CÁC LOẠI CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP

Chiến lược này hướng đến việc cung ứng các sản phẩm, dịch vụ hiện tại của doanh nghiệp tới các khách hàng mới, do đó việc khai thác các nhóm khác hàng mới trong khu vực địa lý hiện tại m

BÀI 4 CÁC LOẠI CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP

Hướng dẫn học

Để học tốt bài này, sinh viên cần tham khảo các phương pháp học sau:

 Học đúng lịch trình của môn học theo tuần, làm các bài luyện tập đầy đủ và tham gia thảo luận trên diễn đàn

 Đọc tài liệu:

1 Giáo trình Quản trị chiến lược, PGS TS Ngô Kim Thanh, NXB Đại học KTQD

2 Fred David (2010), Strategic Management – Crafting & Executing strategy, Thompson, Strickland, & Gamble

 Sinh viên làm việc theo nhóm và trao đổi với giảng viên trực tiếp tại lớp học hoặc qua email

 Trang Web môn học

Nội dung

Bài 4, sẽ tập trung trình bày về các loại chiến lược trong doanh nghiệp bao gồm 3 cấp:

 Chiến lược cấp doanh nghiệp (Corporate-level Strategy);

 Chiến lược cấp (đơn vị) kinh doanh (SBU-level Strategy);

 Chiến lược cấp chức năng (Functional-level Strategy)

Để làm rõ vai trò, nội dung và sự nhất quán giữa các loại chiến lược này trong việc giúp doanh nghiệp đạt được các mục tiêu kinh doanh cả trong ngắn hạn và dài hạn

Mục tiêu

 Hiểu 3 cấp chiến lược trong doanh nghiệp;

 Hiểu nội dung của các cấp chiến lược và điều kiện vận dụng;

 Hiểu sự thống nhất giữa các cấp và các loại chiến lược trong doanh nghiệp

T ình huống dẫn nhập

Năm 1996, Đặng Lê Nguyên Vũ thành lập Trung Nguyên, với

số vốn đầu tiên là chiếc xe đạp cọc cạch cộng với niềm tin và

ý chí mãnh liệt của tuổi trẻ Cho đến năm 2003, cà phê hòa tan

G7 chính thức có mặt trên thị trường và chiến thắng Nestle

trong cuộc thử mùi với kết quả 89% nghiêng về G7

Ngày 9/6/2009, Công ty Trung Nguyên đã khởi công xây dựng

nhà máy chế biến cà phê với tổng vốn đầu tư 40 triệu USD tại

Cụm công nghiệp Tân An, tỉnh Đắc Lắc Dự án có diện tích

7,5 ha, nhà máy được trang bị máy móc hiện đại theo công nghệ của Đức, Italia; theo mô hình sản xuất khép kín; có công suất hơn 60.000 tấn/năm Dự kiến sau thời gian xây dựng 18 tháng, đây sẽ là nhà máy chế biến cà phê lớn nhất tại Đắc Lắc đến thời điểm này

Năm 2010, sản phẩm cà phê Trung Nguyên được xuất khẩu đến hơn 60 quốc gia trên toàn cầu, tiêu biểu như tại Mỹ, Canada, Nga, Anh, Đức, Nhật Bản, Trung Quốc, khối Asean Tiếp sau đó, năm 2011 – 2012, Trung Nguyên dẫn đầu thị phần cà phê Việt Nam (Rang xay và hòa tan), Trung Nguyên được người Việt Nam bình chọn là thương hiệu được yêu thích nhất

Tháng 9/2010, Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam – Vinamilk thông báo về việc chuyển nhượng dự

án Nhà máy Cà phê Sài Gòn Theo thông tin công bố, Vinamilk đã ký hợp đồng chuyển nhượng

dự án Nhà máy Cà phê Sài Gòn cho Công ty Cổ phần Trung Nguyên tại Khu công nghiệp Mỹ Phước, Bình Dương Nhà máy này chuyên sản xuất các sản phẩm cà phê hòa tan các loại, cà phê rang xay và cà phê đóng lon uống liền, có công suất chế biến 1.500 tấn cà phê hòa tan và 2.600 tấn cà phê rang xay mỗi năm, với tổng vốn đầu tư 17 triệu USD Thông tin từ phía Trung Nguyên cho biết, vụ mua lại Nhà máy Cà phê Sài Gòn nằm trong chiến lược hoàn thiện hệ thống nhà máy công nghệ và bí quyết của công ty này, với mức đầu tư 2.200 tỷ VND trong thời hạn 5 năm Ông Lê Tuyên, Giám đốc Tiếp thị và Truyền thông của Trung Nguyên, nói: “Đối với Trung Nguyên, đây là một bước chuẩn bị của cuộc hành trình dài để xóa bỏ những ám ảnh về nghịch lý bất công của ngành cà phê Việt Nam, thể hiện khát vọng của cả một tập thể con người Trung Nguyên, quyết tâm nâng cao vị thế thương hiệu cà phê Việt Nam trên trường quốc tế” Hiện Trung Nguyên đang có 4 nhà máy chế biến cà phê lớn nhất, gồm 2 nhà máy chế biến cà phê rang xay và 2 nhà máy chế biến cà phê hòa tan Việc tiếp nhận Nhà máy Cà phê Sài Gòn sẽ nâng tổng công suất sản xuất cà phê hòa tan của Trung Nguyên lên gấp 3 lần so với trước đây

Sau 16 năm, đã có 12,2 tỷ ly cà phê Trung Nguyên được tiêu thụ, 11/17 triệu hộ gia đình Việt Nam sử dụng cà phê Trung Nguyên, 60 quán cà phê Trung Nguyên (TNF) đã được khai trương Đặc biệt, tốc độ tăng trưởng được duy trì trên 50% trong nhiều năm liên tiếp Trong năm 2012 –

2013 và giai đoạn tiếp theo, Trung Nguyên tập trung toàn lực hiện thực mục tiêu chiến lược của

tổ chức “Thống lĩnh nội địa – Chinh phục thế giới”

Nhận diện chiến lược và mục tiêu mà Trung Nguyên đang theo đuổi?

Chiến lược kinh doanh thường được ví như kim chỉ nam dẫn dắt mọi hoạt động của doanh nghiệp trong từng thời kỳ nhất định Việc xác định được một hệ thống chiến lược và kế hoạch thống nhất, khoa học, hợp lý và linh hoạt là một trong những điều kiện tiền đề giúp cho doanh nghiệp đạt được những mục tiêu tài chính ngắn hạn và những mục tiêu tăng trưởng trong dài hạn Ngoài việc xác định rõ hướng đi, đích đến, chiến lược kinh doanh còn giúp doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng các cơ hội kinh doanh, tránh né hoặc giảm nhẹ tác động của các nguy cơ, đe dọa; góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực và làm căn cứ để ra các quyết định trong quá trình tổ chức kinh doanh sau này

Hệ thống chiến lược trong doanh nghiệp đơn ngành và đa ngành về cơ bản là giống nhau về các thức xây dựng, nội dung và triển khai Tuy nhiên, trong doanh nghiệp đơn ngành hệ thống chiến lược thường đơn giản nhằm hỗ trợ doanh nghiệp triển khai trong một lĩnh vực kinh doanh đơn nhất Ngược lại, trong doanh nghiệp đa ngành, hệ thống chiến lược thường phức tạp và được tổ chức thành nhiều cấp hơn

Trong doanh nghiệp đa ngành, hệ thống chiến lược được chia thành ba cấp: chiến lược cấp doanh nghiệp (Corporate-level strategy), chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (Business-level strategy) và chiến lược cấp chức năng (Functional-level strategy) Trong khi đó doanh nghiệp đơn ngành chỉ có hai cấp xây dựng chiến lược là cấp doanh nghiệp và cấp chức năng Sự khác biệt có thể được hình dung cụ thể hơn trong

Sơ đồ 4.1 và 4.2 dưới đây:

Sơ đồ 4.1 Chiến lược cấp doanh nghiệp và chiến lược cấp chức năng

trong một doanh nghiệp đơn ngành

Sơ đồ 4.2 Chiến lược cấp doanh nghiệp, cấp đơn vị kinh doanh

và chiến lược cấp chức năng trong một doanh nghiệp đa ngành

Chiến lược cấp doanh nghiệp

Chiến lược sản xuất

Chiến lược Marketing

Chiến lược tài chính

Chiến lược nhân sự

Chiến lược cấp doanh nghiệp

Chiến lược sản xuất

Chiến lược Marketing

Chiến lược tài chính

Chiến lược SBU 1

Chiến lược SBU 2

Chiến lược SBU 3

Chiến lược nhân sự

Trong đó, việc ra quyết định chiến lược ở các cấp xây dựng chiến lược khác nhau có

một số điểm đặc trưng riêng biệt như sau:

Bảng 4.1: Ra quyết định chiến lược trong doanh nghiệp

Cấp xây dựng chiến lược

Doanh nghiệp Đơn vị

kinh doanh Chức năng

1 Thời gian xây dựng Dài hạn Trung hạn Ngắn hạn

2 Loại quyết định Định hướng Hỗn hợp Tác nghiệp

3 Mức độ rủi ro Cao Thấp Trung bình

4 Mức độ tác động Trọng đại Lớn Không lớn

5 Khả năng thu lợi nhuận Cao Trung bình Thấp

6 Tính linh hoạt Cao Trung bình Thấp

7 Tính cụ thể Thấp Trung bình Cụ thể cao

8 Tính đổi mới Đổi mới Hỗn hợp Tính lặp lại

9 Cấp ra quyết định Cấp cao Cấp trung Cấp thấp

Chiến lược ở các cấp khác nhau vẫn có tác động lẫn nhau Chiến lược ở cấp cao hơn

mang tính định hướng và là căn cứ để xây dựng chiến lược ở cấp thấp hơn, trong khi

chiến lược ở cấp thấp được xây dựng để nhằm góp phần đạt được mục tiêu đề ra trong

chiến lược ở cấp cao hơn

4.1 Chiến lược cấp doanh nghiệp

4.1.1 Chiến lược tăng trưởng

4.1.1.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung

Chiến lược tăng trưởng tập trung là chiến lược tăng trưởng bằng cách phát huy các

nguồn lực nội bộ của doanh nghiệp để tăng doanh số và lợi nhuận Chiến lược tăng

trưởng tập trung bao gồm 3 chiến lược:

 Chiến lược thâm nhập thị trường;

 Chiến lược phát triển thị trường;

 Chiến lược phát triển sản phẩm

Chiến lược thâm nhập thị trường là chiến lược nhằm gia tăng thị phần cho các sản

phẩm hoặc dịch vụ hiện tại của doanh nghiệp thông qua các nỗ lực marketing Chiến

lược thâm nhập thị trường bao gồm việc gia tăng số lượng nhân viên bán hàng, tăng

chi phí quảng cáo, tăng cường các hoạt động xúc tiến bán hàng hoặc gia tăng các nỗ

lực quan hệ công chúng Chiến lược thâm nhập thị trường có thể trở nên rất hiệu quả

trong một số trường hợp như khi thị trường hiện tại chưa bão hòa một loại sản phẩm

hoặc dịch vụ nhất định hoặc tỷ lệ sử dụng sản phẩm của các khách hàng hiện tại có thể

gia tăng một cách đáng kể Hoặc trong trường hợp thị phần của các đối thủ cạnh tranh

chính đang giảm đi trong khi lượng tiêu thụ toàn ngành đang tăng lên Ngoài ra khi

doanh số bán hàng và chi phí marketing trong quá khứ có sự tương quan chặt chẽ và

việc gia tăng quy mô có thể mang lại cho doanh nghiệp các lợi thế cạnh tranh cơ bản

Chiến lược phát triển thị trường là chiến lược nhằm

đưa các sản phẩm hoặc dịch vụ hiện tại tiêu thụ trên

các khu vực địa lý mới Chiến lược này hướng đến

việc cung ứng các sản phẩm, dịch vụ hiện tại của

doanh nghiệp tới các khách hàng mới, do đó việc khai

thác các nhóm khác hàng mới trong khu vực địa lý

hiện tại mà doanh nghiệp đang hoạt động cũng có thể

được coi là chiến lược phát triển thị trường Với chiến

lược này doanh nghiệp cần thiết lập kênh phân phối

mới cho sản phẩm hàng hóa và dịch vụ hiện tại, do đó

doanh nghiệp cũng cần cân nhắc về chi phí và hiệu đầu tư, đặc biệt trong bối cảnh kinh tế suy thoái Chiến lược phát triển thị trường đặc biệt phù hợp với các doanh nghiệp có một/một số các điều kiện dưới như sau: khi doanh nghiệp có thể thiết lập được một kênh phân phối mới hiệu quả: ổn định, sẵn sàng và với chi phí hợp lý; khi một doanh nghiệp đang kinh doanh rất hiệu quả trong ngành kinh doanh mà nó tham gia và có năng lực dư thừa; khi tồn tại một đoạn thị trường nào đó chưa được khai thác hoặc chưa bão hòa; khi doanh nghiệp có nguồn lực cần thiết (vốn, nhân lực…) để triển khai và quản lý hoạt động kinh doanh tại đoạn thị trường mới hoặc khi doanh nghiệp đang hoạt động dưới năng lực sản xuất hiện tại Ngoài ra, chiến lược này cũng có thể rất phù hợp nếu ngành kinh doanh mà doanh nghiệp đang tham gia có xu hướng mở rộng về phạm vi trên toàn cầu

Chiến lược phát triển sản phẩm là chiến lược nhằm gia tăng lượng hàng hóa tiêu thụ

bằng cách thay đổi hoặc cải tiến sản phẩm hoặc dịch vụ hiện tại Không chỉ đòi hỏi một ngân sách lớn hơn cho hoạt động nghiên cứu và phát triển, các doanh nghiệp thường xuyên theo đuổi chiến lược phát triển sản phẩm còn phải có năng lực thực sự trong hoạt động nghiên cứu phát triển và hoạt động marketing nhằm đưa sản phẩm, dịch vụ mới tới tay người tiêu dùng Chiến lược phát triển sản phẩm đặc biệt hữu hiệu trong một số trường hợp như khi một sản phẩm rất thành công của doanh nghiệp đã bắt đầu đi vào giai đoạn bão hòa trong chu kỳ sống sản phẩm; chiến lược này nhằm thu hút những khách hàng đã thỏa mãn với những sản phẩm hoặc dịch vụ hiện tại của doanh nghiệp tiếp tục thử và tiêu dùng các sản phẩm hoặc dịch vụ mới Hoặc khi doanh nghiệp hoạt động và cạnh tranh trong ngành có tốc độ đổi mới và phát triển công nghệ cao; trong khi đối thủ cạnh tranh chính có thể đưa ra sản phẩm có chất lượng tốt hơn nhưng ở mức giá cạnh tranh Ngoài ra, doanh nghiệp có thể áp dụng chiến lược này nếu kinh doanh trong ngành có tốc độ tăng trưởng cao và khi doanh nghiệp có thế mạnh thật sự trong hoạt động nghiên cứu và phát triển

4.1.1.2 Chiến lược đa dạng hóa

Chiến lược đa dạng hóa là nhằm tạo ra sự đa dạng trong các lĩnh vực và ngành nghề

kinh doanh mà doanh nghiệp tham gia Đa dạng hóa mang lại cho doanh nghiệp nhiều lợi ích không chỉ phân tán rủi ro mà còn những lợi ích tài chính và phi tài chính khác Thứ nhất, đa dạng hóa không chỉ đóng vai trò phân tán rủi ro cho các ngành kinh doanh khác nhau, vì nếu chỉ nhằm phân tán rủi ro các chủ sở hữu có thể tiến hành một cách đơn giản là mua cổ phiếu của nhiều doanh nghiệp trong các ngành khác nhau hoặc rót tiền vào các quỹ đầu tư Thứ hai, việc đa dạng hóa sẽ có ý nghĩa nếu nó gia tăng lợi ích cho các chủ sở hữu nhiều hơn lợi ích mà họ thu được nếu đầu tư độc

lập Do đó một ngành/lĩnh vực được lựa chọn để đa dạng hóa phải đủ sức hấp dẫn để mang lại tỷ suất lợi nhuận cao và hỗ trợ cho các lĩnh vực kinh doanh nhiều hơn là khi chúng kinh doanh độc lập

Theo quan điểm của Hitt – Ireland – Hoskission (Strategic management – Competitiveness and Globalization, Hitt – Ireland – Hoskission, 7th edition, South-Western, 2007), đa dạng hóa có thể chia ra làm hai dạng cơ bản là đa dạng hóa liên quan (ràng buộc hoặc theo chuỗi) hoặc đa dạng hóa không liên quan

Doanh nghiệp sử dụng chiến lược đa dạng hóa liên

quan mong muốn tạo ra và tận dụng được lợi thế kinh

tế nhờ quy mô giữa các lĩnh vực kinh doanh Lợi thế

này có được do sự tiết kiệm chi phí sản xuất được tạo

ra do sự chia sẻ nguồn lực hoặc chuyển giao năng lực

cạnh tranh cốt lõi cấp doanh nghiệp đã được hình

thành và phát triển trong một lĩnh vực kinh doanh nào

đó cho các lĩnh vực kinh doanh khác Việc tạo và

chuyển giao giá trị này có thể được thực hiện thông

qua hai cách thức: chia sẻ các hoạt động để tạo ra sự

liên hệ trong quá trình tổ chức sản xuất và chuyển giao

năng lực cạnh tranh cốt lõi của doanh nghiệp Trong đó, để tạo ra lợi thế kinh tế nhờ quy mô người ta bắt buộc phải chia sẻ các tài sản hữu hình như nhà xưởng, máy móc thiết bị và các tài sản hữu hình khác giữa các lĩnh vực kinh doanh; các tài sản vô hình như bí quyết công nghệ… có thể được chia sẻ nhưng thường ít hơn Tuy nhiên, nếu chỉ chuyển giao bí quyết công nghệ mà không bao gồm các tài sản hữu hình khác thì

đó là chuyển năng lực cạnh tranh cốt lõi ở cấp doanh nghiệp chứ không phải sự chia

sẻ hoạt động

Các doanh nghiệp muốn tạo ra giá trị thông qua việc chia sẻ các hoạt động cơ bản

thường lựa chọn chiến lược đa dạng hóa liên quan ràng buộc Sự liên hệ trong quá

trình tổ chức sản xuất được tạo ra nhờ sự chia sẻ các hoạt động cơ bản như hệ thống phân phối, giao hàng và các hoạt động hỗ trợ khác Doanh nghiệp mong muốn tạo ra giá trị thông qua việc chuyển giao năng lực cạnh tranh cốt lõi để tạo ra sự liên hệ ở

cấp doanh nghiệp thường theo đuổi chiến lược đa dạng hóa liên quan theo chuỗi

Chiến lược đa dạng hóa không liên quan thường hướng việc đầu tư tài chính vào

những ngành có triển vọng lợi nhuận tốt trong danh mục đầu tư thay vì theo đuổi việc đầu tư mở rộng hoạt động trong cùng chuỗi giá trị, hoặc phù hợp với chuỗi giá trị hiện tại của doanh nghiệp Những doanh nghiệp đa dạng hóa không liên quan thường tìm kiếm những doanh nghiệp có nhu cầu mua bán, sáp nhập và có triển vọng lợi nhuận cao trong các ngành công nghiệp khác nhau Những doanh nghiệp được chọn làm mục tiêu thường là những doanh nghiệp đang được định giá thấp dưới giá trị tài sản thực, những doanh nghiệp đang lâm vào tình cảnh túng quẫn hoặc những doanh nghiệp có triển vọng lợi nhuận cao nhưng thiếu vốn đầu tư

Với chiến lược này, một trở ngại lớn mà hiển nhiên các doanh nghiệp đa dạng hóa phải vượt qua đó là họ phải có một đội ngũ quản lý cấp cao có khả năng hoạch định,

tổ chức, khuyến khích, ủy quyền và kiểm soát hữu hiệu Điều này là hoàn toàn cần thiết vì việc quản lý hoạt động kinh doanh đa ngành phức tạp hơn rất nhiều lần hoạt động kinh doanh trong một ngành đơn nhất Các hình thức cụ thể của hoạt động mua

bán doanh nghiệp nhằm thực hiện chiến lược đa dạng hóa sẽ được trình bày cụ thể trong phần chiến lược tăng trưởng bằng cách liên kết bao gồm mua bán – sáp nhập, giành quyền kiểm soát, liên doanh và liên minh chiến lược

Nhìn chung, chiến lược đa dạng hóa (liên quan hay không liên quan) cũng cần phải dựa trên những nền tảng cơ bản chung là những nguồn lực dư thừa và có khả năng tận dụng vào kinh doanh; khả năng quản lý ở các lĩnh vực kinh doanh mà doanh nghiệp

đa dạng hóa

4.1.1.3 Chiến lược hội nhập

Chiến lược hội nhập được chia thành hội nhập dọc

và hội nhập ngang căn cứ vào chiều hướng của hoạt

động hội nhập trong chuỗi giá trị của ngành kinh

doanh Các chiến lược hội nhập này cũng nằm trong

xu thế chung của hoạt động mua bán và sáp nhập

doanh nghiệp (M&A) Nhìn chung về cơ bản, chiến

lược hội nhập được hiểu là những nỗ lực nhằm sở

hữu (một phần hoặc hoàn toàn) hoặc gia tăng khả năng kiểm soát đối với nhà cung cấp, nhà phân phối hoặc đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp

 Hội nhập dọc về phía trước là chiến lược nhằm sở hữu hoặc gia tăng khả năng

kiểm soát đối với nhà phân phối hoặc người bán lẻ Chiến lược này đặc biệt phù hợp trong trường hợp nhà phân phối hiện tại có chi phí cao, không đáng tin cậy hoặc không đáp ứng được nhu cầu của doanh nghiệp trong việc phân phối hàng hóa/dịch vụ

 Hội nhập dọc về phía sau là chiến lược nhằm sở hữu hoặc gia tăng khả năng

kiểm soát đối với nhà cung cấp Chiến lược này đặc biệt thích hợp trong trường hợp nhà cung cấp hiện tại của doanh nghiệp ở mức giá cao, không đáng tin cậy hoặc không đáp ứng được các yêu cầu nhất định

Tuy nhiên, trong một số ngành, thay vì hội nhập dọc theo cách truyền thống nhằm

sở hữu các nhà cung ứng, các doanh nghiệp lại chủ trương đàm phán với các nhà cung ứng bên ngoài một cách rộng rãi để thu được lợi ích lớn nhất Khi đó, các doanh nghiệp mua sắm các yếu tố đầu vào từ khắp nơi, so sánh các nhà cung ứng với nhau để có thể đạt được thỏa thuận tốt nhất Cạnh tranh toàn cầu thúc đẩy các doanh nghiệp giảm số lượng các nhà cung ứng và yêu cầu cao hơn về chất lượng

và dịch vụ với các nhà cung ứng mà họ lựa chọn Mặc dù về truyền thống, có nhiều nhà cung cấp có thể đảm bảo cho doanh nghiệp mức giá cạnh tranh và tránh được sự gián đoạn sản xuất, các doanh nghiệp Hoa Kỳ ngày nay cũng đã học tập phương pháp của các doanh nghiệp Nhật Bản Các doanh nghiệp Nhật Bản là những người tiên phong theo chủ trương lựa chọn càng ít nhà cung cấp càng tốt nhưng thiết lập mối quan hệ rất gần gũi và dài hạn

 Hội nhập ngang là chiến lược nhằm sở hữu hoặc gia tăng khả năng kiểm soát đối

với các đối thủ cạnh tranh Một trong những xu hướng đáng chú ý trong quản trị chiến lược ngày nay là tăng cường sử dụng chiến lược hội nhập theo chiều ngang như một chiến lược tăng trưởng Mua bán, sáp nhập, giành quyền kiểm soát giữa các đối thủ cạnh tranh cho phép tăng lợi thế kinh tế nhờ quy mô và cho phép doanh nghiệp chuyển giao các nguồn lực và năng lực cạnh tranh

4.1.1.4 Liên minh chiến lược

Liên doanh là hình thức liên minh chiến lược trong đó các bên tham gia liên doanh

(từ hai bên trở lên) cùng đóng góp nguồn lực và năng lực của mình để hình thành một chủ thể kinh tế độc lập về mặt pháp lý Liên doanh là hình thức rất hiệu quả để thiết lập mối quan hệ hợp tác mang tính dài hạn và chuyển giao các kiến thức và kỹ năng phi văn bản Các kiến thức và kỹ năng này không thể văn bản hóa được và chỉ có thể chuyển giao cùng với kinh nghiệm, thông qua quá trình làm việc và hợp tác chung giữa các thành viên cung làm việc trong liên doanh Thực tế đã chỉ ra rằng liên doanh

có thể được xem là hình thức hợp tác phù hợp nhất trong trường hợp các bên tham gia liên doanh cần kết hợp các nguồn lực và khả năng của nhau để tạo ra lợi thế cạnh tranh mới, khác biệt hoàn toàn so với lợi thế cạnh tranh mà từng đối tác tham gia liên doanh sở hữu; và trong trường hợp mục đích của các bên tham gia nhằm xâm nhập vào một thị trường có nhiều biến động và thiếu ổn định

Liên minh chiến lược thông qua hình thức sở hữu

cổ phần là hình thức liên minh trong đó các bên đối

tác sở hữu một tỷ lệ phần trăm nhất định cổ phần của

doanh nghiệp nhằm kết hợp các nguồn lực và năng lực

để tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp và mang

lại lợi ích cho các bên tham gia liên minh Rất nhiều

doanh nghiệp nước ngoài, đặc biệt là các ngân hàng và

các tổ chức tín dụng, đã lựa chọn hình thức này để tiến

hành đầu tư trực tiếp vào các quốc gia như Trung

Quốc, Việt Nam… trong thời gian qua

Liên minh chiến lược không thông qua sở hữu cổ phần là hình thức liên minh

trong đó các bên tham gia liên minh thiết lập và phát triển các mối quan hệ thông qua các hợp đồng hợp tác để chia sẻ các nguồn lực riêng biệt nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh Đối với hình thức liên minh này, các bên tham gia liên minh không thành lập chủ thể kinh tế độc lập và cũng không nắm giữ cổ phần của nhau Do đó, so với hình thức liên doanh và liên minh thông qua sở hữu cổ phần, hình thức liên minh này ít chính thống hơn và đòi hỏi ít hơn sự cam kết và ràng buộc giữa các bên tham gia liên minh Sự thiếu chính thống trong quan hệ và mức độ ràng buộc thấp hơn khiến cho hình thức liên minh này không phù hợp với các sự án kinh doanh phức tạp mà sự thành công của nó đòi hỏi sự hợp tác và chuyển giao một cách hiệu quả các kiến thức

và kỹ năng phi văn bản

4.1.2 Chiến lược phòng thủ

4.1.2.1 Chiến lược cắt giảm

Việc cắt giảm xảy ra khi một doanh nghiệp cơ cấu lại nhằm cắt giảm chi phí và tài sản trong nỗ lực lật ngược lại xu hướng suy giảm trong doanh thu và sản lượng tiêu thụ Chiến lược cắt giảm này thường được thiết kế nhằm củng cố năng lực cốt lõi của doanh nghiệp Trong suốt thời kỳ cắt giảm, các nhà chiến lược phải hoạt động trong phạm vi nguồn lực hạn chế và phải đối mặt với áp lực đến từ các chủ sở hữu, người lao động hay giới truyền thông Chiến lược cắt giảm có thể dẫn đến việc bán đất đai và

bất động sản để huy động lượng tiền mặt cần thiết, cơ cấu lại các tuyến sản phẩm, đóng cửa các nhà máy cũ kỹ, các lĩnh vực kinh doanh phân tán, tự động hóa quá trình, cắt giảm lao động và thiết lập hệ thống kiểm soát chi phí

Theo Fred R.David, chiến lược cắt giảm có thể trở thành một chiến lược cạnh tranh rất hữu hiệu trong một số trường hợp sau đây: doanh nghiệp có năng lực riêng biệt nhưng thất bại trong việc đạt được các mục tiêu cả ngắn hạn và dài hạn; khi doanh nghiệp

ở vị thế cạnh tranh yếu hơn trong ngành; khi doanh nghiệp hoạt động kém hiệu quả; khi doanh nghiệp không có khả năng phản ứng với môi trường; hay thậm chí là khi doanh nghiệp tăng trưởng quá nhanh và quá rộng đến mức việc cấu trúc lại tổ chức là cần thiết

4.1.2.2 Chiến lược bán bớt

Chiến lược bán bớt được hiểu là bán đi một đơn

vị kinh doanh, một bộ phận hay môt phần

doanh nghiệp Chiến lược này thường được

thực hiện trong trường hợp doanh nghiệp cần

huy động tài chính cho các hoạt động mua bán

và đầu tư chiến lược trong tương lai Chiến lược

bán bớt có thể là một phần của chiến lược cắt

giảm nhằm giúp doanh nghiệp thoát khỏi những

lĩnh vực kinh doanh không mang lại lợi nhuận

hoặc đòi hỏi quá nhiều nguồn lực hoặc không

phù hợp với những lĩnh vực kinh doanh khác của doanh nghiệp

Theo Fred R.David, chiến lược bán bớt có thể trở thành một chiến lược cạnh tranh rất hữu hiệu trong một số trường hợp sau đây: khi một doanh nghiệp đã cắt giảm nhưng thất bại; khi doanh nghiệp cần nhiều nguồn lực để cạnh tranh; khi có một lĩnh vực kinh doanh làm giảm hiệu quả chung của cả doanh nghiệp; khi một lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp không phù hợp với các bộ phận khác và định hướng kinh doanh chung; khi doanh nghiệp bị đe dọa từ các hành động chống độc quyền từ chính phủ

4.1.2.3 Chiến lược đóng cửa

Chiến lược đóng cửa được hiểu là bán toàn bộ tài sản của doanh nghiệp căn cứ vào giá trị hữu hình của chúng Chiến lược đóng cửa có thể hiểu là sự thừa nhận thất bại và thường là một chiến lược rất khó khăn về cảm xúc Tuy nhiên, trong những trường hợp tương tự như thế này, việc đóng cửa công ty còn hơn tiếp tục hoạt động với những khoản thua lỗ lớn

Theo Fred R.David, chiến lược đóng cửa có thể trở thành một chiến lược cạnh tranh rất hữu hiệu trong một số trường hợp sau đây: khi một doanh nghiệp đã theo đuổi cả chiến lược cắt giảm và chiến lược bán bớt nhưng đều thất bại; khi doanh nghiệp chỉ có một sự lựa chọn duy nhất là phá sản thì đóng cửa doanh nghiệp là sự lựa chọn khôn ngoan hơn; khi việc bán tài sản của doanh nghiệp có thể bù đắp cho các chủ sở hữu một phần các khoản thiệt hại về tài chính

Sony bán bớt mảng kinh doanh phụ

để tập trung vào sản phẩm chính

4.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

4.2.1 Chiến lược cạnh tranh cơ bản của Michael Porter

Các công ty theo đuổi chiến lược cấp doanh nghiệp để đạt được lợi thế cạnh tranh cho phép chúng hoạt động tốt hơn các đối thủ cạnh tranh nhằm đạt được doanh thu cao hơn trung bình Chúng có thể chọn từ ba chiến lược cạnh tranh cơ bản: dẫn đầu về chi phí, khác biệt hóa sản phẩm và trọng tâm hóa

4.2.1.1 Chiến lược dẫn đầu về chi phí

Mục đích của công ty trong việc theo đuổi sự dẫn đầu về chi phí hoặc chiến lược chi phí thấp là hoạt động tốt hơn (có lợi thế hơn) các đối thủ cạnh tranh bằng việc làm mọi thứ để có thể sản xuất hàng hóa hoặc dịch vụ ở chi phí thấp hơn các đối thủ Chiến lược này có hai lợi thế cơ bản Thứ nhất, vì chi phí thấp hơn nên người dẫn đầu về chi phí có thể có lợi thế hơn trong đặt giá Thứ hai, nếu sự cạnh tranh trong ngành tăng và các công ty bắt đầu cạnh tranh bằng giữ thế người dẫn đầu và chi phí sẽ có khả năng đứng vững trong cạnh tranh tốt hơn các công ty khác vì chi phí thấp hơn của mình Người dẫn đầu về chi phí lựa chọn mức khác biệt hóa sản phẩm thấp Người dẫn đầu

về chi phí cũng thường bỏ qua các đoạn thị trường khác nhau; thường quan tâm đến thị trường ở phạm vi rộng lớn, thực tế là các công ty thường đặt giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh của mình để hấp dẫn khách hàng đến với các sản phẩm của mình

Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược dẫn đầu về chi phí được bảo vệ khỏi các đối thủ cạnh tranh trong ngành bằng lợi thế chi phí của mình Chi phí thấp khiến doanh nghiệp ít bị ảnh hưởng nếu nhà cung cấp tăng giá hay khách hàng ép giá dựa vào sức mạnh của người mua Hơn nữa, vì người dẫn đầu về chi phí thường mua số lượng các yếu tố đầu vào tương đối lớn, làm tăng sức mạnh mặc cả trực diện với những người cung Cuối cùng, lợi thế chi phí của người dẫn đầu chi phí là tạo ra hàng rào gia nhập,

vì các công ty khác không thể gia nhập ngành và làm phù hợp chi phí hoặc giả của người dẫn đầu Do đó, người dẫn đầu về chi phí ở thế tương đối an toàn chừng nào nó

có thể duy trì lợi thế chi phí của mình và giá là chìa khoá cho con số người mua đáng kể

Tuy nhiên, khi theo đuổi chiến lược dẫn đầu về chi phí doanh nghiệp cũng phải đối mặt với nguy cơ bị bắt chước từ đối thủ cạnh tranh hoặc do quá tập trung giảm chi phí dẫn đến không kịp thời nắm bắt nhu cầu thị hiếu của người tiêu dùng hay ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm

4.2.1.2 Chiến lược khác biệt hóa

Mục đích của chiến lược khác biệt hóa là để đạt được lợi thế cạnh tranh bằng việc tạo

ra sản phẩm – hàng hóa hoặc dịch vụ mà được người tiêu dùng nhận thức là độc đáo nhất theo nhận xét của họ Khả năng của một công ty khác biệt hóa sản phẩm để thoả mãn nhu cầu của người tiêu dùng theo cách mà các đối thủ cạnh tranh không thể có, nghĩa là nó có thể đặt giá cao hơn đáng kể so với mức trung bình của ngành

Công ty khác biệt hóa sản phẩm chọn mức khác biệt sản phẩm cao để đạt được lợi thế cạnh tranh Sự khác biệt hóa sản phẩm có thể đạt được theo ba cách chủ yếu: chất lượng, đổi mới và tính thích nghi với khách hàng Một công ty theo đuổi chiến lược