Một số giải pháp nâng cao sự thỏa mãn trong công việc và lòng trung thành của nhân viên tại ngân hàng TMCP công thương việt nam chi nhánh 4 thành phố hồ chí minh

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH ------ VÕ NGỌC SƠN MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ THỎA MÃN TRONG CÔNG VIỆC VÀ LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ P

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

- -

VÕ NGỌC SƠN

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ THỎA MÃN TRONG CÔNG VIỆC VÀ LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM CHI NHÁNH 4 THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Thành phố Hồ Chí Minh - Năm 2015

- -

VÕ NGỌC SƠN

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ THỎA MÃN TRONG CÔNG VIỆC VÀ LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM CHI NHÁNH 4 THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

Chuyên ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH Hướng : Nghề nghiệp

Mã số : 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN: TS TRẦN ĐĂNG KHOA

Thành phố Hồ Chí Minh - Năm 2015

Tôi xin cam đoan Luận văn “Một số giải pháp nâng cao sự thỏa mãn trong công việc và lòng trung thành của nhân viên tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Công Thương Việt Nam – Chi nhánh 4 Thành phố Hồ Chí Minh” này là

do chính tôi nghiên cứu và thực hiện Các số liệu trong luận vănđược thu thập

từ thực tế, có nguồn gốc rõ ràng, đáng tin cậy, được xử lý trung thựcvà khách quan Tôi xin tự chịu trách nhiệm về tính xác thực của tài liệu tham khảo

TP Hồ Chí Minh, Ngày 24 tháng 05 năm 2015

Người thực hiện

Võ Ngọc Sơn

CB, NLĐ : Cán bộ, người lao động

KPI : Key Performance Indicator – Chỉ số đolường chính

NHCT4 : Ngân hàng TMCP Công ThươngViệt Nam – Chi nhánh 4

Thành phố Hồ Chí Minh TMCP : Thương mại cổ phần

TPHCM : Thành phố Hồ Chí Minh

VietinBank : Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam

Bảng 1.1: Các yếu tố trong bậc thang nhu cầu của Maslow 6

Bảng 2.1: Cơ cấu nguồn vốn huy động giai đoạn 2010 – 2014 32

Bảng 2.2: Cơ cấu dư nợ cho vay theo thời hạn giai đoạn 2010 – 2014 33

Bảng 2.3: Cơ cấu dư nợ cho vay theo thành phần kinh tế giai đoạn 2010 – 2014 34

Bảng 2.4: Kết quả hoạt động kinh doanh của NHCT4 giai đoạn 2010 – 2014 34

Bảng 2.5: Tình hình huy động vốn, cho vay và nợ xấu giai đoạn 2010 – 2014 35

Bảng 2.6: Tổng số lượng nhân viên qua từng năm trong giai đoạn 2010 – 2014 36

Bảng 2.7: Mức độ thỏa mãn về yếu tố điều kiện làm việc 40

Bảng 2.8: Mức độ thỏa mãn về yếu tố đãi ngộ 43

Bảng 2.9: Hệ thống thành phần lương tại Vietinbank 44

Bảng 2.10: Mức độ thỏa mãn về yếu tố bản chất công việc 47

Bảng 2.11: Mức độ thỏa mãn về yếu tố đồng nghiệp 48

Bảng 2.12: Mức độ thỏa mãn về yếu tố lãnh đạo 50

Bảng 2.13: Mức độ thỏa mãn về yếu tố cơ hội đào tạo và thăng tiến 53

Bảng 2.14: Số lượng lao động nghỉ việc giai đoạn 2010–2014 55

Bảng 2.15: Các yếu tố về lòng trung thành 56

Bảng 3.1: So sánh tương quan định biên nhân sự của một số chi nhánh 62

Hình 1.1: Tháp cấp bậc nhu cầu của Maslow 7

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức nhân sự tại NHCT4 30

Hình 2.2: Cơ cấu dư nợ cho vay theo thời hạn giai đoạn 2010 – 2014 33

Hình 2.3: Cơ cấu lao động theo trình độ ở NHCT4 năm 2014 36

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ SỰ THỎA MÃN TRONG CÔNG VIỆC VÀ LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN VỚI TỔ CHỨC 5

1.1 Sự thỏa mãn của nhân viên tại nơi làm việc 5

1.1.1 Định nghĩa 5

1.1.2 Một số lý thuyết về sự thỏa mãn trong công việc 7

1.2 Lòng trung thành với tổ chức 14

1.3 Lợi ích của việc làm thỏa mãn trong công việc và lòng trung thành của nhân viên 16

1.4 Các yếu tố thành phần công việc 17

1.4.1 Điều kiện làm việc 17

1.4.2 Tiền lương 18

1.4.3 Phúc Lợi 20

1.4.4 Bản chất công việc 20

1.4.5 Đồng nghiệp 21

1.4.6 Lãnh đạo 21

1.4.7 Cơ hội đào tạo và thăng tiến 22

1.5 Một số nghiên cứu trước đây về lòng trung thành của nhân viên 22

1.5.1 Nghiên cứu của Trần Thị Kim Dung 22

1.5.2 Nghiên cứu của Vũ Khắc Đạt 23

1.5.3 Nghiên cứu của Trương Ngọc Yến 24

1.5.4 Tổng kết một số mô hình nghiên cứu trước đây về lòng trung thành của nhân viên 24

1.6.1.2 Thành phần đãi ngộ 25

1.6.1.3 Thành phần bản chất công việc 26

1.6.1.4 Thành phần đồng nghiệp 26

1.6.1.5 Thành phần lãnh đạo 26

1.6.1.6 Thành phần đào tạo và cơ hội thăng tiến 27

1.6.2 Thang đo về lòng trung thành 27

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG SỰ THỎA MÃN VÀ LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM CHI NHÁNH 4 THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH 29

2.1 Tổng quan về Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam – Chi nhánh 4 Thành phố Hồ Chí Minh 29

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 29

2.1.2 Cơ cấu tổ chức 30

2.1.3 Tình hình hoạt động kinh doanh giai đoạn 2010 – 2014 32

2.1.4 Đặc điểm nguồn nhân lực 35

2.2 Thực trạng sự thỏa mãn trong công việc và lòng trung thành của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam – Chi nhánh 4 Thành phố Hồ Chí Minh 37

2.2.1 Quy trình khảo sát 37

2.2.2 Quan điểm và nhận thức của lãnh đạo Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam – Chi nhánh 4 Thành phố Hồ Chí Minh về việc nâng cao sự thỏa mãn trong công việc và lòng trung thành của nhân viên 38

2.2.3 Thực trạng sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam – Chi nhánh 4 Thành phố Hồ Chí Minh 40

2.2.4 Thực trạng lòng trung thành của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam – Chi nhánh 4 Thành phố Hồ Chí Minh 55

2.3.1 Điều kiện làm việc 57

2.3.2 Đãi ngộ 58

2.3.3 Bản chất công việc 58

2.3.4 Đồng nghiệp 58

2.3.5 Lãnh đạo 59

2.3.6 Đào tạo và cơ hội thăng tiến 59

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ THỎA MÃN TRONG CÔNG VIỆC VÀ LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM CHI NHÁNH 4 TPHCM 61

3.1 Nhận thức về tầm quan trọng của việc nâng cao sự thỏa mãn trong công việc và lòng trung thành của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam – Chi nhánh 4 TPHCM 61

3.2 Một số giải pháp nâng cao sự thỏa mãn trong công việc và lòng trung thành của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam – Chi nhánh 4 TPHCM 62

3.2.1 Giải pháp cải thiện điều kiện làm việc 62

3.2.2 Nâng cao chính sách đãi ngộ và hoàn thiện hệ thống đánh giá KPI 64

3.2.3 Giải pháp xây dựng tinh thần đoàn kết giữa các phòng ban 69

3.2.4 Giải pháp nâng cao năng lực quản lý cho lãnh đạo 70

3.2.5 Giải pháp về chính sách đào tạo 74

KẾT LUẬN 78 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do hình thành đề tài

Ngân hàng thương mại là có vai trò vô cùng quan trọng đối với nền kinh tế hiện nay, Ngân hàng có vai trò như là cầu nối trung gian giữa nơi thừa vốn và nơi thiếu vốn, tạo ra dòng vốn luân chuyển liên tục, từ đó góp phần phát triển nền kinh tế Với đặc thù là ngành kinh doanh dịch vụ tiền tệ, nguồn nhân lực bao giờ cũng là tài sản vô giá của bất kỳ một ngân hàng hay một tổ chức tín dụng nào Hội nhập kéo theo sự cạnh tranh về nguồn nhân lực trở nên gay gắt hơn Bất kỳ nhà quản trị nào cũng có thể nhìn nhận được họ phải trả giá rất cao cho việc ra đi của những cộng sự then chốt Nếu liên tục có sự ra đi của những nhân vật then chốt thì sẽ tạo nên những cơn sóng ngầm ra đi của toàn thể nhân viên còn lại Vì vậy để thu hút và giữ chân nhân tài, các ngân hàng phải không ngừng hoàn thiện chính sách phát triển nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực trong giai đoạn hiện nay không chỉ đơn thuần là việc thực hiện các thủ tục hành chính liên quan đến con người, mà cần được xem như một chiến lược phát triển của bất kỳ doanh nghiệp nào trong môi trường cạnh tranh

và hội nhập Quản trị nguồn nhân lực hiện đại không cho phép người chủ doanh nghiệp xem lao động chỉ là yếu tố chi phí đầu vào, không thể xem mối quan hệ với người lao động chỉ là mối quan hệ thuê mướn Họ cần phải nhận thức rằng con người là tài sản quý giá nhất trong tổ chức của mình, là nguồn lực cần được đầu tư phát triển và có chiến lược duy trì nguồn nhân lực như là việc duy trì bất kỳ các mối quan hệ chiến lược khác của tổ chức vì quan hệ giữa người lao động và người sử dụng lao động là mối quan hệ hợp tác đôi bên cùng có lợi Từ lý luận và thực tiễn cho thấy việc duy trì bất kỳ mối quan hệ nào cũng sẽ ít tốn kém hơn việc xây dựng mối quan hệ đó

Trước đây, Ngân hàng Thương mại Cổ phần Công Thương Việt Nam – Chi nhánh 4 Thành phố Hồ Chí Minh (NHCT4) luôn là một trong những chi nhánh tốt nhất của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Công Thương Việt Nam (Vietinbank) nên luôn có chế độ đãi ngộ, môi trường làm việc rất tốt Tuy nhiên đứng trước nhiều

khó khăn chung của ngành ngân hàng hiện nay cũng như áp lực lớn về chỉ tiêu được giao nên hầu hết nhân viên tại NHCT4 đều nhận thấy khối lượng công việc ngày càng tăng lên trong khi đó định biên nhân sự giảm xuống, thu nhập đồng thời của họ cũng giảm xuống, do vậy họ đang cảm thấy không thỏa mãn với công việc hiện tại Tại NHCT4 đang có tình trạng nhiều cán bộ nhân viên có năng lực, kinh nghiệm lâu năm, đóng vai trò chủ chốt đã xin nghỉ việc để chuyển sang những ngân hàng khác với nhiều điều kiện thuận lợi hơn trong công việc, cụ thể trong năm 2014 và 3 tháng đầu năm 2015 đã có nhiều trường hợp nghỉ việc của các vị trí: trưởng phòng và nhân viên chú cốt của phòng khách hàng doanh nghiệp, đây là phòng kinh doanh có ảnh hưởng lớn nhất đến hoạt động kinh doanh của NHCT4, hay những vị trí quan trọng khác như kế toán trưởng … Vậy đâu là lý do khiến họ muốn rời bỏ công việc

cũ và quyết định chuyển công tác sang nơi khác? Là do họ không thỏa mãn với công việc hay còn nguyên nhân nào khác? Để trả lời cho các câu hỏi này, vấn đề đặt

ra đối với ban lãnh đạo NHCT4 là cần phải nhận dạng, đánh giá đúng các yếu tố có ảnh hưởng sự thỏa mãn công việc và lòng trung thành của nhân viên, dựa trên cơ sở

đó đưa ra những giải pháp phù hợp, khả thi để giữ chân nhân viên, ổn định nguồn

nhân lực Đó cũng là lý do tác giả đã chọn đề tài “Một số giải pháp nâng cao sự

thoả mãn trong công việc và lòng trung thành của nhân viên tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Công Thương Việt Nam – Chi nhánh 4 Thành phố Hồ Chí Minh” làm công trình nghiên cứu của mình

Hy vọng kết quả của đề tài nghiên cứu sẽ giúp cho các Ban lãnh đạo NHCT4 có một bức tranh tổng thể về mức độ thỏa mãn trong công việc và lòng trung thành của nhân viên đối với NHCT4 nhằm bổ sung hoặc thay đổi một số chính sách thu hút nhân sự phù hợp hơn trong những kế hoạch phát triển sắp tới của NHCT4 Đồng thời, hy vọng kết quả của nghiên cứu cũng sẽ là một nguồn thông tin tham khảo hữu ích cho các chi nhánh khác trong hệ thống Vietinbank nói riêng và các ngân hàng khác nói chung

2 Mục tiêu nghiên cứu

Nghiên cứu nhằm mục tiêu làm sáng tỏ mức độ thỏa mãn trong công việc và

lòng trung thành của nhân viên đối với NHCT4, đề tài đặt ra các mục tiêu cụ thể như sau:

- Đo lường mức độ thỏa mãn trong công việc của nhân viên tại NHCT4

- Đo lường mức độ ảnh hưởng các yếu tố thành phần của công việc đến lòng trung thành của nhân viên tại NHCT4

- Đánh giá những mặt còn hạn chế trong công tác nâng cao sự thỏa mãn trong công việc và lòng trung thành của nhân viên tại NHCT4

- Đề xuất một số giải pháp thiết thực, phù hợp để nâng cao mức độ thỏa mãn

trong công việc nhằm gia tăng lòng trung thành của nhân viên tại NHCT4

3 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu là sự thỏa mãn trong công việc, các yếu tố ảnh hưởng đến

sự thỏa mãn trong công việc và lòng trung thành của nhân viên tại NHCT4

Nguồn dữ liệu: Đề tài sử dụng nguồn dữ liệu sơ cấp thông qua việc điều tra và thu thập thông tin từ đối tượng được khảo sát bằng bảng câu hỏi để xác định sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên ở từng yếu tố của công việc và ảnh hưởng của các yếu tố này đến sự thỏa mãn chung trong công việc và lòng trung thành của nhân viên đối với NHCT4

Phạm vi nghiên cứu được được giới hạn ở đối tượng khảo sát là toàn bộ CB, NLĐ (loại trừ Ban Giám đốc và nhân viên làm việc theo hợp đồng) đang làm việc tại NHCT4 và một số nhân viên, lãnh đạo chủ chốt đã nghỉ việc để đảm bảo tính đặc trưng của NHCT4 Thời gian thực hiện khảo sát từ tháng 02/2015 đến tháng 04/2015 Các số liệu thứ cấp được tổng hợp từ năm 2010 đến năm 2014

4 Phương pháp nghiên cứu

Sau đó, Nghiên cứu được thực hiện qua 2 giai đoạn:

Giai đoạn 1: Đề tài dựa vào lý thuyết về sự thỏa mãn trong công việc, lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức, cùng với các nghiên cứu đã có mà chọn thang

đo tương ứng và phù hợp

Giai đoạn 2: Nghiên cứu chính thức sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng bằng phương pháp điều tra bằng phiếu khảo sát xây dựng theo thang đo likert

5 điểm

Mẫu và thông tin mẫu: khảo sát được thực hiện tại NHCT4 Đối tượng chọn mẫu

là một số nhân viên đã từng làm việc nhưng đã xin nghỉ việc để chuyển sang các ngân hàng khác và toàn bộ nhân viên đang làm việc tại NHCT4, loại trừ ban giám đốc và những nhân viên làm việc theo hợp đồng (lao công, tạp vụ, bảo vệ, lái xe)

5 Kết cấu bố cục của đề tài

Đề tài được chia thành 3 phần

Phần 1: Mở đầu: lý do hình thành đề tài, mục tiêu nghiên cứu, đối tượng và

phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu và bố cục của đề tài

Phần 2: Gồm 3 chương

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về sự thoả mãn trong công việc và lòng trung thành

của nhân viên đối với tổ chức

Chương 2: Thực trạng sự thỏa mãn trong công việc và lòng trung thành của

nhân viên tại NHCT4

Chương 3: Một số giải pháp nâng cao sự thỏa mãn trong công việc và lòng

trung thành của nhân viên tại NHCT4

Phần 3: Kết luận

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ SỰ THỎA MÃN TRONG CÔNG VIỆC VÀ LÒNG

TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN VỚI TỔ CHỨC 1.1 Sự thỏa mãn của nhân viên tại nơi làm việc

1.1.1 Định nghĩa

Có rất nhiều công trình nghiên cứu về sự thỏa mãn và các yếu tố ảnh hưởng đến

sự thỏa mãn của người lao động tại nơi làm việc Sự thỏa mãn này được định nghĩa

và đo lường theo cả hai khía cạnh: thỏa mãn chung đối với công việc và thỏa mãn theo các yếu tố thành phần của công việc

Khái niệm hài lòng chung được sử dụng trong các nghiên cứu của Levy and Williams (1998), Ellickson (2002)… Khái niệm thỏa mãn theo các yếu tố thành phần của công việc được thể hiện qua các nghiên cứu: Smith P.C Kendal và Hulin C.L năm 1996 cho rằng: sự thỏa mãn với công việc là thái độ ảnh hưởng, ghi nhận của nhân viên về các khía cạnh khác nhau trong công việc; Stanton and Crossley (2000); Schwepker (2001)… Trong khi đó Vroom cho rằng sự thỏa mãn là mức độ

mà nhân viên có cảm nhận, định hướng tích cực đối với việc làm trong tổ chức (trích dẫn trong Price, 1997 ) Các cách tiếp cận đều phù hợp cho việc đo lường mức độ thỏa mãn của nhân viên trong công việc, tuy nhiên sử dụng cách tiếp cận theo thành phần của công việc sẽ giúp các nhà quản trị biết rõ hơn về những điểm mạnh, điểm yếu trong việc điều hành tổ chức và hoạt động nào được nhân viên đánh giá cao nhất hoăc kém nhất ( DeConinck and Stilwell C.D 2004)

Để đo lường các yếu tố thành phần của công việc cũng như mức độ thỏa mãn chung, các nhà nghiên cứu ứng dụng thang đo mô tả công việc JDI ( Job Descriptive Index) do Smith et al thiết lập năm 1996 Thang đo này được đánh giá rất cao cả về lý thuyết lẫn thực tiễn, bao gồm năm yếu tố:

- Bản chất công việc: liên quan đến những thách thức của công việc, cơ hội để sử dụng các năng lực cá nhân và cảm nhận thú vị khi thực hiện công việc

- Cơ hội đào tạo thăng tiến: liên quan đến các nhận thức của nhân viên về các cơ hội được đào tạo, phát triển và thăng tiến trong tổ chức

- Lãnh đạo: liên quan đến các mối quan hệ giữa nhân viên với cán bộ cấp trên trực tiếp; sự hỗ trợ của cấp trên; phong cách lãnh đạo và khả năng của lãnh đạo thực hiện các chức năng quản trị trong tổ chức

- Đồng nghiệp: liên quan đến các hành vi, quan hệ đồng nghiệp tại nơi làm việc

- Tiền lương: liên quan đến cảm nhận của nhân viên về tính công bằng trong trả lương

Đề tài nghiên cứu khoa học “Nhu cầu, sự thỏa mãn của nhân viên và mức độ gắn kết đối với tổ chức” của TS Trần Thị Kim Dung năm 2005 cho rằng thỏa mãn là

“mức độ mà nhân viên có cảm nhận, định hướng tích cực đối với việc làm trong tổ chức” Trong đề tài này , tác giả đã sử dụng thang đo mô tả công việc điều chỉnh AJDI ( Adjust Job Descriptive Index ) để đo lường các yếu tố thành phần của công việc Và trên cơ sở đó đánh giá mức độ ảnh hưởng của “sự thỏa mãn các yếu tố thành phần trong công việc” đến mức độ thỏa mãn chung trong công việc và sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức Trong nghiên cứu này , thuyết bậc thang nhu cầu của Maslow được sử dụng làm cơ sở để vừa bổ sung đầy đủ các yếu tố công việc vừa để rút gọn thang đo Sự thỏa mãn nhu cầu nhân viên được thực hiện vừa theo cấp bậc nhu cầu của Maslow vừa theo các khía cạnh công việc

Bảng 1.1 : Các yếu tố trong bậc thang nhu cầu của Maslow

Tự khẳng định mình Cơ hội đào tạo, thăng tiến, phát triển sáng tạo

Ghi nhận, tôn trọng Được ghi nhận, vị trí cao, tăng thêm trách nhiệm

Xã hội Nhóm làm việc, đồng nghiệp, lãnh đạo, khách hàng

An toàn Công việc an toàn, lâu dài

Vật chất – sinh lý Nhiệt độ , không khí, lương cơ bản

Nguồn : Trần Thị Kim Dung, 2005 , tr 9

Ngoài năm yếu tố theo bậc thang nhu cầu của Maslow tác giả đã bổ sung và khẳng định thêm hai khía cạnh trong công việc cho phù hợp với điều kiện của Việt Nam Bảy yếu tố tổng hợp này bao gồm: Điều kiện làm việc, Tiền lương, Phúc lợi, Bản chất công việc, Đồng nghiệp, Lãnh đạo, Cơ hội đào tạo và thăng tiến

1.1.2 Một số lý thuyết về sự thỏa mãn trong công việc

1.1.2.1 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow

Vào năm 1943, Abraham Maslow đã đưa ra quan điểm về nhu cầu của con người và những nhu cầu này được phân cấp theo thứ bậc mô hình dưới đây Maslow

đã chia nhu cầu thành 5 cấp bậc theo một trật tự xác định

Hình 1.1: Tháp cấp bậc nhu cầu của Maslow

Theo học thuyết Maslow thì những nhu cầu cơ bản nhất cần phải được thỏa mãn trước những nhu cầu ở bậc cao hơn, và khi mà một nhu cầu đã được thỏa mãn thì nó

sẽ trở nên ít quan trọng hơn và người ta lại hướng đến nhu cầu ở bậc cao hơn nữa

Nhu cầu sinh học (physiological needs): nhu cầu về đồ ăn, nước uống, không

khí, quần áo, nhà ở,… đây là những nhu cầu cơ bản nhất và mạnh nhất của con người Trong mô hình Tháp nhu cầu của Maslow, những nhu cầu này được xếp vào bậc thấp nhất: cơ bản nhất Trong một tổ chức, nó thường được thể hiện qua lương bổng, phúc lợi

Nhu cầu an toàn (safety and security): con người cần có một môi trường sống an

toàn để đảm bảo sự tồn tại của họ, bao gồm cả môi trường tự nhiên, vật lý và môi trường xã hội Nhu cầu này thể hiện thông qua các yếu tố: chính sách bảo hiểm, bảo

hộ lao động, chế độ khi về hưu…

Nhu cầu xã hội (love and belonging): thể hiện nhu cầu có mối quan hệ tốt với

những người xung quanh, các thành viên trong nhóm xã hội (gia đình, gia quyến, tổ chức, người thân, bạn bè…) và ngược lại Trong tổ chức nhu cầu này thể hiện qua mối quan hệ với đồng nghiệp và cấp trên

Nhu cầu được tôn trọng (self-esteem): con người mong muốn được tôn trọng

trong cuộc sống hằng ngày và trong công việc, được đối xử bình đẳng Trong tổ chức, nhu cầu này được đáp ứng thông qua các hoạt động khen thưởng về kết quả làm việc, sự thăng tiến…

Nhu cầu tự thể hiện (self-actualization): đây chính là nhu cầu được sử dụng hết

khả năng, tiềm năng của mình để tự khẳng định mình, để làm việc, đạt các thành quả trong xã hội Trong tổ chức nhu cầu này được thỏa mãn thông qua việc tạo ra các cơ hội cho nhân viên có điều kiện phát triển, sáng tạo và tự tin trong việc ra quyết định

Từ mô hình này cho thấy nhu cầu sinh lý, vật chất là bậc thấp nhất và nhu cầu tự thể hiện là nhu cầu cao nhất và cũng khó thỏa mãn nhất của con người Maslow cho rằng trình tự thỏa mãn các nhu cầu đi từ thấp đến cao, khi nhu cầu này được thỏa mãn thì tính chất động viên không còn nữa và con người sẽ nảy sinh nhu cầu ở bậc cao hơn Do đó, nhà quản lý cần biết được nhân viên mình đang ở cấp bậc nhu cầu nào để có thể tác động thích hợp nhằm thỏa mãn các nhu cầu đó cho họ

1.1.2.2 Thuyết ERG

Được xây dựng trên cơ sở của Tháp nhu cầu Maslow, thuyết ERG của giáo sư Clayton Alderfer – là một bổ sung và sửa đổi thành công cho lý thuyết trên - cũng chỉ ra rằng thường xuyên có nhiều hơn một nhu cầu có thể ảnh hưởng và tác động trong cùng một con người, vào cùng một thời gian Nếu những nhu cầu ở mức cao không được đáp ứng đủ thì khao khát thỏa mãn những nhu cầu ở dưới (của mô

hình) sẽ tăng cao

Thuyết ERG nhận ra ba kiểu nhu cầu chính của con người:

Nhu cầu tồn tại (Existence needs): ước muốn khỏe mạnh về thân xác và tinh

thần, được đáp ứng đầy đủ các nhu cầu căn bản để sinh tồn như các nhu cầu sinh lý,

ăn, mặc, ở, đi lại, học hành…và nhu cầu an toàn

Nhu cầu giao tiếp (Relatedness needs): ước muốn thoả mãn trong quan hệ với

mọi người Mỗi người đều có những ham muốn thiết lập và duy trì các mối quan hệ

cá nhân khác nhau Nhu cầu giao tiếp bao gồm nhu cầu xã hội và một phần nhu cầu được tôn trọng (nhu cầu tự trọng được thỏa mãn từ bên ngoài)

Nhu cầu phát triển (Growth needs): ước muốn tăng trưởng và phát triển cá nhân

trong cả cuộc sống và công việc Các công việc, chuyên môn và cao hơn nữa là sự nghiệp riêng sẽ đảm bảo đáp ứng đáng kể sự thỏa mãn của nhu cầu phát triển, nó bao gồm nhu cầu tự thể hiện và một phần nhu cầu được tôn trọng (nhu cầu tự trọng được thỏa mãn từ bên trong)

Thuyết ERG của giáo sư Clayton Alderfer khác Tháp nhu cầu Maslow ở chỗ Ông cho rằng: “Tại cùng một thời điểm có thể có nhiều nhu cầu ảnh hưởng đến sự động viên – Khi một nhu cầu cao hơn không thể được thỏa mãn thì một nhu cầu ở bậc thấp hơn sẵn sàng để phục hồi” Do vậy, thuyết ERG đã giải thích được lý do các nhân viên hay tìm kiếm mức lương cao hơn và điều kiện làm việc tốt hơn mặc

dù những điều kiện này hiện tại đã tốt và đạt tiêu chuẩn theo quy định Khi nhân viên chưa cảm thấy thỏa mãn với nhu cầu giao tiếp và nhu cầu tăng trưởng hiện tại,

họ sẽ tìm cách thỏa mãn

1.1.2.3 Thuyết về hai nhân tố của Herzberg

Frederick Herzberg là nhà tâm lý học người Mỹ, cha đẻ của thuyết hai nhân tố (1959) Học thuyết này đã và đang được các nhà quản lý DN áp dụng rộng rãi

Để xây dựng học thuyết hai nhân tố, Herzberg tiến hành phỏng vấn 203 nhân viên kế toán và kỹ sư tại Mỹ Việc lựa chọn hai đối tượng trên để phỏng vấn được

lý giải bởi tầm quan trọng của các nghề này trong hoạt động kinh doanh tại Mỹ Phát hiện của Herzberg đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó đã đảo lộn nhận thức

thông thường: Các nhà quản lý thường cho rằng đối ngược với sự thỏa mãn là bất mãn và ngược lại, nhưng Herzberg lại cho rằng đối nghịch với sự bất mãn không phải là thỏa mãn mà là không bất mãn và đối nghịch với thỏa mãn không phải là bất mãn mà là không thỏa mãn Các nhân tố liên quan đến sự thỏa mãn đối với công việc được gọi là nhân tố động viên (Motivator) – nhân tố bên trong Các nhân tố liên quan đến bất mãn được gọi là các nhân tố duy trì (Hygiene Factors) – nhân tố bên ngoài

Nhân tố động viên là tác nhân của sự thỏa mãn, sự hài lòng trong công việc, như:

- Đạt kết quả mong muốn

- Sự thừa nhận của tổ chức, lãnh đạo và đồng nghiệp

- Trách nhiệm

- Sự tiến bộ, thăng tiến trong nghề nghiệp

- Sự tăng trưởng như mong muốn

Nhân tố duy trì là tác nhân của sự bất mãn của nhân viên trong công việc tại một

tổ chức, có thể là do:

- Chế độ, chính sách của tổ chức

- Sự giám sát trong công việc không thích hợp

- Các điều kiện làm việc không đáp ứng mong đợi của nhân viên

- Lương bổng và các khoản thù lao không phù hợp hoặc chứa đựng nhiều nhân

tố không công bằng

- Quan hệ với đồng nghiệp “có vấn đề”

- Quan hệ với các cấp (cấp trên, cấp dưới) không đạt được sự hài lòng

Đối với các nhân tố động viên, nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn từ

đó động viên người lao động làm việc tích cực, chăm chỉ hơn Nhưng nếu không được giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chưa chắc gây bất mãn Trong khi đó đối với các nhân tố duy trì nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc có tình trạng thỏa mãn

Học thuyết này giúp cho các nhà quản trị biết được các yếu tố gây ra sự bất mãn cho nhân viên và từ đó tìm cách loại bỏ những nhân tố này Ví dụ, nhân viên có thể bất mãn với công việc của họ vì mức lương quá thấp, cấp trên giám sát quá nghiêm khắc, quan hệ với đồng nghiệp không tốt Như vậy, nhà quản trị phải tìm cách cải thiện mức lương, giảm bớt giám sát và xây dựng tình đồng nghiệp tốt hơn Tuy nhiên khi các nhân tố gây bất mãn được loại bỏ thì cũng không có nghĩa là nhân viên sẽ hài lòng Nếu muốn động viên nhân viên, làm cho họ hài lòng trong công việc thì người quản trị cần chú trọng đến những yếu tố như sự thành đạt, sự thừa nhận và giao việc Ví dụ, nhân viên sẽ cảm thấy hài lòng với công việc khi họ được giao việc đúng khả năng và tính cách của mình, có cơ hội được học tập, nâng cao kỹ năng nghề nghiệp và được thăng tiến

1.1.2.4 Thuyết kỳ vọng của Vroom

Thuyết kỳ vọng được đề xuất bởi Victor Vroom vào năm 1964 Khác với Maslow và Herzberg, Vroom không tập trung nhiều vào nhu cầu, mà chủ yếu tập trung vào kết quả Maslow và Herzberg nghiên cứu dựa trên mối quan hệ giữa nhu cầu nội tại và nỗ lực tạo ra kết quả nhằm thỏa mãn nhu cầu nội tại đó, còn Vroom lại tách biệt giữa nỗ lực (phát sinh từ động lực), hành động và hiệu quả Ông cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiết được quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người về những kỳ vọng của họ trong tương lai

Lý thuyết này xoay xung quanh ba khái niệm cơ bản hay ba mối liên hệ:

Expectancy (Kỳ vọng): Là niềm tin rằng nỗ lực (effort) sẽ dẫn đến kết quả tốt

Khái niệm này chịu ảnh hưởng bởi các nhân tố như sau:

- Sự sẵn có của các nguồn lực phù hợp (thời gian, con người…)

- Kỹ năng để thực hiện

- Sự hỗ trợ cần thiết để thực hiện nhiệm vụ (thông tin, sự giám sát, định hướng…)

Instrumentality (Tính chất công cụ): Là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đến

phần thưởng xứng đáng Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa hành

động (performance) và phần thưởng (rewards), cụ thể bị ảnh hưởng bởi các nhân tố như:

- Sự rõ ràng trong mối liên kết giữa hiệu quả làm việc và phần thưởng người lao động được nhận

- Tin tưởng sự công bằng của người có quyền quyết định thưởng/ phạt

- Tin tưởng vào tính minh bạch trong việc quyết định thưởng/ phạt

Valence (Hóa trị): Phản ánh mức độ quan trọng của phần thưởng đối với người

thực hiện công việc Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa phần thưởng và mục tiêu cá nhân (personal goals) Các nhân tố ảnh hưởng đến hóa trị:

- Nỗ lực khuyến khích làm việc

- Hiệu quả công việc đạt được tương xứng với phần thưởng nhận được

- Sự quan tâm đến những kết quả/ phần thưởng mà cá nhân nhận được

Vroom cho rằng người lao động chỉ được động viên khi nhận thức của họ về cả

ba khái niệm hay ba mối quan hệ trên là tích cực Nói cách khác là khi họ tin rằng

nỗ lực của họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đó dẫn đến phần thưởng xứng đáng

và phần thưởng đó có ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ

Vì Lý thuyết kỳ vọng được xây dựng dựa trên sự nhận thức của người lao động, nên có khả năng xảy ra trường hợp là cùng làm ở cùng một công ty với cùng một vị trí như nhau nhưng có động lực làm việc không giống nhau, do nhận thức về các khái niệm trên khác nhau Ví dụ, một nhân viên muốn thăng tiến trong công việc, thì việc thăng chức có hấp lực cao đối với người nhân viên đó Một nhân viên tin rằng khi mình làm việc tốt sẽ được đánh giá cao, thì nhân viên này có mức mong đợi cao, ngược lại người nhân viên sẽ không xây dựng sự mong đợi cho mình nếu không tin tưởng kết quả công việc của mình được lãnh đạo ghi nhận

Ứng dụng lý thuyết này vào thực tiễn có thể thấy muốn người lao động có động lực hướng tới mục tiêu nào đó (phù hợp với mục tiêu của tổ chức) thì người quản lý phải tạo nhận thức cho người lao động rằng nỗ lực của họ sẽ mang lại những phần thưởng tương xứng với mong muốn của họ

1.1.2.5 Thuyết về sự công bằng

Người lao động trong tổ chức luôn muốn được đối xử một cách công bằng Họ

có xu hướng so sánh những đóng góp, cống hiến của mình với những đãi ngộ và phần thưởng mà họ nhận dược (gọi là công bằng cá nhân) Hơn nữa, họ còn so sánh đóng góp, cống hiến, đãi ngộ và phần thưởng của mình với những người khác (gọi

là công bằng xã hội)

Khi so sánh, đánh giá đóng góp, cống hiến với những đãi ngộ và phần thưởng cùa mình có thể có ba trường hợp xảy ra:

Thứ nhất: nếu người lao động cho rằng họ dược đối xử không tốt, phần thưởng

là không xứng đáng với công sức họ đã bỏ ra thì họ sẽ bất mãn và từ đó họ sẽ làm việc không hết khả năng của họ, thậm chí họ sẽ ngừng việc

Thứ hai: nếu người lao động tin rằng họ được đối xử đúng, phần thưởng và đãi ngộ là tương xứng với công sức của họ đã bỏ ra thì họ sẽ duy trì mức năng suất như

cũ

Thứ ba: nếu người lao dộng nhận thức rằng phần thưởng và đãi ngộ là cao hơn

so với điều mà họ mong muốn họ sẽ làm việc tích cực hơn, chăm chỉ hơn Song trong trường hợp này, họ có xu hướng giảm giá trị của phần thưởng, không coi trọng phần thường và do đó về lâu về dài phần thưởng sẽ không còn ý nghĩa khuyến khích

Khi so sánh những đóng góp, cống hiến, đãi ngộ và phần thưởng của mình với người khác thì con người thường có xu hướng đánh giá cao đóng góp, cống hiến của mình và đánh giá cao phần thưởng, đãi ngộ mà người khác nhận được

Thuyết công bằng cho rằng con người muốn được đối xử công bằng nhưng khi

họ bị rơi vào tình trạng bị đối xử không công bằng thì họ có xu thế tự thiết lập sự công bằng cho mình

Khi đối mặt với sự không công bằng con người thường có xu hướng chấp nhận chịu đựng do họ hiểu rằng không có công bằng tuyệt đối cho tất cả mọi người và để đạt tới sự công bằng thì không thể có được trong ngắn hạn Song, nếu họ phải đối mặt với sự không công bằng lâu dài thì họ sẽ bất mãn, phản ứng lại và thậm chí họ

sẽ ngừng việc Do đặc điểm này các nhà quản trị phải luỏn luôn quan tâm tới nhận thức của người lao động về sự công bằng, phải tích cực hoàn thiện hệ thống đãi ngộ

và độn? viên làm cho nó tốt hơn và công bằng hơn chứ không phải ngồi chờ hoặc yên tâm khi người lao động không có ý kiến

Thuyết về sự công bằng đòi hỏi các nhà quản trị phải quan tâm tới các nhân tố chi phối đến nhận thức cùa người lao động về sự công bằng và từ đó tác động để tạo cho người lao động có được một nhận thức về sự công bằng (Nguyễn Hữu Lam, 1996)

Mặc dù đã được đưa ra thảo luận và phân tích nhiều thông qua các nghiên cứu trước đây, tuy nhiên vẫn chưa có một sự thống nhất rõ ràng nào về khái niệm lòng trung thành, đặc biệt là lòng trung thành của người lao động với tổ chức Theo đó, lòng trung thành có thể được hiểu theo nhiều phương diện khác nhau, có thể là một yếu tố thành phần, nhưng cũng có thể là một khái niệm độc lập Trong quản trị nhân

sự, lòng trung thành là một yếu tố thành phần của cam kết tổ chức, được hiểu là mối quan hệ giữa người lao động và tổ chức hoặc giữa người lao động với cấp trên, là chất keo gắn kết người lao động với công việc và doanh nghiệp của mình

Nhiều năm qua, đã có rất nhiều các định nghĩa về lòng trung thành của các cá nhân và tổ chức khác nhau Các nhân viên chăm chỉ, nỗ lực hết mình và luôn quan tâm đến lợi ích công ty có phải là nhân viên trung thành? Để định nghĩa và xác định được đâu là lòng trung thành của nhân viên luôn là điều không dễ dàng

Theo Allen & Mayer (1990) chú trọng ba trạng thái tâm lý của nhân viên khi gắn kết với tổ chức Nhân viên có thể trung thành với tổ chức, xuất phát từ tình cảm thực sự của họ, họ sẽ ở lại với tổ chức dù có nơi khác trả lương cao hơn, điều kiện làm việc tốt hơn (affective); Nhân viên có thể trung thành với tổ chức chỉ vì họ không có cơ hội kiếm được công việc tốt hơn (continuance); Nhân viên có thể trung thành với tổ chức vì những chuẩn mực đạo đức mà họ theo đuổi (normative)

Theo Mowday, Steers và Poter (1979, tr.226), trung thành là “ý định hoặc mong muốn duy trì là thành viên của tổ chức” Định nghĩa nổi tiếng của Mowday về lòng

trung thành tương tự như khái niệm “Duy trì” trong các nghiên cứu ở phạm vi quốc gia trong nhiều năm liền của Viện Aon Consulting: nhân viên có ý định ở lại lâu dài cùng tổ chức/doanh nghiệp; sẽ ở lại tổ chức/doanh nghiệp mặc dù có nơi khác có lời

đề nghị lương bổng tương đối hấp dẫn hơn

Theo nghiên cứu gắn kết tổ chức của Viện Aon Consulting được phổ biến rộng rãi trong các nghiên cứu ứng dụng ở cấp độ quốc gia (Mỹ, Canada, Anh, Úc) nhằm

đo lường sự gắn kết của nhân viên Theo đo, sự gắn kết với tổ chức thể hiện:

 Năng suất: Nhân viên trong tổ chức nỗ lực hết mình nâng cao kỹ năng để có thể cống hiện nhiều hơn cho công việc; sẵn sàng hy sinh quyền lợi cá nhân khi cần thiết để giúp đỡ nhóm, tổ chức làm việc thành công

 Niềm tự hào: Nhân viên sẽ giới thiệu về sản phẩm, dịch vụ của tổ chức, doanh nghiệp là thứ tốt nhất mà khách hàng có thể mua; là nơi tốt nhất để làm việc trong cộng đồng nơi nhân viên sống

 Có ý định gắn bó lâu dài với công ty: nhân viên có ý định ở lại lâu dài cùng

tổ chức/ doanh nghiệp và sẽ ở lại mặc dù có nơi khác đề nghị lương bổng tương đối hấp dẫn hơn

Cũng theo nhiều phân tích khác của Loyalty Research Center (2004), “Lòng trung thành của nhân viên là khi nhân viên có cam kết để đi tới thành công cùng tổ chức và tin rằng làm việc cho tổ chức này chính là sự lựa chọn tốt nhất của họ”, hoặc theo mô hình thang đo lòng trung thành của nhân viên của Man Power (2002), những tiêu chí đánh giá lòng trung thành bao gồm: “Sẵn lòng giới thiệu công ty mình như là nơi làm việc tốt; Sẵn lòng giới thiệu các sản phẩm dịch vụ của công ty;

Có ý định gắn bó lâu dài với công ty”

Tuy nhiên, khái niệm lòng trung thành còn nhiều khía cạnh cần phải xem xét Nếu cho rằng trung thành là phải ở lại làm việc lâu dài thậm chí làm việc suốt đời cùng tổ chức thì trong các nghiên cứu cũng đã chỉ ra rằng việc ở lại làm việc cho tổ chức không chỉ vì trung thành với tổ chức mà còn chịu sự tác động của các yếu tố khác như cung – cầu trên thị trường lao động, hy vọng về những cơ hội việc làm khác, thâm niên,… đặc biệt một biến trung hòa quan trọng ảnh hưởng tới sự thuyên

chuyển công việc là “trình độ thực hiện nhiệm vụ của người lao động” (Nguyễn 2009: 113-114) Rõ ràng, với những người thực hiện công việc kém hiệu quả, tổ chức không muốn giữ họ lại, thậm chí còn đưa ra những khuyến khích cho họ nghỉ việc hoặc chuyển công tác Nhưng những nhân sự lao động kém hiệu quả này thường không có ý định ra đi vì họ sợ phải thay đổi hay thuyên chuyển công việc nên họ luôn làm việc lâu dài và muốn được làm việc suốt đời với tổ chức Giống với quan niệm của các tổ chức về lòng trung thành, rằng họ không muốn lòng trung thành một cách mù quáng, trung thành tốt nhất là khi cả cá nhân và công ty cùng có lợi Họ muốn có được những nhân viên tài giỏi dù làm việc trong thời gian ngắn hơn có được sự trung thành cả đời của những nhân viên làm việc kém hiệu quả

Về cơ bản, lòng trung thành thuộc về phạm trù cảm xúc, khi cá nhân có lòng trung thành thì sẽ dành hết tâm huyết, trí lực của mình để cống hiến, làm việc với năng suất, chất lượng cao Người trung thành sẽ luôn kề vai sát cánh với tổ chức và tuyệt đối không quay lưng khi doanh nghiệp gặp khó khăn Lòng trung thành giúp tạo dựng niềm tin giữa người với người và là một trong những yếu tố cốt lõi để xây dựng nên một tổ chức đoàn kết, vững mạnh

Trong khi các quan điểm về lòng trung thành đã được phổ biến và nhận thức rộng rãi tại các quốc gia phát triển, thì ở Việt Nam lại chưa có nhiều doanh nghiệp tiếp cận và ứng dụng thành công với các quan điểm nêu trên Vì lý do đó trong nghiên cứu này vẫn sử dụng định nghĩa lòng trung thành của Mowday et al (1979), cùng với thang đo lòng trung thành của Man Power (2002)

nhân viên

Nhân viên là nguồn tài nguyên vô cùng quan trọng đối với bất kỳ công ty nào

Để tạo ra sự trung thành và gắn bó với tổ chức cần tạo ra sự thỏa mãn của người lao động với công việc họ đang thực hiện Việc làm thỏa mãn và tạo ra sự trung thành

sẽ giúp cho tổ chức giảm được các chi phí tuyển dụng, đào tạo và giảm các lỗi sai sót trong quá trình làm việc của các nhân viên mới Đội ngũ nhân viên giỏi và giàu kinh nghiệm thường hoàn thành công việc một cách hiệu quả trong thời gian ngắn

hơn Các công ty có nhiều nhân viên trung thành hơn sẽ có nhiều lợi thế cạnh tranh hơn, tỷ lệ tồn tại cũng như thành công cao hơn so với các công ty có ít nhân viên trung thành hơn Ngoài những lợi ích kể trên thì còn có những lợi ích khác, Foster, Whysall và Harris (2008) cũng chỉ ra rằng ở tại công ty mà có lòng trung thành lớn hơn giữa nhân viên, khách hàng và các cổ đông thì sẽ tạo ra được nhiều lợi nhuận hơn Trong một nghiên cứu về lòng trung thành của nhân viên của Michlitsch (2000) đã đưa ra kết luận: các công ty có thể triển khai các chiến lược của họ một cách tốt nhất nếu họ đã phát triển và duy trì được đội ngũ nhân viên trung thành, làm việc với hiệu suất cao dựa trên các yếu tố như: nhiệm vụ rõ ràng, chọn lọc và đào tạo, văn hóa doanh nghiệp, thông tin và truyền thông tốt, và phần thưởng công bằng

Trong quá khứ, hầu hết nhân viên đều dành phần lớn cuộc đời làm việc cho một công ty Atlman (2008) nhận xét rằng “có một công việc có nghĩa là có một cam kết cho cuộc sống này Mọi người sẽ được thuê và nghỉ hưu cũng cùng một công ty Nhân viên sẽ nhìn vào sự an toàn trong công việc để đổi lấy lòng trung thành và làm việc chăm chỉ Người sử dụng lao động cũng trung thành hơn với người lao động” Còn hiện tại, tình hình đã có rất nhiều thay đổi, theo Levin (2001) nhân viên trung thành sẽ đóng góp vào sự tăng trưởng và tính bền vững của công ty, giảm căng thẳng tài chính, tiết kiệm được một khoản đầu tư trong việc tuyển dụng và đào tạo nhân viên mới

Thế nhưng, lòng trung thành của nhân viên không phải thứ mà các nhà quản trị

dễ dàng có được, lòng trung thành cũng không phải công việc làm một lần rồi thôi

Nó đòi hỏi nhà quản trị phải thường xuyên làm việc, xây dựng mối quan hệ giữa nhà quản trị, nhân viên và công ty Vì vậy, các nhà quản trị cần tích cực và chủ động hơn nữa trong việc thừa nhận những lợi ích của việc tìm hiểu, quản lý và nâng

cao lòng trung thành của nhân viên

1.4 Các yếu tố thành phần công việc

1.4.1 Điều kiện làm việc

Điều kiện làm việc luôn được người lao động quan tâm bởi vì điều kiện làm việc

liên quan tới sự thuận tiện cá nhân song đồng thời nó cũng là nhân tố giúp họ hoàn thành tốt nhiệm vụ Người lao động không thích những nơi làm việc nguy hiểm, bất lợi và không thuận tiện Nhiệt độ, ánh sáng, tiếng ồn, và các yếu tố môi trường vật

lý khác phải phù hợp Hơn nữa, nhiều người lao động thích làm việc gần nhà, với các phương tiện làm việc sạch sẽ, hiện đại và với các trang thiết bị phù hợp (Nguyễn Hữu Lam, 1996)

Như vậy, điều kiện làm việc tốt làm cho nhân viên thỏa mãn hơn trong công việc, từ đó sẽ trung thành hơn đối với tổ chức

Theo Trần Thị Kim Dung (2005) việc trả công lao động luôn luôn là một trong những vấn đề thách thức nhất cho các nhà quản trị ở mọi doanh nghiệp Các doanh nghiệp thường có nhiều quan điểm, mục tiêu khác nhau khi xếp đặt hệ thống trả công, nhưng nhìn chung các doanh nghiệp đều hướng tới bốn mục tiêu cơ bản là:

Thu hút nhân viên: Mức lương doanh nghiệp đề nghị thường là một trong những

yếu tố cơ bản nhất cho ứng viên quyết định có chấp nhận việc làm ở doanh nghiệp hay không Các doanh nghiệp càng trả lương cao càng có khả năng thu hút được những ứng viên giỏi từ trên thị trường lao động

Duy trì những nhân viên giỏi: để duy trì được những nhân viên giỏi cho doanh

nghiệp, trả lương cao chưa đủ mà còn phải thể hiện tính công bằng trong nội bộ doanh nghiệp Khi nhân viên nhận thấy rằng doanh nghiệp trả lương cho họ không công bằng, họ sẽ thường cảm thấy khó chịu, bị ức chế và chán nản, thậm chí rời bỏ doanh nghiệp

Kích thích, động viên nhân viên: Nếu các chính sách và hoạt động quản trị trong

doanh nghiệp để cho nhân viên nhận thấy rằng sự cố gắng, vất vả và mức độ thực hiện công việc tốt của họ sẽ không được đền bù tương xứng, họ sẽ không cố gắng làm việc nữa, dần dần có thể hình thành tính ỳ, thụ động trong tất cả nhân viên của doanh nghiệp

Đáp ứng các yêu cầu của luật pháp: những vấn đề cơ bản của luật pháp liên

quan đến trả công lao động trong các doanh nghiệp thường chú trọng đến các vấn đề sau đây: quy định về lương tối thiểu, về thời gian và điều kiện lao động, quy định về lao động trẻ em, phụ cấp trong lương, các quy định về phúc lợi xã hội như bảo hiểm

xã hội, ốm đau, thai sản, tai nạn lao động

Ngoài ra, để động viên những nỗ lực của người lao động hướng tới đạt được các mục tiêu của tổ chức thì việc khen thưởng phải gắn liền với kết quả và hiệu quả của việc thực hiện nhiệm vụ của người lao động (Nguyễn Hữu Lam, 1996)

Tất cả những người lao động đều muốn được khen thưởng cho những cống hiến hoặc đóng góp của họ theo những cách thức nhất định Người lao động có thể nhận được ở tổ chức không phải chỉ có lương, và hơn nữa không phải tất cả mọi người làm việc đều vì lương Lương sẽ là nhân tố động viên mạnh mẽ đối với những người lao động có trình độ thấp và những người theo đuổi sự giàu có về vật chất, song lương có ảnh hưởng ít tới những người thích được làm những công việc mang tính thách thức Do đó, việc khen thưởng phải hướng tới việc thoả mãn các nhu cầu

cá nhân của người lao động

Tuy nhiên người lao động sẽ không theo đuổi những phần thưởng khi họ nhận thấy phần thưởng là không thể đạt tới Vì thế, các hình thức khuyến khích vật chất phải được thiết kế theo cách mà nó sẽ tạo ra niềm tin của người lao động vào sự gắn liền giữa phần thưởng và nỗ lực Hơn nữa, phần thưởng phải thể hiện được sự công bằng cá nhân (so sánh những nỗ lực đã bỏ ra với những phần thướng nhận được) và công bằng xã hội (so sánh những nỗ lực và phần thưởng của mình với những người khác trong những điều kiện giống nhau) Nếu phần thưởng không tạo cho người lao động một nhận thức về sự công bằng thì khó có thể có những hoạt động tốt của người lao động

1.4.3 Phúc lợi

Theo Trần Thị Kim Dung (2005), phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến đời sống của người lao động, có tác dụng kích thích nhân viên trung thành, gắn bó với doanh nghiệp Phúc lợi của doanh nghiệp gồm có: Bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y tế; hưu trí; nghỉ phép, lễ; ăn trưa do doanh nghiệp đài thọ; trợ cấp của doanh nghiệp cho các nhân viên đông con hoặc có hoàn cảnh khó khăn; quà tặng của doanh nghiệp cho nhân viên vào các dịp sinh nhật, cưới hỏi, mừng thọ cha

mẹ nhân viên

Phúc lợi bao gồm hai phần chính: phúc lợi theo pháp luật quy định và phúc lợi

do các công ty tự nguyện áp dụng; một phần nhằm kích thích động viên nhân viên làm việc, và một phần nhằm duy trì và lôi kéo người có tài về làm việc cho công ty Mỗi công ty có nhiều sáng kiến về các loại trợ cấp khác nhau nhưng tất cả đều có một mục đích chung là khuyến khích nhân viên làm việc, yên tâm công tác, và gắn

bó với cơ quan nhiều hơn

Như vậy, chế độ đãi ngộ cao sẽ làm cho nhân viên thỏa mãn hơn trong công việc, từ đó sẽ trung thành hơn đối với tổ chức

1.4.4 Bản chất công việc

Liên quan đến những thách thức của công việc, người lao động thấy thỏa mãn hơn khi có cơ hội để sử dụng các năng lực cá nhân và cảm nhận thú vị khi thực hiện công việc (Trần Thị Kim Dung, 2005) Những người không phù hợp nhiều với công việc thường thích rời bỏ tổ chức nhiều hơn là những người có sự phù hợp giữa cá nhân và công việc (Janet, 2004) Có những nhân viên trình độ cao khi được tuyển dụng vào làm việc thì chỉ giao cho họ những công việc mà đáng lý ra không cần đòi hỏi có bằng cấp cao như vậy (ví dụ như: một nhân viên có trình độ thạc sỹ về lĩnh vực quản lý chất lượng khi vào làm việc chỉ giao cho họ kiểm tra chất lượng sản phẩm bình thường chứ không phải làm quản lý chất lượng cao cấp) cộng thêm sự thiếu tính thách thức trong công việc nên họ không phát huy hết được khả năng tư duy và tính sáng tạo

Như vậy, bản chất công việc phù hợp sẽ làm cho nhân viên thỏa mãn hơn trong

công việc, từ đó sẽ trung thành hơn đối với tổ chức

1.4.5 Đồng nghiệp

Quan hệ và đối xử nội bộ với đồng nghiệp cũng là một trong những nhân tố quan trọng tác động đến lòng trung thành của nhân viên Cole (2003) đã chỉ ra rằng việc thiết lập một mối quan hệ tốt giữa các đồng nghiệp với nhau sẽ đạt được các lợi ích sau đây: một mối quan hệ tốt sẽ giúp cải thiện dòng chảy thông tin liên lạc trong công ty; điều đó giúp cho các đồng nghiệp quan tâm, hiểu biết giữa các cá nhân với nhau; Mối quan hệ tốt sẽ cải thiện năng suất và chất lượng công việc; cải thiện chất lượng thông tin giúp cho nhà quản lý đưa ra quyết định chính xác hơn

Như vậy, quan hệ giữa các đồng nghiệp tốt sẽ làm cho nhân viên thỏa mãn hơn trong công việc, từ đó sẽ trung thành hơn đối với tổ chức

1.4.6 Lãnh đạo

Sự thỏa mãn của người lao động tăng lên khi người lãnh đạo của họ là người hiểu biết, thân thiện, biết đưa ra những lời khen ngợi khi người lao động thực hiện tốt công việc, biết lắng nghe ý kiến của người lao động, và biết quan tâm đến lợi ích của người lao động (Nguyễn Hữu Lam, 1996)

Để nhân viên có thể hết lòng cống hiến cho doanh nghiệp thì nghệ thuật giao tiếp của cấp trên đối với cấp dưới là điều rất quan trọng Nhà quản trị càng tạo ra bầu không khí thân tình, tin tưởng ở nhân viên, chú ý xây dựng mối quan hệ tốt, cư

xử lịch thiệp, tôn trọng nhân viên, biết chú ý lắng nghe ý kiến của họ, không ép buộc họ bằng quyền lực mà bằng uy tín thật sự thì càng phát huy tài năng của họ, kích thích họ làm việc hăng say và có hiệu quả hơn (Thái Trí Dũng, 2010)

Một người cấp trên giỏi phải đối xử với nhân viên công bằng, khuyến khích giao tiếp hai chiều, và ghi nhận sự đóng góp của các nhân viên nhằm thực hiện hóa mục tiêu của tổ chức Trong một nghiên cứu được thực hiện bởi John Anderson và Dale Level (1980) cho thấy: khi được cấp trên hỗ trợ, nhân viên và cả cấp trên sẽ có sự phối hợp tốt hơn trong công việc, hiệu suất làm việc được cải thiện và nâng cao tinh thần làm việc của nhân viên Còn theo Frank Hartmann và Sergeja Slapnicar (2006) trong môi trường làm việc tài chính hoặc phi tài chính nếu nhân viên có được sự hỗ

trợ, trao đổi thông tin và tin tưởng lẫn nhau giữa nhân viên và cấp trên thì hiệu suất làm việc của nhân viên sẽ được nâng cao đáng kể

Như vậy, quan hệ với lãnh đạo tốt sẽ làm cho nhân viên thỏa mãn hơn trong công việc, từ đó sẽ trung thành hơn đối với tổ chức

1.4.7 Cơ hội đào tạo và thăng tiến

Đào tạo và phát triển giúp cho nhân viên cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới, giúp họ có thể áp dụng thành công các công nghệ, kỹ thuật mới trong doanh nghiệp Đồng thời giúp cho nhân viên có được những kỹ năng cần thiết cho các cơ hội thăng tiến và thay thế cho các cán bộ quản lý, chuyên môn khi cần thiết

Chất lượng nhân viên đã trở thành một trong những lợi thế cạnh tranh của các doanh nghiệp, doanh nghiệp nên chú trọng vào chính sách đào tạo và tạo cơ hội cho nhân viên phát triển bản thân (Trần Thị Kim Dung, 2005) Thỏa mãn nhu cầu đào tạo và phát triển cho nhân viên sẽ kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đạt được nhiều thành tích tốt hơn, muốn được trao những nhiệm vụ có tính thách thức cao hơn và có nhiều cơ hội thăng tiến hơn Vì vậy, đào tạo được xem là một yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng các mục tiêu chiến lược của tổ chức

Như vậy, công tác đào tạo và cơ hội thăng tiến sẽ làm cho nhân viên thỏa mãn

hơn trong công việc, từ đó sẽ trung thành hơn đối với tổ chức

1.5 Một số nghiên cứu trước đây về sự thỏa mãn trong công việc và lòng

trung thành của nhân viên

1.5.1 Nghiên cứu của Trần Thị Kim Dung

Đề tài nghiên cứu khoa học “Nhu cầu, sự thỏa mãn của nhân viên và mức độ gắn kết đối với tổ chức” của Trần Thị Kim Dung (2005) được đo lường bởi bảy yếu tố, bao gồm: (1) đặc điểm công việc, (2) cơ hội đào tạo thăng tiến, (3) lãnh đạo, (4) đồng nghiệp, (5) tiền lương, (6) phúc lợi, (7) điều kiện làm việc

Về mặt lý thuyết, nghiên cứu đã điều chỉnh và kiểm định thang đo JDI vào điều kiện của Việt Nam Thang đo JDI được bổ sung thêm 1 thành phần (thỏa mãn với phúc lợi) tạo thành thang đo AJDI có giá trị và độ tin cậy cần thiết với sáu thành phần thông qua 17 biến quan sát với 6 thành phần của công việc: thỏa mãn với bản

chất công việc; cơ hội đào tạo thăng tiến; tiền lương; thỏa mãn với lãnh đạo; với đồng nghiệp; thỏa mãn với phúc lợi Thang đo này sẽ giúp ích cho các tổ chức trong việc thực hiện đo lường mức độ thỏa mãn của nhân viên đối với công việc ở Việt Nam

Về mặt thực tiễn, nghiên cứu đã chỉ ra rằng mức độ thỏa mãn với các nhu cầu vật chất thấp hơn một cách rõ rệt so với sự thỏa mãn các nhu cầu phi vật chất; và hai yếu tố có ảnh hưởng mạnh nhất đến mức độ thỏa mãn chung trong công việc là thỏa mãn với bản chất công việc và thỏa mãn với cơ hội đào tạo, thăng tiến Điều này giúp cho các tổ chức có cách đầu tư thích hợp để nâng cao mức độ thỏa mãn

chung của nhân viên trong công việc

1.5.2 Nghiên cứu của Vũ Khắc Đạt

Dựa trên thang đo mô tả công việc điều chỉnh AJDI ( Adjust Job Descriptive Index) của Trần Thị Kim Dung (2005), Vũ Khắc Đạt nghiên cứu về các yếu tố tác động đến lòng trung thành của nhân viên tại văn phòng khu vực Miền Nam VietNam Airlines của Vũ Khắc Đạt (2008)

Đề tài đã kiểm định thang đo mô tả công việc điều chỉnh (AJDI ) được bổ sung cho phù hợp với điều kiện thực tế tại VPKVMN là thêm vào yếu tố đánh giá, ghép chung hai yếu tố tiền lương và trợ cấp thành yếu tố đãi ngộ Cụ thể thang đo gồm 45 biến độc lập, sau khi phân tích độ tin cậy còn lại 42 biến cho phân tích tiếp theo Phân tích nhân tố còn lại 34 biến, 8 biến bị loại do có trọng số nhỏ được trích vào 6 yếu tố: (1) bản chất công việc, (2) đào tạo – phát triển, (3) đánh giá, (4) đãi ngộ (lương + phúc lợi), (5) môi trường tác nghiệp, (6) lãnh đạo

Kết quả đã xác định được sự ảnh hưởng của các yếu tố thành phần công việc đến

sự thỏa mãn chung của nhân viên và lòng trung thành của họ đối với văn phòng khu vực Miền Nam VietNam Airlines Trong đó, sự tác động của các yếu tố bản chất công việc và lãnh đạo đến sự thỏa mãn chung; yếu tố đào tạo phát triển, bản chất công việc, môi trường tác nghiệp và lãnh đạo tác động đến lòng trung thành của nhân viên Yếu tố môi trường tác nghiệp có tác động mạnh nhất đến lòng trung thành của nhân viên tại văn phòng khu vực Miền Nam VietNam Airlines Hai yếu

tố bản chất công việc và lãnh đạo đều có tác động cùng chiều đối với sự thỏa mãn chung của người lao động cũng như lòng trung thành của họ đối với công ty Do đó, những biện pháp làm tăng sự hài lòng của nhân viên trong công ty thông qua việc tác động vào hai yếu tố này cũng làm tăng yếu tố trung thành của họ Và đề tài đã đưa ra kết luận rằng: sự thỏa mãn trong công việc có liên quan đến lòng trung thành của nhân viên với văn phòng khu vực Miền Nam VietNam Airlines

1.5.3 Nghiên cứu của Trương Ngọc Yến

Trương Ngọc Yến (2014) nghiên cứu về các nhân tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên trong các ngân hàng thương mại trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh với mục tiêu: xác định các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên trong các NHTM trên địa bàn TP.HCM; đo lường mức độ ảnh hưởng của một số yếu tố đến lòng trung thành của nhân viên; đề xuất các hàm ý giúp các nhà quản lý đưa ra các chính sách phù hợp hơn

Mô hình nghiên cứu đề xuất ban đầu gồm 5 yếu tố ảnh hưởng đến sự trung thành của nhân viên đối với các NHTM trên địa bàn TP.HCM gồm: (1) bản chất công việc, (2) lương và phúc lợi, (3) môi trường làm việc, (4) cơ hội đào tạo và thăng tiến, (5) quan hệ và đối xử nội bộ, với 25 biến quan sát Nghiên cứu được thực hiện với cỡ mẫu là 220 nhân viên hiện đang công tác tại các NHTM trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh, được tiến hành qua 2 giai đoạn là nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức Trong quá trình đo lường mức độ trung thành của nhân viên làm việc tại các NHTM, tác giả đã tiến hành phân tích nhân tố khám phá (EFA) và phân tích hồi quy Kết quả kiểm định cho thấy lương và phúc lợi, môi trường làm việc, quan hệ và đối xử nội bộ là các yếu tố tác động lên lòng trung thành của nhân viên còn yếu tố bản chất công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến không được khẳng định

là yếu tố tác động lên lòng trung thành của nhân viên

1.5.4 Tổng kết một số mô hình nghiên cứu trước đây về lòng trung thành của

nhân viên

Tóm lại, qua các nghiên cứu trên về lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức thì các tác giả có đề cập đến nhiều khía cạnh, nhiều thành phần khác nhau có

tác động đến lòng trung thành của nhân viên Tuy nhiên, giữa các nghiên cứu có khá nhiều sự tương đồng, có những yếu tố của nghiên cứu này lại nằm trong yếu tố khác của nghiên cứu khác và ngược lại Đánh giá các mô hình cho thấy mô hình của Trương Ngọc Yến (2014) đề cập khá đầy đủ về các yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc và lòng trung thành của nhân viên, phù hợp với với điều kiện tại Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam – Chi nhánh 4 Tuy nhiên, sau khi tập hợp các ý kiến của một số lãnh đạo cấp phòng và nhân viên có thâm niên lâu năm, tác giả đã điều chỉnh tách yếu tố Quan hệ và đối xử nội bộ ra thành yếu tố Đồng nghiệp và Lãnh đạo Vì vậy, đề tài sẽ tập trung nghiên cứu các yếu tố sau: điều kiện làm việc, đãi ngộ, đặc điểm công việc, đồng nghiệp, lãnh đạo, cơ hội đào tạo và thăng tiến có ảnh hưởng như thế nào đến sự thỏa mãn trong công việc và lòng trung thành của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam – Chi nhánh 4 Thành phố Hồ Chí Minh

1.6.1.1 Thành phần điều kiện làm việc

Thành phần điều kiện làm việc được đo lường bởi 4 biến sau:

- Nơi làm việc của anh/chị an toàn, sạch sẽ, thoáng mát, rộng rãi

- Cơ sở vật chất tại nơi anh/chị làm việc rất tốt

- Anh/chị được cung cấp đầy đủ, kịp thời trang thiết bị hỗ trợ cho công việc

- Thời gian làm việc phù hợp với quy định

1.6.1.2 Thành phần đãi ngộ

Thành phần đãi ngộ được đo lường bởi 7 biến quan sát sau:

- Anh/chị hoàn toàn sống tốt với mức thu nhập hiện tại

- Mức lương hiện tại tương xứng với cống hiến của anh/chị

- So với các ngân hàng khác, anh/chị cảm thấy thu nhập của mình là cao

- Ngân hàng có chính sách lương thưởng rõ ràng và công bằng

- Hệ thống tiêu chuẩn đánh giá nhân viên theo KPI hiện nay là phù hợp

- Ngân hàng có nhiều chính sách phúc lợi, phụ cấp cho nhân viên (bảo hiểm, khám sức khỏe, chế độ nghỉ phép, nghỉ dưỡng, du lịch, cơm trưa, quà sinh nhật…)

- Các chương trình phúc lợi của ngân hàng mang lại lợi ích thiết thực cho anh/chị

1.6.1.3 Thành phần bản chất công việc

Thành phần bản chất công việc được đo lường bởi 7 biến quan sát sau:

- Anh/chị được làm công việc phù hợp với năng lực và thế mạnh của bản thân

- Công việc tạo điều kiện cải thiện kỹ năng và kiến thức

- Công việc của anh/chị không tạo ra áp lực quá mức

- Anh/chị cảm thấy yêu thích công việc của mình

- Công việc của anh/chị ít có rủi ro

- Anh chị có thể cân bằng giữa công việc và đời sống cá nhân

- Công việc ổn định, anh/chị không lo lắng về việc có khả năng bị sa thải

1.6.1.4 Thành phần đồng nghiệp

Thành phần đồng nghiệp được đo lường bởi 6 biến quan sát sau:

- Không khí làm việc luôn vui vẻ, thoải mái, thân thiện

- Đồng nghiệp sẵn sàng giúp đỡ anh/chị khi gặp khó khăn

- Anh chị thích làm việc chung với các đồng nghiệp của mình

- Anh/chị và các phòng ban khác phối hợp với nhau tốt trong công việc

- Đồng nghiệp của anh/chị sẵn sàng chia sẻ kinh nghiệm và cho lời khuyên khi anh/chị cần

- Có sự cạnh trạnh lành mạnh giữa các cá nhân trong lộ trình thăng tiến của ngân hàng

1.6.1.5 Thành phần lãnh đạo

Thành phần lãnh đạo được đo lường bởi 8 biến quan sát sau:

- Anh/chị cảm thấy thoải mái khi làm việc với cấp trên

- Anh/chị được cấp trên đối xử công bằng, không phân biệt

- Cấp trên luôn động viên, hỗ trợ anh/chị khi cần thiết

- Cấp trên thân thiện, luôn lắng nghe ý kiến của anh/chị và tôn trọng anh/chị

- Anh/chị nhận được sự cảm thông của cấp trên đối với các vấn đề cá nhân

- Cấp trên đánh giá kết quả thực hiện công việc của anh/chị chuẩn xác

- Anh chị nể phục năng lực (chuyên môn và lãnh đạo) của cấp trên

- Cấp trên phân công công việc và để anh/chị quyền tự chủ trong công việc

1.6.1.6 Thành phần đào tạo và cơ hội thăng tiến

Thành phần đào tạo và cơ hội thăng tiến được đo lường bằng 5 biến quan sát sau:

- Anh/chị được đào tạo cho công việc và phát triển nghề nghiệp

- Anh/chị được hỗ trợ về thời gian và chi phí đi học nâng cao trình độ

- Ngân hàng thường xuyên mở các lớp đào tạo nâng cao kỹ năng làm việc

- Ngân hàng nêu rõ tiêu chuẩn, quy định để được thăng tiến

- Ngân hàng luôn tạo cơ hội thăng tiến cho người có năng lực

1.6.2 Thang đo về lòng trung thành

Thành phần Lòng trung thành được đo lường bằng thanh đo của Man Power (2002), bao gồm 3 biến quan sát sau:

- Anh/chị cảm thấy tự hào giới thiệu với mọi người về sản phẩm/dịch vụ của Ngân hàng mình

- Anh/chị sẵn lòng giới thiệu với mọi người về Ngân hàng của mình như một nơi làm việc tốt

- Anh/chị sẽ ở lại Ngân hàng cho dù nơi khác có đề nghị mức lương hấp dẫn hơn

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Chương 1 đã giới thiệu tổng quan về khái niệm, lợi ích và các yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của nhân viên trong công việc và lòng trung thành của nhân viên Ngoài ra, chương này cũng giới thiệu tổng quan một số mô hình nghiên cứu trước đây về sự thỏa mãn của nhân viên trong công việc và lòng trung thành, từ đó tác giả tổng hợp thang đo phù hợp nhất cho bài nghiên cứu Đây là những lý luận cơ bản làm cơ sở để vận dụng phân tích thực trạng sự thỏa mãn trong công việc và lòng trung thành của nhân viên tại ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam – Chi nhánh 4 Thành phố Hồ Chí Minh Các bước tiến hành phân tích cụ thể như sau:

- Tìm hiểu thông tin tổng quan về ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam – Chi nhánh 4 Thành phố Hồ Chí Minh

- Tìm hiểu thực trạng về sự thỏa mãn của nhân viên trong công việc và lòng trung thành của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam – Chi nhánh 4 Thành phố Hồ Chí Minh Qua phương pháp khảo sát bằng bảng câu hỏi và phỏng vấn sâu, tác giả thu thập thông tin về quan điểm nhận thức của lãnh đạo cũng như của nhân viên về công tác nâng cao sự thỏa mãn trong công việc và lòng trung thành tại đơn vị mình, đồng thời phân tích từng yếu

tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của nhân viên trong công việc và lòng trung thành của nhân viên, từ đó phân tích những mặt còn hạn chế để làm cơ sở đưa ra giải pháp

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG SỰ THỎA MÃN TRONG CÔNG VIỆC VÀ LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG

VIỆT NAM CHI NHÁNH 4 TPHCM 2.1 Tổng quan về Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam – Chi nhánh 4 TPHCM

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển

NHCT4 được thành lập từ năm 1988, đặt trụ sở ở 54-56 Lê Quốc Hưng, Phường

12, Quận 4, Thành phố Hồ Chí Minh Là một đơn vị kinh doanh tiền tệ trực thuộc Ngân hàng Công Thương Thành phố Hồ Chí Minh, NHCT4 hoạt động trong cơ chế hoàn toàn bị động Tất cả mọi vấn đề phải thực hiện theo chương trình của thành phố và nằm trong sự bảo hộ của Ngân hàng Công Thương Thành phố Hồ Chí Minh

nên sự năng động nhạy bén trong kinh doanh hầu như bị triệt tiêu

Năm 1994, Ngân hàng Công Thương Việt Nam đã quyết định chuyển đổi mô hình hoạt động của các chi nhánh từ trực thuộc Ngân hàng Công Thương Thành phố

Hồ Chí Minh sang trực thuộc Ngân hàng Công Thương Trung ương Từ đây các chi nhánh Ngân hàng Công Thương tại TP.HCM đã vượt qua những khó khăn ban đầu,

có thêm quyền hạn đồng thời gắn liền với nhiều trách nhiệm Quá trình chuyển đổi

đã giúp NHCT4 trưởng thành và hoạt động có hiệu quả hơn NHCT4 đã từng bước sửa chữa cơ sở vật chất, nâng cấp trang thiết bị, đồng thời cũng đã mạnh dạn thực hiện dịch vụ cầm cố, hoàn thiện và mở rộng mạng lưới kinh doanh tạo tiền đề cho chủ trương đa dạng hóa nguồn vốn (mở và thanh toán L/C, kinh doanh tiền tệ, cho vay )

Từ năm 1994 đến nay, NHCT4 đã thể hiện tính tích cực trong cơ chế mới, đã trưởng thành trong nghiệp vụ cũng như trong giao dịch với khách hàng và nhiều năm liền là một trong những chi nhánh xuất sắc của hệ thống Ngân hàng Công Thương Việt Nam Năm 1994, NHCT4 được tặng Huân chương lao động hạng ba

về thành tích kinh doanh Năm 1998 và 2009, NHCT4 tiếp nhận Huân chương lao động hạng nhất của Chủ tịch nước Năm 2010, NHCT4 trở thành chi nhánh cấp 1

của Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam

Hiện tại, trụ sở của NHCT4 đã được chuyển về địa điểm mới tại 57-59 Bến Vân Đồn, Phường 12, Quận 4, Thành phố Hồ Chí Minh NHCT4 là 1 trong những chi nhánh đứng đầu của Ngân hàng Công Thương tại khu vực Thành phố Hồ Chí Minh với mạng lưới 8 phòng giao dịch tại các quận 4, 7 và Bình Thạnh

2.1.2 Cơ cấu tổ chức

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức nhân sự tại NHCT4

(Nguồn: Phòng Tổng hợp – NHCT4) Ban giám đốc: bao gồm Giám đốc và các Phó giám đốc chịu trách nhiệm quản

lý chung tất cả các hoạt động của ngân hàng, đề ra các chỉ tiêu và kế hoạch kinh doanh Ban giám đốc chịu trách nhiệm trước pháp luật nhà nước về hoạt động của ngân hàng

Phòng tổ chức hành chính: thực hiện công tác tổ chức và đào tạo cán bộ tại chi

nhánh theo chủ trương, chính sách của nhà nước và theo quy định của ngân hàng; thực hiện công tác quản lý văn phòng, phục vụ hoạt động kinh doanh tại chi nhánh; thực hiện công tác bảo vệ an ninh và an toàn cho toàn chi nhánh

Phòng tổng hợp: tham mưu cho Ban giám đốc các vấn đề liên quan đến kế

hoạch kinh doanh; tổng hợp, phân tích, đánh giá tình hình hoạt động kinh doanh; thực hiện báo cáo hoạt động hàng năm của chi nhánh; làm đầu mối các sản phẩm dịch vụ của ngân hàng, xây dựng biểu lãi suất áp dụng của chi nhánh, xây dựng chính sách chăm sóc khách hàng

Phòng khách hàng doanh nghiệp: trực tiếp giao dịch với khách hàng là các

doanh nghiệp để cho vay, huy động vốn bằng VND và ngoại tệ, quản lý các sản phẩm cho vay, huy động vốn phù hợp với chế độ, thể lệ hiện hành và hướng dẫn của Ngân hàng Công Thương Việt Nam, là đầu mối trong quan hệ khách hàng Phòng khách hàng doanh nghiệp là phòng kinh doanh giữ vị trí trọng yếu nhất của NHCT4

Phòng bán lẻ: trực tiếp giao dịch với khách hàng là cá nhân và doanh nghiệp

siêu vi mô để cho vay, huy động vốn bằng VND và ngoại tệ, thực hiện các nghiệp

vụ liên quan đến tín dụng, quản lý các sản phẩm tín dụng phù hợp với chế độ, thể lệ hiện hành của ngân hàng

Các phòng giao dịch: thực hiện các nghiệp vụ huy động vốn, cấp tín dụng, cung

cấp các dịch vụ ngân hàng và thực hiện các nhiệm vụ khác theo đúng ủy quyền và quy định của Ngân hàng Nhà nước, Ngân hàng Công Thương

Phòng kho quỹ tiền tệ: quản lý quỹ tiền mặt theo quy định của Ngân hàng Nhà

nước và Ngân hàng Công Thương; tạm ứng và thu tiền cho các quỹ tiết kiệm, các phòng giao dịch trong và ngoài quầy tại trụ sở chi nhánh, và các đơn vị khác

Phòng kế toán: thực hiện các giao dịch trực tiếp với khách hàng, các nghiệp vụ

và các công việc liên quan đến công tác quản lý tài chính, chi tiêu nội bộ tại chi nhánh Cung cấp các dịch vụ ngân hàng liên quan đến nghiệp vụ thanh toán, xử lý hạch toán liên quan đến giao dịch; quản lý và chịu trách nhiệm đối với hệ thống giao dịch trên máy, quản lý quỹ tiền mặt đến từng giao dịch viên theo đúng quy định của Nhà nước và Ngân hàng Công Thương; thực hiện nhiệm vụ tư vấn cho khách hàng về các sản phẩm dịch vụ của ngân hàng