Phân tích và đề xuất một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị dự án đầu tư tại Công ty Điện lực Quận Hoàn Kiếm

Trong suốt quá trình hình thành và phát triển của mình, ngành điện đã luôn cố gắng hoàn thành một cách có hiệu quả nhiệm vụ chính trị, kinh tế, xã hội đã được Đảng và Nhà nước giao phó,

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

-

VŨ LÊ TÙNG

PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ DỰ ÁN ĐẦU TƯ TẠI CÔNG TY

ĐIỆN LỰC QUẬN HOÀN KIẾM

Chuyên ngành : Quản Trị Kinh Doanh

LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

TS NGUYỄN ĐĂNG TUỆ

Hà Nội – 2014

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN 3

LỜI CẢM ƠN 4

LỜI MỞ ĐẦU 7

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ DỰ ÁN ĐẦU TƯ TRONG NGÀNH ĐIỆN 10

1.1 Đầu tư xây dựng cơ bản ngành điện 10

1.1.1 Một số khái niệm 10

1.1.2 Đặc điểm kinh tế kỹ thuật của ngành Điện 11

1.1.3 Đặc điểm đầu tư XDCB của ngành Điện 12

1.1.4 Vai trò, nhiệm vụ đầu tư XDCB các công trình điện 13

1.1.5 Trình tự đầu tư XDCB các công trình điện 15

1.2 Quản lý dự án đầu tư xây dựng 16

1.2.1 Khái niệm, mục tiêu quản lý dự án đầu tư xây dựng 16

1.2.2 Tác dụng của quản lý dự án đầu tư xây dựng 21

1.2.3 Nội dụng công tác quản lý dự án đầu tư xây dựng công trình 21

1.2.4 Các mô hình tổ chức quản lý dự án đầu tư xây dựng công trình 24

1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản lý dự án đầu tư xây dựng 29

1.3.1 Nhân tố con người 29

1.3.2 Kỹ năng, kiến thức và các nội dung được áp dụng trong quản lý dự án đầu tư xây dựng 30

1.3.3 Nhân tố cơ chế quản lý dự án đầu tư xây dựng công trình 31

1.4 Các công cụ quản lý dự án đầu tư xây dựng công trình 32

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG TÌNH HÌNH CÁC DỰ ÁN ĐẦU TƯ VÀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ DỰ ÁN ĐẦU TƯ TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC HOÀN KIẾM 39

2.1 Tổng quan chung về Công ty Điện lực Hoàn Kiếm 39

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Điện Lực Hoàn Kiếm 39

2.1.2 Mô hình tổ chức quản lý của Công ty Điện lực Hoàn Kiếm 40

2.1.3 Chức nămg và nhiệm vụ của Công ty Điện lực Hoàn Kiếm 41

2.1.4 Hiện trạng lưới điện phân phối: 42

2.1.5 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Điện lực Hoàn Kiếm ( 2010 - 2012) 43

2.1.6 Quy trình đầu tư xây dựng cơ bản ở Công ty Điện lực Hoàn Kiếm 49

2.2 Thực trạng công tác quản trị dự án đầu tư xây dựng tại Công ty Điện lực Hoàn Kiếm 54

2.2.1 Các dự án ĐTXD Công ty Điện lực Hoàn Kiếm đã thực hiện (2010-2012) 54 2.2.2 Đặc điểm chung của các dự án đầu tư xây dựng tại Công ty Điện lực Hoàn Kiếm 57

2.2.3 Quy trình và cơ chế quản lý dự án đầu tư tại Công ty Điện lực Hoàn Kiếm 58

2.2.4 Thực trang công tác quản lý dự án đầu tư tại Công ty Điện lực Hoàn Kiếm 61

2.3 Phân tích công tác quản lý dự án cải tạo hệ thống lưới điện trung thế – nâng công suất 30 TBA và thay thế tuyến cáp ngầm trung thế lộ 476, lộ 481 thuộc TBA 110kV E1.18 75

2.3.1 Giới thiệu dự án cải tạo hệ thống lưới điện trung thế: 75

2.3.2 Phân tích quy trình quản lý dự án cải tạo hệ thống lưới điện trung thế 76

2.4 Đánh giá công tác quản lý dự án tại Công ty Điện lực Hoàn Kiếm 80

2.4.1 Những kết quả đạt được 80

2.4.2 Những mặt hạn chế 80

2.4.3 Một số nguyên nhân 81

CHƯƠNG 3 PHƯƠNG HƯỚNG VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ DỰ ÁN ĐẦU TƯ TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC HOÀN KIẾM 83

3.1 Quy hoạch phát triển điện lực Quận Hoàn Kiếm đến năm 2015 có xét đến năm 2020: 83

3.1.1 Cơ sở pháp lý để tính nhu cầu điện Quận Hoàn Kiếm: 83

3.1.2.Dự báo nhu cầu điện năng Quận Hoàn Kiếm – TP Hà Nội đến năm 2015 có xét đến năm 2020 83

3.2 Các dự án đầu tư tại Công ty Điện lực Hoàn Kiếm 2014 – 2015 87

3.2.1 Khối lượng đầu tư và xây dựng: 87

3.2.2 Xác định tổng vốn đầu tư: 90

3.2.3 Các dự án đầu tư trong năm 2014 – 2015 93

3.3 Các nguyên tắc, quan điểm và căn cứ đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác quản lý dự án đầu tư xây dựng công trình tại Công ty Điện lực Hoàn Kiếm 94

3.3.1 Các nguyên tắc hoàn thiện công tác quản lý dự án đầu tư xây dựng 94

3.3.2 Quan điểm hoàn thiện công tác quản lý dự án đầu tư xây dựng 94

3.3.3 Các căn cứ đề xuất giải pháp 95

3.4 Các giải pháp hoàn thiện công tác quản lý dự án đầu tư xây dựng công trình tại Công ty Điện lực Hoàn Kiếm 97

3.4.1 Nâng cao chất lượng công tác lập, thẩm định và phê duyệt các dự án đầu tư 97

3.4.2 Nâng cao chất lượng công tác lựa chọn nhà thầu 99

3.4.3 Hoàn thiện khâu thanh toán, quyết toán vốn đầu tư 100

3.4.4 Nâng cao chất lượng tổ chức, đào tạo cán bộ 101

3.4.5 Áp dụng quy tình ISO trong việc quản lý hồ sơ 102

KẾT LUẬN 103

TÀI LIỆU THAM KHẢO 104

LỜI CAM ĐOAN

Bản luận văn này được hoàn thành là cả quá trình nghiên cứu nghiêm

túc của tôi cùng với sự giúp đỡ tận tình của giáo viên hướng dẫn TS Nguyễn Đăng Tuệ Các số liệu, kết quả, trích dẫn trong luận văn có nguồn gốc rõ

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành bản luận văn này, em xin chân thành cảm ơn sự hướng

dẫn tận tình của TS Nguyễn Đăng Tuệ trong suốt quá trình viết và hoàn

thành luận văn

Em xin bày tỏ lòng biết ơn tới các thầy cô giáo trong Hội đồng khoa học Trường Đại học Bách khoa Hà Nội, Viện đào tạo Sau đại học, Trường Đại học Bách khoa Hà Nội đã tạo điều kiện và giúp đỡ tác giả hoàn thành luận văn này

Hà N ội, ngày tháng năm 2014

Học viên

Vũ Lê Tùng

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT

EVN : Tập đoàn điện lực Việt Nam;

KĐTM : Khu đô thị mới;

ĐTXD : Đầu tư xây dựng;

SCL : Sửa chữa lớn;

QLVH : Quản lý vận hành;

XDCB : Xây dựng cơ bản;

CNTT : Công nghệ thông tin;

BCKTKT : Báo cáo kinh tế kỹ thuật;

ĐVTV : Đơn vị tư vấn;

VTTB : Vật tư thiết bị;

TSCĐ : Tài sản cố định;

SXKD : Sản xuất kinh doanh;

CBĐT : Chuẩn bị đầu tư;

HSMT : Hồ sơ mời thầu;

UBND : Ủy ban nhân dân;

BCNCKT : Báo cáo nghiên cứu khả thi;

TKKT : Thiết kế kỹ thuật;

TKKTTC : Thiết kế kỹ thuật thi công;

HSMT : Hồ sơ mời thầu;

PAKT : Phương án kỹ thuật;

DNNN : Doanh nghiệp nhà nước;

Lv Ths : Luận văn thạc sĩ

LỜI MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Việt Nam đang trong giai đoạn đẩy mạnh công cuộc công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước, đã từng bước hội nhập với nền kinh tế thế giới, đòi hỏi các thành phần kinh

tế trong nước cần có những cải tiến tích cực trong mọi hoạt động sản xuất và đây thật sự

là thách thức to lớn đối với các tổ chức thành phần kinh tế trong nước hiện nay

Ngành điện là một ngành kinh tế kỹ thuật mũi nhọn, có vai trò vô cùng quan trọng trong nền kinh tế Trong suốt quá trình hình thành và phát triển của mình, ngành điện đã luôn cố gắng hoàn thành một cách có hiệu quả nhiệm vụ chính trị, kinh tế, xã hội đã được Đảng và Nhà nước giao phó, đóng góp xứng đáng vào công cuộc đấu tranh bảo vệ và giải phóng đất nước trước đây cũng như công cuộc đổi mới xây dựng đất nước, thực hiện công nghiệp hoá, hiện đại hoá ngày nay Ngành điện nói chung và Công ty Điện lực Hoàn Kiếm nói riêng đã phải cố gắng rất nhiều

để thích nghi và tồn tại trong điều kiện mới

Cùng với qúa trình xây dựng và trưởng thành, Công ty Điện lực Hoàn Kiếm

đã luôn phát triển và không ngừng lớn mạnh đi lên theo đúng định hướng của Đảng

và Nhà nước, đáp ứng nhu cầu điện ngày càng cao của các ngành kinh tế và xã hội trên phạm vi địa bàn Quận Hoàn Kiếm

Riêng đối với lĩnh vực đầu tư XDCB của Công ty Điện lực tuy đã có bước phát triển nhưng máy móc thiết bị hầu như đã khai thác hết năng lực sản xuất, hệ thống đường dây truyền tải và phân phối đang đòi hỏi được nâng cấp và cải tạo để đáp ứng tốt hơn nữa nhu cầu điện tăng cao của khách hàng trên địa bàn Vì vậy công tác XDCB các công trình điện luôn là nhiệm vụ trọng tâm của Công ty Điện lực Hoàn Kiếm nhằm tăng cường công suất bổ sung, đáp ứng yêu cầu của nền kinh

tế

Trong ngành điện nói chung và tại Công ty Điện lực Hoàn Kiếm nói riêng quản trị dự án đầu tư chưa được quan tâm đúng mức; xây dựng được số liệu trung bình chung của ngành Do đó, các thông tin cung cấp cho các nhà quản lý doanh nghiệp cũng như các đối tượng bên ngoài còn nhiều hạn chế Xem xét những kết quả đã thực hiện được, những điều còn vướng mắc, tồn tại và hạn chế, tìm ra nguyên nhân, từ đó đề xuất phương hướng và giải pháp điều chỉnh là nội dung cơ

bản của đề tài "Phân tích và đề xuất một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị dự án đầu tư tại Công ty Điện lực Quận Hoàn Kiếm"

2 Mục tiêu chính của đề tài

Đưa ra một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị dự án đầu tư tại Công ty Điện lực Hoàn Kiếm, nghiên cứu đề tài này sẽ đem lại lợi ích cho Công ty Điện lực Hoàn Kiếm nói riêng và Ngành điện nói chung, sẽ đóng góp vào viêc nâng cao hiệu quả dự án đầu tư sử dụng vốn nhà nước tại Việt Nam

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu là công tác quản trị dự án đầu tư xây dựng tại Công ty Điện Lực Hoàn Kiếm

Phạm vi nghiên cứu là thực trạng công tác quản trị dự án đầu tư xây dựng từ năm 2010 đến năm 2013

4 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn được hoàn thành dựa trên việc kết hợp hợp sử dụng các phương pháp luận duy vật biện chứng, kết hợp logic và lịch sử, phân tích và tổng hợp, sử dụng các phương pháp của khoa học thống kê: khảo sát thực tế để nghiên cứu

5 Tóm tắt cô đọng các luận điểm cơ bản và đóng góp mới của tác giả

Hệ thống hóa những vấn đề lý luận về đầu tư xây dựng cơ bản và tài chính trong đầu tư xây dựng

Trình bày các khái niệm về lưới điện, hoạt động đầu tư ở ngành điện và vai trò của việc quản trị dự án đầu tư xây dựng cơ bản ở ngành điện

Phân tích thực trạng công tác quản trị dự án đầu tư tại Công ty Điện lực Hoàn Kiếm

Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị dự án đầu tư tại Công

ty Điện lực Hoàn Kiếm

6 Nội dung, kết cấu của đề tài

Tên đề tài : “Phân tích và đề xuất một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị dự án đầu tư tại Công ty Điện lực Quận Hoàn Kiếm”

Bố cục: Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn gồm 3 chương :

Chương I: Cơ sở lý luận chung về công tác quản trị dự án đầu tư trong

ngành điện

Chương II: Thực trạng tình hình các dự án đầu tư và công tác quản trị dự án

đầu tư tại Công ty Điện lực Hoàn Kiếm

Chương III: Phương hướng và một số giải pháp nhằm nâng cao hoạt động

quản trị dự án đầu tư tại Công ty Điện lực Hoàn Kiếm

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ DỰ ÁN ĐẦU TƯ

TRONG NGÀNH ĐIỆN 1.1 Đầu tư xây dựng cơ bản ngành điện

1.1.1 Một số khái niệm

a) Hệ thống điện và đầu tư phát triển ngành Điện

Hệ thống điện là một phần của hệ thống năng lượng, bao gồm các nhà máy điện, mạng điện và các hộ tiêu thụ (các doanh nghiệp, các xí nghiệp, các cơ sở sản

Trạm biến áp là các trạm biến đổi điện áp gồm các máy biến áp, các thiết bị bảo vệ và chuyên dùng khác kèm theo

Máy biến áp là máy biến đổi điện áp trong đó có các loại máy tăng áp và hạ

bản của đầu tư phát triển năng lượng, là việc chi dùng vốn cùng các nguồn lực khác

để xây dựng các nhà máy điện nhằm biến đổi các dạng năng lượng sơ cấp thành điện năng, xây dựng mạng lưới truyền tải và phân phối điện tới các hộ tiêu thụ; bồi dưỡng đào tạo nguồn nhân lực, thực hiện các chi phí thường xuyên gắn liền với sự hoạt động của các nhà máy, hệ thống đường dây nhằm duy trì tiềm lực hoạt động của chúng và tạo ra tiềm lực mới cho nền kinh tế

1.1.2 Đặc điểm kinh tế kỹ thuật của ngành Điện

Đầu tư XDCB của ngành điện là một bộ phận của hoạt động đầu tư phát triển ngành điện nói chung Đó là việc bỏ vốn để tiến hành các hoạt động xây dựng cơ bản của ngành như xây dựng mới, xây dựng lại, hiện đại hoá hay khôi phục các tài sản cố định (từ việc khảo sát qui hoạch đầu tư, thiết kế và sử dụng cho đến khi lắp đặt thiết bị hoàn thiện việc tạo ra cơ sở vật chất kỹ thuật ) nhằm tái sản xuất giản đơn và tái sản xuất mở rộng các tài sản cố định cho ngành và cho nền kinh tế quốc dân

a) Đặc điểm sản phẩm điện năng:

Thứ nhất, sản phẩm của ngành điện vừa là tư liệu sản xuất, vừa là tư liệu tiêu dùng

Thứ hai, sản phẩm của ngành điện không thể tồn kho Thứ ba, điện năng được phân phối từ nơi sản xuất đến nơi tiêu dùng thông qua

hệ thống dây tải điện, hệ thống trạm biến áp cao thế, trung thế và hạ thế

Thứ tư, trong quá trình sản xuất như tiêu dùng sản phẩm này luôn luôn có một

lượng điện năng mất đi một cách vô ích Phần điện năng tổn thất cũng tương tự như tổn hao tự nhiên của một số hàng hoá, hiện nay tổn thất điện năng Việt Nam là khoảng 15% Tổn thất điện năng phụ thuộc vào nhiều yếu tố, tựu chung lại có thể qui về hai yếu tố cơ bản sau:

Tổn thất điện năng do các yếu tố kỹ thuật gây ra như chất lượng dây dẫn, chất lượng máy biến áp, cường độ dòng điện, cấp điện áp

Tổn thất do các nguyên nhân quản lý gây ra: quản lý không chặt chẽ dẫn đến tình trạng ăn cắp điện, dùng điện thẳng không qua đồng hồ

Từ những đặc điểm trên đây, đòi hỏi ngành điện phải có biện pháp kỹ thuật, quản lý phù hợp, tăng cường biện pháp tiết kiệm điện trong mọi lúc mọi nơi

b Đặc điểm ngành Điện

Là một bộ phận hợp thành cơ cấu ngành công nghiệp, nên ngành điện có đầy

đủ đặc điểm của ngành công nghiệp Ngoài ra do tính chất đặc trưng về sản phẩm, cũng như qui trình từ sản xuất, cung ứng và tiêu thụ điện mà ngành điện còn có những đặc điểm sau: Ngành điện là một ngành công nghiệp nặng tính chất kỹ thuật

và qui trình công nghệ phức tạp nên đòi hỏi tính chuyên môn, kỹ thuật cao, khối lượng vốn cho đầu tư phát triển lớn Đồng thời từ khâu sản xuất đến khâu tiêu dùng

phải trải qua một hệ thống đường truyền dẫn trung gian được xây dựng ngoài trời

do đó chịu ảnh hưởng rất lớn các tác động của điều kiện tự nhiên, môi trường, thời tiết, khí hậu

1.1.3 Đặc điểm đầu tư XDCB của ngành Điện

Đầu tư XDCB các công trình điện nằm trong hoạt động đầu tư xây dựng cơ bản nói chung của toàn bộ nền kinh tế quốc dân nên hoạt động đầu tư xây dựng cơ bản các công trình điện có đầy đủ các đặc điểm của hoạt động đầu tư XDCB Ngoài

ra do tính chất đặc thù về sản phẩm điện năng cũng như tính chất, đặc điểm của ngành Điện nên hoạt động đầu tư XDCB của ngành Điện có những đặc điểm riêng Đầu tư XDCB vào ngành điện đòi hỏi một khối lượng vốn rất lớn, vốn để xây dựng các nhà máy điện, trạm điện, đường dây theo một hệ thống đồng bộ mới có thể truyền tải và phân phối điện tới nơi tiêu thụ Để sản xuất ra điện năng có thể từ nhiều nguồn khác nhau: Thuỷ điện, nhiệt điện, năng lượng hạt nhân…với mỗi phương thức khác nhau đòi hỏi khối lượng vốn sử dụng khác nhau Do đó mỗi đất nước, mỗi khu vực, mỗi vùng có thể lựa chọn phương thức nào phù hợp nhất với điều kiện hiện có để sản xuất ra điện hợp lý, an toàn và hiệu qủa nhất

Để có được sản phẩm cuối cùng là điện năng đòi hỏi ngành điện phải đầu tư vào nguồn, trạm và đường dây Đầu tư trong ngành điện chủ yếu là đầu tư về về kỹ thuật, máy móc chứ không đòi hỏi đầu tư vào mua nguyên nhiên vật liệu như các ngành khác Đầu tư XDXB nguồn điện là đầu tư vào các nhà máy điện, đầu tư vào trạm, đường dây là đầu tư để mua những thiết bị máy móc mới, hiện đại Nói tóm lại những lĩnh vực cụ thể cần đầu tư trong ngành điện là

Thứ nhất, đầu tư vào con người: Ngành điện là một ngành đặc thù về kỹ thuật, nguy hiểm, yêu cầu độ an toàn cao, không giống như những ngành sản xuất khác, trong lĩnh vực sản xuất và phân phối điện không phải bất kỳ người nào cũng

có thể làm được mà đòi hỏi người công nhân phải có trình độ chuyên môn cao, không được có bất kỳ một sai sót nào, nếu không dễ nguy hiểm đến tính mạng của nhiều người dân Chính vì vậy nên đầu tư đào tạo con người là một trong những yếu

tố hàng đầu

Thứ hai, đầu tư vào thiết bị: Để có nguồn sáng cung cấp cho nhu cầu của xã hộilà cả một quá trình sản xuất diễn ra liên tục và phức tạp với nhiều máy móc thiết

bị để tạo nên một hệ thống điện (Gồm: Nguồn phát điện, lưới truyền tải và hệ thống phân phối)

Như vậy đầu tư vào con người và đầu tư vào thiết bị là yếu tố cơ bản để tạo nên sự phát triển bền vững của ngành điện

1.1.4 Vai trò, nhiệm vụ đầu tư XDCB các công trình điện

Đầu tư XDCB các công trình điện là nhiệm vụ quan trọng hàng đầu trong hoạt động đầu tư phát triển của ngành điện nói chung cũng như xây dựng phát triển

hệ thống lưới điện nói riêng

a) Vai trò đầu tư XDCB các công trình điện

Hoạt động đầu tư XDCB các công trình điện là công cụ để thực hiện các nhiệm vụ về sản xuất, kinh doanh, truyền tải điện tới khách hàng Một doanh nghiệp hay một xí nghiệp trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh điện năng muốn tồn tại và phát triển lớn mạnh phải thực hiện đầu tư XDCB các công trình cung cấp điện tới

khách hàng

Đầu tư xây dựng cơ bản các công trình điện giải quyết mối quan hệ cung cầu

về điện trên thị trường Nền kinh tế ngày càng phát triển đi lên thì nhu cầu tiêu thụ điện cho sản xuất kinh doanh, cho sinh hoạt ngày càng lớn, do đó việc tiếp tục đầu

tư xây dựng các công trình điện là điều kiện để đảm bảo nhu cầu điện thương phẩm không ngừng gia tăng Điều đó có nghĩa khi đầu tư XDXB cần phải nghiên cứu nhu cầu, khả năng thanh toán của khách hàng để đáp ứng nhu cầu đó một cách tốt nhất,

có hiệu quả nhất trong khả năng của doanh nghiệp sản xuất kinh doanh điện năng

nói riêng, của toàn ngành điện nói chung

Một vai trò hết sức quan trọng đối với hoạt động đầu tư XDCB các công trình điện là việc góp phần cải thiện đời sống dân cư, nâng cao trình độ dân trí của các tầng lớp nhân dân, cải tiến bộ mặt kinh tế - xã hội của từng vùng và từng địa phương Điện sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho người dân dễ dàng tiếp xúc với các công nghệ hiện đại trong nước và trên thế giới, từ đó lựa chọn phương pháp sản

xuất kinh doanh tốt

b) Nhi ệm vụ đầu tư xây dựng cơ bản các công trình điện

Những nhiệm vụ cơ bản của hoạt động đầu tư xây dựng các công trình điện:

Thứ nhất, xây dựng các công trình đưa điện về các huyện, xã, nhất là các xã vùng sâu vùng xa với chi phí hợp lý, đảm bảo có lợi cho các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh điện năng và cho người dân

Thứ hai, xây dựng các công trình phù hợp với nhu cầu của người dân, phù hợp với chiến lược, qui hoạch phát triển kinh tế - xã hội của đất nước trong từng thời kỳ

để chuyển dịch cơ cấu kinh tế theo hướng CNH - HĐH, góp phần đẩy nhanh tốc độ tăng trưởng kinh tế, nâng cao đời sống vật chất tinh thần của người dân

Thứ ba, thực hiện xây dựng, cải tạo các trạm chống quá tải lưới điện (Đối với các công ty điện lực chống quá tải lưới điện các đường dây 6,35 kV, 110 kV) Cải tạo thay thế các công trình đã cũ nát, đảm bảo truyền tải điện một cách tốt nhất đến người tiêu dùng

Thứ tư, sử dụng nguồn vốn đầu tư của Nhà nước, của các tổ chức nước ngoài, của các địa phương thực hiện đầu tư xây dựng các công trình điện đạt hiệu quả cao nhất, chống tham ô, lãng phí

Thứ năm, đưa ra các kế hoạch và các giải pháp đầu tư xây dựng mang tính thuyết phục nhằm khuyến khích sự bỏ vốn của các tổ chức trong và ngoài nước, đảm bảo phụ thuộc ít nhất vào nguồn vốn của Nhà nước

c) Ph ạm vi điều chỉnh theo nguồn vốn đối với việc đầu tư XDCB các công trình điện

Đối với các dự án sử dụng vốn ngân sách Nhà nước, vốn tín dụng do Nhà nước bảo lãnh, vốn tín dụng đầu tư phát triển của Nhà nước, vốn của các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh điện năng, Nhà nước quản lý hoạt động đầu tư XDCB thông qua việc quyết định đầu tư sau khi dự án đã được thẩm định về qui hoạch phát triển của doanh nghiệp kinh doanh điện năng, qui hoạch phát triển ngành, qui hoạch xây dựng đô thị, nông thôn, qui chuẩn xây dựng, tiêu chuẩn xây dựng, sử dụng đất đai, tài nguyên, bảo vệ môi trường sinh thái (tuỳ theo yêu cầu đối với từng loại dự án), về phương án tài chính, giá cả và hiệu quả đầu tư của dự án

Các dự án sử dụng vốn tín dụng đầu tư không do Nhà nước bảo lãnh, chủ đầu

tư tự chịu trách nhiệm về hiệu quả đầu tư Các tổ chức cho vay vốn có trách nhiệm xem xét dự án và quyết định cho vay vốn để thực hiện đầu tư hay không

Đối với các dự án sử dụng các nguồn vốn khác, Nhà nước thông qua việc đăng kí kinh doanh, cấp giấy phép xây dựng

1.1.5 Trình tự đầu tư XDCB các công trình điện

a) Chu ẩn bị đầu tư (CBĐT)

Nội dung của kế hoạch này là lập báo cáo nghiên tiền cứu khả (BCNCTKT); báo cáo nghiên cứu khả thi (BCNCKT) Kế hoạch chuẩn bị đầu tư phải căn cứ Tổng

sơ đồ và qui hoạch được duyệt, kế hoạch dài hạn của Tổng công ty

Trong kế hoạch CBĐT còn bao gồm cả phần kế hoạch về lập qui hoạch và về

lập Tổng sơ đồ do nhà nước giao

b) Th ực hiện đầu tư

Kế hoạch này chỉ được ghi vào Kế hoạch đầu tư xây dựng khi đã có BCNCKT được duyệt Kế hoạch thực hiện đầu tư có nhiệm vụ thực hiện phần thiết

kế kỹ thuật (TKKT) và lập tổng dự toán (TDT), ngoài ra còn phải thực hiện lập hồ

sơ mời thầu (HSMT), thiết kế kỹ thuật thi công (TKKTTC) và dự toán (DT) của công trình, nhằm chuẩn bị điều kiện để đưa được các công trình vào Kế hoạch đầu

tư xây dựng hàng năm, làm cơ sở cho việc lập Kế hoạch đấu thầu hàng năm

Kế hoạch này được thể hiện những công trình đủ điều kiện đưa vào cân đối

và bố trí vốn đầu tư theo yêu cầu mục tiêu, tiến độ đã được Tổng công ty duyệt sau

khi đã đủ hồ sơ BCNCKT, TKKT, TDT, DT được duyệt

Trong kế hoạch thực hiện đầu tư xây dựng gồm hai loại công trình:

- Lo ại công trình chuyển tiếp từ năm trước sang:

Những công trình đã hoàn thành xây lắp nhưng bố trí đủ vốn so với DT và TDT được duyệt hoặc giá trúng thầu đã được duyệt cho công trình

Những công trình chưa thi công xong phải chuyển tiếp (Công trình có tiến độ thi công nhiều năm)

Những công trình thực hiện phần quyết toán: sau khi duyệt quyết toán còn thiếu vốn phải được ghi Kế hoạch để hoàn trả

- Các công trình kh ởi công mới trong năm Kế hoạch:

Các công trình khi đưa vào Kế hoạch đầu tư khởi công mới phải có đủ BCNCKT, TKKT, TKKTTC, TDT, DT được duyệt và đáp ứng yêu cầu phục vụ sản xuất của Tổng công ty Đối với các công trình nhóm A, B nếu chưa có thiết kế kỹ thuật và tổng dự toán được duyệt nhưng trong quyết định đầu tư đã qui định mức vốn của từng hạng mục và có thiết kế, dự toán hạng mục thi công trong năm thì được ghi Kế hoạch đầu tư Các công trình nhóm C phải có đủ thiết kế kỹ thuật và

tổng dự toán được duyệt mới được ghi vào Kế hoạch hàng năm Đối với các công trình nhóm C, theo qui định của Chính phủ thời gian xây dựng không quá 2 năm (kể

từ khi khởi công xây dựng đến khi hoàn thành công trình)

Trong Kế hoạch thực hiện đầu tư hàng năm sẽ ưu tiên cân đối vốn đầu tư cho các công trình chuyển tiếp từ năm trước sang và trả nợ các công trình đã thanh quyết toán, còn các công trình xây dựng mới sẽ căn cứ mức độ quan trọng để cân đối vốn Riêng đối với công trình yêu cầu xây dựng cấp bách, công trình phục vụ chống quá tải sẽ được ưu tiên đầu tư xây dựng trong năm kế hoạch

c) K ết thúc xây dựng, đưa công trình vào khai thác sử dụng:

Giai đoạn này bao gồm những công trình đã hoàn thành giai đoạn thi công xây dựng và bàn giao cho sản xuất quản lý sử dụng Trong quá trình thực hiện Kế hoạch đầu tư xây dựng, khâu quyết toán cũng rất quan trọng của công tác đầu tư, nó

là khâu cuối cùng của công tác đầu tư xây dựng Sau khi công trình được bàn giao

sử dụng phải được quyết toán vốn đầu tư và phê duyệt quyết toán dứt điểm, không được kéo dài Vì vậy, các ban quản lý dự án, các công ty Điện lực và các Công ty truyền tải Điện được giao quản lý (Bên A) các công trình phải có trách nhiệm lập

Kế hoạch làm căn cứ quyết toán các công trình trong năm Kế hoạch để thực hiện Tổng công ty qui định các công trình đã đưa vào sản xuất, sau 6 tháng với các công trình lưới điện, sau 1 năm với các công trình nguồn điện phải được quyết toán xong, đối với một số công trình lớn, phức tạp có thể từ 1 đến 1 năm rưỡi sau phải quyết toán xong

1.2 Quản lý dự án đầu tư xây dựng 1.2.1 Khái niệm, mục tiêu quản lý dự án đầu tư xây dựng

Có nhiều cách định nghĩa khác nhau về quản lý dự án:

"Qu ản lý dự án là ứng dụng kiến thức, kỹ năng, công cụ và kỹ thuật vào các

ho ạt động dự án để thỏa mãn các yêu cầu của dự án".1

T.S Nguyễn Văn Đáng: "Quản lý dự án là việc điều phối và tổ chức các bên

khác nhau tham gia vào d ự án, nhằm hoàn thành dự án đó theo những hạn chế được áp đặt bởi: chất lượng, thời gian, chi phí"

T.S Ben Obinero Uwakweh trường Đại học Cincinnati - Mỹ: "Quản lý dự án là sự

lãnh đạo và phân phối các nguồn lực và vật tư để đạt được các mục tiêu định trước

v ề: phạm vi, chi phí, thời gian, chất lượng và sự hài lòng của các bên tham gia" T.S Trịnh Quốc Thắng: "Quản lý dự án là điều khiển một kế hoạch đã được

ho ạch định trước và những phát sinh xảy ra, trong một hệ thống bị ràng buộc bởi

các yêu c ầu về pháp luật, về tổ chức, về con người, về tài nguyên nhằm đạt được

các m ục tiêu đã định ra về chất lượng, thời gian, giá thành, an toàn lao động và

Quản lý dự án bao gồm ba giai đoạn chủ yếu Đó là việc lập kế hoạch, điều phối thực hiện mà nội dung chủ yếu là quản lý tiến độ thời gian, chi phí và thực hiện giám sát các công việc dự án nhằm đạt được những mục tiêu xác định

Các giai đoạn của quá trình quản lý dự án hình thành một chu trình năng động từ việc lập kế hoạch đến điều phối thực hiện và giám sát, sau đó phản hồi cho việc tái lập kế hoạch dự án như trình bày theo sơ đổ sau

Hình 1.1: Chu trình quản lý dự án

- L ập kế hoạch Đây là giai đoạn xây dựng mục tiêu, xác định công việc, dự

tính nguồn lực cần thiết để thực hiện dự án và là quá trình phát triển một kế hoạch hành động thống nhất, theo trình tự logic, có thể biểu diễn dưới dạng các sơ đồ hệ thống hoặc theo các phương pháp lập kế hoạch truyền thống

- Điều phối thực hiện dự án Đây là quá trình phân phối nguồn lực bao gồm tiền

vốn, lao động, thiết bị và đặc biệt quan trọng là điều phối và quản lý tiến độ thời gian Giai đoạn này chi tiết hoá thời gian, lập lịch trình cho từng công việc và toàn bộ dự án (khi nào bắt đầu, khi nào kết thúc), trên cơ sở đó bố trí tiền vốn, nhân lực và thiết bị phù hợp

- Giám sát là quá trình theo dõi kiểm tra tiến trình dự án, phân tích tình hình

thực hiện, báo cáo hiện trạng và đề xuất biện pháp giải quyết những vướng mắc trong quá trình thực hiện Cùng với hoạt động giám sát, công tác đánh giá dự án giữa kỳ và cuối kỳ cũng được thực hiện nhằm tổng kết rút kinh nghiệm, kiến nghị các pha sau của dự án

Mục tiêu của quản lý dự án:

Mục tiêu cơ bản của quản lý dự án nói chung là hoàn thành các công việc dự

án theo đúng yêu cầu kỹ thuật và chất lượng, trong phạm vi ngân sách được duyệt và

Lập kế hoạch

• Thiết lập mục tiêu

• Dự tính nguồn lực

• Xây dựng kế hoạch

Điều phối thực hiện

• Bố trí tiến độ thời gian

• Phân phối nguồn lực

theo tiến độ thời gian cho phép Về mặt toán học, ba mục tiêu này liên quan chặt chẽ với nhau và có thể biểu diễn theo công tức sau:

án được mở rộng Nếu thời gian thực hiện dự án bị kéo dài, gặp trường hợp giá nguyên vật liệu tăng cao sẽ phát sinh chi phí một số khoản mục nguyên vật liệu Mặt khác, thời gian kéo dài dẫn đến tình trạng làm việc kém hiệu quả do công nhân mệt mỏi, do chờ đợi và thời gian máy chết tăng theo làm phát sinh một số khoản mục chi phí Thời gian thực hiện dự án kéo dài, chi phí lãi vay ngân hàng, bộ phận chi phí gián tiếp tăng theo thời gian và nhiều trường hợp phát sinh tăng khoản tiền phạt do không hoàn thành đúng tiến độ ghi trong hợp đồng

Trong quá trình quản lý dự án, các nhà quản lý mong muốn đạt được một cách tốt nhất tất cả các mục tiêu đề ra Tuy nhiên, thực tế không đơn giản dù phải đánh đổi hay không đánh đổi mục tiêu, các nhà quản lý hy vọng đạt được sự kết hợp tốt nhất giữa các mục tiêu của quản lý dự án như thể hiện trong hình sau:

Hình 1.2: Mối quan hệ giữa ba mục tiêu: thời gian, chi phí và kết quả

Cùng với sự phát triển và yêu cầu ngày càng cao đối với hoạt động quản lý dự án, mục tiêu của quản lý dự án cũng thay đổi theo chiều hướng gia tăng về lượng và thay đổi về chất Từ ba mục tiêu ban đầu( hay tam giác mục tiêu) với sự tham gia của các chủ thể gồm chủ đầu tư, nhà thầu và nhà tư vấn đã phát triển thành tứ giác, ngũ giác mục tiêu với sự tham gia quản lý của Nhà nước như thể hiện trong hình sau:

Chất lượng Chất lượng Chi phí

Chi phí Thời gian

Thời gian An toàn

An toàn Vệ sinh

Hình 1.3: Quá trình phát triển của các mục tiêu quản lý dự án

Kết quả Kết quả

mong muốn

Thời gian Cho phép

Chi phí Cho phép

Mục tiêu Cộng hợp

Nói chung khi phân tích đánh đổi mục tiêu trong QLDA, thường đi theo 6 bước sau đây:

- Nhận diện và đánh giá khả năng xung quanh

- Nghiên cứu các mục tiêu của dự án

- Phân tích môi trường dự án và hiện trạng

- Xác định các lựa chọn

- Phân tích và lựa chọn khả năng tốt nhất

- Điều chỉnh kế hoạch dự án

1.2.2 Tác dụng của quản lý dự án đầu tư xây dựng

Mặc dù phương pháp quản lý dự án đầu tư XDCT đòi hỏi sự nỗ lực, tính tập thể và yêu cầu hợp tác, nhưng tác dụng của nó rất lớn Phương pháp quản lý dự án đầu tư XDCT có những tác dụng chủ yếu sau:

- Liên kết tất cả các hoạt động, các công việc của dự án

- Tạo điều kiện thuận lợi cho việc liên hệ thường xuyên, gắn bó giữa nhóm quản lý dự án với khách hàng và các nhà cung cấp đầu vào cho dự án

- Tăng cường sự hợp tác giữa các thành viên và chỉ rõ trách nhiệm của các thành viên tham gia dự án

- Tạo điều kiện phát hiện sớm những khó khăn vướng mắc nảy sinh và điều chỉnh kịp thời trước những thay đổi hoặc điều kiện không dự đoán được Tạo điều kiện cho việc đàm phán trực tiếp giữa các bên liên quan để giải quyết những bất đồng

- Tạo ra sản phẩm và dịch vụ có chất lượng cao hơn

Tuy nhiên phương pháp quản lý dự án cũng có mặt hạn chế của nó Những mâu thuẫn do cùng chia nhau một nguồn lực của đơn vị; quyền lực và trách nhiệm của nhà quản lý dự án trong một số trường hợp không được thực hiện đầy đủ; vấn

đề hậu (hay “bệnh”) của dự án là những nhược điểm cần được khắc phục đối với phương pháp quản lý dự án

1.2.3 Nội dụng công tác quản lý dự án đầu tư xây dựng công trình

a Qu ản lý vĩ mô và quản lý vi mô đối với các dự án

* Quản lý vĩ mô đối với dự án Quản lý vĩ mô hay quản lý nhà nước đối với dự án bao gồm tổng thể các biện pháp vĩ mô tác động đến các yếu tố của quá trình hình thành, thực hiện và kết thúc

dự án Những công cụ quản lý vĩ mô chính của Nhà nước để quản lý dự án bao gồm các chính sách, kế hoạch, quy hoạch như chính sách tài chính, tiền tệ, tỷ giá, lãi

suất, chính sách đầu tư, chính sách thuế, hệ thống luật pháp, những quy định về chế

độ kế toán, bảo hiểm, tiền lương…

* Quản lý vi mô đối với hoạt động dự án Quản lý dự án ở tầm vi mô là quản lý các hoạt động cụ thể của dự án Nó bao gồm nhiều khâu công việc như lập kế hoạch, điều phối, kiểm soát… các hoạt động của dự án Quản lý dự án bao gồm hàng loạt vấn đề như quản lý thời gian, chi phí, nguồn vốn đầu tư, rủi ro, quản lý hoạt động mua bán… Quá trình quản lý được thực hiện trong suốt các giai đoạn từ chuẩn bị đầu tư đến giai đoạn vận hành các kết quả của dự án Trong từng giai đoạn, tuy đối tượng quản lý cụ thể có khác nhau nhưng đều phải gắn với ba mục tiêu cơ bản của hoạt động quản lý dự án là: thời gian, chi phí và kết quả hoàn thành

b L ĩnh vực quản lý dự án

Theo đối tượng quản lý, quản lý dự án bao gồm chín lĩnh vực chính cần được xem xét, nghiên cứu (theo Viện Nghiên cứu Quản trị Dự án Quốc tế - PMI) được thể hiện qua hình dưới đây:

Hình 1.4: Các lĩnh vực của quản lý dự án

c Qu ản lý theo chu kỳ của dự án

Dự án là một thực thể thống nhất, thời gian thực hiện dài và có độ bất định nhất định nên các tổ chức, đơn vị thường chia dự án thành một số giai đoạn để quản

lý thực hiện Mỗi giai đoạn được đánh dấu bởi việc thực hiện một hoặc nhiều công việc Tổng hợp các giai đoạn này được gọi là chu kỳ của dự án Chu kỳ dự án xác định thời điểm bắt đầu, thời điểm kết thúc và thời hạn thực hiện dự án Chu kỳ dự

án xác định những công việc nào sẽ được thực hiện trong từng pha và ai sẽ tham gia thực hiện Nó cũng chỉ ra những công việc nào còn lại ở giai đoạn cuối sẽ thuộc về

và không thuộc về phạm vi dự án

Tóm lại, một dự án được coi là thành công khi có các đặc điểm sau:

- Hoàn thành công việc trong một thời gian quy định

Lập kế hoạch tổng quan

- Lập kế hoạch

- Thực hiện kế hoạch

- Quản lý những thay đổi

- Dự tính thời gian

- Quản lý tiến độ

Quản lý chi phí

- Lập kế hoạch nguồn lực

- Tính toán chi phí

- Lập dự toán

- Quản lý chi phí

Quản lý chất lượng

- Lập kế hoạch chất lượng

- Đảm bảo chất lượng

- Quản lý chất lượng

Quản lý nhân lực

- Lập kế hoạch nhân lực, tiền lương

- Tuyển dụng, đào tạo

- Phát triển nhóm

Quản lý thông tin

- Lập kế hoạch quản lý thông tin

- Xây dựng kênh

và phân phối thông tin

- Báo cáo tiến độ

Quản lý hoạt động cung ứng, mua bán

- Kế hoạch cung ứng

- Lựa chọn nhà cung,

tổ chức đấu thầu

- Quản lý hợp đồng, tiến độ cung ứng

Quản lý rủi ro dự

án

- Xác định rủi ro

- Đánh giá mức độ rủi ro

- Xây dựng chương trình quản lý rủi ro đầu tư

- Hoàn thành trong chi phí cho phép

- Đạt được thành quả mong muốn

- Sử dụng nguồn lực được giao một cách hiệu quả và hữu hiệu

1.2.4 Các mô hình tổ chức quản lý dự án đầu tư xây dựng công trình

Có nhiều mô hình tổ chức quản lý dự án đầu tư XDCT Theo Luật đầu tư xây dựng Việt Nam, có các mô hình chính sau đây:

a Mô hình ch ủ đầu tư trực tiếp quản lý dự án

Mô hình chủ đầu tư trực tiếp quản lý dự án là hình thức tổ chức quản lý mà chủ đầu tư hoặc tự thực hiện dự án (tự sản xuất, tự xây dựng, tự tổ chức giám sát và

tự chịu trách nhiệm trước pháp luật) hoặc chủ đầu tư lập ra ban quản lý dự án để quản lý việc thực hiện các công việc dự án theo sự uỷ quyền

Hình thức này thường được áp dụng cho các dự án quy mô nhỏ, kỹ thuật đơn giản và gần với chuyên môn sâu của chủ đầu tư, đồng thời chủ đầu tư có đủ năng lực chuyên môn và kinh nghiệm để quản lý dự án Trong trường hợp chủ đầu tư thành lập ban quản lý dự án để quản lý thì ban quản lý dự án phải chịu trách nhiệm trước pháp luật và chủ đầu tư về nhiệm vụ và quyền hạn được giao

Hình 1.5: Mô hình chủ đầu tư trực tiếp quản lý dự án

b Mô hình Ch ủ nhiệm điều hành dự án

Mô hình tổ chức “Chủ nhiệm điều hành dự án” là mô hình tổ chức quản lý trong đó chủ đầu tư giao cho ban quản lý dự án chuyên ngành hoặc thuê một tổ chức tư vấn quản lý có đủ điều kiện, năng lực chuyên môn phù hợp với quy mô,

Chủ đầu tư - Chủ dự án

Tổ chức thực hiện dự án 1

Chuyên gia quản

lý dự án (cố vấn)

Tổ chức thực hiện dự án 2

Tổ chức thực hiện dự án 3

tính chất của dự án làm Chủ nhiệm điều hành, quản lý việc thực hiện dự án Mô hình chủ nhiệm điều hành dự án có dạng:

Hình 1.6: Mô hình chủ nhiệm điều hành dự án

c Mô hình chìa khoá trao tay

Mô hình tổ chức dự án dạng chìa khoá trao tay là hình thức tổ chức, trong đó ban quản lý dự án không chỉ đại diện toàn quyền của chủ đầu tư - chủ dự án mà còn

là “chủ” của dự án Hình thức này cho phép tổ chức đấu thầu, lựa chọn nhà tổng thầu để thực hiện toàn bộ dự án Mọi trách nhiệm thực hiện dự án được giao cho ban quản lý dự án và họ phải chịu trách nhiệm trước pháp luật đối với việc thực hiện dự án

Chủ đầu tư - Chủ dự án

Chủ nhiệm điều hành dự án

Tổ chức thực hiện

dự án 1

Tổ chức thực hiện

dự án 2

Mô hình tổ chức dự án dạng chìa khoá trao tay được trình bày trong hình sau:

Hình 1.7: Mô hình chìa khoá trao tay

d T ổ chức quản lý dự án theo chức năng

Hình thức tổ chức quản lý dự án theo chức năng có đặc điểm là: (1) Dự án được đặt vào một phòng chức năng nào đó trong cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp (tuỳ thuộc vào tính chất của dự án); (2) Các thành viên quản lý dự án được điều động tạm thời từ các phòng chức năng khác nhau đến và họ vẫn thuộc quyền quản

lý của phòng chức năng nhưng lại đảm nhận phần việc chuyên môn của mình trong quá trình quản lý điều hành dự án

Thuê tư vấn hoặc tự lập dự án

Chọn tổng thầu (Chủ nhiệm điều hành dự án)

Tổ chức thực hiện

dự án 1

Tổ chức thực hiện

dự án 2

Chủ đầu tư - Chủ dự án

Hình 1.8: Tổ chức quản lý dự án theo chức năng

e Mô hình t ổ chức chuyên trách quản lý dự án

Mô hình tổ chức chuyên trách quản lý dự án là hình thức tổ chức quản lý mà các thành viên ban quản lý dự án tách hoàn toàn khỏi phòng chức năng chuyên môn, chuyên thực hiện quản lý điều hành dự án theo yêu cầu được giao

Hình 1.9: Mô hình tổ chức chuyên trách quản lý dự án

Chủ tịch/ Giám đốc

PGĐ Tài chính

PGĐ Marketing

PGĐ Sản xuất

PGĐ Kỹ thuật

án A

Trưởng phòng kinh doanh

Chủ nhiệm dự

án B

Trưởng phòng tài chính

…

Tài chính

Tiếp thị

Sản xuất

Tài chính

Tiếp thị

Sản xuất

- Địa điểm thực hiện dự án

- Nguồn lực và chi phí cho dự án

- Số lượng dự án thực thi trong cùng thời kỳ và tầm quan trọng của nó

Tổng giám đốc

Chủ nhiệm chương trình

Giám đốc sản xuất

Giám đốc kinh doanh

Giám đốc tài chính

Giám đốc kỹ thuật

Giám đốc nhân

Ngoài ra, khi xem xét lựa chọn mô hình tổ chức quản lý dự án cần tham khảo bốn tham số quan trọng khác là:

- Phương thức thống nhất các cố gắng

- Cơ cấu quyền lực

- Mức độ ảnh hưởng

- Hệ thống thông tin

1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản lý dự án đầu tư xây dựng

1.3.1 Nhân tố con người

Cán bộ quản lý dự án là người giữ một vai trò rất quan trọng trong cơ cấu tổ chức dự án, là người chịu trách nhiệm trong việc quản lý dự án Vai trò của nhà quản lý dự án là phải quản lý mối quan hệ giữa người và người trong quá trình quản

lý dự án; duy trì sự cân bằng giữa các chức năng quản lý dự án và kỹ thuật dự án; đương đầu với rủi ro trong quá trình quản lý dự án; tồn tại với điều kiện ràng buộc của dự án Từ đó những chức năng cơ bản của người cán bộ quản lý dự án là:

- Lập kế hoạch dự án Mục đích để đảm bảo thực hiện đúng mục tiêu của dự

án và chỉ ra phương pháp phù hợp để đạt mục tiêu đó một cách nhanh nhất Các nhà quản lý phải quyết định cái gì cần làm, mục tiêu và công cụ thực hiện trong phạm vi giới hạn về nguồn lực

- Tổ chức thực hiện dự án Cán bộ quản lý dự án có nhiệm vụ quyết định công việc được thực hiện như thế nào Họ có trách nhiệm lựa chọn, đào tạo các thành viên của nhóm dự án, báo cáo kết quả và tiến trình thực hiện dự án của nhóm cho cấp trên, thông tin cho cả nhóm để mọi người cùng biết và có kế hoạch cho giai đoạn sau nhằm huy động và sắp xếp hợp lý các nguồn lực, vật tư thiết bị và nguồn vốn Tổ chức thực hiện dự án nhằm phối hợp hiệu quả giữa các bên tham gia, phân định rõ vai trò và trách nhiệm cho những người tham gia dự án

- Chỉ đạo hướng dẫn Sau khi nhận nhiệm vụ cán bộ quản lý dự án chỉ đạo và hướng dẫn, uỷ quyền, khuyến khích động viên, phối hợp mọi thành viên trong nhóm thực hiện tốt dự án, phối hợp các lực lượng từ tư vấn, nhà thầu, khách hàng, đến các

cơ quan quản lý nhà nước có liên quan… nhằm đảm bảo thực hiện thành công dự

án

- Kiểm tra giám sát Cán bộ quản lý dự án có chức năng kiểm tra giám sát sản phẩm dự án, chất lượng, kỹ thuật, ngân sách và tiến độ thời gian Nhà quản lý

phải am hiểu các tiêu chuẩn, chính sách, thủ tục quản lý, phải có đủ năng lực kỹ thuật để giám sát công việc, đánh giá đúng hiện trạng và xu hướng trong tương lai

- Chức năng thích ứng Trong hoạt động thường ngày, nhà quản lý thường xuyên phải đối đầu với những thay đổi Do đó, những kế hoạch, hành động, chuẩn mực thực hiện cũng thay đổi theo Linh hoạt thích ứng với môi trường cả bên trong

và bên ngoài là một đòi hỏi tất yếu

Nhà quản lý dự án phải giải quyết được mối quan hệ giữa ba yếu tố: chi phí, thời gian và chất lượng Vì vậy đòi hỏi nhà quản lý dự án cần có những kỹ năng cơ bản sau:

+ Kỹ năng thương lượng Nhà quản lý dự án trong quá trình thực hiện trọng trách của mình có mối quan hệ với rất nhiều nhóm người Để phối hợp mọi cố gắng trong và ngoài dự án, các nhà quản lý phải có kỹ năng thương lượng giỏi nhằm tranh thủ tối đa sự quan tâm của mọi người để tạo ra nguồn lực cần thiết cho hoạt động dự án

+ Kỹ năng tiếp thị và ký hợp đồng với khách hàng

Một trong những nhiệm vụ quan trong nhất của cán bộ quản lý dự án là trợ giúp đơn vị, doanh nghiệp trong hoạt động marketing Làm tốt công tác tiếp thị giúp cho doanh nghiệp giữ được khách hàng hiện tại, tăng thêm khách hàng tiềm năng + Kỹ năng lãnh đạo: là kỹ năng cơ bản để nhà quản lý dự án chỉ đạo, định hướng, khuyến khích và phối hợp với các thành viên trong nhóm cùng thực hiện dự án + Kỹ năng giao tiếp

+ Kỹ năng ra quyết định + Kỹ năng lập ngân sách + Kỹ năng quản lý thời gian và lập tiến độ + Kỹ năng kỹ thuật

1.3.2 Kỹ năng, kiến thức và các nội dung được áp dụng trong quản lý dự án đầu tư xây dựng

Quản lý dự án đầu tư bao gồm 9 nội dung cơ bản, mỗi nội dung đòi hỏi những kỹ năng, kiến thức cụ thể được áp dụng một cách hiệu quả trong công tác quản lý dự án đầu

tư

1.3.3 Nhân tố cơ chế quản lý dự án đầu tư xây dựng công trình

Cơ chế quản lý dự án đầu tư là những văn bản quy phạm pháp luật do các

cơ quan quản lý nhà nước xây dựng để các doanh nghiệp, các tổ chức kinh tế tuân thủ theo trong quá trình hoạt động kinh doanh của mình Quản lý phù hợp giúp cho

PM theo nội

Quản lý tổng thể dự án

Quá trình quản lý dự án đòi hỏi điều phối dự án và những kỹ năng gồm phát triển kế hoạch dự án, thực hiện kế hoạch dự án và quản lý sự thay đổi tổng thể

Quản lý phạm vi dự án

Quá trình quản lý dự án đòi hỏi thiết lập các thông số của dự án và những kỹ năng bao gồm phát triển kế hoạch dự án, thực hiện kế hoạch

dự án và quản lý sự thay đổi tổng thể

Quản lý thời gian dự án

Quá trình quản lý dự án đòi hỏi phải hoàn thành đúng tiến độ của dự án

và các kỹ năng bao gồm xác định các hoạt động, xác định trình tự các hoạt động, ước tính thời gian thực hiện từng hoạt động, phát triển kế hoạch tiến độ và kiểm soát tiến độ

Quản lý chi phí dự án

Quá trình quản lý dự án đòi hỏi dự án được hoàn thành trong giới hạn ngân sách và các kỹ năng bao gồm kế hoạch hoá nguồn lực, dự tính chi phí, chi ngân sách và quản lý ngân sách

Quản lý chất lượng dự

án

Quá trình quản lý dự án đòi hỏi phải thoả mãn những yêu cầu của các bên có liên quan và các kỹ năng bao gồm kế hoạch hoá chất lượng, đảm bảo chất lượng và quản lý chất lượng

Quản lý nguồn nhân lực

Quá trình quản lý dự án đòi hỏi phải sử dụng có hiệu quả những người

có liên quan đến dự án và những kỹ năng chính ở đây bao gồm kế hoạch hoá tổ chức, tuyển mộ nhân sự và phát triển nhóm

Quản lý truyền thông

dự án

Quá trình quản lý dự án đòi hỏi thông tin kịp thời và hợp lý hoá quá trình hình thành, thu thập, truyền bá, lưu trữ và xử lý kết quả các thông tin của dự án và các kỹ năng ở đây bao gồm kế hoạch hoá truyền thông, phân phối thông tin, báo cáo kết quả thực hiện và quản trị thông tin

Quá trình quản lý dự án đòi hỏi phải mua sắm hàng hoá và dịch vụ và các kỹ năng bao gồm kế hoạch hoá đấu thầu, thực hiện đấu thầu, lựa chọn nhà thầu, quản trị hợp đồng

các tổ chức kinh tế thực hiện đúng quy định pháp luật, là điều kiện thuận lợi hỗ trợ thúc đẩy hiệu quả kinh doanh của mình

1.4 Các công cụ quản lý dự án đầu tư xây dựng công trình

Có nhiều công cụ và kỹ thuật quản lý dự án nhằm hỗ trợ người quản lý dự

án và nhóm dự án trong nhiều khía cạnh của quản trị dự án Một số công cụ và kỹ thuật ấy có thể là: tuyên ngôn dự án, báo cáo phạm vi dự án, cơ cấu phân tách công việc, sơ đồ mạng, biểu đồ GANTT, phân tích đường găng, ước lượng chi phí (dự toán) và quản lý các kết quả đạt được…

a C ơ cấu phân tách công việc

Cơ cấu phân tách công việc (gọi ngắn gọn là phân tách công việc) là việc phân chia theo cấp bậc một dự án thành các nhóm nhiệm vụ và những công việc cụ thể, là việc xác định, liệt kê và lập bảng giải thích cho từng công việc cần thực hiện của dự án

Có thể phát triển sơ đồ cơ cấu phân tách công việc theo nhiều phương pháp

Ba phương pháp chính thường được sử dụng là phương pháp thiết kế dòng (phương pháp logic), phương pháp phân tách theo các giai đoạn hình thành phát triển (chu kỳ) và phương pháp phân tách theo mô hình tổ chức (chức năng)

Trong thực tế sử dụng, các nhà quản lý dự án có thể sử dụng kết hợp các phương pháp trên Tuy nhiên, không nên kết hợp nhiều phương pháp trong cùng một cấp bậc Bảng 1.1 trình bày ý nghĩa của từng cấp bậc theo ba phương pháp Thông thường có thể sử dụng sáu cấp độ để phân tách công việc, trong đó ba cấp độ đầu phục vụ cho yêu cầu quản lý, ba cấp độ cuối phục vụ cho yêu cầu kỹ thuật Ở cấp độ cuối cùng có thể là một công việc cụ thể hoặc một nhóm nhiều việc làm chi tiết Tuy nhiên mức độ chi tiết của các công việc ở mức độ cuối chỉ nên vừa đủ để làm sao có thể phân phối chính xác nguồn lực và kinh phí cho từng công việc lại cho phép giao nhiệm vụ đúng người để người nhận trách nhiệm về một công việc nào đó có thể trả lời rõ ràng câu hỏi “công việc đó đã hoàn thành hay chưa?”, và nếu hoàn thành rồi thì “có thành công hay không?”

Phân tách công việc cần được tiến hành ngay từ khi xác lập xong ý tưởng dự

án Người thực hiện là đội ngũ cán bộ chủ chốt tham gia quản lý dự án trong tất cả các lĩnh vực Các nhà quản lý thảo luận, xem xét từng giai đoạn chủ yếu, từng lĩnh vực liên quan khi thực hiện phân tách công việc Phân tách công việc cần đảm bảo

yêu cầu: dễ quản lý, các công việc độc lập tương đối nhưng vẫn liên quan với nhau

và phản ánh được tiến độ thực hiện dự án

* Tác d ụng của phân tách công việc:

Phân tách công việc là cơ sở để thực hiện các nhiệm vụ quản lý khác của dự

Bảng 1.1: Cơ cấu phân tách công việc

Toàn bộ dự án (nhóm dự án)

2 Mức độ dự án Hệ thống lớn Những giai

đoạn chính (chu

Các bộ phận cấu thành

3 Các nhóm nhiệm

vụ chính Các phân hệ

Các hệ thống lớn

Các phòng ban, đơn vị,

Nhóm công việc

6 Công việc cụ thể Công việc cụ

thể

Công việc cụ thể

Công việc cụ thể

b S ơ đồ mạng PERT/CPM

Sơ đồ mạng là một đồ thị bao gồm toàn bộ khối lượng của một bài toán lập kế hoạch Nó ấn định một cách logic trình tự kỹ thuật và mối quan hệ về tổ chức giữa các công tác sản xuất, ấn định thời gian thực hiện các công tác và tối ưu hoá kế hoạch

đề ra Trong quá trình quản lý và thực hiện kế hoạch ta vẫn có thể điều chỉnh sơ đồ mạng cho sát với thực tế Lịch sử ra đời: sơ đồ mạng PERT (Program Evaluation and Review Technique) và phương pháp đường găng CPM (Critical Path Method) được phát triển vào những năm 50 để giúp các nhà quản lý vạch kế hoạch, điều tiết và quản

lý các dự án lớn và phức tạp CPM do J.E Kelly và M.R Walker tìm ra năm 1957 và được áp dụng trong quản lý xây dựng dự án nhà máy hoá chất duPont Còn PERT được áp dụng trong quản lý chế tạo tên lửa Polaris ở Mỹ và được hãng hàng không Anh áp dụng năm 1958

Có thể hiểu PERT/CPM là công cụ để quản lý và điều tiết các hoạt động của

(thời gian và tiền) Trong quản lý dự án đầu tư, để có thể áp dụng sơ đồ PERT, cần phải có các điều kiện sau:

- Phải phân chia quá trình thực hiện dự án thành các hoạt động rành mạch và hợp lý Tức là chia đối tượng quản lý thành các quá trình thành phần (sau đây gọi là các hoạt động, hoặc các công việc) theo đặc điểm kỹ thuật và đặc điểm về tổ chức quản lý

- Các hoạt động (các quá trình thành phần) phải xác định rõ nội dung công việc, khối lượng công việc và phải xác định được thời gian cần thiết để thực hiện khối lượng các công việc đó

- Phải xác định được mối quan hệ giữa các công việc với nhau Đối với quản

lý hoạt động xây dựng, đó là mối quan hệ công nghệ trong xây dựng

- Phải xác định được thời điểm bắt đầu, thời điểm kết thúc của từng hoạt động (công việc) theo mối quan hệ công nghệ nhất định

* Các nguyên t ắc xây dựng sơ đồ PERT:

Để có thể xây dựng được sơ đồ PERT cần chú ý những nguyên tắc cơ bản sau:

- Các hoạt động được biểu diễn theo một hướng nhất định từ trái sang phải, bắt đầu từ sự kiện bắt đầu triển khai dự án đến sự kiện kết thúc dự án

- Một sơ đồ PERT chỉ có một điểm bắt đầu (sự kiện bắt đầu) và một điểm cuối (sự kiện kết thúc) Không có sự kiện bắt đầu hoặc hoàn thành trung gian

- Mỗi hoạt động được biểu diễn chỉ bằng một cung nối giữa hai đỉnh (nút) có mũi tên chỉ hướng

- Đánh số các sự kiện: được tiến hành theo số thứ tự tăng dần theo chiều triển khai các hoạt động từ trái sang phải và từ trên xuống dưới Số ghi của sự kiện tiếp đầu của một hoạt động phải nhỏ hơn số ghi của sự kiện tiếp cuối của nó

- Giữa hai sự kiện chỉ tồn tại một mũi tên hoạt động Nếu có nhiều hoạt động nối liền giữa hai sự kiện thì phải sử dụng sự kiện phụ và hoạt động giả

- Không cho phép tồn tại một chu trình kín trong mạng

- Trong một sơ đồ mạng, không thể có hoạt động cắt nhau Trong trường hợp này phải sử dụng quy tắc tương đương

- Thiết lập sơ đồ mạng phải thể hiện đúng mối liên hệ phụ thuộc theo trình tự công nghệ hoặc tổ chức trong quá trình thực hiện dự án

* Lý do ph ải nghiên cứu PERT/CPM:

Việc nghiên cứu PERT/CPM là rất quan trọng vì nó giúp các nhà quản lý dự

án lớn phức tạp trả lời được những câu hỏi sau đây:

- Khi nào dự án được hoàn thành?

- Các công việc găng và các luồng công việc găng của dự án là gì, đó là các công việc có thể gây ảnh hưởng đến tiến độ của dự án?

- Những công việc nào ít gây trở ngại, có thể trì hoãn mà không gây ảnh hưởng đến tiến độ của dự án

- Xác suất hoàn thành dự án đúng hạn là bao nhiêu, nếu muốn rút ngắn thời gian hoàn thành dự án thì phải đầu tư thêm kinh phí là bao nhiêu?

- Vào một ngày cụ thể nào đó, dự án có đúng tiến độ không, chậm hay nhanh hơn so với kế hoạch?

- Vào một ngày cụ thể nào đó, chi phí cho dự án là bao nhiêu, có phù hợp với huy động kinh phí ban đầu không, cần có kế hoạch huy động bổ sung thế nào?

- Liệu có đủ nguồn lực cho việc hoàn thành dự án đúng hạn không?

- Nếu muốn dự án hoàn thành trước thời hạn thì nên cắt giảm công việc nào

mà chi phí cho nó là thấp nhất?

* Ưu điểm của sơ đồ mạng PERT/CPM:

- Cho biết tổng thời gian thực hiện dự án

- Mối quan hệ giữa các công việc

- Chỉ ra những công việc tới hạn ảnh hưởng đến thời gian của toàn dự án

- Xác định các công việc nhanh chậm mà không ảnh hưởng đến tiến độ thực hiện dự án

- Hoạt động trong mô hình PERT/CPM tuân theo phân bố chuẩn nhưng thực

tế các dự án không giống nhau thì các sai lệch cũng không giống nhau, áp đặt sai lệch không đúng dẫn đến dự báo sai thời gian và lập kế hoạch sai

c Bi ểu đồ GANTT

Biểu đồ GANTT được giới thiệu năm 1917 bởi GANTT Nội dung của phương pháp GANTT là xác định thứ tự thực hiện các hoạt động của dự án từ hoạt động chuẩn bị đến công việc hoàn thành kết thúc dự án lên biểu đồ dạng sơ đồ ngang tuỳ thuộc vào: độ dài thời gian của mỗi hoạt động; các điều kiện có trước của các hoạt động; các kỳ hạn cần phải tuân thủ; khả năng thực hiện và khả năng xử lý những vấn đề (thời gian làm thêm vốn đầu tư đã thực hiện) Kế hoạch thực hiện dự

án được thể hiện trên biểu đồ GANTT sẽ làm cơ sở cho việc điều khiển quá trình thực hiện để đạt được mục tiêu đề ra Đây là một phương pháp đơn giản, dễ hiểu, dễ

sử dụng Biểu đồ GANTT là công cụ dễ hiểu, thuận tiện cho quá trình tổ chức điều khiển

* C ấu trúc của biểu đồ:

- Cột dọc trình bày công việc Thời gian thực hiện từng công việc được trình bày trên trục hoành

- Mỗi đoạn thẳng biểu hiện một công việc Độ dài đoạn thẳng là độ dài công việc Vị trí của đoạn thẳng thể hiện quan hệ thứ tự trước sau giữa các công việc

* Ưu điểm của phương pháp GANTT:

- Phương pháp biểu đồ GANTT dễ đọc, dễ nhận biết hiện trạng thực tế cũng như kế hoạch của từng công việc cũng như tình hình chung của toàn bộ dự án

- Dễ xây dựng, do đó nó được sử dụng khá phổ biến

- Thông qua biểu đồ có thể thấy được tình hình thực hiện các công việc nhanh hay chậm và tính liên tục của chúng Trên cơ sở đó, có biện pháp đẩy nhanh tiến trình, tái sắp xếp lại công việc để đảm bảo tính liên tục và tái phân phối lại nguồn lực cho từng công việc nhằm đảm bảo tính hợp lý trong sử dụng nguồn lực

- Biểu đồ thường có một số ký hiệu riêng để nhấn mạnh những mốc thời gian quan trọng, những vấn đề liên quan đặc biệt đến các công việc

- Biểu đồ GANTT là cơ sở để phân phối nguồn lực và lựa chọn phương pháp phân phối nguồn lực hợp lý nhất Khi bố trí nguồn lực cho dự án, có thể bố trí theo hai sơ đồ GANTT: sơ đồ thời gian bắt đầu sớm nhất (ES) và sơ đồ thời gian triển khai muộn nhất (LS) Trên cơ sở hai biểu đồ GANTT bố trí nguồn lực này có thể lựa chọn một biểu đồ hợp lý nhất

* Nh ược điểm:

- Đối với những dự án phức tạp gồm hàng trăm công việc cần phải thực hiện thì biểu đồ GANTT không thể chỉ ra đủ và đúng sự tương tác và mối quan hệ giữa các công việc Trong nhiều trường hợp nếu phải điều chỉnh lại biểu đồ thì việc thực hiện rất khó khăn, phức tạp

- Khó nhận biết công việc nào tiếp theo công việc nào khi biểu đồ phản ánh quá nhiều công việc liên tiếp nhau

- Không cho người quản lý thấy rõ mối liên hệ giữa các hoạt động của dự án

- Không phản ánh rõ những hoạt động quan trọng cần chú ý trong quá trình điều khiển để đảm bảo tiến độ đã vạch ra

- Không phản ánh cho người quản lý biết cách phải làm thế nào để rút ngắn tiến độ thực hiện dự án

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG TÌNH HÌNH CÁC DỰ ÁN ĐẦU TƯ VÀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ DỰ ÁN ĐẦU TƯ TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC HOÀN KIẾM 2.1 Tổng quan chung về Công ty Điện lực Hoàn Kiếm

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Điện Lực Hoàn Kiếm

Điện Lực Hoàn Kiếm được thành lập theo Quyết định số TCCB-LD ngày 13/1/1999 của Tổng công ty Điện lực Việt Nam trực thuộc Công ty Điện lực Thành phố Hà Nội, là doanh nghiệp nhà nước sản xuất kinh doanh điện năng (truyền tải và phân phối) trên địa bàn quận Hoàn Kiếm

20/ĐVN/HĐQT-Ngày 14/4/2010 theo QĐ số 237/QĐ-EVN của Tập đoàn Điện lực Việt Nam,

về việc đổi tên các Điện lực và Chi nhánh điện trực thuộc Tổng công ty Điện lực Thành phố Hà Nội, Điện lực Hoàn Kiếm được đổi tên thành Công ty Điện lực Hoàn Kiếm

Công ty Điện lực Hoàn Kiếm chịu trách nhiệm quản lý vận hành, sửa chữa lưới điện, kinh doanh điện năng và các dịch vụ viễn thông trên địa bàn quận Hoàn Kiếm bao gồm 18 phường, trong đó có nhiều cơ quan quan trọng của Trung ương

và Thành phố…, quản lý 49.364 khách hàng, trong đó khách hàng sinh hoạt tư gia

là 45.511 và khách hàng khác là 4550 với 50.161 công tơ đang vận hành trên lưới điện Tính đến 31/12/2010, Điện lực Hoàn kiếm quản lý:

157,168 Km cáp ngầm trung thế

459TBA/521 MBA, với tổng dung lượng: 351.320 kVA Trong đó có:

+ 189TBA/213 MBA công cộng, với dung lượng: 144.610 kVA + 264TBA/302 MBA trạm khách hàng, với dung lượng 202.790 kVA

Quản lý 30 máy cắt 22KV, quản lý 36 bộ chống sét 10KV, 13 bộ chống sét 22KV, 303 tủ RMU, 303 bộ cầu dao phụ tải, 71 bộ cầu dao cách ly, quản lý 819,355 km đường trục hạ thế, 768,961 km nhánh rẽ, 50,394 km cáp ngầm

hạ thế

Quản lý 547 bình tụ bù hạ thế tại 237TBA với dung lượng 13.385 kVAr

Quản lý 57 bình tụ bù trung thế tại 19TBA với dung lượng 8.400 kVAr Hoàn Kiếm là một quận trung tâm của Thủ đô đặc biệt, nơi đây thường xuyên diễn ra các lễ hội lớn, các hoạt động chính trị, văn hoá, xã hội của Đảng, Nhà nước

và của Thành phố với tần suất trên 200 sự kiện mỗi năm Vì vậy, để việc cung cấp điện được an toàn, ổn định, thông suốt, CBCNV Công ty Điện lực Hoàn Kiếm luôn nhận thức rõ vai trò trách nhiệm của mình, nâng cao tinh thần đoàn kết, khắc phục mọi khó khăn, hoàn thành tốt nhiệm vụ SXKD của Ngành, đáp ứng nhu cầu sử dụng điện của nhân dân với chất lượng ngày càng cao, dịch vụ ngày càng hoàn hảo