Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần thép tấm lá thống nhất giai đoạn 2016 2020

Sự cần thiết của đề tài Ngày nay, xây dựng chiến lược kinh doanh là yếu tố quan trọng giúp doanh nghiệp gia tăng sự cạnh tranh trên thương trường.Nó càng có ý nghĩa hơn đối với doanh ng

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

PHAN VĂN HỒNG THẮNG

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN

THÉP TẤM LÁ THỐNG NHẤT GIAI ĐOẠN 2016 – 2020

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh – Hướng nghề nghiệp

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn này do chính tôi thực hiện dưới sự hướng dẫn khoa học của tiến sĩ Đặng Ngọc Đại Những trích dẫn, số liệu, hình vẽ và bảng biểu phục vụ cho quá trình phân tích, nhận xét, đánh giá được chính tôi thu thập từ các nguồn khác nhau

có ghi rõ trong phần tài liệu tham khảo

Nếu phát hiện có bất kỳ sự gian lận nào tôi xin chịu hoàn toàn trách nhiệm về nội dung luận văn của mình

TP Hồ Chí Minh ngày 25 tháng 10 năm 2016

Tác giả luận văn Phan Văn Hồng Thắng

MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG BIỂU

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Sự cần thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài 3

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 4

4 Phương pháp nghiên cứu 4

5 Cấu trúc luận văn 5

CHƯƠNG 1: LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 6

1.1 Khái niệm chiến lược 6

1.2 Vai trò chiến lược 6

1.3 Quá trình xây dựng chiến lược 7

1.3.1 Sứ mạng 7

1.3.2 Phân tích môi trường bên ngoài 7

1.3.2.1 Môi trường vĩ mô 8

1.3.2.2 Môi trường ngành 10

1.3.3 Phân tích môi trường bên trong 12

1.3.3.1 Sản xuất 12

1.3.3.2 Marketing 13

1.3.3.3 Nguồn nhân lực 14

1.3.3.4 Nguồn tài chính 14

1.3.3.5 Máy móc thiết bị và công nghệ 15

1.3.3.6 Hệ thống mạng lưới phân phối của doanh nghiệp 16

1.3.3.7 Nghiên cứu và phát triển 16

1.3.3.8 Phân tích khả năng tổ chức của doanh nghiệp 16

1.3.3.9 Phân tích khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp 17

1.4 Lựa chọn phương án chiến lược 17

1.4.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE 17

1.4.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE 18

1.4.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh CPM 19

1.4.4 Ma trận SWOT 20

1.4.5 Ma trận QSPM 21

1.5 Tóm tắt chương 1 22

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THÉP TẤM LÁ THỐNG NHẤT 23

2.1 Giới thiệu tổng quan về công ty cổ phần thép tấm lá Thống Nhất 23

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 23

2.1.2 Cơ cấu hệ thống tổ chức 23

2.2 Phân tích môi trường bên ngoài 24

2.2.1 Môi trường vĩ mô 24

2.2.1.1 Các yếu tố kinh tế 24

2.2.1.2 Các yếu tố chính trị và luật pháp 31

2.2.1.3 Các yếu tố xã hội 33

2.2.1.4 Các yếu tố công nghệ 34

2.2.2 Môi trường ngành 35

2.2.2.1 Đối thủ cạnh tranh 35

2.2.2.2 Khách hàng 41

2.2.2.3 Các nhà cung cấp 42

2.2.2.4 Các đối thủ tiềm ẩn 43

2.2.2.5 Các sản phẩm thay thế 44

2.2.2.6 Tổng kết cơ hội nguy cơ 44

2.3 Phân tích môi trường bên trong 47

2.3.1 Sản xuất 47

2.3.2 Marketing 49

2.3.3 Nguồn nhân lực 51

2.3.4 Nguồn tài chính 55

2.3.5 Máy móc thiết bị công nghệ 59

2.3.6 Hệ thống mạng lưới phân phối 61

2.3.7 Nghiên cứu và phát triển 62

2.3.8 Khả năng tổ chức 62

2.3.9 Khả năng cạnh tranh 63

2.3.10 Tổng kết điểm mạnh, điểm yếu 65

2.4 Tóm tắt chương 2 66

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THÉP TẤM LÁ THỐNG NHẤT GIAI ĐOẠN 2016 - 2020 68

3.1 Dự báo nhu cầu thị trường 68

3.2 Định hướng phát triển của công ty 68

3.2.1 Sứ mạng 68

3.2.2 Mục tiêu 68

3.3 Xây dựng chiến lược 69

3.3.1 Ma trận SWOT của công ty giai đoạn 2016 – 2020 69

3.3.1.1 Nhóm chiến lược S/O 71

3.3.1.2 Nhóm chiến lược S/T 71

3.3.1.3 Nhóm chiến lược W/O 72

3.3.1.4 Nhóm chiến lược W/T 72

3.3.2 Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM 73

3.3.2.1 Các phương án chiến lược nhóm S/O 73

3.3.2.2 Các phương án chiến lược nhóm S/T 73

3.3.2.3 Các phương án chiến lược nhóm W/T 74

3.3.2.4 Các phương án chiến lược nhóm W/O 74

3.4 Các chiến lược kinh doanh của TNFS 74

3.4.1 Chiến lược thâm nhập thị trường 74

3.4.2 Chiến lược phát triển thị trường 75

3.4.3 Chiến lược chi phí thấp 75

3.4.4 Chiến lược liên doanh liên kết 76

3.4.5 Chiến lược nâng cao năng lực cạnh tranh 76

3.5 Giải pháp thực hiện chiến lược 76

3.5.1 Về kinh doanh 76

3.5.2 Về khách hàng 77

3.5.3 Về nhà cung cấp 78

3.5.4 Về đầu tư 78

3.5.5 Về sản xuất – bảo trì: 79

3.5.6 Về chất lượng 80

3.5.7 Về tài chính 82

3.5.8 Về nhân sự 84

KẾT LUẬN 85 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC A

PHỤ LỤC B

PHỤ LỤC C

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT AFTA: Asean Free Trade Area: Khu vực mậu dịch tự do Đông Nam Á

ASEAN: Association Of Southeast Asian Nations: Hiệp hội các quốc gia Đông

Nam Á

ATIGA: Asean Trade In Goods Agreement: Hiệp định thương mại hàng hóa

ASEAN

CRC: Cold Roll Coil: Cuộn cán nguội

CSVC: China Steel – Simukin Vietnam Company: Liên doanh sản xuất thép

China steel và Simukin Việt Nam

ĐA: Tôn Đông Á

EU: Europe Union: Liên minh châu Âu

FDI: Foreign Trade Investment: Đầu tư nước ngoài trực tiếp

GDP: Gross Domestic Product: Tổng sản phẩm quốc dân

HRC: Hot Roll Coil: Cuộn cán nóng – thép tấm được cán phẳng thông qua công

nghệ cán nóng – có chiều dày trên 1,2 mm

HS: Tôn Hoa Sen

PFS: Phu My Flat Steel Company: Công ty thép tấm lá Phú Mỹ

PO: Cuộn cán nóng sau khi tẩy rửa

SEAISI: South East Asia Iron & Steel Institute: Viện nghiên cứu sắt thép Đông

Nam Á

TNFS: Thong Nhat Flat Steel – Công ty cổ phần thép tấm lá Thống Nhất

TPP: Tran Pacific Partner: Hiệp định đối tác xuyên Thái Bình Dương

TVP: Công ty thép Tân Vạn Phúc

VNS: Vietnam Steel Company: Tổng công ty thép Việt Nam

VSA: Vietnam Steel Association – Hiệp hội thép Việt Nam

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Sơ đồ 1.1: Ma trận SWOT 21

Sơ đồ 3.1: Lưu đồ kiểm soát quá trình sản xuất 81

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức công ty 24

Hình 2.2: Phân bố tỷ lệ thực hiện các hoạt động Marketing 51

Hình 2.3 : Biểu đồ các xu hướng tài chính 59

Hình 2.4: Quá trình sản xuất thép tấm lá 59

Hình 2.5: Sơ đồ các thiết bị trong dây chuyền cán nguội 60

Bảng 2.1: Một số chỉ tiêu của TNFS giai đoạn 2010 - 2015 03

Bảng 2.2: Tốc độ tăng trưởng nền kinh tế của Việt Nam qua các năm 24

Bảng 2.3: Giá trị GDP của Việt Nam qua các năm 25

Bảng 2.4: Chỉ số giá tiêu dùng của Việt Nam qua các năm 26

Bảng 2.5: Tốc độ tăng trưởng của Việt Nam năm 2015 26

Bảng 2.6: Lãi suất của Việt Nam qua các năm 27

Bảng 2.7: Tỷ giá VND/USD Việt Nam qua các năm 27

Bảng 2.8: Năng lực sản xuất của các doanh nghiệp ngành thép cán nguội 36

Bảng 2.9: So sánh một vài chỉ số giữa TNFS và các đối thủ 37

Bảng 2.10: Chỉ số đánh giá từ chuyên gia của TNFS và các đối thủ 38

Bảng 2.11: Ma trận hình ảnh cạnh tranh 40

Bảng 2.12: Thị phần 5 công ty mạ lớn nhất tại Việt Nam 42

Bảng 2.13: Tình hình đầu tư ngành thép trong giai đoạn 2010 – 2016 43

Bảng 2.14: Ma trận yếu tố bên ngoài 47

Bảng 2.15: Thông số kỹ thuật cán 49

Bảng 2.16: Đầu tư cho hoạt động marketing của TNFS 50

Bảng 2.17: Cơ cấu lao động theo trình độ tính đến 31/08/2016 52

Bảng 2.18: Cơ cấu lao động theo trình độ phòng sản xuất tính đến 31/08/2016 53

Bảng 2.19: Cơ cấu lao động theo ngành nghề tính đến 31/08/2016 54

Bảng 2.20: Cơ cấu ngành nghề cán bộ quản lý 55

Bảng 2.21: Cơ cấu đầu tư của TNFS khi thành lập 56

Bảng 2.22: Một số giá trị về tình hình nợ của công ty 56

Bảng 2.23: Các số liệu tài chính giai đoạn 2010 - 2016 58

Bảng 2.24: Một số chỉ tiêu trong 6 tháng đầu năm 2016 64

Bảng 2.25: Ma trận yếu tố bên trong 66

Bảng 3.1: Mục tiêu sản xuất kinh doanh giai đoạn 2016 - 2020 69

Bảng 3.2: Ma trận SWOT của công ty thép tấm lá Thống Nhất 70

Bảng 3.3: Bảng định mức tiêu hao 79

Bảng 3.4: Hệ số điều chỉnh lương cho phòng sản xuất 83

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Sự cần thiết của đề tài

Ngày nay, xây dựng chiến lược kinh doanh là yếu tố quan trọng giúp doanh nghiệp gia tăng sự cạnh tranh trên thương trường.Nó càng có ý nghĩa hơn đối với doanh nghiệp Việt Nam trong bối cảnh chúng ta gia nhập ngày càng sâu rộng vào sân chơi lớn toàn cầu.Tuy nhiên quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh không phải là con đường bằng phẳng trải đầy hoa hồng.Các doanh nghiệp Việt Nam không chỉ vấp phải những khó khăn khi phải cạnh tranh với các tập đoàn đa quốc gia với bề dày kinh nghiệm lẫn nguồn tài chính khổng lồ mà còn cả sự cạnh tranh giữa các công ty trong nước

Có thể nói trong thời đại ngày nay để tồn tại và phát triển doanh nghiệp bắt buộc xác định cho mình một phân khúc thị trường nào đó.Tạo ra phân khúc thị trường tiêu thụ của riêng mình là thước đo khá chính xác cho khả năng hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị

Dựa trên thực tiễn kinh nghiệm làm việc tại công ty cổ phần thép tấm lá Thống Nhất (Thong Nhat Flat Steel - TNFS) và những kiến thức đã học, tác giả đã đưa ra một

số đề xuất trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh tôn đen thông qua đề tài: “Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh của công ty cổ phần thép tấm lá Thống Nhất giai đoạn 2016 – 2020”

Quả thật đối với một doanh nghiệp sản xuất đặc biệt trong ngành công nghiệp nặng với chi phí sản xuất lớn như TNFS rất cần một hệ thống thị trường tiêu thụ sản phẩm

ổn định.Bởi vì chỉ cần sự thay đổi nhỏ trong thị trường cũng giúp doanh nghiệp gia tăng doanh thu chục tỉ đồng.Hơn nữa việc phát triển thị trường là một vấn đề bức thiết với doanh nghiệp.Với việc phát triển mở rộng thị trường giúp doanh nghiệp tiến hành tái cơ cấu hệ thống sản xuất kinh doanh,cải tiến thiết bị,quy trình nhằm gia tăng khả năng cạnh tranh của sản phẩm thép cán nguội hay là tôn đen

Thực tiễn sản xuất cho thấy rằng trong năm 2014 vào tháng 04 và tháng 05 khi doanh nghiệp tiến hành mở rộng tối đa thị trường tiếp nhận những đơn đặt hàng lớn nhưng tình hình sản xuất không đáp ứng kịp tiến độ.Trong tình huống đó tổng giám đốc của công ty đã ban hành chính sách thưởng cho ca sản xuất đạt mức sản lượng trên

500 tấn/ca thì hiệu suất thiết bị và sản lượng gia tăng đột biến.Các ca từ việc sản xuất cầm chừng vừa đủ đã chuyển sang sản xuất với mức sản lượng tăng gấp đôi (hình 1– phần phụ lục).Mức sản lượng sản xuất trong tháng vượt xa mức dự đoán của TNFS Trong hai tháng này sản lượng sản xuất trên 16 nghìn tấn thép, đặc biệt tháng 04 mức sản lượng đạt con số 19.111 tấn với hiệu suất thiết bị đạt mức 109,64%.Đây là con số

kỷ lục kể từ khi thành lập công ty và vượt trên cả công suất tính toán của nhà cung cấp thiết bị

Sau hai tháng này TNFS trở lại nhịp độ sản xuất và chế độ đánh giá công việc bình thường thì mức sản lượng và hiệu suất thiết bị bắt đầu đi xuống với mức giảm sâu từ mức hiệu suất 118,28% trong tháng 04/2014 xuống còn 69,24% trong tháng 12/2014.Người lao động sau khi không nhận được sự ưu đãi của doanh nghiệp bắt đầu sản xuất với năng lực “cầm chừng” an toàn.Trong lúc đó thị trường bắt đầu rơi vào giai đoạn khó khăn khi giá nguyên liệu thép cuộn toàn cầu tụt dốc không phanh, tình hình tài chính của doanh nghiệp khó khăn,áp lực nợ gia tăng khiến cho quá trình cải tiến hệ thống quản lý sản xuất kinh doanh bị bỏ ngỏ.Điều này kéo theo mức hiệu suất trong năm 2015 sụt giảm nhiều so với năm 2014 từ mức trung bình hiệu suất 90,4% năm

2014 xuống còn 71,57% trong năm 2015 (hình 2 – phần phụ lục).Bước sang năm 2016 khi giá nguyên liệu thép cuộn tăng mạnh mẽ trong các tháng đầu năm,các đơn hàng bắt đầu nhiều lên.Cơ hội được mở ra đòi hỏi doanh nghiệp cần những bước đi nhanh chóng,quyết liệt để vượt qua khó khăn

Trải qua gần 6 năm hoạt động sản xuất kinh doanh, đơn vị hoạt động thua lỗ liên tục trong khi vẫn phải trả lãi vay ngân hàng với mức lãi suất cao.Điều này khiến đơn vị lâm vào nguy cơ phá sản bất cứ lúc nào

Bảng 2.1: Một số chỉ tiêu của TNFS giai đoạn 2010 - 2015

Sản xuất (tấn) 40.038 40.038 62.117 108.488 116.914 89.511 Tiêu thụ (tấn) 34.295 34.295 67.860 106.863 116.914 87.953 Doanh thu (triệu đồng) 543.294 1.020.901 362.268 146.027 562.231 701.570 Lợi nhuận (triệu đồng) -47.276 -104.373 -79.114 7.698 -21.952 -49.910 Tổng tài sản (triệu đồng) 801.812 938.576 562.548 527.415 509.564 470.234 Nguồn vốn chủ sở hữu

(triệu đồng) 188.219 59.93 -19.184 -12.220 -34.317 -84.959

Nguồn: Bộ phận tài chính - TNFS Qua bảng 2.1 tình hình tài chính của doanh nghiệp rất ngặt nghèo, nguồn vốn chủ

sở hữu lên đến -84,959 tỷ đồng.Không còn cách nào khác để đảm bảo sự tồn tại của mình TNFS bắt buộc phải thay đổi để phát triển.Công ty cần tận dụng thế mạnh của mình ở chất lượng sản phẩm để xây dựng chiến lược kinh doanh hiệu quả thoát khỏi khó khăn

2 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

Đề tài tập trung vào mục tiêu chính là xây dựng các giải pháp để thực hiện chiến lược đề ra.Theo đó để đạt được mục tiêu này đề tài cần tập trung nghiên cứu bốn mục tiêu cơ bản.Một là phân tích các yếu tố của môi trường bên ngoài để từ đó xác định các

cơ hội và nguy cơ tác động ảnh hưởng đến quá trình sản xuất kinh doanh của TNFS.Tiếp theo là phân tích các yếu tố của môi trường bên trong để từ đó xác định rõ những mặt mạnh yếu của công ty nhằm giảm thiểu loại bỏ hạn chế, phát huy ưu điểm giúp doanh nghiệp mở rộng phát triển.Ba là dựa trên các phân tích về môi trường bên trong và môi trường bên ngoài, đề tài tập trung vào việc xây dựng chiến lược sản xuất

kinh doanh cho công ty.Cuối cùng là đưa ra các giải pháp hữu hiệu để thực hiện tốt chiến lược đã đề ra

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đề tài xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh tại TNFS nên đối tượng nghiên cứu chính là các yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến quá trình sản xuất kinh doanh của công ty

Thông qua việc nghiên cứu phân tích các yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài

đề tài sẽ làm rõ những yếu tố chính ảnh hưởng đến khả năng thành công và mức độ phát triển của TNFS trong giai đoạn 2016 – 2020

Phạm vi nghiên cứu được giới hạn trong TNFS và các yếu tố ảnh hưởng đến môi trường sản xuất kinh doanh của công ty trong giai đoạn 2016 – 2020.Những đặc điểm tính chất không thuộc phạm vi của TNFS và các yếu tố ảnh hưởng đến môi trường kinh doanh của công ty trong những giai đoạn khác sẽ không được nghiên cứu.Trong tương lai những yếu tố này sẽ được phân tích nghiên cứu đầy đủ và hoàn thiện hơn

Đề tài sử dụng các dữ liệu thu thập trong giai đoạn 2010 – 2015 và 8 tháng đầu năm 2016 làm cơ sở phân tích, đánh giá để từ đó xây dựng các chiến lược phù hợp với đặc điểm tình hình của công ty

4 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong luận văn là phương pháp chuyên gia

Sử dụng phương pháp chuyên gia để đánh giá về mức độ quan trọng của các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh tại TNFS

Song song với phương pháp chuyên gia, luận văn sử dụng phương pháp thu thập

dữ liệu thông tin thứ cấp về môi trường kinh doanh của công ty.Đó là những yếu tố bên trong và bên ngoài có tầm ảnh hưởng đến quá trình phát triển kinh doanh của công ty Phân tích những yếu tố, thông tin này sẽ giúp nhận diện được những cơ hội và thách

thức đối với công ty.Đồng thời với việc kết hợp những điểm mạnh điểm yếu được phát hiện thông qua quá trình phân tích dữ liệu, luận văn sẽ đề xuất các chiến lược phát triển kinh doanh giai đoạn 2016 – 2020 tại TNFS

5 Cấu trúc luận văn

Mở đầu: Nêu lên sự cần thiết của đề tài, trình bày các mục tiêu nghiên cứu của đề tài, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu

Nội dung: Bao gồm 3 chương cụ thể

Chương 1: Trình bày cơ sở lý thuyết về chiến lược phát triển kinh doanh

Chương 2: Trình bày phân tích môi trường kinh doanh tại công ty cổ phần thép tấm lá Thống Nhất

Chương 3: Xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh của công ty cổ phần thép tấm lá Thống Nhất

Kết luận: trình bày những đóng góp của đề tài, những thiếu sót hạn chế của đề tài

và hướng phát triển trong tương lai

Tài liệu tham khảo

Phụ lục

CHƯƠNG 1: LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1 Khái niệm chiến lược

Chiến lược bắt nguồn từ thuật ngữ Hy Lạp cổ “Strategos” và được sử dụng đầu tiên trong lĩnh vực quân sự.Theo đó chiến lược được hiểu là các kế hoạch được đặt ra

để giúp giành thắng lợi trên một hay nhiều mặt trận.Có thể thấy trong lĩnh vực quân sự, thuật ngữ chiến lược nói chung đã được coi như một nghệ thuật chỉ huy nhằm giành thắng lợi của một cuộc chiến tranh

Ngày nay các tổ chức kinh doanh cũng áp dụng khái niệm về chiến lược tương tự như quân đội.Tùy theo từng giai đoạn phát triển khác nhau của nền kinh tế mà có những quan điểm khác nhau về chiến lược.Theo đó

“Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu

quan” (Gerry Johnson & Kevan Scholes & Richard Whittington, 2008, p.14)

“Chiến lược là những hành động có mục tiêu được doanh nghiệp tiến hành để tạo

ra và duy trì lợi thế cạnh tranh bền vững tương đối so với đối thủ” (Frank T

Rothaermel, 2012, p.42)

Như vậy chiến lược là tổng hòa của các kế hoạch kiểm soát và huy động toàn bộ các nguồn lực để thực hiện các mục tiêu dài hạn nhằm mục đích tạo ra, duy trì lợi thế cạnh tranh bền vững so với các đối thủ, đáp ứng tốt sự thay đổi của thị trường, thỏa mãn cao nhất nhu cầu của khách hàng

1.2 Vai trò chiến lược

Chiến lược kinh doanh được xây dựng một cách chi tiết, ngắn gọn súc tích giúp tạo

ra hướng đi tối ưu cho doanh nghiệp, thông qua kim chỉ nam dẫn đường này doanh nghiệp luôn đi đúng hướng, từng bước chiếm lĩnh thị trường, gia tăng lợi nhuận

Sự quan trọng của chiến lược kinh doanh với doanh nghiệp được thể hiện qua các

khía cạnh sau (Greenley, 1986, p.106):

Xác định được mục đích hướng đi của doanh nghiệp trong tương lai.Đóng vai trò định hướng hoạt động trong dài hạn của doanh nghiệp, nó là cơ sở vững chắc cho việc triển khai các hoạt động tác nghiệp

Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng các cơ hội kinh doanh, đồng thời có biện pháp chủ động đối phó với những nguy cơ và mối đe dọa trên thương trường kinh doanh

Với việc xây dựng chiến lược kinh doanh hợp lý, đã giúp doanh nghiệp nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực, tạo sự liên kết thống nhất trong toàn thể nội bộ công

ty trong việc gia tăng nội lực cùng nhau hướng đến mục tiêu chung tăng cường vị thế của doanh nghiệp đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục bền vững

Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp linh hoạt, chủ động để thích ứng với những biến động của thị trường, đồng thời còn đảm bảo cho doanh nghiệp hoạt động

và phát triển theo đúng hướng

Chiến lược kinh doanh là công cụ cạnh tranh có hiệu quả của doanh nghiệp

1.3 Quá trình xây dựng chiến lược

1.3.1 Sứ mạng

Để nhận biết được sứ mạng của mình doanh nghiệp cần xác định hệ thống mục tiêu của mình.Thông qua hệ thống mục tiêu này doanh nghiệp tiến hành các bước để định dạng được sứ mạng trách nhiệm của mình

1.3.2 Phân tích môi trường bên ngoài

Việc xây dựng chiến lược tốt phụ thuộc vào sự am hiểu tường tận các điều kiện môi trường kinh doanh mà doanh nghiệp đang phải đương đầu.Các yếu tố môi trường

có một ảnh hưởng sâu rộng vì chúng ảnh hưởng đến toàn bộ các bước tiếp theo quá trình xây dựng chiến lược.Chiến lược cuối cùng phải được xây dựng trên cơ sở các điều kiện dự kiến

Môi trường kinh doanh bao gồm ba mức độ: Môi trường nội bộ doanh nghiệp, môi trường ngành kinh doanh và môi trường nền kinh tế

suất, tỷ lệ thất nghiệp, tỷ giá hối đoái…

Trong đặc thù ngành công nghiệp nặng đặc biệt là đối với ngành thép cần một lượng vốn lớn cho hoạt động sản xuất kinh doanh thì các yếu tố về lãi suất, tỷ lệ lạm phát, tỷ giá hối đoái cần được phân tích kỹ và chi tiết để xây dựng các chiến lược về tài chính tối ưu hóa dòng tiền của doanh nghiệp Song song đó với vai trò là doanh nghiệp hoạt động theo cơ chế cung cầu, việc nắm bắt những diễn biến xu hướng của thị trường

là điều kiện tiên quyết cho thành công của doanh nghiệp Do đó muốn xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh đòi hỏi phải phân tích và nghiên cứu các yếu tố về xuất nhập khẩu, cán cân thương mại, tình hình diễn biến tiêu thụ các sản phẩm thép

Các yếu tố chính trị và luật pháp

Trong nền kinh tế thị trường các yếu tố chính trị và luật pháp ngày càng có sức ảnh hưởng to lớn đối với các doanh nghiệp.Đây là nhân tố có thể tạo ra những cơ hội hoặc nguy cơ cho quá trình sản xuất kinh doanh thậm chí là sự tồn vong của chính các doanh

nghiệp.Các yếu tố này bao gồm: sự ổn định về chính trị, các quy định về sản xuất kinh

mở cửa tăng cường giao lưu hợp tác với các quốc gia khác thông qua việc gia nhập các

tổ chức kinh tế, chính trị… của nhà nước.Đó là những yếu tố cần chú trọng quan tâm phân tích để tận dụng các cơ hội mở rộng hợp tác kinh doanh, mở rộng thị trường.Đồng thời có những chiến lược phù hợp để đối phó với sự cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ ngoại nhập.Một điểm cần chú trọng khi phân tích các yếu tố này là các chính sách về thuế quan, hàng rào phi thuế quan, các chính sách bảo hộ hàng hóa trong nước của các quốc gia

Các yếu tố xã hội

Doanh nghiệp hoạt động với mục đích phục vụ nhu cầu của người tiêu dùng do đó cần phải phân tích rộng rãi và đầy đủ các yếu tố xã hội nhằm nhận biết các cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra.Các yếu tố này bao gồm: Mức sống có ảnh hưởng đến việc mở rộng hay thu hẹp quy mô sản xuất.Phong tục tập quán, thói quen tiêu dùng, văn hoá

vùng, miền……

Đối với ngành thép với nhu cầu lớn về nguồn nhân lực cần quan tâm và tập trung phân tích các yếu tố về cơ cấu dân số trong đó chú trọng đến tỷ lệ gia tăng dân số, tỷ lệ lao động (đã qua đào tạo và chưa qua đào tạo).Đồng thời để gia tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh, cần đánh giá phân tích các thông tin về năng suất lao động của toàn bộ nền kinh tế.Cùng với cơ cấu lao động, năng suất lao động là những yếu tố chính trong việc gia tăng lợi thế cạnh tranh với các doanh nghiệp trong và ngoài nước đặc biệt là các doanh nghiệp có trình độ cao về công nghệ và máy móc

Các yếu tố công nghệ

Với sự thay đổi của các điều kiện tự nhiên, sự phát triển như vũ bão của khoa học

kỹ thuật thì các yếu tố về công nghệ ngày càng có ảnh hưởng lớn, trực tiếp đến chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp.Trước những tình hình đó bắt buộc các doanh nghiệp đến phải quan tâm đến chính sách khoa học và công nghệ, cho nghiên cứu và

phát triển, cho công nghệ mới, cho chuyển giao công nghệ, cho phát minh sáng chế

Phân tích các yếu tố công nghệ tập trung vào sự thay đổi về công nghệ thiết bị điều khiển theo hướng tự động hóa, phân tích các xu hướng tích hợp các hệ thống điều khiển thông minh kết nối mạng lưới toàn bộ doanh nghiệp.Đồng thời cần chú trọng phân tích các xu hướng kinh doanh mới phi truyền thống như kinh doanh tiếp thị qua mạng và các hệ thống quản lý giám sát lưu trữ dữ liệu sản xuất kinh doanh tối ưu chính xác với độ bảo mật cao

1.3.2.2 Môi trường ngành

Môi trường ngành bao gồm các yếu tố trong ngành, các yếu tố ngoại cảnh liên quan tác động lên doanh nghiệp trong việc quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành đó.Theo mô hình cạnh tranh theo hướng mở rộng môi trường kinh doanh luôn luôn có năm yếu tố tác động đến hoạt động của doanh nghiệp (Michael E Porter,

1998)

Mối quan hệ giữa năm yếu tố này được thể hiện chi tiết:

Đối thủ cạnh tranh

Xem xét về đối thủ cạnh tranh cần tập trung hai vấn đề sau:

Thứ nhất, cường độ cạnh tranh trong ngành.Điều này phụ thuộc vào rất nhiều yếu

tố khác nhau bao gồm số lượng các đối thủ cạnh tranh và kết cấu của chúng ở trong ngành Sự khác biệt về mức độ phức tạp giữa các đối thủ cạnh tranh và những hàng rào cản trong việc rút lui khỏi ngành cũng cần xem xét một cách cẩn thận thấu đáo

Thứ hai, phân tích đối thủ cạnh tranh trực tiếp.Trước hết, phải xác định rõ các đối thủ cạnh tranh trực tiếp của mình là ai?Dấu hiệu nhận biết được biểu hiện thông qua các tín hiệu trên thị trường.Sau khi nhận biết được các đối thủ cạnh tranh trực tiếp, bước tiếp theo sẽ tiến hành phân tích các mặt mạnh, mặt yếu của đối thủ cạnh tranh, phân tích mục đích cần đạt được của họ là gì?Phân tích chiến lược hiện tại của họ, tiềm năng họ có thể khai thác.Tập trung đi phân tích những khả năng sau của đối thủ như khả năng tăng trưởng, quy mô sản xuất là lớn hay nhỏ, khả năng thích nghi, khả năng phản ứng, khả năng đối phó với tình hình, khả năng chịu đựng, kiên trì

Khách hàng

Kinh doanh cần phải có khách hàng.Chính vì vậy đây là một bộ phận rất quan trọng không thể tách rời trong môi trường cạnh tranh.Sự tín nhiệm của khách hàng là một trong những tài sản có giá trị nhất của doanh nghiệp.Sự tín nhiệm đó được doanh nghiệp gầy dựng từ sự thoả mãn ngày càng cao nhu cầu và thị hiếu của khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh.Một trong những vấn đề mấu chốt cần lưu ý là khả năng ép giá đòi hỏi chất lượng cao hơn và nhiều dịch vụ hơn từ khách hàng.Việc ép giá của khách hàng xuất hiện khi họ độc quyền mua sản phẩm của doanh nghiệp,mua khối lượng lớn, là bạn hàng hoặc các sản phẩm của doanh nghiệp không được phân hoá, thiếu hay không có các điều kiện ràng buộc trong các hợp đồng tiêu thụ sản phẩm….Tuy nhiên, ở đây doanh nghiệp không phải ở thế thụ động mà cần phải tác động đến khách hàng,giữ mối quan hệ tốt với họ thông qua giá cả,chất lượng,giao nhận,dịch vụ sau bán của sản phẩm hoặc dịch vụ và phải xem khách hàng như là người

cộng tác với doanh nghiệp,cung cấp thông tin cần thiết cho doanh nghiệp

Các nhà cung cấp

Nhà cung cấp là những tổ chức các nhân cung cấp các yếu tố đầu vào như vật tư, thiết bị, lao động… cho quá trình sản xuất kinh doanh của đơn vị.Mối quan hệ giữa doanh nghiệp với nhà cung cấp nên được xây dựng và giữ gìn lâu dài, ổn định.Tuy

nhiên cần phải lưu ý rằng, trong nhiều trường hợp vì mục tiêu lợi nhuận mà nhà cung

cấp luôn tìm cách gây sức ép cho doanh nghiệp

Các đối thủ tiềm ẩn

Các đối thủ tiềm ẩn luôn là mối đe dọa cho doanh nghiệp.Với những ưu thế về công nghệ mới, khả năng tài chính của mình, khi thâm nhập vào ngành họ sẽ trở thành đối thủ cạnh tranh vô cùng nguy hiểm.Một trong những phương thức hữu hiệu là doanh nghiệp thực hiện liên kết với tất cả các đối thủ cạnh tranh để bảo vệ thị trường, tự tạo

ra hàng rào cản trở xâm nhập…

Các sản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thoả mãn nhu cầu tương tự của khách hàng nhưng nó lại có đặc trưng tương tự khác.Sức ép do sản phẩm thay thế làm hạn chế thị trường, lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế Do vậy, doanh nghiệp cần chú ý đến nhu cầu, giá cả của sản phẩm thay thế và đặc biệt là phải biết vận

dụng công nghệ mới sản phẩm của mình

1.3.3 Phân tích môi trường bên trong

1.3.3.1 Sản xuất

Sản xuất là quá trình biến đổi những yếu tố đầu vào thành đầu ra.Mục đích của quá trình chuyển hoá này là tạo giá trị gia tăng để cung cấp cho khách hàng.Đầu vào của quá trình chuyển đổi bao gồm nguồn nhân lực, vốn, kĩ thuật, nguyên vật liệu, đất, năng lượng, thông tin Để tạo ra sản phẩm và dịch vụ các doanh nghiệp đều phải thực hiện 3 chức năng cơ bản: marketing, sản xuất và tài chính.Không có sản xuất tốt thì không có sản phẩm tốt Đối với một doanh nghiệp sản xuất muốn bán hàng hay quảng bá sản phẩm điều tiên quyết phải dựa trên nền tảng sản phẩm tốt.Không thể có một chiến lược marketing xuất sắc đem về lợi nhuận cao cho doanh nghiệp nhưng dựa trên nền tảng những sản phẩm chất lượng thấp bị lỗi

Do đó các công ty đầu tư phần lớn các nguồn lực và chi phí cho hoạt động sản xuất vận hành.Trong môi trường cạnh tranh đa dạng và khốc liệt, công ty nào càng sở hữu nhiều điểm mạnh trong sản xuất và vận hành công ty đó sẽ có lợi thế cạnh tranh cao Khi phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp cần xem xét thấu đáo môi trường sản xuất tập trung vào các thông tin chính yếu:

Quy mô và mức độ chuyên nghiệp hóa của hệ thống sản xuất

Kinh nghiệm và những thành công thất bại trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh

Hệ thống quản lý sản xuất điều hành trong doanh nghiệp

Phương thức tổ chức hoạt động linh hoạt hiệu quả đáp ứng quá trình sản xuất

1.3.3.2 Marketing

Môi trường marketing của một doanh nghiệp tác động đến khả năng quản trị marketing, trong việc phát triển cũng như duy trì các trao đổi có lợi đối với các khách hàng mục tiêu.Các kế hoạch, chính sách và chương trình marketing thông qua các hoạt động quản trị như nghiên cứu marketing, quản trị nhãn hiệu, quản trị lực lượng bán, Càng hiểu rõ về môi trường marketing của doanh nghiệp nhà quản trị càng xác định cụ thể các nhiệm vụ cần thực hiện từ đó xây dựng các chiến lược marketing chính xác hiệu quả cho từng thời kỳ, từng giai đoạn phát triển của doanh nghiệp.Hiểu rõ hệ thống marketing của doanh nghiệp giúp chủ động phối hợp hoạt động với các bộ phận chức năng khác như bộ phận tài chính để đảm bảo ngân sách cần thiết cho việc thực thi các kế hoạch marketing, phân bổ ngân sách cho các sản phẩm, nhãn hiệu khác nhau và các hoạt động marketing khác

Do đó để đạt được những kết quả như mong muốn thì quá trình phân tích đánh giá cần tập trung thu thập các thông tin cơ bản sau:

Xác định đúng và rõ thị trường mục tiêu, phân khúc thị trường.Qua đó xem xét mức độ chính xác và phù hợp với thị trường mục tiêu của hoạt động marketing

Mức độ hiểu biết và nắm rõ thông tin về thị trường

Mức độ triển khai các hoạt động marketing mix và hiệu quả của việc triển khai các hoạt động này

Thị phần, tầm ảnh hưởng của thương hiệu sản phẩm trong thị trường mục tiêu

1.3.3.3 Nguồn nhân lực

Nhân lực là yếu tố quan trọng nhất của sản xuất kinh doanh, bao gồm ba cấp: Cấp quản lý cao cấp chịu trách nhiệm quản lý toàn bộ hệ thống, xây dựng các chiến lược phát triển cho doanh nghiệp.Cấp quản lý điều hành chịu trách nhiệm quản lý các phòng ban, bộ phận, xây dựng các chiến thuật, chương trình hoạt động cho phòng ban của mình, hỗ trợ cấp quản lý cao cấp trong quá trình xây dựng chiến lược.Cấp công nhân viên chịu trách nhiệm thực hiện các công việc trong nhiệm vụ quyền hạn được phân công.Từ những phân cấp trên khi phân tích nguồn lực,doanh nghiệp cần chú ý phân tích các mặt: Bộ máy lãnh đạo - trình độ chuyên môn, kinh nghiệm lẫn đạo đức của cả lãnh đạo và nhân viên - mức độ hiệu quả của các chính sách nhân lực - các nguồn lực

về tài chính trong đó chú trọng đến khả năng tài chính của doanh nghiệp - nguồn lực về

cơ sở vật chất …

1.3.3.4 Nguồn tài chính

Quyết định đến việc thực hiện hay không thực hiện bất cứ một hoạt động đầu tư, mua sắm hay phân phối của doanh nghiệp.Doanh nghiệp có tiềm lực về tài chính sẽ có nhiều điều kiện thuận lợi trong việc đổi mới công nghệ, đầu tư trang thiết bị, đảm bảo nâng cao chất lượng, hạ giá thành nhằm duy trì và nâng cao sức mạnh cạnh tranh, củng

cố vị trí của mình trên thị trường.Yếu tố tài chính do đó gắn liền chặt chẽ với các hoạt động sản xuất kinh doanh

Nghiên cứu đánh giá các yếu tố môi trường tài chính cần tập trung vào các thành tố quan trọng để xác định và nhận diện đúng tình hình thực tế của doanh nghiệp.Những yếu tố đó bao gồm:

Tỷ lệ nợ trên vốn chủ sở hữu - Khả năng thanh toán nợ

Tổng nguồn vốn, tỷ lệ gia tăng nguồn vốn qua các năm

Mức lợi nhuận hàng năm - tỷ lệ lợi nhuận trên tổng nguồn vốn chủ sở hữu - Tỷ lệ lợi nhuận trên tổng tài sản

1.3.3.5 Máy móc thiết bị và công nghệ

Tình trạng máy móc thiết bị và công nghệ có ảnh hưởng một cách sâu sắc đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.Nó là yếu tố vật chất quan trọng bậc nhất thể hiện năng lực sản xuất của mỗi doanh nghiệp và tác động trực tiếp đến chất lượng sản phẩm, đến giá thành và giá bán sản phẩm

Có thể khẳng định rằng một doanh nghiệp với một hệ thống máy móc thiết bị và công nghệ tiên tiến cộng với khả năng quản lý tốt sẽ làm ra sản phẩm có chất lượng cao, giá thành hạ từ đó nâng cao khả năng cạnh tranh.Ngược lại không một doanh nghiệp nào được coi là có khả năng cạnh tranh cao khi trong tay họ là cả một hệ thống máy móc thiết bị cũ kỹ với công nghệ sản xuất lạc hậu

Phân tích đánh giá hệ thống máy móc thiết bị cần tập trung vào các thông tin Mức độ hiện đại của thiết bị công nghệ so với thế giới và tại Việt Nam

Thiết bị máy móc sử dụng công nghệ nào? Những ưu nhược điểm của công nghệ

đó so với các công nghệ khác để từ đó phân tích được những thế mạnh về sản phẩm của doanh nghiệp

Công suất và hiệu suất, mức độ tiêu hao nhiên liệu của thiết bị máy móc

Khả năng thay thế và sửa chữa của thiết bị máy móc khi bị hư hỏng

1.3.3.6 Hệ thống mạng lưới phân phối của doanh nghiệp

Mạng lưới phân phối của doanh nghiệp được tổ chức, quản lý và điều hành một cách hợp lý thì nó sẽ là một phương tiện có hiệu quả để tiếp cận khách hàng.Doanh nghiệp thu hút khách hàng bằng cách xây dựng các hình thức mua bán, thanh toán, vận chuyển hợp lý nhất

Phân tích đánh giá hệ thống phân phối của doanh nghiệp cần quan tâm đến loại hình phân phối (trực tiếp hay gián tiếp qua các trung gian đại lý) - Phân bố địa lý của mạng lưới phân phối - Thời gian và khả năng phân phối tại một thời điểm

1.3.3.7 Nghiên cứu và phát triển

Nghiên cứu và phát triển là một trong những mảng giúp gia tăng lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.Các doanh nghiệp đầu tư vào nghiên cứu và phát triển để tạo ra sự khác biệt hóa trong sản phẩm hoặc giảm thiểu chi phí sản xuất, gia tăng năng suất và hiệu suất thiết bị máy móc

Phân tích đánh giá tình hình nghiên cứu và phát triển chú trọng vào phân tích số lượng các sáng kiến cải tiến kỹ thuật trong doanh nghiệp - Mức độ đóng góp làm lợi của các sáng kiến, cải tiến - Chế độ chính sách và chủ trương của lãnh đạo công ty đối với việc nghiên cứu và phát triển

1.3.3.8 Phân tích khả năng tổ chức của doanh nghiệp

Quá trình phân tích tập trung vào các nội dung quan trọng trả lời cho các câu hỏi: Chiến lược đưa ra có phù hợp với mục tiêu, nhiệm vụ của doanh nghiệp hay không?

Hình thức, cơ cấu của doanh nghiệp có đảm bảo thực hiện hiệu quả chiến lược hay không?

Quá trình ra quyết định của doanh nghiệp có hiệu lực hay không?

Phong cách làm việc của doanh nghiệp có phù hợp không?

1.3.3.9 Phân tích khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

Khả năng cạnh tranh là mức độ doanh nghiệp có thể duy trì được vị trí của mình trên thị trường một cách bền vững, lâu dài và có ý nghĩa Phân tích khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp cần tập trung vào những yếu tố sau: Mức độ hợp tác làm việc trong nội bộ doanh nghiệp - Mức sinh lời của vốn đầu tư - Năng suất và hiệu suất lao động - Giá thành và khả năng hạ giá thành sản phẩm của doanh nghiệp…

1.4 Lựa chọn phương án chiến lược

Cơ sở để đánh giá lựa chọn phương án chiến lược là lựa chọn một số phương án được coi là tốt hơn trong các phương án đã xây dựng.Để giúp lựa chọn được phương

án chiến lược tối ưu cần tiến hành thu thập phân tích các thông tin bằng cách sử dụng các ma trận sau

1.4.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE

Ma trận EFE đánh giá các yếu tố bên ngoài, tổng hợp và tóm tắt những cơ hội và nguy cơ chủ yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới quá trình hoạt động của doanh nghiệp.Qua đó giúp nhà quản trị doanh nghiệp đánh giá được mức độ phản ứng của doanh nghiệp với những cơ hội, nguy cơ và đưa ra những nhận định về các yếu tố tác động bên ngoài là thuận lợi hay khó khăn cho công ty Để xây dựng được ma trận

này cần thực hiện 05 bước sau (Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, 2010)

Bước 1: Lập một danh mục từ 10 - 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp cho là có thể ảnh hưởng chủ yếu đến sự thành công của mình trong ngành/ lĩnh vực kinh doanh

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng theo thang điểm từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho từng yếu tố.Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức

độ ảnh hưởng của yếu tố đó tới lĩnh vực/ngành nghề mà doanh nghiệp đang sản xuất/ kinh doanh.Tổng số tầm quan trọng của tất các các yếu tố phải bằng 1,0

Bước 3: Xác định điểm số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, điểm số của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ phản ứng của mỗi doanh nghiệp với yếu tố, trong đó 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng yếu Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với điểm số của nó để xác định điểm

số của các yếu tố

Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận

Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố có trong ma trận, cao nhất là điểm 4 và thấp nhất là điểm 1

Nếu tổng điểm nằm trong khoảng 2,5 đến 4 điểm thì doanh nghiệp đang phản ứng tốt với những cơ hội và nguy cơ, chỉ cần rà soát lại những mặt yếu của mình để hoàn thiện.Nếu tổng số điểm nhỏ hơn 2,5 điểm, doanh nghiệp đang phản ứng yếu kém với những cơ hội và nguy cơ, cần phải thay đổi để thích nghi và tồn tại

1.4.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE

Để hình thành một ma trận IEF cần thực hiện qua 5 bước như sau:

Bước 1: Lập danh mục từ 10 - 20 yếu tố, bao gồm những điểm mạnh, yếu cơ bản

có ảnh hưởng tới những mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng ) đến 1,0 (rất quan trọng) cho từng yếu tố.Tầm quan trọng của những yếu tố này phụ thuộc vào mức độ ảnh hưởng của các yếu tố tới sự thành công của doanh nghiệp trong ngành.Tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0

Bước 3: Xác định điểm số cho từng yếu tố theo thành điểm từ 1 tới 4, trong đó 4 là rất mạnh, 3 điểm là khá mạnh, 2 điểm là khá yếu, 1 điểm là rất yếu

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với điểm số của nó để xác định số điểm của các yếu tố

Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố, để xác định tổng số điểm ma trận

Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận nằm trong khoảng từ điểm 1 đến điểm 4, sẽ không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố quan trọng trong ma trận.Nếu tổng số điểm dưới 2,5 điểm, doanh nghiệp yếu về những yếu tố nội bộ.Nếu tổng số điểm từ 2,5 điểm trở lên công ty mạnh về các yếu tố nội bộ

1.4.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh CPM

Thiết lập ma trận này nhằm đưa ra những đánh giá so sánh công ty với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong cùng ngành,sự so sánh dựa trên các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành.Qua đó giúp nhà quản trị nhìn nhận được những điểm mạnh và điểm yếu của công ty so với đối thủ cạnh tranh, xác định đâu là lợi thế cạnh tranh cho công ty và những điểm yếu cần được khắc phục Để xây dựng một ma trận hình ảnh cạnh tranh cần thực hiện qua 05 bước:

Bước 1: Lập một danh sách khoảng 10 yếu tố chính có ảnh hưởng quan trọng đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho từng yếu tố.Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành.Tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0

Bước 3: Xác định điểm số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, điểm số của mỗi yếu tố tùy thuộc vào khả năng của công ty với yếu tố, trong đó 4 là tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình, 1 là yếu

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với điểm số của nó để xác định điểm

số của các yếu tố

Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận

Đánh giá: So sánh tổng số điểm của công ty với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong ngành để đánh giá khả năng cạnh tranh của công ty

1.4.4 Ma trận SWOT

Ma trận này theo tiếng Anh là (Strengths - Weaknesses - Oportunities – Threat hay

là thế mạnh - điểm yếu - cơ hội - nguy cơ).Mục đích của ma trận này là phối hợp mặt mạnh mặt yếu với cơ hội và nguy cơ thích hợp

Ta tiến hành theo các bước sau: Đầu tiên liệt kê các mặt mạnh (S), xem xét tất cả những điểm mạnh của doanh nghiệp so với các đối thủ.Tập trung vào những mặt mạnh

có tầm ảnh hưởng cao nhất bằng cách cho điểm tầm quan trọng của từng mặt.Tiếp theo liệt các mặt yếu và tập trung vào các mặt yếu quan trọng nhất.Liệt kê các cơ hội trong

đó tìm ra những cơ hội có tầm ảnh hưởng lớn đến khả năng phát triển của doanh nghiệp.Đồng thời chỉ ra các nguy cơ cần phải chú ý quan tâm

Sau khi liệt kê các mặt mạnh yếu, các cơ hội và nguy cơ tiến hành kết hợp các yếu

tố để xây dựng các chiến lược dựa trên sự kết hợp giữa điểm mạnh và cơ hội, điểm mạnh và nguy cơ, điểm yếu và cơ hội, điểm yếu và nguy cơ

Từ sự thực hiện các bước trên, ta khái quát dưới sơ đồ 1.1 dưới đây:

Ma trận cơ hội SWOT

Cơ hội (O)

1.4.5 Ma trận QSPM

Ma trận QSPM là công cụ hữu hiệu cho phép các chuyên gia có thể đánh giá một cách khách quan các chiến lược có thể lựa chọn.Ma trận QSPM đòi hỏi sự phán đoán nhạy bén, chính xác bằng trực giác của các chuyên gia Ma trận này được xây dựng thông qua 6 bước chính

Bước 1 Liệt kê các cơ hội/mối đe dọa lớn bên ngoài và các điểm yếu/mạnh quan trọng bên trong ở cột bên trái của ma trận QSPM Các thông tin này nên lấy trực tiếp từ

ma trận EFE và IFE Ma trận QSPM nên bao gồm ít nhất 10 yếu tố thành công quan trọng bên ngoài và 10 yếu tố thành công quan trọng bên trong

Bước 2 Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên ngoài và bên trong Bước 3 Nghiên cứu ma trận SWOT được nêu ở trên và xác định các chiến lược có thể thay thế mà nhà quản trị nên xem xét để thực hiện Tập hợp các chiến lược cụ thể thành các nhóm riêng biệt, có thể có nhiều nhóm khác nhau trong một doanh nghiệp Bước 4 Xác định số điểm hấp dẫn (AS – Attractiveness Score), đó là giá trị bằng

số biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược trong nhóm các chiến lược có thể thay thế nào đó.Số điểm hấp dẫn được phân từ 1: không hấp dẫn, 2: ít hấp dẫn, 3: khá hấp dẫn, 4: rất hấp dẫn

Bước 5 Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS – Total Attractiveness Score).Tổng số điểm hấp dẫn là kết quả của việc nhân số điểm phân loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng

Bước 6 Tính cộng các số điểm hấp dẫn của từng chiến lược.Lựa chọn chiến lược

có điểm hấp dẫn cao nhất

1.5 Tóm tắt chương 1

Chương 1 trình bày các khái niệm về chiến lược, vai trò của nó Đồng thời chương này đưa ra những nội dung cần phân tích, đánh giá trong việc xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp.Theo đó để xây dựng chiến lược cần phải dựa vào quá trình phân tích môi trường bên ngoài, môi trường ngành và môi trường bên trong.Thông qua các phân tích trên, cần xây dựng các ma trận đánh giá các yếu tố bên trong, bên ngoài, ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận SWOT, QSPM

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ

PHẦN THÉP TẤM LÁ THỐNG NHẤT 2.1 Giới thiệu tổng quan về công ty cổ phần thép tấm lá Thống Nhất

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển

Công ty cổ phần thép tấm lá Thống Nhất là công ty hoạt động trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh mặt hàng thép tấm lá (tôn đen).Các cổ đông sáng lập của TNFS đều thuộc ngành thép: Tổng Công Ty Thép Việt Nam, Công ty Cổ Phần Kim Khí TP HCM, Công ty Cổ Phần Đầu Tư Thương Mại SMC, Công ty Tôn Phương Nam, Công

ty TNHH Thương Mại Thép Mười Đây

Công ty được thành lập năm 2007 với số vốn điều lệ 200 tỷ đồng theo giấy phép đầu tư số 492031000061 của Ủy ban nhân dân tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu.Trụ sở chính

-.Công ty chính thức đi vào hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2009

Trong giai đoạn đầu từ năm 2009 – 10/2010 công ty tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh theo mô hình sản xuất – bán hàng Trải qua khủng hoảng kinh tế với diễn biến bất thường của thị trường thép đầu năm 2011 công ty tiến hành mở rộng phương thức hoạt động chuyển sang mô hình sản xuất – bán hàng – gia công.Với hình thức gia công bên cạnh hình thức sản xuất – bán hàng công ty đã đa dạng hóa nguồn khách hàng,gia tăng sản lượng,hiệu quả sản xuất kinh doanh cho doanh nghiệp

2.1.2 Cơ cấu hệ thống tổ chức

Về sơ đồ tổ chức công ty thực hiện tổ chức tinh gọn với 4 phòng ban chính:

Phòng Tổng hợp bao gồm Bộ phận Kế toán – tài chính và Bộ phận Hành chính – nhân sự

Phòng Kinh Doanh bao gồm Bộ phận Vật tư – Kinh doanh và Bộ phận Kế hoạch

Phòng Chất lượng bao gồm Bộ phận Thống kê và Bộ phận QA

Phòng Sản xuất bao gồm Bộ phận Cán và Bộ phận Bảo trì

Phòng kinh doanh

Phòng chất lƣợng

Tốc độ tăng trưởng kinh tế

Bảng 2.2: Tốc độ tăng trưởng kinh tế của Việt Nam qua các năm

Chỉ số

Tốc độ tăng trưởng kinh tế so với năm

trước

Đóng góp của các khu vực vào tăng trưởng năm

ấn tượng nhất gia tăng 3,22% so với năm 2014 và đóng góp vào tăng trưởng năm 2015

là 3,2% Không chỉ vậy tốc độ tăng trưởng năm 2015 vượt mức kế hoạch đề ra, tốc độ gia tăng chỉ số giá tiêu dùng thấp hơn rất nhiều so với kế hoạch đề ra (0,6% so với 5%

kế hoạch) cho thấy chính sách điều hành nền kinh tế đạt hiệu quả

Bảng 2.3: Giá trị GDP của Việt Nam qua các năm

(triệu đồng) 31,6 36,5 39,9 43,4 45,7

Nguồn: Tổng cục Thống kê Với bảng 2.3 nền kinh tế Việt Nam tuy đã thoát khỏi nhóm các quốc gia có thu nhập thấp nhưng chúng ta vẫn đang ở mức các quốc gia có thu nhập trung bình thấp.Điều này có nghĩa Việt Nam sẽ không còn hưởng các mức ưu đãi giành cho các

nước nghèo nhưng lại không có nhiều tiềm lực tài chính để đầu tư phát triển các ngành công nghiệp trọng điểm kỹ thuật cao.Tuy nhiên theo đó nền kinh tế Việt Nam sẽ được đối xử bình đẳng hơn khi các quốc gia xem chúng ta là nền kinh tế thị trường đầy đủ

Bảng 2.5: Tốc độ tăng trưởng của Việt Nam năm 2015

(%)

Thực hiện (%) Tốc độ tăng trưởng tổng sản phẩm trong nước (GDP) 6,2 6,68

Chỉ số sản xuất công nghiệp 106,5-107 109,8

Tổng mức bán lẻ hàng hóa và doanh thu dịch vụ tiêu dùng

Tổng kim ngạch xuất nhập khẩu 10,0 8,1

Tỷ lệ nhập siêu so với kim ngạch xuất khẩu Dưới 5,0 1,95

Tốc độ gia tăng giá tiêu dùng (CPI) 5,0 0,6

Tổng vốn đầu tư phát triển toàn xã hội/GDP 30-32 32,6

Mức giảm tỷ lệ hộ nghèo (điểm phần trăm) 1,7 – 2,0 1,17

Tỷ lệ thất nghiệp ở khu vực thành thị Dưới 4,0 3,29

Lao động đang làm việc trong nền kinh tế (triệu người) 54,10 52,9

Nguồn: Tổng cục Thống kê 2016

Lãi suất

Sáu tháng đầu năm 2016 mặt bằng lãi suất huy động và lãi suất cho vay bằng VNĐ không có nhiều biến động so với cuối năm 2015 Lãi suất cho vay VNĐ đối với lĩnh vực sản xuất kinh doanh thông thường ở mức 6,8 – 9%/năm đối với ngắn hạn và 9,3 – 11% đối với dài hạn.Từ 18/02/2016 lãi suất huy động USD đã được ngân hàng nhà nước áp dụng mức 0% nhằm hạn chế tối đa việc đầu cơ ngoại tệ

Bảng 2.6: Lãi suất của Việt Nam qua các năm

2011 2012 2013 2014 2015

Lãi suất cho vay (%)

Ngắn hạn 15 – 17,5 12 – 15 8 – 11,5 7 – 9 6 - 9 Trung và dài hạn 17 – 19 16 - 17 11,5 - 13 9,5 - 11 9 - 11

Nguồn: Ngân hàng nhà nước Lãi suất trong 6 năm qua có sự biến động nhiều, tuy nhiên được ngân hàng nhà nước nỗ lực hành động để kìm giữ đà tăng này.Tuy nhiên với lợi nhuận của các doanh nghiệp nằm trong khoảng 5 – 6% thì mức lãi suất này cần phải tiếp tục giảm để các doanh nghiệp tiếp cận được nguồn vốn

Tỷ giá hối đoái

Tỷ giá USD/VND không có sự biến động lớn hiện ở mức 22.260/22.330 USD/VND (mua vào/bán ra ngày 24/08/2016 tại NH Ngoại thương Việt Nam)

Bảng 2.7: Tỷ giá VND/USD Việt Nam qua các năm

2011 2012 2013 2014 2015

Tỷ giá

Trung bình 20,510 20,828 20,935 21,563 22,106 Cuối kỳ 20,828 20,828 21,036 21,246 22,547

Nguồn: Ngân hàng nhà nước

Trong các năm tỷ giá USD/VND có xu hướng điều chỉnh tăng dần, điều này cho thấy đồng Việt Nam đang mất giá so với đồng đô la Với việc điều chỉnh tỷ giá các doanh nghiệp xuất khẩu sẽ có lợi thế lớn Tuy nhiên việc nhập khẩu sẽ khó khăn hơn Với chính sách này nhà nước đang khuyến khích tăng cường xuất khẩu, giảm thiểu nhập khẩu tràn lan không hiệu quả

Các yếu liên quan đến ngành thép

Chỉ trong 6 năm kể từ năm 2010 khi AFTA chuyển thành ATIGA, Việt Nam từ vị thế nhập khẩu hơn 1,1 triệu tấn thép các loại đã giảm xuống chỉ còn khoảng 300 nghìn tấn.Về kim ngạch xuất khẩu, Việt Nam trong năm 2010 xuất khẩu khoảng 700 nghìn tấn thép các loại, đến năm 2014 đã xuất khẩu được 2.5 triệu tấn, năm 2015 mặc dù chịu sức ép lớn từ thép xuất khẩu của Trung Quốc lượng thép xuất khẩu của Việt Nam sang thị trường ASEAN vẫn chiếm hơn 75% tổng khối lượng 3.49 triệu tấn thép xuất khẩu Trong báo cáo mới nhất của Hiệp hội thép thế giới (worldsteel) ngày 21/06/2016 tại Shanghai Metals Market thì nhu cầu thép ở Thái Lan, Malaysia, Indonesia, Phillipines và Việt Nam trong năm 2017 sẽ đạt mức tăng trưởng 6% mặc dù bị ảnh hưởng bởi tình trạng xuất khẩu thép ồ ạt từ Trung Quốc Tổng lượng tiêu thụ trong năm 2017 của 5 quốc gia ASEAN này dự kiến đạt mức 74.6 triệu tấn

Ở các nền kinh tế đang phát triển và mới nổi trừ Trung Quốc được dự báo nhu cầu thép sẽ tăng trưởng 1,8 – 4,8% Theo đó thì tổng nhu cầu của các nền kinh tế này sẽ đạt mức 457.1 triệu tấn trong năm 2017 chiếm khoảng 30% nhu cầu thế giới Với sự gia tăng đáng kể như dự báo thì thị trường thép Việt Nam – một thị trường nhập khẩu thép lớn nhất ASEAN và thứ 7 thế giới (16.3 triệu tấn)- hứa hẹn sẽ sôi động trong nửa sau

2016 và suốt năm 2017

Trong khi đó mặc dù nhu cầu thép tại Trung Quốc vẫn tiếp tục giảm mạnh kể từ đầu năm 2016, nhưng thông tin tích cực chính sách kích cầu kinh tế khiến nhà đầu tư lạc quan Ngoài ra, việc sản lượng thép tăng trong nửa đầu năm 2016 do giá thép hồi

phục sẽ chỉ diễn ra trong ngắn hạn do Trung Quốc vẫn đang tăng trưởng yếu, các hoạt động đầu tư xây dựng tăng với tốc độc chậm nhất trong hơn 10 năm qua

Theo tính toán thị trường thép thế giới năm nay sẽ thừa khoảng 5,2 triệu tấn thép giảm so với 13,8 triệu tấn vào năm ngoái Đồng thời trong 6 tháng đầu năm 2016, sản lượng thép xuất khẩu của Trung Quốc chỉ chiếm khoảng 9% tổng lượng thép sản xuất của nước này Trong khi đó con số này là 14% trong năm 2015 Bên cạnh đó, xuất khẩu thép của Nhật Bản, Hàn Quốc và Đài Loan chiếm khoảng 40-50% sản lượng sản xuất của các nước này Theo số liệu thống kê năm 2015 của Hiệp hội thép Đông Nam

Á (SEAISI), tiêu thụ thép của các quốc gia này giảm lần lượt là 15,2%, 2,4% và 2,6% Trong khi đó 6 nước ASEAN phát triển công nghiệp thép, Việt Nam có tốc độ tăng trưởng tiêu thụ thép biểu kiến năm 2015 ấn tượng nhất lên tới 26,4% Tiếp theo là Philippine với 19,6% và cuối cùng là Singapore đạt 4,8% Ba quốc gia là Indonesia, Malaysia và Thái Lan đều có tiêu thụ thép giảm, đặc biệt là Indonesia giảm tới 11,8% trong năm 2015.Trong năm 2015 Việt Nam chính thức trở thành quốc gia đứng đầu trong Đông Nam Á về sản xuất thép từ thép thô đến các loại thép thành phẩm

Tuy nhiên bất chấp những chính sách bảo vệ ngành công nghiệp thép trong nước, làn sóng xuất khẩu thép từ Trung Quốc vào các quốc gia khu vực ASEAN vẫn không suy giảm Lượng thép nhập khẩu từ Trung Quốc đã gia tăng 33% so với cùng kỳ năm ngoái Mỗi năm Trung Quốc sản xuất thừa 300 triệu tấn thép trong khi tổng dung lượng của thị trường Việt Nam gần 100 triệu tấn năm Khi dư thừa, Trung Quốc sẽ tìm đến các quốc gia gần nhất để xuất khẩu “Việt Nam chính là thị trường béo bở” mà Trung Quốc muốn đẩy lượng thép dư thừa Theo tính toán của VSA thì Trung Quốc sẽ xuất khẩu sang các nước Đông Nam Á hơn 20 triệu tấn Việt Nam chiếm khoảng 30% (sáu đến bảy triệu tấn) trong số hơn 20 triệu tấn này

Đây là điều đáng lo ngại khi phần lớn thép nhập khẩu từ Trung Quốc là thép giá rẻ khiến cho thị trường trong nước hỗn loạn khi nhiều doanh nghiệp làm ăn phi pháp sử

dụng thép Trung Quốc dán nhãn mác thương hiệu trong nước để lừa dối người tiêu dùng

Về xuất khẩu, năm 2015, tổng kim ngạch xuất khẩu cả nước chỉ đạt 8% thấp hơn

so với mức kế hoạch 10% đặt ra Theo đó ngành thép cũng chỉ xuất khẩu được trên 2,5 triệu tấn, với kim ngạch xuất khẩu khoảng 1,9 tỷ USD, giảm 4,2% về lượng và giảm 14,3% về giá trị Kết quả đó cho thấy, ngành thép Việt Nam đang chịu sức ép rất lớn từ các sản phẩm thép nhập khẩu và chịu ảnh hưởng bởi sự sụt giảm của xuất khẩu cả nước

Theo Hiệp hội Thép Việt Nam (VSA), năm 2015 thị trường thép trong nước đã có bước khởi sắc so với các năm trước Điều này phần lớn nhờ vào sự khởi sắc của thị trường bất động sản Tuy nhiên, với tình hình bị ảnh hưởng của lượng thép nhập khẩu tăng cao, như: các sản phẩm tôn mạ kim loại và sơn phủ màu, thép thanh, thép cuộn…, thì Việt Nam có nguy cơ sẽ trở thành thị trường tiêu thụ các sản phẩm thép nhập khẩu

Cụ thể, năm 2015, Việt Nam nhập khẩu khoảng 12 triệu tấn các sản phẩm thép với kim ngạch nhập khẩu khoảng 7,2 tỷ USD, tăng khoảng 61,6% về lượng, 18% về giá trị Đáng chú ý, con số nhập khẩu gia tăng chủ yếu sản phẩm thép từ Trung Quốc chiếm tới khoảng 62% trong tổng lượng thép nhập khẩu, chiếm khoảng 56% tổng giá trị nhập khẩu Sang năm 2016, chỉ trong 7 tháng đầu năm con số nhập khẩu thép các loại đã lên đến con số ước đạt 11,16 triệu tấn tăng 33,3% so với cùng kỳ năm 2015

Theo thống kê của VSA cho thấy, tính chung trong năm 2015, Việt Nam nhập khẩu các sản phẩm thép thành phẩm khoảng 13,7 triệu tấn, tăng 22,56% so với năm

2014 Đáng chú ý, khoảng 1,78 triệu tấn phôi thép đã nhập khẩu vào Việt Nam, tăng 198% so với năm 2014; hơn 1,62 triệu tấn thép cuộn và dây thép nhập khẩu, trong khi sản xuất thép cuộn trong nước chỉ đạt 1,13 triệu tấn; gần 1,43 triệu tấn tôn mạ kim loại

và sơn phủ màu được nhập khẩu, tăng 87,5% so với năm 2014 Trong khi đó, ở chiều xuất khẩu, năm 2015, ngành thép Việt Nam xuất khẩu trên 2,5 triệu tấn, với kim ngạch