Xác định năng lực cần thiết của chuyên viên khách hàng tại ngân hàng thương mại cổ phần hàng hải việt nam chi nhánh thành phố hồ chí minh

thực tế đó, đề tài nghiên cứu “Xác định các năng lực cần thiết của chuyên viên khách hàng tại ngân hàng thương mại cổ phần Hàng Hải Việt Nam chi nhánh thành phố Hồ Chí Minh” mang tính th



LÊ NHƯ THANH HẢI

XÁC ĐỊNH NĂNG LỰC CẦN THIẾT CỦA CHUYÊN

VIÊN KHÁCH HÀNG TẠI NGÂN HÀNG

THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN HÀNG HẢI VIỆT NAM CHI NHÁNH THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

TP HỒ CHÍ MINH - 2015



LÊ NHƯ THANH HẢI

XÁC ĐỊNH NĂNG LỰC CẦN THIẾT CỦA

CHUYÊN VIÊN KHÁCH HÀNG TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN HÀNG HẢI VIỆT NAM CHI NHÁNH THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

Chuyên ngành : TÀI CHÍNH NGÂN HÀNG

Mã số ngành : 60340201

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC PGS.TS TRƯƠNG THỊ HỒNG

TP HỒ CHÍ MINH - 2015

Tôi xin cam đoan luận văn "Xác dịnh năng lực cần thiết của chuyên viên khách hàng tại ngân hàng thương mại cổ phần Hàng Hải Việt Nam" là đề tài nghiên cứu

độc lập của riêng cá nhân tôi dưới sự hướng dẫn của PGS.TS Trương Thị Hồng Các nguồn tài liệu trích dẫn, các số liệu sử dụng và nội dung trong luận văn này

là trung thực Đồng thời, tôi cam kết rằng kết quả nghiên cứu này chưa từng được công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào

Thành phố Hồ Chí Minh, tháng 05 năm 2015

LÊ NHƯ THANH HẢI

CVKH Chuyên viên khách hàng

Maritime Bank Ngân hàng thương mại cổ phần Hàng Hải Việt Nam

Maritime Bank Tp.HCM Ngân hàng thương mại cổ phần Hàng Hải Việt Nam

chi nhánh thành phố Hồ Chí Minh

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC SƠ ĐỒ , HÌNH , BẢNG BIỂU

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

PHẦN MỞ ĐẦU

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ NĂNG LỰC CẦN THIẾT CỦA

CHUYÊN VIÊN KHÁCH HÀNG TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI 1

1.1 Tổng quan về năng lực cần thiết của chuyên viên khách hàng 1

1.1.1 Khái niệm năng lực 1

1.1.2 Năng lực cần thiết của CVKH tại NHTM 3

1.1.3 Các loại năng lực 4

1.1.3.1 Năng lực cốt lõi 4

1.1.3.2 Năng lực chung 4

1.1.3.3 Năng lực cá nhân 4

1.1.4 Các thành phần cấu thành năng lực 5

1.1.5 Các cách tiếp cận để xác định năng lực 8

1.1.5.1 Cách tiếp cận theo hướng nhân viên (worker-oriented) 8

1.1.5.2 Cách tiếp cận theo hướng công việc (work-oriented) 9

1.1.5.3 Cách tiếp cận theo hướng toàn diện (multimethodoriented) 9

1.2 Tổng quan các nghiên cứu liên quan 11

1.2.1 Tổng quan các nghiên cứu nước ngoài 11

1.2.2 Các công trình nghiên cứu trong nước 14

1.3 Mô hình nghiên cứu 18

1.3.1 Cơ sở xây dựng mô hình nghiên cứu 19

1.3.2 Mô hình nghiên cứu đề xuất 19

CHƯƠNG 2: NGHIÊN CỨU NĂNG LỰC CẦN THIẾT CỦA CHUYÊN VIÊN KHÁCH HÀNG TẠI MARITIME BANK Tp.HCM 21

2.1.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 21

2.1.1.2 Tổng quan tình hình tài chính năm 2014 của Martime Bank 22

2.1.1.3 Tình hình hoạt động kinh doanh của Martime Bank 24

2.1.2 Giới thiệu về Maritime Bank Tp.HCM 26

2.1.2.1 Quá trình thành lập 26

2.1.2.2 Cơ cấu tổ chức 27

2.1.2.3 Năng lực quản lý 27

2.1.2.4 Năng lực tài chính 28

2.1.2.5 Kết quả kinh doanh của Maritime Bank Tp.HCM giai đoạn 2012-2014 28 2.2 Giới thiệu, nhiệm vụ của đội ngũ chuyên viên khách hàng 30

2.2.1 Giới thiệu đội ngũ CVKH 30

2.2.2 Chức năng, nhiệm vụ của CVKH 30

2.3 Nghiên cứu năng lực cần thiết của CVKH tại Maritime Bank Tp.HCM 33

2.3.1 Quy trình nghiên cứu 33

2.3.2 Nghiên cứu sơ bộ 34

2.3.2.1 Nghiên cứu định tính 34

2.3.2.2 Thiết kế bảng hỏi 37

2.3.2.3 Đánh giá sơ bộ thang đo 38

2.3.3 Nghiên cứu chính thức 41

2.3.3.1 Phương pháp chọn vùng nghiên cứu 41

2.3.3.2 Mẫu nghiên cứu 41

2.3.3.3 Thiết kế bảng câu hỏi 41

2.3.3.4 Phương pháp thu thập số liệu 41

2.3.3.5 Phương tiện nghiên cứu 42

2.3.4 Tổng quan nghiên cứu 40

2.3.5 Kết quả nghiên cứu 44

2.3.5.1 Đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng Cronbach's Alpha 44

2.3.6 Kiểm định sự khác biệt về năng lực cần thiết của CVKH tại Maritime Bank

theo các đặc điểm cá nhân CVKH 58

2.3.6.1 Kiểm định sự khác biệt theo giới tính 61

2.3.6.2 Kiểm định sự khác biệt theo độ tuổi 61

2.3.6.3 Kiểm định sự khác biệt theo thu nhập 62

2.3.6.4 Kiểm định sự khác biệt theo trình độ học vấn 63

2.3.6.5 Kiểm định sự khác biệt theo tình trạng hôn nhân 64

CHƯƠNG 3: KIẾN NGHỊ NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CỦA CHUYÊN VIÊN KHÁCH HÀNG TẠI MARITIME TP.HCM 67

3.1 Định hướng phát triển của Maritime Bank TP.HCM 67

3.2 Kiến nghị nhằm nâng cao năng lực cần thiết của CVKH tại Maritime Bank TP.HCM 67

3.2.1 Nhận xét chung 67

3.2.2 Một số kiến nghị nhằm nâng cao năng lực cần thiết của CVKH tại Maritime Bank Tp.HCM 69

3.2.2.1 Kiến nghị xuất phát từ phẩm chất cá nhân của chuyên viên 70

3.2.2.2 Kiến nghị xuất phát từ sự hiểu biết của chuyên viên 70

3.2.2.3 Kiến nghị xuất phát từ kỹ năng giao tiếp 71

3.2.2.4 Kiến nghị xuất phát từ kỹ năng phân tích đánh giá, lập kế hoạch, nhận diện vấn đề 71

3.2.2.5 Kiến nghị xuất phát từ kỹ năng chuyên môn 72

3.2.2.6 Kiến nghị xuất phát từ kỹ năng cá nhân 74

3.3 Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo 74 KẾT LUẬN

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

Hình 1.1: Các yếu tố của Kim tự tháp năng lực 6

Hình 3.1 Mô hình nghiên cứu chính thức 38

-

Biểu đồ 2.1: Tình hình huy động vốn giai đoạn 2012-2014 25

-Bảng 1.1: Tổng hợp năng lực được chọn lọc từ các công trình nghiên cứu trước 16

Bảng 2.1 Mức độ hoàn thành các chỉ tiêu về tài chính 24

Bảng 2.2 Kết quả kinh doanh của ngân hàng giai đoạn 2011-2104 25

Bảng 2.3 Bảng phân tích hoạt động kinh doanh của chi nhánh Hồ Chí Minh 29

Bảng 2.4 Tổng hợp các yếu tố cấu thành nên năng lực CVKH của các công trình nghiên cứu trước đã thành công 34

Bảng 2.5 Kết quả thảo luận nhóm về xây dựng thang đo nghiên cứu 35

Bảng 2.6 Kết quả thảo luận nhóm từng yếu tố cấu thành nên năng lực CVKH 36

Bảng 2.7 Tổng hợp các thang đo được mã hoá 38

Bảng 2.8 Tổng quan mẫu điều tra 43

Bảng 2.9 Kết quả đánh giá các thang đo bằng Cronbach's Alpha 44

Bảng 2.10 KMO and Bartlett's Test 46

Bảng 2.11 Tổng phương sai trích (Total Variance Explained) 47

Bảng 2.12 Kết quả phân tích EFA các nhân tố độc lập 49

Bảng 2.13 Ma trận hệ số tương quan giữa các biến 51

Bảng 2.14 Tóm tắt mô hình hồi quy 53

Bảng 2.15 Kết quả phân tích ANOVAa 54

Bảng 2.16 Mô hình hồi quy 55

Bảng 2.19 Kết quả kiểm định theo nhóm độ tuổi 60

Bảng 2.20 Kết quả kiểm định theo nhóm thu nhập 61

Bảng 2.21 Kết quả kiểm định theo nhóm trình độ học vấn 61

Bảng 2.22 Kết quả kiểm định theo nhóm tình trạng hôn nhân 62

-

Sơ đồ 3.1 Quy trình nghiên cứu của đề tài 33

1 Đặt vấn đề

Cùng với tiến trình hội nhập vào nền kinh tế thế giới, hệ thống ngân hàng Việt Nam đang từng bước hội nhập thị trường dịch vụ tài chính ngân hàng theo những điều khoản đã cam kết khi gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới Các NHTM Việt Nam đang phải đối mặt với sức ép cạnh tranh toàn diện không chỉ ở thị trường trong nước mà còn từ bên ngoài Cuộc cạnh tranh

đó thể hiện trên các mặt như: tài chính, công nghệ, nguồn nhân lực, thương hiệu Nhưng trên hết, yếu tố đứng đằng sau mọi cuộc cạnh tranh chính là chất lượng nguồn nhân lực Tuy nhiên, vai trò quyết định của chất lượng nguồn nhân lực chỉ trở thành hiện thực khi người lao động có những năng lực cần thiết đáp ứng yêu cầu công việc ở hiện tại và cả tương lai

Phát triển nguồn nhân lực trở thành một nội dung rất quan tâm trong thời gian gần đây Điểm trọng tâm của những nỗ lực phát triển nguồn nhân lực được chú trọng vào khía cạnh nâng cao chất lượng và hiệu quả thực hiện nhiệm vụ Đối với các NHTM, nhân lực luôn được coi là một trong những tài sản quan trọng nhất của ngân hàng Nắm trong tay một đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, năng động, nhiệt tình, thì ngân hàng đã nắm trong tay một nửa thành công Cũng như các NHTM khác, Maritime Bank đang tìm lời giải cho bài toán phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao

Tại khu vực HCM, bên cạnh thế mạnh về mạng lưới hoạt động, khách hàng truyền thống, kinh nghiệm thị trường… Maritime Bank đã bộc lộ ngày càng rõ các điểm yếu và hạn chế về năng lực của các CVKH Để khắc phục hạn chế này cần phải có một tầm nhìn mang tính chiến lược và một hệ thống công cụ hỗ trợ đắc lực cho công tác tổ chức và đào tạo cán bộ Maritime Bank

sẽ phải tiếp tục đổi mới toàn diện, mạnh mẽ theo mô hình NHTM hiện đại Để

thực tế đó, đề tài nghiên cứu “Xác định các năng lực cần thiết của chuyên

viên khách hàng tại ngân hàng thương mại cổ phần Hàng Hải Việt Nam chi nhánh thành phố Hồ Chí Minh” mang tính thực tiễn cao, đáp ứng nhu

cầu cấp thiết trong việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của ngân hàng

2 Mục tiêu nghiên cứu

Trên thế giới đã có rất nhiều công trình nghiên cứu theo hướng tiếp cận năng lực cần thiết để đáp ứng yêu cầu công việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau, đặc biệt thời gian gần đây có sự tiếp cận năng lực theo hướng toàn diện dựa trên năng lực chung của một nhóm người lao động Tuy nhiên, hiện có rất ít nghiên cứu xem xét đến khía cạnh năng lực chung dành cho đội ngũ CVKH tại một NHTM Vấn đề cốt lõi cần nghiên cứu là vận dụng một cách hiệu quả các công trình nghiên cứu trước ở các nước khác, các lĩnh vực khác vào lĩnh vực ngân hàng, phù hợp với bối cảnh ở Việt Nam, và khám phá ra danh mục năng lực cần thiết dành cho đội ngũ CVKH Các năng lực này giúp cho nhà quản trị nhân sự dễ dàng trong việc xây dựng các tiêu chí đánh giá định kỳ, có thể thiết lập các kế hoạch đào tạo bồi dưỡng cán bộ công chức phù hợp, từ đó

sẽ nâng cao năng lực cạnh tranh ở hiện tại và tương lai

Đề tài nghiên cứu này có mục tiêu khám phá danh mục năng lực cần thiết dành cho đội ngũ CVKH tại Maritime Bank HCM theo định hướng toàn diện dựa trên năng lực chung của đội ngũ này Cụ thể, đề tài hướng vào nghiên cứu các vấn đề sau:

- Xây dựng mô hình đo lường năng lực cần thiết của đội ngũ CVKH tại Maritime Bank HCM

- Khám phá danh mục năng lực cần thiết của đội ngũ CVKH tại Maritime Bank HCM

và tình trạng hôn nhân

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: năng lực của CVKH tại Maritime Bank HCM

- Phạm vi nghiên cứu: Phạm vi nghiên cứu được xác định là những cán

bộ đang làm việc tại các bộ phận trực tiếp phục vụ khách hàng tại Maritime Bank chi nhánh HCM

- Thời gian nghiên cứu: Từ 2011 đến 2014 Trong đó, khảo sát thực tế được thực hiện từ tháng 06/2014 đến tháng 12/2014 tại chi nhánh

4 Phương pháp nghiên cứu

Để đạt được mục tiêu đề ra, đề tài vận dụng 02 phương pháp nghiên cứu chính sau:

- Phương pháp nghiên cứu định tính: Phương pháp nghiên cứu định tính được áp dụng cho việc nghiên cứu định tính với kỹ thuật phỏng vấn chuyên viên, phân tích bảng mô tả công việc, quan sát thực tế và thảo luận nhóm Thông qua phương pháp này để khám phá, điều chỉnh hay bổ sung các thang đo khái niệm và đề xuất mô hình nghiên cứu đo lường năng lực cần thiết của đội ngũ CVKH tại Maritime HCM

- Phương pháp nghiên cứu định lượng: Phương pháp nghiên cứu định lượng được áp dụng cho nghiên cứu định lượng sơ bộ và nghiên cứu định lượng chính thức với kỹ thuật phỏng vấn trực tiếp thông qua bảng câu hỏi gởi đến các CVKH để thu thập dữ liệu Mẫu khảo sát sử dụng trong đề tài được thực hiện bằng cách phát mẫu thuận tiện được thu thập dùng cho nghiên cứu định lượng chính thức để kiểm định các thang đo khái niệm và giả thuyết

CVKH trong lĩnh vực NHTM theo hướng tiếp cận toàn diện dựa vào năng lực chung của đội ngũ này Danh mục năng lực cần thiết chủ yếu được xây dựng theo quan điểm của nhân viên, chính là người tham gia vào công việc và hiểu rất rõ công việc đòi hỏi họ cần phải có những năng lực cần thiết nào để thực hiện công việc thành công

Kết quả nghiên cứu cũng góp phần làm cơ sở khoa học cho các ghiên cứu tiếp theotrong lĩnh vực ngân hàng hay các lĩnh vực khác như: khách sạn, nhà hàng, siêu thị…

6 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, luận văn được chia thành 3 chương Trong đó: Chương 1: Cơ sở lý thuyết về năng lực cần thiết của CVKH tại NHTM Chương 2: Nghiên cứu năng lực cần thiết của CVKH tại Maritime Bank

Tp.HCM

Chương 3: Kiến nghị nhằm nâng cao năng lực cần thiết của CVKH tại

Maritime Tp.HCM

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ NĂNG LỰC CẦN THIẾT CỦA CHUYÊN VIÊN KHÁCH HÀNG TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI

1.1 Tổng quan về năng lực cần thiết của chuyên viên khách hàng

1.1.1 Khái niệm năng lực

Khái niệm năng lực bắt đầu manh nha vào những thập niên cuối của thế kỷ

XX, những đến nay để đưa ra một khái niệm thống nhất về năng lực vẫn chưa được hình thành Theo báo cáo của Garavan và McGuire1, phong trào năng lực đã được tiếp nhận tại một số nước như: Úc (Cornford và Athanasou, 1995), Mỹ (Boyatzis và Kolb, 1995), Anh (Newton và Wilkenson, 1995), các nước vùng Scandinavia (Mabon, 1995) và Israel (Reichel, 1996) Vì vậy từ đó đến nay đã có rất nhiều tác giả, nhiều tổ chức đã đưa ra khái niệm về năng lực dựa trên những khía cạnh khác nhau

Theo McClelland (1973) “Năng lực là đặc tính cơ bản để thực hiện công việc hiệu quả”2 Còn Boyatzis (1982) cho rằng “năng lực như là các đặc tính của một cá nhân có liên quan đến việc thực hiện công việc đạt hiệu quả cao”3 Vì vậy có thể nói rằng có sự sở hữu trước các đặc tính và dẫn đến hiệu suất trong công việc của một

cá nhân

Còn theo McLagan (1980), là người có công đóng góp rất lớn vào lĩnh vực phát triển nguồn nhân lực với một số mô hình năng lực tiêu biểu, định nghĩa năng lực như là “Kiến thức và kỹ năng làm nền tảng để thực hiện công việc hiệu quả”4 Các định nghĩa sau đó được đưa ra bởi McLagan chủ yếu tập trung vào những đóng

1

Garavan T.N., McGuire D (2001), “Competencies and workplace learning: some reflections

on the rhetoric and the reality”, Journal of Workplace Learning, 13(4), pp.144-163

2

McClelland, D (1973), “Testing for competence rather than for "intelligence"” American

Psychologist, 28(1), pp.1-14

3

Boyatzis, R.E (1982): The Competent Manager: A model for Effective performance, New

York: Joln Wiley & Sons, pp.23.

4

McLagan, P (1980), Competency models, Training and Development Journal, 34(12),

pp.22-26

góp và kết quả đầu ra, mô tả “Năng lực là khả năng của cá nhân có vai trò rất quan trọng trong việc hình thành những sản phẩm đầu ra”5

Theo quan điểm của Woodruffe (1992) thì “Năng lực là một bộ các hành vi

mà người đương nhiệm cần phải đem đến một vị trí có đủ khả năng để thực hiện những chức năng và nhiệm vụ đó" Mô tả của Woodruffe về thuật ngữ năng lực có một số đặc điểm tuy đơn giản nhưng quan trọng Những năng lực của nhân viên không chỉ bắt buộc phải thực hiện với các hành vi có thể nhận thấy được, mà còn

ám chỉ đến các biến số khác đang hoạt động như đặc điểm tính cách, khả năng, giá trị, động cơ… được tiết lộ trong quan sát và khuôn mẫu nhận dạng của hành vi Mặt khác, hành vi có liên quan đến hiệu suất công việc Hơn nữa, khái niệm về năng lực không chỉ bao gồm các kiến thức, kỹ năng truyền thống mà còn làm chứa các đặc tính khác để đạt hiệu suất trong công việc như động cơ hay mong muốn thực hiện6

Bên cạnh đó, Spencer và Spencer (1993) dựa lại cho rằng “Năng lực là các đặc tính cơ bản của một cá nhân có liên quan đến các tiêu chí đánh giá hiệu suất công việc” Các đặc tính góp phần vào năng lực bao gồm kiến thức, kỹ năng, động

cơ (motivation), nét tiêu biểu (trait) và ý niệm về bản thân (self-concept)”7

Tương tự như vậy, Dubois (2004) cho rằng “Năng lực là các đặc tính mà cá nhân có được và sử dụng chúng trong những ngữ cảnh thích hợp và nhất quán để đạt được kết quả mong muốn” Những đặc tính này bao gồm kiến thức, kỹ năng, động cơ, nét tiêu biểu, cách suy nghĩ, cảm nghĩ, hành động… 8

Một định nghĩa tiêu biểu khác được đưa ra bởi Parry (1996) chủ yếu được tập hợp từ các đề xuất năm 1995 bởi hàng trăm chuyên gia phát triển nguồn nhân

5

McLagan, P (1988), Flexible job models: A productivity strategy for the Information Age In

J P Campbell, R J Campbell, & Associates (Eds.), Productivity in organizations: New

perspectives from industrial and organizational psychology, San Francisco: Jossey-Bass, pp.369-387

6

Woodruffe, C (1992) “What is meant by competency? In R.Boam, & P Sparrow (Eds.)”,

Designing and achieving competency New York7 McGraw-Hill, pp.17

7

Spencer L.M and Spencer S.M (1993), Competence at work: models for superior

performance, New York: John Wiley & Sore, pp.9

8

Dubois D.D, Rothwell W.J (2004), Competency–Based Human Resource Management,

Davies-Black Publishing, california.

lực tham gia hội nghị ở Johannesburg với các định nghĩa năng lực đã được sử dụng, cho rằng “Năng lực là một bộ các kiến thức, kỹ năng và thái độ có ảnh hưởng đến phần lớn vai trò và trách nhiệm trong công việc của một người, tương quan với hiệu suất công việc đó, có thể được đánh giá theo các tiêu chuẩn được

Bernthal và cộng sự (2004) thực hiện công trình nghiên cứu được xây dựng dựa vào công việc trước đây của McLagan, định nghĩa năng lực như là “một bộ các kiến thức, kỹ năng, khả năng và hành vi cần thiết mang lại thành công trong công việc” 9

Còn Kennedy và cộng sự (2005) đưa ra một định nghĩa về năng lực với hàm

ý rất rộng, cho rằng năng lực như là “Bất cứ điều gì nhân viên có hoặc đạt được góp phần vào sự thành công của tổ chức”10

Từ các định nghĩa như vậy, mặc dù có sự khác nhau nhưng hầu hết các khái niệm đều có chung một số quan điểm như: năng lực bao gồm một loạt các kiến thức, kỹ năng, thái độ hay các đặc tính cá nhân khác cần thiết để thực hiện công việc thành công Bên cạnh đó, những yếu tố này phải được quan sát hay đo lường

và có sự phân biệt giữa những người biểu hiện tốt nhất so với những người khác

1.1.2 Năng lực cần thiết của CVKH tại NHTM

Khái niệm CVKH trong đề tài được hiểu là những người làm việc trong lĩnh vực ngân hàng giao dịch trực tiếp với khách hàng thông qua các hoạt động chính như: huy động vốn, hoạt động tín dụng, thanh toán chuyển tiền và dịch vụ thẻ

Hiện nay đối với các NHTM, với sự xuất hiện của nhiều ngân hàng trong và ngoài nước, trình độ công nghệ, sản phẩm gần như không có sự khác biệt, thì đội ngũ CVKH là một trong những tài sản quan trọng nhất của ngân hàng, là khâu quyết định hiệu quả kinh doanh và nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng Nắm trong tay một đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, năng động, nhiệt tình, thì ngân

9

Bernthal, P., Colteryahn, K., Davis, P., Naughton, J., Rothwell, W J., & Wellins, R.(2004),

ASTD competency study: Mapping the future, Alexandria, VA: ASTD Press

10 Kennedy, P W., & Dresser, S G (2005), “Creating a competency-based

workplace”, Benefits and Compensation Digest, 42(2), pp.20–23.

hàng đã nắm trong tay một nửa thành công Do vậy, để đạt được mục tiêu đó, đòi hỏi đầu tiên là năng lực của đội ngũ CVKH phải đáp ứng được nhu cầu ngày càng cao của tiến trình hội nhập

Năng lực cần thiết của CVKH tại NHTM chính là sự kết hợp giữa những phẩm chất năng lực tiềm năng của một cá nhân với những đòi hỏi đặc thù riêng trong công việc tại NHTM Khía cạnh văn hóa và những đặc điểm cụ thể của bối cảnh có ảnh hưởng mạnh mẽ tới danh mục, tầm quan trọng và mức độ của các năng lực cần thiết, do vậy khám phá yêu cầu năng lực của các CVKH là một vấn đề quan trọng đối với các NHTM

1.1.3 Các loại năng lực

Theo nhận định của Kroon (2006) thì năng lực có thể được chia ra ít nhất làm 3 loại mà các nhà nghiên cứu đã tiến hành khảo sát như: (1) năng lực cốt lõi; (2) năng lực chung (nhóm); (3) năng lực cá nhân (vị trí)

1.1.3.1 Năng lực cốt lõi

Năng lực cốt lõi mô tả các yếu tố hành vi quan trọng đối với tất cả nhân viên Năng lực này đòi hỏi mọi vị trí trong tổ chức thực hiện thành công nhiệm vụ theo yêu cầu, để đáp ứng sứ mệnh, tầm nhìn, tiêu chuẩn và kế hoạch chiến lược của tổ chức

1.1.3.2 Năng lực chung

Năng lực chung mô tả khả năng, đặc tính cụ thể của một nhóm, xem như một

bộ phận công tác Năng lực này có thể giống như năng lực cốt lõi, nhưng cần đến ở mức độ cao hơn về trình độ để thực hiện nhiệm vụ công việc cụ thể, cũng có thể bao gồm năng lực chuyên môn, trong đó đề cập đến các kỹ năng nghề nghiệp cụ thể, tích luỹ được từ giáo dục, đào tạo hoặc dựa trên một lĩnh vực chuyên môn cụ thể

1.1.3.3 Năng lực cá nhân

Năng lực này có thể giống như năng lực cốt lõi, nhưng cần đến ở mức độ cao

hơn về trình độ để thực hiện nhiệm vụ công việc cụ thể, cũng có thể bao gồm năng

lực chuyên môn, trong đó đề cập đến các kỹ năng nghề nghiệp cụ thể, tích luỹ được

từ giáo dục, đào tạo hoặc dựa trên một lĩnh vực chuyên môn cụ thể

Từ ba loại năng lực nêu trên, bài nghiên cứu chọn cách tiếp cận dựa vào năng lực chung với mong muốn khám phá danh mục năng lực chung cần thiết đối với nhóm CVKH, sẽ là cơ sở để tạo ra sự cân bằng về năng lực giữa các thành viên trong nhóm, phát huy sức mạnh của tập thể và hỗ trợ nhau cùng phát triển để nâng cao hiệu quả trong công việc

1.1.4 Các thành phần cấu thành năng lực

Theo tổng hợp của Nguyễn Minh Trí (2012) những yếu tố cấu thành năng lực như sau:

Kiến thức là sự hiểu biết, nhận thức hay thông tin về các sự kiện, học thuyết,

khái niệm, quy tắc, nguyên tắc, nguyên lý hay quy trình cần thiết để thực hiện tốt nhiệm vụ Kiến thức có thể cụ thể, rõ ràng và dễ dàng đo lường hay phức tạp, trừu tượng và khó khăn để đánh giá Kiến thức có được thông qua học tập và kinh nghiệm.11

Kỹ năng là khả năng để thực hiện những nhiệm vụ bằng trí óc hay thể chất

với một kết quả cụ thể, thường được hợp thành bởi một số khả năng cơ bản, có liên quan đến khả năng bẩm sinh hay rèn luyện được Tương tự như kiến thức, kỹ năng

có thể từ những nhiệm vụ rất cụ thể và dễ nhận biết cho đến trừu tượng, khó nhận biết hơn

Thái độ hay các phẩm chất cá nhân khác là những đặc tính thường được hợp

thành bởi cảm xúc hay tính cách cá nhân, bao gồm thói quen làm việc, cách thức tương tác với người khác hay cách cư xử của mình góp phần thực hiện công việc hiệu quả

11 Hoge M.A., Tondora J., Marrelli A.F (2005), “Strategies For Developing Competency

Models”, Administration and Policy in Mental Health, 32(5), pp.532-561

Các hành vi có thể xuất hiện thông qua học tập, kinh nghiệm, khuynh hướng bẩm sinh,hay có sự kết hợp bởi những yếu tố quyết định đó12

Tuy nhiên, để năng lực phát huy một cách hiệu quả nhất còn có sự hỗ trợ của các thành phần khác Vì vậy mà Potter và Brough (2004) đã xây dựng mô hình thúc đẩy năng lực bao gồm các đặc điểm cá nhân và các thành phần hỗ trợ khác, cụ thể hình 1.1 Trong đó, có bốn nhóm yếu tố liên quan với nhau về năng lực: a) cấu trúc,

hệ thống và vai trò; b) nhân viên và cơ sở hạ tầng; c) các kỹ năng và d) công cụ với mỗi phần tử tiếp theo cho phép sử dụng hiệu quả của một tiếp theo và yêu cầu trước

đó (Potter và Brough, 2004)

Hình 1.1: Các yếu tố của Kim tự tháp năng lực

Nguồn: Potter và Brough, 2004 p.340

Với quan điểm trên mà Potter và Brough, (2004) đã đưa ra 9 yếu tố cấu thành hệ thống năng lực như sau:

- Khả năng thực hiện: Là những công cụ, tiền bạc, thiết bị, hàng tiêu dùng, có sẵn để làm công việc này? Một bác sĩ, nếu được đào tạo tốt, nhưng không

có công cụ chẩn đoán, điều trị thuốc hoặc thiết bị y tế cần thiết rất hạn chế thì cũng khó phát huy được năng lực cá nhân của bản thân

- Khả năng cá nhân: Là những nhân viên đầy đủ kiến thức, kỹ năng và tự tin

để thực hiện đúng? Họ cần được đào tạo, kinh nghiệm, hoặc động cơ? Họ phải có

12 Hoge M.A., Tondora J., Marrelli A.F (2005), “Strategies For Developing Competency

Models”, Administration and Policy in Mental Health, 32(5), pp.532-561.

Công cụ

Kỹ năng, chuyên môn

Nhân viên và cơ sở hạ tầng

Kiến trúc, hệ thống và vai trò

kỹ năng kỹ thuật, kỹ năng quản lý, kỹ năng giao tiếp, kỹ năng giới nhạy cảm, hoặc

kỹ năng liên quan đến vai trò cụ thể?

- Năng lực khối lượng công việc: Có đủ nhân viên có kỹ năng đủ sức để đối phó với khối lượng công việc? Là mô tả công việc thực tế?

- Khả năng kiểm soát: Có báo cáo và giám sát hệ thống tại chỗ? Có ranh giới

rõ ràng về trách nhiệm? có thể giám sát các nhân viên dưới quyền họ? Có những chính sách ưu đãi và biện pháp trừng phạt có sẵn?

- Năng lực cơ sở: có trung tâm đào tạo đủ lớn, với đội ngũ nhân viên đủ số lượng? Ví dụ: Là phòng khám và bệnh viện của một kích thước đối phó với khối lượng công việc là bệnh nhân? Là nhà ở nhân viên đủ lớn? Có văn phòng đủ, xưởng, kho bãi để hỗ trợ khối lượng công việc?

- Khả năng dịch vụ hỗ trợ: có phòng thí nghiệm, cơ sở đào tạo, dịch vụ kỹ thuật y sinh học, các tổ chức cung cấp là, dịch vụ xây dựng, nhân viên hành chính, giặt là, cơ sở nghiên cứu, dịch vụ kiểm soát chất lượng? Chúng có thể được cung cấp bởi các khu vực cá nhân, mà họ được yêu cầu

- Năng lực hệ thống: Do các dòng chảy thông tin, tiền bạc và quyết định quản lý chức năng một cách kịp thời và hiệu quả? khách hàng có thể mua sản phẩm dịch vụ mà không có sự chậm trễ kéo dài? Khai thuế và hệ thống thông tin thích hợp trong sử dụng? Dịch vụ khu vực tư nhân có thể được ký hợp đồng theo yêu cầu? Có tốt giao tiếp với cộng đồng?

- Khả năng kết cấu: Có quyết định diễn đàn, nơi thảo luận liên ngành có thể xảy ra và các quyết định của công ty được thực hiện, hồ sơ lưu giữ và cá nhân được gọi là để giải thích cho việc không thực hiện?

- Năng lực vai trò: Điều này áp dụng cho cá nhân và tổ chức có cấu trúc như các ủy ban Họ đã có được thẩm quyền và trách nhiệm thực hiện các quyết định cần thiết để hoạt động hiệu quả, về lịch trình, các cuộc hẹn tiền, nhân viên, ?

Vì vậy, để đạt được kết quả tốt nhất trong nghiên cứu theo cách tiếp cận năng lực, chúng ta ngoài việc xem xét các đặc điểm liên quan đến cá nhân thì việc xem

xét các thành phần hỗ trợ cũng khá quan trọng Hơn nữa, trong phạm vi của đề tài, chuyên viên khách hàng được hiểu là những người làm việc trong lĩnh vực ngân hàng giao dịch trực tiếp với khách hàng thông qua các hoạt động chính như: huy động vốn, hoạt động tín dụng, thanh toán chuyển tiền và dịch vụ thẻ Bên cạnh đó cũng phân tích các yếu tố thuộc môi trường hỗ trợ phát huy năng lực cá nhân

1.1.5 Các cách tiếp cận để xác định năng lực cần thiết

Như đã trình bày ở phần khái niệm năng lực và được Nguyễn Minh Trí (2012) đã tổng hợp từ nhiều kết quả nghiên cứu trước rằng có nhiều cách tiếp cận khác nhau nên khái niệm về năng lực cũng hoàn toàn khác nhau Với lý do đó mà Nguyễn Minh Trí (2012) tổng hợp rằng Sandberg, J (2000) đã phân ra có 3 cách tiếp cận năng lực đó là cách tiếp cận theo hướng nhân viên, cách tiếp cận theo hướng công việc và cách tiếp cận theo hướng toàn diện Cụ thể như sau:

1.1.5.1 Cách tiếp cận theo hướng nhân viên (worker-oriented)

Boyatzis (1982) đưa ra quan điểm về năng lực rằng “Các đặc tính của một cá nhân có liên quan đến việc thực hiện công việc đạt hiệu quả cao" Và tiếp đến là Spencer (1993) cũng đưa ra quan điểm rằng “Năng lực như là đặc tính cơ bản của một cá nhân có liên quan đến các tiêu chí đánh giá hiệu suất công việc”

Còn theo Sandberg, J.(2000) năng lực chủ yếu được xem như hình thành từ các đặc tính sở hữu bởi nhân viên Các nhà nghiên cứu đã sử dụng các thuật ngữ năng lực để tiếp tục nhấn mạnh tầm quan trọng của việc gắn các đặc tính của nhân viên có liên quan hoàn toàn đến công việc Tuy nhiên trước Sandberg, J.(2000) cũng đã có nhiều tác giả đã nghiên cứu về năng lực theo hướng tiếp cận này, cụ thể như:

Vì vậy, ta thấy rằng theo quan điểm này để đánh giá năng lực của một cá nhân thì cần căn cứ trên hiệu suất công việc

1.1.5.2 Cách tiếp cận theo hướng công việc (work-oriented)

Cách tiếp cận này được sử dụng để đánh giá năng lực trong một phạm vi chuyên môn nhất định Và trong cách tiếp cận này cũng có nhiều tác giả nghiên cứu năng lực dựa trên quan điểm này Chẳng hạn, theo Nguyễn Minh Trí (2012) đã tổng hợp thì Nordhaug & Gronhaug (1994) cho rằng “Năng lực là khả năng thực hiện các hoạt động trong phạm vi một nghề nghiệp” Nghĩa là ông chỉ đánh giá năng lực cá nhân đối với công việc chuyên môn của cá nhân đó Sau này Sandberg, J (2000) cũng đưa ra quan điểm về năng lực cá nhân cũng phải được tiếp cận theo định hướng công việc Vì vậy, ông đã đưa ra ý kiến rằng cách tiếp cận theo định hướng công việc có phần gần giống như cách tiếp cận theo hướng nhân viên, các nhà nghiên cứu cũng xem năng lực như là một tập các đặc tính13 Tuy nhiên, những người ủng hộ cách tiếp cận theo định hướng công việc lấy công việc làm điểm khởi đầu hơn là nhân viên của mình Họ cho rằng khái niệm năng lực cần được dựa trên đầu ra hoặc theo định hướng công việc và xem xét các kết quả liên quan đến hoạt động hiệu quả Đầu tiên họ xác định các hoạt động như là trung tâm để hoàn thành công việc cụ thể và sau đó chuyển đổi các hoạt động đó vào đặc tính cá nhân Bằng cách này, họ có thể tạo ra các mô tả cụ thể và chi tiết hơn về những gì tạo thành năng lực và vì thế phần lớn là khắc phục những vấn đề mô tả năng lực còn quá chung chung14 Cần tập trung nhiều hơn vào các tổ chức và yêu cầu về hiệu suất của từng vị trí công việc chứ không phải là chủ sở hữu công việc của mình

1.1.5.3 Cách tiếp cận theo hướng toàn diện (multimethodoriented)

Đối với cách tiếp cận theo hướng toàn diện cũng là một trong những cách để đánh giá năng lực Theo Nguyễn Minh Trí (2012) đã tổng hợp với hướng tiếp cận này, người tiên phong là Veres và cộng sự (1990) Tiếp cận theo định hướng toàn diện hay còn gọi là cách tiếp cận đa chiều cũng xem năng lực như là một tập các

13

Sandberg, J (2000), “Understanding Human Competency at Work: an interpretative

approach”, Academy of Management Journal, 43(1), pp.9-25

14 Sandberg, J (2000), “Understanding Human Competency at Work: an interpretative

approach”, Academy of Management Journal, 43(1), pp.9-25

đặc tính riêng biệt Woodall và Winstanley (1998) quan niệm rằng “Năng lực là một

bộ các kiến thức, sự hiểu biết, kỹ năng, phẩm chất, niềm tin và thái độ mang lại thành công trong công việc theo từng bối cảnh, từng tình huống hay vai trò nhất định”15 Hướng tiếp cận này có tính bao quát hơn về năng lực

Nhìn chung, các cách tiếp cận về khả năng suy luận xem năng lực như là một hiện tượng dựa trên đặc tính Vì vậy, năng lực con người được mô tả như được thiết lập bởi một tập các đặc tính riêng biệt mà nhân viên sử dụng để thực hiện công việc của họ Do đó, những người thực hiện công việc của mình thành thạo hơn những người khác do sở hữu một bộ các đặc tính ở cấp cao hơn16

Theo Nguyễn Minh Trí (2012) từ các cách tiếp cận suy luận như vậy, các nhà nghiên cứu chỉ trích rằng cách suy luận này gặp phải vấn đề về việc xác định và mô tả năng lực Khi áp dụng vào trong phương pháp định lượng thường dẫn đến tình trạng các mô tả trừu tượng, quá hẹp và đơn giản, như thế không thể đại diện một cách đầy đủ về năng lực trong quá trình thực hiện công việc Hơn nữa, các cách tiếp cận có xu hướng suy luận thường hay ấn định trước những gì tạo nên năng lực

Sandberg (2000) đã đưa ra một gợi mở là không thể xem năng lực gồm hai thực thể riêng biệt Thay vào đó, nhân viên và công việc hình thành một thực thể thông qua kinh nghiệm sống trong công việc Như vậy, năng lực xem như được hình thành bởi ý nghĩa của công việc mà nhân viên đảm nhiệm bằng kinh nghiệm của mình Để xác định được năng lực thì cần phải kết hợp giữa quan sát hiện trạng

và phỏng vấn các nhân viên để có những quan niệm về công việc của họ và là phương pháp thu thập dữ liệu chính trong cách tiếp cận này Các nhà nghiên cứu cấp cao được yêu cầu theo quy trình này Phương pháp được sử dụng trong suốt quá trình phân tích dữ liệu bằng cách đọc đi đọc lại các kịch bản phỏng vấn Phương pháp này không có nghĩa là chắc chắn đối với các nhà nghiên cứu khác nhau do có

Sandberg, J (2000), “Understanding Human Competency at Work: an interpretative

approach”, Academy of Management Journal, 43(1), pp.9-25.

thể có cách hiểu khác nhau từ lời phát biểu của nhân viên trong quá trình phỏng vấn

1.2 Tổng quan các nghiên cứu liên quan

1.2.1 Tổng quan các nghiên cứu nước ngoài

Siu,V.(1998), “Managing by competencies - a study on the managerial

competencies of hotel middle managers in Hong Kong”, International Journal of

Hospitality management, 17(3), pp.253-273 Nghiên cứu này được thực hiện với

mục đích xác định danh sách năng lực cần thiết dành cho các nhà quản trị cấp trung ngành công nghiệp khách sạn ở Hồng Kông Nghiên cứu áp dụng phương pháp điều tra trực tiếp với 568 mẫu gửi đến các nhà quản lý cấp cao tại 71 khách sạn ở Hồng Kông, dựa trên 05 câu hỏi được đưa ra Kết quả cho thấy năng lực được xem là quan trọng đối với các nhà quản trị cấp trung khách sạn ở Hồng Kông, dựa trên sự nhận thức bởi các nhà quản lý cấp cao của họ: (1) khả năng lãnh đạo; (2) giao tiếp; (3) xây dựng nhóm; (4) thành viên nhóm; (5) định hướng kết quả; (6) nỗ lực cá nhân; (7) lập kế hoạch; (8) hiệu suất; (9) định hướng tạo ra lợi nhuận; (10) ra quyết định; (11) quan tâm đến khách hàng Với mô hình nghiên cứu thành công như sau:

Nguồn: Siu, V (1998)

Kết quả cũng cho thấy năng lực chung có thể tồn tại giữa các khách sạn mặc

dù có sự khác nhau về nền giáo dục, chức năng nhiệm vụ, quy mô hoạt động, cơ sở

Quan tâm đến khách hàng

Xây dựng nhóm Thành viên nhóm

Định hướng kết quả

Giao tiếp

Nỗ lực cá nhân

Lập kế hoạch Hiệu suất

Định hướng tạo ra lợi nhuận

Ra quyết định

Khả năng lãnh đạo

quản lý và những khách hàng truyền thống Điều này hoàn toàn tương tự theo các yêu cầu năng lực dành cho nhà quản trị cấp cơ sở

George C.S., George H.M., George E.P (2002), Competencies-Report of the

Competencies Workgroup, New York Nghiên cứu đã cho thấy rằng trên toàn nước

Mỹ có xu hướng sử dụng năng lực làm cơ sở cho các hệ thống quản trị nguồn nhân lực Một vài cơ quan Nhà nước New York bắt đầu sử dụng năng lực, chủ yếu cho phát triển công tác quản trị Tuy nhiên, lĩnh vực về năng lực tương đối mới đối với hầu hết các cơ quan Năng lực làm việc nhóm được thiết lập vào tháng 01 năm 2002

để hướng dẫn các cơ quan biết cách làm thế nào phát triển năng lực, và cung cấp danh sách năng lực nhóm, năng lực cá nhân mẫu rất hữu ích Tiêu biểu như danh sách gồm 12 năng lực cốt lõi dành cho các nhà quản trị cấp trung tại bang Washington được đưa ra dựa trên một kế hoạch phát triển lực lượng lao động: (1) giao tiếp; (2) ra quyết định; (3) khả năng ứng xử (Interpesonal skills); (4) khả năng lãnh đạo (Leadership); (5) kế hoạch chiến lược; (6) quản lý nguồn nhân lực; (7) quản lý dự án; (8) quản lý tài chính; (9) năng lực công nghệ; (10) tương tác với môi trường bên ngoài; (11) đổi mới và quản lý sự thay đổi; (12) định hướng học tập và thành tích Thật sự các năng lực được đề cập không phải là năng lực nhóm nhưng bản thân các năng lực này tương đối rộng Để trở thành năng lực nhóm thì tùy thuộc vào chi tiết của từng năng lực được mô tả Cũng tại bang Washington, một danh sách gồm 08 năng lực chung được áp dụng khảo sát thực tế đối với tất cả nhân viên trong các cơ quan Nhà Nước New York, dựa trên kế hoạch thực hiện và phát triển nhân viên ở bang Washington (EDPP): (1) tự quản lý (self-management); (2) làm việc hướng tới kết quả (work processes & results); (3) làm việc nhóm (teamwork); (4) đổi mới và thay đổi (innovation and change); (5) phát triển bản thân (Development); (6) giao tiếp (communication); (7) phục vụ khách hàng (Customer service); (8) giám sát (Supervisory performance) Với mô hình nghiên cứu cụ thể như sau:

Nguồn: George C.S., George H.M., George E.P (2002)

Sudsomboon, W.(2010), “Development of Generic Competencies: A Strategy for Improving the Competitiveness of Thai Automotive Service

Technicians”, Proceedings of the 1st International Conference on Technical

Education, ThaiLand Với mục đích xác định một bộ các năng lực chung dành cho

các nhân viên kỹ thuật dịch vụ ô tô ở Thái Lan Để đạt được mục tiêu, nghiên cứu này thực hiện theo phương pháp định tính và chia thành hai giai đoạn trong quá trình khảo sát: Giai đoạn 1 áp dụng phương pháp tham vấn ý kiến chuyên gia với 21 người tham gia trải qua ba vòng phỏng vấn và phân tích bảng mô tả công việc để khám phá ra các năng lực cần thiết, giai đoạn 2 thực hiện một cuộc phỏng vấn sâu với 11 kỹ thuật viên từ 09 công ty ô tô xe hơi nổi tiếng ở Thái Lan Kết quả cuối cùng cho thấy có 08 năng lực chung dành cho các nhân viên kỹ thuật dịch vụ ô tô Thái Lan: (1) định hướng thành tích; (2) tư duy dựa trên khái niệm; (3) tư duy phân tích; (4) tự tin; (5) tìm kiếm thông tin; (6) làm việc theo nhóm và hợp tác; (7) chuyên môn; (8) định hướng phục vụ khách hàng Kết quả cũng cho thấy rằng các

kỹ năng nhận thức như tư duy khái niệm và phân tích là những năng lực quan trọng nhất có khả năng để định hướng thành tích

Làm việc nhóm

Năng lực của nhân viên

Nguồn: Sudsomboon, W (2010)

1.2.2 Các công trình nghiên cứu trong nước

Nguyễn Chí Thành (2003), “Mô hình năng lực – một công cụ quản trị nguồn

nhân lực của Ngân hàng Nhà nước Việt Nam”, Tạp chí Ngân hàng, 6, tr.5-7 Bài

viết về mô hình năng lực, tác giả gợi mở một hướng tiếp cận mới dành cho công tác quản trị nguồn nhân lực của NHNN Việt Nam Một mô hình năng lực minh họa được đưa ra dành cho nhóm chuyên viên nghiên cứu kinh tế của NHNN Việt Nam,

mô hình được phối hợp thực hiện giữa Vụ Tổ chức cán bộ và đào tạo với Vụ Chính sách tiền tệ, xác định được năng lực cần thiết và chia thành 4 nhóm: (1) kỹ năng chuyên môn (phân tích kinh tế, phương pháp định lượng, kế toán kinh tế vĩ mô và lập chứng từ tài chính, tài chính ngân hàng và xây dựng chính sách); (2) trình độ/ kỹ năng chung (trình độ lý luận chính trị, trình độ quản lý hành chính nhà nước, trình

độ tin học và trình độ ngoại ngữ), (3) kỹ năng cá nhân (kỹ năng tổ chức công việc,

kỹ năng viết/ soạn thảo văn bản, kỹ năng giao tiếp, kỹ năng làm việc tập thể và kỹ năng quản lý); (4) hiểu biết (chủ trương đường lối chung, luật và các văn bản pháp quy liên quan, tình hình chính trị, kinh tế, xã hội trong nước và quốc tế, tình hình hoạt động của ngành)

Định hướng phục vụ KH

Tư duy dựa trên khái niệm

Tư duy phân tích

Chuyên môn

Tự tin

Năng lực của nhân viên kỹ thuật

Tìm kiếm thông tin

Nguồn: Nguyễn Chí Thành (2003)

Tác giả cũng lưu ý rằng để mô hình năng lực áp dụng có hiệu quả, đòi hỏi phải tuân thủ theo hai nguyên tắc cơ bản: cụ thể và đo lường được Thêm vào đó, mỗi mô hình năng lực là công cụ riêng của từng tổ chức, không thể sao chép mô hình của tổ chức này để áp dụng cho một tổ chức khác và cũng không thể áp dụng nguyên bản mô hình năng lực nước ngoài vào Việt Nam Vì vậy, để xây dựng và ứng dụng mô hình năng lực hiệu quả thì cần phải xác định kỹ cơ cấu năng lực và thiết lập một thước đo tiêu chuẩn, nhất quán Cơ cấu năng lực có thể xác định thông qua việc tham khảo ý kiến của những người được đánh giá đảm nhiệm tốt một vị trí công việc

Nguyễn Thị Ngân Hà (2009), Xác định các năng lực cần thiết của đội ngũ

chuyên viên giám sát bộ phận phục vụ mặt đất của hãng hàng không, luận văn thạc

sĩ kinh tế, Trường đại học kinh tế Tp HCM Nghiên cứu được thực hiện nghiên cứu với mục đích xác định danh mục năng lực cần thiết dành cho đội ngũ chuyên viên giám sát bộ phận phục vụ mặt đất của hãng hàng không Dựa trên các nghiên cứu trước đây về năng lực, tác giả đã thảo luận và tham vấn ý kiến các chuyên gia về năng lực của đội ngũ chuyên viên giám sát, từ đó 22 điều chỉnh và xây dựng danh mục năng lực cần thiết Phương pháp định lượng cũng được áp dụng vào trong quá trình nghiên cứu với 240 mẫu khảo sát ở các bộ phận phục vụ mặt đất tại sân bay Tân sơn nhất và sân bay Đà Nẵng Kết quả xác định được 12 năng lực cần thiết: (1) kiểm tra giám sát; (2) phẩm chất cá nhân; (3) đồng cảm văn hóa; (4) lãnh đạo; (5) quan hệ nội bộ; (6) quan hệ khách hàng; (7) giao tiếp; (8) phục vụ khách hàng; (9)

đổi mới sáng tạo; (10) nghiệp vụ chuyên môn; (11) giải quyết tình huống bất thường; (12) thích nghi môi trường Mặt khác, kết quả nghiên cứu cũng cho thấy có

sự khác biệt có ý nghĩa thống kê đối với các chuyên viên giám sát có trình độ chuyên môn cao, làm việc thường xuyên và lâu năm ở bộ phận phục vụ mặt đất đối với một số năng lực Với mô hình nghiên cứu cụ thể như sau:

Nguồn: Nguyễn Thị Ngân Hà (2009)

Phạm Minh Trí (2012), “Xác định năng lực cần thiết của chuyên viên khách

hàng tại ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn Việt Nam khu vực đồng bằng Sông cửu Long”, luận văn thạc sĩ trường Đại học Nha Trang Luận văn đã sử

dụng kỹ thuật phân tích sâu bằng các công cụ SPSS và Amos để phân tích 08 khái niệm nghiên cứu ở dạng biến tiềm ẩn, đơn hướng (nghiệp vụ chuyên môn, giải quyết vấn đề, giao tiếp, khả năng lãnh đạo, làm việc nhóm, định hướng kết quả, định hướng khách hàng, tinh thần đổi mới) và được đo lường bởi 35 biến quan sát, trong đó 25 biến được chọn lọc từ các công trình nghiên cứu trước (06 biến giữ nguyên, 20 biến có sự chỉnh sửa) và bổ sung 09 biến mới Kết quả đánh giá các thang đo khái niệm trên thông qua hệ số tin cậy Cronbach alpha và phân tích nhân

tố khám phá EFA, và đánh giá lại bằng phân tích nhân tố khẳng định CFA bậc 1 cho thấy các thang đo đạt yêu cầu về độ tin cậy tổng hợp, phương sai trích, tính đơn

Thích nghi môi trường Đồng cảm văn hóa

Phẩm chất cá nhân

Nghiệp vụ chuyên môn

Phục vụ khách hàng

Đổi mới sáng tạo

Năng lực của chuyên viên giám sát

Lãnh đạo

Quan hệ nội bộ Quan hệ khách hàng

Giải quyết tình huống bất thường

hướng, giá trị hội tụ và giá trị phân biệt Một cách tổng quát, các kết quả về đo lường trong nghiên cứu này cho thấy một số thang đo được thiết lập và kiểm định trên thị trường quốc tế ở lĩnh vực khác vẫn có thể sử dụng cho các nghiên cứu tại Việt Nam thông qua việc điều chỉnh hay bổ sung chúng cho phù hợp với điều kiện thực tế Kết quả các đo lường trong đề tài này, về mặt nghiên cứu, góp phần làm cơ

sở cho các nghiên cứu tiếp theo trong lĩnh vực này hay các lĩnh vực khác cùng nhóm Về mặt thực tiễn, những năng lực cần thiết của CVKH đã xác định như: nghiệp vụ chuyên môn, giải quyết vấn đề, giao tiếp, khả năng lãnh đạo, làm việc nhóm, định hướng kết quả, định hướng khách hàng và tinh thần đổi mới có vai trò rất quan trọng đối với đội ngũ CVKH

Năng lực chuyên môn

Giao tiếp Khả năng lãnh đạo Khả năng ứng xử Làm việc nhóm

Nhận diện và giải quyết vấn đề

Phân tích đánh giá Lập kế hoạch

Khả năng thích nghi

Ra quyết định Năng lực chuyên môn

Định hướng kết quả Định hướng khách hàng

Tự quản lý

Phát triển bản thân Sáng kiến Khả năng đổi mới

1.3 Mô hình nghiên cứu

1.3.1 Cơ sở xây dựng mô hình nghiên cứu

Để có cơ sở xây dựng mô hình nghiên cứu của luận văn tác giả tiến hành

thống kê lại kết quả nghiên cứu của các tác giả trước đây thông qua các bảng thống

6 Lập kế hoạch George (2002); Siu (1998); Thành (2003); Trí (2012)

7 Nhận diện và giải quyết vấn đề Siu (1998); Sudsomboon (2010); Hà (2009); Trí (2012)

8 Giao tiếp George (2002); Siu (1998); Thành (2003); Trí (2012)

9 Làm việc nhóm George (2002); Siu (1998); Sudsomboon (2010); Thành

14 Khả năng thích nghi George (2002); Hà (2009); Trí (2012)

15 Phát triển bản thân Siu (1998); Trí (2012)

Nguồn: Tác giả tổng hợp

1.3.2 Mô hình nghiên cứu đề xuất

Qua tổng hợp từ Bảng 1.1 tiến hành chọn lọc những năng lực đảm bảo ít nhất

2 lần đề xuất của các nhà nghiên cứu đối với từng năng lực dựa trên mỗi công trình nghiên cứu Tác giả đưa ra mô hình nghiên cứu đề xuất như sau:

Nguồn: Tác giả đề xuất

Dựa trên kết quả các nhóm năng lực được phân loại theo các thành phần của năng lực, tác giả đưa ra mô hình nghiên cứu cụ thể gồm 17 năng lực chung được

Giao tiếp Làm việc nhóm Khả năng thích nghi

Nhận diện và giải quyết vấn

đề

Hiểu biết

Phát triển bản thân Sáng kiến

Khả năng đổi mới

Nắm vững chính sách đơn vị Nắm vững nghiệp vụ

Hiểu biết về các sản phẩm đơn

vị

Kỹ năng cá nhân

Tự quản lý

Giám sát Lãnh đạo

Đạo đức nghề nghiệp

Phẩm chất cá nhân

Thái độ

sắp xếp theo từng nhóm năng lực dựa trên kỹ năng chuyên môn, kỹ năng chung, kỹ năng cá nhân và hiểu biết Trong đó:

Kỹ năng chuyên môn bao gồm: nắm vững nghiệp vụ; am hiểu chính sách của đơn vị; hiểu biết về các sản phẩm đơn vị

Kỹ năng chung bao gồm: phân tích đánh giá, lập kế hoạch, nhận diện và giải quyết vấn đề, giao tiếp, làm việc nhóm, ra quyết định, khả năng thích nghi

Kỹ năng cá nhân bao gồm: tự quản lý, lãnh đạo, giám sát

Hiểu biết bao gồm: sáng kiến, phát triển bản thân, khả năng đổi mớ

Phẩm chất cá nhân bao gồm: thái độ, đạo đức nghề nghiệp

Kết luận chương 1

Trong chương 1, luận văn đã tiến hành hệ thống hóa cơ sở lý thuyết liên quan đến đề tài nghiên cứu Bên cạnh đó, luận văn còn tiến hành nghiên cứu sâu về các đề tài nghiên cứu liên quan cả trong và ngoài nước Trên cơ sở nghiên cứu lý thuyết và các công trình nghiên cứu có liên quan đề tài đã tiến hành xây dựng mô hình nghiên cứu cho luận văn

CHƯƠNG 2: NGHIÊN CỨU NĂNG LỰC CẦN THIẾT CỦA CVKH

TẠI MARITIME BANK TP.HCM

2.1 Giới thiệu về Maritime Bank chi nhánh Tp.Hồ Chí Minh

2.1.1 Giới thiệu chung về ngân hàng Hàng Hải Việt Nam(Maritime Bank)

2.1.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam chính thức thành lập theo giấy phép

số 0001/NH-GP ngày 08/06/1991 của Thống đốc NHNN Việt Nam, ngày 12/07/1991 Maritime Bank chính thức khai trương và đi vào hoạt động tại Thành phố cảng Hải Phòng, ngay sau khi Pháp lệnh về NHTM, Hợp tác xã tín dụng và công ty tài chính có hiệu lực Khi đó, những cuộc tranh luận về mô hình ngân hàng

cổ phần còn chưa ngã ngũ và Maritime Bank đã trở thành một trong những NHTMCP đầu tiên tại Việt Nam Đó là kết quả có được từ sức mạnh tập thể và

ý thức đổi mới của các cổ đông sáng lập: Cục Hàng Hải Việt Nam, Tổng Công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam, Cục Hàng không Dân dụng Việt Nam…

Ban đầu, Maritime Bank chỉ có 24 cổ đông, vốn điều lệ 40 tỷ đồng và một vài chi nhánh tại các tỉnh thành lớn như Hải Phòng, Hà Nội, Quảng Ninh, TP HCM

Có thể nói sự ra đời của Maritme bank tại thời điểm đầu thập niên 90 của thế kỷ XX

đã tạo nên bước đột phá trong quá trình chuyển dịch co cấu kinh tế Việt Nam

Nhìn lại chặng đường phát triển thì năm 1997-2000 là giai đoạn thử thách, gam go nhất của Maritme Bank Do ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng tài chính tiền

tệ Châu Á, ngân hàng đã gặp rất nhiều khó khăn Tuy vậy, bằng nội lực và bản lĩnh của mình, Maritime bank đã lấy lại trạng thái cân bằng và phát triển mạnh mẽ từ

năm 2005

Đến nay, Maritime Bank đã trở thành một ngân hàng thương mại cổ phần phát triển mạnh, bền vững và tạo được niềm tin từ đối vớ khách hàng, mạng lưới hoạt động không ngừng được mở rộng từ 16 điểm giao dịch năm 2005 lên 167 điểm vào giữa năm 2014

Cùng với quyết định thay đổi toàn diện, tự định hướng kinh doanh, hình ảnh thương hiệu, thiết kế không gian giao dịch theo phương thức tiếp cận khách hàng… đến nay, Maritme Bank đang được nhận định là một ngân hàng có sắc diện mới mẻ, đường hướng hoạt động táo bạo và mô hình giao dịch chuyên nghiệp, hiện đại nhất Việt Nam

2.1.1.2 Tổng quan tình hình tài chính năm 2014 của Martime Bank

Theo báo cáo thường niên của Martime Bank thì năm 2014, kinh tế tăng trưởng chậm khi cả nguồn cung và sức cầu yếu Bất cập của cấu trúc kinh tế và sự chậm chạp trong chuyển đổi mô hình tăng trưởng là nguyên nhân chính khiến nền kinh tế đánh mất đà tăng trưởng và chì vào giai đoạn trì trệ Trong bối cảnh đó, thị trường tiền tệ cũng có một năm diễn biến kém sôi động Ngoại trừ sự tăng trưởng tích cực ở hoạt động huy động vốn trên thị trường, xu thế trầm lắng chi phối hầu hết các hoạt động khác trong hệ thống ngân hàng Đứng trước những khó khăn và thư thách này, thay vì tập trung vào tăng trưởng tài sản, Maritime Bank đã chuyển trọng tâm vào quản lý bảng cân đối, nâng cao chất lượng tài sản đồng thời tăng cường quản lý rủi ro và quản trị doanh nghiệp Thực hiện theo đúng chiến lược quản trị, năm 2014 là năm đầu tiên Maritime Bank có sự sụt giảm về quy mô tài sản Tổng tài sản của hệ thống tại thời điểm cuối năm giảm 2,55% xuống còn 107.115 tỷ đồng Tuy nhiên, cơ cấu bảng cân đối tài chính đã được cải thiện đáng kể theo định hướng hoạt động an toàn – hiệu quả – bền vững Cụ thể, nguồn tiền huy động vốn từ thị trường và phát hành trái phiếu chiếm tỷ trọng 63,75% trong tổng tài sản, tăng gần 8% so với năm 2013, nhờ đó, thanh khoản luôn trong trạng thái ổn định, sẵn sàng đáp ứng các yêu cầu từ hoạt động kinh doanh và biến động của thị trường Bên cạnh

đó, cơ cấu kỳ hạn huy động vốn cũng dịch chuyển dần sang tiền gửi không kỳ hạn

Số dư tiền gửi không kỳ hạn tại thời điểm 31/12/2013 đạt 12.857 tỷ đồng, tăng 19,10% so với năm 2013, đảm bảo đúng định hướng hoạt động và cam kết với nhà đầu tư về việc cắt giảm chi phí và tối đa hóa lợi nhuận Tương ứng với sự sụt giảm của tổng tài sản, tổng dư nợ tín dụng trong năm 2014 cũng giảm 5,30% so với năm

2013, còn 27.409 tỷ đồng Số liệu này hoàn toàn phù hợp với định hướng phát triển tín dụng trên nguyên tắc có chọn lọc và hiệu quả, đồng thời tập trung nâng cao chất lượng của danh mục sẵn có Nhờ vậy, trong bối cảnh nền kinh tế ảm đạm, các doanh nghiệp trượt dài trong khó khăn và thua lỗ, Maritime Bank vẫn kiểm soát được tỷ lệ nợ xấu ở mức 2,71% Ngoài ra, trong năm, Maritime Bank cũng thực hiện trích lập đầy đủ dự phòng trên danh mục tín dụng hiện tại với tổng chi phí là

326 tỷ đồng và sư dụng 222 tỷ đồng để xư lý rủi ro nhằm đảm bảo an toàn trong hoạt động của hệ thống và tuân thủ với các yêu cầu của NHNN Dưới tác động không mấy khả quan của thị trường, tổng thu nhập từ hoạt động kinh doanh trong năm 2014 của Maritime Bank đạt mức 2.416 tỷ đồng, giảm 7,75% so với năm 2013 Trong đó, thu nhập lãi thuần suy giảm 20% so với năm trước, đạt 1.614 tỷ đồng Mức giảm này được đóng góp bởi nhiều yếu tố, trong đó có sự suy giảm về dư nợ của danh mục tín dụng, sự điều chỉnh mặt bằng lãi suất trong nỗ lực chia sẽ khó khăn với các doanh nghiệp và sự thận trọng trong ghi nhận doanh thu từ lãi tín dụng Điểm sáng nổi bật trong hoạt động kinh doanh năm 2014 là mảng kinh doanh trái phiếu chính phủ với khối lượng giao dịch đứng đầu trên thị trường và kết quả lãi thuần đạt 596 tỷ đồng, tăng gần 600% so với năm trước Kết quả ấn tượng này thể hiện sự nhạy bén của Ban lãnh đạo Ngân hàng trong điều hành hoạt động kinh doanh và sự chuyển dịch kịp thời sang các kênh đầu tư trên thị trường khi thị trường gặp nhiều khó khăn Đây là một trong những yếu tố quan trọng đóng góp vào sự tăng trưởng 157% của tổng lợi nhuận trước thuế so với năm 2013

2.1.1.3 Tình hình hoạt động kinh doanh của Martime Bank

Bảng 2.1 Mức độ hoàn thành các chỉ tiêu về tài chính

6 lợi nhuận trước thuế thu nhập 413 401 97,0%

Nguồn: Báo cáo thường niên 2014

Với mục tiêu tối ưu hóa mô hình hoạt động, tổng chi phí hoạt động của ngân hàng năm nay giảm xuống còn 90% so với năm trước và được giữ ở mức 1.689 tỷ đồng kết quả này thể hiện sự nỗ lực không ngừng của toàn hệ thống Maritime Bank trong chiến dịch tăng hiệu quả chi phí hoạt động, tối ưu hóa mạng lưới nhân viên và chi nhánh trong khi vẫn đảm bảo một nguồn ngân sách đáng kể cho đầu tư củng cố

hạ tầng cơ sở và phát triển nguồn nhân lực chủ chốt Điểm sáng tiếp theo trong toàn cảnh hoạt động của Maritime Bank là việc duy trì ổn định các chỉ tiêu về an toàn hoạt động Tỷ lệ an toàn vốn riêng lệ và vốn hợp nhất của Ngân hàng là 11,24% và 10,56%, cao hơn tỷ lệ yêu cầu 9% của Ngân hàng Nhà nước Tỷ lệ cho vay trên huy động trong cả năm luôn dao động quanh mức 60% - 70%, đạt dưới ngư ng tối đa 80% theo quy định Đồng thời, Ngân hàng cũg luôn đảm bảo duy trì tỷ lệ khả năng chi trả hàng ngày và trong vòng 7 ngày tuân thủ với các quy định của NHNN Vượt qua những khó khăn của năm 2014, mặc dù không đạt được kết quả kinh doanh như

kỳ vọng, Maritime Bank vẫn khẳng định được bản lĩnh vững vàng và khả năng ứng

biến linh hoạt trong điều kiện khủng hoảng Maritime Bank đã sẵn sàng cho những thử thách mới trong năm 2015, với quyết tâm hoàn thành tốt các chỉ tiêu kinh doanh chính

Biểu đồ 2.1: Tình hình huy động vốn giai đoạn 2012-2014

ĐVT: Tỷ đồng

Nguồn: Báo cáo thường niên 2014 tiêu k

Để hiểu hơn nữa tình hình kinh kinh doanh của ngân hàng trong giai đoạn 2011-2014 chúng ta phân tích bảng số liệu sau:

Bảng 2.2 Kết quả kinh doanh của ngân hàng giai đoạn 2011-2104

ĐVT: Triệu đồng

Chỉ tiêu Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014

Tổng doanh thu 2,580,063 2,412,478 1,845,928 2,746,320 Tổng chi phí 924,207 1,255,904 1,364,122 2,015,212 Tổng lợi nhuận trước thuế 1,518,188 1,036,595 255,392 401,236 Lợi nhuận sau thuế 1,157,117 797,340 226,414 329,872

Nguồn: Báo cáo thường niên của ngân hàng

Trong giai đoạn 2011 - 2014 tình hình kinh doanh của ngân hàng Martime Bank có nhiều biến động Theo kết quả của những số liệu đã được kiểm toán trong báo cáo thường niên qua các năm ta thấy, Năm 2011 đến năm 2012 kết quả kinh

26,154 28,272

Dân cư

Tổ chức

doanh của ngân hàng đạt được mức có sự giảm sút, với tốc độ tăng doanh thu giảm 6,49% tương ứng với mức giảm tuyệt đối là 167,585 triệu đồng, với kết quả đó kéo lợi nhuận sau thuế có mức giảm mạnh 31,09% tương ứng với mức giảm tuyệt đối là 357.777 triệu đồng Nguyên nhân của tình trạng này là 2012 ngân hàng ồ ạt thành lập các chi nhánh và phòng giao dịch mới được thành lập nên độn chi phí tăng lên Tuy nhiên đến năm 2013 tình hình cũng chưa cải thiện mà có chiều hướng xấu đi, kết quả kinh doanh có chiều hướng đi xuống thể hiện thông qua sự sụt giảm về doanh thu so với năm 2012 là 566.550 triệu đồng tương ứng với mức giảm là 23,48% kéo theo lợi nhuận sau thuế giảm 71,6% (tương ứng với 570.926 triệu đồng) Nguyên nhân của sự sụt giảm này là tốc độ tăng trưởng kinh tế năm 2013 giảm còn 5,25%, nên các khách hàng doanh nghiệp gặp khó khăn trong kinh doanh

từ đó ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh tiền tệ của ngân hàng Năm 2014 là năm thấy được tình trạng kinh doanh của ngân hàng có sự cải thiện mặc dù 2014 là năm

mà bức tranh kinh tế của Việt Nam vẫn còn vô cùng ảm đạm, tốc độ tăng trường kinh tế chỉ đạt 5,98%, chỉ số giá tiêu dùng chỉ tăng 4,09% thấp nhất trong 10 năm qua Tỷ lệ lạm phát giảm mạnh chỉ còn 1,84%

Với tình hình khó khăn đó nhưng nỗ lực của toàn hệ thống Martime Bank đã mang lại kết quả đáng khích lệ khi doanh thu năm 2014 tăng 48,77% so với năm

2013 (tương ứng với mức giảm tuyệt đối là 900.392 triệu đồng), điều này kéo theo lợi nhuận sau thuế tăng lên 45,69% ( tương ứng với mức tăng 103.458 triệu đồng)

2.1.2 Giới thiệu về Maritime Bank Tp.HCM

2.1.2.1 Quá trình thành lập

Maritime Bank Tp.HCM là một trong những chi nhánh được thành lập đầu tiên trong hệ thống chi nhánh của Maritime Bank Được thành lập năm 1994, trụ sở đặt tại 26-28 Hai Bà Trưng P Bến Nghé Q.1 Maritime Bank Tp.HCM đón nhận nhiều thuận lợi vì đây là trung tâm sầm uất nhất của thành phố đồng thời cũng là khu vực có vị trí đẹp nhất thành phố Điều đó tạo nên bộ mặt năng động cho ngân hàng Tuy nhiên đây cũng là khu vực có nhiều chi nhánh trụ sở của các ngân hàng trong và ngoài nước do đó tình hình cạnh tranh cũng rất gay gắt

2.1.2.2 Cơ cấu tổ chức

Maritime Bank chi nhánh Tp.HCM được tổ chức theo mô hình các phòng ban chức năng phân chia theo loại hình sản phẩm dịch vụ bao gồm: Tài chính Kế toán; Tín dụng cá nhân; Tín dụng doanh nghiệp; Dịch vụ khách hàng cá nhân; Dịch

vụ khách hàng doanh nghiệp; Tổ chức hành chính; Thẩm định; Tiền tệ kho quỹ Cơ cấu tổ chức này có ưu điểm là nhân viên và cán bộ lãnh đạo đầu tư sâu vào chuyên ngành hẹp của sản phẩm dịch vụ, từ đó nâng cao tay nghề

Tuy nhiên với sự mở rộng mạng lưới chi nhánh, sự gia tăng khối lượng khách hàng cũng như nhu cầu phong phú về sản phẩm dịch vụ ngân hàng của khách hàng Mô hình tổ chức này có những nhược điểm:

- Việc quản lý khách hàng không chặt chẽ do không có sự phân công trách nhiệm rõ ràng giữa các phòng khi quản lý cùng một đối tượng khách hàng

- Việc tổ chức các phòng theo nghiệp vụ chuyên môn sẽ gây khó khăn và mất thời gian cho khách hàng vì phải tiếp xúc rất nhiều phòng nghiệp vụ

- Việc phân chia phòng theo nghiệp vụ chuyên môn nên nhân viên phòng này không biết hoặc không nắm rõ nghiệp vụ của các phòng khác, dẫn đến việc hướng dẫn khách hàng gặp nhiều sai sót Đồng thời khó tiếp thị sản phẩm dịch vụ ngân hàng đến khách hàng

Vì vậy, Maritime Bank Tp.HCM cần tái cấu trúc lại bộ máy tổ chức của mình