Hoạch định chiến lược phát triển trường Cao đẳng công nghệ và kinh tế công nghiệp giai đoạn 2010-2015

Các tổ chức cần thiết phải hoạch định và triển khai một công cụ kế hoạch hoá mới hữu hiệu có đủ tính linh hoạt để ứng phó với những thay đổi, những thách thức của nền kinh tế thị trường,

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

1 TS Nguyễn Văn Nghiến

Hà Nội – Năm 2011

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đề tài khóa luận “Hoạch định chiến lược phát triển

Trường Cao đẳng Công nghệ và Kinh tế Công nghiệp giai đoạn 2010 – 2015” là

công trình nghiên cứu của cá nhân tôi Các thông tin và số liệu được đề cập đến trong đề tài nghiên cứu là hoàn toàn trung thực dựa trên các luận cứ thực tế tiếp cận Những kết quả thu được qua đề tài nghiên cứu là của bản thân tác giả, những kết quả này chưa từng được công bố ở bất kỳ công trình nghiên cứu nào khác

Hà Nội, Ngày… tháng… năm 2010

Tác giả Luận văn

Nguyễn Đình Hoàng

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

Ma trận SWOT: :

S - Strength (điểm mạnh)

W - Weakness (Điểm yếu)

O - Opportunity (Cơ hội)

T - Threat (Nguy cơ)

CBCNV : Cán bộ công nhân viên

CNVCLĐ : Công nhân viên chức lao động

ĐH – CĐ : Đại học – Cao đẳng

GD & ĐT : Giáo dục và đào tạo

HS-SV : Học sinh – Sinh viên

Ma trận IFE : External Factor Evaluation

Ma trận EFE : Internal Factor Evaluation

Ma trận QSPM : Quantitative Strategic Planning Matrix

TCCN : Trung cấp chuyên nghiệp

DANH MỤC SƠ ĐỒ

Sơ đồ 1.1: Mô hình quá trình quản trị chiến lược ……… 16

Sơ đồ 1.2: Mô hình các tác động trong quản trị chiến lược……… 16

Sơ đồ 1.3 : Những căn cứ để xây dựng chiến lược kinh doanh……… 17

Sơ đồ 1.4: Mô hình 5 tác lực của Micheal Porter……… 18

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức bộ máy……… 38

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1: Bảng tổng hợp các nhân tố môi trường ……… 19

Bảng 1.2: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ……… 20

Bảng 1.3: Ma trận hình ảnh cạnh tranh ……… 21

Bảng 1.4: Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ ……… 23

Bảng 1.5: Ma trận SWOT……… 24

Bảng 1.6: Hình thành các phương án chiến lược……… 25

Bảng 1.7: Thiết lập Ma trận QSPM……… 26

Bảng 2.1: Thông tin về đội ngũ nhà giáo, cán bộ quản lý và nhân viên……… 39

Bảng 2.2: Đội ngũ giảng viên trường CĐ Công nghệ và Kinh tế Công nghiệp… 41 Bảng 2.3: Danh mục các ngành nghề đào tạo 42

Bảng 2.4: Quy mô đào tạo của nhà trường từ năm 2006 – 2010 44

Bảng 2.5: Công tác biên soạn chương trình, giáo trình và phương tiện dạy học 47

Bảng 2.6: Trích Báo cáo hoạt động tài chính 49

Bảng 2.7: Thống kê thu nhập bình quân ở một số trường ĐH, CĐ 51 Bảng 2.8: Thông tin cơ sở vật chất năm học 2009 – 2010 54

Bảng 2.9: Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) 57

Bảng 2.10: Khái quát một số chỉ tiêu kinh tế của Việt Nam 2005 – 2009 59

Bảng 2.11: Dân số Việt Nam từ 2005 – 2009……… 63

Bảng 2.12: Các ngành và chuyên ngành đào tạo của một số trường ĐH, CĐ… 72

Bảng 2.13: So sánh giữa các nhà trường trong ngành 74

Bảng 2.14: Ước tính chi phí cho du học……… 77

Bảng 2.15: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)……… 78

Bảng 3.1: Dự kiến chỉ tiêu tuyển sinh của nhà trường giai đoạn 2010– 2015… 80 Bảng 3.2: Dự báo số giảng viên của trường giai đoạn 2010 – 2015……… 81

Bảng 3.3: Thiết lập ma trận SWOT đối với nhà trường……… 86

Bảng 3.4: Hình thành các phương án chiến lược cho nhà trường……… 88

Bảng 3.5: Dự kiến lộ trình tuyển dụng giảng viên đến năm 2015……… 102

MỤC LỤC Trang

Trang phụ bìa

Danh mục các ký hiệu, các chữ viết tắt 2

1.1 Tổng quan về hoạch định chiến lược và quản trị chiến lược 11

1.1.3 Vai trò của chiến lược đối với tổ chức 12

1.2.1 Khái niệm, mục tiêu và đặc điểm các cơ sở giáo dục đại học 28 1.2.2 Vai trò của chiến lược trong hoạt động của các cơ sở GDĐH 30

Chương 2: Trường cao đẳng Công nghệ và Kinh tế Công nghiệp và các yếu tố của môi trường chiến lược

34

2.1 Khái quát về trường Cao đẳng Công nghệ và Kinh tế Công nghiệp 34

2.2.3 Hoạt động nghiên cứu khoa học và hợp tác quốc tế 48

2.2.9 Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ của trường (IFE) 57

2.3 Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động của Nhà trường

58

2.3.3 Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (EFE - External Factor Evaluation)

3.1.1 Công tác dự báo 80

3.1.2 Mục tiêu của trường Cao đẳng Công nghệ và Kinh tế Công nghiệp giai đoạn 2010 – 2015

82

3.2 Xây dựng chiến lược phát triển trường Cao đẳng Công nghệ và Kinh

tế Công nghiệp giai đoạn 2010 - 2015

4.1.3 Kiến nghị với Bộ Công thương, cơ quan quản lý địa phương 114

MỞ ĐẦU

Tính cấp thiết của đề tài:

Ở nước ta, kể từ sau Đại hội Đảng toàn quốc lần thứ VI (Năm 1986) khi Đảng, Nhà nước chủ trương chuyển đổi cơ chế quản lý kinh tế kế hoạch hoá tập trung sang cơ chế thị trường, các tổ chức kinh tế xã hội, cơ quan quản lý hành chính, các đơn vị sự nghiệp đã rất lúng túng trong công tác hoạch định chiến lược Các tổ chức cần thiết phải hoạch định và triển khai một công cụ kế hoạch hoá mới hữu hiệu có đủ tính linh hoạt để ứng phó với những thay đổi, những thách thức của nền kinh tế thị trường, đó là chiến lược phát triển Hoạch định Chiến lược không nhằm giải quyết các vấn đề cụ thể như kế hoạch mà được xây dựng trên cơ sở phân tích và dự đoán các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức, giúp cho tổ chức có được những thông tin tổng quát về môi trường bên ngoài cũng như nội lực của bản thân tổ chức Từ đó hình thành nên mục tiêu chiến lược và các chính sách, giải pháp lớn thực hiện thành công các mục tiêu đó

Trường Cao đẳng Công nghệ và Kinh tế Công nghiệp từ trước tới nay, việc xây dựng kế hoạch phát triển nhà trường mới chỉ dừng lại ở công tác kế hoạch hoá

mà chưa có tầm chiến lược, nhất là yêu cầu đáp ứng đối với sự phát triển kinh tế -

xã hội của đất nước và trong thời kỳ hội nhập kinh tế quốc tế về mọi mặt ngày nay Nhà trường có thuận lợi là trường Công lập, có truyền thống phát triển lâu dài, được

sự quan tâm tạo điều kiện của Bộ Công thương, tỉnh Thái Nguyên, phạm vi tuyển sinh trong cả nước, có ngành nghề đào tạo thế mạnh và truyền thống song điều đó không đảm bảo nhà trường có sự phát triển bền vững trong tương lai, do ngày càng

có sự cạnh tranh của các nhà trường, cơ sở đào tạo trong và ngoài nước, sức ép về việc sáp nhập trong cùng ngành (hiện nay trên địa bàn tỉnh Thái Nguyên có đến 5 trường Cao đẳng trực thuộc cơ quản chủ quản Bộ Công thương), bên cạnh đó thì nội lực còn yếu, tính lịch sử còn là một hạn chế lớn trong nhà trường Vì vậy, cần phải thay đổi nhìn nhận một cách toàn diện và lâu dài hơn, từng bước thay đổi, cải thiện

và củng cố vị thế cạnh tranh của mình, điều đó yêu cầu việc hoạch định chiến lược

phát triển Nhà trường trong thời gian tới là rất quan trọng và cấp bách đối với sự tồn tại và phát triển bền vững của Nhà trường

Với ý nghĩa khoa học và thực tiễn đó, bản thân tác giả là một giáo viên giảng

dạy tại nhà trường đã mạnh dạn chọn đề tài "Hoạch định chiến lược phát triển

Trường Cao đẳng Công nghệ và Kinh tế Công nghiệp giai đoạn 2010 – 2015"

nhằm tìm hiểu và đề xuất một số kiến nghị đối với chiến lược phát triển của nhà trường trong giai đoạn mới

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

- Luận văn tập trung nghiên cứu công tác hoạch định chiến lược phát triển của trường Cao đẳng Công nghệ và Kinh tế Công nghiệp Trên cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược của tổ chức cũng như thực tiễn hoạt động tại trường Cao đẳng Công nghệ và Kinh tế Công nghiệp để phân tích và đề xuất một số giải pháp chiến lược phát triển cho trường Cao đẳng Công nghệ và Kinh tế Công nghiệp giai đoạn 2010 - 2015

Những đóng góp của đề tài:

- Cơ sở lý luận về chiến lược và hoạch định chiến lược của tổ chức,

- Thực trạng về hoạt động của Trường cao đẳng Công nghệ và Kinh tế Công nghiệp,

- Phân tích môi trường và phân tích nội bộ của trường Cao đẳng Công nghệ

và Kinh tế Công nghiệp,

- Đề xuất giải pháp chiến lược phát triển trường Cao đẳng Công nghệ và Kinh tế Công nghiệp giai đoạn 2010 - 2015

Kết cấu của đề tài:

Ngoài phần mở đầu và kết luận, bố cục của Luận văn gồm 4 phần chính:

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về hoạch định chiến lược phát triển trong các

cơ sở giáo dục đại học Chương 2: Thực trạng hoạt động của trường Cao đẳng Công nghệ và

Kinh tế công nghiệp Chương 3: Một số giải pháp chiến lược phát triển trường Cao đẳng Công

nghệ và Kinh tế Công nghiệp giai đoạn 2010 – 2015 Chương 4: Kết luận và kiến nghị

Do hạn chế về mặt thời gian, nên mặc dù đã được hướng dẫn tận tình của Thầy hướng dẫn TS Nguyễn Văn Nghiến và nỗ lực của tác giả, nhưng luận văn vẫn không tránh khỏi những thiếu sót Rất mong nhận được sự đóng góp ý kiến từ phía Quý thầy cô, các chuyên gia và bạn bè đồng nghiệp để hoàn thiện hơn nữa

Chương 1:

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN

TRONG CÁC CƠ SỞ GIÁO DỤC ĐẠI HỌC 1.1 Tổng quan về hoạch định chiến lược và quản trị chiến lược

1.1.1 Nguồn gốc của chiến lược

Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ tiếng Hy Lạp với hai từ "Stratos" (có nghĩa là quân đội, bầy, đoàn) và "agos" (Có nghĩa là lãnh đạo và điều khiển)

Có thể nói, thuật ngữ “Chiến lược” có từ rất lâu và chủ yếu được sử dụng trong lĩnh vực quân sự để chỉ các kế hoạch lớn, dài hạn được đưa ra trên cơ sở tin chắc được cái gì đối phương có thể làm và cái gì đối phương không thể làm Thông thường người ta hiểu chiến lược là khoa học và nghệ thuật chỉ huy quân sự, được ứng dụng để lập kế hoạch tổng thể và tiến hành những chiến dịch có quy mô lớn Sau này chiến lược còn đồng nghĩa với mưu lược

+ Thời Alexander (năm 330 trước công nguyên) cho rằng chiến lược là kỹ năng khai thác các lực lượng và tạo dựng hệ thống thống trị toàn cục

+ Luận điểm cơ bản: có thể đè bẹp đối thủ - thậm chí là đối thủ mạnh hơn, đông hơn – nếu có thể dẫn dắt thế trận và đưa đối thủ vào trận địa thuận lợi cho việc triển khai các khả năng của mình

1.1.2 Quan niệm về chiến lược

Trong Kinh tế thị trường, khi có cạnh tranh tương đối mạnh xuất hiện sự cần thiết của Chiến lược cần hơn bao giờ hết và người ta bàn nhiều, nói nhiều về chiến lược Hiện nay trong các tài liệu có rất nhiều cách hiểu chính thức phát biểu về chiến lược Cụ thể có thể chia thành các nhóm quan điểm:

Nhóm quan điểm cho rằng: Chiến lược là một kế hoạch đặc biệt

- Theo Alfred Chandler, giáo sư đại học Harvard, “chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của tổ chức, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”

- Theo Fred R.David “Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu

dài hạn.Chiến lược kinh doanh có thể gồm có: phát triển theo lãnh thổ, chiến lược

đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hàng hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, giảm chi phí, thanh lý, liên doanh ”

- G.Arlleret cho rằng “Chiến lược là việc xác định những con đường và những phương tiện để đạt tới các mục tiêu đã được xác định thông qua các chính sách”

- D.Bizrell và nhóm tác giả cho rằng “Chiến lược là kế hoạch tổng quát dẫn dắt hoặc hướng các tổ chức đi đến mục tiêu mong muốn Nó là cơ sở cho việc định

ra các chính sách và các thủ pháp tác nghiệp”

- Chiến lược: Bao gồm tổng thể các mục tiêu và phương thức cơ bản để thực

hiện mục tiêu, nhằm đảm bảo cho tổ chức (NHÀ TRƯỜNG) có được sự phát triển

vượt bậc về chất – theo Joe Mazurkiewicz, Jr., Ph.D.IMPAC University

- Theo James B.Quinn “Chiến lược là một dạng thức hoặc một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các trình tự hành động thành một tổng thể thống nhất”

Nhóm quan điểm cho rằng: Chiến lược là nghệ thuật

- Theo Alain Threlart “Chiến lược là nghệ thuật mà các tổ chức, doanh nghiệp dùng để chống lại cạnh tranh và giành thắng lợi”

- M.Porter cho rằng “Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”

Như vậy các tác giả cho rằng chiến lược chính là nghệ thuật để cạnh tranh trên thị trường và giành thắng lợi và phát triển tổ chức, doanh nghiệp mình

Nhóm quan điểm cho rằng: Chiến lược vừa là kế hoạch vừa là nghệ thuật

- Chiến lược là nghệ thuật phối hợp các hoạt động và điều khiển chúng nhằm đạt tới các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp, tổ chức

- Chiến lược là một nghệ thuật thiết kế tổ chức các phương tiện nhằm đạt tới các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp, đảm bảo phù hợp với sự biến đổi của môi trường kinh doanh

1.1.3 Vai trò của chiến lược đối với tổ chức

- Trong bối cảnh hội nhập khu vực và quốc tế ngày càng sâu rộng, các tổ

chức đang đứng trước những viễn cảnh phát triển to lớn Điều đó đòi hỏi các tổ chức phải xây dựng một chiến lược phát triển dài hạn Nhưng mọi việc dường như quá khó khăn, các tổ chức không biết phải bắt đầu từ đâu và làm như thế nào Một chiến lược tốt, sẽ giúp các nhà quản lý và đội ngũ nhân viên nhận biết được phương hướng hành động và đem lại sự thành công cho tổ chức Trái lại, một tổ chức không

có chiến lược chẳng khác nào con thuyền không người lái và có thể dẫn đến sự lãng phí khổng lồ về thời gian và các nguồn lực Nếu nói một cách hình ảnh thì coi việc xây dựng chiến lược như việc bắc một cây cầu vượt qua sông, giúp nối liền hai bờ hiện tại và tương lai

- Giúp tổ chức xác định sứ mạng và mục tiêu, lựa chọn phương hướng để đạt được mục tiêu và cho biết vị trí của tổ chức trong quá trình thực hiện mục tiêu Do

đó, giúp các nhà quản trị và nhân viên biết được các công việc cần làm để đạt được mục tiêu

- Giúp tổ chức thấy rõ cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên ngoài, cùng với những các điểm mạnh và điểm yếu của nội bộ tổ chức ở hiện tại và tương lai để phát huy những điểm mạnh, hạn chế các điểm yếu nhằm tận dụng được cơ hội và giảm thiểu những nguy cơ cho tổ chức

- Giúp tổ chức đưa ra các quyết định để đối phó phù hợp với môi trường hoạt động, nâng cao hiệu quả hoạt động, đưa tổ chức phát triển bền vững

- Giúp tổ chức lựa chọn lợi thế cạnh tranh thích hợp trong môi trường hoạt động luôn thay đổi, tìm ra cách tồn tại và tăng trưởng để nâng cao vị thế cạnh tranh của tổ chức

1.1.4 Hoạch định chiến lược

1.1.4.1 Khái niệm

Hoạch định là tiến trình trong đó nhà quản trị xác định, lựa chọn mục tiêu của tổ chức và vạch ra các hành động cần thiết nhằm đạt được mục tiêu Như vậy, hoạch định chiến lược là quá trình sử dụng các phương pháp, công cụ và kỹ thuật thích hợp nhằm xác định chiến lược phát triển của một tổ chức và từng bộ phận trong thời kỳ chiến lược xác định

Nói khác thì Hoạch định chiến lược là tiến trình đánh giá môi trường và những tiềm năng bên trong của một tổ chức, sau đó xác định những mục tiêu dài hạn và ngắn hạn và thực hiện kế hoạch nhằm đạt được những mục tiêu này

 Các Tổ chức chủ yếu dựa vào tiến trình này, cung cấp những phương hướng chung và hướng dẫn riêng biệt để tiến hành những hoạt động của họ

Hoạch định là quyết định trước xem phải làm gì, làm như thế nào, khi nào làm… để làm cho các sự việc có thể xảy ra, phải xảy ra hoặc không xảy ra theo hướng có lợi cho doanh nghiệp dựa trên cơ sở mục tiêu chung của tổ chức có tính đến đòi hỏi của các quy luật khách quan chi phối lên mọi yếu tố, mọi khía cạnh bên trong nội bộ cũng như bên ngoài môi trường

1.4.1.2 Bản chất

Bản chất của hoạch định chiến lược là xây dựng bản chiến lược cụ thể trong một thời kỳ xác định nào đó Mặc dù cùng xác định mục tiêu và giải pháp của tổ chức trong một thời kỳ cụ thể song giữa hoạch định chiến lược và xây dựng kế hoạch không giống nhau Điểm khác nhau cơ bản trước hết là ở phương pháp xây dựng, nếu xây dựng một bản kế hoạch chủ yếu dựa vào các dữ liệu quá khứ và kinh nghiệm thì hoạch định chiến lược lại không chỉ dựa vào các dữ kiện quá khứ, hiện tại mà phải đặc biện dựa trên cơ sở dự báo tương lai Thứ hai, là nếu kế hoạch hoàn toàn mang tĩnh chất tĩnh và thích ứng thì chiến lược lại hoàn toàn mang tính động và tấn công

1.1.5 Quản trị chiến lược

1.1.5.1 Khái niệm

Quản trị chiến lược tiếng Anh có nghĩa là Strategic Management Hiện

nay cũng có nhiều quan điểm khác nhau về quản trị chiến lược, có tác giả quan niệm quản trị chiến lược là nghệ thuật và khoa học của việc xây dựng, tổ chức thực hiện và đánh giá các quyết định tổng hợp, giúp các tổ chức, doanh nghiệp

có thể đạt được mục tiêu của mình

Một số tác giả lại định nghĩa quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định

và biện pháp hành động dẫn đến việc hoạch định và thực hiện các chiến lược nhằm đạt được mục tiêu của doanh nghiệp, tổ chức

Quản trị chiến lược còn được hiểu là phương thức quản trị nhằm định hướng chiến lược và phối hợp các chức năng quản trị trong quá trình phát triển lâu dài của một tổ chức trên cơ sở phân tích và dự báo môi trường hoạt động một cách toàn diện

Quản trị chiến lược là tổng hợp các hoạt động hoạch định, tổ chức thực hiện, kiểm tra, điều chỉnh chiến lược hoạt động của tổ chức, doanh nghiệp diễn

ra lặp đi lặp lại theo hoặc không theo chu kỳ thời gian nhằm đảm bảo rằng tổ chức luôn vận dụng được mọi cơ hội, thời cơ cũng như hạn chế hoặc xóa bỏ được các đe dọa, cạm bẫy trên con đường thực hiện các mục tiêu của mình (theo PGS.TS.Nguyễn Thành Độ và TS.Nguyễn Ngọc Huyền trong giáo trình Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp)

Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như trong tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như trong tương lai

Đặc điểm quan trọng là tất cả các chiến lược kinh doanh khi hình thành

được quan tâm và nó được dùng để phân biệt các kế hoạch kinh doanh chính là “ lợi thế cạnh tranh” Thực tế cho thấy rằng không có đối thủ cạnh tranh nào mà không cần đến chiến lược, vì các chiến lược có mục đích duy nhất và bảo đảm cho các doanh nghiệp tìm và giành được lợi thế bền vững của mình đối với các đối thủ

1.1.5.2 Tiến trình quản trị chiến lược

Tiến trình quản trị chiến lược toàn diện của Fred R.David được ứng dụng rộng rãi trong quản trị chiến lược gồm 03 giai đoạn là: Hình thành chiến lược, thực thi chiến lược, đánh giá chiến lược, được khái quát trong sơ đồ của Fred

R.David (Phụ lục 1)

Sơ đồ 1.1: Mô hình quá trình quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược là một quá trình 3 giai đoạn kết hợp chặt chẽ với nhau Quá trình quản trị chiến lược ở các tổ chức đòi hỏi phải kết hợp hài hòa các tác động:

- Năng lực của tổ chức,

- Đặc thù của môi trường hoạt động,

- Những giá trị mà tổ chức theo đuổi

- Các mong đợi của xã hội

Sơ đồ 1.2: Mô hình các tác động trong quản trị chiến lược

1.1.6 Xây dựng chiến lược

Xây dựng chiến lược là một giai đoạn trong quy trình quản trị chiến lược về

cơ bản được thực hiện với các bước như sau:

Năng lực của doanh

nghiệp

Đặc thù của môi trường

Các giá trị theo đuổi

Các mong đợi của xã hội

Chiến lược

Hình thành chiến lược

Thực thi chiến lược

Kiểm tra chiến lược

1.1.6.1 Thực hiện nghiên cứu và phân tích môi trường

Môi trường hoạt động được hiểu là tổng thể các yếu tố, các nhân tố bên ngoài và bên trong vận động tương tác lẫn nhau, tác động trực tiếp và gián tiếp đến hoạt động của tổ chức Có thể coi môi trường là giới hạn không gian mà ở đó tổ chức tồn tại và phát triển

Các nhân tố cấu thành môi trường của các tổ chức luôn tác động theo các chiều hướng khác nhau, với các mức độ khác nhau đến hoạt động của từng tổ chức

Các nhân tố tác động tích cực ảnh hưởng tốt đến hoạt động của tổ chức Còn các nhân tố tác động tiêu cực, ảnh hưởng xấu đến hoạt động của tổ chức

Những nhân tố này có thể là các nhân tố bên ngoài tạo ra các cơ hội, thời cơ

hoặc nguy cơ cho tổ chức, có thể là các nhân tố bên trong giúp tổ chức nhận diện

Yếu tố Công nghệ

Môi trường vĩ mô

Môi trường ngành

Yếu tố nội bộ DN

Yếu tố kinh tế

Yếu tố chính sách,PL

Yếu tố Chính phủ

Sản phẩm thay thế

Khách hàng

Đối thủ tiềm ẩn

Đối thủ cạnh tranh

- Nguồn nhân lực

- Nghiên cứu và phát triển

- Tài chính, kế toán

- Marketing -Văn hóa tổ chức

Yếu tố quốc tế và xu thế hội nhập

Sơ đồ 1.3: Những căn cứ để xây dựng chiến lược

được điểm mạnh và điểm yếu của mình so với các đối thủ cạnh tranh

Để xây dựng chiến lược hoặc ra các quyết định hoạt động, các tổ chức không thể không chú ý nghiên cứu, phân tích và dự báo môi trường

Phân tích môi trường vĩ mô

- Môi trường vĩ mô thuộc loại môi trường bên ngoài tổ chức Các yếu tố môi trường vĩ mô tác động lên tất cả các tổ chức, nhưng mức độ và tính chất khác nhau

- Các tổ chức không thể tác động làm thay đổi sự ảnh hưởng của môi trường

Phân tích môi trường vi mô

- Môi trường vi mô thuộc loại môi trường bên ngoài tổ chức Các yếu tố môi trường vi mô ảnh hưởng trực tiếp lên tổ chức, quyết định mức độ và tính chất cạnh tranh của ngành

- Các yếu tố môi trường vi mô theo M.Porter cần phân tích gồm 5 loại: khách hàng, đối thủ cạnh tranh, đối thủ tiềm ẩn, nhà cung cấp và SP, dịch vụ thay thế

Sơ đồ 1.4: Mô hình 5 tác lực của Micheal Porter

Phân tích môi trường nội bộ tổ chức

- Môi trường nội bộ tổ chức gồm tất cả những yếu tố và hệ thống bên trong

tổ chức Phân tích những yếu tố này giúp tổ chức nhận diện những điểm mạnh và những điểm yếu cơ bản để trên cơ sở đó mà có hướng phát huy hoặc khắc phục Các yếu tố nội bộ cần phân tích như nguồn nhân lực, sản xuất, nghiên cứu và phát triển, tài chính kế toán, marketing …

Trên cơ sở phân tích các yếu tố môi trường, chúng ta lập ra bảng tổng hợp các nhân tố môi trường

Bảng tổng hợp các nhân tố môi trường có kết cấu kiểu ma trận, trong đó các hàng ghi các nhân tố ảnh hưởng còn các cột mô tả tầm quan trọng của nhân tố đến

sự phát triển của một tổ chức trong ngành và mức độ tác động của mỗi nhân tố Cột trọng số thể hiện mức độ phản ứng của tổ chức đối với yếu tố Có thể khái quát cách đánh giá tác động của các nhân tố môi trường qua bảng sau:

Bảng 1.1: Bảng tổng hợp các nhân tố môi trường

Trọng số (3)

Các nhân tố (1)

Tầm quan trọng (2)

Bên ngoài Nội bộ

Điểm tác động (4)

= 4: Phản ứng tốt = 4: Phản ứng rất

mạnh

= 3: Phản ứng trên trung bình

= 3: Phản ứng khá mạnh

= 2: Phản ứng trung bình

= 2: Phản ứng khá yếu

Liệt kê các yếu tố cần đánh giá

= 0: không quan trọng

= 1: Rất quan trọng (tổng số tầm quan trọng các yếu tố là 1)

= 1: Phản ứng yếu = 1: Phản ứng rất

yếu

Nhân Kết quả Cột (2) và (3)

Quá trình đánh giá các nhân môi trường thông qua các công cụ:

* Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE (External Factor Evaluation):

Ma trận EFE tóm tắt và đánh giá các thông tin về các yếu tố chủ yếu liên quan đến môi trường bên ngoài Được thực hiện qua 5 bước:

- Bước 1: Lựa chọn các nhân tố quan trọng để đưa vào bảng đánh giá (Lập một danh mục từ 10- 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu được cho là có thể ảnh hưởng chủ yếu đến sự thành công của tổ chức, doanh nghiệp trong ngành/lĩnh vực kinh doanh)

- Bước 2: Phân loại tầm quan trọng của mỗi yếu tố theo thang điểm từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đến sự thành công của tổ chức trong ngành Tổng điểm số tầm quan trọng của tất các các yếu tố phải bằng 1,0 Xác định trọng

số tầm quan quan trọng theo phương pháp ma trận vuông của Warkentin (Phụ lục 2)

- Bước 3: Xác định điểm số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, điểm số của mỗi yếu

tố tùy thuộc vào mức độ phản ứng của mỗi tổ chức với yếu tố đó, trong đó 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng yếu

- Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với điểm số của nó để xác định số điểm của các yếu tố

- Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của

ma trận

Cụ thể chúng ta có các ma trận đánh giá các yếu tố ngoại vi (bên ngoài) EFE

Bảng 1.2: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

Các yếu tố bên ngoài chủ yếu Tầm quan trọng Điểm số Tính điểm

- Cơ chế, chính sách pháp luật 0,1 3 0,3

- Cạnh tranh ngày càng khốc liệt hơn 0,09 2 0,18

- Yếu tố hội nhập quốc tế 0,1 2 0,2

Đánh giá kết quả ma trận: Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố có trong ma trận, cao nhất là điểm 4 và thấp nhất là điểm 1

+ Nếu tổng số điểm từ 1.0 – 1.99 là tổ chức đang phản ứng yếu kém với những cơ hội và nguy cơ

+ Nếu tổng số điểm từ 2.0 – 2.99 là tổ chức đang phản ứng trung bình với những cơ hội và nguy cơ

+ Nếu tổng số điểm từ 3.0 – 4.0 là tổ chức đang phản ứng tốt với những cơ hội và nguy cơ

* Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Giúp tổ chức nhận diện được những đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong ngành, đánh giá được những mặt mạnh và yếu của đối thủ cạnh tranh, thể hiện sự mở rộng của ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài Qua đó giúp cho nhà Quản trị nhìn nhận được những điểm mạnh và điểm yếu của đơn vị, tổ chức với đối thủ cạnh tranh, xác định lợi thế cạnh tranh và những điểm yếu cần được khắc phục Để xây dựng một

ma trận hình ảnh cạnh tranh cần thực hiện qua 05 bước:

- Bước 1: Lập một danh sách khoảng 10 yếu tố chính có ảnh hưởng quan trọng đến khả năng cạnh tranh của đơn vị, tổ chức trong ngành

- Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (Không quan trọng) đến 1,0 (Rất quan trọng) cho từng yếu tố Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành Tổng điểm

số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0

- Bước 3: Xác định điểm số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, điểm số của mỗi yếu

tố tùy thuộc vào khả năng của đơn vị, tổ chức với yếu tố, trong đó 4 là tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình, 1 là yếu

- Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định điểm số của các yếu tố

- Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của

ma trận

Bảng 1.3: Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Các yếu tố chủ yếu ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh

Tầm quan trọng

Điểm

số

Tính điểm

Tầm quan trọng

Điểm

Số

Tính điểm

- Thị phần (phạm vi đào tạo) …… …… …… …… …… ……

- Chất lượng đầu ra (tỷ lệ có việc làm) …… …… …… …… …… ……

- Khả năng cạnh tranh …… …… …… …… …… ……

……… …… …… …… …… …… ……

Đánh giá: So sánh tổng số điểm của Đơn vị (A) với các đối thủ cạnh tranh chủ

yếu trong ngành để đánh giá khả năng cạnh tranh của đơn vị, tổ chức

* Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ - IEF (Interal Factor Evaluation Matrix)

Yếu tố nội bộ được xem là rất quan trọng trong mỗi chiến lược của tổ chức

và các mục tiêu mà tổ chức đã đề ra, sau khi xem xét tới các yếu tố nội bộ, nhà quản trị chiến lược cần lập ma trận các yếu tố này nhằm xem xét khả năng năng phản ứng

và nhìn nhận những điểm mạnh, yếu Từ đó giúp tổ chức tận dụng tối đã điểm mạnh

để khai thác và chuẩn bị nội lực đối đầu với những điểm yếu và tìm ra những phương thức cải tiến điểm yếu này Để hình thành một ma trận IEF (Interal Factor Evaluation Matrix) cần thực hiện qua 5 bước như sau:

- Bước 1: Lập danh mục từ 10 – 20 yếu tố, bao gồm những điểm mạnh, yếu

cơ bản có ảnh hưởng tới tổ chức, tới những những mục tiêu mà tổ chức đã đề ra

- Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho từng yếu tố Tầm quan trọng của những yếu tố này phụ thuộc vào mức độ ảnh hưởng của các yếu tố tới sự thành công của tổ chức trong ngành Tổng

số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0

- Bước 3: Xác định điểm số cho từng yếu tố theo thang điểm từ 1 tới 4, trong

đó 4 là rất mạnh, 3 điểm là khá mạnh, 2 điểm là khá yếu, 1 điểm là rất yếu

- Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với điểm số của nó để xác định số điểm của các yếu tố

- Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố, để xác định tổng số điểm ma trận

Bảng 1.4: Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ

- Ngành nghề đào tạo tốt hơn đối thủ cạnh

1.1.6.2 Xác định mục tiêu hoạt động của tổ chức

Mục tiêu là những kết quả kỳ vọng (trạng thái mong đợi) mà một tổ chức muốn đạt được tại những thời điểm xác định trong tương lai

Mục tiêu được dùng để chỉ các tiêu đích hoặc kết quả cụ thể mà tổ chức muốn đạt tới Chính vì vậy khi xây dựng chiến lược cần cụ thể hóa mục tiêu thành các mục tiêu dài hạn và ngắn hạn

1.1.6.3 Hình thành chiến lược

Trên cơ sở phân tích môi trường, kết hợp các điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức với những cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên ngoài để hình thành các chiến lược để lựa chọn

Các công cụ ma trận phục vụ cho việc kết hợp này có nhiều lọai như ma trận SWOT, ma trận SPACE, ma trận BCG, ma trận GE Nhưng trong khuôn khổ đề tài này, tác giả xin được trình bày cách hình thành các chiến lược trên cơ sở ma trận SWOT

SWOT là tập hợp viết tắt những chữ cái đầu tiên của các từ tiếng Anh:

Strengths (Điểm mạnh), Weaknesses (Điểm yếu), Opportunities (Cơ hội) và Threats (Nguy cơ) Đây là công cụ cực kỳ hữu ích giúp chúng ta tìm hiểu vấn đề hoặc ra quyết định trong việc tổ chức, quản lý cũng như trong kinh doanh Nói một cách hình ảnh, SWOT là khung lý thuyết mà dựa vào đó, chúng ta có thể xét duyệt lại các chiến lược, xác định vị thế cũng như hướng đi của một tổ chức, một doanh nghiệp, phân tích các đề xuất kinh doanh hay bất cứ ý tưởng nào liên quan đến quyền lợi của tổ chức, doanh nghiệp Và trên thực tế, việc vận dụng SWOT trong xây dựng kế hoạch kinh doanh, hoạch định chiến lược, đánh giá đối thủ cạnh tranh, khảo sát thị trường, phát triển sản phẩm và cà trong các báo cáo nghiên cứu đang ngày càng được nhiều tổ chức, doanh nghiệp lựa chọn

Ma trận SWOT là một ma trận mà một trục mô tả các điểm mạnh và điểm yếu; trục kia mô tả các cơ hội, nguy cơ đối với hoạt động của tổ chức trong thời kỳ chiến lược xác định, các ô là giao điểm của các ô tương ứng mô tả các ý tưởng chiến lược nhằm tận dụng cơ hội, khai thác điểm mạnh, hạn chế nguy cơ cũng như khắc phục điểm yếu

Cơ sở để hình thành các ý tưởng chiến lược trên cơ sở cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh và yếu là ma trận thứ tự ưu tiên cơ hội, nguy cơ và bảng tổng hợp phân tích

và đánh giá môi trường bên trong doanh nghiệp Những nhân tố này được liệt kê, sắp xếp theo trật tự ưu tiên sẽ được đưa vào các cột và hàng của ma trận này

Bảng 1.5 : Ma trận cơ hội, nguy cơ/điểm mạnh, điểm yếu (SWOT)

Các chiến lược ST

(Vượt qua những bất trắc để tận dụng các điểm mạnh)

Như vậy có thể sử dụng ma trận SWOT để hình thành các ý tưởng chiến lược tận dụng triệt để cơ hội, phát huy điểm mạnh; tránh rủi ro và hạn chế các điểm yếu Trên cơ sở đó hình thành các phương án kết hợp chiến lược với nguyên tắc tận dụng, khai thác triệt để các cơ hội, tránh các rủi ro, phát huy các điểm mạnh và hạn chế các điểm yếu xuất hiện trong thời kỳ chiến lược xác định

Bảng 1.6: Hình thành các phương án chiến lược

1.1.6.4 Lựa chọn chiến lược

Sau khi kết hợp các phương án chiến lược, chúng ta có một lọat các chiến lược được đề xuất Bước tiếp theo là đánh giá các chiến lược này, xác định số điểm hấp dẫn của từng chiến lược Chiến lược nào có tổng cộng số điểm hấp dẫn cao hơn

sẽ hấp dẫn hơn và có nhiều khả năng được lựa chọn

Để thực hiện công việc trên, người ta thường sử dụng công cụ là ma trận

QSPM - Quantitative Strategic Planning Matrix (Ma trận họach định chiến lược có thể định lượng)

- Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn bằng cách nhân điểm tầm quan trọng với điểm hấp dẫn tương ứng cho từng yếu tố (cột B)

- Bước 6: Tính tổng số điểm hấp dẫn của từng chiến lược trong ma trận QSPM bằng cách cộng tổng số điểm hấp dẫn của tất cả các yếu tố Chiến lược nào

có tổng cộng số điểm hấp dẫn cao hơn sẽ hấp dẫn hơn (Cột S)

Bảng 1.7: Thiết lập Ma trận QSPM

Các chiến lược lựa chọn (3) Chiến lược 1 Chiến lược 2 Chiến lược 3 Các yếu tố quan trọng chủ yếu

(1)

Phân loại

- Ngành nghề đào tạo tốt hơn đối thủ cạnh tranh trong ngành 0,10 … … … … … …

- Công nghệ thay đổi 0,04 … … … … … …

- Yếu tố hội nhập quốc tế 0,1 … … … … … …

Về nguyên tắc, một ma trận QSPM có thể bao gồm bất cứ số lượng nhóm các chiến lược thay thế nào và trong một nhóm nhất định có thể bao gồm bất cứ số lượng chiến lược nào, nhưng chỉ có những chiến lược trong cùng một nhóm mới được đánh giá với nhau Chẳng hạn, một nhóm chiến lược đa dạng hóa có thể bao gồm các chiến lược đa dạng hóa đồng tâm, đa dạng hóa kết khối, trong khi một nhóm chiến lược khác có thể bao gồm các chiến lược liên kết theo chiều dọc (về phía trước hay về phía sau) và liên kết theo chiều ngang Các nhóm chiến lược này

là khác nhau và ma trận QSPM chỉ đánh giá các chiến lược trong cùng một nhóm

Ma trận QSPM biểu thị sức hấp dẫn tương đối của các chiến lược có thể lựa chọn và quan trọng hơn là nó cung cấp cơ sở khách quan để xem xét và quyết định lựa chọn chiến lược thích hợp nhất Tuy nhiên ma trận QSPM cũng có nhiều hạn chế và phải có những điều kiện nhất định để sử dụng được trong thực tế Một trong những hạn chế lớn nhất là trong quá trình xây dựng ma trận đòi hỏi phải có sự phán đoán bằng trực giác để cho điểm hấp dẫn các yếu tố – mặc dù đã dựa trên các thông tin phân tích môi trường được tiến hành từ trước

1.2 Chiến lược phát triển các cơ sở giáo dục Đại học

1.2.1 Khái niệm, mục tiêu và đặc điểm các cơ sở giáo dục đại học

1.2.1.1 Khái niệm

Theo Luật giáo dục năm 2005, số 38/2005/QH11 được Quốc hội nước Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam khóa XI, kỳ họp thứ 7 thông qua ngày 14 tháng 6

năm 2005, có hiệu lực thi hành kể từ ngày 01 tháng 01 năm 2006

Tại Chương 2 hệ thống giáo dục quốc dân, mục 4 giáo dục đại học, Điều 42

Cơ sở giáo dục đại học bao gồm:

- Trường cao đẳng đào tạo trình độ cao đẳng;

- Trường đại học đào tạo trình độ cao đẳng, trình độ đại học; đào tạo trình độ thạc sĩ, trình độ tiến sĩ khi được Thủ tướng Chính phủ giao

- Viện nghiên cứu khoa học đào tạo trình độ tiến sĩ, phối hợp với trường đại học đào tạo trình độ thạc sĩ khi được Thủ tướng Chính phủ giao

- Mô hình tổ chức cụ thể của các loại trường đại học do Chính phủ quy định Tại Điều 38 của Luật giáo dục quy định Giáo dục đại học bao gồm:

1 Đào tạo trình độ cao đẳng được thực hiện từ hai đến ba năm học tùy theo ngành nghề đào tạo đối với người có bằng tốt nghiệp trung học phổ thông hoặc bằng tốt nghiệp trung cấp; từ một năm rưỡi đến hai năm học đối với người có bằng tốt nghiệp trung cấp cùng chuyên ngành;

2 Đào tạo trình độ đại học được thực hiện từ bốn đến sáu năm học tùy theo ngành nghề đào tạo đối với người có bằng tốt nghiệp trung học phổ thông hoặc bằng tốt nghiệp trung cấp; từ hai năm rưỡi đến bốn năm học đối với người có bằng tốt nghiệp trung cấp cùng chuyên ngành; từ một năm rưỡi đến hai năm học đối với người có bằng tốt nghiệp cao đẳng cùng chuyên ngành;

3 Đào tạo trình độ thạc sĩ được thực hiện từ một đến hai năm học đối với người có bằng tốt nghiệp đại học;

4 Đào tạo trình độ tiến sĩ được thực hiện trong bốn năm học đối với người

có bằng tốt nghiệp đại học, từ hai đến ba năm học đối với người có bằng thạc sĩ Trong trường hợp đặc biệt, thời gian đào tạo trình độ tiến sĩ có thể được kéo dài theo quy định của Bộ trưởng Bộ Giáo dục và Đào tạo

Thủ tướng Chính phủ quy định cụ thể việc đào tạo trình độ tương đương với trình độ thạc sĩ, trình độ tiến sĩ ở một số ngành chuyên môn đặc biệt

1.2.1.2 Mục tiêu đào tạo

Tại Điều 39 quy định Mục tiêu của giáo dục đại học:

1 Mục tiêu của giáo dục đại học là đào tạo người học có phẩm chất chính trị, đạo đức, có ý thức phục vụ nhân dân, có kiến thức và năng lực thực hành nghề nghiệp tương xứng với trình độ đào tạo, có sức khoẻ, đáp ứng yêu cầu xây dựng và bảo vệ Tổ quốc

2 Đào tạo trình độ cao đẳng giúp sinh viên có kiến thức chuyên môn và kỹ năng thực hành cơ bản để giải quyết những vấn đề thông thường thuộc chuyên ngành được đào tạo

3 Đào tạo trình độ đại học giúp sinh viên nắm vững kiến thức chuyên môn

và có kỹ năng thực hành thành thạo, có khả năng làm việc độc lập, sáng tạo và giải quyết những vấn đề thuộc chuyên ngành được đào tạo

4 Đào tạo trình độ thạc sĩ giúp học viên nắm vững lý thuyết, có trình độ cao

về thực hành, có khả năng làm việc độc lập, sáng tạo và có năng lực phát hiện, giải quyết những vấn đề thuộc chuyên ngành được đào tạo

5 Đào tạo trình độ tiến sĩ giúp nghiên cứu sinh có trình độ cao về lý thuyết

và thực hành, có năng lực nghiên cứu độc lập, sáng tạo, phát hiện và giải quyết những vấn đề mới về khoa học, công nghệ, hướng dẫn nghiên cứu khoa học và hoạt động chuyên môn

1.2.1.3 Đặc điểm của các cơ sở giáo dục đại học

Cuộc cách mạng khoa học - công nghệ sẽ tiếp tục phát triển với những bước tiến nhảy vọt trong thế kỷ 21, đưa thế giới chuyển từ kỷ nguyên công nghiệp sang

kỷ nguyên thông tin và phát triển kinh tế tri thức, đồng thời tác động tới tất cả các lĩnh vực, làm biến đổi nhanh chóng và sâu sắc đời sống vật chất và tinh thần của xã hội Khoảng cách giữa các phát minh khoa học- công nghệ và áp dụng vào thực tiễn ngày càng thu hẹp lại; kho tàng kiến thức của nhân loại ngày càng đa dạng, phong

phú và tăng theo cấp số nhân Giáo dục được Đảng và Nhà nước đặc biệt coi trọng,

“Là Quốc sách hàng đầu, là sự nghiệp của toàn Đảng, Nhà nước và của toàn dân” Trong Luật tổ chức Chính phủ năm 2001, giáo dục được xác định là một nhiệm vụ của bộ máy hành chính và được ghi trong các Điều 8 và 22 Tại khoản 4 điều 8 ghi các nhiệm vụ của Chính phủ “Thống nhất quản lý việc xây dựng, phát triển nền kinh tế quốc dân, phát triển văn hóa, giáo dục, y tế, khoa học và công nghệ, các dịch vụ công…”

Sản phẩm dịch vụ của hoạt động giáo dục đào tạo có đặc điểm như sau: + Tính vô hình của sản phẩm dịch vụ đào tạo

+ Quá trình tiêu thụ sản phẩm dịch vụ đào tạo gắn liền với quá trình sản xuất

ra nó, tức có tiêu thụ mới có sản xuất

+ Quá trình sản xuất đào tạo mang tính dây chuyền, có sự tham gia của nhiều

cơ sở đào tạo, mỗi cơ sở chỉ thực hiện một một vài công đọan của quá trình sản xuất + Tải trọng dao động không đồng đều theo không gian và thời gian

+ Đặc điểm về kỹ thuật công nghệ: Kỹ thuật công nghệ luôn phát triển và thay đổi nhanh chóng, cho nên lựa chọn kỹ thuật công nghệ, nghiên cứu kỹ thuật công nghệ sẽ giúp cho các nhà trường có thế mạnh trong cạnh tranh

+ Tính đa dịch vụ của đào tạo: Với sự phát triển nhanh và mạnh của kỹ thuật công nghệ, các dịch vụ đào tạo cũng không ngừng được đa dạng hoá Trên thị trường luôn phát triển các dịch vụ mới

1.2.2 Vai trò của chiến lược trong hoạt động của các cơ sở giáo dục đại học

Theo nghị định số 43/2006/NĐ-CP ngày 25/04/2006 của Chính phủ và Thông tư 71/2006/TT-BTC ngày 8/9/2006 của Bộ Tài chính về quyền tự chủ tự chịu trách nhiệm, về thực hiện nhiệm vụ, tổ chức bộ máy, biên chế và tài chính đối với

đơn vị sự nghiệp công lập Đồng thời “Trên cơ sở phương hướng nhiệm vụ chung

về giáo dục đại học của chiến lược giáo dục, từng trường đại học và cao đẳng cần triển khai xây dựng kế hoạch trung hạn cho trường mình theo một quy trình khoa học, bài bản….” Vai trò chiến lược và quản trị chiến lược nói chung rất quan trọng:

- Giúp các trường thấy rõ hướng đi của đơn vị trong tương lai để xem xét và

quyết định đi theo hướng nào và khi nào thì đạt tới một mục tiêu cụ thể nhất định

- Việc nhận thức kết quả mong muốn và mục đích trong tương lai giúp cho nhà quản trị cũng như nhân viên nắm vững được việc gì cần làm để đạt được thành công Như vậy sẽ khuyến khích cả hai đối tượng trên để đạt được những thành tích ngắn hạn, nhằm cải thiện tốt hơn lợi ích lâu dài của các trường và xã hội

- Giúp các nhà trường thấy rõ cơ hội và nguy cơ xảy ra trong hoạt động hiện tại và tương lai, để phân tích đánh giá dự báo các điều kiện môi trường trong tương lai, tận dụng cơ hội, giảm nguy cơ, đưa doanh nghiệp vượt qua cạnh tranh, giành thắng lợi

- Điều kiện môi trường mà các trường gặp phải luôn biến đổi Những biến đổi nhanh thường tạo ra các cơ hội và nguy cơ bất ngờ Quá trình quản trị chiến lược giúp nhà quản trị nhằm vào các cơ hội và nguy cơ trong tương lai Mặc dù các quá trình kế hoạch hoá không loại trừ việc các nhà quản trị dự kiến hoặc dự báo trước các điều kiện môi trường trong tương lai, song các quá trình đó không chú trọng đến tương lai Trong khi đó, quá trình quản trị chiến lược buộc nhà quản trị phân tích và dự báo các điều kiện môi trường trong tương lai gần cũng như tương lai xa Nhờ thấy rõ điều kiện môi trường tương lai mà nhà quản trị có khả năng nắm bắt tốt hơn các cơ hội, tận dụng hết các cơ hội đó và giảm bớt nguy cơ liên quan đến điều kiện môi trường hoạt động

- Quá trình quản trị chiến lược giúp các trường đưa ra các quyết định phù hợp

để đối phó với từng môi trường, nâng cao hiệu quả hoạt động, đưa trường đi lên

- Do sự biến động và tính phức tạp trong môi trường ngày càng gia tăng, các trường càng cần phải cố gắng chiếm được vị thế chủ động hoặc thụ động tấn công Quyết định chủ động là sự cố gắng dự báo điều kiện môi trường và sau đó tác động hoặc làm thay đổi các điều kiện dự báo sao cho trường đạt được mục tiêu đề ra Quyết định thụ động tấn công là dự báo các điều kiện môi trường trong tương lai và thông qua biện pháp hành động nhằm tối ưu hoá vị thế của trường trong môi trường

đó bằng cách tránh những vấn đề đã thấy trước và chuẩn bị tốt hơn để thực hiện bằng được cơ hội tiềm tàng Các trường không vận dụng quản trị chiến lược thường

thông qua các quyết định phản ứng thụ động, trong đó chỉ sau khi môi trường thay đổi mới thông qua hành động Tuy các quyết định phản ứng thụ động nhiều khi cũng mang lại hiệu quả, nhưng quản trị chiến lược với trọng tâm vấn đề môi trường giúp các trường chuẩn bị tốt hơn để đối phó với những thay đổi trong môi trường và làm chủ được diễn biến tình hình

Thực tế cho thấy các nhà trường nào vận dụng quản trị chiến lược thì đạt được kết quả tốt hơn nhiều so với các kết quả mà họ đạt được trước đó và các kết quả của các trường không vận dụng quản trị chiến lược Điều đó không có nghĩa là các trường vận dụng quản trị chiến lược sẽ không gặp phải các vấn đề, thậm chí có thể bị phá sản, giải thể mà nó chỉ có nghĩa là việc vận dụng quản trị chiến lược sẽ giảm bớt rủi ro gặp phải các vấn đề trầm trọng và tăng khả năng của trường trong việc tranh thủ các cơ hội trong môi trường khi chúng xuất hiện

KẾT LUẬN: Có thể nói vai trò chiến lược và quản trị chiến lược nói chung

ngày càng trở lên rất quan trọng đối với các tổ chức nói chung và các cơ sở đào tạo đại học nói riêng (các trường đại học, cao đẳng), việc lập chiến lược cũng mất nhiều thời gian và công sức, tuy nhiên qua đó các cơ sở giáo dục đại học sẽ được

bù đắp nhiều lợi ích hơn Chiến lược phải được xây dựng mềm dẻo, linh hoạt, không vội vã, cứng nhắc cũng như áp lực với các số liệu dự báo đưa ra buộc phải đạt tới

Đối với ngành giáo dục, chiến lược và quản trị chiến lược giúp các trường nhất là trường đại học – cao đẳng đáp ứng được tối đa nhu cầu nguồn nhân lực cho

xã hội, nâng cao trình độ, khả năng đào tạo trong điều kiện hạn hẹp về tài chính, khó khăn về cơ sở vật chất… cũng như tự đảm bảo được đời sống của cán bộ, CNVCLĐ

Hiện nay các trường công lập đang dần từng bước chuyển hướng sang hạch toán tự chủ theo nghị định 43/CP, do đó việc xây dựng chiến lược và quản lý có hiệu quả là rất cần thiết trong các trường đại học, cao đẳng Điều đó giúp các trường thấy được những điểm mạnh, điểm yếu và khả năng ứng phó đối với sự thay đổi môi trường ngày càng nhanh chóng để đưa ra quyết định đúng trong phát triển

hiện tại và tương lai Trường Cao đẳng Công nghệ và Kinh tế Công nghiệp cũng không nằm ngoài trong xu hướng ấy, để xây dựng chiến lược phát triển trong tình hình mới cần thiết phải đánh giá tình hình thực trạng của nhà trường cũng như xu hướng tác động của các yếu tố môi trường

Chương 2:

TRƯỜNG CAO ĐẲNG CÔNG NGHỆ VÀ KINH TẾ CÔNG NGHIỆP

VÀ CÁC YẾU TỐ CỦA MÔI TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC 2.1 Khái quát về trường Cao đẳng Công nghệ và Kinh tế Công nghiệp

Do những biến động của tình hình tổ chức ngành Công nghiệp, quá trình xây dựng và phát triển nhà trường cũng có những thay đổi theo, cụ thể:

- Từ năm 1968 – 1974 trường thuộc Bộ Công nghiệp nặng,

- Từ năm 1975 – 1981 trường thuộc Bộ Điện và Than,

- Từ năm 1982 – 1985 trường thuộc Bộ Điện lực,

- Từ năm 1986 – 1993 trường thuộc Bộ Năng lượng,

- Năm 1986 trường tiếp nhận thêm trường CNKT Quế Võ thuộc công ty Xây lắp đường dây và trạm I vào trường THXD Cơ bản thuộc Công ty xây lắp điện 4 – Tổng công ty Điện lực Việt Nam theo Quyết định số 338/ĐL-TCCB ngày 11 tháng

9 năm 1986 của Bộ Điện Lực về việc sáp nhập trường CNKT Quế Võ vào trường THXD Cơ bản

- Ngày 01/6/1997 theo Quyết định số 817/QĐ – TCCB của Bộ trưởng Bộ Công nghiệp trường được đổi tên thành trường Trung học Xây lắp Điện

- Ngày 15 tháng 02 năm 2001 trường chuyển về thuộc Tổng công ty Xây dựng Công nghiệp Việt Nam theo Quyết định số 339/QĐ – TCCB của Bộ trưởng

Bộ Công nghiệp

- Sau 15 năm hoạt động trực thuộc các doanh nghiệp tính từ năm 1986, ngày

07 tháng 01 năm 2004 trường chuyển về trực thuộc Bộ Công nghiệp Việt Nam theo Quyết định số 05/2004/QĐ – BCN của Bộ trưởng Bộ Công nghiệp Ngay sau khi được chuyển về trực thuộc Bộ, ngày 23 tháng 12 năm 2005 theo Quyết định số 4192/QĐ – BCN nhà trường được Bộ phê duyệt dự án đầu tư xây dựng mở rộng cơ

sở 2 tại Phường Cải Đan - Thị xã Sông Công – Thái Nguyên

- Ngày 27 tháng 3 năm 2006 trường được nâng cấp từ trường Trung cấp thành trường Cao đẳng theo Quyết định số 1533/QĐ – BGD&ĐT của Bộ trưởng Bộ Giáo dục và Đào tạo về việc thành lập trường Cao đẳng Xây lắp điện trên cơ sở trường Trung học Xây lắp điện

- Ngày 27 tháng 3 năm 2007 thực hiện Quyết định số 3699/QĐ-BGD&ĐT của Bộ trưởng Bộ Giáo dục và Đào tạo về việc đổi tên Trường Cao đẳng Công nghiệp Xây lắp Điện thành Trường Cao đẳng Công nghệ và Kinh tế Công nghiệp Trải qua hơn 40 năm xây dựng và phát triển, qua nhiều sự kiện biến cố và đổi thay, nhà trường đã nỗ lực đào tạo được hàng vạn cán bộ bậc Trung cấp và Công nhân kỹ thuật cho đất nước Với đặc thù là trường duy nhất trên cả nước đào tạo chuyên ngành Xây lắp điện, nhà trường đã kịp thời cung ứng nguồn nhân lực cho ngành Điện lực Việt Nam hàng ngàn cán bộ và công nhân kỹ thuật tham gia xây dựng các đường dây và trạm biến áp từ 30KV trở lên trên phạm vi cả nước, trong đó

có đường dây siêu cao áp 500KV Bắc Nam Nhiều học sinh, sinh viên nay đã trở thành cán bộ quản lý doanh nghiệp hay những công nhân chủ chốt trong dây chuyền sản xuất ngành Điện lực Việt Nam và các thành phần kinh tế khác Với nỗ lực vượt khó đi lên trong thời kỳ kháng chiến chống Mỹ và thời kỳ đổi mới, nhà trường vinh

dự được Nhà nước tặng nhiều phần thưởng cao quí như Huân chương Lao động hạng nhất, nhì và ba

2.1.2 Chức năng nhiệm vụ

Trường Cao đẳng Công nghệ và Kinh tế Công nghiệp chịu sự quản lí Nhà nước về giáo dục đào tạo của Bộ giáo dục và Đào tạo hoạt động theo Điều lệ trường Cao đẳng công lập ban hành theo Quyết định số 56/QQĐ-BGD&ĐT ngày 10 tháng

12 năm 2003 của Bộ trưởng Bộ Giáo dục và Đào tạo, được hưởng các chế độ chính sách của nhà nước áp dụng cho hệ thống các trường đại học và cao đẳng Công lập Căn cứ Quyết định số 2601/QĐ-BCN ngày 27/7/2007 của Bộ trưởng Bộ Công nghiệp (nay là Bộ Công Thương), trường có các nhiệm vụ chủ yếu sau:

1 Đào tạo nguồn nhân lực có trình độ Cao đẳng kỹ thuật – kinh tế công nghiệp và các trình độ thấp hơn, gồm các chuyên ngành chủ yếu: Xây lắp đường dây và trạm, Hệ thống điện, Kỹ thuật điện, Công nghệ xây dựng dân dụng và công nghiệp, Công nghệ thông tin, Quản trị doanh nghiệp, Tài chính ngân hàng, Kế toán, Hạch toán Kế toán, Xây dựng cầu đường, Điện lạnh, Điện - Điện tử, Công nghệ dệt – may, Đào tạo và sát hạch lái xe cơ giới theo quy định của pháp luật

2 Đào tạo lại, đào tạo chuyển nghề, bồi dưỡng đội ngũ CBVC quản lý kỹ thuật – kinh tế, công nhân bậc cao theo yêu cầu của các thành phần kinh tế

3 Xây dựng chương trình đào tạo, giáo trình, kế hoạch giảng dạy, học tập đối với ngành nghề trường được phép đào tạo theo chương trình khung do quy định

4 Thực hiện công tác tuyển sinh, quản lý quá trình đào tạo, công nhận tốt nghiệp và cấp bằng tốt nghiệp theo quy định của Luật Giáo dục

5 Xây dựng, đào tạo và bồi dưỡng đội ngũ giảng viên, giáo viên theo tiêu chuẩn quy định của Nhà nước

6 Tổ chức nghiên cứu khoa học và phát triển công nghệ chuyên ngành; thực hiện gắn đào tạo với nghiên cứu khoa học và lao động sản xuất

7 Thực hiện các hoạt động dịch vụ khoa học – kỹ thuật, chuyển giao công nghệ, thực nghiệm sản xuất, sản xuất – kinh doanh phù hợp với ngành nghề đào tạo

8 Tổ chức các hoạt động in ấn tài liệu, giáo trình phục vụ đào tạo và nghiên cứu khoa học theo quy định của pháp luật

9 Phát triển các quan hệ hợp tác quốc tế, liên kết, liên thông về đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực; Nghiên cứu, triển khai khoa học – công nghệ chuyên ngành với các cơ quan, tổ chức, cá nhân ở trong và ngoài nước theo quy định của pháp luật

2.1.3 Bộ máy tổ chức

Cơ cấu tổ chức bộ máy của Trường Cao đẳng Công nghệ và Kinh tế Công nghiệp theo mô hình cơ cấu trực tuyến - Chức năng, hoạt động theo Điều lệ trường Cao đẳng do Bộ Giáo dục và Đào tạo ban hành, theo chủ trương của Đảng và Nhà nước về giáo dục, khoa học, công nghệ, vừa đáp ứng yêu cầu thực tiễn hoạt động

của trường (Sơ đồ 2.1)

Với phương châm: hợp lý, tránh chồng chéo, tinh giản được tổ chức nếu có thể và đảm bảo tổ chức bộ máy gọn nhẹ, bao quát hết các lĩnh vực đào tạo, nghiên cứu, bồi dưỡng Tuy nhiên cơ cấu này vẫn còn một số hạn chế của mô hình trực tuyến chức năng đó là: cơ cấu tổ chức cồng kềnh, phân cấp và giao quyền còn hạn chế, cơ chế quản lý hành chính, thụ động Mặt khác, trường vừa mới nâng cấp lên trường Cao đẳng nên tổ chức quản lý chưa hoàn thiện, vừa thừa vừa thiếu giữa các phòng ban

2.2 Phân tích các yếu tố môi trường nội bộ của nhà trường

2.2.1 Tổ chức nguồn nhân lực (Bảng 2.1)

ĐẢNG ỦY

Ban Giám hiệu

Đoàn Thanh niên

Phòng TC-KT

Phòng QTVT

Phòng Đào tạo

Phòng TCHC

Khoa Xây dựng

Khoa Khoa học

cơ bản

Khoa Mác-Lênin

và TTHCM

Phòng Khảo thí

Khoa Điện

Khoa Kinh tế Tài chính

TT Thực nghiệm và Chuyển giao Công nghệ

TT dịch vụ

Kỹ thuật Tổng hợp

Ban Quản lý Công trình