Ảnh hưởng của các thành phần lãnh đạo mới về chất tới sự tín nhiệm và gắn kết cảm xúc của nhân viên

Tôi cam đoan rằng luận văn này: “Ảnh hưởng của các thành phần lãnh đạo mới về chất tới sự tín nhiệm và gắn kết cảm xúc của nhân viên” là bài nghiên cứu của tôi.. Qua tìm hiểu của tác giả

NGUYỄN THỊ LỆ HIỀN

ẢNH HƯỞNG CỦA CÁC THÀNH PHẦN

LÃNH ĐẠO MỚI VỀ CHẤT TỚI SỰ TÍN NHIỆM

VÀ GẮN KẾT CẢM XÚC CỦA NHÂN VIÊN

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Tp Hồ Chí Minh – Năm 2015

NGUYỄN THỊ LỆ HIỀN

ẢNH HƯỞNG CỦA CÁC THÀNH PHẦN

LÃNH ĐẠO MỚI VỀ CHẤT TỚI SỰ TÍN NHIỆM

VÀ GẮN KẾT CẢM XÚC CỦA NHÂN VIÊN

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh hướng nghiên cứu

Mã số : 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

PGS TS VÕ THỊ QUÝ

Tp Hồ Chí Minh – Năm 2015

Tôi cam đoan rằng luận văn này: “Ảnh hưởng của các thành phần lãnh đạo mới về chất tới sự tín nhiệm và gắn kết cảm xúc của nhân viên” là bài

nghiên cứu của tôi

Các nội dung tham khảo được trình bày trong luận văn được trích dẫn đầy đủ theo đúng quy định

Luận văn này chưa bao giờ được nộp để nhận bất kỳ bằng cấp nào tại các cơ

sở đào tạo khác

TP HCM, ngày 22 tháng 05 năm 2015

Người cam đoan

Nguyễn Thị Lệ Hiền

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC BẢNG BIỂU

DANH MỤC HÌNH VẼ VÀ ĐỒ THỊ

CHƯƠNG 1 MỞ ĐẦU 1

1.1 Đặt vấn đề nghiên cứu 1

1.2 Câu hỏi nghiên cứu 2

1.3 Mục tiêu nghiên cứu 2

1.4 Đối tượng và phạmvi nghiên cứu 2

1.5 Phương pháp nghiên cứu 3

1.6 Ý nghĩa của nghiên cứu 4

1.7 Kết cấu dự kiến của luận văn 4

CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT 6

2.1 Lãnh đạo mới về chất (Transformational Leadership) 6

2.1.1 Lãnh đạo mới về chất 6

2.1.2 Các thuyết về lãnh đạo mới về chất 7

2.1.2.1 Thuyết lãnh đạo hấp dẫn 7

2.1.2.2 Thuyết lãnh đạo mới về chất 9

2.1.3 Các thang đo thành phần của lãnh đạo mới về chất 14

2.1.3.1 Hấp dẫn bằng phẩm chất (Idealized Attributes) 14

2.1.3.2 Hấp dẫn bằng hành vi (Idealized Behaviours) 14

2.1.3.3 Truyền cảm hứng (Inspirational Motivation - IM) 15

2.1.3.4 Kích thích trí tuệ (Intellectual Stimulation - IS) 16

2.1.3.5 Quan tâm đến từng cá nhân (Individualized Consideration - IC) 17

2.1.4 Thang đo đo lường các thành phần lãnh đạo mới về chất 18

2.2 Sự tín nhiệm (Trust) 21

2.2.1 Sự tín nhiệm 21

2.2.1.1 Tín nhiệm từ cảm xúc (Affect-based Trust) 22

2.3 Gắn kết cảm xúc (Affective Commitment) 23

2.3.1 Gắn kết tổ chức 23

2.3.2 Gắn kết cảm xúc 28

2.3.3 Thang đo đo lường gắn kết cảm xúc 29

2.4 Các giả thuyết nghiên cứu 31

2.4.1 Tác động của các thành phần lãnh đạo mới về chất tới sự tín nhiệm 31

2.4.2 Tác động của các thành phần lãnh đạo mới về chất tới gắn kết cảm xúc 32 2.4.2.1 Tác động của Hấp dẫn bằng phẩm chất tới gắn kết cảm xúc 33

2.4.2.2 Tác động của Hấp dẫn bằng hành vi tới gắn kết cảm xúc 33

2.4.2.3 Tác động của Truyền cảm hứng tới gắn kết cảm xúc 34

2.4.2.4 Tác động của Kích thích trí tuệ tới gắn kết cảm xúc 34

2.4.2.5 Tác động của Quan tâm đến từng cá nhân tới gắn kết cảm xúc 35

2.5 Mô hình nghiên cứu 35

CHƯƠNG 3 THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU38 3.1 Quy trình nghiên cứu 38

3.2 Xây dựng thang đo 39

3.2.1 Hấp dẫn bằng phẩm chất 39

3.2.2 Hấp dẫn bằng hành vi 40

3.2.3 Truyền cảm hứng 41

3.2.4 Kích thích trí tuệ 41

3.2.5 Quan tâm đến từng cá nhân 42

3.2.6 Sự tín nhiệm từ cảm xúc 43

3.2.7 Sự tín nhiệm từ nhận thức 43

3.2.8 Gắn kết cảm xúc 44

3.3 Phỏng vấn sâu và khảo sát thử nghiệm 45

3.3.1 Phỏng vấn sâu 45

3.3.2 Khảo sát thử nghiệm 46

3.4 Phương pháp phân tích 47

3.5 Dữ liệu nghiên cứu 48

4.1.1 Phân tích thống kê mô tả những biến số định tính mô tả đặc điểm đối

tượng khảo sát 50

4.1.2 Phân tích thống kê mô tả các biến số quan sát (các item) 52

4.2 Phân tích độ tin cậy thang đo – Cronbach Alpha 58

4.3 Phân tích nhân tố khám phá (Exploratory Factor Analysis – EFA) 60

4.4 Mô hình nghiên cứu điều chỉnh 64

4.5 Phân tích hồi quy 65

4.5.1 Thống kê mô tả các nhân tố trong mô hình hồi quy 65

4.5.2 Phân tích ma trận tương quan các biến số độc lập 66

4.5.3 Phân tích kết quả hồi quy 66

CHƯƠNG 5 KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 75

5.1 Kết luận 75

5.2 Các khuyến nghị 77

5.3 Hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo 78 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

Phụ lục 1: Bảng câu hỏi đo lường tín nhiệm giữa các cá nhân (Interpersonal Trust Questionnaire) của McAllister (1995)

Phụ lục 2: Thang đo mô hình gắn kết tổ chức OCS (Organizational commitment Scales) của Meyer và Allen (1990)

Phụ lục 3: Bảng phỏng vấn sâu

Phụ lục 4: Kết quả thu được sau khi thực hiện phỏng vấn sâu

Phụ lục 5: Bảng khảo sát

Phụ lục 6: Kết quả phân tích

Phụ lục 7: Tính EFA

Phụ lục 8: Kết quả Cronbach alpha (lần 2) sau khi xuất hiện các nhân tố mới Phụ lục 9: Kết quả hồi quy các nhân tố ảnh hưởng tới tín nhiệm từ cảm xúc Phụ lục 10: Kết quả hồi quy các nhân tố ảnh hưởng tới tín nhiệm từ nhận thức Phụ lục 11: Kết quả hồi quy các nhân tố ảnh hưởng tới gắn kết cảm xúc

Bảng 2.1: Phân biệt giữa lãnh đạo nghiệp vụ và lãnh đạo mới về chất 10

Bảng 2.2: Phân biệt giữa lãnh đạo nghiệp vụ và lãnh đạo mới về chất 11

Bảng 2.3: Ba phong cách lãnh đạo trong mô hình lãnh đạo toàn diện 12

Bảng 2.4: Bảng tóm lược các phiên bản MLQ với cấu trúc nhân tố khác nhau 20 Bảng 2.5: Các định nghĩa về gắn kết tổ chức 24

Bảng 2.6: Bảng tổng kết các thang đo thành phần của gắn kết tổ chức 27

Bảng 2.7: Bảng các thang đo và các yếu tố thành phần của gắn kết tổ chức 30

Bảng 2.8: Tổng hợp lý thuyết các nghiên cứu trước 36

Bảng 3.1: Các biến đo lường cho nhân tố Hấp dẫn bằng phẩm chất 40

Bảng 3.2: Các biến đo lường cho nhân tố Hấp dẫn bằng hành vi 40

Bảng 3.3: Các biến đo lường cho nhân tố Truyền cảm hứng 41

Bảng 3.4: Các biến đo lường cho nhân tố Kích thích trí tuệ 42

Bảng 3.5: Các biến đo lường nhân tố Quan tâm đến từng cá nhân 42

Bảng 3.6: Các biến đo lường nhân tố Tín nhiệm từ cảm xúc 43

Bảng 3.7: Các biến đo lường nhân tố Tín nhiệm từ nhận thức 44

Bảng 3.8: Các biến đo lường nhân tố Gắn kết cảm xúc 45

Bảng 4.1: Thống kê mô tả đặc điểm đối tượng khảo sát khảo sát 51

Bảng 4.2: Thang đo Hấp dẫn bằng phẩm chất 53

Bảng 4.3: Thang đo Hấp dẫn bằng hành vi 53

Bảng 4.4: Thang đo Truyền cảm hứng 54

Bảng 4.5: Thang đo Kích thích trí tuệ 55

Bảng 4.6: Thang đo Quan tâm đến từng cá nhân 55

Bảng 4.7: Thang đo Tín nhiệm từ cảm xúc 56

Bảng 4.8: Thang đo Tín nhiệm từ nhận thức 57

Bảng 4.9: Thang đo Gắn kết cảm xúc 58

Bảng 4.10: Bảng phân tích độ tin cậy Cronbach’s Alpha 60

Bảng 4.11: Ma trận nhân tố xoay của thang đo lãnh đạo mới về chất 61

Bảng 4.14: Ma trận tương quan các biến số độc lập 66

Bảng 4.15: Phân tích đa cộng tuyến 67

Bảng 4.16: Bảng tổng hợp kết quả hồi quy 68

Bảng 4.17: Kiểm định phân phối chuẩn của phần dư 69

Bảng 4.18: Bảng tổng hợp kết quả kiểm định 70

Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu 36 Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu 38 Hình 4.1: Mô hình nghiên cứu điều chỉnh 64

CHƯƠNG 1 MỞ ĐẦU 1.1 Đặt vấn đề nghiên cứu

“Lãnh đạo là yếu tố quan trọng nhất trong việc xác định kinh doanh thành công” (Inyang, 2009, trang 68) Tầm quan trọng của nhà lãnh đạo trong mỗi tổ chức

từ trước đến nay là không thể phủ nhận

Trên thế giới đang diễn ra sự thay đổi sâu sắc trong lĩnh vực quản lý kinh doanh nói riêng và quản lý kinh tế - xã hội nói chung cả trên cả hai mặt: một là quản

lý - điều hành theo khoa học (với các phương tiện của công nghệ tin học) và hai là tiêu chuẩn nhân sự quản lý (với các yêu cầu mới về chất) Có thể nói thế kỷ XXI là thế kỷ của nhân tố con người trong mọi lĩnh vực hoạt động Mục tiêu chính của một nhà lãnh đạo là quan tâm và duy trì một lực lượng lao động có năng lực để giữ nhân viên ở lại tổ chức (Meyer và Allen, 1991, 1993, 1997) “Gắn kết nhân viên là một trong những biện pháp quan trọng nhất của nhà lãnh đạo thành công” (Mayfield và Mayfield, 2002, trang 89) Vì vậy, lãnh đạo là người có vai trò rất lớn trong việc tạo

sự tín nhiệm cũng như xây dựng, duy trì và phát triển những yếu tố gắn kết nhân viên với nhau trong tổ chức Một khi nhân viên trong tổ chức đã tín nhiệm lãnh đạo và gắn kết với nhau sẽ làm tốt nhiệm vụ được giao và góp phần hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức, từ đó tổ chức mới có thể đứng vững và phát triển trong môi trường cạnh tranh

Qua tìm hiểu của tác giả, các nghiên cứu trước đây tập trung vào khía cạnh ảnh hưởng của lãnh đạo mới về chất đến ý thức gắn kết tổ chức của nhân viên mà chưa thấy một nghiên cứu thực nghiệm chính thức nào tại Việt Nam (theo giới hạn hiểu biết của tác giả) tìm hiểu ảnh hưởng của lãnh đạo mới về chất đến sự tín nhiệm,

mà thường là đề cập đến mối quan hệ giữa lãnh đạo mới về chất với gắn kết tổ chức hoặc sự tín nhiệm với gắn kết tổ chức

Trong thời điểm hiện nay, khi thế giới kinh doanh luôn thay đổi chóng mặt từng ngày, từng giờ, thì lãnh đạo của tổ chức phải linh hoạt để bắt kịp và dẫn đầu xu thế của thị trường, đồng thời sẵn sàng ứng biến với mọi sự thay đổi của thị trường thì

mới có thể tồn tại Aselstine và Alletson (2006) cho rằng nguyên tắc chủ chốt để tạo nên sự gắn kết trong thế kỷ XXI là những yếu tố của lãnh đạo mới về chất

(Transformational Leadership) Nghiên cứu “Ảnh hưởng của các thành phần lãnh đạo mới về chất tới sự tín nhiệm và gắn kết cảm xúc của nhân viên” tìm hiểu

mức độ ảnh hưởng của lãnh đạo mới về chất đến sự tín nhiệm và gắn kết cảm xúc của nhân viên trong bối cảnh kinh tế xã hội hiện nay, để từ đó có những khuyến nghị nhất định giúp các nhà lãnh đạo hoàn thiện phong cách lãnh đạo nhằm nâng cao sự tín nhiệm và gắn kết tổ chức dựa trên kết quả nghiên cứu của này

1.2 Câu hỏi nghiên cứu

Đề tài cần trả lời câu hỏi nghiên cứu sau:

Lãnh đạo mới về chất (bao gồm: hấp dẫn bằng phẩm chất, hấp dẫn bằng hành

vi, truyền cảm hứng, kích thích trí tuệ và quan tâm đến từng cá nhân) ảnh hưởng tới sự tín nhiệm và gắn kết cảm xúc của nhân viên như thế nào?

1.3 Mục tiêu nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu có ba mục tiêu chính:

(i) Đo lường mức độ ảnh hưởng của các thành phần lãnh đạo mới về chất tới

1.4 Đối tượng và phạmvi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: lãnh đạo mới về chất được đặt trong mối quan hệ tác

động đến sự tín nhiệm và gắn kết cảm xúc của nhân viên

- Đối tượng khảo sát: là các nhân viên và những người quản lý đang làm việc toàn thời gian trong phạm vi các công ty tọa lạc trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh

và Bình Dương

- Phạm vi nghiên cứu: các tổ chức trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh và Bình Dương

1.5 Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu có ba khái niệm cần được đo lường là lãnh đạo mới về chất, sự tín nhiệm và gắn kết cảm xúc Lãnh đạo mới về chất được đo lường theo thang đo của Bass và Avolio (1997) thông qua Bảng câu hỏi lãnh đạo đa thành phần MLQ

(Multifactor Leadership Questionnaire) Form 5X Theo đó, lãnh đạo được đo lường

thông qua việc ghi nhận những nhận xét từ góc độ những nhân viên cấp dưới đối với lãnh đạo trực tiếp Sự tín nhiệm của nhân viên đối với lãnh đạo được đo lường bằng

Bảng câu hỏi đo lường tín nhiệm giữa các cá nhân (Interpersonal Trust Questionnaire) của McAllister (1995) Gắn kết tổ chức của nhân viên được đo lường

theo thang đo của Allen và Meyer (1990) thông qua Mô hình sự gắn kết với tổ chức

OCS (Organizational Commitment Scales).

Nghiên cứu được thực hiện qua hai giai đoạn:

+ Giai đoạn 1 (Nghiên cứu sơ bộ): Từ mục tiêu nghiên cứu xác định ban đầu, tác giả nghiên cứu định tính thông qua thảo luận nhóm nhằm sàng lọc biến quan sát, hiệu chỉnh câu chữ, xác định thang đo (bảng câu hỏi nháp) Từ bảng câu hỏi nháp này, tác giả thảo luận tay đôi với sự góp ý, hướng dẫn của giáo viên hướng dẫn để điều chỉnh và xác định thang đo phù hợp, từ đó đưa ra bảng câu hỏi khảo sát cuối cùng

+ Giai đoạn 2 (Nghiên cứu chính thức): Thực hiện nghiên cứu chính thức (nghiên cứu mô tả) bằng phương pháp định lượng Ban đầu, tác giả tiến hành khảo sát thử bằng bảng câu hỏi khảo sát cuối cùng với 8 nhân viên văn phòng tại các tổ chức trên địa bàn TP Hồ Chí Minh và Bình Dương để hiệu chỉnh lại từ ngữ, đánh giá

mức độ hiểu câu hỏi của đối tượng khảo sát và xác định số lượng bảng khảo sát phù hợp

Tiếp theo, nghiên cứu chính thức được tiến hành thông qua 800 bảng khảo sát trực tuyến bằng công cụ Google docs và phát trực tiếp cho các nhân viên đang làm việc toàn thời gian trên địa bàn TP Hồ Chí Minh và Bình Dương Bảng câu hỏi do đối tượng tự trả lời là công cụ chính để thu thập dữ liệu

Sau đó, dữ liệu thu thập sẽ được nhập, mã hóa, làm sạch, phân tích và xử lý bằng phần mềm SPSS nhằm: phân tích thống kê mô tả, phân tích độ tin cậy của thang

đo (Crobach alpha), phân tích nhân tố khám phá (EFA), phân tích ma trận tương quan, phân tích hồi quy cũng như là các kiểm định cần thiết để xem xét mức độ ảnh hưởng của các thành phần lãnh đạo mới về chất đến sự tín nhiệm và gắn kết cảm xúc của nhân viên

1.6 Ý nghĩa của nghiên cứu

- Đóng góp về lý thuyết: Kết quả nghiên cứu sẽ đóng góp vào sự hiểu biết chung về tác động của các thành phần lãnh đạo mới về chất đến sự tín nhiệm và gắn kết cảm xúc của nhân viên

- Đóng góp về thực tiễn: Nghiên cứu sẽ là cơ sở khoa học và khách quan giúp các nhà lãnh đạo hiểu rõ hơn về tác động của phong cách lãnh đạo đối với sự tín nhiệm và gắn kết cảm xúc của nhân viên Trên cơ sở đó, nhà lãnh đạo sẽ điều hành nhân viên hợp lý nhằm nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực, để giữ được người tài, người giỏi, hạn chế tình trạng nghỉ việc của nhân viên và xây dựng đội ngũ nhân sự ổn định, gắn bó lâu dài

1.7 Kết cấu dự kiến của luận văn

Ngoài Phụ lục và Danh mục các tài liệu tham khảo thì luận văn được chia thành năm chương:

Chương 1: Mở đầu: Trình bày một cách tổng thể nội dung của toàn bộ nghiên

cứu Chương này cho thấy lý do và vấn đề nghiên cứu, mục tiêu nghiên cứu, phạm vi và ý nghĩa của nghiên cứu

Chương 2: Cơ sở lý thuyết: Các lý thuyết cơ sở về vấn đề nghiên cứu, bao

gồm các lý thuyết về lãnh đạo mới về chất, sự tín nhiệm và gắn kết cảm xúc cũng như tìm hiểu mối quan hệ lý thuyết giữa các thành phần này, đặc biệt là giữa các thành phần lãnh đạo mới về chất với sự gắn kết và gắn kết cảm xúc

Chương 3: Thiết kế nghiên cứu và phương pháp nghiên cứu: Chương này

sẽ trình bày quy trình nghiên cứu, mô hình nghiên cứu, các giả thuyết nghiên cứu căn cứ từ việc nghiên cứu lý thuyết Nó còn bao gồm việc thiết kế bảng câu hỏi phỏng vấn sâu, xây dựng thang đo, thiết kế phỏng vấn, kế hoạch lấy mẫu, các phương pháp và kỹ thuật ước lượng sẽ được sử dụng trong đề tài để phục vụ cho mục tiêu nghiên cứu

Chương 4: Kết quả nghiên cứu: Nêu các kết quả phân tích dữ liệu bao gồm

các phân tích thống kê mô tả, phân tích độ tin cậy của thang đo (Crobach alpha), phân tích nhân tố khám phá (EFA), phân tích ma trận tương quan, phân tích hồi quy cũng như là các kiểm định cần thiết Và cuối cùng là thảo luận về kết quả hồi quy của từng nhân tố chính

Chương 5: Kết luận và kiến nghị: Chương này đưa ra các kết luận sau khi

phân tích thực nghiệm từ Chương 4 Từ đó, các khuyến nghị cũng được đưa ra đối với các bên liên quan Cuối cùng những hạn chế của nghiên cứu được đưa

ra cũng như là đề xuất hướng nghiên cứu tiếp theo

CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT

Chương 2 tìm hiểu nội dung về mặt lý thuyết liên quan đến các khái niệm nghiên cứu như: lãnh đạo mới về chất, sự tín nhiệm, gắn kết cảm xúc thông qua những nghiên cứu lý thuyết và nghiên cứu thực nghiệm trước

2.1 Lãnh đạo mới về chất (Transformational Leadership)

2.1.1 Lãnh đạo mới về chất

Khoảng từ cuối những năm 1970, đặc biệt là từ cuối những năm 1980 đến nay, các sách báo về quản trị kinh doanh trên thế giới có sự quan tâm to lớn tới lãnh đạo mới về chất

Có nhiều cách hiểu về phong cách lãnh đạo mới về chất Yukl (1989) định nghĩa lãnh đạo mới về chất là quá trình gây ảnh hưởng lớn đến sự thay đổi trong thái

độ và giả định của các thành viên tổ chức và xây dựng cam kết cho sứ mạng và mục tiêu của tổ chức

Bass và Avolio (1997) định nghĩa lãnh đạo mới về chất là người kích thích và truyền cảm hứng cho cả hai đạt được kết quả phi thường, và trong quá trình này phát triển năng lực lãnh đạo của mình Người lãnh đạo đáp ứng nhu cầu cá nhân bằng cách trao quyền cho họ và bằng việc sắp xếp các mục tiêu của cá nhân, nhà lãnh đạo, nhóm và các tổ chức lớn hơn

Theo Nguyễn Hữu Lam (2011), lãnh đạo mới về chất là quá trình ảnh hưởng tới những thái độ và giả định của các thành viên tổ chức để tạo ra sự tích cực nhiệt tình với những sứ mạng và mục tiêu của tổ chức Người lãnh đạo mới về chất: (i) không hài lòng với tình trạng hiện tại; (ii) luôn tìm kiếm, nhận dạng những nhu cầu

để tạo ra sức sống cho tổ chức; (iii) không hài lòng với những tiêu chuẩn hiện hành;

và (iv) thực hiện sự thay đổi căn bản những tiêu chuẩn và hệ thống cũ bằng những tiêu chuẩn và hệ thống mới hữu hiệu

Bên cạnh đó, lãnh đạo mới về chất truyền cảm hứng cho những người thừa hành để họ có thể hành động vượt lên trên lợi ích cá nhân, họ là người có khả năng

tạo nên những ảnh hưởng sâu sắc và đặc biệt đối với những người thừa hành

Trong thực tế, khái niệm lãnh đạo (leadership) dễ bị nhầm lẫn với khái niệm

quản lý (management) đặc biệt là trong môi trường doanh nghiệp Thật ra, lãnh đạo

và quản lý là hai khái niệm độc lập và hoàn toàn khác biệt (i) Về khái niệm: Lãnh đạo là khả năng của một cá nhân nhằm gây ảnh hưởng, thúc đẩy, làm cho mọi người góp phần vào sự hiệu quả và thành công của tổ chức (House và các cộng sự, 1999), khác với lãnh đạo, quản lý là việc sử dụng quyền lực gắn liền với một chức vụ chính thức để đạt được sự phục tùng của các thành viên trong tổ chức (ii) Theo quan điểm quản trị hiện đại, một trong bốn chức năng chủ yếu của quản lý có chức năng lãnh đạo (leading) đề cập đến vấn đề động viên, hướng dẫn, giải quyết mâu thuẫn và quan

hệ với nhân viên (iii) Về vai trò: Trong khi vai trò của lãnh đạo nhằm vạch ra sứ mạng và chiến lược để thực hiện sứ mạng thì vai trò của quản lý nhằm để thực hiện chiến lược đã vạch ra ở trên

Quản lý và lãnh đạo khác biệt nhau nhưng chúng có liên quan mật thiết khó tách rời Hoạt động lãnh đạo tập trung vào việc đưa ra quyết sách, xác định mục tiêu,

kế hoạch phấn đấu, vạch ra chính sách tương ứng và phương hướng lãnh đạo Còn quản lý tập trung giữ vững và tăng cường hoạt động của tổ chức để đảm bảo thực hiện tốt mục tiêu mà lãnh đạo đã xác định

Trong cách tiếp cận lãnh đạo mới về chất, các nhà lý luận thường dùng thuật ngữ lãnh đạo hấp dẫn (Charismatic leadership) lẫn với lãnh đạo mới về chất (Transformational Leadership)

2.1.2 Các thuyết về lãnh đạo mới về chất

2.1.2.1 Thuyết lãnh đạo hấp dẫn

Nghiên cứu lãnh đạo hấp dẫn có thuyết của Weber (1947), House (1977), Bass (1985) và Conger và Kanungo (1987)

Max Weber (1947) là người khởi đầu hướng tiếp cận nghiên cứu về người

lãnh đạo hấp dẫn với mô hình nghiên cứu lãnh đạo hấp dẫn: lãnh đạo hấp dẫn - lãnh

đạo vị trí - lãnh đạo truyền thống Ông cho rằng lãnh đạo hấp dẫn là những anh hùng, những người tạo ra sự thay đổi Họ là những người được trời phú cho sức mạnh đặc biệt, sức cuốn hút vĩ đại, năng lực siêu phàm mà ông ví họ như là siêu nhân (Boje, 2000)

House (1977) cho rằng người lãnh đạo hấp dẫn bao gồm những phẩm chất,

những đặc tính có thể kiểm chứng, thấy được chứ không phải là truyền thuyết hoặc huyền thoại House theo đuổi việc giải thích cách ứng xử của người lãnh đạo hấp dẫn, sự khác biệt giữa họ với những người khác, và những điều kiện ở đó họ thành công

House cho rằng người lãnh đạo hấp dẫn có những điểm sau:

(i) Người lãnh đạo hấp dẫn là người có nhu cầu quyền lực mạnh, tự tin và có một niềm tin vững chắc vào những ý tưởng và niềm tin của họ

(ii) Người lãnh đạo hấp dẫn thường hành động theo cách tạo ra cho người dưới quyền những ấn tượng rằng người lãnh đạo có năng lực và thành công

(iii) Người lãnh đạo hấp dẫn luôn thể hiện một cách rõ ràng những mục tiêu lý tưởng có liên quan đến sứ mạng của tổ chức và gắn bó với những giá trị cốt lõi, những nguồn cảm hứng, những quan điểm của những người dưới quyền

(iv) Người lãnh đạo hấp dẫn thường làm gương bằng những hành động mẫu mực của mình cho những người dưới quyền noi theo

(v) Người lãnh đạo hấp dẫn luôn thể hiện những mong đợi cao ở những người dưới quyền trong việc thực hiện nhiệm vụ và thể hiện sự tin tưởng vào người dưới quyền

(vi) Người lãnh đạo hấp dẫn thường hành động theo cách thức khơi dậy nhũng động cơ có liên quan đến sứ mạng của nhóm, tổ chức

(Nguyễn Hữu Lam, 2011)

Bass (1985) mở rộng hơn quan điểm của House Ông cho rằng người lãnh đạo

hấp dẫn không chỉ tin tưởng vào những niềm tin của họ mà còn thấy rằng họ có

những mục đích và sứ mạng cao cả Và người lãnh đạo hấp dẫn thường nổi lên khi tổ chức đang trong tình trạng nguy nan hoặc trong quá trình thay đổi

Conger và Kanungo (1987) đưa ra thuyết của họ dựa trên giả định là: sức hấp

dẫn phụ thuộc vào một số các yếu tố mang tính quy kết (suy diễn) của người dưới quyền đối với người lãnh đạo Conger và Kanungo theo đuổi việc xác định những yếu tố ảnh hưởng tới sự quy kết về tính hấp dẫn, cuốn hút của những người dưới quyền đối với người lãnh đạo dựa trên sự so sánh giữa người lãnh đạo hấp dẫn và những người lãnh đạo không hấp dẫn Các yếu tố đó là: (i) tầm nhìn, (ii) hy sinh vì lợi ích của người dưới quyền, (iii) sử dụng những chiến lược độc đáo, (iv) đánh giá đúng tình huống, (v) sự tỉnh ngộ của người dưới quyền, (vi) tự tin trong giao tiếp và thông tin và (vii) sử dụng quyền lực cá nhân (Nguyễn Hữu Lam, 2011)

2.1.2.2 Thuyết lãnh đạo mới về chất

Thuyết lãnh đạo mới về chất lần đầu tiên được nghiên cứu bởi Burns (1978), sau đó là các nghiên cứu của Bass (1985, 1990) và Bass và cộng sự (1990, 1995,

1997, 1999, 2006, )

Thuyết lãnh đạo mới về chất của Burns

Burns (1978) cho rằng lãnh đạo thực sự trước hết là nhà lãnh đạo có đạo đức

Giá trị đạo đức lãnh đạo thể hiện ở chỗ họ luôn quan tâm đến nhu cầu, ước muốn, khát vọng và giá trị của người theo sau Burns mô tả lãnh đạo mới về chất là quá trình trong đó những người lãnh đạo và những người dưới quyền tác động lẫn nhau làm tăng lên những mức độ của đạo đức và động viên Người lãnh đạo mới về chất theo đuổi việc làm tăng lên sự hiểu biết của những người dưới quyền bằng việc hấp dẫn tới những lý tưởng cao hơn, những giá trị đạo đức cao thượng hơn

Để làm rõ quan niệm về lãnh đạo mới về chất, Burns đã phân biệt hai loại người lãnh đạo: Người lãnh đạo mới về chất (Transformational Leader) và Người lãnh đạo nghiệp vụ (Transactional Leader)

Burns (1978, trang 19-22) cho rằng “lãnh đạo hấp dẫn của Weber chính là lãnh đạo mới về chất, còn lãnh đạo dựa trên quyền lực và vị trí là lãnh đạo nghiệp vụ”

Bảng 2.1: Phân biệt giữa lãnh đạo nghiệp vụ và lãnh đạo mới về chất

(theo quan điểm của Burns, 1978) Lãnh đạo nghiệp vụ Lãnh đạo mới về chất

Phần thưởng: Bảo đảm phần thưởng cho

những nỗ lực, hứa hẹn phần thưởng cho

công việc tốt đẹp, nhận ra các hoạt động

tốt

Hấp dẫn: Đưa ra các tầm nhìn mới, các ý

nghĩa về sứ mạng hoạt động và trên cơ sở

đó đạt đến được sự tôn trọng và tin tưởng

Quản lý bằng ngoại lệ (chủ động): Chủ

động theo dõi tìm kiếm sự khác biệt giữa

các tiêu chuẩn, quy định và điều chỉnh

chúng cho phù hợp

Nguồn cảm hứng: Truyền đến người lao

động những mong đợi cao, diễn đạt những mục đích quan trọng bằng cách đơn giản, tạo

ra cảm hứng bất tận cho người dưới quyền

Quản lý bằng ngoại lệ (thụ động): Can

thiệp khi các tiêu chuẩn không đạt được

Khuyến khích sự thông minh: Động

viên sự thông minh, sự hợp lý và giải quyết vấn đề một cách cẩn thận

Tự do: Người lãnh đạo tránh ra những

mệnh lệnh, chỉ thị cho người dưới quyền

Quan tâm đến từng cá nhân: tạo ra sự

kèm cặp, chú ý, khuyên nhủ đối với từng

cá nhân

Nguồn: Nguyễn Hữu Lam (2011, trang 177)

Bass (1985) định nghĩa người lãnh đạo mới về chất chủ yếu trên sự ảnh hưởng

của người lãnh đạo đối với những người dưới quyền Những người dưới quyền cảm thấy tin tưởng, khâm phục, kính trọng và trung thành với người lãnh đạo, và những người dưới quyền được động viên để thực hiện nhiều hơn những điều được mong đợi

ở họ (Nguyễn Hữu Lam, 2011)

Bass và cộng sự (Bass và Avolio, 1991, 1995, 1997; Avolio, Bass và Jung,

1995, 1999; Bass và Riggio, 2006) đã chỉ ra các nhân tố của lãnh đạo mới về chất là: (i) hấp dẫn bằng phẩm chất, (ii) hấp dẫn bằng hành vi, (iii) truyền cảm hứng, (iv) kích thích trí tuệ và (v) quan tâm đến từng cá nhân

Theo Bass và đa số các học giả đều cho rằng lãnh đạo mới về chất rộng hơn và bao trùm lãnh đạo hấp dẫn Bằng những phẩm chất tốt đẹp và cao cả, người lãnh đạo

mới về chất không những hấp dẫn lôi cuốn người dưới quyền, mà còn ảnh hưởng mạnh mẽ tới người dưới quyền và đưa họ tới những mục tiêu cao cả, tương lai tươi sáng (Nguyễn Hữu Lam, 2011)

Bảng 2.2: Phân biệt giữa lãnh đạo nghiệp vụ và lãnh đạo mới về chất

(theo quan điểm của Bass, 1990) Lãnh đạo nghiệp vụ Lãnh đạo mới về chất

Là việc người lãnh đạo dùng phần

thưởng hay sự trừng phạt, kỷ luật

người dưới quyền dựa trên kết quả

công việc họ thực hiện

Là việc người lãnh đạo dùng sự ảnh hưởng của mình đối với người dưới quyền Người lãnh đạo làm cho người dưới quyền cảm thấy tự hào, hãnh diện, khâm phục, ngưỡng

mộ, kính trọng và trung thành với họ Và người dưới quyền luôn được động viên để thực hiện công việc với nỗ lực vượt trội Lãnh đạo bằng:

Bass và Avolio (1997) đưa ra Mô hình lãnh đạo toàn diện (The Full Range

Leadership Model) với ba phong cách lãnh đạo: lãnh đạo mới về chất, lãnh đạo nghiệp vụ và lãnh đạo tự do Chi tiết ba phong cách lãnh đạo trong mô hình lãnh đạo toàn diện tại Bảng 2.3

Bảng 2.3: Ba phong cách lãnh đạo trong mô hình lãnh đạo toàn diện

Lãnh đạo mới về chất (Transformational Leadership)

Lãnh đạo nghiệp vụ (Transactional Leadership)

Lãnh đạo tự do (Laissez-Faire Leadership)

(Idealized Attributes - IA)

Xây dựng lòng tin, sự tin tưởng và thu hút

Phần thưởng (Contingent Reward –

CR)

Làm rõ mục tiêu và đưa ra phần thưởng để thực hiện

Laissez-Faire

(LF)

Hấp dẫn bằng hành vi

(Idealized Behaviours - IB)

Xây dựng lòng tin, sự tin tưởng và thu hút

và sai lệch và có hành động khắc phục khi xảy ra sai lầm

Truyền cảm hứng (Inspirational Motivation -

IM)

Tăng kỳ vọng và niềm tin liên quan đến nhiệm vụ/ tầm nhìn

Quản lý bằng ngoại lệ: bị động (Management by Exception: Passive –

MBE: P)

Có hành động khắc phục khi xảy ra sai lầm-các nhà lãnh đạo chỉ can thiệp khi xảy ra sự cố Họ không tìm kiếm những sai lầm Kích thích sự thông minh

(Intellectual Stimulation -

IS)

Thách thức những giá trị cũ

và kích thích ý tưởng thời đại

Quan tâm đến từng cá nhân (Individualized

Consideration - IC)

Xác định nhu cầu cá nhân và nâng chúng lên mức độ cao hơn

Nguồn: Bass và Avolio (1997)

Nhìn chung, lãnh đạo mới về chất là việc lãnh đạo bằng sức hấp dẫn, sức cuốn hút, bằng tầm nhìn, bằng nguồn cảm hứng bất tận của người lao động để thực hiện nhiệm vụ, và bằng việc phát huy tối đa tài năng của người lao động với tư cách là nguồn lực quan trọng nhất của sự phát triển

Các nhà lãnh đạo mới về chất là những người biết phát triển, kích thích và truyền cảm hứng đến cấp dưới đạt được những kết quả vượt trội so với mong đợi bằng cách khơi gợi những mức nhu cầu cao hơn của họ, xây dựng lòng tin và đặt lợi ích tổ chức lên lợi ích cá nhân (Avolio và cộng sự, 1991; Bass, 1985) Những nhân tố này có mối quan hệ tích cực tới gắn kết tổ chức Trong đó, hấp dẫn bằng hành vi, truyền cảm hứng và quan tâm đến từng cá nhân có tác động dương đến gắn kết cảm xúc và gắn kết chuẩn mực (Lê An Khang, 2013) Bass (1985) cũng cho kết quả tương

tự Lee (2004) cũng phát hiện lãnh đạo mới về chất có ý nghĩa với gắn kết tổ chức Điều này cho thấy lãnh đạo mới về chất kích thích sự gắn kết của nhân viên cao hơn

Bass (1985) còn cho rằng nhân viên có thể được những nhà lãnh đạo mới về chất động viên để làm việc đạt hiệu quả ngoài mong đợi bởi vì nhân viên tín nhiệm

và tôn trọng các nhà lãnh đạo

Như vậy, lãnh đạo mới về chất là một thang đo được cấu thành bởi các cấu trúc đo lường bậc hai của nó Trong nghiên cứu này, lãnh đạo mới về chất có năm thang đo thành phần: (i) Hấp dẫn bằng phẩm chất (Idealized Attributes), (ii) Hấp dẫn bằng hành vi (Idealized Behaviours), (iii) Truyền cảm hứng (Inspirational Motivation), (iv) Kích thích trí tuệ (Intellectual Stimulation), và (v) Quan tâm đến từng cá nhân (Individualized Consideration) Các thang đo thành phần này sẽ được đặt trong mối quan hệ với sự tín nhiệm và gắn kết cảm xúc để tìm ra liệu có bất cứ sự ảnh hưởng nào đến các thang đo thành phần trên trong phạm vi nghiên cứu các nhân viên đang làm việc tại các công ty tọa lạc trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh và Bình Dương

2.1.3 Các thang đo thành phần của lãnh đạo mới về chất

2.1.3.1 Hấp dẫn bằng phẩm chất (Idealized Attributes)

Hấp dẫn được hiểu là việc nhà lãnh đạo đưa ra các tầm nhìn mới, các ý nghĩa

về sứ mạng hoạt động và trên cơ sở đó đạt đến được sự tôn trọng và tin tưởng (Burns, 1978)

Hấp dẫn là xây dựng lòng tin, sự tin tưởng và thu hút người dưới quyền (Bass

và Avolio, 1997)

Ngoài việc toát ra là người có quyền lực và tự tin, người lãnh đạo hấp dẫn bằng phẩm chất biết hy sinh lợi ích của bản thân vì lợi ích chung của tổ chức Cách hành xử của người lãnh đạo được nhân viên dưới quyền thán phục, ngưỡng mộ, kính trọng và tin tưởng Nhân viên cảm thấy tự hào, hãnh diện khi làm việc cùng lãnh đạo (Bass và Avolio, 1997)

2.1.3.2 Hấp dẫn bằng hành vi (Idealized Behaviours)

Hành vi của người lãnh đạo được xem là hình mẫu cho người theo sau

Người lãnh đạo hấp dẫn bằng hành vi luôn quan tâm đến khía cạnh đạo đức công việc, biết cách truyền đạt những giá trị quan trọng nhất của tổ chức và thể hiện

sự tin tưởng vào tương lai tốt đẹp đến nhân viên dưới quyền Bên cạnh đó, nhà lãnh đạo chú trọng đến sứ mạng, mục tiêu của tổ chức và chỉ cho nhân viên dưới quyền thấy được tầm quan trọng của việc phải có động lực rõ ràng khi thực hiện nhiệm vụ (Bass và Avolio, 1997)

Như vậy, tính hấp dẫn bằng hành vi đồng nghĩa với khái niệm tầm ảnh hưởng

lý tưởng của nhà lãnh đạo đến người theo sau và liên quan đến năm hành vi sau: (i) luôn truyền đến nhân viên niềm tự hào đối với tổ chức, (ii) thể hiện năng lực và lòng tin vào nhân viên, (iii) chiếm được lòng tin của nhân viên bằng việc luôn đặt nhu cầu của nhân viên lên trên nhu cầu cá nhân của bản thân họ, (iv) chia sẻ rủi ro với nhân viên và (v) luôn hành xử với những nguyên tắc và chuẩn mực đạo đức cao

Nghiên cứu trước đây cho thấy Hấp dẫn bằng hành vi (IB) có mối quan hệ

cùng chiều với Gắn kết cảm xúc và Gắn kết chuẩn mực; nó không tác động đến Gắn kết bắt buộc (Lê An Khang, 2013)

2.1.3.3 Truyền cảm hứng (Inspirational Motivation - IM)

Truyền cảm hứng được hiểu là việc nhà lãnh đạo truyền đến người lao động những mong đợi cao, diễn đạt những mục đích quan trọng bằng cách đơn giản, tạo ra cảm hứng bất tận cho người dưới quyền (Burns, 1978)

Truyền cảm hứng làm tăng kỳ vọng và niềm tin liên quan đến việc thực hiện nhiệm vụ, tầm nhìn của tổ chức (Bass và Avolio, 1997)

Tầm nhìn, mục tiêu, sứ mạng của tổ chức thường là những vấn đề hiển nhiên tồn tại trong tổ chức nhưng chưa được lãnh đạo và nhân viên thấu hiểu đúng tầm và vận dụng đúng cách Thật ra đó là việc định hướng, xây dựng tương lai của tổ chức thông qua từng nhiệm vụ, từng công việc cụ thể cần phải hoàn thành trong từng giai đoạn để phục vụ cho nhu cầu, ý nghĩa tồn tại của tổ chức Muốn vậy, trước hết lãnh đạo phải xác định được giá trị cốt lõi, lẽ sống của tổ chức, đó chính là lý do tại sao tổ chức tồn tại, là ý nghĩa sâu xa, chân thật nhất về lẽ sống của tổ chức, là động lực định hướng phát triển của tổ chức Kế đến lãnh đạo phải biết được vị trí hiện tại của tổ chức mà đặt ra những mục tiêu, cách thức thực hiện sao cho phù hợp với từng thời điểm Mục tiêu là những nhiệm vụ cụ thể được xác định rõ ràng mục đích, lý do, đối tượng, thời gian, không gian và kế hoạch thực hiện Tất cả mục tiêu trong từng giai đoạn sẽ kết thành những bậc thang hướng đến tương lai tốt đẹp của tổ chức, hướng đến giá trị cốt lõi, mục đích tồn tại của tổ chức Nhà lãnh đạo phải sống trong tầm nhìn, sứ mạng của tổ chức mà đề ra những mục tiêu hướng dẫn cho nhân viên, đồng thời, áp dụng mọi phương pháp, kỹ thuật, nhất là kỹ thuật truyền đạt hiệu quả như: giao tiếp lắng nghe hai chiều, truyền đạt cảm xúc, nhắc lại,…sao cho nhân viên thấm nhuần, thấu hiểu được tầm nhìn, sứ mạng của tổ chức mà luôn nỗ lực để hoàn thành từng mục tiêu, nhiệm vụ của tổ chức đề ra Bởi khi nhân viên thấy được lẽ sống, tương lai của bản thân trong sự tồn tại và phát triển của tổ chức, họ sẽ tham gia tự nguyện, nhiệt tình vào các hoạt động, mục tiêu, nhiệm vụ của tổ chức Thêm vào đó,

lãnh đạo cần phải truyền đạt nhiệt tình những kinh nghiệm cần thiết, những bài học

cụ thể, hữu dụng để hỗ trợ, giúp đỡ nhân viên hoàn thành tốt mục tiêu và nhiệm vụ của tổ chức

Người lãnh đạo truyền cảm hứng cho người theo sau bằng những công việc thử thách và có ý nghĩa Khi đó, tinh thần đồng đội sẽ được khuấy động, niềm hăng say và tinh thần lạc quan sẽ được thể hiện Người lãnh đạo tạo ra cảm hứng bất tận bằng việc chia sẻ tầm nhìn chung và cho người theo sau thấy được viễn cảnh tương lai hấp dẫn của tổ chức để họ tự muốn xây dựng viễn cảnh đó và họ cũng tự muốn chứng minh sự nhiệt tình để đạt được mục tiêu, tầm nhìn chung đó của tổ chức

2.1.3.4 Kích thích trí tuệ (Intellectual Stimulation - IS)

Kích thích trí tuệ được hiểu là việc nhà lãnh đạo động viên sự thông minh, sự hợp lý và giải quyết vấn đề một cách cẩn thận (Burns, 1978)

Kích thích trí tuệ là việc nhà lãnh đạo thách thức những giá trị cũ và kích thích

ý tưởng thời đại (Bass và Avolio, 1997)

Kích thích trí tuệ được hiểu như là (i) việc người lãnh đạo khuyến khích người theo sau luôn xem lại các giả định cho những vấn đề đã nêu; (ii) khuyến khích họ tìm kiếm những hướng khác nhau khi giải quyết vấn đề; (iii) khuyên họ nên nhìn vấn đề

từ nhiều góc cạnh; hay (iv) động viên họ nên tìm ra những phương pháp, cách thức sáng tạo mới cho những vấn đề cũ (Bass và Avolio, 1997) Tất cả những điều này có nghĩa là người lãnh đạo khuyên nhân viên phải thận trọng khi giải quyết vấn đề, hãy xem xét lại thật kỹ, hãy nhìn lại những giả thiết ban đầu, thậm chí những kinh nghiệm trước đây để xác định lại hướng giải quyết phù hợp nhất cho vấn đề hiện tại Đồng thời, người lãnh đạo ủng hộ, khuyến khích người theo sau cần phải có cái nhìn tổng quát, toàn diện, bao trùm tất cả các khía cạnh của một vấn đề nhằm tìm ra phương án tối ưu, giải pháp tốt nhất và phù hợp nhất khi giải quyết vấn đề

Lãnh đạo mới về chất kích thích nỗ lực của người theo sau bằng những câu hỏi giả định, bằng cách động viên kích thích sự sáng tạo, những phương pháp, cách

thức sáng tạo mới cho những vấn đề cũ Chính việc lãnh đạo động viên người theo sau phải có cái nhìn bao quát khi giải quyết vấn đề đã kích thích khả năng tìm tòi, sáng tạo của họ Đây là vấn đề cực kỳ quan trọng, bởi khả năng sáng tạo là giá trị cốt lõi cho sự phát triển không ngừng của tổ chức, là giá trị cạnh tranh bền vững trong nền kinh tế thị trường, là năng lực thích nghi của tổ chức trước sự biến đổi nhanh hàng ngày của nền kinh tế Điều quan trọng trong khi kích thích khả năng sáng tạo của nhân viên chính là cách thức truyền đạt và phản ứng của lãnh đạo Người lãnh đạo nên tạo điều kiện, môi trường thuận lợi để phát huy tính thần sáng tạo của nhân viên và nên tôn trọng ý tưởng sáng tạo của họ, không nên phê bình, chỉ trích ý kiến của họ trước tập thể dù ý tưởng đó khác với ý tưởng lãnh đạo hay thậm chí khi đó là một ý tưởng chưa tốt

Như vậy, nhà lãnh đạo mới về chất kích thích trí tuệ người theo sau bằng việc khuyến khích nhân viên nỗ lực sáng tạo bằng cách đặt ra câu hỏi đối với những giả định, lật đi lật lại vấn đề và tiếp cận những tình huống cũ theo phương pháp mới Những ý tưởng mới hay những giải pháp sáng tạo của người theo sau thu hút sự chú

ý của lãnh đạo Những lỗi lầm của cá nhân mắc phải hoàn toàn không bị nhạo báng hay phê bình công khai

2.1.3.5 Quan tâm đến từng cá nhân (Individualized Consideration - IC)

Quan tâm đến từng cá nhân được hiểu là việc nhà lãnh đạo tạo ra sự kèm cặp, chú ý, khuyên nhủ đối với từng cá nhân (Burns, 1978)

Quan tâm đến từng cá nhân là việc nhà lãnh đạo xác định nhu cầu cá nhân và nâng chúng lên mức độ cao hơn (Bass và Avolio, 1997)

Việc hướng dẫn, tư vấn cho nhân viên ví người lãnh đạo như một người cố vấn đang lắng nghe và thấu hiểu được tâm tư nguyện vọng của cấp dưới mà cho họ lời khuyên chân thành, đúng đắn Hay lãnh đạo giống như một người thầy quan tâm đến học trò của mình, tức là lãnh đạo phải nhận ra khả năng, nhu cầu, ước muốn của nhân viên, đặc biệt là nhu cầu thành tựu và nhu cầu phát triển để có thể phát triển tiềm năng của họ lên mức cao hơn, để họ có thể đạt được nhiều thành công hơn

Quan tâm đến từng cá nhân là tạo ra cơ hội học tập mới, hỗ trợ cho người theo sau, là xem nhân viên như là một cá nhân chứ không phải là người làm thuê Để thể hiện quan tâm đến từng cá nhân, hành vi của người lãnh đạo phải chứng minh được rằng họ xem người theo sau với tư cách như là một cá nhân chứ không phải là người làm thuê Điều đó được thể hiện qua: (i) lãnh đạo luôn lắng nghe và thực hiện trao đổi thông tin hai chiều với nhân viên, (ii) lãnh đạo cũng có thể quản lý bằng cách đi vòng quanh để tạo ra những cuộc tiếp xúc, những buổi trò chuyện thân mật Từ đó, người lãnh đạo có thể nắm bắt chính xác hơn tâm tư nguyện vọng của người theo sau, đồng thời cũng thể hiện tình cảm, sự quan tâm của lãnh đạo đến người theo sau (Bass

và Riggio, 2006)

Như vậy, nhà lãnh đạo mới về chất quan tâm đến từng cá nhân thông qua việc: (i) chú ý đến nhu cầu của từng cá nhân trong những thành tích đạt được và sự tiến bộ của nhân viên dưới quyền thông qua vai trò là một hướng dẫn hay người cố vấn, (ii) những nhân viên phải luôn được phát triển đến những khả năng tiềm tàng cao nhất, (iii) nhà lãnh đạo liên tục tạo ra những cơ hội học hỏi và một môi trường khuyến khích phát triển và (iv) sự khác biệt về nhu cầu cũng như mong muốn của mỗi cá nhân luôn được nhìn nhận

Nghiên cứu trước đây đã cho thấy Truyền cảm hứng - Quan tâm đến từng cá nhân (IM-IC) có mối liên quan với Gắn kết cảm xúc và Gắn kết chuẩn mực (Lê An Khang, 2013) Nghiên cứu của Bass (1985) cũng cho kết quả tương tự

2.1.4 Thang đo đo lường các thành phần lãnh đạo mới về chất

Các nhà nghiên cứu thường dùng Bảng câu hỏi đo lường phong cách lãnh đạo

đa thành phần (Multifactor Leadership Questionnaire – MLQ 5X) của Bass và Avolio (1995) để đo lường lãnh đạo mới về chất và lãnh đạo nghiệp vụ

Thang đo MLQ đã trải qua rất nhiều phiên bản chỉnh sửa Đầu tiên bảng câu hỏi này có tới 73 mục hỏi dùng để đo lường năm nhân tố lãnh đạo, và phiên bản này

đã bị chỉ trích, phê bình vì sự hợp nhất của các nhân tố đã không xoáy mạnh vào việc

đo lường hành vi lãnh đạo cũng như những vấn đề về cấu trúc nhân tố hay sự phân

chia của hệ thống đo lường (Yukl, 1989; Bass và Riggio, 2006) Bass và Avolio (1990) đã chỉnh sửa lại phần lớn bảng câu hỏi lãnh đạo đa thành phần và cho ra đời phiên bản mới gồm 67 mục hỏi đo lường mô hình lãnh đạo toàn diện Bass và Avolio (1997) tiếp tục chỉnh sửa, chắt lọc lại bản chất MLQ và cho ra đời phiên bản 5X (MLQ-5X) (Bass và Riggio, 2006) Phiên bản này gồm 36 mục hỏi, trong đó, có 20 mục hỏi dùng để đo lường 5 thành tố của lãnh đạo mới về chất, 12 mục hỏi dùng để

đo lường 3 thành tố của lãnh đạo nghiệp vụ và 4 mục hỏi dùng để đo lường 1 thành

tố của lãnh đạo tự do

Có hai dạng bảng MLQ Dạng đầu tiên dùng cho các nhà lãnh đạo (Leader Form), đây là dạng để các lãnh đạo tự khảo sát hành vi và đo lường phong cách lãnh đạo của chính mình Dạng thứ hai dùng chung cho mọi người (The MLQ Rater Form), đây là dạng để các nhân viên, cấp dưới, đồng cấp, cấp trên và cả người ngoài đánh giá mức độ thường xuyên của hành vi, phong cách lãnh đạo của đối tượng cần đánh giá (Bass và Riggio, 2006)

Một số phiên bản MLQ đã được sử dụng nghiên cứu trên nhiều quốc gia khác nhau được tóm lược trong Bảng 2.4

Bảng 2.4: Bảng tóm lược các phiên bản MLQ với cấu trúc nhân tố khác nhau

Học giả Phiên bản Quốc gia Mẫu khảo sát Số lượng nhân tố trong mô

5 (CH/IM, CR/IC, CR, MBEA, MBEP, LF)

Tepper và Percy (1994) X, 1990 USA Tổ chức tài

chính 2 (CH/IM, CR) Druskat (1994) 8Y, 1990 USA Nhà thờ 5 (CH/TC, IS/IM, CR,

MBEA, MBEP/LF) Bycio và cộng sự (1995)

Den Hartog và cộng sự

(1997) 8Y, 1989 Hà Lan

DNTN và DNNN 3 (TF, TR, LF) Lievens, Van Geit và

Coetsier (1997) 8Y, 1989 Hà Lan

DNTN và DNNN

4 (IS/IC/IM, CR, MBEA, MBEP)

Hinkin, Tracey, và Enz

(1997) 5X, 1990 USA Khách sạn 3 (IM, IC, IS)

Tracey và Hinkin (1998) 5X, 1990 USA Khách sạn 1 (n/IM/IS/IC)

Geyer và Steyrer (1998) 5R Đức Ngân hàng 4 (CH/IS/IM/IC, IC/CH,

CR/IC, MBEP/LF) Carless (1998a) 5X Úc Ngân hàng 3 (CH, IS, IC)b

Avolio và cộng sự (1999) 5X USA Tổ chức kinh

Nguồn: Antonakis và cộng sự (2003, trang 263)

Luận văn này cũng dùng bảng câu hỏi dạng thứ hai (The MLQ Rater Form) của thang đo MLQ-5X để khảo sát vì dạng bảng này không những mang tính chất khách quan khi đánh giá ảnh hưởng của lãnh đạo đến người theo sau, mà nó còn là công cụ đã được chấp nhận, được sử dụng nhiều nhất và được cho là phù hợp nhất

Vì thế, đây cũng là lý thuyết nền tảng cho luận văn này

2.2 Sự tín nhiệm (Trust)

2.2.1 Sự tín nhiệm

Trong nhiều thập kỷ qua, nhiều nghiên cứu về tổ chức tập trung đến tầm quan trọng của sự tín nhiệm Sự tín nhiệm được hiểu và định nghĩa theo nhiều cách khác nhau và thường được trích dẫn như là một dấu hiệu của mối quan hệ hiệu quả (Dirks, 2000; Cook và Wall, 1980; Tân và Tân, 2000)

Sự tín nhiệm là một kỳ vọng hoặc niềm tin rằng người ta có thể dựa vào hành động và lời nói của người khác và / hoặc là người có ảnh hưởng tốt đến mình (Cook

và Wall, 1980; Dirks, 1999; McAllister, 1995; Robinson, 1996)

Sự tín nhiệm vào sự lãnh đạo là một khái niệm có ý nghĩa trong nhiều tổ chức, bởi vì các nhà lãnh đạo thường có quyền lực cao nhất trong tổ chức, khiến người khác bị ảnh hưởng (Bass, 1990) Sự tín nhiệm quan trọng nếu những người theo sau chấp nhận các mục tiêu, niềm tin và tầm nhìn của nhà lãnh đạo

Hầu hết các định nghĩa khái quát sự tín nhiệm như (i) một niềm tin về việc có một đối tác đáng tin cậy (McAllister, 1995); (ii) quan tâm đến sở thích của bạn (Cook

và Wall, 1980); (iii) có thẩm quyền và / hoặc (iv) sẽ hành động với tính toàn vẹn (Robinson, 1996)

Một số nghiên cứu trước đây đồng ý với ý kiến cho rằng sự tín nhiệm là rất quan trọng đối với thành tích của tổ chức (Likert, 1967) Bên cạnh đó, nhà lãnh đạo mới về chất và nhà lãnh đạo hấp dẫn xây dựng lòng tin để nâng cao hiệu quả công việc của nhân viên (Podsakoff và cộng sự, 1990) Điều này được giải thích là do sự nhận thức của nhân viên đối với các phẩm chất của nhà lãnh đạo giúp tạo ra niềm tin vào người lãnh đạo và do đó nâng cao hiệu quả lãnh đạo (Hogan và cộng sự, 1994)

Nghiên cứu của Lê An Khang (2013) cho thấy sự tín nhiệm của nhân viên vào nhà quản lý là yếu tố tiên đoán cho sự gắn kết tổ chức của nhân viên Sự tín nhiệm cũng ảnh hưởng dương đến ba thành phần của gắn kết tổ chức Kết quả này cũng phù hợp với nghiên cứu của Cook và Wall (1980) và nghiên cứu của Dirks và Ferrin

(2001), họ tìm ra các thành phần của sự tín nhiệm tác động dương đến gắn kết tổ chức Sự tín nhiệm còn được diễn tả như là một biến tác động trực tiếp lên quy trình làm việc và thành quả của nhóm (Dirks, 1999) Bên cạnh đó, sự tín nhiệm của nhân viên vào cấp lãnh đạo ảnh hưởng đến một loạt các thái độ và hành vi làm việc của nhân viên Theo đó, nhân viên sẽ hỗ trợ và tận tâm với lãnh đạo khi sự tín nhiệm ở mức cao Đáng quan tâm là sự tín nhiệm của nhân viên đối với nhà lãnh đạo có tác động dương đến gắn kết cảm xúc và gắn kết chuẩn mực, cả hai bị tác động mạnh hơn gắn kết bắt buộc (Lê An Khang, 2013)

McAllister (1995) cho rằng sự tín nhiệm giữa các cá nhân có thể được phân loại thành hai thành phần khác nhau như: Tín nhiệm từ cảm xúc và Tín nhiệm từ nhận thức

2.2.1.1 Tín nhiệm từ cảm xúc (Affect-based Trust)

Tín nhiệm từ cảm xúc được xây dựng dựa trên sự quan tâm, cảm nhận và hồi đáp từ nhân viên dưới quyền (McAllister, 1995)

Một khi nhân viên tín nhiệm lãnh đạo về mặt cảm xúc, họ dễ dàng chia sẻ với lãnh đạo về những ý tưởng, cảm xúc và hy vọng; cũng như những khó khăn, vướng mắc với lãnh đạo và biết rằng những chia sẻ luôn được lãnh đạo quan tâm, góp ý và thật sự lắng nghe (McAllister, 1995)

2.2.1.2 Tín nhiệm từ nhận thức (Cognition-based Trust)

Tín nhiệm từ nhận thức được xây dựng dựa trên niềm tin và sự tin cậy Nó tồn tại trong tổ chức khi các thành viên chịu sự ảnh hưởng từ năng lực và kỹ năng của người khác Tín nhiệm từ nhận thức phản ánh các vấn đề như: tính chính trực và năng lực của lãnh đạo (McAllister, 1995)

Nhà lãnh đạo làm việc với sự cống hiến, tính chuyên nghiệp và tinh thần trách nhiệm cao nhận được sự tín nhiệm về mặt nhận thức từ nhân viên Họ được hầu hết nhân viên tôn trọng, đánh giá đáng tin cậy và tin tưởng vào khả năng cũng như sự chuẩn bị trong công việc (McAllister, 1995)

2.2.2 Thang đo đo lường sự tín nhiệm

Sự tín nhiệm của nhân viên đối với người quản lý được đo lường bằng Bảng câu hỏi đo lường tín nhiệm giữa các cá nhân (Interpersonal Trust Questionnaire) của McAllister (1995) Thang đo này bao gồm 11 biến quan sát với hai thành phần: Tín nhiệm từ cảm xúc (Affect-based Trust) và Tín nhiệm từ nhận thức (Cognition-based Trust)

Bảng câu hỏi đo lường tín nhiệm giữa các cá nhân của McAllister (1995) (Phụ lục 1) cũng được sử dụng như là nền tảng cho bài nghiên cứu

2.3 Gắn kết cảm xúc (Affective Commitment)

2.3.1 Gắn kết tổ chức

Sự gắn kết thường được xem xét ở nhiều khía cạnh: (i) gắn kết với tổ chức, với đội nhóm và với lãnh đạo, hay (ii) gắn kết với nhiệm vụ, với nghề nghiệp bản thân, hay (iii) gắn kết chuẩn mực, giá trị của họ với niềm tin, giá trị của tổ chức

Mặc dù có rất nhiều nghiên cứu về sự gắn kết đối với tổ chức nhưng vẫn có sự bất đồng sâu sắc về định nghĩa và cách đo lường gắn kết tổ chức (Meyer và cộng sự, 2002)

Gắn kết tổ chức có thể dẫn đến một quá trình hành động lâu dài, ngay cả khi

nó mâu thuẫn với các động cơ hay thái độ khác Do đó, việc định nghĩa nó càng thêm khó khăn (Dockel, 2003) Cho nên không có sự nhất trí giữa các nhà nghiên cứu trong việc định nghĩa cũng như đo lường gắn kết tổ chức

Có nhiều ý kiến khác biệt về định nghĩa gắn kết tổ chức Bảng 2.5 dưới đây liệt kê một số định nghĩa về gắn kết tổ chức

Bảng 2.5: Các định nghĩa về gắn kết tổ chức

Porter, 1974 Con người gắn kết với tổ chức được mô tả bằng ý định để duy trì

trong tổ chức, sự đồng nhất với các giá trị và mục tiêu của tổ chức

Mowday, 1979 Gắn kết tổ chức là sức mạnh đồng nhất của cá nhân với tổ chức và

sự tích cực tham gia vào trong một tổ chức

Cá nhân có thể gắn bó với tổ chức vì nhiều lý do Họ có thể ở lại với tổ chức

vì những giá trị, những sứ mệnh và những mục tiêu của tổ chức phù hợp với của họ

Có những người có thể ở lại với tổ chức vì họ không muốn uy thế, lợi ích và mối quan hệ xã hội của họ bị ảnh hưởng nếu họ rời bỏ tổ chức Những người khác có thể gắn bó tổ chức vì họ cảm thấy có nghĩa vụ với tổ chức

Mowday và cộng sự (1979) đã phân biệt giữa: (i) thái độ gắn kết (attitudinal commitment) và (ii) hành vi gắn kết (behavioural commitment) đối với tổ chức Ông

nhận định rằng thái độ gắn kết đối với tổ chức phản ánh những suy nghĩ của cá nhân

về mối quan hệ với tổ chức Còn ở góc độ hành vi, gắn kết thể hiện trong chính hành động ngày càng gắn chặt với tổ chức Mowday và cộng sự (1979) cũng cho rằng có mối quan hệ tương tác giữa chúng: thái độ dẫn đến hành vi gắn kết, còn hành vi sẽ củng cố thêm thái độ gắn kết

Amernic và Aranya (1983) cũng đã nêu hai phương pháp tiếp cận lý thuyết về

gắn kết tổ chức: (i) phương pháp tiếp cận thái độ gắn kết tập trung vào xu hướng hay định hướng của các nhân viên và (ii) phương pháp tiếp cận hành vi gắn kết tập trung

vào hành động hoặc phản ứng của nhân viên

Các nghiên cứu về thái độ gắn kết đối với tổ chức nhằm làm rõ hơn các khái niệm trước đây hay xác định trong những điều kiện nào thái độ gắn kết sẽ phát triển thành hành vi gắn kết Ngược lại, những nghiên cứu về hành vi tổ chức hầu hết nhằm xác định ở những hoàn cảnh nào các hành vi gắn kết có xu hướng lặp lại và những tác động của hành vi này lên thái độ gắn kết (Meyer và Allen, 1991)

Tuy nhiên, theo nghiên cứu của Meyer và Allen (1984), hai phương pháp tiếp cận lý thuyết về gắn kết tổ chức đã được tích hợp (Prabhakar và Ram, 2011) Vì vậy, khi đề cập đến sự phát triển của gắn kết tổ chức, nên xem xét nhất quán dựa vào các giai đoạn phát triển của nó

WeiBo và cộng sự (2010) đã khái quát các nghiên cứu về gắn kết tổ chức thông qua bốn giai đoạn:

Giai đoạn 1: nghiên cứu của Becker (1960): Gắn kết tổ chức tồn tại bởi vì các

nhân viên đã có một mối quan hệ thông qua hợp đồng với tổ chức Trong khoảng thời gian này, việc đầu tư tích lũy vào tổ chức khiến cho các nhân viên rời khỏi tổ chức khó khăn hơn Mặc dù giá trị của lý thuyết này đã gây ra nhiều tranh cãi, nhưng phát hiện của Becker về mối quan hệ với doanh thu vẫn được xem có ảnh hưởng trong gắn kết tổ chức

Giai đoạn 2: nghiên cứu của Porter và cộng sự (1974, 1979): Vẫn dựa trên giả

định lý thuyết của Becker về mối quan hệ giữa gắn kết với doanh thu, Porter và cộng

sự đưa ra quan điểm các nhân viên gắn kết không chỉ vì mối quan hệ hợp đồng mà còn do ảnh hưởng tình cảm Tuy nhiên, vẫn có một số nhà phê bình cho rằng nghiên cứu phản ánh khuynh hướng hành vi gắn kết hơn so với thái độ gắn kết và rằng nó khó phân biệt ba yếu tố thành phần của gắn kết tổ chức

Giai đoạn 3: O’Reilly và Chatman (1986): O’reilly và Chatman tuyên bố gắn

kết gắn liền với tâm lý Có rất ít nhà nghiên cứu theo lý thuyết này do sự hạn chế về

sự rõ ràng của cơ chế

Meyer and Allen (1984, 1991, 1997): Lúc đầu, Meyer và Allen chỉ đề xuất hai thành phần là gắn kết cảm xúc và gắn kết bắt buộc Trong năm 1990, họ đã thêm vào các thành phần thứ ba là Gắn kết chuẩn mực Họ lập luận rằng các thành phần này có thể được cảm nhận tại cùng một thời điểm của một nhân viên Họ cũng tiến hành phân tích trên các tiền đề và hậu quả của gắn kết tổ chức Bằng cách này, lý thuyết của họ đóng góp nội dung tốt hơn cho sự hiểu biết về gắn kết tổ chức

Giai đoạn 4: Cohen (2007): nghiên cứu gắn kết tổ chức cho giai đoạn mới với

mô hình mới để đo lường nó dựa trên chiều hướng mới: thời gian và phong cách của gắn kết Tuy nhiên, tính hiệu quả của nghiên cứu này sẽ cần phải được kiểm tra

Somers (2009): nghiên cứu ảnh hưởng của sự kết hợp các thành phần gắn kết

tổ chức với kết quả công việc Ông đề xuất tám hồ sơ gắn kết - những hồ sơ này khó

có thể đo lường và gây ra sự phức tạp cho mô hình

Các nhà nghiên cứu trước đây có những quan điểm khác nhau trong đo lường gắn kết tổ chức Các thang đo thành phần của gắn kết tổ chức từ các nghiên cứu trước đây được tổng hợp trong bảng 2.6 dưới đây

Bảng 2.6: Bảng tổng kết các thang đo thành phần của gắn kết tổ chức

Các thang đo

thành phần

Angle

và Perry (1981)

Mowday

và cộng

sự (1979)

O’Reilly

và Chapman (1986)

Allen

và Meyer (1990)

Mayer và Schoorman (1992)

Jaros và cộng sự (1993)

Meyer và

và cộng sự (2002)

Các thang đo thành phần của gắn kết tổ chức theo Allen và Meyer (1990) bao gồm: (i) Gắn kết cảm xúc (Affective Commitment), (ii) Gắn kết bắt buộc (Continuance Commitment) và (iii) Gắn kết chuẩn mực (Normative Commitment) được quan tâm và sử dụng nhiều trong các nghiên cứu trước đây Luận văn nghiên cứu gắn kết cảm xúc dựa trên quan điểm và thang đo của Allen và Meyer (1990) làm nền tảng

2.3.2 Gắn kết cảm xúc

Gắn kết cảm xúc là cách tiếp cận phổ biến nhất về gắn kết với tổ chức trong các nghiên cứu Allen và Meyer (1990) đề cập đến gắn kết cảm xúc khi cá nhân tham gia vào tổ chức có tình cảm, gắn bó với tổ chức và bị lôi cuốn vào tổ chức

Allen và Meyer (1990) định nghĩa gắn kết cảm xúc là trung thành ở lại tổ chức

dù nơi khác có những đãi ngộ hấp dẫn hơn; là tình cảm gắn bó, đồng nhất và dấn thân vào trong tổ chức

Gắn kết cảm xúc là gắn kết xuất phát từ cảm xúc, tình cảm của nhân viên đối với tổ chức Nhân viên có gắn bó cảm xúc mạnh mẽ sẽ tiếp tục làm việc cho tổ chức bởi vì họ muốn được ở lại Allen và Meyer (1990)

Jaros và cộng sự (1993) định nghĩa gắn kết cảm xúc là mức độ mà một cá nhân gắn bó về mặt tâm lý với tổ chức thông qua những cảm giác như lòng trung thành, cảm thấy yêu mến tổ chức, nhiệt tình vì tổ chức, hài lòng và cảm thấy mình thuộc về tổ chức

Meyer và cộng sự (2002) định nghĩa gắn kết cảm xúc là sự gắn bó lâu dài, đồng nhất hoàn toàn với các mục tiêu và giá trị của tổ chức, là mong muốn được trở thành thành viên của tổ chức

Gắn kết cảm xúc có liên quan đến kết quả hoạt động của tổ chức như là thu nhập, nghỉ việc, hiệu quả công việc và hành vi của cá nhân trong tổ chức (Meyer và Hercovitch, 2001)

Gắn kết xuất phát từ cảm xúc được xem là thước đo quan trọng của gắn kết tổ chức (Allen và Meyer, 1990) Những người lao động gắn bó với tổ chức bằng cảm xúc mạnh mẽ sẽ có động cơ cao hơn để làm việc và có nhiều đóng góp có ý nghĩa hơn so với những người có khác (Meyer và Allen, 1997)

Mặc dù có nhiều biến để đo lường gắn kết cảm xúc nhưng Meyer và cộng sự (Meyer và Allen, 1991; Meyer và Herscovitch, 2001) cho rằng việc gắn kết với tổ chức phụ thuộc vào cách cảm nhận của mỗi cá nhân đối với tổ chức của mình qua

quá trình làm việc Nếu cá nhân cảm thấy vui mừng khi làm việc trong tổ chức, xem vấn đề của tổ chức như là vấn đề của mình thì sẽ nỗ lực hết mình để hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức

Barbara (2003) đã chỉ ra rằng: Nghiên cứu của Dunham, Grube và Castaneda (1994) cho thấy khi được tham gia vào việc ra các quyết định, người lao động sẽ có mức độ gắn kết xuất phát từ cảm xúc mạnh mẽ hơn Điều này cho thấy những người lao động ở lại tổ chức là vì họ muốn ở lại, chứ không vì họ phải ở lại hoặc họ cần ở lại

Gắn kết cảm xúc dự đoán một phạm vi rộng hơn và tác động mạnh mẽ hơn so với gắn bó bắt buộc hay gắn kết chuẩn mực: có lẽ do gắn bó cảm xúc thường là một yếu tố dự báo tốt hơn về các hành vi phi doanh thu như sự vắng mặt, hiệu suất công việc, và quyền công dân bởi vì các yếu tố thành phần của nó không phản ánh nhận thức có doanh thu trong khi các yếu tố thành phần của gắn bó bắt buộc và gắn kết chuẩn mực thì có (Meyer và Herscovitch, 2011)

2.3.3 Thang đo đo lường gắn kết cảm xúc

Đã có nhiều tác giả sử dụng các thang đo khác nhau để đo lường gắn kết tổ chức Bảng 2.7 dưới đây sẽ tóm lược các thang đo và các yếu tố thành phần đã được

sử dụng để đo lường gắn kết tổ chức

Bảng 2.7: Bảng các thang đo và các yếu tố thành phần của gắn kết tổ chức

- Lòng trung thành (Loyalty): mong muốn một cách mạnh mẽ duy trì vai trò thành viên của tổ chức

- Sự dấn thân (Involvement): dấn thân vào các hoạt động của tổ chức và luôn cố gắng

- Gắn kết bắt buộc (Continuance Commitment): là một trạng thái tâm lý buộc chặt cá nhân vào tổ chức, phản ánh sự nhận thức của người lao động về sự mất mát mà

họ phải gánh chịu nếu rời bỏ tổ chức

- Gắn kết chuẩn mực (Normative Commitment): phản ánh cảm giác về nghĩa

vụ phải tiếp tục công việc

NOS Kalleberg, 1996 Nghiên cứu sự gắn kết theo Giới tính

nỗ lực để điều chỉnh thang đo OCQ Cụ thể: mô hình gắn kết tổ chức OCS

(Organizational Commitment Scales) của Meyer and Allen (1991) được đánh giá như

là một cách thay thế cho thang đo OCQ và là công cụ để đo lường sự gắn kết của nhân viên với tổ chức

Barbara (2003) đã khái quát quá trình xây dựng thang đo Gắn kết tổ chức của Meyer và Allen: Ban đầu năm 1984, Meyer và Allen chỉ phân biệt giữa hai loại gắn bó: Gắn bó cảm xúc và Gắn bó bắt buộc Gắn bó cảm xúc biểu hiện một cảm giác thuộc về tổ chức và tình cảm gắn bó với tổ chức Gắn bó bắt buộc nhấn mạnh những chi phí có thể nhận biết khi rời bỏ tổ chức Năm 1990, Allen và Meyer đưa ra thành phần thứ ba của gắn bó tổ chức: Gắn kết chuẩn mực, phản ánh nghĩa vụ đạo đức phải

ở lại tổ chức

Thang đo mô hình gắn kết tổ chức OCS (Organizational Commitment Scales) của Allen và Meyer (1990) (Phụ lục 2) phù hợp với mục tiêu của luận văn Vì vậy, lý thuyết của Allen và Meyer (1990) với thang đo OCS được chọn làm nền tảng cho luận văn này

2.4 Các giả thuyết nghiên cứu

2.4.1 Tác động của các thành phần lãnh đạo mới về chất tới sự tín nhiệm

Hiện nay, tác giả chưa thấy có các nghiên cứu định lượng chính thức tại Việt Nam (trong khả năng tìm hiểu của tác giả) đề cập đến tác động của lãnh đạo mới về chất tới sự tín nhiệm mặc dù về mặt ý tưởng thì một số tác giả như Podsakoff và cộng

sự (1990) hay Bennis và Goldsmith (1994) đã khẳng định rằng có mối quan hệ dương giữa phong cách lãnh đạo mới về chất và sự tín nhiệm

Bockner và cộng sự (1997) cũng đã chứng minh sự tín nhiệm của nhân viên vào cấp lãnh đạo ảnh hưởng đến một loạt các thái độ và hành vi làm việc của nhân viên Nhân viên sẽ hỗ trợ và tận tâm với lãnh đạo khi sự tín nhiệm ở mức cao Đồng thời, nhân viên có nhiều khả năng tận tâm với tổ chức nếu họ tín nhiệm nhà lãnh đạo của họ

Nghiên cứu muốn tìm hiểu sự tác động của các thành phần gắn kết tổ chức tới