Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh ngân hàng thương mại cổ phần xuất nhập khẩu việt nam giai đoạn 2015 2020

Phương pháp nghiên cứu: Nghiên cứu của luận văn được thực hiện thông qua phương pháp định tính và định lượng, cụ thể như sau:  Phương pháp nghiên cứu định tính: được sử dụng bằng cách

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

Người hướng dẫn khoa học:

PGS.TS PHẠM XUÂN LAN

TP.HỒ CHÍ MINH – NĂM 2015

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan Luận văn Thạc sĩ Kinh tế “Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh Ngân hàng TMCP Xuất Nhập Khẩu Việt Nam” là do chính Tôi nghiên cứu và thực hiện Các số liệu trong luận văn được thu thập từ thực tế có nguồn gốc

rõ ràng, đáng tin cậy, được xử lý trung thực và khách quan Tôi xin tự chịu trách nhiệm về tính xác thực và tham khảo tài liệu khác

Học viên thực hiện

Vũ Thị Thu Phương

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG TMCP XUẤT NHẬP KHẨU VIỆT NAM 6

1.1 Giới thiệu về Ngân hàng TMCP xuất nhập khẩu 6

1.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 6

1.1.2 Lĩnh vực hoạt động và sản phẩm, dịch vụ 7

1.1.3 Bộ máy tổ chức 8

1.2 Tầm nhìn và định hướng phát triển đến năm 2020 10

1.2.1 Tầm nhìn phát triển 10

1.2.2 Định hướng phát triển giai đoạn 2015 – 2020 10

1.3 Tổng quan tình hình hoạt động của Eximbank thời gian qua 11

1.3.1 Huy động vốn 12

1.3.2 Tín dụng 15

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 19

CHƯƠNG 2: LÝ THUYẾT VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH 20

2.1 Lợi thế cạnh tranh và các chiến lược cạnh tranh 20

2.1.1 Nguồn lực, năng lực và lợi thế cạnh tranh 20

2.1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh 20

2.1.1.2 Lợi thế cạnh tranh 21

2.1.1.3 Nguồn lực 22

2.1.1.4 Năng lực và năng lực cạnh tranh cốt lõi 23

2.1.2 Lợi thế cạnh tranh và các chiến lược cạnh tranh cơ bản 25

2.1.2.1 Chiến lược chi phí thấp nhất 25

2.1.2.2 Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm 26

2.1.2.3 Chiến lược tập trung 26

2.2 Các phương pháp phân tích để xác định năng lực cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh 27

2.2.1 Phân tích điểm mạnh yếu theo 3 tiềm lực thành công 27

2.2.2 Phân tích chuỗi giá trị 30

2.3 Đầu tư xây dựng và phát triển lợi thế cạnh tranh 32

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 33

CHƯƠNG 3: ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH NGÂN HÀNG EXIMBANK 34

3.1 Đánh giá các yếu tố tạo ra giá trị cho khách hàng của Eximbank 34

3.1.1 Nghiên cứu định tính 34

3.1.2 Nghiên cứu định lượng 35

3.2 Phân tích và đánh giá các yếu tố nguồn lực bên trong tạo ra giá trị khách hàng của Eximbank 39

3.2.1 Mẫu và phương pháp nghiên cứu 39

3.2.2 Phân tích theo mô hình chuỗi giá trị 40

3.3 Phân tích điểm mạnh điểm yếu của Eximbank so với các đối thủ cạnh tranh 54

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 57

CHƯƠNG 4: GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH EXIMBANK ĐỐI VỚI HOẠT ĐỘNG NGÂN HÀNG BÁN LẺ 58

4.1 Định hướng về chiến lược phát triển ngân hàng bán lẻ của Eximbank trong giai đoạn 2015 – 2020 58

4.2 Lựa chọn chiến lược cạnh tranh ngân hàng bán lẻ của Eximbank 59

4.3 Các biện pháp nâng cao năng lực cạnh tranh về nguồn lực 61

4.3.1 Phát triển đội ngũ bán hàng và marketing 61

4.3.2 Phát triển mạng lưới hoạt động 64

4.3.3 Hiện đại hóa công nghệ ngân hàng 65

4.3.4 Nâng cao năng lực tài chính 66

4.3.5 Nâng cao năng lực quản trị điều hành 69

KẾT LUẬN CHƯƠNG 4 70

KẾT LUẬN 71 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC 1

PHỤ LỤC 2

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1: So sánh các chỉ số tài chính các ngân hàng 2014

Bảng 1.2: Tình hình huy động vốn của Eximbank giai đoạn 2010 – 2014

Bảng 1.3: Quy mô huy động vốn các NHTM

Bảng 1.4: Thị phần huy động vốn các NTHM

Bảng 1.5: Thị phần huy động theo đối tượng khách hàng của 5 NHTM năm 2014 Bảng 1.6: Tình hình hoạt động cho vay của Eximbank giai đoạn 2010 – 2014 Bảng 1.7: Thị phần tín dụng của các NHTM

Bảng 3.1: Mức độ quan trọng của các yếu tố phối thức thị trường

Bảng 3.2: So sánh các yếu tố phối thức tạo ra giá trị cho khách hàng giữa các ngân hàng

Bảng 3.3: Một số chỉ tiêu tài chính của các NHTM năm 2014

Bảng 3.4: Một số giải thưởng trong lĩnh vực ngân hàng của các NHTM năm 2014

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Hình 1.1: Cơ cấu tổ chức hoạt động của Eximbank

Hình 1.2: Tỷ trọng huy động vốn theo đối tượng khách hàng Eximbank giai đoạn

2010 – 2014

Hình 1.3: So sánh cơ cấu huy động vốn theo khách hàng của các NHTM năm 2014 Hình 1.4: Thị phần huy động vốn của 5 NHTM so với toàn ngành năm 2014

Hình 1.5: Dư nợ tín dụng theo đối tượng khách hàng giai đoạn 2010 – 2014

Hình 1.6: Tỷ trọng cho vay theo đối tượng khách hàng Eximbank giai đoạn 2010 –

2014

Hình 1.7: Cơ cấu dư nợ khách hàng cá nhân theo sản phẩm

Hình 1.8: Thị phần cho vay của 5 NHTM so với toàn ngành năm 2014

Hình 2.1: Năng lực cốt lõi như một khả năng chiến lược

Hình 2.2: Các chiến lược cạnh tranh cơ bản

Hình 2.3: Các loại tiềm lực thành công

Hình 2.4: Ma trận phân tích điểm mạnh và điểm yếu

Hình 2.5: Chuỗi giá trị

Hình 2.6: Sử dụng mô hình chuỗi giá trị để nhận dạng các nguồn lực tạo ra giá trị khách hàng

Hình 3.1: Chuỗi tạo giá trị của ngân hàng

Hình 3.2: Số lượng nhân viên và thu nhập bình quân trong năm 2014

Hình 3.3: Lợi nhuận bình quân trên mỗi nhân viên của các ngân hàng năm 2014 Hình 3.4: Mạng lưới giao dịch của các ngân hàng đến cuối năm 2014

Hình 3.5: Ma trận phân tích điểm mạnh điểm yếu của các ngân hàng

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

ACB Ngân hàng TMCP Á Châu

CNTT Công nghệ thông tin

EIB Ngân hàng TMCP Xuất nhập khẩu Việt Nam

Eximbank Ngân hàng TMCP Xuất nhập khẩu Việt Nam

MBB Ngân hàng TMCP Quân đội

NHBL Ngân hàng bán lẻ

NHNN Ngân hàng Nhà nước

NHTM Ngân hàng thương mại

NHTMCP Ngân hàng Thương mại cổ phần

ROA Return On Assets (Tỷ suất sinh lợi trên tổng tài sản) ROE Return On Equity (Tỷ suất sinh lợi trên vốn chủ sở hữu) Sacombank Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín

SMBC Sumitomo Mitsui Banking Corporation

STB Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín

TCB Ngân hàng TMCP Kỹ Thương Việt Nam

TCKT Tổ chức kinh tế

TCTD Tổ chức tín dụng

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài:

Trong xu thế hội nhập và toàn cầu hóa hiện nay, cạnh tranh là yếu tố không thể tránh khỏi trong bất kỳ lĩnh vực kinh doanh nào từ doanh nghiệp sản xuất đến cung ứng dịch vụ, trong đó có các tổ chức tín dụng hay ngân hàng Hơn nữa, sau cuộc khủng hoảng tài chính năm 2008 ở Mỹ và nợ công ở Châu Âu năm 2010 đã khiến nhiều nền kinh tế rơi vào suy thoái, và Việt Nam cũng không tránh khỏi sự ảnh hưởng này Từ đây, không ít các ngân hàng Việt Nam bắt đầu lộ rõ những yếu kém trong quản lý rủi ro, chất lượng tín dụng, khả năng thanh toán… Một số ngân hàng đã tiến hành tái cơ cấu thông qua hình thức sát nhập, hợp nhất hay liên kết với các đối tác nước ngoài như Ngân hàng TMCP Sài Gòn sát nhập với Ngân hàng TMCP Đệ Nhất và Ngân hàng TMCP Việt Nam Tín nghĩa; Ngân hàng TMCP Sài Gòn Hà Nội hợp nhất Ngân hàng TMCP Habubank… Không chỉ thay đổi về cơ cấu tổ chức, bộ máy quản lý, các ngân hàng tiến hành xác định lại vị thế của mình trên thị trường, mục tiêu kinh doanh, đối tượng khách hàng…để nâng cao năng lực cạnh tranh, xây dựng chiến lược phát triển phù hợp nhằm có thể đứng vững trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng khốc liệt như hiện nay Đặc biệt trong thời gian tới, khi mảng sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ sẽ là xu hướng phát triển tất yếu của Việt Nam, thì các ngân hàng cần phải tập trung đầu tư và phát triển thị trường này

Xu thế này đã được các chuyên gia và giới tài chính, ngân hàng đề cập tại Diễn đàn Đông Nam Á năm 2013 do Hiệp hội Ngân hàng Việt Nam và Tập đoàn Dữ liệu quốc tế IDG ASEAN tổ chức tại TP.Hồ Chí Minh

Việt Nam với đặc thù một quốc gia đang phát triển, quy mô thị trường 90 triệu dân và nhu cầu thanh toán dùng tiền mặt vẫn còn phổ biến thì thị trường ngân hàng bán lẻ ở Việt Nam sẽ phát triển mạnh mẽ trong thập niên tới Đây là cơ hội lớn cho các ngân hàng thương mại nhằm giúp người tiêu dùng gia tăng giá trị tài sản bằng cách đầu tư trực tiếp hoặc sử dụng vốn vay một cách có chọn lọc để đầu tư vào các tài sản sinh lời như bất động sản hoặc mở rộng kinh doanh, quản lý tốt và an toàn tài sản của mình cũng như thực hiện các hoạt động thanh toán hàng ngày một

cách nhanh chóng và tiện lợi Hiện nay, các ngân hàng nội địa cũng như nước ngoài

đã hướng sự chú ý vào phát triển thị trường này Và ngân hàng Eximbank cũng không thể nằm ngoài xu thế đó

Qua hơn 20 năm phát triển, Ngân hàng Eximbank đã xây dựng được niềm tin nơi khách hàng, khẳng định được vị thế trên thị trường tài chính và đạt được nhiều thành tựu to lớn Tuy nhiên, do xuất phát điểm là ngân hàng chuyên về tài trợ xuất nhập khẩu nên khách hàng truyền thống của Eximbank là các doanh nghiệp, trong khi thị trường bán lẻ mới được ngân hàng chú trọng phát triển trong những năm gần đây Ngân hàng đã phát triển và đa dạng hóa các sản phẩm dịch vụ nhằm thu hút khách hàng cá nhân như sản phẩm huy động Tiết kiệm gửi góp, Tiết kiệm Phúc Bảo

An, cho vay tiêu dùng cá nhân để mua xe, nhà ở…, sản phẩm thẻ tín dụng/ghi nợ/nội địa, dịch vụ ngân hàng trực tuyến Mobile banking, Internet banking…Nhờ vậy, quy mô huy động và tín dụng từ dân cư (cá nhân, hộ gia đình) tăng qua các năm Năm 2014 số lượng khách hàng cá nhân đạt gần 900.000 khách hàng, tăng 18% so với đầu năm Tuy nhiên, thị phần bán lẻ của ngân hàng so với các ngân hàng thương mại cổ phần có cùng quy mô hoạt động vẫn còn khoảng cách khá xa gồm Mbbank, Sacombank, ACB, Techcombank Vì vậy, khi áp lực cạnh tranh ngày càng gia tăng từ các ngân hàng trong và ngoài nước, đặc biệt trong phân khúc thị trường bán lẻ, thì làm cách nào để ngân hàng Eximbank có thể phát triển duy trì lợi thế cạnh tranh của mình, làm gia tăng thị phần, kết quả mang lại lợi nhuận ngày càng cao là điều mà các nhà quản lý ngân hàng hiện đang rất quan tâm

Là một thành viên hiện đang công tác tại Ngân hàng TMCP Xuất Nhập Khẩu Việt Nam, tôi mong muốn đóng góp những kiến thức và thông tin đã học để góp phần vào sự phát triển ngày càng lớn mạnh của Ngân hàng trong tương lai Vì lý do

đó, tôi chọn đề tài nghiên cứu “Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh Ngân

hàng TMCP Xuất Nhập Khẩu Việt Nam giai đoạn 2015-2020”

2 Mục tiêu nghiên cứu:

Mục tiêu nghiên cứu chính của đề tài là đưa ra giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Xuất Nhập Khẩu Việt Nam trên thị trường trong thời gian sắp tới Để đạt được mục tiêu này luận văn sẽ hướng đến các mục tiêu nghiên cứu cụ thể sau:

 Chỉ ra các yếu tố hình thành lợi thế cạnh tranh trong ngành Ngân hàng nói chung đối với hoạt động ngân hàng bán lẻ

 Phân tích đánh giá điểm mạnh và điểm yếu của Ngân hàng TMCP Xuất Nhập Khẩu Việt Nam so với các ngân hàng đối thủ chính trên thị trường mục tiêu

 Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Xuất Nhập Khẩu Việt Nam trong hoạt động ngân hàng bán lẻ

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Xuất Nhập Khẩu Việt Nam so với các ngân hàng thương mại khác

Phạm vi nghiên cứu là hoạt động của Ngân hàng TMCP Xuất Nhập Khẩu Việt Nam tại khu vực Thành phố Hồ Chí Minh

Nguồn dữ liệu lấy từ kết quả thảo luận với các chuyên gia, khảo sát khách hàng, và Báo cáo tài chính đã kiểm toán do các Ngân hàng công bố, các công bố thông tin trên báo đài của các Ngân hàng

4 Phương pháp nghiên cứu:

Nghiên cứu của luận văn được thực hiện thông qua phương pháp định tính và định lượng, cụ thể như sau:

 Phương pháp nghiên cứu định tính: được sử dụng bằng cách thảo luận với các nhà quản lý cấp cao và cấp trung của các Ngân hàng thương mại để khám phá các yếu tố hình thành lợi thế cạnh tranh trong ngành, đánh giá điểm mạnh và yếu

về vị thế thị trường và nguồn lực của Ngân hàng TMCP Xuất Nhập Khẩu Việt Nam

 Phương pháp nghiên cứu định lượng: được thực hiện thông qua bảng câu hỏi khảo sát ý kiến khách hàng về Ngân hàng dựa trên thang đo từ các nghiên cứu lý thuyết về năng lực cạnh tranh

 Phương pháp thống kê: số liệu được thu thập từ các báo cáo thường niên, báo cáo tài chính, bản công bố thông tin của Ngân hàng Eximbank và các ngân hàng cạnh tranh, báo cáo thường niên và các ấn phẩm phát hành của Ngân hàng nhà nước Việt Nam, các tạp chí chuyên ngành kinh tế, tài chính ngân hàng, sau đó sẽ được

xử lý, tổng hợp và phân tích để đưa ra thực trạng phát triển hoạt động ngân hàng bán lẻ

5 Ý nghĩa của luận văn:

Trên cơ sở nghiên cứu định tính và định lượng, luận văn sẽ đưa ra các đánh giá về vị thế cạnh tranh và nguồn lực của Ngân hàng TMCP Xuất Nhập Khẩu Việt Nam so với ngành từ đó khuyến nghị các giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng trên thị trường

Những điểm hạn chế của đề tài:

- Đề tài nghiên cứu được thực hiện dựa trên khung lý thuyết về 3 nhóm nhân tố thành công do hai tác giả Rudolf Grunig – Richard Kuhn đề cập trong tài liệu

“Hoạch định chiến lược theo quá trình”, tuy có sự điều chỉnh thông qua nghiên cứu định tính nhưng chưa được kiểm định bằng nghiên cứu định lượng

- Đề tài được thực hiện dựa trên những giả định là thị trường mục tiêu, khách hàng

và các đối thủ cạnh tranh của Ngân hàng Eximbank được xác định là đúng và vì vậy trọng tâm của nghiên cứu chỉ tập trung phân tích các yếu tố tạo nên năng lực cạnh tranh trên thị trường mục tiêu mà Eximbank hướng đến

6 Kết cấu của luận văn:

Ngoài phần mở đầu, mục lục, danh mục các chữ viết tắt, danh mục các bảng biểu, kết luận, tài liệu tham khảo và phần phụ lục, kết cấu của Luận văn gồm 4 chương, chi tiết như sau:

Chương 1: Tổng quan về Ngân hàng TMCP XNK Việt Nam

Chương 2: Lý thuyết về năng lực cạnh tranh

Chương 3: Đánh giá năng lực cạnh tranh Ngân hàng Eximbank

Chương 4: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Eximbank đối với hoạt động ngân hàng bán lẻ

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG TMCP XUẤT NHẬP KHẨU

VIỆT NAM

Mở đầu chương 1

Chương này tác giả sẽ lần lượt giới thiệu khái quát về Ngân hàng Eximbank, trình bày kết quả hoạt động kinh doanh của ngân hàng trong thời gian qua, phân tích sâu vào mảng hoạt động bán lẻ của ngân hàng và cuối cùng là vấn đề kinh doanh mà ngân hàng cần phải giải quyết trong thời gian tới

1.1 Giới thiệu về Ngân hàng TMCP xuất nhập khẩu

1.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

Tên đầy đủ: Ngân hàng thương mại cổ phần Xuất Nhập Khẩu Việt Nam Tên quốc tế: Vietnam Export Import Commercial Joint Stock Bank

Tên giao dịch: Ngân hàng Xuất Nhập khẩu Việt Nam

Tên viết tắt: Eximbank hoặc EIB

Địa chỉ hội sở chính: Tầng 8, Văn phòng L08-01-11+16, Tòa nhà Vincom Center, số 72 Lê Thánh Tôn, Phường Bến Nghé, Quận 1, Tp.Hồ Chí Minh

là Ngân hàng Xuất Nhập khẩu Việt Nam Ngân hàng chính thức đi vào hoạt động ngày 17/01/1990

Ngày 06/04/1992, Thống Đốc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam ký giấy phép

số 11/NH-GP cho phép Ngân hàng hoạt động trong thời hạn 50 năm với số vốn điều

lệ đăng ký là 50 tỷ đồng tương đương 12,5 triệu USD với tên mới là Ngân hàng Thương Mại Cổ Phần Xuất Nhập Khẩu Việt Nam (Vietnam Export Import Commercial Joint - Stock Bank), gọi tắt là Eximbank

Eximbank được Sở giao dịch Chứng khoán TP.Hồ Chí Minh chấp thuận cho niêm yết kể từ ngày 20/10/2009 theo Quyết định số 128/QĐ-SGDHCM với mã giao dịch là EIB

Đến thời điểm 31/12/2014 vốn điều lệ của Eximbank đạt 12.277 tỷ đồng Vốn chủ sở hữu đạt 12.527 tỷ đồng Eximbank hiện là một trong những Ngân hàng

có vốn chủ sở hữu lớn nhất trong khối các Ngân hàng TMCP tại Việt Nam

Ngân hàng có địa bàn hoạt động rộng khắp cả nước với Trụ sở chính tại thành phố Hồ Chí Minh Đến cuối năm 2014, Ngân hàng có 208 điểm giao dịch tại

22 tỉnh thành trên cả nước Ngân hàng đã thiết lập quan hệ đại lý với 869 Ngân hàng tại 84 quốc gia trên thế giới

Trong quá trình hoạt động, Eximbank đã được các Tạp chí tài chính uy tín trong và ngoài nước bình chọn và trao tặng các giải thưởng có giá trị như: Top 1000 ngân hàng hàng đầu thế giới do Tạp chí The Banker bình chọn; ngân hàng nội địa tốt nhất Việt Nam do Tạp chí EuroMoney bình chọn; ngân hàng quản trị tốt nhất do Tạp chí Asian Banker trao tặng; giải thưởng Thanh toán quốc tế xuất sắc do ngân hàng Bank of New York Mellon trao tặng; Top 50 sản phẩm Vàng, dịch vụ Vàng do Hội sở hữu trí tuệ Việt Nam trao tặng…

 Thanh toán, tài trợ xuất nhập khẩu hàng hóa, chiết khấu chứng từ hàng hóa (L/C, D/A, D/P, T/T, Cheque…)

 Nghiệp vụ bảo lãnh trong và ngoài nước (bảo lãnh thanh toán, thanh toán thuế, thực hiện hợp đồng, dự thầu, chào giá, bảo hành, ứng trước…)

 Kinh doanh ngoại hối theo phương thức giao ngay (Spot), hoán đổi (Swap),

kỳ hạn (Forward) và quyền lựa chọn tiền tệ (Option)

 Phát hành và thanh toán thẻ tín dụng nội địa và quốc tế: Vtop, MasterCard, Visa, JCB, VisaDebit…

 Cung cấp các dịch vụ khác:

- Dịch vụ ngân quỹ, chi lương, thu chi hộ, thu chi tại chỗ, thu đổi ngoại tệ, nhận và chi trả kiều hối, chuyển tiền trong và ngoài nước

- Dịch vụ tài chính trọn gói hỗ trợ du học, tư vấn tài chính

- Ngân hàng điện tử (Home Banking, Mobile Banking, Internet Banking)

- Các dịch vụ ngân hàng khác được Ngân hàng nhà nước chấp thuận

1.1.3 Bộ máy tổ chức

Đến cuối năm 2014, cơ cấu tổ chức Eximbank như sau: Hội sở chính tại thành phố Hồ Chí Minh gồm 8 Khối nghiệp vụ và 5 Trung tâm hỗ trợ; mạng lưới giao dịch trực tiếp với khách hàng gồm 44 chi nhánh, 163 phòng giao dịch và 01 Qũy Tiệt kiệm đặt tại các thành phố lớn và được phân chia quản lý thành 05 khu vực địa lý gồm miền Bắc, miền Trung – Tây Nguyên, miền Đông Nam Bộ, miền Tây Nam Bộ và khu vực TP.Hồ Chí Minh

Ưu điểm của mô hình tổ chức hoạt động như trên là tách bạch các hoạt động kinh doanh và quản trị theo hướng chuyên môn hóa Sự tách biệt vai trò giữa bộ phận trực tiếp quan hệ khách hàng và bộ phận quản trị kiểm soát sẽ giúp phát huy tính chuyên nghiệp trong các hoạt động tác nghiệp hàng ngày, vừa đáp ứng các yêu cầu của khách hàng một cách nhanh nhất, vừa kiểm soát tốt rủi ro trong hoạt động

kinh doanh

Hình 1.1: Cơ cấu tổ chức hoạt động của Eximbank

Nguồn: Báo cáo thường niên 2014 của Ngân hàng Eximbank

1.2 Tầm nhìn và định hướng phát triển đến năm 2020

1.2.1 Tầm nhìn phát triển

Eximbank tận dụng các cơ hội thị trường để duy trì tốc độ tăng trưởng bền vững, củng cố và mở rộng nền tảng khách hàng, nâng tầm vị thế và xây dựng Eximbank trở thành ngân hàng thương mại cổ phần hiện đại, là nơi các cổ đông, nhà đầu tư, khách hàng và các đối tác luôn yên tâm về hiệu quả đầu tư và an toàn vốn, là ngân hàng cung cấp đa dạng các sản phẩm, dịch vụ tài chính ngân hàng chất lượng cao, là một thương hiệu có uy tín trong lĩnh vực tài chính ngân hàng và có nhiều đóng góp cho cộng đồng, cho xã hội

1.2.2 Định hướng phát triển giai đoạn 2015 - 2020

Trong Báo cáo thường niên 2014 đối với các cổ đông, những nhà quản lý của Ngân hàng Eximbank đã đưa ra định hướng phát triển đối với ngân hàng trong tương lai, như sau:

- Giai đoạn 2015 – 2020 Eximbank phấn đấu nằm trong top 5 ngân hàng thương mại cổ phần (không bao gồm các NHTMCP có vốn của nhà nước)

- Tận dụng thời cơ, cơ hội, sử dụng hiệu quả thế mạnh về nguồn vốn chủ sở hữu thông qua nghiệp vụ ngân hàng thương mại, ngân hàng đầu tư, hoạt động công ty con, công ty liên kết Đồng thời, tận dụng các thế mạnh quan

hệ rất tốt với các đối tác nước ngoài, đặc biệt đối tác chiến lược là Ngân hàng Sumitomo Mitsui

- Phát triển sản phẩm dịch vụ phù hợp với nhu cầu thị trường, tăng cơ cấu thu nhập dịch vụ trong tổng thu nhập ngân hàng, nhất là các dịch vụ thanh toán

- Tiếp tục phát huy thế mạnh trên các lĩnh vực tài trợ thương mại, tài trợ xuất nhập khẩu, kinh doanh vàng, ngoại hối, phát triển đa dạng các sản phẩm dịch

vụ trên cơ sở ứng dụng nền tảng công nghệ thông tin hiện đại, từng bước áp dụng các chuẩn mực quốc tế tốt nhất, và phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao

- Tiếp tục đẩy mạnh hoạt động ngân hàng bán lẻ thông qua việc xây dựng

mô hình bán lẻ phù hợp, xây dựng đội ngũ bán hàng chuyên nghiệp hơn, xây dựng chính sách sản phẩm phù hợp với nhu cầu của thị trường

- Tăng cường tập trung bảo vệ, cải thiện chất lượng môi trường, bảo vệ quyền con người, tuân thủ các quy định về lao động, việc làm và tham gia các chính

sách xã hội khác trong quá trình hoạt động của Eximbank

1.3 Tổng quan tình hình hoạt động của Eximbank thời gian qua

Để đánh giá đầy đủ thực trạng hiện nay của Eximbank cần xem xét các chỉ số tài chính của Eximbank so với các ngân hàng khác trên thị trường, sau đó đi sâu vào phân tích đánh giá thị phần hoạt động ngân hàng bán lẻ so với các đối thủ cạnh tranh chính, cụ thể về mảng huy động và cho vay Dưới đây tác giả lựa chọn 4 ngân hàng TMCP đang là đối thủ cạnh tranh chủ yếu với Eximbank Các ngân hàng này

có đặc điểm là không phải ngân hàng có vốn của nhà nước, có qui mô hoạt động không khác biệt nhiều và thương hiệu được mọi người biết đến

Bảng 1.1: So sánh các chỉ số tài chính các ngân hàng 2014 (Đvt: tỷ đồng)

Ngân hàng Tổng

tài sản

Huy động

Cho vay

Vốn điều lệ

Vốn chủ

sở hữu

Lợi nhuận trước thuế

Sacombank 188.678 162.533 124.576 10.918 12.591 2.851 18,10% 1,21% Techcombank 176.218 132.434 81.308 8.878 8.878 1.342 11,97% 0,60% Mbbank 198.411 167.941 100.571 11.594 11.932 3.003 19,73% 1,19% ACBbank 179.897 155.515 115.354 8.712 8.712 1.104 10,59% 0,51% Eximbank 161.162 101.471 87.147 12.277 12.527 57 0,38% 0,03%

Nguồn: số liệu tổng hợp từ BCTC riêng 2014 của các ngân hàng

Nhìn chung, Eximbank và Sacombank có vốn chủ sở hữu xấp xỉ lớn nhất so với các ngân hàng còn lại Lợi thế về vốn chủ sở hữu giúp cho các hệ số nợ và thanh khoản của Eximbank ở mức an toàn Hiện nay Eximbank đáp ứng tốt các chỉ tiêu an toàn vốn theo quy định NHNN và tiếp cận các chuẩn mực Basel II (chỉ số an toàn vốn (CAR) của Eximbank luôn duy trì mức cao hơn 13% so với quy định là 9%) Các chỉ số còn lại so với các ngân hàng khác đều thấp nhất, đặc biệt là lợi nhuận và các tỷ suất sinh lợi là cực kỳ thấp Nguyên nhân là do năm 2014, ngân hàng

Eximbank tập trung xử lý nợ xấu theo chủ trương của NHNN nên đã mạnh dạn trích lập dự phòng rủi ro để nâng cao chất lượng tín dụng trong thời gian tới

1.3.1 Huy động vốn

 Về quy mô, tốc độ tăng trường

Bảng 1.2: Tình hình huy động vốn của Eximbank giai đoạn 2010 – 2014

53.756

70.516

79.580

TCKT

25.351

18.276

20.789

27.893

Cá nhân

32.800

35.481

49.727

51.687

Nguồn: Báo cáo tài chính Eximbank

Năm 2014 tổng quy mô huy động vốn từ cá nhân và tổ chức kinh tế của Eximbank đạt 101.471 tỷ đồng và tăng gấp gần 2 lần so với năm 2010 Tốc độ tăng trưởng năm 2014 so với năm 2013 đạt 28% Nhìn chung trong giai đoạn 2010 –

2014, mặc dù huy động vốn có xu hướng tăng qua các năm với tốc độ tăng trưởng bình quân là 14,9% cao hơn Techcombank và Á Châu, nhưng Eximbank vẫn chưa thu hẹp được khoảng cách với các ngân hàng khác Đặc biệt, Mbbank từ vị trí gần cuối đã vươn lên đứng đầu về quy mô huy động trong năm 2014 Những năm qua, Eximbank đã tích cực đa dạng hóa các sản phẩm và dịch vụ nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng, tuy nhiên chưa đem lại hiệu quả như mong muốn, và chưa giúp được ngân hàng đuổi kịp với các ngân hàng đối thủ

Bảng 1.3: Quy mô huy động vốn các NHTM

Tăng trưởng bình quân

Sacombank 78.858 74.800 107.087 131.427 162.533 19,8% ACBbank 107.150 142.828 126.680 138.669 155.515 9,8% Techcombank 80.551 90.700 112.545 120.549 132.434 13,2%

Nguồn: Báo cáo tài chính các NHTM

 Về cơ cấu huy động vốn theo đối tượng khách hàng

Hình 1.2: Tỷ trọng huy động vốn theo đối tượng khách hàng

Eximbank giai đoạn 2010 – 2014

Nguồn: tính theo Báo cáo tài chính Eximbank

Hoạt động huy động vốn từ khách hàng cá nhân luôn chiếm tỷ trọng cao, trung bình khoảng 60% trong tổng số huy động của Eximbank giai đoạn 2010 –

2014 Tốc độ tăng trưởng bình quân huy động từ cá nhân là khoảng 19% so với huy động từ doanh nghiệp là 9% Điều này cho thấy Eximbank có lợi thế hơn trong huy động vốn từ dân cư so với các doanh nghiệp Tuy nhiên, so với mặt bằng chung 5 ngân hàng thì tỷ trọng này của Eximbank vẫn còn thấp, trong đó ACB và Sacombank có tỷ trọng huy động tiền gửi từ cá nhân là cao nhất, trên 80% tổng huy động trong năm 2014

Hình 1.3: So sánh cơ cấu huy động vốn theo khách hàng của các NHTM năm 2014

Nguồn: tính theo Báo cáo tài chính các NHTM

Sacombank

ACBbank Techcombank

Eximbank Mbbank

Nguồn: tính theo BCTC các NHTM và Báo cáo thường niên NHNN

Nhìn chung, thị phần huy động của Eximbank lúc tăng lúc giảm qua các năm nhưng xoay quanh ở mức trung bình là 2,18% và đứng vị trí cuối cùng, trong khi thị phần các NHTM còn lại đều trên 3% Hai ngân hàng Sacombank và Mbbank có sự tăng trưởng thị phần tốt qua các năm Thị phần của Techcombank và ACB thì đang

có xu hướng giảm, tuy nhiên vẫn giữ khoảng cách khá xa so với Eximbank.Vì vậy, việc mở rộng thị trường là thách thức đặt ra đối với Eximbank trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt như hiện nay

Trong năm 2014, thị phần huy động của 5 NHTM chiếm 16,1% so với toàn ngành, các NHTM có vốn nhà nước chiếm hơn 50% và 1.268 các TCTD khác (các NHTMCP khác, ngân hàng liên doanh, chi nhánh ngân hàng nước ngoài, quỹ tín dụng nhân dân…) chiếm thị phần còn lại Có thể thấy 5 NHTM chiếm một vị thế thị trường khá lớn trong toàn ngành

Hình 1.4: Thị phần huy động vốn của 5 NHTM so với toàn ngành năm 2014

Nguồn: tính theo BCTC các NHTM và Báo cáo thường niên NHNN

5 NHTM

Các NHTM

có vốn nhà nước và TCTD khác

83.9 %

Đặc điểm chung về thị phần của 5 NHTM năm 2014 là khách hàng cá nhân chiếm thị phần cao hơn so với khách hàng doanh nghiệp, ngoại trừ ngân hàng Mbbank Thị phần huy động cá nhân của Eximbank chiếm 2,6% và đang ở khoảng cách khá xa so với thị phần của Sacombank và Acbbank

Bảng 1.5: Thị phần huy động theo đối tượng khách hàng của 5 NHTM năm 2014

 Về quy mô, tốc độ tăng trưởng, tỷ trọng theo đối tượng khách hàng

Bảng 1.6: Tình hình hoạt động cho vay của Eximbank giai đoạn 2010 – 2014

Chỉ tiêu

trưởng bình quân

Tổng cho vay

62.346

74.663

74.992

83.354

87.147 8,7% TCKT

40.183

55.681

48.454

54.336

56.721 9,0%

Cá nhân

22.162

18.983

26.468

29.018

30.425 8,2%

Nguồn: Báo cáo tài chính Eximbank

Năm 2014 tổng dư nợ tín dụng của Eximbank đạt 87.147 tỷ đồng tăng 39%

so với năm 2010 và tốc độ tăng bình quân trong giai đoạn này 8,7%/năm Mức tăng này được đánh giá là phù hợp với tốc tăng trưởng của nền kinh tế cũng như mức tăng trưởng tín dụng toàn ngành ngân hàng bình quân 5 năm là 12,7%, do mục tiêu

của Eximbank trong giai đoạn 2012 - 2014 là kiểm soát và quản lý chất lượng tín dụng, cơ cấu lại đối tượng khách hàng và tập trung xử lý nợ xấu

Hình 1.5: Dư nợ tín dụng theo đối tượng khách hàng giai đoạn 2010 – 2014

Nguồn: Báo cáo tài chính Eximbank

Xét theo đối tượng khách hàng, thì dư nợ cho vay đối với cá nhân và doanh nghiệp đều có xu hướng tăng qua các năm với tốc độ tăng bình quân tương ứng là 8,2% và 9% Tuy nhiên, hoạt động cho vay của Eximbank chủ yếu tập trung vào khách hàng doanh nghiệp với tỷ trọng trung bình qua các năm là khoảng 65% trên tổng dư nợ, ngoại trừ năm 2011 có sự tăng đột biến lên 74% Vì xuất phát điểm là ngân hàng chuyên hỗ trợ lĩnh vực xuất nhập khẩu nên đây là khách hàng truyền thống của Eximbank, và trong những năm gần đây Eximbank mới chú trọng và đầu

tư chuyển hướng mạnh mẽ vào thị phần tín dụng bán lẻ cá nhân

Hình 1.6: Tỷ trọng cho vay theo đối tượng khách hàng Eximbank 2010 – 2014

Nguồn: tính theo Báo cáo tài chính Eximbank

- 10,000

 Về cơ cấu tín dụng theo sản phẩm đối với khách hàng cá nhân

Hình 1.7: Cơ cấu dư nợ khách hàng cá nhân theo sản phẩm

Nguồn: Báo cáo thường niên Eximbank

Với chính sách thận trọng và tập trung vào nhóm khách hàng cá nhân có nguồn thu nhập ổn định, cải tiến sản phẩm dịch vụ phù hợp thị trường, trong năm

2014 Eximbank đã đẩy mạnh cho vay vào nhóm sản phẩm chính yếu và ổn định như cho vay mua nhà, vay mua phương tiện vận tải (ô tô), sản xuất kinh doanh…Và

để tăng cường phát triển tín dụng bán lẻ, tháng 08/2013 Trung tâm bán lẻ đã được thành lập trực thuộc Tổng giám đốc, nhằm tập trung và tăng cường vai trò của Hội

sở trong công tác bán lẻ, nâng cao hiệu hoạt động kinh doanh của các đơn vị trong toàn hệ thống Eximbank

 Về thị phần

Thị phần đầu tư cho nền kinh tế hay dư nợ tín dụng của 5 NHTM trong năm

2014 chiếm 12,8% so với toàn ngành ngân hàng, các NHTM có vốn nhà nước chiếm khoảng 50%, còn lại là các TCTD khác Đây là một thị phần không hề nhỏ so với toàn thị trường ngân hàng

Hình 1.8: Thị phần cho vay của 5 NHTM so với toàn ngành năm 2014

Nguồn: tính theo BCTC các NHTM và Báo cáo thường niên NHNN

Thị phần cho vay của Eximbank đang có xu hướng giảm sau thời điểm tăng trưởng tốt năm 2011 mặc dù quy mô tín dụng vẫn tăng qua các năm Nguyên nhân như đã đề cập ở trên là do ngân hàng đang kiểm soát chất lượng tín dụng, cơ cấu lại khách hàng nên thận trọng hơn trong cho vay, vì vậy tốc độ tăng trưởng thấp hơn so với mức tăng của toàn ngành, khiến thị phần sụt giảm nhẹ Các NHTM khác thì đang ngừng tăng trưởng thị phần hoặc có xu hướng giảm xuống Trong đó, Ngân hàng Sacombank và Á Châu đang dẫn đầu thị phần cho vay đối với khách hàng cá nhân và bỏ khá xa 03 ngân hàng còn lại Nếu Eximbank có thể đẩy mạnh tăng trưởng tín dụng trong thời gian tới đồng thời kiểm thời kiểm soát tốt rủi ro thì có thể

mở rộng thị phần và đuổi kịp các ngân hàng đối thủ, tuy nhiên về hoạt động ngân hàng bán lẻ thì cần phải nỗ lực nhiều để gia tăng thị phần

Bảng 1.7: Thị phần tín dụng của các NHTM

Dư nợ theo đối tượng 2014

(tỷ đồng) Doanh nghiệp Cá nhân

87,2%

Với định hướng chú trọng phát triển hoạt động ngân hàng bán lẻ và những khó khăn mà Ngân hàng Eximbank đang đối mặt đã đề cập ở trên, thì ngân hàng cần phải làm gì để nâng cao năng lực cạnh tranh, gia tăng lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ và hoạch định chiến lược như thế nào để đạt được mục tiêu đề ra là vấn đề

mà các nhà quản lý Eximbank đang quan tâm

Kết luận chương 1

Trong chương này tác giả đã mô tả khái quát tình hình hoạt động kinh doanh của Eximbank trong thời gian qua, có so sánh tương quan với các ngân hàng cạnh tranh chính, và trình bày cụ thể hơn những vấn đề khó khăn mà ngân hàng đang gặp phải trong quá trình hoạt động kinh doanh, đặc biệt là lĩnh vực hoạt động ngân hàng bán lẻ đã được đề cập trong phần lý do chọn đề tài Đây sẽ là cơ sở để tác giả thực hiện các nghiên cứu sâu hơn ở các chương sau

CHƯƠNG II: LÝ THUYẾT VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH

Mở đầu chương 2

Phần này đi vào giới thiệu các lý thuyết, khái niệm chủ đạo về lợi thế cạnh tranh, năng lực cốt lõi, nguồn lực… sẽ được áp dụng vào đề tài nghiên cứu Bên cạnh đó, là các phương pháp chính để phân tích lợi thế cạnh tranh của một doanh nghiệp, từ đó tìm ra các nguồn lực nào tạo nên các lợi thế trên Chương này là cơ

sở để tác giả phát triển những lập luận và phân tích cho thực trạng tại doanh nghiệp, bao gồm những nội dung chính sau: lợi thế cạnh tranh và các chiến lược cạnh tranh; các phương pháp phân tích để xác định năng lực cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh; đầu tư xây dựng và phát triển lợi thế cạnh tranh

2.1 Lợi thế cạnh tranh và các chiến lược cạnh tranh

2.1.1 Nguồn lực, năng lực và lợi thế cạnh tranh

2.1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh

Thuật ngữ cạnh tranh được sử dụng rất phổ biến hiện nay trong nhiều lĩnh vực như kinh tế, thương mại, thể thao… cho đến cuộc sống thường nhật Do tiếp cận nhiều góc độ khác nhau nên dẫn đến có nhiều khái niệm khác nhau về cạnh tranh Về khía cạnh kinh tế, cạnh tranh là một đặc trưng cơ bản của nền kinh tế thị trường, đặc biệt trong bối cảnh toàn cầu hóa diễn ra mạnh mẽ Một số khái niệm về cạnh tranh trong lĩnh vực kinh tế chủ yếu như sau:

Theo Kinh tế chính trị học thì cạnh tranh là sự ganh đua về kinh tế giữa những chủ thể trong nền sản xuất hàng hóa nhằm giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất, tiêu thụ hoặc tiêu dùng hàng hóa đề từ đó thu được nhiều lợi ích nhất cho mình Cạnh tranh có thể xảy ra giữa người sản xuất với người tiêu dùng; giữa người tiêu dùng với nhau để mua được hàng rẻ hơn; giữa những người sản xuất

để có những điều kiện tốt hơn trong sản xuất và tiêu thụ

Trong quyển từ điển Bách Khoa Việt Nam (tập 1) có định nghĩa rằng: Cạnh tranh (trong kinh doanh) là hoạt động tranh đua giữa những người sản xuất hàng

hóa, giữa thương nhân, các nhà kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, chi phối quan hệ cung cầu, nhằm giành các điều kiện sản xuất, tiêu thụ thị trường có lợi nhất

Theo Michael E.Porter (1990) cạnh tranh là giành lấy thị phần, là tìm kiếm lợi nhuận cao hơn mức lợi nhuận trung bình mà doanh nghiệp đang có Kết quả quá trình cạnh tranh là sự bình quân hóa lợi nhuận trong ngành và theo đó giá cả có thể giảm đi

Nhìn chung, cạnh tranh trong kinh tế thị trường là sự đối đầu giữa các chủ thể tham gia thị trường để giành những điều kiện thuận lợi nhất trong sản xuất, tiêu dùng hàng hóa nhằm thu lại nhiều lợi ích nhất cho chính họ

là hướng đến giảm thấp chi phí kinh doanh và/hoặc tạo khác biệt sản phẩm vì thế

khách hàng đánh giá nó cao hơn và sẵn lòng trả một mức giá tăng thêm Chi phí

thấp và sự khác biệt là hai chiến lược căn bản để tạo ra giá trị và giành lợi thế cạnh

tranh trong một ngành Ngoài ra, lợi thế cạnh tranh bền vững có nghĩa là doanh nghiệp phải liên tục cung cấp cho thị trường một giá trị đặc biệt mà không có đối thủ cạnh tranh nào có thể cung cấp được

Theo Lê Thế Giới và cộng sự (2009), một công ty được xem là có lợi thế cạnh tranh khi tỷ lệ lợi nhuận của nó cao hơn tỷ lệ bình quân trong ngành Và công

ty có một lợi thế cạnh tranh bền vững khi nó có thể duy trì tỷ lệ lợi nhuận cao trong một thời gian dài Hai yếu tố cơ bản hình thành nên tỷ lệ lợi nhuận một công ty đó

là lượng giá trị mà các khách hàng cảm nhận về hàng hóa hay dịch vụ của công ty,

và chi phí sản xuất của nó Thứ nhất, công ty sẽ cố gắng tạo ra nhiều giá trị hơn cho khách hàng, làm cho họ có được sự thỏa mãn vượt trên cả mong đợi của chính họ thông qua sự vượt trội về thiết kế, tính năng, chất lượng… Thứ hai, công ty có thể

cố nâng cao hiệu quả hoạt động của mình để giảm chi phí, hệ quả là biên lợi nhuận

tăng lên, hướng đến một lợi thế cạnh tranh Cả hai điều này đều xuất phát từ sự sáng

tạo của công ty, sáng tạo giá trị là hạt nhân của lợi thế cạnh tranh

Theo Nguyễn Hữu Lam và cộng sự (2007), lợi thế cạnh tranh là năng lực phân biệt của công ty so với đối thủ cạnh tranh mà năng lực này được khách hàng đánh giá cao vì tạo ra nhiều giá trị cho khách hàng

Như vậy, lợi thế cạnh tranh xuất hiện khi công ty có thể cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ mang lại giá trị cho khách hàng dựa trên hai phương thức cơ bản là chi phí thấp và/hoặc tạo ra khác biệt so với đối thủ cạnh tranh, kết quả đem lại lợi nhuận cao hơn

Vậy nguồn gốc tạo ra lợi thế cạnh tranh của một doanh nghiệp là gì?

2.1.1.3 Nguồn lực

Khái niệm nguồn lực được định nghĩa rất rộng Đó không chỉ là cơ sở vật chất, phương tiện công nghệ cao, nguồn nhân lực, hệ thống thông tin và các nguồn tài chính, mà còn là những yếu tố như văn hóa công ty, hình ảnh nhãn hiệu, năng lực đổi mới, năng lực hợp tác…

Theo Rudolf Grunig và Richard Kuhn (2002), nguồn lực là các tài sản hữu hình và vô hình, là năng lực của cá nhân và tổ chức, và các yếu tố đặc trưng của vị thế thị trường, do công ty kiểm soát và là nền tảng hình thành các lợi thế cạnh tranh trong phối thức thị trường Các nguồn lực này được tập hợp thành năm nhóm cơ bản: (1) nguồn lực vật chất (nhà máy, thiết bị, bất động sản, tài sản lưu động, công

cụ tín dụng…); (2) nguồn lực phi vật chất nội bộ (hệ thống hoạch định và kiểm soát,

hệ thống quản lý nhân sự, hệ thống thông tin…); (3) nguồn lực phi vật chất bên ngoài (hình ảnh công ty, nhãn hiệu sản phẩm, quy mô khách hàng, uy tín công ty với nhà cung cấp…); (4) nguồn nhân lực thuộc cá nhân (kiến thức, kỹ năng nhà quản lý và nhân viên…); (5) nguồn nhân lực thuộc tập thể (văn hóa công ty, khả năng hợp tác…)

Theo Lê Thế Giới (2011) nguồn lực là những gì mà một công ty cần phải có

để hoạt động Nguồn lực là những yếu tố giúp doanh nghiệp duy trì hoạt động và cung cấp giá trị cho khách hàng Trong đó, các nguồn lực vô hình có tác dụng tích

cực và hữu hiệu hơn so với các nguồn lực hữu hình, do đặc điểm của nguồn lực vô hình là khó xác định vì thế các đối thủ cạnh tranh khó có thể tìm hiểu bắt chước hay thay thế

Tuy nhiên, nguồn lực tự bản thân nó không tạo ra lợi thế cạnh tranh Theo Barney (1991, trang 105), những nguồn lực có đặc điểm sau: hiếm có, có thể tạo ra giá trị khách hàng, có thể bắt chước nhưng không hoàn toàn, có thể thay thế nhưng không hoàn toàn thì mới có giá trị và góp phần thiết yếu vào lợi thế cạnh tranh bền vững

Theo Lê Thế Giới và cộng sự (2009) “nguồn lực phải độc đáo và đáng giá” Độc đáo là không có công ty nào khác có thể có được, và đáng giá là giúp công ty tạo được năng lực khác biệt nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh, tạo ra nhu cầu mạnh mẽ về sản phẩm của công ty

Tóm lại, nguồn lực là những yếu tố hữu hình và vô hình mà doanh nghiệp có thể kiểm soát, giúp duy trì hoạt động và cung cấp giá trị cho khách hàng; và chỉ những nguồn lực độc đáo và đáng giá mới có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh và là nền tảng để xây dựng những mục tiêu và chiến lược khả thi, hứa hẹn nhất

2.1.1.4 Năng lực và năng lực cạnh tranh cốt lõi

Theo Lê Thế Giới và công sự (2009), năng lực hay khả năng tiềm tàng là khả năng của công ty sử dụng các nguồn lực đã được tích hợp một cách có mục đích để đạt được một trạng thái mục tiêu mong muốn Đó chính là các kỹ năng được vận dụng vào các công việc hàng ngày của một tổ chức: cách thức đưa ra các quyết định

và quản trị các quá trình bên trong để đạt đến mục tiêu của tổ chức Nền tảng của rất nhiều khả năng của công ty nằm trong các kỹ năng và kiến thức của các nhân viên Nếu công ty có khả năng sử dụng khai thác chúng từ nguồn nhân sự, thì có thể hình thành cơ sở cho các lợi thế cạnh tranh

Tuy nhiên, không phải tất cả các nguồn lực và khả năng của công ty đều là nguồn tạo ra lợi thế cạnh tranh

Theo Nguyễn Hữu Lam và cộng sự (2007), năng lực phân biệt là phương cách mà công ty sử dụng để thỏa mãn nhu cầu của khách hàng nhằm đạt lợi thế cạnh tranh

Theo Lê Thế Giới và công sự (2009), năng lực cốt lõi (năng lực tạo sự khác biệt) là các nguồn lực và khả năng của công ty được sử dụng như nguồn tạo ra lợi thế cạnh tranh Công ty có năng lực cốt lõi có thể tạo ra sự khác biệt cho các sản phẩm của nó hoặc đạt được chi phí thấp hơn so với đối thủ Và để duy trì được lợi thế cạnh tranh bền vững thì các năng lực cốt lõi phải đảm bảo bốn tiêu chuẩn

(VRIN) là đáng giá (Valuable), hiếm có (Rare), khó bắt chước (Inimitable), không thể thay thế (Non-substitutable)

Tóm lại, năng lực cạnh tranh cốt lõi của doanh nghiệp là khả năng khai thác, sử dụng các nguồn lực độc đáo và đáng giá, đặc biệt là các nguồn lực vô hình, một cách có hiệu quả nhằm tạo ra và duy trì khả năng tạo sự khác biệt (chi phí thấp hoặc/và khác biệt trong sản phẩm dịch vụ), mang lại giá trị cao hơn cho khách hàng, từ đó đạt được lợi thế cạnh tranh so với đối thủ và thu được lợi nhuận ngày càng cao

Hình 2.1: Năng lực cốt lõi như một khả năng chiến lược

Nguồn: Lê Thế Giới và cộng sự, Quản trị chiến lược, NXB Thống Kê, 2009

2.1.2 Lợi thế cạnh tranh và các chiến lược cạnh tranh cơ bản

Kết hợp lợi thế cạnh tranh (chi phí thấp hoặc khác biệt hóa) với phạm vi hoạt động của công ty sẽ hình thành nên ba chiến lược cạnh tranh cơ bản: chiến lược chi phí thấp nhất, chiến lược khác biệt sản phẩm, và chiến lược tập trung (tập trung theo hướng chi phí thấp hoặc tập trung theo hướng khác biệt hóa) Các chiến lược cạnh tranh này chính là sự kết hợp các quyết định khác nhau về các yếu tố nền tảng – sản phẩm, thị trường và năng lực phân biệt

Hình 2.2: Các chiến lược cạnh tranh cơ bản

Nguồn: Michael E.Porter, “Competitive Advantage”, New York: Free Press, 1985

2.1.2.1 Chiến lược chi phí thấp nhất

Mục tiêu của công ty theo đuối chiến lược này là vượt trội đối thủ cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm, dịch vụ với chi phí thấp nhất Vì vậy, công ty không tập trung vào khác biệt hóa sản phẩm mà dừng lại ở mức thấp, chấp nhận được ở mức chi phí thấp Thuận lợi của chiến lược này là (1) công ty ít bị ảnh hưởng hơn so với các đối thủ cạnh tranh khi giá cả nguyên vật liệu tăng hoặc sản phẩm giảm giá, (2) khả năng đàm phán với người cung cấp được tăng cường do công ty thường có nhu

NGUỒN CỦA LỢI THẾ CẠNH TRANH

TẬP TRUNG DỰA VÀO CHI PHÍ THẤP

NHẤT

TẬP TRUNG DỰA VÀO KHÁC BIỆT

HÓA

cầu cao về nguyên vật liệu để đáp ứng quy mô sản xuất lớn, (3) nếu xuất hiện sản phẩm thay thế, công ty có thể giảm giá sản phẩm để cạnh tranh và giữ nguyên thị phần, (4) ưu thế về chi phí chính là rào cản năng không cho các công ty khác xâm nhập thị trường Tuy nhiên chiến lược này ngăn cản công ty tìm ra phương pháp sản xuất với chi phí thấp hơn các đối thủ cạnh tranh, dẫn đến bị mất ưu thế cạnh tranh của chính mình Mặt khác, khả năng đối thủ cạnh tranh bắt chước dễ dàng phương pháp sản xuất của công ty Và cuối cùng, do mục tiêu chi phí thấp công ty không đáp ứng được sự thay đổi thị hiếu của khác hàng

2.1.2.2 Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm

Chiến lược này đạt được lợi thế cạnh tranh thông qua việc tạo ra các sản phẩm được xem là duy nhất, độc đáo đối với khách hàng, thỏa mãn nhu cầu khách hàng bằng cách thức mà các đối thủ cạnh tranh không thể Chính khả năng này cho phép công ty định giá “vượt trội” cho sản phẩm, tăng doanh thu và đạt tỉ suất lợi nhuận trên trung bình Công ty sẽ luôn cố gắng tìm cách đa dạng, khác biệt hóa sản phẩm, thường sẽ rất tốn kém, đòi hỏi chi phí lớn Ưu điểm lớn nhất của chiến lược này là sự trung thành với nhãn hiệu của khách hàng Đây chính là yếu tố “bảo vệ” công ty từ nhiều phía: sự tăng giá của nhà cung cấp, khách hàng chấp nhận mức giá

“vượt trội”, rào cản đối với các công ty khác muốn xâm nhập thị trường Tuy nhiên, khó khăn lớn nhất là khả năng duy trì tính khác biệt, độc đáo của sản phẩm, nguy cơ bắt chước nhanh chóng của các đối thủ cạnh tranh, nhất là khi tính độc đáo, đa dạng của sản phẩm bắt nguồn từ sự thiết kế kiểu dáng hoặc đặc tính vật lý

2.1.2.3 Chiến lược tập trung

Khác với hai chiến lược nêu trên được triển khai trên phạm vi rộng, chiến lược này chỉ nhằm tập trung đáp ứng nhu cầu cho một phân khúc thị trường nào đó, được xác định thông qua yếu tố địa lý, đối tượng khách hàng hoặc tính chất sản phẩm Công ty có thể thực hiện chiến lược tập trung thông qua hai phương thức chi phí thấp hoặc khác biệt hóa trong phân khúc thị trường đã chọn, nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh Chiến lược này bắt nguồn từ chính năng lực cạnh tranh của công ty,

đó chính là khả năng cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ với mức độ khác biệt hóa

cao, đáp ứng nhu cầu khách hàng mà các đối thủ cạnh tranh khác không thể làm

được, nhờ hiểu rõ phân khúc thị trường mà mình phục vụ nên là rào cản đối với các

đối thủ cạnh tranh tiềm năng Tuy nhiên, do quy mô sản xuất nhỏ, công ty không có

ưu thế trong quan hệ với nhà cung cấp đồng thời chiến lược này thường có chi phí

sản xuất cao do công ty cần phải đầu tư nhằm phát triển năng lực cạnh tranh, củng

cố vị thế cạnh tranh Hơn nữa, công ty có thể bất ngờ mất đi vị thế cạnh tranh do

công nghệ hoặc thị hiếu khách hàng thay đổi do công ty không thể thay đổi một

cách dễ dàng và nhanh chóng thị trường mục tiêu đã chọn vì đặc điểm tập trung Vì

vậy, công ty cần luôn củng cố và bảo vệ thị trường mục tiêu của mình

2.2 Các phương pháp phân tích để xác định năng lực cạnh tranh và lợi

thế cạnh tranh

2.2.1 Phân tích điểm mạnh yếu theo 3 tiềm lực thành công

Hình 2.3: Các loại tiềm lực thành công

Nguồn: Rudolf Grunig & Richard Kuhn, 2002, Hoạch định chiến lược theo quá

trình, NXB KH&KT

Theo Rudolf Grunig và Richard Kuhn (2002) đã đưa ra mô hình các tiềm lực thành công để nhận dạng lợi thế cạnh tranh Thông qua việc xây dựng và duy trì cẩn thận các tiềm lực thành công, công ty có thể hoàn thành lâu dài các mục tiêu, mục đích chủ yếu của mình Có ba loại tiềm lực thành công:

 Vị thế mạnh trong các thị trường hấp dẫn: Vị thế mạnh nghĩa là chiếm thị phần đáng kể trong các thị trường phục vụ hoặc trong các phần thị trường thích hợp (niche) Sự hấp dẫn của các thị trường phụ thuộc vào qui mô, mức tăng trưởng, và cường độ cạnh tranh

 Lợi thế cạnh tranh dài hạn trong phối thức thị trường: vị thế thị trường mạnh có thể đạt được theo nhiều cách, như chất lượng sản phẩm tốt hơn, dịch vụ khách hàng tốt hơn, quảng cáo mạnh và hiệu quả hơn, lợi thế dài hạn về giá…

 Lợi thế cạnh tranh dài hạn về nguồn lực

Dựa trên mô hình các loại tiềm lực thành công, ta sẽ phân tích điểm mạnh và điểm yếu của công ty so với các đối thủ cạnh tranh về vị thế thị trường, các phối thức thị trường và các nguồn lực Từ đó nhận ra được các thành tố cơ bản cho các chiến lược tương lai nằm ở đâu, có những điểm yếu gì, và những điểm yếu nào cần củng cố hoặc khắc phục

Đầu tiên cần phải xác định các lĩnh vực hoạt động của công ty theo danh mục các điểm mạnh và điểm yếu Đối với một công ty đa dạng hóa hoạt động, cần thực hiện phân tích điểm mạnh và yếu cho từng lĩnh vực Thứ hai là xác định các tiêu chí để đánh giá, các tiêu chí này phải phù hợp về phương diện chiến lược cho

cả tình hình hiện tại lẫn tương lai Thứ ba công ty phải xác định các đối thủ cạnh tranh cần xem xét trong phân tích, nên chọn những đối thủ cạnh tranh trực tiếp mạnh nhất để phân tích Tiếp theo thu thập các dữ liệu liên quan đến ba loại tiềm lực ở trên để phân tích Thường thì nhiều dữ liệu cần thiết đã có sẵn như báo cáo doanh thu, thị phần, các ấn bản của đối thủ cạnh tranh Tuy nhiên nhiều trường hợp tham vấn các chuyên gia trong ngành hoặc thực hiện nghiên cưú khách hàng là cần thiết, đặc biệt khi khám phá và đo lường các yếu tố trong phối thức thị trường Cuối

cùng là dựa vào các danh mục điểm mạnh và yếu của công ty và đối thủ cạnh tranh

để phân tích đánh giá

Hình 2.4: Ma trận phân tích điểm mạnh và điểm yếu

Nguồn: Rudolf Grunig & Richard Kuhn, 2002, Hoạch định chiến lược theo quá

trình, NXB KH&KT

2.2.2 Phân tích chuỗi giá trị

Mô hình Chuỗi giá trị (Value Chain) của Michael Porter thể hiện một chuỗi các hoạt động tham gia vào việc tạo ra giá trị của sản phẩm và thể hiện lợi nhuận từ các hoạt động này, từ đó chỉ ra mối quan hệ giữa các hoạt động trong doanh nghiệp

và cách thức tạo ra giá trị sản phẩm của một doanh nghiệp Các hoạt động gián tiếp cũng tham gia vào quá trình tạo ra giá trị cho sản phẩm bên cạnh các hoạt động trực tiếp Các chuỗi hoạt động này có thể diễn ra theo thứ tự nối tiếp nhau hoặc theo thứ

tự song song

Hình 2.5: Chuỗi giá trị

Nguồn: Porter, 2008, Lợi thế cạnh tranh, NXB Trẻ

Chuỗi giá trị gồm 3 thành phần:

 Hoạt động chính: Bao gồm các hoạt động diễn ra theo thứ tự nối tiếp nhau

Nhóm hoạt động này liên quan trực tiếp đến việc tạo ra giá trị cho sản phẩm, bao gồm các hoạt động sau:

- Vận chuyển đầu vào (Inbound Logistics): Nhận hàng, vận chuyển, lưu trữ nguyên liệu đầu vào

- Chế tạo (Operations): Tạo ra sản phẩm

- Vận chuyển đầu ra (Outbound Logistics): Vận chuyển thành phẩm, lưu giữ trong các kho bãi

- Tiếp thị và bán hàng (Marketing and Sales): Giới thiệu sản phẩm, bán sản phẩm

- Dịch vụ (Service): Bảo hành, sửa chữa, hỗ trợ khách hàng

 Hoạt động hỗ trợ: Bao gồm các hoạt động song song với hoạt động chính

nhằm mục đích hỗ trợ cho việc tạo ra sản phẩm Đây là các hoạt động gián tiếp góp phần tạo ra giá trị cho sản phẩm Các hoạt động trong nhóm này gồm:

- Mua hàng (Procurement): Mua máy móc thiết bị và nguyên liệu đầu vào

- Phát triển công nghệ (Technology development): Cải tiến sản phẩm, quy trình sản xuất

- Quản lý nguồn nhân lực (Human resource management): Tuyển dụng, đào tạo, phát triển, và đãi ngộ

- Cơ sở hạ tầng doanh nghiệp (Firm infrastructure): Quản lý, tài chính, kế toán, pháp lý

 Lợi nhuận: Lợi nhuận là phần chênh lệch giữa doanh thu và chi phí Doanh

nghiệp sẽ được coi như là có lợi nhuận nếu như doanh thu bán hàng lớn hơn chi phí bỏ ra Trong mô hình chuỗi giá trị thì doanh thu chính là giá trị bán ra của các hàng hóa và các giá trị này được tạo ra thông qua các hoạt động được thể hiện trên mô hình về chuỗi giá trị Chi phí chính là các khoản tiêu hao để thực hiện các hoạt động trên

Phân tích chuỗi giá trị là một công cụ để nhận dạng các lợi thế cạnh tranh mục tiêu hay hiện hữu trong phối thức thị trường Thông qua mô hình, nhận thức được các lợi thế cạnh tranh bắt nguồn từ các nguồn lực nào, từ đó phân tích nhằm phát huy điểm mạnh và khắc phục điểm yếu của doanh nghiệp Ngoài ra, mô hình còn là cơ sở để cho nhà quản trị đánh giá, xem xét để đưa ra các quyết định về thuê các đơn vị bên ngoài thực hiện một số hoạt động trong chuỗi giá trị (outsourcing)