đã xuất hiện những hư hỏng, chất lượng kém, gây bức xúc cho xã hội

Tính đến cuối năm 2015, trên địa bàn tỉnh Bình Định có 577 doanh nghiệp hoạt động trên lĩnh vực xây dựng; số lượng lao động làm việc trong ngành xây dựng

là 30.592 người; tổng vốn đầu tư XDCB theo giá hiện hành đạt 18.565 tỷ đồng, trong đó vốn đầu tư XDCB trong khu vực Nhà nước chiếm 7.742 tỷ đồng; lĩnh vực xây dựng đóng góp 28,9% giá trị tổng sản phẩm trên địa bàn tính theo giá hiện hành (nguồn: Niên giám Thống kê tỉnh Bình Định năm 2015)

Trong năm 2015, tổng số công trình trên địa bàn được xây dựng là 167 công trình; các cơ quan chức năng của Nhà nước tổ chức thẩm định hồ sơ thiết kế cho 61

dự án và 497 công trình các loại; trong đó hồ sơ thiết kế công trình phải chỉnh sửa lại là 136 (chiếm tỷ lệ 24,2%); cắt giảm chi phí đầu tư thông qua công tác thẩm định

là 163,94 tỷ đồng (xấp xỉ 4%) Qua công tác kiểm tra chất lượng CTXD tại hiện trường và công tác nghiệm thu đối với 105 công trình thì số lượng công trình được đánh giá có chất lượng tốt là 05 công trình (4,7%), số công trình có chất lượng khá

là 80 công trình (76,2%), chất lượng trung bình và dưới trung bình là 20 công trình (19,04%) (Báo cáo số 112/BC-SXD ngày 23/12/2015 của Sở Xây dựng Bình Định

về tình hình chất lượng và công tác QLCL CTXD trên địa bàn tỉnh năm 2015) Kết quả đánh giá trên cho thấy tỷ lệ hồ sơ thiết kế có sai sót phải chỉnh sửa còn nhiều, các CTXD có chất lượng trung bình và dưới trung bình còn chiếm tỷ lệ khá cao

Tổ chức và hoạt động của các BQLDA trên địa bàn tỉnh Bình Định: Hiện nay trên địa bàn tỉnh Bình Định có 05 loại hình BQLDA thực hiện quản lý ĐTXD các

dự án từ nguồn ngân sách nhà nước: BQLDA trực thuộc UBND tỉnh (quản lý

ĐTXD các dự án từ nguồn ngân sách do tỉnh quản lý); BQLDA trực thuộc UBND các huyện, thị xã, thành phố (quản lý ĐTXD các dự án từ nguồn ngân sách do UBND cấp huyện quản lý); BQLDA trực thuộc các Sở (quản lý ĐTXD các dự án chuyên ngành từ nguồn ngân sách do tỉnh quản lý) và các BQLDA do UBND cấp

xã, các cơ quan, đơn vị được giao làm chủ đầu tư trực tiếp thành lập để thực hiện quản lý các dự án ĐTXD có tính chất đơn lẻ, không thường xuyên, khi hoàn thành

dự án thì BQLDA tự giải thể Các BQLDA trực thuộc tỉnh và các sở do UBND tỉnh quyết định thành lập; BQLDA trực thuộc UBND huyện, thị xã, thành phố do UBND huyện quyết định thành lập Các BQLDA là đơn vị sự nghiệp công lập, hoạt động theo nguyên tắc tự bảo đảm kinh phí hoạt động (từ nguồn kinh phí QLDA được bố trí trong từng công trình, dự án) Các BQLDA được chủ đầu tư ủy quyền thực hiện QLDA các công trình, là tổ chức chịu trách nhiệm về chất lượng CTXD theo quy định của pháp luật

Đánh giá hoạt động QLCL CTXD của các chủ đầu tư, các BQLDA trên địa bàn tỉnh trong thời gian qua: nhìn chung, công tác quản lý đầu tư, QLCL CTXD đã được các chủ đầu tư, các BQLDA trên địa bàn tỉnh quan tâm; đã tổ chức thực hiện

cơ bản đầy đủ quy trình quả lý đầu tư, QLCL từ giai đoạn chuẩn bị đầu tư, đến khi triển khai thi công và hoàn thành dự án/công trình Tuy nhiên, hầu hết các BQLDA chưa ban hành quy trình quản lý chất lượng phục vụ công tác quản lý, nghiệm thu…, do đó công tác tổ chức nghiệm thu chưa được thống nhất, đồng bộ; công tác cập nhật các tiêu chuẩn dùng làm căn cứ để thi công, nghiệm thu còn rất sơ sài, chưa được quan tâm; do đó một số tiêu chuẩn không phù hợp đã được áp dụng làm căn cứ để nghiệm thu công việc hoàn thành (Kết luận số 04/KL-SXD ngày 09/8/2016 về kết quả kiểm tra công tác QLCL CTXD trên địa bàn tỉnh đợt 1 năm

2016 của Giám đốc Sở Xây dựng Bình Định) Công tác lựa chọn các nhà thầu tư vấn, nhà thầu xây lắp và năng lực các cá nhân tham gia hoạt động xây dựng để chỉ

đi ̣nh thầu tư vấn của chủ đầu tư và BQLDA còn buông lỏng; công tác đôn đốc, chấn chỉnh chất lượng giám sát thi công của đơn vị tư vấn giám sát còn nhiều hạn chế, do

đó một số sai sót trong quá trình thi công không được phát hiện, chấn chỉnh (Kết

luận số 464/KL-SXD ngày 16/6/2011 và số 678/KL-SXD ngày 10/8/2012 của Giám đốc Sở Xây dựng Bình Định)

Hoạt động QLCL và năng lực lãnh đạo thực hiện công tác QLCL của các chủ đầu tư, các BQLDA trên địa bàn tỉnh đang đặt ra nhiều vấn đề về tình trạng kém chất lượng của nhiều CTXD trên địa bàn tỉnh

1.3 Mục tiêu nghiên cứu

1.3.1 Mục tiêu tổng quát

Nghiên cứu những tác động của năng lực lãnh đạo cấp cao lên kết quả thực hiê ̣n TQM ta ̣i các BQLDA trên đi ̣a bàn tỉnh Bình Định nhằm xác định rõ mức đô ̣ tác đô ̣ng của năng lực lãnh đạo trong viê ̣c quản lý chất lượng toàn diện các CTXD thuô ̣c nguồn vốn đầu tư XDCB từ ngân sách trên địa bàn tỉnh, từ đó đưa ra các giải pháp nâng cao năng lực lãnh đạo thực hiện TQM, góp phần nâng cao chất lượng CTXD, tăng hiệu quả sử dụng của các CTXD

1.3.2 Mục tiêu cụ thể

Mục tiêu 1: Xác định các yếu tố năng lực lãnh đạo tác động đến kết quả thực

hiện TQM trong các BQLDA (thuộc các dự án đầu tư trong khu vực công) trên địa bàn Tỉnh

Mục tiêu 2: Đo lường tác động của năng lực lãnh đạo cá nhân cấp cao đến kết

quả thực hiện TQM trong các BQLDA trên địa bàn tỉnh Bình Định

Mục tiêu 3: Phân tích thực trạng các yếu tố năng lực lãnh đạo cá nhân cấp cao

tác động đến kết quả thực hiện TQM trong các BQLDA trên địa bàn tỉnh Bình Định

Mục tiêu 4: Đề xuất giải pháp nâng cao năng lực lãnh đạo cấp cao nhằm thực

hiện tốt TQM trong các BQLDA trên địa bàn tỉnh Bình Định, từ đó góp phần nâng cao chất lượng CTXD trên địa bàn Tỉnh

1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

1.4.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu là năng lực lãnh đạo thực hiện TQM của lãnh đạo cấp cao tại các BQLDA ĐT&XD, các đơn vị của Nhà nước thường xuyên sử dụng vốn ngân sách thực hiện đầu tư XDCB trong khu vực công trên địa bàn tỉnh Bình Định

+ BQLDA ĐT&XD trực thuộc các sở: Sở Nông nghiê ̣p và Phát triển nông thôn; Sở Giáo du ̣c và Đào ta ̣o; Sở Văn hóa, Thể thao và Du li ̣ch; Sở Y tế; Sở Tài nguyên và Môi trưởng

+ BQLDA ĐT&XD trực thuộc các huyê ̣n, thi ̣ xã, thành phố quản lý: thành phố Quy Nhơn, thị xã An Nhơn, các huyện: Tuy Phước, Tây Sơn, Phù Cát, Phù Mỹ, Hoài Nhơn, Hoài Ân, Vân Canh, Vĩnh Thạnh và An Lão

b Phạm vi thời gian

Các BQLDA ĐT&XD trên địa bàn tỉnh giai đoạn 2011-2015

1.5 Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu được thực hiện qua 2 bước: nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện bằng phương pháp định tính thông qua thảo luận, lấy ý kiến chuyên gia nhằm điều chỉnh thang đo và xây dựng bảng câu hỏi phục vụ cho nghiên cứu chính thức Và nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng phương pháp định lượng thông qua kỹ thuật phỏng vấn trực tiếp bằng

bảng câu hỏi khảo sát Mẫu điều tra trong nghiên cứu chính thức được chọn bằng cách lấy 420 mẫu tại 23 BQLDA ĐT&XD và đơn vị có liên quan trên địa bàn tỉnh Bình Định

Thông tin từ bảng câu hỏi khảo sát được xử lý bằng phần mềm SPSS 20.0 sử dụng công cụ phân tích thống kê mô tả, kiểm định thang đo (Cronbach’s Alpha) và phân tích nhân tố Sau đó tiến hành phân tích hồi quy và kiểm định các giả thuyết

1.6 Cấu trúc dư ̣ kiến của đề tài

Đề tài gồm có 5 chương:

Chương 1, Giới thiệu đề tài, trình bày lý do chọn đề tài, bối cảnh nghiên cứu,

mục tiêu nghiên cứu, câu hỏi nghiên cứu, đối tượng, phạm vi nghiên cứu, và phương pháp nghiên cứu

Chương 2, Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu, trình bày các khái niê ̣m,

cơ sở lý thuyết và các nghiên cứu có liên quan về nhân tố năng lực lãnh đạo tác động đến kết quả thực hiện TQM ta ̣i các BQLDA qua viê ̣c lược khảo tài liê ̣u, từ đó xây dựng mô hình nghiên cứu và các thang đo

Chương 3, Thiết kế nghiên cứu, giới thiê ̣u quy trình nghiên cứu, cách cho ̣n

mẫu, xác đi ̣nh kích thước mẫu, công cu ̣ thu thâ ̣p dữ liê ̣u, phương pháp thu thâ ̣p, các kỹ thuâ ̣t phân tích dữ liê ̣u

Chương 4, Kết quả nghiên cứu, phân tích, diễn giải các dữ liê ̣u đã thu thâ ̣p từ

khảo sát, tìm ra mức độ ảnh hưởng của nhân tố năng lực lãnh đạo đến kết quả thực hiện TQM tại các BQLDA trên địa bàn tỉnh Bình Định Đánh giá thực tra ̣ng năng lực lãnh đa ̣o thực hiê ̣n TQM ta ̣i các BQLDA

Chương 5: Đề xuất giải pháp nâng cao năng lực lãnh đạo cấp cao nhằm thực hiện thành công TQM trong các BQLDA trên địa bàn tỉnh Bình Định

Có một số định nghĩa về chất lượng như sau:

"Chất lượng là sự phù hợp với nhu cầu" (Juran, 1970)

"Chất lượng là sự phù hợp với các yêu cầu hay đặc tính nhất định" (Crosby, 1979)

"Chất lượng là sự sự thoả mãn nhu cầu thị trường với chi phí thấp nhất" (Ishikawa, 1950)

“Chất lượng là mức hoàn thiện, là đặc trưng so sánh hay đặc trưng tuyệt đối,

dấu hiệu đặc thù, các dữ kiện, các thông số cơ bản” (Oxford Pocket Dictionary)

“Chất lượng là tiềm năng của một sản phẩm hay dịch vụ nhằm thoả mãn nhu

cầu người sử dụng” (Tiêu chuẩn Pháp NF X 50 - 109)

Theo tiêu chuẩn ISO 9000:2005 chất lượng được định nghĩa là: "Mức độ đáp ứng các yêu cầu của một tập hợp có đặc tính vốn có" Đây là định nghĩa về chất lượng được thừa nhận ở phạm vi quốc tế

Các khái niệm về chất lượng trên đây được gọi là chất lượng theo nghĩa hẹp

Rõ ràng khi nói đến chất lượng chúng ta không thể bỏ qua các yếu tố giá cả và dịch

vụ sau khi bán, vấn đề giao hàng đúng lúc, đúng thời hạn đó là những yếu tố mà khách hàng nào cũng quan tâm sau khi thấy sản phẩm mà họ định mua thỏa mãn nhu cầu của họ

Chất lượng là khái niệm đặc trưng cho khả năng thoả mãn nhu cầu của khách hàng Vì vậy, sản phẩm hay dịch vụ nào không đáp ứng được nhu cầu của khách hàng thì bị coi là kém chất lượng cho dù trình độ công nghệ sản xuất ra có hiện đại đến đâu đi nữa Đánh giá chất lượng cao hay thấp phải đứng trên quan điểm người tiêu dùng Cùng một mục đích sử dụng như nhau, sản phẩm nào thỏa mãn nhu cầu tiêu dùng cao hơn thì có chất lượng cao hơn Yêu cầu của khách hàng đối với sản

phẩm hay dịch vụ thường là: tốt, đẹp, bền, sử dụng lâu dài, thuận lợi, giá cả phù hợp

b) Quản lý chất lượng

Quản lý chất lượng là việc giám sát tất cả các hoạt động và nhiệm vụ cần thiết để duy trì một mức độ mong muốn tốt nhất Điều này bao gồm việc xác định chính sách chất lượng, sáng tạo và thực hiện các kế hoạch chất lượng, đảm bảo, kiểm soát chất lượng và cải tiến chất lượng (ISO 9001)

Quản lý chất lượng là các hoạt động có phối hợp để định hướng và kiểm soát một tổ chức về chất lượng, và thực hiện chúng bằng các biện pháp như hoạch định chất lượng, kiểm soát chất lượng, đảm bảo chất lượng và cải tiến chất lượng (ISO 9000:2000 và TCVN ISO 9000:2000)

Chất lượng không tự sinh ra; chất lượng không phải là một kết quả ngẫu nhiên, nó là kết quả của sự tác động của hàng loạt yếu tố có liên quan chặt chẽ với nhau Muốn đạt được chất lượng mong muốn cần phải quản lý một cách đúng đắn các yếu tố này Hoạt động quản lý trong lĩnh vực chất lượng được gọi là quản lý chất lượng Phải có hiểu biết và kinh nghiệm đúng đắn về quản lý chất lượng mới giải quyết tốt bài toán chất lượng Quản lý chất lượng đã được áp dụng trong mọi ngành công nghiệp, không chỉ trong sản xuất mà trong mọi lĩnh vực, trong mọi loại hình tổ chức, qui mô lớn đến qui mô nhỏ, cho dù có tham gia vào thị trường quốc tế hay không Quản lý chất lượng đảm bảo cho tổ chức làm đúng những việc phải làm

và những việc quan trọng Nếu các tổ chức muốn cạnh tranh trên thị trường quốc tế, phải tìm hiểu và áp dụng các khái niệm về quản lý chất lượng có hiệu quả Quản lý chất lượng là các hoạt động có phối hợp nhằm định hướng và kiểm soát một tổ chức

về chất lượng Việc định hướng và kiểm soát về chất lượng thường bao gồm lập chính sách, mục tiêu, hoạch định, kiểm soát, đảm bảo và cải tiến chất lượng(2)

2 khao-d24fa950.aspx?AspxAutoDetectCookieSupport=1 (truy câ ̣p ngày 15/7/2016).

http://www.tcvn.gov.vn/sites/head/vi/tin-chi-tiet-mot-so-khai-niem-ve-quan-ly-chat-luong-tham-c) Qua ̉ n lý chất lươ ̣ng toàn diê ̣n (TQM)

Vào giữa thập niên 40 thế kỷ 20, Edward Deming xây dựng phương pháp

TQM dựa trên : 14 nguyên tắc quản lý chất lượng, đưa vào áp dụng tại Nhật và đã

tạo thành công vang dội Tiếp sau đó, Juran đưa ra Kế hoạch chiến lược toàn diện với việc phát triển “Bộ ba chất lượng”: Hoạch định chất lượng, Kiểm soát chất lượng và Cải tiến chất lượng Vào thập niên 70 thế kỷ 20, Crosby nghiên cứu, phát triển về Chi phí chất lượng và Ishikawa đơn giản hóa các công cụ thống kê để kiểm soát chất lượng và sáng tạo ra “Chu trình chất lượng”

Cùng với việc áp dụng triết lý Deming, nhiều kỹ thuật quản lý như nhóm chất lượng, kiểm soát quá trình bằng thống kê, TQM đã được áp dụng khởi đầu ở Nhật, sau đó lan truyền sang Đài Loan, Hàn Quốc, TQM phong cách Nhật Bản được phổ biến tại Mỹ từ thập niên 70 thế kỷ 20 Phương pháp này đã làm thay đổi chiến lược chất lượng (thay vì số lượng) và nay đã được phổ biến trên toàn thế giới TQM được giới thiệu, triển khai tại Việt Nam từ 1996 nhưng chưa được phát triển vì doanh nghiê ̣p tập trung hơn vào ISO 9001 Sau khi đạt ISO, một số doanh nghiệp hàng đầu tại Việt Nam đã bắt đầu áp dụng TQM theo mô hình Giải thưởng Chất lượng Quốc gia

Từ 1950 đến 1980 hình thành rất nhiều quan điểm, trường phái, kỹ thuật, công cụ QLCL Trong đó, TQM là cách quản lý một tổ chức tập trung vào chất lượng, dựa vào sự tham gia của tất cả thành viên, nhằm đạt tới sự thành công lâu dài nhờ thỏa mãn khách hàng và đem lại lợi ích cho các thành viên đó và cho xã hội Nói cách khác, TQM là một hệ thống hữu hiệu tích hợp những nỗ lực về duy trì, phát triển và cải tiến chất lượng của nhiều tổ nhóm trong tổ chức để có thể tiếp thị, áp dụng khoa học kỹ thuật, sản xuất và cung ứng dịch vụ nhằm thỏa mãn hoàn toàn nhu cầu của khách hàng một cách kinh tế nhất (Feigenbaum, 1991)

TQM áp dụng cách thức quản lý tạo thuận lợi cho tăng trưởng bền vững thông qua việc huy động hết tâm trí của tất cả mọi thành viên nhằm tạo ra chất lượng một cách kinh tế theo yêu cầu khách hàng (Histoshi Kume, 1996) Tóm lại, TQM là phương pháp quản lý tập trung vào chất lượng để thỏa mãn khách hàng,

dựa vào mọi thành viên, mang lại thành công lâu dài cho nhân viên, tổ chức và xã hội (ISO 8402:1994)

TQM là một phương pháp để không ngừng nâng cao chất lượng hàng hoá và dịch vụ cung cấp thông qua sự tham gia của các cá nhân ở tất cả các cấp độ của một

tổ chức (Pfau, 1989) TQM có ý nghĩa nhiều hơn một chương trình; nó là một cách quản lý kinh doanh cho toàn bộ tổ chức Đó là triết lý toàn diện của công ty bao gồm cả ba nguyên tắc cơ bản của “Toàn diện” như sự tham gia của mỗi người và mỗi bộ phận; “Chất lượng” là đáp ứng nhu cầu và mong đợi của khách hàng; và

“Quản lý” như là điều kiện để cho chất lượng toàn diện (Whyte và Witcher, 1992) Như vậy, TQM được định nghĩa như là một triết lý quản lý toàn diện để được cải tiến liên tục cho tất cả các chức năng của một tổ chức, và nó được thực hiện khi chủ đề của chất lượng toàn diện được sử dụng từ việc mua lại các nguồn lực để phục vụ khách hàng (Kaynak, 2003)

TQM nhấn mạnh rằng các yêu cầu của khách hàng và mục tiêu kinh doanh là không thể tách rời Nó khẳng định một cách tiếp cận quản lý tổng hợp dựa trên một tập hợp các kỹ thuật để đạt được mục tiêu này Nó đòi hỏi sự hợp tác giữa tất cả các thành phần và yêu cầu thay đổi cơ bản trong mọi khía cạnh của tổ chức Nó cũng đòi hỏi phải cải tiến liên tục không chỉ trong chất lượng các sản phẩm, dịch vụ mà còn trong tất cả các hoạt động để tạo ra một nền văn hóa chất lượng tổ chức Điều quan trọng là thiết lập một môi trường TQM tích cực trong toàn bộ tổ chức để thực hiện TQM Nếu mỗi bộ phận và cá nhân hiểu nhu cầu, quy trình và lợi ích của TQM, nhân viên sẽ chấp nhận triết lý TQM và kết quả là sẽ làm công việc của mình hiệu quả hơn (Yusuf và ctg 2007)

Trong thế giới công nghiệp hiện đại, việc tập trung vào khách hàng và các dịch vụ khách hàng đã tiếp tục phát triển Điều này đã trở nên quan trọng hơn tại Hoa Kỳ và châu Âu, vì trong nhiều trường hợp, nền kinh tế đã chuyển từ một nền kinh tế công nghiệp dựa trên sản xuất sang dựa trên dịch vụ và do đó cần phải đáp ứng sự mong đợi của khách hàng, các dịch vụ đối với khách hàng mà họ nhận được hơn là chất lượng của hàng hóa mà họ mua TQM đáp ứng các yêu cầu này bằng

cách thông qua các phương tiện nhờ đó mà các nhà quản lý có thể giám sát và kiểm soát rủi ro… Nó cung cấp phương pháp cho phép bất kỳ vấn đề liên quan đến chất lượng dịch vụ hoặc sản phẩm phải được giải quyết một cách hiệu quả và hiệu quả của những người có trách nhiệm, và do đó, nó đảm bảo chất lượng cao nhất của các dịch vụ hoặc sản phẩm (Al-Ibrahim, 2014)

Mục tiêu của TQM là cải tiến chất lượng sản phẩm và thỏa mãn khách hàng

ở mức tốt nhất cho phép Đặc điểm nổi bật của TQM so với các phương pháp quản

lý chất lượng trước đây là nó cung cấp một hệ thống toàn diện cho công tác quản lý

và cải tiến mọi khía cạnh có liên quan đến chất lượng và huy động sự tham gia của mọi bộ phận và mọi cá nhân để đạt được mục tiêu chất lượng đã đặt ra

Mô ̣t số nhà nghiên cứu về TQM trên thế giới đồng thuâ ̣n rằng TQM có các đặc điểm cơ bản sau:

+ Khách hàng là tiêu điểm số 1, thực hành PDCA (Plan–Do–Check–Action)

+ Chất lượng tổng hợp là ưu tiên số 1 để cạnh tranh

+ Con người là nguồn lực số 1, cần phân quyền thích hợp, thực hành QCC (Quality Control Circle)

+ Cơ cấu tổ chức linh hoạt và quản lý chéo

+ Đảm bảo thông tin và áp dụng SPC (quản lý chất lượng bằng các công cụ thống kê) để liên tục cải tiến

+ Chất lượng được tạo nên bởi sự tham gia của mọi người

+ Chất lượng bắt đầu bằng đào tạo và kết thúc bằng đào tạo

+ Đảm bảo mọi người và cả xã hội đều có lợi

+ Chất lượng được tạo bởi sự tự giác, ý thức tự quản, chia sẻ, hợp tác tích cực, cùng có lợi

+ Quản lý bằng cách triển khai hệ thống chính sách toàn công ty

+ Cơ cấu tổ chức linh hoạt, quản lý chức năng chéo

+ Quản lý dựa trên sự kiện có được bởi thống kê và thông tin chính xác, kịp thời

+ Khuyến khích các ý tưởng cải tiến, sáng tạo.

+ Gạt bỏ sợ hãi, e dè, tự hào về nghề nghiệp

+ Thường xuyên xem xét, đánh giá nội bộ ở các cấp

d) Kết quả thực hiện TQM

TQM là cách quản lý một tổ chức tập trung vào chất lượng, dựa vào sự tham gia của tất cả thành viên, nhằm đạt tới sự thành công lâu dài nhờ thỏa mãn khách hàng và đem lại lợi ích cho các thành viên đó và cho xã hội (Feigenbaum, 1991) TQM là một phương pháp để không ngừng nâng cao chất lượng hàng hoá và cung cấp dịch vụ thông qua sự tham gia của các cá nhân ở tất cả các cấp độ của một tổ chức (Pfau, 1989)

Áp dụng TQM không những nâng cao được chất lượng sản phẩm mà còn cải thiện hiệu quả hoạt động cũng như tiết kiệm được chi phí cho toàn bộ hệ thống nhờ vào nguyên tắc luôn làm đúng ngay từ lần đầu(3)

Cơ sở của phương pháp TQM là ngăn ngừa sự xuất hiện của các khuyết tật, trục trặc về chất lượng ngay từ đầu Sử dụng các kỹ thuật thống kê, các kỹ năng của quản lý để kiểm tra, giám sát các yếu tố ảnh hưởng tới sự xuất hiện các khuyết tật ngay trong hệ thống sản xuất từ khâu nghiên cứu, thiết kế, cung ứng và các dịch vụ khác liên quan đến quá trình hình thành nên chất lượng sản phẩm và dịch vụ(4)

Nhiều công ty đã đi đến kết luận rằng việc thực hiện TQM hiệu quả có thể nâng cao khả năng cạnh tranh của họ và cung cấp lợi thế chiến lược trên thị trường (Anderson, Fornell và Lehmann, 1994) Một số nghiên cứu đã chỉ ra rằng việc áp dụng TQM có thể cho phép các công ty cạnh tranh trên toàn cầu (Easton, 1993; Ernst và Young, 1991; Handfield, 1993; Hendricks và Singhal, 1996; Womack và Roos, 1990) Một số nhà nghiên cứu cũng cho rằng việc thực hiện TQM đã dẫn đến

những cải tiến về chất lượng, năng suất và khả năng cạnh tranh nhưng trong khi chỉ

có 20-30% doanh nghiệp đã thực hiện nó (Benson, 1993)

Theo một cuộc khảo sát của các công ty sản xuất ở Georgia (Mỹ), những lợi ích của TQM là cải thiện chất lượng, sự tham gia của nhân viên, làm việc theo nhóm, mối quan hệ, sự hài lòng của khách hàng, sự hài lòng của nhân viên, năng suất làm việc, thông tin liên lạc, lợi nhuận và thị phần (Dale, Zairi, Van der Wiele

và Williams, 2000)

Quản lý chất lượng là văn hóa của tổ chức được xác định và hỗ trợ bởi việc liên tục duy trì được của sự hài lòng của khách hàng thông qua một hệ thống tích hợp các công cụ, kỹ thuật và đào tạo Điều này liên quan đến việc cải tiến liên tục của quá trình tổ chức, kết quả của nó là sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao Sự hài lòng của khách hàng thông qua chất lượng các sản phẩm, dịch vụ và cải tiến liên tục các quy trình, hệ thống, con người, các nhà cung cấp, đối tác, sản phẩm và dịch

vụ(5)

Như vậy, mục tiêu của TQM là cải tiến chất lượng sản phẩm và nâng cao sự thoả mãn khách hàng ở mức tốt nhất Kết quả thực hiện TQM được thể hiện ở nhiều khía cạnh, nhưng kết quả bao trùm của nó vẫn tập trung vào việc duy trì và liên tục cải tiến, nâng cao chất lượng sản phẩm để thỏa mãn nhu cầu, gia tăng sự hài lòng của khách hàng

2.1.2 Vai tro ̀ của công tác quản lý chất lươ ̣ng CTXD và áp dụng TQM trong thực hiện quản lý chất lượng CTXD

Công tác QLCL CTXD bao gồm các hoạt động QLCL trong các giai đoạn khảo sát, thiết kế, thi công, nghiệm thu, bảo hành, bảo trì và xử lý sự cố CTXD Đối với giai đoạn ĐTXD: Hoạt động đảm bảo chất lượng CTXD phụ thuộc vào quá trình ĐTXD, từ bước chuẩn bị đầu tư đến thực hiện đầu tư, công tác khảo sát thiết

kế, thẩm định, phê duyệt và thi công xây dựng công trình Đối với giai đoạn quản lý khai thác và bảo trì cũng phụ thuộc vào nhiều yếu tố: công tác tổ chức quản lý khai thác, bảo trì CTXD; các điều kiện xã hội, ý thức của người và phương tiện trong

5 http://info.psu.edu.sa/psu/cis/asameh/IS470/Ch01 TQM.ppt (truy câ ̣p ngày 30/7/2016)

khai thác, sử dụng công trình; các quy định trong quản lý khai thác (quy định bảo trì, duy tu sửa chữa); nguồn vốn đảm bảo cho công tác bảo trì, duy tu sửa chữa; các hoạt động quan trắc, kiểm định đánh giá chất lượng, khả năng chịu lực của công trình trong quá trình khai thác, sử dụng Trong đó, hoạt động QLCL trong giai đoạn ĐTXD mang tính quyết định đến chất lượng CTXD(6)

Theo một số nhà nghiên cứu của Mỹ(7) thì kiểm soát chất lượng trong xây dựng thường liên quan đến việc đảm bảo tuân thủ các tiêu chuẩn tối thiểu của vật liệu và tay nghề để đảm bảo hiệu quả hoạt động của công trình theo thiết kế Những tiêu chuẩn tối thiểu được chứa đựng trong các chi tiết kỹ thuật được mô tả trong hồ

sơ thiết kế Đối với mục đích tuân thủ các tiêu chuẩn, viê ̣c sử du ̣ng mẫu ngẫu nhiên

và phương pháp thống kê thường được sử dụng làm cơ sở để chấp nhận hoặc từ chối nghiê ̣m thu các lô nguyên liê ̣u đầu vào và công việc hoàn thành Từ chối một

lô nguyên liệu được dựa trên sự không phù hợp hoặc vi phạm các thông số kỹ thuật thiết kế có liên quan Một giả định ngầm trong viê ̣c thực hiê ̣n kiểm soát chất lượng

truyền thống là khái niệm về một mức chất lượng chấp nhận được đó là cho phép

một phần nhỏ của các sản phẩm lỗi Vật liệu thu được từ các nhà cung cấp hoặc công việc được thực hiện bởi một tổ chức được kiểm tra và thông qua sẽ được chấp nhận được nếu tỷ lệ lỗi trong phạm vi ở mức chất lượng chấp nhận được Ngược lại

với cách tiếp cận truyền thống này kiểm soát chất lượng là mục tiêu của tổng kiểm soát chất lượng Trong hệ thống này, không có sản phẩm lỗi được cho phép bất cứ

nơi nào trong quá trình xây dựng, nhưng điều này là khó xảy ra mô ̣t cách liên tu ̣c

Hê ̣ thống tổng kiểm soát chất lượng cung cấp một mục tiêu để một tổ chức không bao giờ hài lòng với chương trình kiểm soát chất lượng của ho ̣, thậm chí nếu khuyết tật được giảm một lượng đáng kể sau 5 năm Khái niệm này và cách tiếp cận để kiểm soát chất lượng lần đầu tiên được phát triển trong các công ty sản xuất tại Nhật Bản và châu Âu, nhưng kể từ đó lan sang nhiều công ty xây dựng Việc xác nhận

6 nhiem-cua-co-quan-quan-ly-nha-nuoc-286-a512.aspx (truy câ ̣p ngày 02/10/2016)

http://cucgiamdinh.gov.vn/Quan-ly-chat-luong-cong-trinh-Tang-cuong-va-phan-dinh-ro-trach-7 http://pmbook.ce.cmu.edu/13_Quality_Control_and_Safety_During_Construction.html (truy câ ̣p ngày 02/10/2016)

chính thức được biết đến được xem là tốt nhất để cải thiện chất lượng của Tổ chức quốc tế về tiêu chuẩn ISO 9000 Tiêu chuẩn ISO 9000 nhấn mạnh đây là mô ̣t tài liệu tốt, hướng đến mục tiêu chất lượng và đề ra một loạt các chu kỳ lập kế hoạch, thực hiện và đánh giá Tổng kiểm soát chất lượng là một cam kết chất lượng thể hiện trong tất cả các bộ phận của một tổ chức và thường liên quan đến nhiều yếu tố Thiết kế đánh giá để đảm bảo quy trình thi công an toàn và hiệu quả là một yếu tố quan trọng Các yếu tố khác bao gồm đào tạo chuyên sâu cho cán bộ, chuyển trách nhiệm cho việc phát hiện các khuyết tật từ thanh tra kiểm soát chất lượng cho người lao động và liên tục duy trì nó Quan điểm kinh tế vi mô truyền thống về kiểm soát chất lượng là có một sự "tối ưu" tỷ lệ các sản phẩm lỗi Viê ̣c cố gắng để đạt được chất lượng cao hơn mức tối ưu này sẽ làm tăng đáng kể chi phí của công tác kiểm tra và làm giảm năng suất lao động Tuy nhiên, nhiều công ty đã phát hiện ra rằng

sự cam kết cho viê ̣c tổng kiểm soát chất lượng có lợi ích kinh tế đáng kể nhưng đã không được đánh giá trong cách tiếp cận truyền thống Đó là các chi phí liên quan đến hàng tồn kho, sửa chữa lại, tỷ lê ̣ phế liệu đã được giảm Nhân viên nhiệt tình và cam kết cải thiện, khách hàng thường đánh giá chất lượng công việc cao hơn và sẽ trả tiền bảo hiểm cho sản phẩm có chất lượng tốt Kết quả là, cải thiện kiểm soát chất lượng đã trở thành một lợi thế cạnh tranh Tất nhiên, tổng kiểm soát chất lượng

là rất khó áp dụng, đặc biệt trong xây dựng Các tính chất đă ̣c thù của mỗi tổ chức,

sự thay đổi trong lực lượng lao động, chi phí thực hiện cần thiết trong viê ̣c triển khai và thủ tục thực hiện chương trình tổng kiểm soát chất lượng trong xây dựng là khó khăn Tuy nhiên, cam kết chất lượng được cải thiện có thể mang la ̣i các giá tri ̣ lớn thực sự cho các tổ chức

Trên thế giới, viê ̣c áp du ̣ng quản lý chất lượng toàn diện (TQM) đã trở thành một thực tế phổ biến trong ngành các công nghiệp hiện đại trong những năm qua Các nghiên cứu về TQM cũng có sự khác nhau ở mức độ đáng kể (Anderson và Schroeder, 1994; Claver và ctg, 2003), tuy nhiên có một sự đồng thuận cao rằng nếu thực hiện TQM, hiệu quả và hiệu suất tổng thể của một tổ chức có thể được cải thiện (Zhang và ctg, 2000)

Hoạt động xây dựng là mô ̣t loa ̣i hình sản xuất mà sản phẩm của nó rất phức tạp; chuỗi cung ứng sản phẩm của nó mang tính đơn chiếc, phân tán; các quá trình thực hiê ̣n của nó hơi khác so với sản xuất các sản phẩm khác (Oakland và Marosszeky, 2006) Do đó, nhiều công ty xây dựng đã gặp khó khăn trong việc duy trì sự hài lòng theo yêu cầu của khách hàng Quản lý chất lượng đã được chứng minh là một công cụ hữu ích trong việc đảm bảo đạt được các cải tiến về năng suất, tiêu chuẩn và thành công trong ngành công nghiệp xây dựng Nhiều nghiên cứu đã được thực hiện liên quan đến việc thực hiện TQM và người ta tin rằng những lợi ích

về sự hài lòng của khách hàng được cao hơn, sản phẩm chất lượng được tốt hơn sau khi áp dụng TQM trong các công ty xây dựng (Abu Hassan Bin Abu Bakar, Khalid Bin Ali và Onyeizu, 2011)

Ngành xây dựng có xu hướng nhầm lẫn giữa TQM với kiểm soát chất lượng (QC) và đảm bảo chất lượng (QA), ho ̣ tin rằng việc tuân thủ các tiêu chuẩn bảo đảm chất lượng như ISO 9001 và 9002 là những thứ có thể áp dụng TQM vào các dự án xây dựng (Jaafari, 2001) Sự nhầm lẫn này đã dẫn đến việc sử dụng các biểu thức thay thế cho nhau QA và QC có thể được coi như là các phần tử riêng biệt và liên quan đến chất lượng tổng thể (TQ) Tuy nhiên, QA và QC không đại diện cho yếu

tố duy nhất của TQM, vì TQM là một khái niê ̣m toàn diện và rộng hơn nhiều QA

và QC được áp dụng trong thực hiện từng dự án, trong khi TQM là một triết lý chiến lược được thông qua bởi một tổ chức và thực hiện trên cơ sở liên tục, ngay cả khi tổ chức này đang chờ đợi để thực hiện một dự án mới

Tuy nhiên cho đến nay, các nghiên cứu liên quan về TQM trong lĩnh vực xây dựng đã nhận được ít sự chú ý so với các ngành sản xuất khác Một số phương pháp quản lý chất lượng đã được đề xuất để sử dụng trong xây dựng có những hạn chế đối với các ứng dụng của họ Một khuôn khổ đã được phát triển trong đó có chính sách chất lượng, sản phẩm và chất lượng dịch vụ để giúp nâng cao chất lượng trong các dự án (Delgado, 2008) Thực hiê ̣n TQM trong ngành công nghiê ̣p xây dựng giúp tăng chất lượng của sản phẩm đã buộc các công ty xây dựng thực hiện hệ

thống quản lý chất lượng Thực hiện TQM đòi hỏi một sự thay đổi lớn trong tổ chức (Rizwan, 2008)

2.1.3 Năng lực lãnh đạo, vai tro ̀ năng lực lãnh đa ̣o và tác đô ̣ng của nó đến kết quả thực hiê ̣n TQM

Trong mô ̣t nghiên cứu của mình, Das (2011) cho rằng năng lực lãnh đạo là những kiến thức, kỹ năng, khả năng và thuộc tính mà các nhà lãnh đạo cần phải có, chứng minh để thực hiện vai trò và thành thạo công việc của họ Anupam Das đã khẳng định sự cần thiết hàng đầu là phải thực hiện vai trò lãnh đạo quản lý để thực hiện TQM Các công ty có năng lực lãnh đạo cao hơn trong thực hiện các nguyên tắc của TQM thì có hiệu quả hơn và có thể sản xuất các sản phẩm đạt chất lượng cao hơn

Theo Kotter (1990), các nhà lãnh đạo đóng ba vai trò: thiết lập một đi ̣nh hướng, gắn kết mọi người và động viên truyền cảm hứng mọi người Một đánh giá về năng lực lãnh đạo cho thấy rằng các nghiên cứu đã tập trung vào các vấn đề về năng lực lãnh đạo với ý tưởng về việc xác định những phẩm chất và khả năng có được bởi các nhà lãnh đạo thành công Ngoài ra, trong báo cáo về năng lực lãnh đạo được sử dụng làm cơ sở cho việc tăng cường đội ngũ lãnh đạo của một tổ chức, từ đó xác định cách giáo dục và cơ hội phát triển khả năng lãnh đạo cần thiết cho các nhà lãnh đạo trong tương lai (Barner, 2000; Ulrich và ctg, 2000)

Theo Barner (2000), năng lực lãnh đạo có thể được định nghĩa như khả năng thích ứng, giao tiếp có hiệu quả giữa các cá nhân, và đưa ra được các quyết định tốt Năng lực lãnh đạo được coi là quan trọng vì nhiều lý do, bao gồm thực tế là họ hướng dẫn, chỉ đạo, họ có thể đo lường, và năng lực có thể được học hỏi (Intagliata và ctg, 2000) Sự phát triển bước đầu về năng lực lãnh đạo có thể dựa trên các báo cáo của cán bộ quản lý có năng lực (như quản lý ngân sách, quản lý nhân sự và kế hoạch) và về năng lực lãnh đạo (như nhận ra tầm nhìn của tổ chức, mô hình hành vi

có giá trị và sử dụng có hiệu lực thông tin giữa các cá nhân) (Mahmoodi và King, 1991)

Theo Brake (1997), các nhà lãnh đạo có thẩm quyền có một tư duy toàn cầu; họ tìm kiếm kiến thức và chuyên môn vượt trô ̣i và có được thông tin từ nhiều nguồn bằng nhiều cách Các nhà lãnh đạo có thẩm quyền tập trung vào cải tiến chất lượng liên tục (Srinivas, 1995) Theo Spreitzer và ctg (1997), các nhà lãnh đạo có thẩm quyền có các kỹ năng cá nhân giúp họ trong việc nhâ ̣n ra các điểm tốt ở con người, làm tăng khả năng của họ cho viê ̣c hợp tác và xây dựng đội ngũ, thu hút và phát triển tài năng, thúc đẩy và gắn kết mọi người với một tầm nhìn, và giao tiếp trong cả hai hình thức nói và viết Các nhà lãnh đạo có thẩm quyền cần có kiến thức

kỹ thuật cần thiết để thực hiện một số nhiệm vụ Họ cần có kiến thức tổng hợp để có thể nhận ra sự quan trọng trong viê ̣c lựa cho ̣n và ra quyết định, và có thể hiểu được

sự quan trọng về tổ chức quy trình, hệ thống, quy trình và phương pháp Các nhà lãnh đạo cần phải hiểu và có thể phân tích các xu hướng hiện tại và điều kiện thị trường (Branke, 1997)

TQM là một triết lý quản lý được dựa trên một tập hợp lý thuyết về các nguyên tắc, trong đó tìm cách huy động các nguồn lực của tổ chức để làm tăng sự hài lòng của các bên liên quan Mặc dù việc thực hiện TQM của các tổ chức ngày càng tăng, nhưng kết quả thì không phải lúc nào cũng thành công Đã có nhiều kết quả nghiên cứu trong viê ̣c thực hiện TQM nhưng chưa thống nhất, do đó yêu cầu phải xác định những vấn đề mà cần phải có sự giải thích cho sự thành công và thất bại khi thực hiện TQM (Perles, 2002) Các tài liệu nghiên cứu cho thấy thất bại trong thực hiện được cho là xuất phát từ sự lựa chọn sai các nguyên tắc TQM (Ahire, 1996), thiếu thông tin về mối liên kết giữa các nguyên tắc TQM (Srdoc và ctg, 2005), và sự thiếu hiểu biết về vai trò của năng lực lãnh đạo để thực hiện các nguyên tắc TQM (Perles, 2002) Một đánh giá của tài liê ̣u TQM đã chỉ ra rằng các nguyên tắc TQM như: cam kết của nhà lãnh đa ̣o cấp cao, quản lý chất lượng của nhà cung cấp, cải tiến liên tục, đổi mới sản phẩm, tiêu chuẩn đánh giá, sự tham gia của nhân viên, khen thưởng và công nhận, giáo dục và đào tạo, tập trung vào khách hàng và chất lượng sản phẩm là điều kiện tiên quyết quan trọng để thực hiện thành công TQM Các tài liệu về TQM đã công bố rộng rãi rằng sự cần thiết phải cam kết

quản lý và lãnh đạo thực hiện TQM thành công, nhưng cũng có ít sự đồng thuận về năng lực lãnh đạo là cần thiết để thực hiện các nguyên tắc TQM cụ thể (González

và Guillén, 2002) Vai trò của nhà quản lý cũng như các nhà lãnh đạo cũng cần thiết cho sự thành công trong các sáng kiến thực hiê ̣n TQM (Perles, 2002) Sử dụng quyền lực chính thức của họ, các nhà lãnh đa ̣o cam kết có thể dẫn quá trình này bằng cách tạo điều kiện cho các phân bổ nguồn lực và hỗ trợ những người phát triển

dự án TQM Khả năng lãnh đạo đã vượt ra ngoài ranh giới của quyền lực chính thức Nhà lãnh đạo tạo ra một môi trường mới trong tổ chức bởi các mối quan hệ của họ và ảnh hưởng giữa các cá nhân có liên quan đến những người khác trong các sáng kiến thay đổi Một số tác giả trong tài liê ̣u về TQM chỉ ra rằng các nhà lãnh đạo có thể ảnh hưởng đến cảm giác của người đi theo họ để kích thích ho ̣ sáng tạo, phát triển đội, xác định và truyền đạt một tầm nhìn chung, và tạo ra sự thỏa hiệp (Guillén và González, 2001; Goetsch và Davis, 2006)

Các viện nghiên cứu và các nghiên cứu sinh đều đồng ý rằng sự lãnh đạo quản lý thích hợp là một trong những yếu tố quyết định sự thay đổi trong tỷ lệ thành công của thực hiện TQM (Perles, 2002) Giải thưởng Deming, Giải thưởng Chất lượng Châu Âu (EQA), và Giải thưởng Chất lượng Quốc gia Malcolm Baldrige (MBNQA) cũng thừa nhận vai trò quan trọng của nhà lãnh đạo cấp cao trong việc tạo ra các mục tiêu, giá trị và hệ thống hướng dẫn theo đuổi các cải tiến liên tục về hiệu suất

Theo Perles (2002), để thực hiện đầy đủ tất cả các nguyên tắc của TQM là không thể không có sự tham gia của các nhà lãnh đạo có năng lực

Nguyên tắc TQM có thể được chia thành hai loại lớn: nguyên tắc dẫn dắt và nguyên tắc nguồn gốc (González và Guillén, 2002) Các nguyên tắc dẫn dắt là một

kỹ thuật tự nhiên và việc thực hiện phụ thuộc vào năng lực của các nhà lãnh đạo Những nguyên tắc này được tập trung vào việc cải thiện hiệu quả và là một vấn

đề chính thức cơ bản để thiết kế tổ chức (Nadler và Tushman, 1997) Các nguyên tắc có nguồn gốc đối phó với các khía cạnh xã hội của tất cả các kỹ thuật-xã hội và hành vi củ a tổ chức Các nguyên tắc có nguồn gốc liên quan không chỉ đến từ các

thỏa thuận chính thức, nhưng cũng cho cảm xúc và niềm tin cá nhân thuộc các tổ chức chính thức (Nadler và Tushman, 1997) Để thực hiện nhóm các nguyên tắc, các nhà quản lý tham gia là cần thiết, cùng với sự nỗ lực của những người khác trong tổ chức (March và Simon, 1958) Sự ảnh hưởng của lãnh đạo để thực hiện hai nhóm nguyên tắc rất quan trọng vì sự tham gia của tất cả các nhân viên trong tổ chức là cần thiết để thực hiện… Để thực hiện thành công TQM, một năng lực lãnh đạo đặc biệt là cần thiết; các năng lực lớn có tác động không chỉ về thay đổi chính thức của tổ chức mà còn thay đổi về hành vi và về thái độ của người dân (Perles, 2002)

Fotopoulos và Psomas (2009) nhận thấy rằng cải thiện chất lượng chủ yếu dựa vào yếu tố TQM mềm và sau đó là bởi các yếu tố TQM cứng Hơn nữa, trong nghiên cứu của họ về mối quan hệ giữa TQM và OP (hiê ̣u suất chất lượng và hiê ̣u suất hoa ̣t đô ̣ng của tổ chức), họ đã tiết lộ rằng các nguyên tắc thực hiê ̣n TQM như: vai trò quản lý hàng đầu, sự tham gia của nhân viên, tâ ̣p trung vào khách hàng, các công cụ quản lý chất lượng và kỹ thuật đã có một tác động đáng kể đến OP của công ty (Fotopoulos và Psomas, 2010)

Lãnh đạo là một yếu tố thực hiê ̣n TQM bao gồm cung cấp tầm nhìn và định hướng cho các nhân viên, nâng cao khả năng chia sẻ thông tin và nâng cao cách thức giao tiếp, nâng cao giá trị đoàn kết và dẫn đến sự nhâ ̣n thức (Zairi, 1994) Tương tự như vậy, các nhà quản lý cấp cao phải hiểu mục đích và nguyên tắc của TQM và cũng nên xem xét các chiến lược về quy trình quản lý nội bộ, đào tạo

và phát triển, sự tham gia của nhân viên và vai trò của nhà lãnh đa ̣o trong việc thực hiện TQM, phương pháp tiếp cận trong việc quản lý các OP (Taylor và Wright, 2003) Lãnh đạo được xem như là một yếu tố TQM mềm, Zehir và ctg (2012) trong nghiên cứu của họ trên các nhà quản lý cho rằng lãnh đạo mang la ̣i sự tích cực và đáng kể liên quan đến kết quả của các tổ chức như tính sáng tạo, hiệu suất chất lượng và hiệu suất hoạt động

Justin Mrotek (2012) cho rằng, lãnh đạo sẽ đưa những nguyên tắc TQM trở thành các hành động Nếu không có sự lãnh đạo đúng đắn, quy trình kiểm soát chất

lượng có thể sẽ ít hiệu quả Vai trò của lãnh đạo trong quản lý chất lượng là một phần quan trọng của bất kỳ chiến lược phát triển của tổ chức Nếu các nhà lãnh đạo

có thể duy trì một môi trường thúc đẩy trách nhiệm của nhân viên, tổ chức sẽ có nhiều khả năng để đáp ứng các mục tiêu chất lượng đầu ra của họ, vì mỗi cá nhân sẽ được tham gia vào tiến bộ của doanh nghiệp

Trong bài viết nghiên cứu về "Vai trò của lãnh đạo trong viê ̣c thực hiê ̣n TQM trong các tổ chức"(8) củ a Ratesh (2012) có các nhâ ̣n đi ̣nh, đánh giá như sau:

TQM được định nghĩa như là một triết lý tích hợp của quản lý để không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm và các quy trình TQM dựa trên tiền đề rằng chất lượng của sản phẩm và quy trình là trách nhiệm của tất cả những người có liên quan tớ i việc tạo ra hoặc tiêu thụ sản phẩm hoặc dịch vụ được cung cấp bởi một tổ chức Nói cách khác, TQM tận dụng sự tham gia quản lý, lực lượng lao động, nhà cung cấp, và thậm chí là cả khách hàng, nhằm đáp ứng mong đợi của khách hàng Cải thiện chất lượng đã từng chỉ được xem là trách nhiệm duy nhất của các chuyên gia (kỹ sư chất lượng, thiết kế sản phẩm ) Ngày nay, phát triển chất lượng trong toàn bộ tổ chức có thể là một chức năng quan trọng của lãnh đạo Một thất bại sẽ có thể xuất phát từ viê ̣c lãnh đa ̣o, dẫn đến sự thiếu của trách nhiệm trong thực hiện TQM của các phòng ban khác khi có ít kinh nghiệm về đào tạo và phát triển Kết quả cuối cùng của sự tổn thất này là một quy trình không hiệu quả của chiến lược TQM Do đó, lãnh đạo phải hành động như là tác nhân thay đổi quan trọng cần thiết cho việc thực hiện thành công TQM

Vai trò của lãnh đạo trong TQM thực hiện là gì? Lãnh đạo có thể hoạt động như một công cụ quản lý cấp cao trong việc thực hiện TQM trong hai cách cơ bản Đầu tiên, bằng cách mô hình triết lý TQM và nguyên tắc trong hoạt động các phòng ban của tổ chức, lãnh đạo có thể thực hiê ̣n như là một đầu mối cho những quá trình TQM trong toàn tổ chức Thứ hai, lãnh đạo, với sự hỗ trợ quản lý cấp cao,

có thể đưa tiến trình TQM toàn tổ chức bằng cách phát triển và cung cấp việc đào

8 http://smartinvestorsreports.blogspot.com/2012/03/role-of-leadership-in-implementation-of.html (truy câ ̣p ngày 05/8/2016)

tạo và phát triển lâu dài cần thiết cho việc chuyển đổi văn hóa tổ chức lớn theo yêu cầu của TQM Mỗi người tham gia vào việc quản lý thay đổi đều phải có trách nhiệm của mình, và điều quan trọng là để cho cả tổ chức hiểu được vai trò của lãnh đạo trong TQM để làm cho trách nhiệm ủy quyền hiệu quả hơn

Theo Ratesh (2012), vai trò lãnh đa ̣o thực hiê ̣n TQM được thể hiê ̣n:

Sự tham gia: TQM đòi hỏi sự tham gia của tất cả các phòng ban liên quan

trong tổ chức Lãnh đạo tổ chức cần xác định xem những bộ phận nào và tạo một đội ngũ thực hiện bao gồm các đại diện từ mỗi nhóm bị ảnh hưởng Nhu cầu quản lý

để tạo ra một cấu trúc xác định các nhà lãnh đạo nhóm khác nhau, trách nhiệm của những người lãnh đạo nhóm và một hệ thống trách nhiệm giải trình mà đảm bảo rằng các nhóm thực hiện đáp ứng thời gian biểu của mình để nhận được chương trình mới hoặc chính sách tại chỗ

Sự quan tâm: Thực hiện TQM trong tổ chức đòi hỏi một cảm giác cấp bách

trên một phần hoă ̣c toàn bộ tổ chức Đó là công việc của quản lý để tạo ra sự nhanh chóng hơn bằng cách giải thích để các nhân viên hiểu tại sao việc thực hiện là cần thiết Lãnh đạo là cần thiết để giúp người lao động hiểu như thế nào từ những lợi ích của tổ chức từ việc thực hiện cái mới, nhưng nó cũng cần phải được tổ chức xem là những thất bại nếu không thực hiê ̣n cho một sự thay đổi

Giám sát: TQM trong tổ chứ c không phải là một quá trình chính xác Đây là một thủ tục năng động cần phải được theo dõi bởi quản lý và thay đổi để đáp ứng các mục tiêu thực hiện Đó là trách nhiệm của lãnh đạo để đặt một hệ thống giám sát tại chỗ, phân tích các dữ liệu được tạo ra trong quá trình thực hiện và thực hiện bất kỳ thay đổi cần thiết để làm cho việc thực hiện hiệu quả hơn

Bước tiếp theo: Thực hiện TQM thường được thực hiện trong từng giai

đoạn Các lãnh đạo tổ chức cần xác định mỗi giai đoạn của TQM là đầy đủ và sẵn sàng để chuyển công ty sang giai đoạn tiếp theo Ví dụ, nếu công ty được đưa vào một chương trình phần mềm mới cho quản lý khách hàng, sau đó là giai đoạn đầu tiên của chương trình có thể thực hiện nó trong các bộ phận bán hàng Quản lý cần xác định khi các thay đổi thích hợp để các phần mềm đã được thực hiện mà sẽ cho

phép nó được thực hiện ở các bộ phận khác của công ty Triển khai thực hiện một

hệ thống TQM đã trở thành phương pháp ưa thích để nâng cao chất lượng và năng suất trong các tổ chức TQM, đã được thông qua bởi các công ty công nghiệp hàng đầu, là một hệ thống có sự tham gia trao quyền cho tất cả các nhân viên chịu trách nhiệm về nâng cao chất lượng trong tổ chức Thay vì sử dụng thực thi quy tắc quan liêu truyền thống, TQM đòi hỏi một sự thay đổi trong văn hóa doanh nghiệp, nơi mà bầu không khí mới có các đặc điểm sau: (1) một bầu không khí giải quyết vấn đề mở; (2) có sự tham gia trong thiết kế; (3) tin tưởng giữa các nhân viên (nhân viên, dây chuyền, công nhân, nhà quản lý); (4) một cảm giác chủ đô ̣ng và có trách nhiệm cho mục tiêu hướng đến thành tích và giải quyết vấn đề; và (5) tự chủ đô ̣ng và kiểm soát của tất cả nhân viên Kết quả cuối cùng của TQM là việc sử dụng hiệu quả của tất cả các quy trình của tổ chức trong việc cung cấp mô ̣t chất lượng phù hợp với giá

cả cạnh tranh Triết lý TQM là một nỗ lực dài hạn để kết nối mọi người và các quá trình trong một hệ thống làm thay đổi văn hóa doanh nghiệp, để trở thành một trong những nơi ta ̣o ra chất lượng là yếu tố cốt lõi của chiến lược kinh doanh Sự nhấn mạnh về chất lượng như một chiến lược cạnh tranh đã ta ̣o ra rất nhiều quan điểm liên quan đến các hành động cần thiết để đạt được nó Các nhà lãnh đạo tiên phong trong vấn đề chất lượng (Deming, Juran, Crosby, Feigenbaum ) đã đề xuất cách tiếp cận có thể được tóm tắt bởi 5 nguyên tắc cơ bản sau: (1) tập trung vào nhu cầu của khách hàng; (2) tập trung vào phòng ngừa vấn đề, không có sửa chữa; (3) thực hiện cải tiến liên tục: tìm cách đáp ứng yêu cầu của khách hàng về thời gian, từ trong lần đầu tiên, và trong mỗi lần như thế; (4) đào tạo nhân viên để cải thiện chất lượng; và (5) áp dụng các phương pháp tiếp cận làm viê ̣c theo nhóm để giải quyết vấn đề Tóm lại, vai trò lãnh đạo trong quá trình thực hiện TQM bao gồm:

1 Khởi đô ̣ng mô ̣t thỏa thuận về các mục tiêu và biện pháp cho toàn bộ tổ chức;

2 Cung cấp các nguồn lực thích hợp (con người, tiền bạc, đào tạo, thiết

bi ̣, );

3 Phân quyền và thiết lập thời hạn để đầu tư nguồn lực vào hành động;

4 Giám sát tiến độ mục tiêu đạt được không phải chỉ để phân chia trách nhiệm, mà để nhằm mục đích cải thiện nó;

5 Đo lường sự cải thiện và khen thưởng trong viê ̣c đạt được các mục tiêu và cách thức đạt được

(Ngoài mô hình TQM, lãnh đạo, với sự hỗ trợ quản lý cấp cao, có thể đóng một vai trò hàng đầu trong việc thực hiện một chiến lược chất lượng trên toàn bô ̣ tổ chức)

Như vâ ̣y, mă ̣c dù chưa có nhiều các nghiên cứu sâu về năng lực lãnh đa ̣o tác

đô ̣ng đến thực hiê ̣n TQM trong các tổ chức hoa ̣t đô ̣ng xây dựng nói chung và trong quản lý chất lượng CTXD nói riêng, nhưng các lý thuyết đã được nghiên cứu trước đã mang tính khái quát, có thể áp du ̣ng để nghiên cứu về tác đô ̣ng của năng lực lãnh

đa ̣o cấp cao trong viê ̣c cải thiê ̣n chất lượng CTXD khi thực hiê ̣n TQM trong tổ chức

2.2 Ca ́ c nghiên cứu đã đươ ̣c thực hiê ̣n có liên quan:

Hiện nay ở trong nước và thế giới có rất ít nghiên cứu chuyên sâu nào về vai trò năng lực lãnh thực hiê ̣n TQM trong ngành xây dựng nhằm nâng cao chất lượng CTXD Do đó, trong luâ ̣n văn này, viê ̣c vâ ̣n du ̣ng các nghiên cứu tương tự của các nhà nghiên cứu trước đã thực hiê ̣n trên các ngành, lĩnh vực và các nguyên tắc TQM khác để làm cơ sở vâ ̣n du ̣ng cho nghiên cứu trong luâ ̣n văn

- Nghiên cứ u của Ismail (2011) về "Vai trò của hành vi lãnh đạo trong viê ̣c

xác đi ̣nh thực hiê ̣n thành công TQM và hiê ̣u suất của tổ chức: Một nghiên cứu trong

bê ̣nh viê ̣n công tại Pakistan" Nghiên cứu này là một nỗ lực để đáp ứng với các vấn

đề liên quan đến tính hành vi lãnh đạo trong việc đánh giá thực hiê ̣n TQM và hiê ̣u suất của tổ chức tương ứng trong các lĩnh vực y tế công cộng của Pakistan Kamariah Ismail đặt các giả thuyết:

H-1: TQM (TQMP) liên quan tích cực đến hiệu suất của tổ chức (OP) của bệnh viện công

H-2: Thực hiện thành công TQM (TQMPI) liên quan tích cực đến việc thực

hiện hiê ̣u suất của tổ chức (OP) trong các bệnh viện công

H-3: Thực hiện thành công TQM (TQMPI) có mối quan hệ trung gian giữa TQM (TQMP) và hiệu suất của tổ chức (OP)

H-4a: Hành vi của lãnh đa ̣o (LBI) tích cực làm hài hoà mối quan hệ giữa nguyên tắc TQM (TQMP) và thực hiện thành công TQM (TQMI)

H-4b: Hành vi của lãnh đa ̣o (LBI) tích cực làm hài hoà mối quan hệ giữa thực hiện thành công TQM (TQMI) và hiê ̣u suất của tổ chức (OP) trong bệnh viện công

Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu của Ismail (2011) Nghiên cứu này đã xác định được tầm quan trọng của việc thực hiện TQM gắn hiê ̣u suất trong tổ chức các bệnh viện công của Pakistan và vai trò của hành vi lãnh đạo là toàn diê ̣n trong lĩnh vực này

- Nghiên cư ́ u của Das và ctg (2008): "Phát triển và xác nhận quản lý chất lượng toàn diện (TQM): xây dựng trong bối cảnh ngành công nghiệp sản xuất của Thái Lan": Nghiên cứ u đã xác định 10 nguyên tắc thực hiê ̣n TQM đáng tin cậy

và hợp lệ, trong đó có 9 nguyên tắc thực hiện và 01 nguyên tắc kết quả xây dựng

Nguyên tắc thực hiê ̣n TQM trong các tài liệu nghiên cứu khác nhau từ các tác giả khác nhau đã được nhóm nghiên cứu thảo luâ ̣n, mặc dù có những chủ đề thường được hình thành bởi các yêu cầu sau: cam kết quản lý hàng đầu; quản lý chất lượng của nhà cung cấp; cải tiến liên tục; đổi mới sản phẩm; tiêu chuẩn đánh giá; sự tham gia của nhân viên; khen thưởng và công nhận; giáo du ̣c và đào ta ̣o và

Hành vi của nhà

lãnh đa ̣o chính trực (LBI)

Hiê ̣u suất hoa ̣t

đô ̣ng và hiê ̣u suất tổ chức (OP)

TQM (TQMI)

+ +

tập trung vào khách hàng (Hill và Wilkinson, 1995; Dale, 1999; Claver và ctg, 2003; Tari, 2005) Thông qua một bộ quy tắc các khái niệm, thực nghiệm và tổng quan tài liệu, nhóm nghiên cứu đã xác định 09 nguyên tắc thực hiê ̣n TQM và 01 kết quả xây dựng đo lường chất lượng

10 nguyên tắc đo ́ là:

1) Cam kết củ a nhà lãnh đạo cấp cao;

2) Quản lý chất lượng củ a nhà cung cấp;

3) Cải tiến chất lượng liên tục;

4) Đổi mới sản phẩm;

5) Điểm chuẩn (tiêu chuẩn đánh giá, so sánh, mặt bằng chất lượng);

6) Sự tham gia của nhân viên;

Nhóm nghiên cứu cho rằng các tài liệu TQM miêu tả khả năng xuất hiê ̣n và

hỗ trợ của nhà lãnh đa ̣o cấp cao như là một trong những nhân tố quyết định cho việc thực hiện TQM thành công Theo Grover và ctg (2006), không có cuộc thảo luận nào về TQM mà hoàn toàn không xem xét đến các tài liệu tham khảo trước đó về sự tham gia của công tác lãnh đa ̣o Vai trò quan trọng của cam kết của nhà quản lý cấp cao trong việc lãnh đa ̣o đã được nhấn mạnh bởi một số tổ chức khác nhau, chẳng hạn như Asahi Breweries Ltd, Nhật Bản; Xerox Inc, Hoa Kỳ; Dunlop Ltd, Malaysia; và Dow Corning-Pvt Ltd, Úc (Ahire và ctg, 1996) Hầu như tất cả các giải thưởng chất lượng đều công nhận vai trò quan trọng của nhà lãnh đạo cấp cao trong viê ̣c tạo ra các mục tiêu, giá trị và hệ thống đáp ứng mong đợi của khách hàng

và để cải thiện hiệu suất của các tổ chức Brown và ctg (1994) đã xác định rằng