Giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần thương mại xăng dầu tân sơn nhất đến năm 2018

Tuy nhiên, trong thực tế hoạt động quản trị nguồn nhân lực của TAPETCO hiện gặp phải nhiều vấn đề nghiêm trọng như: tỷ lệ nghỉ việc trên dưới 20% mỗi năm làm mất đi nhiều nhân viên chất

-o0o -

PHẠM QUỐC VIỆT

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI

XĂNG DẦU TÂN SƠN NHẤT

ĐẾN NĂM 2018

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Tp Hồ Chí Minh – Năm 2015

-o0o -

PHẠM QUỐC VIỆT

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI

XĂNG DẦU TÂN SƠN NHẤT

ĐẾN NĂM 2018

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Hướng dẫn khoa học: TS Trần Đăng Khoa

Tp Hồ Chí Minh – Năm 2015

nhân lực tại Công ty Cổ phần Thương mại Xăng dầu Tân Sơn Nhất đến năm 2018”

là công trình nghiên cứu của riêng tôi

Các số liệu nêu trong luận văn này được thu thập từ nguồn thực tế và hợp

pháp Dữ liệu được sử dụng để phân tích trong phần thực trạng là các thông tin sơ

cấp được thu thập từ việc phỏng vấn ban lãnh đạo và khảo sát các cán bộ nhân viên

trong công ty

Tôi cam đoan đề tài này không sao chép từ các công trình nghiên cứu khoa

học trước đó

TP HCM, ngày 20 tháng 04 năm 2015

Học viên

PHẠM QUỐC VIỆT

Mục lục

Danh mục các chữ viết tắt

Danh mục các bảng

Danh mục hình vẽ

Danh mục sơ đồ

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 5

1.1 Khái niệm và vai trò của quản trị nguồn nhân lực 5

1.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực 9

1.3 Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực 11

1.3.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực 11

1.3.2 Nhóm chức năng đào tạo và phát triển 15

1.3.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực 19

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI XĂNG DẦU TÂN SƠN NHẤT 25

2.1 Giới thiệu Công ty Cổ phần Thương mại Xăng dầu Tân Sơn Nhất 25

2.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Thương mại Xăng dầu Tân Sơn Nhất 28

2.3 Phân tích và đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Thương mại Xăng dầu Tân Sơn Nhất 35

2.3.1 Chức năng thu hút nguồn nhân lực 36

2.3.2 Chức năng đào tạo và phát triển 45

2.3.3 Chức năng duy trì nguồn nhân lực 52

2.4 Dự báo nhu cầu tăng nhân lực trong tương lai 64

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 65

CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI XĂNG DẦU TÂN SƠN NHẤT ĐẾN NĂM 2018 66

3.1 Định hướng phát triển của Công ty Cổ phần Thương mại Xăng dầu Tân Sơn Nhất (TAPETCO) đến năm 2018 66

3.2 Mục tiêu quản trị nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần Thương mại Xăng dầu Tân Sơn Nhất (TAPETCO) 67

3.3 Giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Thương mại Xăng dầu Tân Sơn Nhất đến năm 2018 68

3.3.1 Hoàn thiện chức năng thu hút nguồn nhân lực 68

3.3.2 Hoàn thiện chức năng đào tạo và phát triển 76

3.3.3 Hoàn thiện chức năng duy trì nguồn nhân lực 79

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 84

KẾT LUẬN 85

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

BPGT: Bộ phận gián tiếp

EPC: Thiết kế, cung cấp và thi công xây dựng

(Engineering, Procurement and Construction) HK: Hàng không

HSSE: Sức Khỏe – An Toàn – An Ninh – Môi Trường

(Health Security Safety Environment) IATA: Hiệp hội Vận tải Hàng không Quốc tế

(International Air Transport Association) KHTH: Kế hoạch tổng hợp

QAQC: Kiểm soát và đảm bảo chất lượng

(Quality Assurance – Quality Control) SASCO: Công ty Cổ phần Dịch vụ Hàng không Sân bay Tân Sơn Nhất

SWOT: Điểm mạnh – Điểm yếu – Cơ hội – Thách thức

TAPETCO: Công ty Cổ phần Thương mại Xăng dầu Tân Sơn Nhất

Bảng 2.1: Doanh thu lợi nhuận từ năm 2011 đến 2014 của TAPETCO 27

Bảng 2.2: Tình hình sử dụng nhân sự của TAPETCO từ năm 2011 đến nay 34

Bảng 2.3: Đánh giá hoạt động phân công công việc 37

Bảng 2.4: Tình hình tuyển dụng tại TAPETCO trong năm 2013 và 2014 42

Bảng 2.5: Đánh giá hoạt động đào tạo và phát triển 46

Bảng 2.6: Số lượt nhân viên được đào tạo tại TAPETCO năm 2012 đến nay 48

Bảng 2.7: Chi phí đào tạo tại TAPETCO năm 2013 đến nay 49

Bảng 2.8: Đánh giá hoạt động đánh giá hiệu quả công việc 53

Bảng 2.9: Đánh giá chính sách tiền lương 56

Bảng 2.10: Thu nhập của người lao động TAPETCO từ năm 2012 đến nay 57

Bảng 2.11: Mức thu nhập bình quân phân theo vị trí tại TAPETCO 58

Bảng 2.12: So sánh mức lương bình quân 58

Bảng 2.13: Mức tăng lao động dự kiến 64

Bảng 3.1: Bảng ước tính số lượng nhân viên cần tuyển trong tương lai 70

Bảng 3.2: Bảng thuyên chuyển chức vụ công việc 74

Bảng 3.3: Chương trình đào tạo cho các vị trí mới 75

DANH MỤC SƠ ĐỒ

Trang

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức hiện tại của TAPETCO 26

Sơ đồ 2.2: Quy trình đào tạo hiện tại 50

Sơ đồ 2.3: Quy trình đánh giá kết quả công việc và chi lương hiện tại 54

Sơ đồ 3.1: Cơ cấu tổ chức của công ty TAPETCO trong giai đoạn vận hành 72

Sơ đồ 3.2: Quy trình đào tạo điều chỉnh 77

Sơ đồ 3.3: Quy trình đánh giá kết quả công việc và chi lương điều chỉnh 80

Hiện TAPETCO đang chuẩn bị trải qua hai giai đoạn quan trọng: công ty phải gấp rút xây dựng dự án để kịp hoàn thành vào cuối Quý 2 năm 2015; ngay sau đó công ty

sẽ bắt đầu sử dụng hệ thống mới để cung cấp dịch vụ tra nạp xăng dầu cho các hãng hàng không tại sân bay TSN Do tính chất quan trọng của dự án, TAPETCO chịu áp lực rất lớn từ các đơn vị chủ quản trong ngành hàng không, buộc công ty phải hoàn thiện đúng tiến độ và đảm bảo chất lượng yêu cầu Muốn làm được điều này, ban lãnh đạo công ty phải thông qua các hoạt động nguồn nhân lực để dẫn dắt tập thể người lao động nâng cao sự phối hợp, đồng lòng, nhiệt tình nhằm đạt mục tiêu chung Tuy nhiên, trong thực tế hoạt động quản trị nguồn nhân lực của TAPETCO hiện gặp phải nhiều vấn đề nghiêm trọng như: tỷ lệ nghỉ việc trên dưới 20% mỗi năm làm mất đi nhiều nhân viên chất lượng cao; tâm lý người lao động chán nản do mức lương

và đãi ngộ không tương xứng; đào tạo không có kế hoạch và thiếu chọn lọc; chưa xây dựng kế hoạch thuyên chuyển nhân sự vào vị trí mới khi đi vào hoạt động Những vấn đề này đều gây tác động xấu đến tâm lý và lòng trung thành của nhân viên, gây ra hoang mang về tương lai và khả năng phát triển của họ; làm tăng chi phí hoạt động của công ty; mất các cơ hội kinh doanh vào tay đối thủ cạnh tranh; qua đó trực tiếp ảnh hưởng đến tiến độ và chất lượng của dự án TAPETCO đang thực hiện

Nếu công ty không kịp thời cải thiện công tác quản trị nguồn nhân lực thì sẽ gánh chịu các hậu quả có thể thấy trước như:

+ Trường hợp dự án không hoàn thành hoặc xây dựng chậm trễ, công ty có thể bị các đơn vị chủ quản phạt kỷ luật hoặc giải thể do không làm tròn nghĩa vụ của mình, ảnh hưởng đến tiến độ phát triển chung của ngành hàng không khu vực phía Nam + Trường hợp TAPETCO xây dựng dự án thành công đưa vào vận hành, nhưng nếu không cải thiện tình hình quản trị nguồn nhân lực, công ty sẽ mất đi nhiều nhân tài; không kịp tuyển người thay thế; đào tạo không đầy đủ làm nhân viên chưa có chứng chỉ hành nghề; kết quả dẫn đến khả năng cung cấp dịch vụ yếu kém, không đáp ứng được nhu cầu của khách hàng Công ty có thể bị buộc phải sáp nhập với một đơn vị khác có sẵn nguồn nhân lực chuyên môn cao nếu muốn tiếp tục tồn tại

Như vậy, TAPETCO nhất thiết phải hoàn thiện các hoạt động và kế hoạch quản trị nguồn nhân lực để cải thiện trình độ và duy trì số lao động hiện có, qua đó không chỉ góp phần tăng cường tiến độ và chất lượng của dự án mà còn đảm bảo hiệu quả khi công ty đi vào hoạt động trong giai đoạn Quý 3 năm 2015 đến năm 2018

Đề tài “Giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ

phần Xăng dầu Tân Sơn Nhất đến năm 2018” được thực hiện nhằm xác định và đánh

giá đúng những vấn đề đang tồn tại trong hoạt động nhân sự và đưa ra những giải pháp khả thi để cải thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty TAPETCO cho đến năm 2018

2 Mục tiêu nghiên cứu

Luận văn được thực hiện nhằm mục tiêu:

- Xác định những vấn đề nghiêm trọng trong công tác quản trị nguồn nhân lực, đang gây ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu quả hoạt động của Công ty Việc xác định vấn đề được thực hiện thông qua phân tích đánh giá các số liệu sơ cấp (khảo sát), số liệu thứ cấp (thống kê, báo cáo của công ty) và kết quả phỏng vấn chuyên gia

- Hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực thông qua việc xây dựng, đề xuất các giải pháp khả thi để giải quyết, cải thiện các vấn đề đã xác định

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của luận văn là hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Thương mại Xăng dầu Tân Sơn Nhất

Phạm vi nghiên cứu được thực hiện tại Công ty Cổ phần Thương mại Xăng dầu Tân Sơn Nhất Các số liệu trong luận văn thu thập từ năm 2011 đến tháng 3/2015 Thời gian nghiên cứu của luận văn được thực hiện đến năm 2018 vì tác giả xây dựng các giải pháp sử dụng trong ngắn hạn 3 năm để công ty có thể nghiên cứu áp dụng, thực hiện, thuận tiện cho việc theo dõi, đánh giá và đề ra phương hướng điều chỉnh Đồng thời, ngành hàng không Việt Nam giai đoạn từ năm 2018 trở đi sẽ có nhiều biến động, đặc biệt là việc đầu tư xây dựng dự án Long Thành, do đó việc dự đoán thị trường và đưa ra giải pháp sẽ không hợp lý

4 Phương pháp nghiên cứu: Luận văn được thực hiện trên cơ sở kết hợp giữa hai

phương pháp định lượng và định tính

4.1 Nghiên cứu định lượng

a) Số liệu sơ cấp: được thu thập thông qua việc khảo sát nhân viên của công ty bằng bảng câu hỏi Bảng câu hỏi được xây dựng dựa trên thang đo về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực của Singh (2004) được Trần Kim Dung và Văn Mỹ Lý (2006) kế thừa và hoàn thiện cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Việt Nam Chi tiết các câu hỏi được điều chỉnh để phù hợp với đối tượng khảo sát là toàn thể cán bộ nhân viên công ty TAPETCO, dựa theo Trần Kim Dung (2013)

b) Số liệu thứ cấp: Số liệu thống kê từ các báo cáo tài chính, báo cáo nhân sự, tình hình hoạt động của công ty từ năm 2011 đến 2015; số liệu tổng hợp từ internet

về thực trạng nhân lực ngành hàng không, về tiền lương tại Việt Nam; số liệu thống

kê từ đối thủ cạnh tranh

4.2 Nghiên cứu định tính: Phỏng vấn sâu 3 chuyên gia của công ty về tình hình quản trị nguồn nhân lực, gồm Phó Giám đốc Kỹ thuật (từng đảm nhận vị trí Trưởng phòng Dự án), Trưởng phòng Kế hoạch tổng hợp (có chức năng quản trị nguồn nhân lực) và Trưởng phòng QA/QC (có thâm niên làm tại TAPETCO từ khi Công

ty mới thành lập) Kết quả phỏng vấn thu được sẽ bao quát toàn bộ các vấn đề về

chủ trương định hướng phát triển nguồn nhân lực; thực trạng về đào tạo, lương bổng

cũng như các chính sách, quyền lợi của người lao động

Tác giả sử dụng các kết quả định tính và định lượng thu được để phân tích, tìm

ra các vấn đề chính yếu trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại TAPETCO

6 Kết cấu luận văn

Đề tài ngoài phần mở đầu và phần kết luận, gồm 3 chương chính là:

Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực

Chương 2: Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần

Thương mại Xăng dầu Tân Sơn Nhất Chương 3: Giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công

ty Cổ phần Thương mại Xăng dầu Tân Sơn Nhất đến năm 2018

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

1.1 Khái niệm và vai trò của quản trị nguồn nhân lực

1.1.1 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực

a) Khái niệm nguồn nhân lực

Trên thị trường ngày nay, các doanh nghiệp đứng trước thách thức buộc họ phải tăng cường hiệu quả cung cấp các sản phẩm dịch vụ của mình nếu không muốn bị tụt hậu Để vừa đảm bảo hoạt động ổn định, vừa liên tục thay đổi theo thị trường, các doanh nghiệp phải dựa vào một nguồn lực quan trọng, đó là “nguồn nhân lực” Cho đến nay, khái niệm nguồn nhân lực đang được hiểu theo nhiều quan điểm khác nhau

Theo Liên Hiệp Quốc (1994, trang 43), nguồn nhân lực là “con người với các kỹ năng và kiến thức hữu ích có được từ đầu tư tích lũy, đem vào sử dụng trong các môi trường tổ chức hay xã hội” Theo quan điểm của Đảng Cộng sản Việt Nam (1997, trang 11) thì nguồn nhân lực, hay nguồn lực con người là “người lao động có trí tuệ cao, tay nghề thành thạo, có phẩm chất tốt đẹp, được đào tạo, bồi dưỡng và phát huy bởi nền giáo dục tiên tiến gắn liền với một nền khoa học hiện đại”

Gần đây nhất, Trần Kim Dung (2013, trang 1) cho rằng “Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định”

Như vậy, có thể tóm lại là khái niệm nguồn nhân lực tập trung vào ba vấn đề: a) nguồn nhân lực được hiểu là nguồn lực con người; b) nguồn nhân lực nhấn mạnh vào trí lực, thể lực, phẩm chất đạo đức của từng cá nhân; c) việc nghiên cứu về nguồn nhân lực phải được giới hạn trong một phạm vi không gian, thời gian

Theo cách tiếp cận đó, quan điểm của Liên Hiệp Quốc chưa đầy đủ vì chỉ tập trung vào chất lượng của nguồn nhân lực trên phương diện kỹ năng, trình độ chứ chưa đề cập phẩm chất, đạo đức của người lao động Quan điểm của Trần Kim Dung tổng quát hơn, gắn với tổ chức doanh nghiệp và có mục tiêu nhất định, nhưng chưa nêu rõ các tính chất cần thiết của nguồn nhân lực Quan điểm của Đảng Cộng sản Việt Nam phản ánh một cách đầy đủ khái niệm nguồn nhân lực vì nó tập trung vào con người,

đề cao các yếu tố trí tuệ, tay nghề, phẩm chất trong một mốc cụ thể là nền giáo dục tiên tiến kết hợp với nền khoa học hiện đại

Tổng quát lại, khái niệm nguồn nhân lực nên được hiểu đầy đủ như sau:

- Theo nghĩa rộng: Nguồn nhân lực là tổng hợp các tính chất (trí tuệ, thể lực, đạo đức, trình độ) của con người ở một quốc gia, lãnh thổ, một doanh nghiệp cụ thể

- Theo nghĩa hẹp: Nguồn nhân lực tại Việt Nam gồm một bộ phận dân số trên 15 tuổi và đủ điều kiện lao động theo quy định của Luật Lao động số 10/2012/QH13

b) Khái niệm quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực là một chủ đề được nghiên cứu và tranh cãi không ngừng từ xưa đến nay, do đó chưa có một khái niệm chung nhất được chấp nhận Dưới đây là một vài định nghĩa được dùng từ những năm đầu tiên cho đến giai đoạn hiện nay để chúng ta có cái nhìn chung nhất về triết lý và hình thức sử dụng của nó Trong giai đoạn đầu, Quản trị nhân sự chú trọng hoạt động tuyển chọn, phát triển, khen thưởng và chỉ huy nhân viên nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức Theo Flippo (1971), “quản trị nhân sự là hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và quản lý các vấn đề thu hút, phát triển, trả công, phối hợp, duy trì và chia tách nguồn nhân lực để đạt được mục đích của tổ chức”; Grant và Smith (1975) cho rằng: “quản trị nhân sự là một phần đặc trưng của quản trị, liên quan đến con người tại nơi làm việc và quan hệ của

họ trong nội bộ doanh nghiệp” Lúc đó, người lao động được coi là yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất kinh doanh, không có vai trò quan trọng trong doanh nghiệp

Áp lực nâng cao hiệu quả kinh doanh để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của người lao động, trong môi trường cạnh tranh toàn cầu và những thành tựu to lớn của khoa học kỹ thuật từ cuối những năm 1970 đã buộc các doanh nghiệp trên thế giới

sử dụng quản trị nguồn nhân lực thay thế cho quản trị nhân sự Một ví dụ điển hình cho sự đổi mới này là việc Hiệp hội quản trị nhân sự Mỹ (American Society for Personnel Administration) đổi tên thành Hiệp hội quản trị nguồn nhân lực (Society for Human Resource Management) vào năm 1989, để phản ánh sự mở rộng về quy

mô, tầm nhìn cũng như những ảnh hưởng của tổ chức đối với cộng đồng quốc tế

Theo Graham (1978) “mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực là đảm bảo rằng nhân sự của một tổ chức được sử dụng sao cho chủ đầu tư có thể thu được những lợi ích cao nhất từ họ và người lao động được tưởng thưởng bằng vật chất lẫn tinh thần cho hiệu quả công việc họ mang lại”

“Quản trị nguồn nhân lực là một hướng tiếp cận đặc trưng của quản trị nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh thông qua việc xây dựng chiến lược phát triển một đội ngũ lao động tận tụy và có năng lực, bằng việc sử dụng một loạt các kỹ năng đa dạng về văn hóa, cấu trúc và nhân sự” (Storey, 1995)

Trong khi đó, khái niệm của Trần Kim Dung (2013, trang 3) đưa ra nhấn mạnh vào các chức năng khi cho rằng quản trị nguồn nhân lực là “hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên” Cuối cùng, Dessler (2013, trang 4) phát biểu “Quản trị nguồn nhân lực là quá trình tuyển chọn, đào tạo, đánh giá và trả lương cho người lao động, và quan tâm đến các mối quan hệ nội bộ, sức khỏe, an toàn và sự công bằng”

Từ quan điểm của những tác giả trên, dù không hoàn toàn tương đồng nhưng có thể tổng hợp các vấn đề chính mà khái niệm quản trị nguồn nhân lực phản ánh gồm: a) các chức năng chính (thu hút, đào tạo, duy trì); b) các hoạt động hướng về con người (hoạch định, tuyển chọn, phát triển, động viên, quan hệ nội bộ); c) mục tiêu (đạt lợi thế cạnh tranh, đạt mục tiêu của tổ chức)

Quản trị nguồn nhân lực ban đầu xuất phát từ những chức năng cơ bản như trả lương và phúc lợi cho người lao động Trải qua quá trình toàn cầu hóa, hợp nhất doanh nghiệp, phát triển công nghệ và nghiên cứu hàn lâm, quản trị nguồn nhân lực ngày nay không chỉ tập trung vào các hoạt động lập kế hoạch nhân sự, tuyển dụng, đào tạo phát triển mà còn mở rộng ra theo các hướng mới như sáp nhập và mua lại, quản trị tài năng, kế hoạch tiếp quản, quan hệ lao động, đa dạng hóa và sự toàn diện

Để có cái nhìn đầy đủ nhất về quản trị nguồn nhân lực, tác giả đề xuất khái niệm tổng hợp của hai trường phái cứng và mềm (Guest, 1987; Storey, 1992):

- Theo hướng quản trị mềm: Quản trị nguồn nhân lực tập trung vào con người,

đề cao các hoạt động đào tạo và phát triển các kỹ năng của người lao động, nâng cao trình độ, động lực, chất lượng và lòng trung thành của nhân viên

- Theo hướng quản trị cứng: Quản trị nguồn nhân lực tập trung vào công việc và lợi ích của doanh nghiệp, nhấn mạnh vào việc sử dụng hiệu quả nhân sự để đạt được các mục tiêu của tổ chức

Như vậy khi kết hợp một cách có chọn lọc cả hai trường phái này, thì một nhà quản trị sẽ có cái nhìn tổng quát nhất về hoạt động quản trị nguồn nhân lực

c) Phân biệt Quản trị nhân sự và Quản trị nguồn nhân lực

Hiện nay hai khái niệm Quản trị nhân sự (Personel Management) và Quản trị nguồn nhân lực (Human Resource Management) vẫn còn gây sự nhầm lẫn cho nhiều người khi tiếp cận Trong khi những nước đang phát triển như Việt Nam hay tiếp cận vấn đề theo hướng Quản trị nhân sự thì những nước công nghiệp phát triển trên thế giới đã tiếp cận theo hướng Quản trị nguồn nhân lực từ những năm cuối thập niên 70

Bảng 1.1: So sánh giữa Quản trị nhân sự và Quản trị nguồn nhân lực

Nội dung Quản trị nhân sự Quản trị nguồn nhân lực

Triết lý về nhân viên Là một yếu tố chi phí đầu

vào

Là tài sản quý, cần được đầu tư phát triển

Lợi ích quan tâm Tổ chức, doanh nghiệp Cả nhân viên lẫn tổ chức Định hướng hoạt động Ngắn hạn và trung hạn Dài hạn

Lợi thế cạnh tranh Quản trị và công nghệ Quản trị, chất lượng nguồn

nhân lực và công nghệ Quan hệ giữa nhân viên

Hợp tác bình đẳng đôi bên cùng có lợi

Yếu tố động viên Vật chất và thăng tiến Vật chất, thăng tiến và tính

chất công việc Quan hệ với chiến lược

Thái độ với sự thay đổi Chống lại Thích ứng

Nguồn: Trần Kim Dung, 2003

Theo quan niệm Quản trị nhân sự, nhân sự chỉ được coi là yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất, kinh doanh và chưa được nhìn nhận đúng với vai trò của mình Các vấn đề nhân sự hầu như chưa có liên hệ chặt chẽ với chiến lược của công ty Quan

niệm Quản trị nguồn nhân lực nhấn mạnh “các chính sách có lợi cho đôi bên sẽ tạo sự cam kết nhằm nâng cao hiệu quả kinh tế của tổ chức và sự phát triển toàn diện của nhân viên” Nhân viên giờ đây được xem là chìa khóa thành công của công ty, là nhân tố đầu vào đặc biệt và đòi hỏi các chiến lược của công ty phải gắn chặt và xoay quanh họ Sự khác biệt của hai quan điểm này được tổng hợp qua Bảng 1.1

1.1.2 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các

tổ chức ở tầm vi mô và hướng tới các mục tiêu cơ bản:

- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức

- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho họ phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích động viên tại nơi làm việc

- Đảm bảo đủ số lượng người lao động, có trình độ và kỹ năng phù hợp, bố trí đúng công việc, đúng thời điểm để đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp

1.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực

Theo Nguyễn Hữu Thân (2012), hoạt động quản trị nguồn nhân lực bị ảnh hưởng bởi các yếu tố sau:

1.2.1 Môi trường bên ngoài

i) Tình hình kinh tế: Trong giai đoạn kinh tế suy thoái hoặc bất ổn, công ty một mặt vẫn phải duy trì lực lượng lao động có tay nghề, một mặt phải giảm chi phí lao động Ngược lại, khi kinh tế phát triển có chiều hướng ổn định, công ty lại có nhu cầu phát triển lao động để mở rộng sản xuất, tăng cường đào tạo nhân viên

ii) Dân số/ lực lượng lao động: Trình độ và độ tuổi của lực lượng lao động đóng vai trò quan trọng trong quá trình tuyển dụng, duy trì và đào tạo của một tổ chức Quốc gia có dân số trẻ sẽ cung cấp lực lượng lao động có tuổi đời trẻ trung, năng động, giúp nhà quản trị có nhiều lựa chọn trong quá trình tuyển dụng

iii) Pháp luật: Nhà quản trị phải thường xuyên cập nhật các quy định, văn bản mới nhất do nhà nước ban hành và điều chỉnh vào quy chế nhân sự, để đảm bảo quyền lợi nghĩa vụ của mỗi người lao động với doanh nghiệp và quốc gia

iv) Văn hóa – Xã hội: Tùy theo đặc điểm về văn hóa, địa lý mà nhà lãnh đạo phải xây dựng hệ thống quản trị nguồn nhân lực và văn hóa doanh nghiệp tương ứng, đảm bảo sự hòa đồng giữa tất cả người lao động trong một tổ chức

v) Đối thủ cạnh tranh: Nhà quản trị không phải chỉ cạnh tranh thị trường, cạnh tranh sản phẩm, họ cũng không thể bỏ quên cạnh tranh về tài nguyên nhân sự Để thực hiện được điều này, các công ty phải có chính sách nhân sự hợp lý, phải biết lãnh đạo, động viên, phải tạo ra một bầu không khí văn hóa gắn bó

vi) Khoa học kỹ thuật: Công nghệ càng hiện đại đồng nghĩa với việc cần ít nhân viên lành nghề hơn mà vẫn sản xuất ra số lượng sản phẩm tương tự, nhưng có chất lượng hơn Như vậy nhà quản trị phải có kế hoạch phân bổ nhân sự phù hợp với năng lực và trình độ, đồng thời phải có kế hoạch sắp xếp lực lượng lao động dư thừa vii) Khách hàng: Khách hàng là mục tiêu của mọi doanh nghiệp Do đó nhà quản trị phải đảm bảo rằng nhân viên của mình sản xuất ra các mặt hàng phù hợp với nhu cầu và thị hiếu của khách hàng

1.2.2 Môi trường bên trong

i) Chính sách và chiến lược của công ty: Các chính sách là chỉ nam hướng dẫn, có tính uyển chuyển linh hoạt chứ không phải luật lệ gò bó, do vậy đòi hỏi cần phải có sự giải thích và cân nhắc Điều này ảnh hưởng quan trọng đến cách hành xử công việc của các cấp quản trị

ii) Nhà quản trị: gồm ban lãnh đạo của doanh nghiệp và nhà quản trị nguồn nhân lực Nhà quản trị đóng vai trò là phương tiện thoả mãn nhu cầu và mong muốn của nhân viên Họ có trách nhiệm xây dựng đường lối, chính sách dựa vào thực trạng doanh nghiệp và nền kinh tế, để đạt được các mục tiêu đã đề ra

iii) Nguồn nhân lực: Người lao động trong doanh nghiệp thuộc nhiều thành phần với năng lực, phẩm chất và nhu cầu hoàn toàn khác nhau Nhà quản trị nguồn nhân lực có trách nhiệm phải tìm cách khơi gợi nhu cầu, động lực của mỗi người, để

họ đồng lòng thống nhất góp sức cho doanh nghiệp vì một mục tiêu chung

iv) Cổ đông / Công đoàn: Cổ đông không phải là thành phần điều hành công

ty, nhưng có khả năng tạo sức ép gây ảnh hưởng trong đại hội cổ đông Công đoàn

nằm bên cạnh chính quyền và cấp ủy đảng, nhưng độc lập hơn, nhằm mục đích bảo

vệ quyền lợi của nhân viên

1.3 Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực

Hoạt động quản trị nguồn nhân lực có phạm vi bao quát và đặc trưng ở từng tổ chức, doanh nghiệp Các chức năng quản trị khác nhau có thể được thực hiện riêng bởi bộ phận quản trị nguồn nhân lực hoặc phối hợp với các bộ phận khác trong doanh nghiệp Tuy vậy hiện nay còn có nhiều quan điểm khác nhau về số lượng và nội dung các chức năng của quản trị nguồn nhân lực

Quan điểm thứ nhất nhấn mạnh vào tất cả các hoạt động mà bộ phận quản trị nguồn nhân lực có thể thực hiện gồm: phân tích công việc, tính nhu cầu nhân lực, tuyển dụng, định hướng và đào tạo nhân viên mới, lương bổng, khen thưởng, giao tiếp, xây dựng lòng trung thành (Dessler, 2013) hay quản trị rút lui (thuyên chuyển, nghỉ việc, chết), quan hệ nội bộ (cổ đông, mạng lưới tổ chức, quản trị xung đột), văn hóa doanh nghiệp (thay đổi văn hóa, định hướng lãnh đạo) (Matthews, 1997) Các tác giả theo trường phái này có Dessler, Grobler, Carrell, Elbert, Hatfield

Quan điểm thứ hai phân chia các hoạt động quản trị nguồn nhân lực thành một số nhóm chức năng cơ bản Foot và Hook (2011) chia ra 7 chức năng: lập kế hoạch, quan hệ nội bộ, tuyển dụng tuyển chọn, đánh giá công việc, đào tạo phát triển, trả lương, sức khỏe an toàn Bratton và Gold (2007) tổng hợp 3 nhóm chức năng: lập kế hoạch và tuyển chọn, tưởng thưởng và phát triển, quan hệ nhân viên và doanh nghiệp Như vậy để có cái nhìn tổng quát, logic và phù hợp với đối tượng nghiên cứu là doanh nghiệp tại Việt Nam, tác giả đề xuất sử dụng cách phân chia chức năng quản trị nguồn nhân lực theo quan điểm thứ hai gồm ba nhóm chức năng: Thu hút, Đào tạo

- phát triển và Duy trì nguồn nhân lực Các tác giả Việt Nam theo quan điểm này có

Hà Văn Hội (2006), Nguyễn Hữu Thân (2012), Trần Kim Dung (2013)

1.3.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực

1.3.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực

a) Khái niệm: “Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động

đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao” (Trần Kim Dung,

2013, trang 43)

b) Quá trình hoạch định nguồn nhân lực: Quá trình hoạch định nguồn nhân lực được thực hiện trong mối quan hệ mật thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược, chính sách kinh doanh của doanh nghiệp Thông thường quá trình hoạch định được thực hiện theo các bước:

i) Phân tích môi trường kinh doanh, xác định mục tiêu, chiến lược phát triển của doanh nghiệp: Phân tích môi trường kinh doanh với các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức (SWOT) là cơ sở để xác định mục tiêu, chiến lược cho doanh nghiệp nói chung và hoạch định nguồn nhân lực nói riêng Môi trường kinh doanh gồm:

- Môi trường bên ngoài: gồm các yếu tố như kinh tế chính trị, lực lượng lao động, pháp luật, văn hóa xã hội, đối thủ cạnh tranh, khoa học kỹ thuật, khách hàng

- Môi trường bên trong: bao gồm sứ mạng và mục đích của công ty, chính sách

và chiến lược của công ty, bầu không khí văn hóa, các cổ đông và công đoàn ii) Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, đề ra chiến lược nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược phát triển kinh doanh: Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực nhằm xác định được các điểm mạnh, điểm yếu, những khó khăn, thuận lợi của doanh nghiệp Về phương diện hệ thống, quản trị nguồn nhân lực của một doanh nghiệp bao gồm các yếu tố:

- Nguồn nhân lực: số lượng, cơ cấu, trình độ, kỹ năng nghề nghiệp, kinh nghiệm, khả năng hoàn thành nhiệm vụ và các phẩm chất cá nhân khác như mức độ nhiệt tình, tận tâm, sáng kiến trong công việc

- Cơ cấu tổ chức: loại hình tổ chức, phân công chức năng quyền hạn giữa các bộ phận cơ cấu trong doanh nghiệp

- Các chính sách: tuyển dụng, đào tạo, huấn luyện, khen thưởng …

iii) Dự báo, xác định khối lượng công việc và phân tích công việc: Là việc phân tích các mục tiêu và kế hoạch đã được xây dựng để nghiên cứu tác động của chúng đối với công việc và nhu cầu biên chế, từ đó xác định nội dung của các công việc

trong tương lai, khối lượng công việc cần thực hiện, năng lực mà những công việc này đòi hỏi cũng như số lượng lao động cần thiết cho mỗi công việc

iv) Dự báo hoặc xác định nhu cầu nguồn nhân lực: Việc dự báo nhu cầu nguồn nhân lực của doanh nghiệp thường áp dụng cho các mục tiêu, kế hoạch dài hạn và được thực hiện trên cơ sở của các dự báo về cung cầu nhân lực Nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp phụ thuộc vào các yếu tố: Khối lượng công việc cần thiết phải thực hiện; Trình độ trang bị kỹ thuật, khả năng thay đổi công nghệ; Tỷ lệ nghỉ việc; Khả năng tài chính của doanh nghiệp Theo tổng hợp của Durai Pravin (2010), doanh nghiệp có thể dự báo nhu cầu nhân lực bằng các phương pháp:

- Định lượng: gồm các phương pháp phân tích xu hướng, phân tích tương quan, dùng chương trình máy tính để dự báo… Các phương pháp định lượng dù được sử dụng rộng rãi nhưng có hai hạn chế cơ bản là dựa quá nhiều vào số liệu quá khứ vốn không còn đúng trong tương lai, và khó áp dụng cho các doanh nghiệp mới, có quy

mô nhỏ, môi trường kinh doanh thay đổi thường xuyên

- Định tính: gồm các phương pháp đánh giá của chuyên gia, Delphi, phương pháp nghiên cứu hiệu quả làm việc, dự báo zero, mô hình giả định Phương pháp định tính dễ áp dụng cho mọi doanh nghiệp, có sự tham gia phân tích của chuyên gia, lãnh đạo doanh nghiệp nên dự đoán sẽ cho kết quả xác thực và hợp lý

v) Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh và đề ra các chính sách, chương trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp thích ứng với các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực: Trên cơ sở so sánh dự báo nhu cầu nguồn nhân lực trong các kế hoạch dài hạn và nguồn nhân lực sẵn có, doanh nghiệp đưa ra các chính sách và một số chương trình, kế hoạch nguồn nhân lực nhằm điều chỉnh, thích nghi với các yêu cầu mới

Đối với các mục tiêu và kế hoạch ngắn hạn, sau khi xác định khối lượng công việc cần được thực hiện, cần tiến hành phân tích công việc để giúp doanh nghiệp xác định được nhu cầu số lượng nhân viên với các phẩm chất, kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc trong tương lai và làm cơ sở cho việc phân công bố trí lại cơ cấu tổ chức, tinh giản biên chế hoặc tuyển dụng thêm nhân viên mới

vi) Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp đã đề ra ở trên: Hoạch định nguồn nhân lực cho biết doanh nghiệp

sẽ thừa hay thiếu nhân viên cần cho các hoạt động kinh doanh Để đảm bảo luôn có

đủ số lượng lao động, doanh nghiệp phải chú trọng không chỉ các công việc thuộc

về tuyển dụng, tinh giản biên chế, mà còn phải thực hiện phối hợp các chính sách,

kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân lực của mình

vii) Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện: Mục đích của kiểm tra đánh giá là hướng dẫn các hoạt động hoạch định nguồn nhân lực, xác định sai lệch giữa kế hoạch

và thực hiện, các nguyên nhân dẫn đến các sai lệch đó và đề ra biện pháp hoàn thiện Các đánh giá định lượng thường có tính khách quan và giúp cho doanh nghiệp thấy được các sai lệch giữa kế hoạch và thực hiện một cách rõ ràng hơn trong các lĩnh vực:

số lượng và chất lượng nhân viên, năng suất lao động, tỷ lệ thuyên chuyển, sự hài lòng của nhân viên đối với công việc v.v

1.3.1.2 Tuyển dụng

a) Khái niệm: “Tuyển dụng lao động là một quá trình thu hút, nghiên cứu, lựa chọn và quyết định tiếp nhận một cá nhân vào một vị trí của tổ chức Mục đích của một cuộc tuyển dụng là rất rõ ràng: trong số những người tham gia dự tuyển, doanh nghiệp sẽ tìm chọn một hoặc một số người phù hợp nhất với các tiêu chuẩn và yêu cầu của các vị trí cần tuyển” (Hà Văn Hội, 2006, trang 53)

b) Trình tự của hoạt động tuyển dụng: Theo Trần Kim Dung (2013), quá trình tuyển dụng của các doanh nghiệp thường được tiến hành theo 9 bước, gồm:

i) Chuẩn bị tuyển dụng: Thành lập hội đồng tuyển dụng, nghiên cứu các quy định hiện hành của nhà nước và doanh nghiệp, xác định các tiêu chuẩn tuyển chọn ii) Thông báo tuyển dụng: Thông báo ngắn gọn, rõ ràng, đầy đủ những thông tin cơ bản như yêu cầu về trình độ, kiến thức, phẩm chất đòi hỏi ở ứng viên

iii) Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ: Nghiên cứu hồ sơ để ghi lại các thông tin chủ yếu về ứng viên nhằm loại bỏ các ứng viên không đáp ứng tiêu chuẩn công việc, không cần phải làm tiếp các thủ tục khác trong tuyển dụng, qua đó giảm bớt chi phí

tuyển dụng cho doanh nghiệp Các thông tin cần ghi nhận, xem xét bao gồm: Học vấn, kinh nghiệm; Quá trình công tác; Sức khỏe; Mức độ lành nghề; Tính tình iv) Phỏng vấn sơ bộ: Phỏng vấn sơ bộ thường kéo dài từ 5-10 phút, nằm loại

bỏ ngay những ứng viên không đạt tiêu chuẩn, hoặc yếu kém rõ rệt hơn những ứng viên khác mà khi nghiên cứu hồ sơ chưa phát hiện ra

v) Kiểm tra, trắc nghiệm: được sử dụng để đánh giá ứng viên về các kiến thức cơ bản, khả năng thực hành để chọn ra các ứng viên xuất sắc nhất

vi) Phỏng vấn lần hai: được thực hiện để đánh giá ứng viên về kinh nghiệm, trình độ, tính cách, và những phẩm chất cá nhân thích hợp cho doanh nghiệp

vii) Xác minh, điều tra: Là quá trình làm sáng tỏ thêm những điều chưa rõ đối với những ứng viên có triển vọng tốt, bằng cách tiếp xúc với đồng nghiệp cũ, bạn bè, lãnh đạo cũ của ứng viên

viii) Khám sức khỏe: ứng viên ngoài việc phải đáp ứng đầy đủ các yêu cầu về trình độ, tư cách, còn phải đảm bảo sức khỏe theo yêu cầu công việc

ix) Ra quyết định tuyển dụng: Mọi bước trong quá trình tuyển dụng đều quan trọng, nhưng bước quan trọng nhất là ra quyết định tuyển chọn hoặc loại bỏ ứng viên Để nâng cao mức độ chính xác của các quyết định tuyển chọn, cần xem xét một cách hệ thống các thông tin về ứng viên, phát triển bảng tóm tắt ứng viên c) Đánh giá hiệu quả của hoạt động tuyển dụng: Khi phân tích hiệu quả hoạt động tuyển dụng, cần thu thập các thông tin sau: Chi phí tuyển dụng; Số lượng và chất lượng hồ sơ dự tuyển; Số lượng ứng viên chấp nhận và từ chối nhận việc ở một mức lương nhất định; Kết quả thực hiện công việc của các nhân viên mới được tuyển; Số lượng nhân viên mới bỏ việc

1.3.2 Nhóm chức năng đào tạo và phát triển

1.3.2.1 Khái niệm:Theo Hà Văn Hội (2006, trang 65), các khái niệm giáo dục, đào tạo, phát triển đều đề cập đến một quá trình tương tự: “quá trình cho phép con người tiếp thu các kiến thức, học các kỹ năng mới và thay đổi các quan điểm hay hành vi nâng cao khả năng thực hiện công việc của các cá nhân” Cụ thể:

Giáo dục: được hiểu là các hoạt động học tập để chuẩn bị cho con người bước vào một nghề nghiệp mới thích hợp trong tương lai

Đào tạo: là hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn các chức năng, nhiệm vụ của mình Đào tạo liên quan đến việc tiếp thu các kiến thức, kỹ năng đặc biệt, nhằm thực hiện những công việc cụ thể một cách hoàn hảo hơn

Phát triển: là hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước mắt, liên quan tới việc nâng cao khả năng trí tuệ và cảm xúc cần thiết để thực hiện các công việc tốt hơn hoặc mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở những định hướng tương lai của tổ chức

1.3.2.2 Chức năng đào tạo

a) Phân loại đào tạo: Trong thực tế có nhiều tiêu thức phân loại đào tạo khác nhau, theo Trần Kim Dung (2013, trang 199) có các kiểu phân loại sau:

i) Phân loại theo các nội dung đào tạo

- Theo mục đích đào tạo: có các hình thức hướng dẫn công việc, huấn luyện kỹ năng, đào tạo an toàn lao động, đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn

- Theo định hướng đào tạo:

+ Định hướng công việc: đào tạo kỹ năng thực hiện một công việc nhất định, nhân viên có thể sử dụng kỹ năng này làm việc trong những doanh nghiệp khác + Định hướng doanh nghiệp: đào tạo hội nhập văn hóa doanh nghiệp, cách ứng xử, các phương pháp làm việc điển hình trong doanh nghiệp Khi chuyển sang doanh nghiệp khác thì các kỹ năng này thường không áp dụng được nữa

- Theo đối tượng học viên:

+ Đào tạo mới: áp dụng cho lao động phổ thông, chưa có trình độ lành nghề, hoặc người lao động lần đầu đi làm chưa có kỹ năng để thực hiện công việc

+ Đào tạo lại: áp dụng cho những lao động đã có kỹ năng, trình độ lành nghề nhưng cần đổi nghề do yêu cầu của doanh nghiệp

ii) Phân loại theo cách thức tổ chức đào tạo

- Theo cách thức tổ chức: gồm các hình thức:

+ Đào tạo chính quy: học viên được thoát ly khỏi công việc hàng ngày ở doanh nghiệp, do đó thời gian và chất lượng đào tạo cao hơn các hình thức khác + Đào tạo tại chức: học viên vừa đi làm vừa tham gia đào tạo.Thời gian học được điều chỉnh linh động để phù hợp với điều kiện làm việc của doanh nghiệp + Kèm cặp tại chỗ: là hình thức vừa làm vừa học, người có trình độ lành nghề cao sẽ hướng dẫn, giúp đỡ người mới vào nghề hoặc có trình độ thấp

- Theo địa điểm: gồm đào tạo tại nơi làm việc và đào tạo ngoài nơi làm việc b) Phương pháp đào tạo

i) Phương pháp đạo tạo ngoài nơi làm việc: gồm các phương pháp Giảng bài thuyết trình; Kiểm tra; Bài tập; Thảo luận nhóm; Phân tích tình huống

ii) Phương pháp đào tạo tại nơi làm việc: gồm các phương pháp Đào tạo tại chỗ (cầm tay chỉ việc); Cố vấn/ tư vấn; Huấn luyện; Thực tập

c) Quy trình đào tạo: Để phù hợp với doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Việt Nam, tác giả đã nghiên cứu và tổng hợp quy trình 4 bước của Trần Kim Dung (2013), được điều chỉnh từ quy trình đào tạo của Dessler (2013) theo các tiêu chuẩn: phân tích – thiết kế – phát triển – thực hiện – đánh giá (ADDIE), bao gồm các bước: i) Phân tích nhu cầu đào tạo: Nhu cầu được đặt ra khi nhân viên không có đủ

kỹ năng cần thiết thực hiện công việc

ii) Xác định nhu cầu đào tạo, phát triển

- Nhu cầu đào tạo công nhân kỹ thuật: các phương pháp thường áp dụng:

 Phương pháp trực tiếp: căn cứ cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp, bảng phân tích và tình hình thực hiện công việc để trực tiếp xác định số công nhân cần thiết phải đào tạo Phương pháp này phức tạp, tốn thời gian nhưng độ chính xác cao

 Tính toán căn cứ vào tổng hao phí thời gian lao động kỹ thuật

 Tính toán căn cứ vào số lượng máy móc

 Tính toán theo chỉ số: căn cứ vào chỉ số tăng của khối lượng sản phẩm, dịch

vụ, chỉ số tăng của nhân viên kỹ thuật trên tổng số nhân viên

- Nhu cầu phát triển năng lực cho các cán bộ quản lý: Doanh nghiệp sẽ xác định những cán bộ, nhân viên có tiềm năng, ghi lại những điểm mạnh, điểm yếu trong quá

trình họ thực hiện công việc và dự đoán khả năng thăng tiến, mức độ hoàn thành công việc khi được đề bạt lên các chức vụ cao hơn

iii) Thực hiện quá trình đào tạo

- Đào tạo tại nơi làm việc: Đây là hình thức đào tạo cách thực hiện công việc ngay trong quá trình làm việc Phương pháp này được áp dụng để đào tạo công nhân, nhân viên văn phòng lẫn các quản trị gia Người đào tạo sẽ giải thích và hướng dẫn cho học viên cách thức thực hiện công việc, cách sản xuất sản phẩm, cách giải quyết các vấn đề Sau đó họ thực hiện kiểm tra đánh giá chất lượng sản phẩm, kết quả của vấn đề được giải quyết và đưa ra góp ý để học viên cải thiện năng suất làm việc

- Đào tạo ngoài nơi làm việc: Doanh nghiệp gửi cán bộ nhân viên tham gia chương trình đào tạo bên ngoài tại các trường đại học, trung tâm đào tạo về các nội dung: kiến thức về từng lĩnh vực như tài chính, kế toán, marketing v.v.; đào tạo về các chứng chỉ hành nghề, về các luật hiện hành của Việt Nam như đấu thầu, thuế, xây dựng v.v.; Các chương trình đào tạo có cấp bằng tốt nghiệp như cao học, sau đại học, văn bằng 2 v.v

iv) Đánh giá hiệu quả đào tạo: Theo Trần Kim Dung (2013), có thể sử dụng một hoặc kết hợp nhiều biện pháp để đánh giá hiệu quả đào tạo:

- Phân tích thực nghiệm: so sánh kết quả công việc của một nhóm được đào tạo với một nhóm không được đào tạo, trong hai giai đoạn trước và sau khi đào tạo

- Đánh giá định lượng: được thực hiện thông qua việc so sánh tổng chi phí và tổng lợi ích do đào tạo mang lại

- Đánh giá thay đổi: nhà quản trị đánh giá nhân viên sau đào tạo theo nhiều tiêu chí Dessler (2013) nêu ra 4 tiêu chí cơ bản: Phản ứng; Học thuộc; Hành vi thay đổi

và Kết quả

1.3.2.3 Chức năng phát triển

a) Trách nhiệm phát triển nhân sự: Trách nhiệm phát triển nhân sự cần được bảo đảm theo nguyên tắc từ dưới lên Trước tiên, từng nhân viên phải chịu tách nhiệm cho sự phát triển con người của chính mình, sau đó trách nhiệm thuộc về cấp

trên trực tiếp, tiếp theo là những cấp trên gián tiếp và những người có trách nhiệm cao nhất trong doanh nghiệp

b) Đối tượng: Đối tượng của hoạt động phát triển nhân sự bao gồm tất cả các nhân viên ở tất cả các cấp chứ không chỉ giới hạn ở việc phát triển cấp quản trị c) Các biện pháp phát triển nhân sự: Nguyễn Hữu Thân (2012, trang 305) ghi nhận hai biện pháp:

- Xây dựng kế hoạch phát triển nhân sự: dựa vào các phương pháp:

+ Phong phú hóa, đa dạng hóa công việc

+ Tiếp nhận các nhân viên cũ quay trở về theo nguyện vọng của họ

+ Hình thành những nhóm dự án đa chức năng, đa quốc gia

+ Các biện pháp thuyên chuyển công việc ra ngoài và dự phòng thuyên chuyển nhân viên ra ngoài

- Xây dựng kế hoạch nhân sự kế thừa: Các trưởng bộ phận đánh giá năng suất, tiềm năng và khả năng kế thừa cho tất cả các nhân viên của mình trên cơ sở một biểu mẫu kế hoạch nhân sự Người phụ trách nhân sự sẽ điều phối, tổng hợp và báo cáo chương trình tổng thể để lãnh đạo doanh nghiệp thông qua

1.3.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực

1.3.3.1 Đánh giá kết quả thực hiện công việc

a) Khái niệm: “Đánh giá nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, phân tích và

so sánh giữa tiêu chuẩn đã đề ra với kết quả công việc thực hiện của nhân viên trong một thời gian nhất định Quá trình này cần phải được xây dựng thật chi tiết, khoa học và phù hợp với mô hình và văn hóa của doanh nghiệp mới đảm bảo tính hiệu quả.” (Hà Văn Hội, 2006, trang 101)

b) Mục đích

- Cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiện công việc của họ so với các tiêu chuẩn mẫu và so với nhân viên khác, từ đó làm cơ sở giúp họ điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm nếu có trong quá trình làm việc

- Kết quả đánh giá là cơ sở lập các kế hoạch đào tạo, trả lương, khen thưởng

- Phát triển nhân viên thông qua việc giúp tổ chức xác định người lao động cần được đào tạo ở lĩnh vực nào để phát huy tối đa tiềm năng của cá nhân

- Hoàn thiện hệ thống quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp kiểm tra đánh giá chất lượng của các hoạt động quản trị khác nhau

c) Trình tự đánh giá kết quả thực hiện công việc: Trần Kim Dung (2013) đưa ra quy trình đánh giá gồm 5 bước:

i) Xác định các tiêu chí cơ bản cần đánh giá: nhà quản trị cần xác định các lĩnh vực, kỹ năng, kết quả nào cần đánh giá và những yếu tố này liên hệ với việc thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp như thế nào Theo Durai Pravin (2010), có

5 tiêu chí chính để đánh giá hiệu quả làm việc của một nhân viên, đó là: Phẩm chất

cá nhân – Thái độ làm việc – Khả năng hoàn thành mục tiêu – Định hướng phát triển – Khả năng đáp ứng công việc Ngoài ra, một hệ thống chỉ tiêu khác được sử dụng phổ biến là S.M.A.R.T do George T Doran (1981) xây dựng, bao gồm: Cụ thể – Có thể đo lường – Có thể chuyển giao – Thực tế - Thời gian hợp lý

ii) Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp: Có nhiều phương pháp đánh giá khác nhau mà một doanh nghiệp có thể sử dụng Durai Pravin (2010) đã tổng hợp các phương pháp nổi bật gồm:

- Phương pháp bảng điểm: Đây là phương pháp đánh giá kết quả công việc căn

cứ theo các tiêu chí chung đối với nhân viên về khối lượng, chất lượng công việc, tác phong, hành vi v.v Mỗi nhân viên sẽ được đánh giá theo từng tiêu chí, sau đó tổng hợp lại để đưa ra kết quả đánh giá cuối cùng

- Phương pháp xếp hạng luân phiên: Tất cả nhân viên trong doanh nghiệp sẽ được sắp xếp theo thứ tự tăng dần từ người có kết quả yếu nhất đến người có kết quả giỏi nhất hoặc ngược lại, theo các tiêu chí như thái độ làm việc, kết quả thực hiện công việc v.v Phương pháp này thường được sử dụng trong các doanh nghiệp nhỏ

- Phương pháp chi phí hiệu quả: phương pháp này tập trung vào tổng doanh thu

mà công ty nhận được thông qua hiệu quả làm việc của từng cá nhân riêng lẻ Nhà quản trị sẽ so sánh giữa chi phí tiền lương, phụ cấp phải trả cho một nhân viên với mức lợi ích mà anh ta mang lại

- Phương pháp quản trị theo mục tiêu: nhà lãnh đạo đặt ra các mục tiêu được lượng hóa, thực hiện kiểm tra định kỳ các tiến bộ đã đạt được và cuối cùng đưa ra đánh giá mức độ hoàn thành các mục tiêu đã đề ra Phương pháp này bám sát mục tiêu phát triển của doanh nghiệp, nâng cao quan hệ nội bộ, tuy nhiên đôi lúc lại chú trọng quá nhiều vào các mục tiêu đo lường dẫn đến chất lượng đánh giá giảm

iii) Xác định người đánh giá và huấn luyện về kỹ năng đánh giá thực hiện công việc: Đánh giá kết quả thực hiện công việc thường được thực hiện giữa cán bộ quản lý trực tiếp và cấp dưới Tuy nhiên để công tác đánh giá khách quan, chính xác hơn, có thể huy động các đối tượng khác tham gia đánh giá, gồm: Cán bộ quản lý cấp trên một bậc (quản lý trực tiếp) và quản lý cấp trên hai bậc; đồng nghiệp của người được đánh giá; cấp dưới của người được đánh giá; Đánh giá bởi khách hàng iv) Thông báo cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá: Trước khi đánh giá, nhà quản trị thông báo cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá, chỉ rõ lĩnh vực cần đánh giá, tầm quan trọng của kết quả đối với doanh nghiệp lẫn nhân viên v) Thực hiện đánh giá kết quả: Cán bộ quản lý so sánh, phân tích kết quả công việc của nhân viên với tiêu chí được giao Sau đó thảo luận với nhân viên về kết quả, chỉ ra những điểm tốt cũng như những điểm cần khắc phục, sửa chữa

d) Các lỗi thường mắc phải trong đánh giá: Theo Dessler (2013), các sai lầm thường mắc phải trong đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên gồm có:

- Tiêu chuẩn không rõ ràng: dẫn đến nhân viên ở các bộ phận khác nhau bị đánh giá ở những mức độ khác nhau dù thực tế kết quả công việc là như nhau

- Lỗi thiên kiến: Nhiều lãnh đạo có xu hướng đánh giá chỉ dựa vào một yếu tố hoặc một điểm nào đó nổi trội của nhân viên, làm kết quả đánh giá bị sai lệch

- Xu hướng thái quá: Lãnh đạo có xu hướng đánh giá tất cả nhân viên đều theo một hướng quá cao hoặc quá thấp, tất cả đều không đạt yêu cầu hoặc tất cả đều tất tốt

- Lỗi định kiến: Lỗi này thường xảy ra khi lãnh đạo có định kiến về những sự khác biệt giữa các cá nhân như tuổi tác, quê quán, giới tính v.v

1.3.3.2 Trả công lao động

a) Khái niệm: Theo quan điểm của Luật Lao động năm 2012 của Việt Nam, “tiền lương là khoản tiền mà người sử dụng lao động trả cho người lao động để thực hiện công việc theo thỏa thuận Tiền lương trả cho người lao động căn cứ vào năng suất lao động và chất lượng công việc”

b) Cơ cấu thu nhập: bao gồm thù lao vật chất và thù lao phi vật chất

- Thù lao vật chất:

+ Tiền lương cơ bản: là khoản được trả cố định cho người lao động Lương cơ bản được tính theo thời gian làm việc (giờ, ngày, tháng, năm) và không bao gồm các khoản được trả thêm như lương ngoài giờ, lương khuyến khích v.v

+ Phụ cấp: là khoản bổ sung cho lương cơ bản, bù đắp cho người lao động khi phải làm việc trong những điều kiện không thuận lợi mà chưa được tính đến khi xác định lương cơ bản như môi trường độc hại, nguy hiểm, làm ngoài giờ v.v

+ Tiền thưởng: là một khoản kích thích vật chất để người lao động phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn Các khoản tiền thưởng bao gồm: thưởng năng suất - chất lượng, thưởng sáng kiến, thưởng theo lợi nhuận của doanh nghiệp, v.v

+ Phúc lợi: thể hiện sự quan tâm đến người lao động, kích thích nhân viên trung thành, gắn bó với doanh nghiệp Các khoản phúc lợi của doanh nghiệp gồm: bảo hiểm xã hội, bảo hiểm thất nghiệp, bảo hiểm y tế, nghỉ phép, ăn trưa v.v

- Thù lao phi vật chất: người lao động hiện không chỉ mong muốn các yếu tố vật chất như lương cơ bản hay phụ cấp mà còn muốn có cơ hội thăng tiến, được thực hiện những công việc có tính thử thách, thú vị và điều kiện làm việc hiện đại c) Mục tiêu của hệ thống tiền lương

- Thu hút nhân viên: Mức lương doanh nghiệp đề nghị là một trong những yếu

tố cơ bản nhất để các ứng viên quyết định có chấp nhận làm việc hay không Các doanh nghiệp trả lương càng cao thì càng có khả năng thu hút những ứng viên giỏi

- Duy trì những nhân viên giỏi: Mức lương cao và cạnh tranh so với thị trường, đối thủ là một lợi thế để doanh nghiệp giữ chân người tài

- Kích thích, động viên: hoạt động trả lương khuyến khích những đóng góp của nhân viên bằng các chính sách kích thích, động viên khen thưởng để nhân viên nhận thấy rằng những cố gắng của họ được đền bù tương xứng

- Hiệu quả về mặt chi phí: Doanh nghiệp không nên trả lương quá cao so với thị trường, nhưng cũng không nên quá thấp để đảm bảo tính cạnh tranh trong nội bộ doanh nghiệp Nhà quản trị cần phân tích cơ cấu chi phí nhân sự để giúp tổ chức sử dụng quỹ lương một cách hiệu quả và phù hợp với khả năng tài chính của mình d) Các hình thức tiền lương: Trần Kim Dung (2013, trang 282) thống kê có 3 hình thức chính để trả tiền lương, gồm:

- Trả lương thời gian: Nhân viên được trả lương theo thời gian làm việc (giờ, ngày, tuần, tháng hoặc năm) Tiền lương trả cho nhân viên thường được tính trên cơ

sở số lượng thời gian làm việc và đơn giá tiền lương trong một đơn vị thời gian

- Trả lương theo nhân viên: Những doanh nghiệp muốn kích thích nhân viên nâng cao trình độ và muốn nâng cao tính linh hoạt trong nội bộ, để có thể dễ dàng chuyển nhân viên từ công việc này sang công việc khác, thường áp dụng cách trả lương theo nhân viên Khi đó nhân viên trong doanh nghiệp sẽ được trả lương theo những kỹ năng mà họ đã được đào tạo, giáo dục và sử dụng

- Trả lương theo kết quả thực hiện công việc: Nhân viên được trả lương căn cứ vào kết quả thực hiện công việc của họ Có nhiều hình thức như trả lương theo sản phẩm, theo sản phẩm lũy tiến, khoán tiền lương theo nhóm v.v

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Trên thị trường ngày nay, các doanh nghiệp đứng trước thách thức buộc họ phải tăng cường hiệu quả cung cấp các sản phẩm dịch vụ của mình nếu không muốn bị tụt hậu Để vừa đảm bảo hoạt động ổn định, vừa liên tục thay đổi theo thị trường, các doanh nghiệp phải dựa vào một nguồn lực quan trọng, đó là “nguồn nhân lực” Việc hiểu rõ bản chất, chức năng và vận dụng hợp lý quản trị nguồn nhân lực vào hoạt động của doanh nghiệp sẽ giúp nhà lãnh đạo quản lý đội ngũ nhân viên một cách hiệu quả, góp phần quan trọng mang lại thành công cho doanh nghiệp

Quản trị nguồn nhân lực là việc tuyển dụng, lựa chọn, duy trì, phát triển và tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động trong tổ chức nhằm đạt được các mục tiêu đã

đề ra Nhiêm vụ chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực là phân phối, điều tiết nhân sự một cách hợp lý để đảm bảo công việc được giao đúng người, đúng trình độ

Quản trị nguồn nhân lực có 3 chức năng chính là thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì nguồn nhân lực Muốn vận dụng một cách hiệu quả, nhà quản trị cần kết hợp giữa các chức năng này với chiến lược, kế hoạch sản xuất kinh doanh nội bộ của doanh nghiệp

Việc quản trị nguồn lực hiệu quả không chỉ mang lại thành công cho doanh nghiệp, mà còn giúp tạo công ăn, việc làm lâu dài ổn định cho người lao động và góp phần giúp đất nước phát triển

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG

TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI XĂNG DẦU TÂN SƠN NHẤT

2.1 Giới thiệu Công ty Cổ phần Thương mại Xăng dầu Tân Sơn Nhất

2.1.1 Giới thiệu sơ lược

Tên công ty: Công ty Cổ phần Thương mại Xăng dầu Tân Sơn Nhất

Thời gian thành lập: Năm 2008

Tên tiếng anh: Tan Son Nhat Petrol Commercial JSC (TAPETCO)

Trụ sở công ty: 45 Trường Sơn, Quận Tân Bình, Thành phố Hồ Chí Minh Vốn điều lệ: 229.810.350.000 VNĐ

Ngành nghề kinh doanh chính: Kinh doanh xăng dầu

- Tháng 4/2011: Cục Hàng không Việt Nam chấp thuận Dự án của TAPETCO

- Tháng 4/2012: TAPETCO ký hợp đồng gói thầu Thiết kế thi công, mua sắm, xây dựng và lắp đặt (EPC) với nhà thầu WEC Engineers and Constructors Pte Ltd

2.1.3 Nhiệm vụ: Phát triển một hệ thống liên kết cung cấp nhiên liệu bằng cách

cung ứng một dịch vụ có chi phí hợp lý, an toàn và kịp thời tại sân bay TSN

2.1.4 Cơ cấu tổ chức

a) Hội đồng quản trị: Hiện có 5 thành viên, đại diện cho 4 cổ đông của công ty, trong đó Chủ tịch Hội đồng quản trị kiêm Giám đốc Công ty là đại diện của cổ đông lớn nhất – Công ty Trách nhiệm Hữu hạn Một thành viên Dịch vụ Hàng không Sân bay Tân Sơn Nhất (SASCO) – với số cổ phần chiếm 65% vốn điều lệ

b) Ban Giám đốc: gồm Giám đốc điều hành, Phó Giám đốc về kỹ thuật và Phó Giám đốc tài chính

c) Các phòng ban

- Phòng Triển khai dự án (TKDA): trách nhiệm chính là quản lý, giám sát, điều hành việc thi công hệ thống cơ sở tiếp nạp nhiên liệu tại sân bay TSN

- Phòng Kế hoạch Tổng hợp (KHTH): có các chức năng hành chính văn thƣ, pháp lý, quản lý nhân sự Phòng chịu sự chỉ đạo trực tiếp của Giám đốc công ty

- Phòng Tài chính Kế toán (TCKT): có chức năng kế toán, thuế và tài chính Phòng chịu sự chỉ đạo trực tiếp của Phó Giám đốc tài chính

- Phòng QA/QC: gồm bộ phận Đảm bảo chất lƣợng và Phòng Thí nghiệm

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức hiện tại của TAPETCO Nguồn: Phòng Kế hoạch tổng hợp - Công ty TAPETCO

2.1.5 Tình hình hoạt động kinh doanh

2.1.5.1 Tình hình tài chính: Trong 2 năm từ 2011 đến 2012, Công ty đều bị lỗ do chƣa đi vào hoạt động, nguồn tài chính chỉ đƣợc duy trì dựa vào vốn góp của cổ đông

và lãi thu từ tiền gửi ngân hàng Bắt đầu từ tháng 5 năm 2012, Công ty ký hợp đồng vay ngoại tệ với Ngân hàng Vietinbank để đầu tƣ cho Dự án xây dựng hệ thống tiếp nạp nhiên liệu ngầm tại sân bay TSN, có tổng chi phí là 29,1 triệu USD, trong đó vốn vay ngân hàng chiếm 60%, vốn chủ sở hữu chiếm 40% Năm 2013, Công ty huy động thêm vốn từ các cổ đông, tăng vốn điều lệ từ 90 tỷ đồng lên 229,81 tỷ đồng

Đại hội đồng cổ đông

Hội đồng quản trị

Giám đốc điều hành

Phó Giám đốc kỹ thuật

Phòng Triển

khai Dự án QA/QCPhòng

Phó Giám đốc tài chính

Phòng Tài chính Kế toán

Phòng Kế hoạch tổng hợpBan Kiểm

soát

Bảng 2.1: Doanh thu lợi nhuận từ năm 2011 đến 2014 của TAPETCO

Nguồn: Báo cáo tài chính đã kiểm toán năm 2011, 2012, 2013, 2014 – Phòng Tài

chính Kế toán Công ty TAPETCO 2.1.5.2 Tình hình cung cấp dịch vụ: TAPETCO là đơn vị được cấp phép để độc quyền cung cấp dịch vụ tồn trữ và tra nạp nhiên liệu máy bay Jet A1 thông qua hệ thống đường ống ngầm trong lòng đất tại ga Quốc tế của sân bay TSN

Hình 2.1: Mô hình hoạt động của Công ty TAPETCO Nguồn: Phòng QA/QC -Công ty TAPETCO Theo Hình 2.1, 03 bồn chứa nhiên liệu với dung tích 3.000 m3 mỗi bồn sẽ được xây dựng cách xa khu sân đỗ máy bay, giảm thiểu tối đa nguy cơ cháy nổ Khi máy bay có nhu cầu tra nạp xăng tại ga quốc tế của sân bay, hệ thống điện tử sẽ được điều khiển để kích hoạt các trạm bơm công suất lớn, bơm xăng theo đường ống ngầm dưới lòng đất lên máy bay So với quy trình đang sử dụng là dùng xe bồn bơm xăng bên cạnh máy bay, công nghệ mới này đảm bảo chính xác, an toàn, hao hụt thấp và ngăn ngừa triệt để tệ nạn ăn trộm, pha loãng, bơm xăng kém chất lượng Công ty hiện đang thi công xây dựng hệ thống cơ sở tiếp nạp nhiên liệu; bao gồm các bồn bể chứa dầu, nhà điều hành, ống dẫn ngầm trong lòng đất Quá trình thi công

bắt đầu từ tháng 5 năm 2012 và dự kiến hoàn thành chạy thử vào Quý 2 năm 2015 Khi hoạt động, Công ty sẽ đóng vai trò là nhà cung cấp dịch vụ tồn chứa và tra nạp cho các đơn vị đầu mối và các hãng HK trong ngoài nước

2.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty

Cổ phần Thương mại Xăng dầu Tân Sơn Nhất

2.2.1 Yếu tố bên ngoài

i) Tình hình kinh tế: Kinh tế Việt Nam đã trải qua năm 2014 với các thành tựu như tăng trưởng GDP vượt mục tiêu, lạm phát thấp, cán cân thương mại thặng dư Trong năm 2015, những thách thức mà Việt Nam có thể gặp phải gồm: Nhu cầu tiêu dùng toàn cầu đang chậm lại trong khi nước ta lại là nước chú trọng xuất khẩu; Giá dầu giảm làm hạn chế nguồn thu ngân sách; Nhu cầu trong nước dù cải thiện nhưng vẫn bị ảnh hưởng bởi các khoản nợ xấu của ngành ngân hàng

Tuy nhiên, nếu xem xét kỹ hơn thì nền kinh tế sẽ tăng mạnh trong năm 2015 HSBC dự báo GDP Việt Nam trong năm 2015 sẽ tăng 6,1% so với mức 6% trong năm 2014 Việt Nam có các lợi thế như: chi phí lao động rẻ; cơ sở hạ tầng được đầu

tư mạnh để cải thiện mạng lưới kết nối với các dự án xây dựng đường giao thông và

mở rộng các thỏa thuận hợp tác thương mại tự do HSBC cho rằng điều này sẽ giúp giảm chi phí giao dịch và có tác động tích cực đến các ngành công nghiệp khác như giao thông vận tải, khí đốt và điện, thông tin và truyền thông và sản xuất

Từ những cơ sở trên, có thể thấy sự phát triển của kinh tế Việt Nam đồng nghĩa với cơ hội phát triển lớn cho ngành HK (đặc biệt đối với các đơn vị cung cấp dịch vụ hậu cần, bảo trì và tra nạp xăng dầu) Sức hấp dẫn của nền kinh tế nước ta sẽ thu hút nhiều nhà đầu tư, chuyên gia có trình độ cao, công nghệ ngày càng hiện đại Do vậy, TAPETCO sẽ có rất nhiều điều kiện thuận lợi để nâng cao chất lượng, thu hút nhân tài và huy động nguồn vốn cho hoạt động kinh doanh của mình

ii) Lực lượng lao động

a) Nguồn cung lao động: Theo Hiệp hội Vận tải hàng không quốc tế (IATA),với mức tăng trưởng 96% trong vòng 5 năm qua, ngành HK tạo hàng trăm nghìn việc làm tại Việt Nam, đóng góp đáng kể vào phát triển kinh tế Ước tính có khoảng 31.000

người đang làm việc trực tiếp trong ngành Nếu xét đến chuỗi cung ứng và các công việc gián tiếp, ngành này đang đóng góp cho Việt Nam khoảng 231.000 lao động

Bộ Lao động, Thương binh và Xã hội đã có báo cáo về việc lương ngành HK cao gấp khoảng 10 lần ngành dệt may Để hưởng mức lương trên, những nhân sự làm việc trong ngành ngoài việc có trình độ kỹ thuật, chuyên môn được đào tạo bài bản, thì còn chịu áp lực cao từ công việc như môi trường đặc thù, căng thẳng, đòi hỏi sự chính xác

và tập trung cao độ mà không phải ai cũng làm được Hiện tại, nguồn nhân lực trong ngành vận tải HK tại Việt Nam chỉ đáp ứng được 40% nhu cầu

Nhìn chung hoạt động ổn định của sân bay TSN và tiềm năng phát triển của sân bay Long Thành là hai trong số nhiều cơ hội thu hút người lao động đến với ngành HK nói chung và TAPETCO nói riêng, vốn là nơi có nhu cầu cao đòi hỏi các chuyên gia về xăng dầu, quản trị chất lượng, điều khiển vận hành… Với nhu cầu tăng số lượng lao động trong thời gian tới, thì sự phát triển của ngành HK cũng tỷ lệ thuận với cơ hội việc làm và thăng tiến của người lao động tại TAPETCO

b) Chất lượng lao động: Ông Lại Xuân Thanh – Cục trưởng Cục Hàng không Việt Nam cho biết: “Chất lượng nguồn nhân lực hiện chưa đáp ứng được yêu cầu công việc,

kể cả nhân lực quản lý Nhà nước và nhân lực tại các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ hàng không” Thống kê cho thấy, số lượng lao động cung cấp dịch vụ HK vừa thiếu vừa yếu trong khi tăng trưởng ngành ước tính khoảng 20%/ năm Để đáp ứng nhu cầu, các hãng HK buộc phải thuê nhân lực nước ngoài với giá cao gấp nhiều lần nhân lực trong nước Ông Thanh thừa nhận “Tồn tại cơ bản nhất của ngành hàng không trong năm 2014 là nguồn nhân lực còn thiếu và yếu về nhiều mặt: Thiếu nhân lực chuyên sâu, chất lượng đội ngũ cán bộ chưa đáp ứng được yêu cầu nhiệm vụ”

Thực tế, nhân lực trong ngành HK có tính đặc thù cao đòi hỏi được đào tạo và huấn luyện phù hợp Tuy nhiên nhân lực HK ở Việt Nam mới được đào tạo ở các bậc đại học, cao đẳng, trung cấp nghề, bồi dưỡng ngắn hạn Trừ Đại học Bách khoa Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh có đào tạo mang tính hàn lâm, Học viện Hàng không Việt Nam là cơ sở đào tạo chuyên ngành HK duy nhất Nhìn chung công tác đào tạo của ngành còn nhiều hạn chế: cơ sở đào tạo thiếu trang thiết bị để huấn luyện cho các lao

động chuyên ngành, đặc biệt là người lái tàu bay, nhân viên không lưu và nhân viên bảo dưỡng, sửa chữa tàu bay; Thiếu sự gắn kết giữa cơ sở đào tạo với doanh nghiệp cùng ngành; Kinh nghiệm thực tế và cập nhật công nghệ của đội ngũ giáo viên còn ít Như vậy, để chọn được những nhân lực có trình độ, TAPETCO có ba lựa chọn: một

là tuyển dụng những ứng viên ngoài ngành HK nhưng có trình độ cao và kinh nghiệm làm việc lâu năm, sau đó đào tạo các kiến thức trong ngành cho họ (cách làm này chi phí tuyển dụng thấp, phạm vi rộng rãi nhưng tốn thời gian và chi phí đào tạo dài hạn); hai là chỉ tuyển những ứng viên có sẵn kinh nghiệm làm việc trong ngành HK (số ứng viên đáp ứng các yêu cầu này không nhiều, nhưng khi đã tuyển dụng được thì họ có thể bắt đầu làm việc ngay mà không cần đào tạo); và ba là kết hợp linh hoạt giữa hai phương án trước, tùy từng vị trí làm việc gián tiếp tại văn phòng hay trực tiếp tại hiện trường mà công ty có chính sách tuyển dụng nhân sự hợp lý

iii) Đối thủ cạnh tranh: Đối thủ lớn nhất của TAPETCO là Công ty Cổ phần Xăng dầu Hàng không Việt Nam (VINAPCO) Đây là đơn vị cung cấp gần như độc quyền dịch vụ tra nạp xăng dầu tại sân bay TSN, Nội Bài (với tỷ lệ trên 90% thị phần) và các sân bay lớn trong nước VINAPCO vẫn đang áp dụng công nghệ tra nạp

cũ là dùng xe bồn Phương pháp này thiếu hiệu quả và mang nhiều rủi ro cháy nổ Trong tương lai các sân bay của Việt Nam sẽ chuyển sang áp dụng công nghệ tra nạp ngầm hiện đại, vì vậy trước mắt VINAPCO sẽ mất thị phần sang tay TAPETCO, vì việc sử dụng công nghệ mới là bắt buộc theo luật định Tuy nhiên, VINAPCO là một đơn vị có hơn 20 năm kinh nghiệm trong ngành; với đội ngũ hơn 1.500 cán bộ công nhân viên phân bố tại hầu hết các sân bay thuộc 3 miền đất nước; kinh nghiệm cung ứng nhiên liệu HK Jet A1 cho hơn 50 hãng HK quốc tế, 4 hãng nội địa với sản lượng trên 300.000 tấn/năm Như vậy, lợi thế của TAPETCO sẽ không duy trì được lâu cho đến khi VINAPCO đầu tư xây dựng một hệ thống tương tự như của TAPETCO Định hướng chiến lược của đối thủ VINAPCO sẽ ảnh hưởng lớn đến các quyết định quản trị nguồn nhân lực của ban lãnh đạo TAPETCO, đặc biệt là các hoạt động tuyển dụng (nên chiêu mộ nhân tài của VINAPCO sang hay tuyển dụng mới),lương bổng (cần nghiên cứu thị trường và điều chỉnh về lương bổng, phụ cấp để tránh bị đối

thủ tranh giành nhân tài, chuyên gia) và các hoạt động khác để vừa giữ chân nhân viên cũ, vừa thu hút nhân viên mới, đảm bảo không đánh mất lợi thế cạnh tranh iv) Khách hàng: Theo thống kê của Cục Hàng không Việt Nam cho biết, năm

2014, số lượng chuyến bay cất/ hạ cánh tại sân bay TSN là 154.378 lượt, tăng 10,2%; trong đó quốc tế là 65.293 chuyến Về số lượng hành khách thông qua Cảng hàng không TSN trong năm 2014 là 22.140.348 khách, tăng 10,5%; trong đó quốc tế là 9.133.507 khách, tăng 0,9% Năm 2014 đã có 45 hãng HK nước ngoài thuộc 25 quốc gia và vùng lãnh thổ khai thác đi/đến Việt Nam với 83 đường bay từ 47 điểm đến Hà Nội, Thành phố Hồ Chí Minh và Đà Nẵng

Hiện tại, có 4 hãng HK Việt Nam đang khai thác thị trường là Vietnam Airlines, Jetstar, VASCO và Vietjet Air, trong đó Jetstar và Vietjet khai thác theo định hướng chi phí thấp (còn được gọi là hãng HK giá rẻ) đồng thời Vietjet là hãng HK tư nhân đầu tiên của Việt Nam Nhìn chung, các hãng HK Việt Nam hiện đang khai thác 56 đường bay quốc tế đến 32 thành phố của 17 quốc gia và vùng lãnh thổ Đối với thị trường nội địa, 4 hãng HK Việt Nam hiện đang khai thác 46 đường bay nội địa nối

Hà Nội, Đà Nẵng và thành phố Hồ Chí Minh với 17 sân bay địa phương

Dự kiến 50% sản lượng của TAPETCO sẽ đến từ bốn hãng HK trong nước (đa số

từ Vietnam Airlines và Vietjet Air) 50% còn lại là từ các hãng HK nước ngoài như Asiana Airlines, Thai Airways, Cathay Pacific v.v Các khách hàng này có nhu cầu tra nạp nhiên liệu một cách đầy đủ, an toàn và kịp thời Công nghệ lạc hậu của VINAPCO, cùng với hệ thống hiện đại của TAPETCO là những cơ sở chắc chắn để thu hút các hãng HK sử dụng dịch vụ tra nạp ngầm của TAPETCO Trước mắt, công

ty đặt mục tiêu đạt được hợp đồng đại lý cho Vietnam Airlines, đến khi có nền tảng vững chắc sẽ dần mở rộng dịch vụ cho các hãng HK quốc tế, vốn là những khách hàng khó tính và ít tin tưởng vào dịch vụ mặt đất tại Việt Nam

Điều này đòi hỏi chất lượng nhân viên của TAPETCO phải được nâng cao để đủ trình độ cung cấp các dịch vụ đạt tiêu chuẩn quốc tế cũng như mang lại sự hài lòng cho các khách hàng trong và ngoài nước Yếu tố này ảnh hưởng đến nguồn nhân lực của TAPETCO, khiến công ty phải nâng cao các tiêu chuẩn trong tuyển dụng (có

trình độ ngoại ngữ, khả năng giao tiếp tốt, kinh nghiệm làm việc với người nước ngoài), cũng như các thay đổi cập nhật những chương trình đào tạo cần thiết (để nâng cao trình độ nhân viên về chuyên môn và phong cách phục vụ)

2.2.2 Yếu tố bên trong

i) Chính sách, chiến lược kinh doanh của công ty:

Tính chất của dịch vụ tra nạp và chiến lược phát triển của TAPETCO trong tương lai sẽ có những ảnh hưởng khác nhau đến công tác quản trị nguồn nhân lực Cụ thể:

- Công ty sẽ cung cấp dịch vụ tra nạp xăng dầu máy bay tại sân bay TSN Do các hãng HK hoạt động suốt 24 giờ/ngày, nên TAPETCO cũng sẽ bố trí các nhân viên hiện trường làm việc 24/24 suốt 7 ngày trong tuần theo phương pháp 3 ca 4 kíp Để đảm bảo hoạt động này, bộ phận nhân sự phải xây dựng một kế hoạch làm việc dài hạn, tuyển dụng nhân sự vừa đủ và có sự thay đổi luân phiên để vừa đảm bảo cung ứng suốt 24/24, vừa có thời gian cho người lao động nghỉ ngơi

- Trong tương lai công ty dự kiến mở rộng hệ thống tra nạp sang khu vực ga quốc nội tại TSN Điều này đồng nghĩa với việc tuyển dụng thêm hoặc thuyên chuyển các vị trí kỹ sư xây dựng sẵn có để thực hiện dự án mới này, song song với việc cung cấp dịch vụ tra nạp tại ga quốc tế

- TAPETCO là công ty cổ phần với 4 cổ đông nội bộ và nguồn vốn có hạn Công ty có nhu cầu muốn mở rộng quy mô bằng cách phát hành cổ phiếu ra bên ngoài cho các đơn vị khác đầu tư, hoặc nếu nằm trong khả năng và điều kiện cho phép thì sẽ chuyển sang bán trên sàn chứng khoán để huy động thêm vốn Để làm được điều này, công ty cần xây dựng một cấu trúc hợp lý với các vị trí, quyền hành lãnh đạo được phân chia rõ rệt; hoạt động kinh doanh phải minh bạch rõ ràng hơn

và đội ngũ nhân viên cũng chịu nhiều ảnh hưởng về chính sách, chế độ, lương bổng

- Công ty đặt mục tiêu đạt tốc độ tăng trưởng thị phần tra nạp 10%/năm cho đến năm 2018 Với quy mô và chất lượng nhân viên hiện nay thì điều này rất khó thực hiện, do đó bộ phận nhân sự phải xây dựng kế hoạch tuyển dụng và đào tạo để vừa tăng số lượng công nhân viên, vừa nâng cao trình độ chuyên môn của họ