Các yếu tố tác động đến sự gắn kết với tổ chức của công chức cấp cơ sở tại thành phố bến tre

TÓM TẮT Đề tài nghiên cứu tác động của các yếu tố lên sự gắn kết với tổ chức của công chức chính quyền cấp cơ sở cấp phường, xã tại thành phố Bến Tre áp dụng phương pháp bảng hỏi khảo sá

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

-

VÕ THỊ NGỌC THANH

CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN SỰ GẮN KẾT VỚI TỔ CHỨC CỦA CÔNG CHỨC CẤP CƠ SỞ TẠI THÀNH PHỐ BẾN TRE

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP Hồ Chí Minh – Năm 2017

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

-

VÕ THỊ NGỌC THANH

CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN SỰ GẮN KẾT VỚI TỔ CHỨC CỦA CÔNG CHỨC CẤP CƠ SỞ TẠI THÀNH PHỐ BẾN TRE

Chuyên ngành: Quản lý công

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS ĐINH CÔNG KHẢI

TP Hồ Chí Minh – Năm 2017

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đề tài này là công trình nghiên cứu của bản thân tôi và chưa được công bố trên bất kỳ phương tiện thông tin nào Mọi sự giúp đỡ để hoàn thành

đề tài nghiên cứu này đã được cảm ơn đầy đủ, các thông tin trích dẫn trong đề tài nghiên cứu này đều đã được chỉ r nguồn gốc

TP Hồ Chí Minh, ngày tháng năm 2017

Tác giả

Võ Thị Ngọc Thanh

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành luận văn này, tôi xin chân thành cảm ơn TS Đinh Công Khải

đã tận tình hướng dẫn, hỗ trợ tôi trong suốt quá trình làm đề tài;

Ngoài ra, tôi xin chân thành cảm ơn Trường Đại học Kinh tế TP.HCM, Viện đào tạo Sau đại học và toàn thể Quý Thầy cô của Khoa Quản lý Nhà nước và Quý Thầy cô các khoa khác đã tham gia giảng dạy trong chương trình Cao học Quản lý Công đã trang bị những kiến thức bổ ích cho tôi trong suốt 02 năm học tập tại UEH

Tôi cũng xin chân thành cảm ơn tất cả bạn bè lớp Cao học Quản lý Công – Khóa 1, cảm ơn tất cả các đồng nghiệp tại cơ quan cũng như trên địa bàn thành phố Bến Tre đã hỗ trợ tôi hoàn thành đề tài này

Và sau cùng, tôi xin chân thành cảm ơn Gia đình luôn là chỗ dựa động viên, giúp đỡ tôi hoàn thành luận văn này

Trân trọng cảm ơn!

Tác giả luận văn

Võ Thị Ngọc Thanh

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC HÌNH VẼ

TÓM TẮT

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU 1

1.1 Đặt vấn đề 1

1.2 Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu 3

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 4

1.4 Phương pháp nghiên cứu 5

1.5 Bố cục luận văn 5

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 6

2.1 Các khái niệm liên quan 6

2.1.1 Chính quyền cấp cơ sở 6

2.1.2 Động lực làm việc 6

2.1.3 Động lực phụng sự công 11

2.1.4 Tính gắn kết với tổ chức 12

2.2 Tổng quan các nghiên cứu trước 13

2.2.1 Tổng quan các nghiên cứu nước ngoài 13

2.2.2 Tổng quan các nghiên cứu trong nước 16

2.3 Mô hình nghiên cứu đề xuất 16

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 20

3.1 Phương pháp tiếp cận 20

3.2 Quy trình các bước nghiên cứu 20

3.3 Thiết kế bảng hỏi và thực hiện khảo sát 22

3.4 Phương pháp xử lý và phân tích số liệu 22

3.4.1 Thống kê mô tả 22

3.4.2 Kiểm tra độ tin cậy của thang đo 23

3.4.3 Tính chỉ số quan trọng tương đối (RII) 23

3.4.4 Kiểm định tương quan Pearson 23

CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 25

4.1 Kết quả thống kê mô tả về thông tin mẫu khảo sát 25

4.2 Kết quả kiểm tra độ tin cậy thang đo 31

4.3 Kết quả xếp hạng các yếu tố 33

4.3.1 Điểm yếu trong hệ thống đánh giá kết quả công việc 34

4.3.2 Điểm yếu trong việc tạo cơ hội thăng tiến, phát triển chuyên môn 36

4.3.3 Điểm yếu ở vai trò của người lãnh đạo, quản lý 37

4.4 Phân tích tương quan 38

4.5 Phân tích các yếu tố tác động đến sự gắn bó với tổ chức 41

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ 43

5.1 Kết luận 43

5.2 Khuyến nghị 44

5.3 Hạn chế của đề tài 46

TÀI LIỆU THAM KHẢO 47

PHỤ LỤC 53

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1 Tổng hợp cơ sở lý thuyết mô hình đề xuất 19

Bảng 4.2 Kiểm tra độ tin cậy thang đo nhóm tính chất công việc .31

Bảng 4.3 Kiểm tra độ tin cậy thang đo nhóm sự tự chủ .31

Bảng 4.4 Kiểm tra độ tin cậy thang đo nhóm môi trường làm việc .31

Bảng 4.5 Kiểm tra độ tin cậy thang đo nhóm thăng tiến, phát triển bản thân 32

Bảng 4.6 Kiểm tra độ tin cậy thang đo nhóm đánh giá kết quả .32

Bảng 4.7 Kiểm tra độ tin cậy thang đo nhóm vai trò của người quản lý .32

Bảng 4.8 Kiểm tra độ tin cậy thang đo nhóm động lực .33

Bảng 4.9 Kết quả xếp hạng 13 yếu tố có chỉ số RII thấp nhất .33

Bảng 4.10 Nhóm yếu liên quan đến đánh giá kết quả công việc có RII thấp .35

Bảng 4.11 Nhóm yếu liên quan đến cơ hội thăng tiến, phát triển nghề nghiệp có RII thấp .36

Bảng 4.12 Nhóm yếu liên quan vai trò của người lãnh đạo, quản lý có RII thấp 37

Bảng 4.13 Kết quả tương quan Pearson giữa các nhóm nhân tố liên quan đến động lực làm việc .38

Bảng 4.14 Kết quả chạy hồi quy đa biến các yếu tố tác động lên động lực làm việc .38

Bảng 4.15 Kết quả tương quan Peason giữa động lự làm việc và sự gắn kết với tổ chức .42

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 2.1 Mô hình nghiên cứu đề xuất 17

Hình 3.1 Sơ đồ các bước triển khai nghiên cứu .20

Hình 4.1 Số đối tượng tham gia trả lời phân theo vị trí công tác .25

Hình 4.2 Số đối tượng tham gia trả lời phân theo độ tuổi 26

Hình 4.3 Số đối tượng tham gia trả lời phân theo kinh nghiệp công tác .27

Hình 4.4 Số đối tượng tham gia trả lời phân theo đơn vị công tác cũ .28

Hình 4.5 Số đối tượng tham gia trả lời phân theo thu nhập/tháng 30

Hình 4.6 Kết quả khảo sát về nhu cầu thay đổi công việc trong tổ chức .40

Hình 4.7 Kết quả khảo sát về đánh giá hệ thống ghi nhận của tổ chức .40

Hình 4.8 Kết quả khảo sát về vai trò của ổn định cuộc sống so với cống hiến .41

TÓM TẮT

Đề tài nghiên cứu tác động của các yếu tố lên sự gắn kết với tổ chức của công chức chính quyền cấp cơ sở (cấp phường, xã) tại thành phố Bến Tre áp dụng phương pháp bảng hỏi khảo sát, kết hợp phỏng vấn sâu chuyên gia và được kiểm định bằng kết quả chạy tương quan Pearson cũng như hồi quy đa biến để khẳng định mối quan hệ

Kết quả nghiên cứu cho thấy 05 nhóm yếu tố tác động đến động lực làm việc của công chức chính quyền cấp cơ sở tại thành phố Bến Tre, qua đó tác động đến sự gắn kết với tổ chức bao gồm: tính chất công việc được phân công; sự tự chủ trong công việc; môi trường hỗ trợ, chia sẽ, an toàn; cơ hội thăng tiến, phát triển nghề nghiệp; hệ thống đánh giá kết quả công việc và vài trò hỗ trợ, chia sẽ, truyền đạt của người lãnh đạo, quản lý

Kết quả phân tích chỉ số mức độ quan trọng cho thấy, yếu tố về hệ thống đánh giá, cơ hội thăng tiến và vai trò của người lãnh đạo, quản lý đóng vai trò quyết định đến động lực của người công chức Tuy nhiên, kết quả hồi quy cho thấy với dữ liệu thu thập thì chỉ có 02 trong 06 yếu tố xem xét là tác động có ý nghĩa bao gồm tính chất công việc và vai trò của người quản lý

Giải pháp trong ngắn hạn để nâng cao động lực và sự gắn kết với tổ chức là tập trung nâng cao vài trò của người lãnh đạo, quản lý Sắp xếp và cấu trúc lại bộ máy làm việc cấp cơ sở nhằm giảm thiểu tình trạng phân công nhiệm vụ trái chuyên môn

và kiêm nhiệm quá nhiều công việc Môi trường làm việc và các trang thiết bị quan trọng cũng cần được quan tâm nhằm tăng cường hiệu quả giải quyết công việc

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU

1.1 Đặt vấn đề

Chính quyền cấp cơ sở (gồm cấp Phường, xã) là cấp chính quyền có số lượng đông và đa dạng nhất ở Việt Nam với tổng cộng 11.162 đơn vị Trong đó, chính quyền cấp phường, xã chiếm khoảng 80% Đây là cầu nối giữa nhà nước và các tổ chức, cá nhân trên địa bàn, đại diện cho nhà nước trong việc thực hiện nhiệm vụ quản

lý các vấn đề kinh tế, xã hội, là đơn vị trực tiếp triển khai các chủ trương, chính sách đến người dân, và lắng nghe trực tiếp tiếng nói, phản ánh của các tổ chức, cá nhân trên địa bàn về tất cả các vấn đề kinh tế, xã hội,… Một chương trình, chính sách được ban hành dù có tốt nhưng nếu công tác triển khai đến người dân không được thực hiện tốt (triển khai không đúng, người dân không tiếp cận được chủ trương, chính sách, nhũng nhiễu,…) thì kết quả và mục tiêu của chương trình, chính sách cũng không đạt được Hay ở chiều ngược lại, tiếng nói và phản ảnh của các tổ chức, người dân trên địa bàn không được ghi nhận đầy đủ và chuyển tiếp đến các cấp chính quyền cao hơn thì các chương trình, chính sách ban hành có thể không sát với nhu cầu và nguyện vọng của người dân Điều đó cho thấy, hiệu quả hoạt động của chính quyền cấp cơ sở là rất quan trọng đối với sự phát triển của đất nước

Thực tiễn cho thấy, mặc dù đóng vai trò quan trọng nhưng kết quả hoạt động của cấp chính quyền cơ sở trong thời gian qua là không như kỳ vọng Ví dụ như kết quả điều tra về xã hội học cho thấy tỷ lệ số chính quyền cơ sở được đánh giá là thực hiện tốt nhiệm vụ quản lý các vấn đề kinh tế xã hội trên địa bàn là rất thấp (dưới 50%), cụ thể: xây dựng quy hoạch, kế hoạch phát triển trên địa bàn (48,6%); cung ứng các dịch vụ giáo dục, y tế, văn hóa (48,2%); tạo điều kiện cho người dân tham gia giải quyết các vấn đề xã hội (46,7%); xử lý kịp thời các vấn đề xã hội (44,8%).1Có nhiều nguyên nhân được đưa ra để lý giải cho kết quả trên như: tổ chức

bộ máy chính quyền cấp cơ sở chưa phù hợp, tính liên kết giữa các cơ quan chưa cao, phản ứng của chính quyền cấp cơ sở còn chậm trước các vấn đề phát sinh,… Xét về yếu tố con người thì năng lực của đội ngũ công chức còn hạn chế, nhận thức

về vai trò và trách nhiệm của công chức với cộng đồng chưa cao dẫn đến thiếu tận tâm với công việc, chế độ đãi ngộ với công chức cấp cơ sở rất thấp (so với công chức cấp tỉnh hay cấp huyện, cũng như so với mặt bằng chung của xã hội) dẫn đến tình trạng công chức rời khỏi cơ quan nhà nước sang khu vực tư nhân làm cho bộ máy chính quyền cấp cơ sở thường bị xáo trộn

Thành phố Bến Tre là một đô thị loại 3 trực thuộc tỉnh ến Tre, bao gồm 17 đơn vị hành chính cấp cơ sở (bao gồm các phường 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, Phú Khương, Phú Tân và các xã Sơn ông, ình Phú, Phú Hưng, Mỹ Thạnh An, Nhơn Thạnh, Phú Nhuận, Mỹ Thành) Thực tiễn hoạt động tại các phường, xã của Thành phố Bến Tre cũng cho thấy tình trạng chung như của cả nước đã nêu ở trên Tuy nhiên, thực trạng trên không phải là tất cả, vẫn có những phường hoạt động rất hiệu quả, ở đó người công chức có tinh thần và trách nhiệm rất cao, làm việc nhiệt tình

và say mê với công việc được phân công Vậy điều gì đã tạo nên sự khác biệt? Việc

tổ chức bộ máy và chính sách đãi ngộ (giả định được cho là thấp) thì cũng giống nhau ở tất cả các phường, xã Điều đó cho thấy sự khác biệt đến từ yếu tố con người

mà cụ thể là động lực làm việc, hay cao hơn là động lực phụng sự nhân dân của công chức Vấn đề là làm thế nào để nuôi dưỡng và thúc đẩy các động lực lực đó trong mỗi công chức và đâu là các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc cũng như sự gắn kết của công chức với chính quyền cấp cơ sở

Các nghiên cứu trong nước về động lực làm việc cho đối tượng công chức cũng đã được thực hiện khá nhiều như Trương Ngọc Hùng (2012), Hoàng Thị Hồng Lộc (2014), Đào Thu Hiền (2015), Nguyễn Ngọc Thắng (2016), Nguyễn Thị Bích Lan (2016),… Hay gần đây là các nghiên cứu về động lực phụng sự như Huỳnh Văn Khoa (2016), Nguyễn Thị ích Phượng (2016), Nguyễn Minh Thẩm (2016), Trần Thị Thúy Anh (2016), Nguyễn Thị Uyên Tú (2016) Hầu hết các nghiên cứu trong nước đều tập trung vào động lực và động lực phụng sự của công chức ở cấp

trung ương hoặc cấp tỉnh, thành phố, trong khi các nghiên cứu về động lực của công chức cấp cơ sở là rất hạn chế

Các nghiên cứu nước ngoài về động lực làm việc và động lực phụng sự đã được thực hiện rất nhiều Tiêu biểu là sự ra đời của một loạt các thuyết về tạo động lực như Thuyết nhu cầu của Maslow, Thuyết ERG của Alderfer, Thuyết hai nhân tố của Herzberg, Thuyết kỳ vọng của Vroom, Thuyết công bằng của Adams,… Và sau

đó là rất nhiều các nghiên cứu về phát triển thang đo cho động lực làm việc như nghiên cứu của Clack (1960), Landy và Guion (1970), Kaufman và Fetters (1980), Kovach (1987) Đến khoảng những năm 90s của thế kỷ trước thì các nghiên cứu về động lực phụng sự mới ra đời tiêu biểu như nghiên cứu của Perry và Wise (1990), Moon (2000), Moynihan (2007), Paarlberg và ctg (2008), Perry và ctg (2010), Kim

và ctg (2013),… Nhìn chung các nghiên cứu nước ngoài tập trung vào động lực làm việc ở khu vực tư nhân và sau này là động lực phụng sự ở các tổ chức công nhưng chủ yếu là hoàn thiện thang đo

Từ những bối cảnh về thực tiễn hoạt động của các tổ chức chính quyền cấp

cơ sở và thực trạng các nghiên cứu về động lực làm việc hay động lực phụng sự cả trong và ngoài nước, việc cần thiết có một nghiên cứu về động lực của công chức liên quan đến sự gắn kết của công chức với chính quyền cấp cơ sở là cần thiết, đặc biệt là tìm hiểu bản chất của các yếu tố tác động đến động lực gắn kết của công chức với tổ chức chính quyền cấp cơ sở Kết quả nghiên cứu là cơ sở để đề xuất các chính sách liên quan nhằm thúc đẩy và nuôi dưỡng động lực làm việc cũng như tính gắn kết của người công chức, sâu hơn là tính gắn kết với các giá trị cộng đồng mà chính quyền cấp cơ sở tạo ra Chính vì lý do đó, tôi quyết định thực hiện đề tài:

“Các yếu tố tác động đến sự gắn kết với tổ chức của công chức cấp cơ sở tại thành phố Bến Tre” làm luận văn tốt nghiệp chương trình cao học Quản lý Công

1.2 Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu

Mục tiêu sau cùng của nghiên cứu là hướng đến các giải pháp, chính sách giúp nuôi dưỡng và tăng động lực gắn kết người công chức với tổ chức chính quyền

cấp cơ sở tại Bến Tre nói riêng và bài học cho cả nước nói chung Sau đây là một số mục tiêu cụ thể cần đạt được:

 Xác định các yếu tố tác động đến động lực làm việc của công chức nói chung

và các yếu tố tác động đến sự gắn kết của công chức chính quyền cấp cơ sở đối với các giá trị mà tổ chức công mang lại cho cộng đồng, xã hội

 Xác định các nguyên nhân quan trọng làm giảm sự gắn kết của công chức cấp cơ sở vớ tổ chức

 Đề xuất các chính sách phù hợp giúp gia tăng động lực và sự gắn kết của công chức với tổ chức chính quyền cấp cơ sở

Và để đạt được các mục tiêu nêu trên, đề tài tiến hành trả lời 03 câu hỏi nghiên cứu sau đây:

Thứ nhất, đâu là các yếu tố tác động đến động lực làm việc, mà đặc biệt là

sự gắn kết của công chức với tổ chức chính quyền cấp cơ sở tại thành phố Bến tre?

Thứ hai, đâu là các nguyên nhân chính làm giảm sự gắn kết với tổ chức của công chức cấp cơ sở tại thành phố Bến Tre?

Thứ ba, những giải pháp và chính sách nào là cần thiết giúp tăng cường động lực làm việc và sự gắn kết của công chức với tổ chức chính quyền cấp cơ sở tại thành phố Bến Tre?

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu

Chủ thể nghiên cứu: động lực làm việc và các yếu tố tác động đến động lực làm việc, đặc biệt tác động đến sự gắn kết của công chức với tổ chức chính quyền cấp cơ sở

Khách thể nghiên cứu: cán bộ đang làm việc hoặc nghỉ việc tại các cơ quan cấp phường, xã tại thành phố Bến Tre

Phạm vi nghiên cứu

Phạm vi không gian: các phường, xã tại thành phố Bến Tre

Phạm vi thời gian: đề tài nghiên cứu dựa vào dữ liệu điều tra, dữ liệu sơ cấp được khảo sát kết hợp phỏng vấn sâu

1.4 Phương pháp nghiên cứu

Mục tiêu của đề tài không phải là tìm kiếm và khám phá thêm các nhân tố mới ảnh hưởng động lực làm việc và sự gắn bó của công chức mà chủ yếu là tìm hiểu bản chất của các yếu tố tác động đến động lực của công chức chính quyền cấp cơ

sở Do vậy, tác giả sử dụng phương pháp khảo sát kết hợp phỏng vấn, trao đổi sâu với các chuyên gia, đối tượng liên quan để làm rõ vấn đề nghiên cứu Bảng hỏi được thiết kế trên cơ sở các yếu tố tác động đến động lực của công chức được tổng hợp từ các nghiên cứu trước, có điều chỉnh thông qua trao đổi với giảng viên, chuyên gia liên quan

Kết quả xử lý thống kê mô tả và xác định các yếu tố quan trọng tác động đến động lực của công chức sau khảo sát là cơ sở để tác giả tiến hành phỏng vấn, trao đổi sâu với các chuyên gia và đối tượng liên quan Các khuyến nghị và chính sách được đề xuất là dựa trên kết quả phân tích tổng hợp của đề tài, góp ý của chuyên gia

và được xem xét tính khả thi khi áp dụng thực tiễn tại chính quyền cấp cơ sở của thành phố Bến Tre đặt trong khuôn khổ chung của pháp luật Việt Nam

1.5 Bố cục luận văn

Luận văn có bố cục gồm 05 chương Chương 1 trình bày lý do hình thành đề tài, mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu Chương 2 trình bày các khái niệm liên quan đến chủ đề nghiên cứu, lược khảo các tài liệu trong và ngoài nước liên quan, từ đó

đề xuất mô hình nghiên cứu cho trường hợp cụ thể của luận văn Chương 3 trình bày cụ thể các bước triển khai nghiên cứu, phân tích và đánh giá thông tin thu thập Các kết quả cụ thể của luận văn được trình bày trong Chương 5 Và sau cùng là một

số kết luận, khuyến nghị được đưa ra

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

2.1.Các khái niệm liên quan

2.1.1 Chính quyền cấp cơ sở

Tại Việt Nam, luật tổ chức chính quyền địa phương năm 2015 quy định hệ thống cấp quản lý hành chính bao gồm 04 cấp chính được tổ chức theo ngạch dọc bao gồm Trung ương, tỉnh - thành phố, quận - huyện và xã Trong đó chính quyền cấp cơ sở là một cách gọi khác của chính quyền cấp xã.2

Nếu xét theo quan hệ quyền lực thì chính quyền cấp xã bao gồm xã, phường

và thị trấn (sau đây được gọi chung là chính quyền cấp cơ sở) có quyền lực thấp nhất nhưng lại đóng vai trò quan trọng Sự quan trọng là bởi đây là cấp chính quyền đóng vai trò thực thi hầu hết các chủ trương, chính sách của Đảng và nhà nước, là cấp chính quyền cầu nối giữa Nhà nước và nhân dân, là cấp chính quyền gần dân nhất với lực lượng đông đảo nhất với tổng cộng hơn 11.000 đơn vị các loại, trong

đó có khoảng 9.000 đơn vị là chính quyền xã

Với vai trò quan trọng như vậy, thì đây chính là phạm vi nghiên cứu của đề tài này Tại bến Tre, đơn vị chính quyền cấp cơ sở bao gồm tổng cộng 17 đơn vị trong đó có 10 đơn vị phường (bao gồm các phường 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, Phú Khương, Phú Tân) và 07 đơn vị xã (bao gồm Sơn ông, ình Phú, Phú Hưng, Mỹ Thạnh An, Nhơn Thạnh, Phú Nhuận, Mỹ Thành)

2.1.2 Động lực làm việc

Ðộng lực là một trong những chủ đề nghiên cứu thường xuyên nhất trong nghiên cứu hành vi tổ chức và do vậy có rất nhiều khái niệm khác nhau về động lực làm việc McShane và Glinow (2005) phát biểu, động lực làm việc đề cập đến các lực bên trong của một cá nhân mà qua đó tác động đến định hướng, cường độ và mức độ kiên trì của hành vi tự nguyện Theo Pinder (2008), động lực là quá trình để hiểu được cường độ, định hướng và sự kiên trì của một cá nhân trong nỗ lực hướng đến mục tiêu” Singh (2012) cho rằng, một ngườii lao động có động lực làm việc sẽ

2 Quốc hội khóa 13, (2015), Luật tổ chức chính quyền địa phương, số 77/2015/QH13 ban hành ngày 19 tháng

sẵn sàng bỏ ra một phần nỗ lực trong một khoảng thời gian để hướng đến một mục tiêu Hay theo Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương (2012) thì động lực là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo

ra năng suất, hiệu quả, biểu hiện của người có động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say

mê làm việc nhằm đạt mục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân người lao ðộng

Theo Robbins and Judge (2013), có nhiều khái niệm nhưng nhìn chung động lực làm việc xoay quanh 03 yếu tố chính là cường độ (intensity), định hướng (direction) và sự kiên trì (persistance) Cường độ là chỉ mức độ nỗ lực làm việc chăm chỉ của một cá nhân Tuy nhiên, sự nỗ lực cao có thể sẽ không dẫn đến hiệu quả công việc tương ứng nếu những nỗ lực đó không được dẫn dắt bởi định hướng đúng Cuối cùng, động lực là có xu hướng kiên trì, tức cá nhân có động lực sẽ gắn bó với nhiệm

vụ, tổ chức một thời gian đủ dài để đạt được mục tiêu Như vậy, tăng cường sự gắn kết của người lao động đối với tổ chức là tăng cường động lực làm việc, trong đó tập trung vào 02 yếu tố quan trọng là sự định hướng (vai trò của người lãnh đạo, quản lý)

và sự kiên trì (vai trò của việc nuôi dưỡng động lực và các yếu tố tác động khác (môi trường làm việc, quan hệ đồng nghiệp, tính chất công việc,…)

Sjoberg và Lind (1994, trích trong Bjorklund, 2011) đã định nghĩa động lực làm việc là sự sẵn lòng làm việc (willingness to work), và được đo lường bởi 12 thang đo

Một tổ chức không thể đạt được hiệu quả và phát triển nếu không duy trì và tạo được động lực cho mỗi người lao động Với vai trò to lớn như vậy, việc xem xét các yếu tố tác động đến động lực làm việc đã được tập trung rất sớm từ Thế kỷ trước Tiêu biểu là sự ra đời của hàng loạt các thuyết về tạo động lực làm viêc, cụ thể bao gồm:

Đầu tiên là thuyết nhu cầu của Maslow vào năm 1943 (Maslow‟s Hierarchy

of Needs Theory) với giả định mỗi con người đều tồn tại trong mình một hệ thống gồm 05 cấp bậc nhu cầu: nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng, nhu cầu được thể hiện Theo Maslow, con người luôn có khuynh hướng được thỏa mãn ở nhu cầu cấp cao hơn Do vậy, nếu muốn động viên một ai

đó, cần phải hiểu cấp độ nhu cầu hiện nay của họ để tập trung cung cấp các nhu cầu

ở mức đó hoặc mức cao hơn

Thuyết hai yếu tố đã được Herzberg (1959) cho rằng, mối quan hệ giữa người lao động và công việc là yếu tố cơ bản, thái độ với công việc mới là yếu tố quyết định thành bại Herzberg đã làm một cuộc khảo sát về các yếu tố tác động đến người lao động trong lĩnh vực công nghiệp Kết quả cho thấy có 02 nhóm yếu tố hình thành Nhóm thứ nhất là các nhân tố động viên (có liên quan đến tính chất công việc) bao gồm các yếu tố nội tại của cá nhân, thường được đề cập khi người lao động cảm thấy thỏa mãn như: sự phát triển, trách nhiệm, công việc hứng thú, sự công nhận và thăng tiến Nếu muốn động viên nhân viên trong công việc, nhà quản trị nên nhấn mạnh đến những nhân tố liên quan đến công việc hay đến kết quả của công việc Nhóm thứ hai bao gồm các nhân tố duy trì (có liên quan đến môi trường công việc) bao gồm các yếu tố ngoại tại, người lao động thường liệt kê khi cảm thấy bất mãn như: quan hệ với đồng nghiệp, lương, điều kiện làm việc, quan hệ với người giám sát, chính sách quản trị Nhà quản trị tìm cách loại bỏ những nhân tố gây nên sự bất mãn chỉ có thể mang lại cho nhân viên sự an tâm, chứ không có nghĩa là đã tạo nên sự thỏa mãn để có động lực làm việc

Thuyết X và Thuyết Y của McGregor (1960) được đưa ra dựa trên 2 giả định gồm: (i) Người lao động vốn dĩ không thích làm việc, có khuynh hướng lẫn tránh

Do vậy, phải sử dụng hình phạt ðể để đạt đến mục tiêu (Thuyết X); (ii) Người lao động xem công việc là điều tự nhiên phải làm, vì thế sẽ cố gắng kiểm soát hành vi của mình để đạt đến mục tiêu (Thuyết Y) Theo đó, McGregor tin rằng các giả định của Thuyết Y hợp lý hơn các giả thuyết của Thuyết X Vì vậy, ông đưa ra các đề xuất như phải cho người lao động tham gia vào việc ra quyết định, giao cho họ công việc đòi hỏi trách nhiệm và thách thức, tạo mối quan hệ tốt giữa các thành viên trong nhóm nếu muốn tối đa hóa động lực trong công việc của người lao ðộng

Thuyết kỳ vọng (Expectancy Theory) được nêu ra vào năm 1964 bởi V H Room với ngụ ý rằng động lực để người lao động đạt đến mục tiêu xuất phát từ kỳ

vọng vào việc sẽ đạt được kết quả nhất định và tính hấp dẫn của kết quả đó với cá nhân người lao động

Adams nêu ra thuyết công bằng vào năm 1965, với thông điệp rằng mỗi người lao động sẽ xem xét những gì họ nhận được từ tổ chức (mức lương, tăng lương, sự khen thưởng) ứng với những gì họ bỏ ra (nỗ lực, kinh nghiệm, trình độ học vấn) so với tỷ lệ tương ứng của một người khác (đồng nghiệp trong hoặc ngoài

tổ chức, bạn bè) Nếu tỷ lệ của họ cao hơn, họ sẽ cảm thấy hổ thẹn và ngược lại họ

sẽ thấy bất công Hệ quả tất yếu là sẽ tạo động lực để thay đổi và các phản ứng có thể xảy ra một khi người lao động cảm thấy có sự không công bằng như thay đổi các nỗ lực của bản thân, thay đổi nhận thức của bản thân,…Mô hình công bằng mà Adams đưa ra bao gồm 03 thành tố là công bằng phân phối (cảm nhận về kết quả nhận được), công bằng quy trình (cảm nhận về sự đánh giá kết quả) và công bằng tương tác (cảm nhận về sự ghi nhận của tổ chức)

Thuyết ERG được Alderfer (1969) được xây dựng trên cơ sở sắp xếp lại các cấp nhu cầu của Maslow nhưng với quan điểm khác Ông cho rằng con người cùng một lúc theo đuổi việc thỏa mãn ba nhu cầu cơ bản: nhu cầu tồn tại, nhu cầu quan

hệ giao tiếp và nhu cầu phát triển chứ không phải chỉ theo đuổi từng nhu cầu ở từng thời điểm như của Maslow Điều này cho thấy, trong bất kỳ thời điểm nào, để động viên người lao động thì ít ra là phải đảm bảo các nhu cầu tối thiểu ở các mức thấp (nhu cầu để tồn tại) và đồng thời tạo điều kiện để thỏa mãn nhu cầu xã hội (quan hệ với đồng nghiệp và các đối tác) và sau đó là nhu cầu phát triển (sự thăng tiến, cơ hội đào tạo)

Thuyết lập mục tiêu (Goal-Setting Theory) của Locke và Latham (1994) đã đưa ra quan điểm cho rằng làm việc theo một mục tiêu đã đặt ra sẽ giúp động viên người lao động trong công việc Muốn áp dụng mô hình này thành công cần chú ý các đặc tính sau của nhân viên: Mục tiêu dễ chấp nhận (mục tiêu phù hợp với chuyên môn hoặc cho người lao động tham gia vào quá trình xác định mục tiêu); Mục tiêu có tính thách thức để kích thích nhu cầu thành tích hay nhu cầu phát triển của nhân viên (song mục tiêu đó phải có khả năng đạt được); và một số điểm lưu ý

khác: tính cụ thể, có thể đo lường được, có thể đạt được, hướng đến kết quả và có thời gian cụ thể để hoàn thành

Nếu như thuyết lập mục tiêu ngụ ý rằng mục tiêu hay mục đích của cá nhân sẽ định hướng hành vi của người lao động thì thuyết củng cố (Reinforcement theory motivation) được Komaki và cộng sự (1996) nêu ra lại có quan điểm ngược lại Theo

đó, hành vi là do môi trường gây ra và chịu sự điều khiển bởi các tác nhân củng cố chứ không phụ thuộc vào trạng thái bên trong như cảm xúc, thái độ, mục tiêu

Nhìn chung, mỗi thuyết đều đưa ra những luận cứ khác nhau Tuy vậy, nhìn chung các thuyết đều cho thấy có những đặc điểm chung nhất có thể tạo động lực làm việc cho ngýời lao động như: nhu cầu của cá nhân (có thể là nhu cầu vật chất hoặc nhu cầu về mặt tinh thần), mục tiêu cá nhân, sự phân công công việc, đánh giá kết quả công việc, phần thưởng khuyến khích hay hình phạt tương ứng với kết quả

và hiệu quả trong công việc, môi trường làm việc (quan hệ tương tác với đồng nghiệp, lãnh ðạo), cơ hội thăng tiến Một cách trực quan có thể phân chia các yếu tố tạo động lực thành hai nhóm cơ bản là nhóm liên quan đến các yếu tố vật chất (lương, thưởng, trợ cấp, giải thưởng cho thành tích xuất sắc) và nhóm liên quan đến các yếu tố phi vật chất (tình trạng công việc, sự ghi nhận và đánh giá của tổ chức, điều kiện làm việc, sự an toàn trong công việc, được ủy quyền của tổ chức, trách nhiệm với công việc, cảm nhận mình là một thành phần của tổ chức, quan hệ trong công việc) (Anyim và ctg, 2012)

Kết luận rút ra từ việc xem xét các thuyết nhu cầu trên cho thấy, động lực làm việc với mỗi cá nhân là khác nhau cho các đối tượng khác nhau, trong mỗi thời điểm khác nhau và trong các môi trường khác nhau

Nghiên cứu của Mann (2006) cho thấy, nhân viên trong khu vực công muốn đạt đến các kết quả khác biệt và có tầm ảnh hưởng nhất định đến công chúng, hay nói cách khác họ muốn đạt được các giá trị cho xã hội hơn là các khuyến khích vật chất Hầu hết các nghiên cứu đều chỉ ra rằng, động lực đối với nhân viên trong tổ chức công là các khuyến khích bên trong hơn là khuyến khích bên ngoài như lương

và các khoản phụ cấp (Wright, 2007) Nghiên cứu của Buelens và Broeck (2007) đã

chỉ ra rằng nhân viên trong khu vực tư muốn làm việc trong một môi trường có tính

hỗ trợ hơn và thích cuộc sống công bằng hơn

2.1.3 Động lực phụng sự công

Động lực phụng sự công (Public Service Motivation – gọi tắt là PSM) được nêu lên đầu tiên vào năm 1982 bởi Rainey Tuy nhiên, khái niệm về PSM sau này gắn liền với tên tuổi của Perry và Wise (1990) trong bài viết “The Motivational Base of Public Service – tạm dịch là Nền tảng động lực trong khu vực công” Theo

đó, động lực phụng sự công là khuynh hướng một cá nhân phản ứng lại các động cơ bắt nguồn chủ yếu hoặc duy nhất từ các đối tượng phục vụ và tổ chức công Ba nhóm động cơ phổ biến của người lao động trong khu vực công bao gồm: (i) Động

cơ duy lý (rational), tức người lao động khi tham gia vào tổ chức công vì muốn tham gia vào các quy trình hình thành chính sách, chương trình có liên quan đến cá nhân của họ hay vì ủng hộ cho một nhóm lợi ích nào đó; (ii) Động cơ chuẩn tắc (norm-based) , tức người lao động khao khát được phục vụ các lợi ích cộng đồng, tinh thần trách nhiệm và lòng trung thành với đất nước, thích sự bình đẳng trong xã hội; và (iii) Động cơ duy cảm (affective), khi người lao động cho rằng, các công việc họ làm đóng vai trò quan trọng đối với toàn xã hội hay động cơ xuất phát từ tấm lòng nhân từ, bác ái

Các nghiên cứu về PSM sau đó ngày càng phát triển nhanh chóng, tiêu biểu

là nghiên cứu của Perry (1996) đo lường sự hiện diện của PSM với 40 thang đo khác nhau và được ứng dụng trong công tác quản lý các tổ chức công

Tuy vậy, nghiên cứu về đo lường PSM của Perry (1996) sau này đã bị phê phán mạnh mẽ về các mục hỏi bởi đặc điểm hóa khác nhau giữa các nước, mà đặc biệt là sự khác biệt đến từ nền văn hóa Hoa Kỳ (nơi được chọn làm mẫu cho các nghiên cứu về PSM đầu tiên bởi Perry) Tiêu biểu là nghiên cứu của SangMoo Kim

và Vandenabeele (2010) Sau này, chính SangMook Kim và cộng sự (2012) đã rút gọn còn 33 câu hỏi với 6 nhóm yếu tố tương tự như Perry (1996) và đã được tiến hành đo lường PSM tại 12 quốc gia khác nhau Kết quả cho thấy chỉ có 4 nhóm yếu

tố có ý nghĩa bao gồm: (i) mong muốn tham gia vào các dịch vụ công; (ii) sự gắn

kết với các giá trị công; (iii) lòng trắc ẩn/thái độ với những người có hoàn cảnh khó khăn và (iv) sự hy sinh của bản thân Kết quả này cũng tương tự như kết quả của Perry (1996) về các nhóm yếu tố nhưng chỉ còn 16 thang đo có ý nghĩa thống kê Theo đó, PSM được đo lường dưới 04 khía cạnh khác nhau: (i) mong muốn tham gia vào các dịch vụ công, (ii) tính cam kết với các giá trị công, (iii) sự hy sinh bản thân, và (iv) tấm lòng từ bi và sự trắc ẩn

Trong phạm vi và mục tiêu của nghiên cứu này là phân tích các yếu tố tác động đến sự gắn kết với tổ chức của công chức chính quyền cấp cơ sở Do vậy, tác giả chỉ tập trung xem xét khía cạnh đầu tiên của PSM là sự mong muốn tham gia vào các dịch vụ công Theo đó, người công chức cảm nhận được các giá trị mang lại

từ dịch vụ mà họ đang cung cấp cho người dân thì động lực làm việc sẽ được nâng lên, từ đó làm tăng tính gắn kết của họ với tổ chức và công việc hiện tại nhiều hơn

2.1.4.Tính gắn kết với tổ chức

Theo Meyer và ctg (1993) Tính gắn kết với tổ chức được định nghĩa là: một trạng thái đặc trưng cho mối quan hệ của nhân viên với tổ chức và có ý nghĩa đối với các quyết định tiếp tục gắn bó hay rời khỏi tổ chức

Tổng quan các khái niệm về động lực làm việc, động lực phụng sự cho thấy,

sự gắn kết của một cá nhân với tổ chức nói chung hay với công việc của cá nhân người lao động nói riêng phụ thuộc rất lớn vào sự duy trì và nuôi dưỡng động lực làm việc

Để đạt được 02 mục tiêu này, các nhà quản trị cần lưu ý nhiều khía cạnh khác nhau theo khuyến cáo từ các thuyết về tạo động lực bao gồm: (i) tìm hiểu và đáp ứng nhu cầu như Maslow (1943) hay Alderfer (1969), (ii) xem xét bản chất cá nhân của người lao động như McGregor (1960), (iii) lựa chọn các yếu tố động viên

để tăng động lực hay lựa chọn các yếu tố duy trì để nuôi dưỡng động lực làm việc theo quan điểm của Herzberg (1959); (iv) xem xét kỳ vọng và kết quả mà người lao động nhận được theo Vroom (1964) hay Adams (1965); (v) xem xét vai trò của người lãnh đạo trong việc tạo cảm giác đạt được mục tiêu theo Locke và Latham (1994), hay (vi) chú ý đến các tác động từ môi trường làm việc

Các nghiên cứu gần đây về động lực phụng sự dành cho đối tượng là công chức trong khu vực công bổ sung các khía cạnh khác mà các nhà quản trị cần quan tâm như các yếu tố về quan hệ với đồng nghiệp, cơ hội thăng tiến và các giá trị tạo

ra từ công việc đang làm cũng là những yếu tố quan trọng tác động đến động lực làm việc của công chức

Rõ ràng, sự gắn kết với tổ chức là một tổ hợp của rất nhiều các khía cạnh khác nhau và không thể tách rời các yếu tố tạo động lực Việc người lao động có gắn kết với tổ chức để hoàn thành nhiệm vụ ở mức độ hiệu quả nhất hay không phụ thuộc vào rất nhiều các yếu tố tác động Sự gắn kết chỉ được duy trì khi động lực của người lao động được duy trì và nuôi dưỡng Yếu tố nào quan trọng nhất giúp duy trì và nuôi dưỡng động lực ở người lao động còn phụ thuộc vào từng đối tượng, trong từng lĩnh vực, khu vực làm việc khác nhau Do vậy, việc đo lường tác động để đánh giá mức

độ quan trọng của các yếu tố này là rất quan trọng làm cơ sở cho các nhà quản trị đưa

ra các biện pháp, chính sách phù hợp giúp động viên người lao động

2.2.Tổng quan các nghiên cứu trước

2.2.1.Tổng quan các nghiên cứu nước ngoài

Hackman & Oldham (1974), cho rằng đặc điểm và tính chất của công việc là nhân tố quan trọng ảnh hưởng tới động viên nhân viên Cũng theo Hackman và Oldham (1980) cho rằng bản thân công việc có nhưng đặc trưng thiết yếu của nó Những đặc trưng đó có thể sẽ làm cho bản thân công việc đó tồn tại một động lực nội tại và người lao động sẽ được kích thích tăng năng suất làm việc tùy theo bản thân mỗi việc

Nghiên cứu của Kenneth S Kovach (1987) đã đưa ra mô hình mười yếu tố động viên nhân viên bao gồm: (i) Công việc thú vị, (ii) Được công nhận đầy đủ công việc đã làm, (iii) Sự tự chủ trong công việc, (iv) Công việc ổn định: thể hiện công việc ổn định, nhân viên không phải lo lắng đến việc giữ việc làm, (v) Lương cao, (vi) Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp, (vii) Điều kiện làm việc tốt, (viii)

Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên, (ix) Xử lý kỷ luật khéo léo tế nhị, và (x) Sự giúp đỡ của cấp trên (người lãnh đạo, quản lý trực tiếp)

Nghiên cứu của Janet Lian Chew (2004) cho rằng động viên nhân viên phụ thuộc vào hành vi lãnh đạo, quan hệ nơi làm việc, văn hóa và cấu trúc công ty, môi trường làm việc

Castle và cộng sự (2006) trong một nghiên cứu về đánh giá sự hài lòng của các nhân viên y tế chăm sóc sức khỏe tại nhà ở bang Pennsylvania cho thấy các yếu

tố ảnh hưởng đến sự gắn bó với tổ chức bao gồm gồm tính cách của khách hàng, tiền lương, cơ hội đào tạo và thăng tiến trong tổ chức

Bakker và cộng sự (2008) trong một nghiên cứu về các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của đội ngũ y tế trong công việc cho thấy các yếu tố về vật chất, tinh thần, giá trị và mục tiêu sẽ khuyến khích nhân viên y tế có tâm lý thoải mái tham gia vào công việc

Bakker & Demerouti (2008) trong một nghiên cứu về mô hình tính cam kết với công việc cho rằng, sự hỗ trợ từ đồng nghiệp và người quản lý, thông tin phản hồi, sự tự chủ, và cơ hội học tập là các yếu tố tích cực liên quan ðến sự gắn bó với công việc

Dollard và Bakker (2010) nghiên cứu về tác động của môi trường làm việc, ảnh hưởng tâm lý và sự an toàn đến sự gắn kết công việc nhấn mạnh tầm quan trọng của các nhân tố điều kiện làm việc, chế độ và thời gian làm việc và vai trò của người lãnh đạo, quản lý đối với các nhân viên y tế

Cybulski (2014) trong một nghiên cứu về cách mạng của ngành nhân viên y

tế cho rằng, vai trò của người lãnh đạo và thù lao của người lao động là những yếu

tố ảnh hưởng đến động lực và sự gắn kết của nhân viên

Nhìn chung các nghiên cứu từ khu vực tư nhân cũng như các đơn vị sự nghiệp cho thấy nổi lên các yếu tố phổ biến tác động đến sự gắn kết bao gồm: tính chất và đặc trưng của công việc, điều kiện làm việc, sự tự chủ trong công việc, điều kiện làm việc, lương, cơ hội học tập - thăng tiến, sự giúp đỡ và phản hồi từ đồng nghiệp, lãnh đạo, mục tiêu công việc

Tuy nhiên, như đã khẳng định, môi trường làm việc khác nhau giữa khu vực

tư và khu vực công sẽ dẫn đến sự khác biệt trong các yếu tố tạo động lực và sự gắn kết của nhân viên

Moynihan và Pandey (2007) cho rằng các tổ chức công không chỉ là phương tiện để tạo ra kết quả; chúng còn là các thiết chế xã hội trong đó các cá nhân tương tác và gây ảnh hưởng lẫn nhau từ đó tạo động lực phụng sự ở người lao động

Nghiên cứu khác của Paarlberg và ctg (2008) về chiến lược áp dụng động lực phụng sự công vào trong thực tế cho thấy có một số yếu tố văn hóa tổ chức có ảnh hưởng đến động lực phụng sự công như: tầm quan trọng về mặt xã hội của công việc đang làm, môi trường làm việc tăng tính tự chủ; sự tương tác với đồng nghiệp;

hệ thống đánh giá kết quả; phong cách của người lãnh đạo, cơ hội đào tạo và phát triển bản thân,…

Wright và ctg (2012) đã chỉ ra mối quan hệ và tác động từ phong cách của người lãnh đạo (truyền đạt tầm nhìn, giá trị của dịch vụ công) đến việc gia tăng động lực phụng sự công

Suliman và Kathairi (2013) cho thấy, tính công bằng tại nơi làm việc liên quan đến tâm lý và hành vi lao động của nhân viên như sự thỏa mãn với công việc

Tóm lại, tổng quan các công trình nghiên cứu nước ngoài cho thấy, các yếu

tố tạo động lực giữa khu vực công và khu vực tư khác nhau về số lượng và tính chất quan trọng Tuy nhiên, nhìn chung thì các yếu tố tạo động lực trong khu vực công

chủ yếu vẫn thuộc nhóm các yếu tố tạo động lực trong khu vực tư nhân và được rút gọn lại

2.2.2.Tổng quan các nghiên cứu trong nước

Tại Việt Nam, các nghiên cứu về động lực làm việc mà đặc biệt là động lực phụng sự cho người lao động trong khu vực công gần như rất ít, chủ yếu là các nghiên cứu luận văn Thạc sỹ

Trương Ngọc Hùng (2012), với đề tài “Giải pháp tạo động lực cho cán bộ công chức xã, phường thành phố Đà Nẵng” cho thấy để nâng cao động lực cho công chức cần tập trung vào các vấn đề: tiền lương, cơ hội học tập, môi trường làm việc

Phan Thị Hoàng Hà (2012), với đề tài “Giải pháp tạo động lực thúc đẩy cán

bộ công nhân viên chức trường đại học Quy Nhơn” đã hệ thống các vấn đề liên quan đến việc nâng cao động lực thúc đẩy người lao động, phân tích thực trạng vàđưa ra các giải pháp để nâng cao động lực làm việc cho cán bộ trường đại học Quy Nhơn Đề tài phân tích sâu các yếu tố như: đãi ngộ, đào tạo, đánh giá, thăng tiến nhưng chưa đề cập đến yếu tố lãnh đạo và môi trường làm việc

Nghiên cứu của Hoàng Thị Hồng Lộc (2014) về các yếu tố tạo động lực cho cán bộ, công chức tại Cần Thơ cho thấy có 05 yếu tố tác động đến động lực làm việc bao gồm: sự quan tâm của lãnh đạo, đồng nghiệp, quan hệ xã hội, tính chất công việc, yếu tố vật chất, cơ hội học tập và thăng tiến

Nghiên cứu của Trần Thị Thúy Anh (2016) về tác động của văn hóa tổ chức đến động lực phụng sự công của công chức tại Tiền Giang cho thấy các yếu tố cần quan tâm bao gồm sự tự chủ, hệ thống đánh giá kết quả, vai trò người lãnh đạo, cơ hội thăng tiến,…

Nghiên cứu của Huỳnh Văn Khoa (2016) cho thấy động lực phụng sự công tác động tích cực đến sự hài lòng trong công việc, sự cam kết với tổ chức và kết quả công việc

2.3.Mô hình nghiên cứu đề xuất

Dựa vào tổng quan các nghiên cứu trong và ngoài nước, kết hợp với mục tiêu nghiên cứu và đối tượng nghiên cứu là cán bộ công chức trong khu vực công, mô

hình nghiên cứu đƣợc tác giả đề xuất gồm 06 nhóm yếu tố tác động đến động lực làm việc của công chức chính quyền cấp cơ sở tại Thành phố Bến Tre, từ đó tăng tính gắn kết với tổ chức (trong đó, mối quan hệ từ tăng động lực làm việc đến tăng tính gắn kết đƣợc giả định dựa vào cơ sở lý thuyết ở trên)

Hình 2.1 Mô hình nghiên cứu đề xuất

Nguồn: Tổng hợp từ cơ sở lý thuyết liên quan

H(+)

H(+)

H(+)

Phát biểu các giả thuyết cụ thể:

H1: Tính chất và đặc điểm công việc phù hợp sẽ giúp tăng động lực làm việc và qua đó tăng tính gắn kết của người lao động với tổ chức

H2: Sự tự chủ trong công việc càng cao, người lao động càng có thêm nhiều động lực và qua đó tăng tính gắn kết của người lao động với tổ chức

H3: Môi trường làm việc an toàn, tăng tính gắn kết và chia sẽ sẽ giúp tăng động lực và qua đó tăng tính gắn kết của người lao động với tổ chức

H4: Người lao động thấy được cơ hội thăng tiến, phát triển bản thân sẽ giúp tăng động lực làm việc và qua đó tăng tính gắn kết của người lao động với tổ chức

H5: Hệ thống đánh giá kết quả công việc công bằng sẽ giúp tăng động lực làm việc và qua đó tăng tính gắn kết của người lao động với tổ chức

H6: Người lãnh đạo càng quan tâm, chia sẽ và truyền lửa cho nhân viên sẽ giúp tăng động lực làm việc và qua đó tăng tính gắn kết của người lao động với tổ chức

Sau đây là bảng tổng hợp cơ sở lý thuyết liên quan, bảng hỏi chi tiết được hình thành và các thang đo cụ thể sẽ được trình bày trong Chương kế tiếp

Bảng 2.1 Tổng hợp cơ sở lý thuyết mô hình đề xuất

Hackman & Oldham (1974) Hackman và Oldham (1980) Kenneth S Kovach (1987) Bakker và ctg (2008) Paarlberg và ctg (2008)

Janet Lian Chew (2004) Moynihan và Pandey (2007) Paarlberg và ctg (2008) Bakker và ctg (2008) Bakker & Demerouti (2008) Dollard và Bakker (2010)

4 Cơ hội thăng tiến, phát triển

Kenneth S Kovach (1987) Castle và ctg (2006)

Bakker & Demerouti (2008) Paarlberg và ctg (2008)

Kenneth S Kovach (1987) Paarlberg và ctg (2008) Suliman và Kathairi (2013)

6 Vai trò của người lãnh đạo, quản lý

Kenneth S Kovach (1987) Janet Lian Chew (2004) Bakker & Demerouti (2008) Dollard và Bakker (2010) Wright và ctg (2012 Cybulski (2014)

Sjoberg và Lind (1994, trích trong Bjorklund, 2011)

Perry (1996) SangMook Kim và ctg (2012)

Nguồn: Tổng hợp của tác giả từ cơ sở các nghiên cứu trước

(Chi tiết thang đo từng yếu tố được trình bày tại Phụ lục 1)

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

3.1.Phương pháp tiếp cận

Đề tài sử dụng kết hợp bảng hỏi khảo sát và phỏng vấn sâu chuyên gia để thu thập dữ liệu liên quan Dữ liệu được phân tích chủ yếu là thống kê mô tả, phân tích tương quan và sử dụng kết quả phỏng vấn sâu để giải thích mối quan hệ giữa các giả thuyết

3.2.Quy trình các bước nghiên cứu

Đề tài được thực hiện bao gồm các bước theo trình tự như hình dưới đây

Hình 3.1 Sơ đồ các bước triển khai nghiên cứu

ước 1: Xác định vấn đề nghiên cứu ước 2: Lược khảo tài liệu liên quan ước 3: Đề xuất mô hình nghiên cứu và bảng hỏi sơ bộ ước 4: Điều chỉnh mô hình và hoàn thành bảng hỏi chính thức

ước 5: Triển khai khảo sát bảng hỏi ước 6: Tổng hợp, phân tích sơ bộ ước 7: Phỏng vấn sâu chuyên gia, đối tượng liên quan ước 8: Phân tích, bình luận và khuyến nghị giải pháp

Trên cơ sở tính cấp thiết của đề tài, vấn đề và mục tiêu nghiên cứu được xác định ở Chương 1, tác giả tiến hành lược khảo cơ sở lý thuyết và các vấn đề liên quan đến các yếu tố tạo động lực của người lao động, đặc biệt là lao động trong khu vực công từ đó hình thành mô hình nghiên cứu và thiết lập bảng hỏi sơ bộ dựa trên các bảng hỏi, thang đo từ các nghiên cứu trước

Mô hình đề xuất bao gồm 6 nhóm yếu tố tác động đến động lực và qua đó tăng sự gắn kết với tổ chức của công chức chính quyền cấp cơ sở (đã trình bày ở cuối Chương 2) ảng hỏi sơ bộ được thiết lập bao gồm 08 câu hỏi về thông tin đối tượng trả lời bảng hỏi và 40 câu hỏi (tương ứng với 44 biến) trong đó bao gồm 06 nhóm nhân tố độc lập và 01nhóm nhân tố phụ thuộc

Bảng hỏi sơ bộ được điều chỉnh thông qua góp ý từ một số đối tượng trả lời bảng hỏi từ quá trình khảo sát thử (với 34 phiếu khảo sát phát đều cho 17 đơn vị phường xã tại Thành phố Bến Tre: 2 phiếu/đơn vị) và trao đổi với 06 chuyên gia gồm 02 giảng viên và 04 lãnh đạo đang làm việc trong lĩnh vực quản lý nhân sự tại tỉnh Bến Tre

Bảng hỏi chính thức được hoàn thành bao gồm 07 câu hỏi về thông tin mẫu khảo sát (01 thông tin về phường, xã đang công tác bị loại so với bảng hỏi sơ bộ là theo góp ý của các đối tượng trả lời bảng hỏi không muốn tiết lộ thông tin cá nhân)

Số câu hỏi theo thang đo likert là 39 câu hỏi, trong đó 35 câu hỏi liên quan đến 07 nhóm nhân tố quan tâm (06 nhóm nhân tố độc lập và 01 nhân tố nhóm phụ thuộc)

và 04 câu hỏi được bổ sung từ góp ý của các chuyên gia liên quan đến nhu cầu: (i) thay đổi công việc; (ii) đánh giá của công chức về phúc lợi hiện tại; (iii) vai trò của đảm bảo thu nhập cho cuộc sống so với đóng góp cho cộng đồng; và (iv) khả năng muốn gắn bó lâu dài với tổ chức hiện tại Ngoài ra, theo góp ý của các chuyên gia,

để bổ sung cho kết quả phân tích có 02 câu hỏi mở được bổ sung liên quan đến các khó khăn mà công chức chính quyền cấp cơ sở đang gặp phải hiện nay Chi tiết bảng hỏi được trình bày trong Phụ lục 1

Số liệu thu thập từ quá trình khảo sát chính thức sẽ được tổng hợp sơ bộ để làm cơ sở cho phần phỏng vấn sâu chuyên gia là các đối tượng đã từng tham gia trả

lời bảng hỏi (phỏng vấn tổng cộng 35 đối tượng, đại diện cho 04 đơn vị phường và

03 đơn vị xã, với 05 đối tượng/đơn vị)

Kết quả và các khuyến nghị sơ bộ của đề tài cũng được trao đổi và lắng nghe góp ý từ 03 giảng viên trong lĩnh vực quản trị khu vực công và 07 lãnh đạo của 07 đơn vị đã phỏng vấn sâu)

3.3.Thiết kế bảng hỏi và thực hiện khảo sát

Bảng hỏi được thiết kế bao gồm 03 phần Phần 01 với 07 câu hỏi về thông tin đối tượng trả lời bảng hỏi với các tùy chọn cho trước Phần 02 với 40 câu hỏi được thiết kế dưới dạng thang đo likert với 05 mức độ đánh giá, trong đó mức độ 1

là “rất không đồng ý” và mức độ 5 là “rất đồng ý” Phần 03 với 02 câu hỏi mở để các đối tượng trả lời bảng hỏi tự ghi các ý kiến cá nhân

Đối tượng khảo sát: là công chức, cán bộ đang làm việc tại 17 đơn vị chính quyền cấp cơ sở của Thành phố Bến Tre, tỉnh Bến Tre được chọn theo phương pháp lấy mẫu thuận tiện

Với 40 câu hỏi, số phiếu khảo sát cần có là 39* 5 = 195 phiếu Tuy nhiên với hình thức phát bảng hỏi in trực tiếp và thu lại sau 02 tuần thì để đảm bảo số quan sát cần thiết cho phân tích Tác giả phát tổng cộng 340 phiếu (phát đều 20 phiếu/01 đơn

vị cấp phường, xã) Tổng số phiếu thu về là 287 phiếu với đơn vị có số phiếu phản hồi cao nhất là 20 phiếu, số đơn vị có số phiếu thu về thấp nhất là 12 phiếu) Tổng

số phiếu đạt yêu cầu sau kiểm tra, loại bỏ hiện tượng chưa hoàn thành phiếu khảo sát hoặc đánh ngẫu nhiên một mức đánh giá

Đối với hình thức phỏng vấn sâu tác giả tiến hành đặt câu hỏi và phỏng vấn trực tiếp dựa trên một số kết quả sơ bộ từ thông tin mẫu khảo sát, được kiểm tra độ tin cậy của thang đo trước khi tính chỉ số quan trọng tương đối (RII, được trình bày chi tiết trong mục tiếp theo)

3.4.Phương pháp xử lý và phân tích số liệu

3.4.1.Thống kê mô tả

Thông tin về mẫu khảo sát sẽ được tổng hợp dựa trên các thống kê mô tả (sử dụng kết hợp cả Excel và phần mềm thống kê SPSS) về tần suất và tỷ lệ các thuộc

tính khảo sát Mục tiêu là đảm bảo đối tượng trả lời bảng hỏi mang tính đại diện tương đối cho tổng thể cần quan tâm là toàn bộ công chức, cán bộ đang làm việc tại

17 đơn vị chính quyền cấp cơ sở tại Thành phố Bến Tre Kết quả thống kê sẽ được trình bày dưới dạng bảng biểu và đồ thị

3.4.2 Kiểm tra độ tin cậy của thang đo

Số liệu thu thập sau đó được kiểm tra độ tin cậy thang đo thông qua hệ số Cronbach‟s Alpha và hệ số tương quan biến tổng bằng phần mềm SPSS Statistics (phiên bản 20.0).Điều này nhằm đảm bảo tính thống nhất của các thang đo và các đối tượng trả lời đều hiểu các phát biểu như nhau Theo kinh nghiệm, hệ số Cronbach Alpha nằm trong khoảng từ 0,6 đến 0,9 là phù hợp Trong khi đó, hệ số tương quan biến tổng cho biết độ giải thích của biến quan sát vào ý nghĩa chung của nhân tố đang xem xét) Trong nghiên cứu này, hệ số Cronbach Alpha yêu cầu từ 0,6 trở lên và hệ

số tương quan biến tổng phải từ 0,3 trở lên cho các mỗi nhóm đối tượng

3.4.3.Tính chỉ số quan trọng tương đối (RII)

Với mục tiêu tìm ra các nguyên nhân chính ảnh hưởng đến động lực của công chức chính quyền cấp cơ sở để đề xuất các giải pháp, chính sách ưu tiên Chỉ

số quan trọng tương đối (Relative Importance Index, viết tắt là RII, đơn vị %) do Johnsonvà LeBreton (2004) giới thiệu đã được sử dụng Theo đó, biến quan sát nào

có chỉ số tương đối thấp nhất sẽ được quan tâm để làm rõ nguyên nhân vì chỉ số RII càng thấp cho thấy mức độ đảm bảo nhóm nhân tố đó càng thấp Cụ thể, công thức tính của RII như sau:

( )

( )

(với n là số người chọn mức tương ứng với các mức 5 mức độ của thang đo Likert)

3.4.4.Kiểm định tương quan Pearson

Kiểm định tương quan Pearson được sử dụng để kiểm tra mối quan hệ tương quan giữa các nhóm nhân tố biến độc lập với nhân tố biến phụ thuộc để khẳng định mối quan hệ trong mô hình đề xuất Giả thuyết của kiểm định này là 02 nhóm nhân

tố không có tương quan (nghĩa là giả thuyết đặt ra từ mô hình lý thuyết là không

được khẳng định) Kết quả kiểm định nếu hệ số tương quan được dựa trên hệ số mức ý nghĩa “sig-2 tailed” Nếu hệ số này nhỏ hơn 5% nghĩa là mối quan hệ giữa

02 nhóm nhân tố đã được khẳng định với độ tin cậy 95% và ngược lại

Ngoài ra, kiểm định tương quan Pearson còn được thực hiện giữa nhóm biến phụ thuộc và các thuộc tính về thông tin mẫu nhằm xác định các đối tượng công chức cần quan tâm để duy trì và nuôn dưỡng động lực

Các nhóm biến của 7 nhóm nhân tố quan tâm sẽ được tổng hợp thành 07 biến chung theo công thức tính trung bình

CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

4.1 Kết quả thống kê mô tả về thông tin mẫu khảo sát

Với tổng cộng 340 phiếu phát ra, số phiếu thu về là 287, số phiếu đạt là 246 Mặc dù không có thông tin về đơn vị khảo sát, nhưng là người trực tiếp đi thu phiếu

từ các đơn vị, kết quả cho thấy tất cả các đơn vị đều có phiếu khảo sát phản hồi, trong đó đơn vị phản hồi cao nhất là 20/20 phiếu, đơn vị có số phiếu phản hồi thấp nhất là 12/20 phiếu Kết quả này đảm bảo tính đại diện theo không gian khảo sát Sau đây là một số thông tin chung về đối tượng khảo sát

Xét về vị trí công tác, 04 đối tượng chính được tác giả quan tâm là nhóm lãnh đạo (gồm chủ tịch, phó chủ tịch Ủy ban Nhân dân, Hội đồng Nhân dân, Ủy ban Mật trận Tổ quốc Việt Nam và các đoàn thể), công chức quản lý, chuyên viên và khối nhân viên hỗ trợ, cán bộ bán chuyên trách đều tham gia trả lời bảng hỏi với tỷ

lệ khá cân đối Số nhóm lãnh đạo có tỷ lệ cao tương đương là do lượng phiếu phát

ra trên mỗi đơn vị chỉ là 20 phiếu, trong khi nhóm lãnh đạo gồm Ủy ban Nhân dân, Hội đồng Nhân dân, Ủy ban Mật trận Tổ quốc Việt Nam và các đoàn thể (cho thấy

bộ máy quản lý cấp cơ sở khá cồng kềnh) Chi tiết xem Hình 4.1

Hình 4.1 Số đối tượng tham gia trả lời phân theo vị trí công tác

Nguồn: Tổng hợp của tác giả

Series1, Chủ tịch, Phó chủ tịch ( HĐND, U ND, Đoàn thể, ) , 54, 22%

Series1, Trưởng, phó phòng ( HĐND, U ND, Đoàn thể, ), 66, 27%

Series1, Chuyên viên, cán bộ công chức,

74, 30%

Series1, Nhân viên

hỗ trợ , cán bộ bán chuyên trách, 52, 21%

Xét về độ tuổi, kết quả cho thấy sự phân bổ không đồng đều của mẫu khảo sát, trong đó lực lượng công chức có độ tuổi cao nhất là nóm từ 30 – 40 tuổi (chiếm gần 50% số đối tượng), nhóm đối tượng được kỳ vọng tham gia trả lời nhiều nhất là dưới 30 tuổi chỉ chiếm khoảng 27% Lý giải cho điều này, qua trao đổi với lãnh đạo

07 đơn vị cấp cơ sở phỏng vấn sâu cho thấy, kết quả này là phù hợp với thông tin lực lượng công chức chính quyền cấp cơ do bởi, đối tượng trẻ có thể năng động và phù hợp hơn với các công việc đòi hỏi khả năng bám sát địa bàn nhưng thường thích làm doanh nghiệp hơn bởi thu nhập có thể không cao nhưng vẫn cao hơn mặt bằng chung của chính quyền cấp cơ sở Chỉ khi nào chán doanh nghiệp bên ngoài thì họ mới quay lại làm cho phường, xã Do vậy, khi gia nhập tổ chức chính quyền cấp cơ sở thì độ tuổi trung bình của công chức đã cao hơn so với các ngành nghề và lĩnh vực khác Kết quả xem hình 4.2

Hình 4.2 Số đối tượng tham gia trả lời phân theo độ tuổi

Nguồn: Tổng hợp của tác giả

Hiện tượng trên cũng được khẳng định thông qua quan sát tại Hình 4.3 dưới đây, theo đó, mặc dù chỉ có khoảng gần 10% số đối tượng trả lời bảng hỏi dưới 30 tuổi nhưng có đến 20% số đối tượng trả lời có kinh nghiệm dưới 03 năm (do ngay

cả những đối tượng từ 30 – 40 tuổi vẫn có kinh nghiệm công tác dưới 03 năm khá

Series1, Dưới

30 tuổi, 68, 28%

Series1, Từ 30 đến

dưới 40 tuổi, 122,

50%

Series1, Từ 40 đến dưới 50 tuổi, 23, 9%

Series1, Từ 50 tuổi trở lên, 33, 13%

Dưới 30 tuổi

Từ 30 đến dưới 40 tuổi

Từ 40 đến dưới 50 tuổi

Từ 50 tuổi trở lên

nhiều) Nhìn chung, tỷ lệ nhóm đối tượng phân theo kinh nghiệm công tác cũng khá tương đồng giữa 04 nhóm

Hình 4.3 Số đối tượng tham gia trả lời phân theo kinh nghiệm công tác

Nguồn: Tổng hợp của tác giả

Kết quả đối tượng khảo sát phân theo tình trạng hôn nhân cho thấy khoảng 2/3 nhóm đối tượng đã kết hôn và có gia đình Kết quả này cũng phù hợp với độ tuổi của nhóm đối tượng trả lời Đây là một thuộc tính rất quan trọng có thể ảnh hưởng đến sự gắn kết với tổ chức chính quyền cấp cơ sở, theo cả 02 chiều quan điểm: đối với những người trẻ, khi đã tham gia vào tổ chức chính quyền cấp cơ sở, động lực và sự cống hiến của họ là rất cao Tuy nhiên, sau khi đã kết hôn thì các áp lực về đảm bảo cuộc sống gia đình mà đặc biệt là thu nhập thì sự gắn kết của họ với

tổ chức công lại bị ảnh hưởng đáng kể Ở chiều ngược lại, khi đã lớn tuổi, đặc biệt

là ngoài 40 tuổi thì khả năng để tìm kiếm công việc mới bên ngoài đối với công chức là rất khó khăn Do vậy, đối tượng này hoặc là sẽ cống hến hết mình hoặc là duy trì sự nỗ lực vừa phải để hướng đến sự an phận

Xem xét thuộc tính đối tượng trả lời phân theo đơn vị công tác trước khi tham gia vào đội ngũ công chức chính quyền cấp cơ sở cho thấy đối tượng chỉ làm duy nhất một tổ chức như hiện tại lên đến 160/246 (tương đương khoảng 67% số mẫu khảo sát) cho thấy mức độ xáo trộn trong đội ngũ công chức cấp phường, xã tại

Series1, Dưới 3 năm, 48, 19%

Series1, Từ

3 đến dưới 5 năm, 53, 22%

Series1, Từ 5 đến dưới 10 năm, 78, 32%

Series1, Từ

10 năm trở lên, 67, 27%

Dưới 3 năm

Từ 3 đến dưới 5 năm

Từ 5 đến dưới 10 năm

Từ 10 năm trở lên

Bến Tre là tương đối (chiếm 1/3) Lý giải cho hiện tượng lao động từ khu vực

doanh nghiệp (kể cả doanh nghiệp nước ngoài) tham gia vào đội ngũ công chức

chính quyền cấp cơ sở là bởi một số tham gia nhằm tạo mối quan hệ xã hội, bởi vẫn

tham gia các hoạt động kinh doanh ngoài (không chính thức), một phần là bởi sau

khi tham gia lực lượng doanh nghiệp tư nhân và công ty nước ngoài một thời gian,

một số đối tượng muốn tìm kiếm sự ổn định, về quê thường tìm đến các tổ chức cấp

phường, xã Điều này, đặt ra một thách thức đối với những người làm công tác

tuyển dụng tại cấp cơ sở phải sàng lọc 02 nhóm đối tượng này Bởi lẽ, với khối

lượng và đặc trưng của khu vực công đòi hỏi sự cống hiến cao thì những đối tượng

lợi dụng nhà nước như 02 nhóm đối tượng này là nên được gạt bỏ Tất nhiên, cũng

có một số đối tượng từ khu vực doanh nghiệp nhưng khi tiếp xúc với các hoạt động

thực tiễn tại địa phương cư trú, hiểu được giá trị cộng đồng mang lại, họ cũng

chuyển về chính quyền cấp cơ sở để làm việc và cống hiến (tỷ lệ này được đánh giá

chủ quan là rất ít)

Hình 4.4 Số đối tượng tham gia trả lời phân theo đơn vị công tác cũ

Nguồn: Tổng hợp của tác giả

Xét về trình độ học vấn, cho thấy hầu hết công chức cấp phường, xã tại Thành

phố Bến Tre có trình độ đại học (137/246) Tuy nhiên khi phân theo vị trí công tác

và trình độ cho thấy một sự bất cân xứng trong phân công nhiệm vụ (Bảng 4.1)

Series1, Doanh

nghiệp trong

nước, 46

Series1, Doanh nghiệp nước ngoài, 9

Series1, Cơ quan nhà nước khác,

28

Series1, Chỉ làm duy nhất tại tổ chức hiện nay, 160

Series1, Khác, 3