Phân Tích Công Tác Quản Trị Lực Lượng Bán Hàng Tại Chi Nhánh Vissan – Đà Nẵng

Khái niệm về lực lượng bán hàng Lực lượng bán hàng có thể được định nghĩa là sự tập hợp những người liênquan đến các công việc bán hàng Theo từ điển Tiếng Việt, “lực lượng” được hiểu là:

LỜI MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Trong mỗi doanh nghiệp bán hàng là khâu cuối cùng trong hoạt động kinhdoanh, kết quả bán hàng cho thấy hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp, bán hàngquyết định không nhỏ đến sự tồn vong của doanh nghiệp Đặc biệt đối với sản phẩmthực phẩm chế biến, ảnh hưởng trực tiếp đến sức khoẻ người tiêu dùng mà giá trịkhông cao thì việc đảm báo sẽ bán được hàng trên cơ sở vẫn thu được lợi nhuận chocông ty là điều không dễ dàng

Trong hoạt động bán hàng nói chung, nhân viên bán hàng là nhân tố đóng vaitrò vô cùng quan trọng, ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả doanh số, là cầu nối đơnnhất giữa công ty và khách hàng, với khách hàng họ là công ty, với công ty họ đạidiện cho khách hàng

Chi nhánh Vissan – Đà Nẵng là môt chi nhánh của công ty kỹ nghệ súc sảnViệt Nam (Vissan ) ra đời từ năm 2003 với chức năng chính là phân phối hàng hoáđến các đại lý và người tiêu dùng tại các tỉnh miền trung Hơn nữa , trên thị trườngmiền trung nói riêng, thị trường của công ty nói chung, Vissan không phải là công

ty thực phẩm duy nhất đang cung cấp các loại hàng hoá này Vì vậy quản trị một độingũ bán hàng tốt sẽ đảm bảo sức cạnh tranh trên thị trường

Nhận thức được tầm quan trọng trong công tác quản trị lực lượng bán hàng

tại chi nhánh nên em chọn đề tài “PHÂN TÍCH CÔNG TÁC QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG TẠI CHI NHÁNH VISSAN – ĐÀ NẴNG”

2 Mục tiêu nghiên cứu

Nghiên cứu đề tài cho em sự liên tưởng tốt hơn nữa giữa cơ sở lý luận vàthực tiễn đông tời đề tài có thể cho thấy thực trạng công tác quản trị lực lượng bánhàng tại Chi nhánh, những thành quả cũng như những tồn tại đang có

3 Phạm vi nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu hoạt động bán hàng tại Chi nhánh và các đại lý, cửahàng ở các tỉnh miền trung từ Bình Định trở ra Quảng Bình Sử dụng

số liệu từ năm 2003 đến nay

4 Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp quan sát: quan sát các hoạt động bán hàng tại Chinhánh và các cửa hàng, đại lý

- Phương pháp thu thập số liệu sơ cấp và thứ cấp

- Phương pháp phân tích thống kê, tổng hợp, so sánh số liệu

5 Cấu trúc đề tài

- Lời mở đầu

Phần một: Cơ sở lý luận về quản trị lực lượng bán hàng

Phần hai: Thực trạng công tác quản trị lực lượng bán hàng tại Chi nhánh

Phần ba: Kết luận

Chuyên đề “Phân tích công tác quản trị lực lượng bán hàng tạiChi nhánh Vissan – Đà Nẵng” là sự kết hợp giữa những kiến thức từghế nhà trường và thực tế hoạt động của Chi nhánh, do đó không thểkhông có những thiếu sót Rất mong cố xem và nhận xét để em có thểrút ra những bài học quí giá cho đề tài thực tập năm sau.

Đà Nẵng, ngày 05 tháng 07 năm 2006 Sinh viên thực hiện

Lê Thị Mỹ Thương

PHẦN I: CƠ SỞ LÝ LUẬN

I Tổng quan về lực lượng bán hàng

1 Khái niệm về lực lượng bán hàng

Lực lượng bán hàng có thể được định nghĩa là sự tập hợp những người liênquan đến các công việc bán hàng

Theo từ điển Tiếng Việt, “lực lượng” được hiểu là:

.Lực lượng bán hàng có mặt ở tất cả các tổ chức kinh doanh lợi nhuận và philợi nhuận Đề tài chỉ nghiên cứu lực lượng bàn hàng trong phạm vi của tổ chức kinhdoanh sản phẩm và dịch vụ

Cùng với sự phát triển của thương mại và công nghệ thông tin, nhiều thế hệnhân viên bán hàng đã tiếp nối nhau, và ngày nay người ta nhận thấy có sự tồn tạisong song của nhiều kiểu nhân viên bán hàng khác nhau, và những kiểu cũ đang dấn

bị thay thế bởi những phong cách mới

2 Phân loại lực lượng bán hàng

Lực lượng bán hàng là cầu nối cơ bản nhất giữa công ti và thị trường Căn

cứ chức năng và phạm vi hoạt động, lực lượng bán hàng được chia thành ba loại:lực lượng của công ty, đại lý có hợp đồng và lực lượng hỗn hợp

.- Lực lượng bán hàng của công ty: bao gồm tất cả những nhân viên có

trách nhiệm trực tiếp đến hoạt động bán hàng Lực lượng này có thể được chiathành hai loại: bên trong và bên ngoài

+ Lực lượng bán hàng bên trong (tại chỗ): thường tập trung ở một cơ sở,

văn phòng và liên hệ với khách hàng chủ yếu thông qua điện thoại Lực lượng bánhàng bên trong có trách nhiệm và hoạt động chủ yếu mang tính xúc tiến cho hoạtđộng bán hàng hay theo sau hoạt động bán hàng, như theo dõi đơn đặt hàng, kiểmsoát dự trữ, tồn kho giới thiệu sản phẩm thay thế

+ Lực lượng bán hàng bên ngoài công ty: lực lượng bán hàng bên ngoài

công ty thường được trải ra theo vùng địa lý Người đại diện bán hàng có tráchnhiệm bán hàng thông qua giao dịch trực tiếp vói khách hàng Ngoại trừ hoạt độngbán lẻ, đa số lực lượng bán hàng hoạt động ở bên ngoài công ty

- Đại lý theo hợp đồng: phổ biến nhất là địa diện nhà sản xuất Họ là những

cá nhân, hiệp hội, là đại diện cho một hay nhiều hãng sản xuất hoặc cung ứng dịch

vụ trong một vùng lãnh thổ nhất định, hưưỏng hoa hồng đại lý và kinh doanh nhữngmặt hàng có liên quan với nhau về ngành hàng nhưng thường không mang tính cạnhtranh với nhau

- Lực lượng hỗn hợp: công ty có thể sử dụng nhiều lực lượng bán hàng đểchiếm lĩnh thị trường Công ty có thể sử dụng hỗn hợp lực lượng bán hàng của công

ty và mạng lưới đại lý để xâm nhập nhiều loại thị trường khác nhau

3 Vai trò của lực lượng bán hàng đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

Theo quan điểm bán hàng hiện đại hướng đến khách hàng , lực lượng bánhàng có vai trò rất quan trọng đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

- Lực lượng bán hàng là cầu nối giữa khách hàng với công ty Khách hàngbiết về công ty qua người bán hàng nên đứng ở góc độ khách hàng, có thể hiểungười bán hàng chính là công ty Người bán hàng có vai trò chuyển đến khách hàngnhững thông tin vê công ty (sản phẩm , dich vụ, chương trình bán hàng …) đồngthời cũng nhận từ khách hàng những ý kiến phản hồi về sản phẩm và dịch vụ củacông ty Đây là mối quan hệ tương tác hai chiều, càng chặt chẽ thì hoạt động bánhàng sẽ mang lại hiệu quả càng cao

- Lực lượng bán hàng thu thập các thông tin từ thị trường về đối thủ cạnhtranh, môi trường kinh doanh Tầm quan trọng của việc sử dụng người bán hàngnhư một nguồn thông tin ngày càng tăng Trong một số ngành thông tin từ thịtrường được xem như nguồn để tạo nên 90% sản phẩm mới và các sáng kiến trongsản xuất

- Lực lượng bán hàng là người tư vấn tiêu dùng cũng như cung cấp hướngdẫn sử dụng cho khách hàng đối với nhũng sản phẩm phức tạpnhư máy móc, sảnphẩm y tế Vai trò ngày càng cần thiét đối với những sản phẩm có hàm lượng côngnghệ và tính chuyên môn cao

4 Tiến trình bán hàng cá nhân

Một thương vụ bán hàng cá nhân cơ bản đi qua sáu giai đoạn như sau:

Mở đầu → Nhận dang nhu cầu về vấn đề → Trình bày → Xử lý những ýkliến phản hồi của khách hàng → Thương lượng mua bán→ Kết thúc bán hàng →Theo dõi

Tuy nhiên, một thương vụ bán hàng trự tiệp không nhất thiết phải đi đúngtrình tự này Chẳng hạn khách hàng có thể đưa ra ý kiến của mình bất kỳ lúc nào,ngay khi người bán hàng đang trình bày hay trong lúc đang thương lượng Hoặ→việ→ mua bán có thể kết thúc bát cứ lúc nào khi đã “thuận mua vừa bán”

Tầm quan trọng của các bướ→ này cũng khác nhau đối với từng thương vụ.Đối với cá khách hàng thường xuyên, giai đoạn mở đàu và nhận dạng nhu cầu làkhá đơn giản, nhưng nếu đó là khách hàng mới thì bướ→ này hết sức cầnthiết.người bán hàng cần tạo cho khách hàng một ấn tượng tốt đẹp lúc bắt đầu với

hy vonh có đựoc một kết thúc tốt đẹp như mong muốn

- Trong giai đoạn này, xử lý ý kiến và thương lượng mua bá, người bán hàngngoài những kỹ năng về bán hàng trực tiếp phải có những hiều biết rõ về sản phẩm

mà họ cần bán và khách hàng cần mua, hiểu biết về thị trường , về đối thủ cạnhtranh …

- Người bán hàng cần biết lúc nào nên két thúc việc bán hàng,tránh tạo chokhách hàng tâm lý bị buột phải mua hàng, hoặc mua nhưng không thấy hài lòng

- Kết thúc thương vụ và bán được hàng là thành công của người bán hàng Tuynhiên, người bán phải iếp tục theo dõi khách hàng, thực hiện dịch vụ sữa chữa, thaythế sản phẩm (nếu có), chăm sóc khách hàng để họ trở thành khách hàng thân thiết

và thường xuyên của công ty, Đó chính là mục đích lớn nhất mà người bán hànghướng đến

II Quản trị lực lượng bán hàng

1 Khái niệm quản trị lực lượng bán hàng

Quản trị lực lượng bán hàng được hiểu là công tác quản trị đội ngũ bán hàng,bao gồm các hoạt động cơ bản của công tác quản trị gồm: lập kế hoạch , triển khai vàđánh giá kết quả thực hiện của lực lượng bán hàng Tuy nhiên, các công việc được tổchức một cách riêng biệt theo đặc trưng của đội ngũ lực lượng bán hàng

.Quy trình quản trị lực lượng bán hàng

a Lập kế hoạch lực lượng bán hàng :

a.1 Xây dựng mục tiêu và chiến lược bán hàng:

 Mục tiêu của lực lượng bán hàng

Mục tiêu của lực lượng bán hàng được xây dựng căn cứ vào tính chất của thịtrường mục tiêu và vị trí mong muốn của công ty trên thị trường đó Để quản trị lựclượng bán hàng hiệu quả , các công ty thường đặt ra những mục tiêu tổng quát vàmục tiêu cụ thể

 Mục tiêu tổng quát :

- Thăm dò: lực lượng bán hàng tìm kiếm và gây dựng những khách hàng mới

- Thu thập và trao đổi thông tin: nghiên cứu thị trường và trao đổi thông tin vềkhách hàng, về thị trường, về đối thủ cạnh tranh, đồng thời, lực lượng bán hàng sẽtruyền đạt đến khách hàng những thông tin của công ty như sản phẩm, chính sáchbán hàng …

- Bán hàng : nắm vững nghệ thuật bán hàng, cụ thể là tiếp cận, giới thiệu , xử

lý ý kiến phản đốivà hoàn tất thương vụ

- Làm dịch vụ cung ứng các dịch vụ khác nhau cho khách hàng như tư vấn, hỗtrợ kỹ thuật…

 Mục tiêu cụ thể : tuỳ theo yêu cầu của công ty và tình hình thị trườngcùng với mục tiêu tổng quát, công ty sẽ đề ra các mục tiêu cụ thể, chẳng hạn như:

- Khách hàng : tăng 20% lượng khách hàng mới trong năm, trong đó 10% sẽtrở thành khách hàng thường xuyên

- Phân bổ thời gian: Nhân viên bán hàng dành 80% thời gian cho khách hànghiện có và 20% thời gian cho khách hàng hy vọng , 85% thời gian cho những sảnphẩm đã ổn định và 15% cho những sản phẩm mới

Nếu không đề ra những chỉ tiêu cụ thể thì có thể các nhân viên bán hàng sẽdành hầu hết thời gian của mình để bán những sản phẩm đã ổn định cho nhữngkhách hàng hiện có và xem nhẹ những sản phẩm mới và những khách hàng triểnvọng mới

 Chiến lược lực lượng bán hàng

Các nhân viên bán hàng làm việc với khách hàng theo một số cách:

- Đại diện bán hàng với người mua: đại diện bán hàng trao đổi các vấn đề vớimột khách hàng triển vọng trực tiếp hay qua điện thoại

- Đại diện bán hàng với nhóm người mua: đại diện bán hàng cố gắng quen biếtcàng nhiều người trong một nhóm người mua càng tốt

- Tổ bán hàng với nhóm người mua: tổ bán hàng của công ty hợp tác chặt chẽvới các thành viên của một nhóm khách hàng mua hàng

- Hội nghị bán hàng : đại diện bán hàng tạo điều kiện để những người nắmnguồn tài nguyên của công ty cùng bàn bạc một vấn đề hạy một cơ hội quan trọng

- Hội thảo bán hàng : tổ bán hàng của công ty tiến hành một cuộc hội thảochuyên đề mang tính giáo dục để giới thiệu khách hàng những thành tựu phát triểnmới nhất.

a.2 Xác định qui mô, lãnh thổ và cơ cấu lực lượng bán hàng

Qui mô lực lượng bán hàng

Vấn đề là cần phải xác định số lượng nhân viên cần có cho đội ngũ bán hàngtrong một khu vực cụ thể ( thông thường là trên phạm vi quốc gia) Có thể lựa chọndựa trên hai nguyên tắc thực tiễn sau:

- Nguyên tắc ngưỡng tối thiểu: dưới một số lượng nào đó thì một nhân viênbán hàng sẽ phải phụ trách quá nhiều khách hàng trên các khu vực quá rộng Do đó,

họ không thể tiếp cận khách hàng một cách hiệu quả, hoạt động tản mát và mất quánhiều thời gian đi lại: họ không đạt được một ngưỡng hiệu quả tối thiểu

- Nguyên tắc năng suất giảm dần: kể từ một điểm nào đó bên trên ngưỡng tốithiểu, năng suất của mỗi nhân viên mới nên kém hơn người được tuyển trước đó, vìngười nhân viên mới đó sẽ phụ trách một số khách hàng ngày càng ít và do đóviệctìm kiếm khách hàng mới sẽ ngày càng tốn kém hơn

Quy mô lực lượng bán hàng phụ thuộc vào các yếu tố: đối tượng khách hàng,phạm vi thị trường, chủng loại sản phẩm

Lượng hoá công việc: tính ra số người bán hàng cần có, nếu công ty biết sốlần chào hàng mỗi năm mà công ty muốn nhân viên bán hàng của mình phải thựchiện cho các loại khách hàng Talley (1961) cho thấy rằng người ta có thể tính ra sốlượng người bán hàng theo công thức sau:

Xác định lãnh thổ và cơ cấu lực lượng bán hàng

Lãnh thổ bán hàng là các khu vực đia lý riêng biệt phân công cho mỗi ngườibán cá nhân Phân chia khu vực là nhằm phân chia công tác một cách hợp lý, tránhtiếp xúc trùng lắp, lãng phí công sức và thời gian của nhân viên thương mại Cơ sở

lý luận để xác định lãnh thổ bán hàng là sự điều hành hoạt động bán hàng sẽ dểdàng hơn nhờ chia toàn bộ thị trường thành các đơn vị nhỏ hơn có thể quản lý

Theo quan điểm quản trị marketing, xác địnhlãnh thổ cho lực lượng bán hàng

có rất nhiều tá dụng để phát huy hiều quả hoạt động bán hàng :

- Qui trình kế hoạch hoá bán hàng trở nên dể dàng hơn cho sự sắp xếp hợp lýgiữa bán hàng cá nhân với vấn đề vận tải, kho bãi, lượng khách hàng , thời gian đilại, sản phẩm,…

X = ∑(bici/aid)

- Do lực lượng bán hàng được phân chia lãnh thổ hợp lý, nhân viên bán hàng

có thời gian và điều kiện chăm sóc khách hàng chu đáo hơn, làm tăng cường mốiquan hệ chặt chẽ với khách hàng, tạo điều kiện để tăng hiệu quả bán hàng

- Với việc phân chia lãnh thổ bán hàng, công ty có thể phủ kín được các thịtrường mà mình hướng đến

- Người quản lý đánh giá hiệu quả làm việc cũng như kiểm soát chi phí củalực lượng bán hàng được dể dàng và hiệu quả hơn

- Các kiểu cơ cấu lực lượng bán hàng:

từng nhân viên bán hàng phụ trách một loại sản phẩm tại một khu vực hoặc một dối tượng khách hàng

từng nhân viên bán hàng phụ trách một thị trường hoặc một đối tượng khách hàng

Kết hợp của các loại cơ cấu lực lượng bán hàng

Trường

hợp áp

dung

Phạm vi thị trường rộng

Sản phẩm và khách hàng đồng nhất

Phạm vi thị trường hẹp

Sản phẩm phức tạp, mang tính chuyên môn cao

Có thể quản

lý theo loại khách hàng hoặc ngành hàng

Sản phẩm đồng nhất

Công ty bán nhiều loại sản phẩm cho nhiều khách hàng trên phạm vi rộng

Phân

loại Lãnh thổ theo qui mô

Lãnh thổ theo địa bàn

Lãnh thổ theo sản phẩm.Sản phẩm Thị trường

Ưu

điểm

Xác đinh rã trách nhiệm của nhân viên bán hàng

Khuyến khích nhân viên bán hàng xây dựng mối quan hệ tốt với khách hàng Chi phí đi lại nhỏ

Nhân viên bán hàng hiểu

rõ về sản phẩm mà họ phụ trách →

Dể thuyết phục khách mua hàng

Tư vấn khách hàng mua đúng sản phẩm mà họ cần

Nhân viên bán hàng hiểu

rõ nhu cầu khách hàng Giảm bớt tổng chi phí của lực lượng bán hàng

Như nhiều quyết định khác về bán hàng, việc lựa chọn tổ chức cách bán hàngkhông phải là việc dể dàng Điều khó khăn đối với người quản trị bán hàng là làm saođánh giá được những phương án Họ phải lựa chọn giữa chi phí bỏ ra, thâu tóm kháchhàng và tính linh hoạt trong tổ chức, mà chọn giải pháp này hay giải pháp kia.

a.3 Dự báo và lập hạn ngạch bán hàng

 Dự báo bán hàng:

Dự báo bán hàng là một ước đoán về sản lượng của công ty có thể bán đượctrong một thời hạn nhất định dưới một kế hoạch marketing đã được thông qua vàdưới một tổ hợp các điều kiện kinh tế được giả định Mục đích của dự báo bán hàng

là cho phép ban lãnh đạo trù liệu trước và tìm cách đạt được các doanh số dự báotheo cách mà công ty thấy hữu hiệu nhất Từ một mức bán thực tại, với mục đíchquản trị lực lượng bán hàng, những dự báo này được xây dựng cho một thời kỳngắn hạn, thường là một năm hoặc ít hơn

 Mục đích của dự báo bán hàng:

- Thiết lập hạn ngạch bán

- Lên kế hoạch cho việc bán hàng cá nhân cũng như các hình thức khác củahoạt động khuyếch trương trong marketing-mix

- Tính toán và cân đối chi phí bán hàng

- Lập kế hoạch và kết nối công việc sản xuất, phân phối nguồn lực,kho bãi,

nhân sự…

Nhược

điểm Địa bàn khác nhau

→ khó đãnh giá năng lực nhân viên bán hàng

→ khó xác địnhmức thù lao hợp lý → không khuyến khích nhân viên

Khách hàng rãi rác ở nhiều khu vực, lực lượng bán hàng phải đi lại nhiều→

tốn thòi gian

và chi phí

Một công ty

có nhiều sản phẩm → tốn nhiều chi phí cho lực lượng bán hàng

Yêu

cầu

thiết kế

Địa bàn dể quả lý, dể ướctính tiềm năng tiêu thụ

Phân chia theo nhóm sản phẩm để tận dung chi ơhí khi làm việcvới các thị trường

Phân nhóm thị trường

 Phương pháp dự báo bán hàng: Một số dự báo được dùng phổbiến

biến hiện nay là:

- Phương pháp ý kiến của ban điều hành

- Phương pháp tổng hợp từ lực lượng bán hàng

- Phương pháp dựa vào kỳ vọng của khách hàng

- Những phân tích theo chuỗi thời gian

- Phân tích tương quan

- Những kỹ thuật định lượng khác: Nhiều kỹ thuật thống kê và toánhọc được dùng để ước đoán hoặc ước lượng việc bán trong tương lai

Lập hạn ngạch bán hàng:

Hạn ngạch bán hàng là những mục tiêu bán hàng cụ thể được phân cho từngkhu vực hoặc từng đơn vị bán hàng trong một khoảng thời gian đã định Hạn ngạchthực chất là một phương tiện để người quản trị lập kế hoạch, kiểm soát và đánh giáhiệu quả làm việc của lực lượng bán hàng

 Mục đích của lập hạn ngạch bán hàng:

- Kiểm soát: Là công cụ để người quản lý kiểm soát được công việc hàngngày của nhân viên bán hàng

- Khuyến khích: Là cơ sở để động viên, khuyến khích nhân viên bán hàng

- Đánh giá: Là cơ sở để đánh giá mức độ thực hiện của nhân viên bán hàngthông qua sự so sánh kết quả nhân viên đã đạt được so với mức hạn ngạch đã đề ra

 Phương pháp lập hạn ngạch: Thông thường các Công ty thườngcăn cứ vào số liệu bán hàng hiện tại kết hợp với các dự báo để đề ra hạn ngạch bán.Hạn ngạch được xây dựng phải đảm bảo tính thích hợp, khả thi và đầy đủ, nếukhông nó sẽ không phát huy được tác dụng trong công tác quản trị lực lượng bánhàng

Các dạng hạn ngạch:có 02 loại phổ biến như sau:

- Hạn ngạch tài chính: gồm hạn ngạch doanh số, tổng chi phí, tổng lãi gộp.Các công ty thường quy định mức tổng doanh số mà nhân viên bán hàng phảiđạt được cho khách hàng (hoặc khu vực), kèm với nó là mức tổng chi phí mà họ cóthể sử dụng để phục vụ cho công việc của mình Đây là cách được nhiều ngành kinhdoanh khác nhau áp dụng

Ngoài ra, một số công ty laị đặt mối quan tâm đến lợi nhuận gộp thuđược.Vì vậy, các công ty này sẽ tổng lãi gộp phải đạt được tại một khu vực thịtrường Trên cơ sở đó, các nhân viên bán hàng tự tính toán mức chi phí bỏ ra hợp lý

để đạt được hạn ngạch lợi nhuận

- Hạn ngạch trên cơ sở hành vi cư xử: thể hiện ở các chỉ tiêu như: số lần gọichào hàng trong ngày, số lần trưng bày bán lẻ, số lần gọi dịch vụ, số thư chào hàngđược gửi đi, số cuộc hội thảo…

Tóm lại , dạng hạn ngạch thông dụng nhất là hạn ngạch tài chính Trong thực

tiễn , các công ty thưòng sử dụng nhiều lạo hạn ngạch bởi không có một loại riêngbiệt nào được áp dụng thành công cho tất cả các trách nhiệm của nhân viên bánhàng khu vực

a.4 Thiết lập ngân sách cho lực lượng bán hàng :

Theo nghĩa hẹp, ngân sách bán hàng là một bản liệt kêcác yếu tố chi phí theochức năng có liên quan tới bán hàng cá nhân ở một vùng lãnh thổ hoặc vùng hoạtđộng Có các loại chi phí mà công ty quan tâm:

- Chi phí cố định, gián tiếp: tiền thuê nhà, lương hành chính…

- Chi phí biến đổi trực tiếp: chi phí đi lại, hàng mẫu,tài liệu cho xúctiến bán …

Chi phí bán hàng thường được phân loại theo dòng sản phẩm , khu vực bán,khách hàng và một số đơn vị khác Việc dự thảo ngân sáchphù hợp đòi hỏi một hệthống tính toán chi phí hợp lý Doanh nghiệp thường sử dụng hệ thống kế toán củamình để phân tích các chi phí marketing làm cơ sở để quản lý lực lượng bán hàng

Căn cứ lập ngân sách cho lực lượng bán hàng :

- Căn cứ từ đề xuất của cấp dưới lên

- Căn cứ vào các mục tiêu của công ty xây dựng cho khu vực đó, sau

đó lãnh đạo tạo công ty sẽ tìm kiếm nguồn tiền tệ để đạt được các mục tiêu đã đề ra

- Căn cứ vào số liệu quá khứ : công ty sẽ xem xét khoản chi phí củanăm trước, so sánh với khối lượng bán và hạn ngạch của năm đó Tiếp đó, dựa trênhạn ngạch bán hàng cần đạt được trong năm này, có xét đến một số yếu tố tác độngbên ngoài, công ty sẽ xây dựng ngân sách cho năm này

Người quản lý bán hàng phải thường xuyên kiểm tra ngân sách đã dự toáncho khu vực, phát hiện những điểm không phù hợp, tìm ra nguyên nhân và có sựđiều chỉnh kịp thời

b Triển khai lực lượng bán hàng :

b.1 Lựa chọn và tuyển dụng lực lượng bán hàng

 Lựa chọn lực lượng bán hàng :

Việc lựa chọn đội ngũ bán hàng làm việc có hiệu quả là yếu tố quyết địnhhoạt động thành công của lực lượng bán hàng Chênh lệch giữa người bán hàngkém và người bán hàng xuất sắc là rất lớn Khi một nhân viên bán hàng nghỉ việc,chi phí để tìm kiếm và huấn luyện một nhân viên bán hàng mới , cộng với chi phí

Đối với các nứơc theo văn hoá phương Tây và giao dịch theo kiểu mua bánsòng phẳng, ta có thể tóm tắt các ký năng cần có trong hai điểm sau:

- Thông cảm: đó là khả năng gây tình cảm với người khác, lắng nghe

và chia sẽ mong muốn của khách hàng

- Tinh thần cống hiến tích cực : thể hiện ý chí quyết thắng, đối vói họmối thương vụ là một thách thức phải vượt qua

Trong marketing dựa trên quan hệ,một kiểu bán hàng mới ngày càng được ápdụng nhiều trong phương thức bán hàng trực tiếp: đó là người bán tự xem mình làđối tác của khách hàng để cùng tìm kiếm cách giải quyêt vấn đề của họ.Khi đó tinh

thần tiến công được thay thế bằng sự năng động, một cá tính cần thiết cho công việcnày Trong tinh thần đó xuất hiện ba đặc tính quan trọng:

- Khả năng xây dựng quan hệ hợp tác: người bán hàng trở thànhngười tư vấn

- Khả năng làm việc độc lập

- Khả năng tổ chức

 Năng lực:

Tuỳ đặc điểm của công ty mà yêu cầu về năng lực của nhân viên bán hàng sẽkhác nhau như trình độ học vấn, kinh nghiệm làm việc, trình độ ngoại ngữ, học hàm, học vị,…

Tóm lại , bảng quy cách nhân viên có thể bao gồm tất cả hay một số yếu tốsau đây: điều kiên ngoại hình, trình độ học vấn, kỹ năng truyền đạt,tạo dưng quan

- Các yếu tố thuộc về doanh nghiệp : uy tín công ty , quản cáo và cácmối quan hệ xã hội, các quan hệ với công đoàn, các chính sách nhân sự và môitrường làm việc trong công ty

- Các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài: các điều kiện về thịtrường lao động (cung, cầu lao động ), sự cạnh tranh của các doanh nghiệp khác ,các xu hướng kinh tế, thái độ của xã hội đối với một số ngành nghề nhất định

Để đạt được thắng lợi, quá trình tuyển mộ cần được tiến hành có kế hoạch vàmang tính chiến lược rõ ràng Quá trình tuyển mộ gồm các bước như sau:

- Xây dựng chiến lược tuyển mộ, gồm lập kế hoạch tuyển mộ, xácđịnh nguồn và phương pháp tuyển mộ, xác định nơi tuyển mộ và thời gian tuyểnmộ

- Tìm kiếm người xin việc

- Đánh giá quá trình tuyển mộ

 Tuyển chọn nhân lực:

Quá rình tuyển chọn nhân lực cho lực lượng bán hàng là quá trình đánh giácác ứng viên theo niều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu công việc, để tìmđược người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút đượctrong quá trình tuyển mộ Cơ sở của tuyển chọn là các yếu cầu của công việc đãđược đề ra theo bảng mô tả công việc và bảng yêu cầu đối với người thực hiện côngviệc bán hàng

b.2 Đào tạo lực lượng bán hàng

Mục đích hàng đầu của một chương trình đào tạo bán hàng là truyền bá kiếnthức và kĩ thuật cho những người tham gia Những nội dung mang tính nguyên tắccho một chương trình đào tạo là:

- Quá trình lịch sử và các chính sách hiện hành cơ bảncủa công ty

- Kiến thức thương mại và kỹ thuật về sản phẩm hoặc dòng sản phẩm của Công

ty Điều này đặc biệt cần thiết khi bán các sản phẩm công nghiệp, sản phẩm có độphức tạp hoặc đòi hỏi tính chuyên môn sử dụng cao (ví dụ, các sản phẩm phục vụcho ngành kinh tế)

- Kiến thức về các sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh Đây là yêu cầu sốngcòn bởi một người bán hàng thành công sẽ phải biết điểm mạnh và điểm yếu củacủa những sản phẩm đang cạnh tranh để giành thị phần

- Kiến thức về thị trường cho hàng hoá của họ Thị trường ở đây không chỉ đềcập đến lãnh thổ bán cụ thể mà còn tới thị trường tổng thể, bao gồm các yếu tố kinh

tế ảnh hưởng đến nhu cầu sản phẩm của họ

- Kiến thức chính xác và đầy đủ về người mua hoặc khách hàng tiềm năng mà

họ đang nhắm đến Những lĩnh vực kiến thức mà người bán nên nắm vững bao gồm: sự chấp nhận sản phẩm của khách hàng , những yếu cầu của khách hàng liên quanđến chất lượng cuả sản phẩm Bán hàng đạt kết quả khi người bán hiểu rõ tính cách

và đặc tính của mỗi khách hàng

Đào tạo là đưa ra những vấn đề có bản mang tính nguyên tắc người bán hàngcần có Đào tạo không phải là áp đặt qui tắc cứng nhắc, như vậy sẽ làm mất đi tínhsáng tạo, năng động của người bán hàng khi ứng xử với các tình huống thực tế

Yếu tố để làm nên người bán hàng thành công, đó là sự kết hợp của kết quảđào tạo cộng với kinh nghiệm bản thân Đào tạo không thể thay thế chi kinhnghiệm, tuy nhiên kinh nghiệm không cũng chưa đủ Hai nhân tố này tồn tại và bổsung cho nhau

b.3 Chế độ thù lao của lực lượng bán hàng:

Phần lớn các nhân viên bán hàng đòi hỏi sự khuyến khích và động viên đặtbiệt thì mới làm việc hết sức mình Đó là vì những lí do cơ bản sau:

- Bản chất của công việc: các nhân viên bán hàng thường làm việc mộtmình, giờ giấc bất thường và họ thường phải hay đi công tác Họ phải đương đầuvới những nhân viên bán hàng của đối thủ cạnh tranh Họ ở cương vị thấp hơnngười mua Họ thường không có thẩm quyền làm những gì cần thiết để giành đượckhách hàng Họ để mất những đơn hàng lớn mà họ đã bỏ ra nghiều công sức để cốgiành được

- Bản tính của con người : phần lớn người ta thường làm việc không hết năngsuất khi không có sự động viên đặt biệt, như thưởng tiền hay được xã hội công nhận

- Những nhu cầu cá nhân: các nhân viên bán hàng cần được thù lao hay sự bùđắp xứng đáng để giải quyết những nhu cầu cá nhân có bản như ăn, mặc, ở, đi lại

Có thể tóm tắt mô hình động viên các nhân viên bán hàng như sau:

Động viên → Nỗ lực → Thành tích → Khen thưởng → Hài lòng

Điều này có nghĩa là càng động viên nhân viên bán hàng càng nhiều thì họcàng nỗ lực hơn Càng nỗ lực hơn thì càng đạt thành tích cao hơn Thành tích caohơn sẽ được khen thưởng lớn hơn Khen thưởng càng lớn thì càng hài lòng Cànghài lòng thì càng tăng thếm sức động viên

 Các phương pháp động viên nhân viên bán hàng: thông thườngngười ta động viên nhân viên bán hàng bằng phương tiện vật chất (chủ yếu là tiềnlương ) hoặc bằng tính thần (tâm lý)

 Phương tiện vật chất (tiền lương): có 03 yếu tố cấu thànhtiền lương, được sử dụng riêng lẻ hay kết hợp với nhautheo tuỷ lệ thay đổi, mỗiphương thức tương ứng với một quan niệm về bán hàng và một nhiệm vụ giao phócho nhân viên bán hàng : lương cố định, tiền hoa hồng và tiền thưởng

Các loại tiền lương:

- Các yếu tố động viên tinh thần: sự hấp dẫn riêng của tiền thù lao vẫn không

đủ mà phải bổ sung bẵng những phần thưởng có ý nghĩa tượng trưng, mang tínhđộng viên và những vinh dự khác Nó bao gồm các yếu tố như:

+ Thông tin đều đặn cho mỗi nhân viên bán hàng biết về những gì đang diễn

ra trong công ty , kết quả kinh doanh, những khó khăn, tình hình thị trường, kết quảcủa các nhân viên bán hàng khác,… để giúp họ gắn bó với công ty

+ Tổ chức thi đua bán hàng và các trò chơi: kết hợp cả yếu tố vật chất và tâm lý

Ổn địnhNhân viên bán hàng yên tâmNgười bán hàng

có thể tham gia các công việc xúc tiến bán hàng khác

Dễ tính, quản lý

Ít có tác dụng động viên

Khuyến khích, động viên nhân viên bán hàng Nhân viên có trách nhiệm với công việc → Công ty ít phải quản lý giám sát

Dễ tính và quản lý

Không công bằng khi tiềm năng bán hàng của mỗi khu vực không bằng nhau

Nhân viên chọn dể

bỏ khó, không muốn thựuc hiện cônng việc xúc tiến bán hàng khác

Nhân viên phú thuộc vào nhiều khách hàng Tiền thưởng

theo hạn

ngạch

Khuyến khích nhân viên bán hàng thực hiện các mục tiêukhác ngoài doanh số như tìm thêm khách hàng mới, bán sản phẩm mới…

Khó quản lýTính toàn phức tạp

Có tính khuýên khích và động viên nhân viên bán hàng Tính linh hoạt cao

+ Các vinh dự : hàng tháng công bố những người đạt thành tích tốt nhất,tuyên dương, trao tặng các danh hiệu…Các công ty thường đặt ra cả một hệ thốngcấp bậc với nhiều tầng nấc để nhân viên lúc nào cũng cảm thấy còn khả năng thăngtiến hơn nữa.

Tầm quan trọng của các biện pháp động viên thay đổi tuỳ theo những đặcđiểm của từng cá nhân:

- Những hình thức khen thưởng tài chính có giá trị lớn nhất đối với nhữngnhân viên lớn tuổi, đã làm việc lâu năm hơn và những người có gia đìng đông con

Hình thức khen thưởng tinh thần ( như công nhận, yêu thích và kính nể, cảmgiác mãn nguyện ) có giá trị hơnđối với những nhân viên bán hàng trẻ, chưa có giađình hay gia đình ít người , những người có bằng cấp

b.4 Kiểm tra lực lượng bán hàng:

“ Không có kiểm tra thì không phải là quản lý”, ngyên tắc này cũng áp dụngcho lực lượng bán hàng Kiểm ta là những hoạt động của người quản lý lực lượngbán hàng nhằm theo dõi, xem xét hiệu quả làm việc của các nhân viên bán hàng

Các chỉ tiêu cần kiểm tra của nhân viên bán hàng :

- Doanh thu đạt được trong quí, tháng, tuần

- Số đơn đặt hàng

- Số lần tiếp xúc với khách hàng và tỷ lệ doanh số/ số lần tiếp xúc

- Tỷ lệ doanh số / mối đơn đặt hàng

- Số lượng đơn đặt hàng/ Số lần viéng thăm khách hàng

- Số đơn đặt hàng của khách hàng mới

- Số lượng đơn hàng và doanh số trên sản phẩm hay sản phẩm thiếtyếu

- Chi phí cho mỗi đơn đặt hàng…

Các chỉ số trên dù dưới dạng tỷ suất hay điểm số , được tính toán cho mỗituần, tháng hay quí tuỳ trường hợp, sẽ dược so sánh giữa các kỳ và so sánh với chỉtiêu đã đề ra

Các kết quả này sẽ được thông báo thường xuyên cho mỗi nhân viên bánhàng biết và đem ra trình bày trong những buổi họp với các trưởng nhóm bán hàng.Hiện nay, người ta thường sử dụng những phần mềm máy tính để thiết lập nhanhchóng các bảng như vậy, với mục đích nâng cao hiệu suất thương mại

Trong trường hợp nhân viên bán hàng có thành tích không đạt yêu cầu, ngườiquản lý bán hàng nên cùng họ phân tích nguyên nhân để tìm ra biện phápnhằm cảithiện tình hình và có những sự hỗ trợ cần thiết

c Đánh giá hiệu quả lực lượng bán hàng :

Đánh giá hiệu quả lực lượng bán hàng là sự đo lường thành quả thực tế sovới mục tiêu đx đề ra nhằm phát hiện những thiếu sót và đưa ra biện pháp thích hợp

để cải tiến kết quả đạt được

Mục đích của đánh giá được biểu diễn qua sơ đồ sau:

- Đánh giá là biện pháp để đạt được các mục tiêu của công ty

- Đánh giá tạo động lực cho nhân viên bán hàng

- Đánh giá là thành tố quan trọng góp phần cho chương trình đào tạo kết quảtốt hơn

- Đánh giá là cơ sở để xây dựng mức thù lao thích hợp

d.1 Các tiêu chuẩn đánh giá lực lượng bán hàng:

Tiêu chuẩn định lượng: các đơn vị này được tính toàn rất đơn giản, quantrọng đối với công ty và tương đối dể dàng liên hệ với trách nhiệm bán hàng củamột người

Một số đơn vị đo số lượng kểt quả như doanh số bán hàng bằng tiền, doanh

số với khách hàng mới, chi phí bán hàng , lợi nhuận gộp, số khách hàng mới,…

Phương pháp đánh giá:

- So sánh việc thực hiện lỳ này với kỳ trước

- So sánh việc thực hiện kỳ này với mục tiêu

- So sánh việc thực hiện với các nhân viên trong cùng phạm vi lãnhthổ

Tiêu chuẩn định chất: cho phép người quản lý tập trung vào các tính chất củanhân viên bán hàng như thái độ, các hành vi cư xử (đầu vào): khả năng tạo quan hệvới khách hàng, khả năng duy trì quan hệ, năng lực giải quyết vấn đề, khả năng lập

kế hoạch…

d.2 Quản trị các kết quả đánh giá:

Các nhà quản lý bán hàng xem xét kết hợp các kết quả đánh giá lượng vàchất của từng nhân viên bán hàng để kết luận về năng lực và kết quả hoạt động củanhân viên đó

Có ba loại hoạt động điều chỉnh: thưởng , điều chỉnh hành vi và sa thải Phụthuộc vào kết quả đành giá và giải thích của người quản lý về kết quả đó mà người

ta lựa chọn loại hoạt động nào

Thưởng: là khoản tiền trả cho việc thực hiện tốt và có thể dưới hình thức nhưchuyển đến khu vực tốt hơn, đề bạt, tăng thu nhập

Số lượng thưởng cho từng nhân viên số lượng thưởng tương đối và quá trìnhthực hiện thưởng sẽ có tác động tới sự thoả mãn của nhân viên bán hàng và đếnhành vi cư xử sau đó của họ

Đánh giá lực lượng bán hàng Thù lao

Lập và đạt mục đích

Đào tạo

Động lực

Hành vi điều chỉnh: đó là xem xét, phê bình một số hoạt động / hoặc tínhcách cá nhân của nhân viên.

Sa thải: Có thể nói kết quả mong muốn cuối cùng của đánh giá thực hiện lànhân viên bán hàng càng được tuyển dụng lâu hơn công ty Trường hợp xấu nhất,không thể cải thiện được thì công ty cũng tính đến việc sa thải Trường hợp xét sathải một nhân viên , công ty sẽ chịu chi phí sa thải , thực hiện các thủ tục sa thải vàphải tuân theo các qui định của luật lao động về tuyển dụng và sa thải người lao động

Tóm lại đánh giá là một công việc rất cần thiết trong công tác quản trị lực

lượng bán hàng Kết quả đánh giá thông qua các chỉ tiêuđánh giá định tính và địnhlượng, người quản lý bán hàng sé thực hiện các hoạt động diều chỉnh với mục đíchcuối cùng là có được một lực lượng bán hàng hiệu quả nhất