XÂY DỰNG QUY TRÌNH ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN “TỔ TRƢỞNG SẢN XUẤT” TẠI TỔNG CÔNG TY MAY NHÀ BÈ – CTCP

Do đó, công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một giải pháp hiệu quả, là một yêu cầu, nhu cầu tất yếu và cần thiết của mọi tổ chức, doanh nghiệp nhằm xây dựng được nguồn nhân l

TRƯỜNG CAO ĐẲNG CÔNG THƯƠNG TP.HỒ CHÍ MINH

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

ĐỀ TÀI: XÂY DỰNG QUY TRÌNH ĐÀO TẠO

VÀ PHÁT TRIỂN “TỔ TRƯỞNG SẢN XUẤT” TẠI TỔNG CÔNG TY MAY NHÀ BÈ – CTCP

GVHD: PHẠM THỊ TUYẾT NGA SVTH : NINH THỊ CÚC

MSSV : 2111120372 LỚP : QTKD – CLC KHÓA 35

TP.HCM ,Tháng 06 năm 2014

LỜI CẢM ƠN

Trong suốt thời gian nghiên cứu và học tập tại Trường Cao Đẳng Công

Bè em đã tiếp thu và học hỏi được rất nhiều kinh nghiêm thực tế để em bổ sung và hoàn thiện hơn nữa những bài giảng của các giảng viên Khoa Quản Trị Kinh Doanh cũng như các giảng viên của trường, những người đã dạy dỗ và đào tạo chúng em trong suốt ba năm học tại trường Bài viết này là thành quả mở đầu sau những tháng ngày học tập tại trường và trong suốt quá trình đi thực tập của bản thân em tại công ty

Do sự hạn chế về mặt thời gian và năng lực nên các vấn đề mà em đưa ra mới chỉ mang tính định hướng và chưa được cụ thể hóa Song em hi vọng những vấn đề mà em đưa ra ở đây công ty có thể tham khảo

và lựa chọn ra giải pháp thiết thực và phù hợp nhất với tình hình hoạt động của công ty để nâng cao hiệu quả hoạt động

Em xin gửi lời cảm ơn chân thành đến cô Phạm Thị Tuyết Nga – giảng viên môn Quản Trị Nguồn Nhân Lực – Trưởng Khoa QTKD – Trường Cao Đẳng Công Thương TP.HCM đã tận tình giảng dạy và hướng dẫn cho em trong suốt quá trình học tập, nghiên cứu cũng như trong suốt quá trình em làm đề tài

của mình

Em xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến các cô chú, anh chị tại Tổng Công Ty Cổ Phần May Nhà Bè Đặc biệt là các anh chị ở phòng tổ chức lao động đã tận tình chỉ bảo và tạo điều kiện tốt nhất cho em được học hỏi những kiến thực thực tế và hoàn thành tốt bài báo cáo thực tập

Em xin kính chúc quý thầy cô Trường Cao Đẳng Công Thương Tphcm sức khỏe và thành công trong sự nghiệp giảng dạy

Em xin kính chúc tập thể CB – CNV Tổng Công Ty May Nhà Bè sức khỏe dồi dào và xin chúc công ty ngày càng phát triển vững mạnh

NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN

TP.HCM, Ngày tháng năm 2014



DANH MỤC HÌNH ẢNH – BẢNG BIỂU

Hình 1.1: Quy trình đào tạo nguồn nhân lực

Đánh giá nhu cầu đào tạo

Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức tại Tổng công ty may Nhà Bè – Ctcp

Hình 2.2: Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn

Hình 2.3: Cơ cấu nhân viên kỹ thuật tại xưởng theo trình độ học vấn

Hình 2.4: Cơ cấu lao động theo giới tính

Hình 2.5: Cơ cấu lao động theo độ tuổi

1.1: So s

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 3

I TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 3

1 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực 3

2 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực 3

3 Chức năng chính của quản trị nguồn nhân lực 5

3.1 Chức năng thu hút 5

3.2 Chức năng điều chỉnh phối hợp 5

3.3.Chức năng động viên 5

3.4.Chức năng khai thác 5

4 Nội dung của quản trị nguồn nhân lực 5

II Cơ sở lý luận về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức 7

1 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức 7

1.1 Các khái niệm về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 7

1.2 Tầm quan trọng của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 8

1.3 Tác dụng và ý nghĩa của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 9

2 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 10

2.1 Tiến bộ khoa học công nghệ 10

2.2 Cơ sở vật chất 10

2.3 Chiến lược, mục tiêu của doanh nghiệp 10

2.4 Nguồn lực con người 11

2.5 Nguồn lực tài chính 11

2.6 Nguồn lực khác 11

2.7 Sự thay đổi của môi trường kinh doanh 11

3 Quy trình đào tạo nguồn nhân lực 12

3.1 Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 12

3.2 Xác định mục tiêu đào tạo 15

3.3 Lựa chọn đối tượng đào tạo 15

3.4 Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo 16

3.5 Chuẩn bị cho việc thực hiện công tác đào tạo 19

3.6 Thực hiện đào tạo 19

3.7 Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo 20

III Khái quát về tổ trưởng sản xuất 21

1 Vị trí của tổ trưởng sản xuất 21

2 Trách nhiệm của tổ trưởng sản xuất 22

3 Vai trò của tổ trưởng sản xuất 22

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN

NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY MAY NHÀ BÈ –CTCP 24

1 Tổng quan về Tổng Công Ty Cổ Phần May Nhà Bè 24

1.1 Giới thiệu về Tổng Công Ty Cổ Phần May Nhà Bè 24

1.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển - các danh hiệu đạt được 25

1.1.2.Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi 26

1.1.3 Cơ cấu tổ chức Tổng công ty Cổ Phần May Nhà Bè 27

1.1.4 Lĩnh vực hoạt động 28

1.1.5 Thị trường tiêu thụ 28

1.1.6 Định hướng phát triển của Tổng Công Ty 29

2 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển tổ trưởng sản xuất tại Tổng công ty 32

2.1 Tiến bộ khoa học công nghệ 32

2.2 Chiến lược, mục tiêu của tổ chức 33

2.2.1 Chiến lược đa dạng hoá 33

2.3 Nguồn lực khác ( tài chính, con người …) 34

2.4 Sự thay đổi của môi trường kinh doanh 35

3 Đánh giá chung công tác đào tạo và phát triển tổ trưởng sản xuất tại Tổng công ty may Nhà Bè – CTCP 35

3.1 Thực trạng công tác đào tạo tổ trưởng sản xuất tại Tổng công ty may Nhà Bè – CTCP 35

3.2 Định hướng phát triển công tác đào tạo tổ trưởng sản xuất 37

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG QUY TRÌNH ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN TỔ TRƯỞNG SẢN XUẤT TẠI TỔNG CÔNG TY MAY NHÀ BÈ - CTCP 45

3.1 Xác định nhu cầu đào tạo 45

3.1.1 Những căn cứ để xác định nhu cầu đào tạo 45

3.1.2 Nguồn thông tin để xác định nhu cầu đào tạo 45

3.1.3 Đánh giá nhu cầu đào tạo 46

3.2 Xác định mục tiêu đào tạo 46

3.3 Xác định chương trình đào tạo và lựa chọn phương thức đào tạo 47

3.2.1 Phương pháp đào tạo 47

3.2.2 Chương trình đào tạo 47

3.3 Lựa chọn giảng viên 78

3.4 Dự tính chi phí đào tạo 78

3.5 Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo 79

81

81

LỜI MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Việt Nam là một trong những nước đang phát triển và có lực lượng lao động dồi dào, giá rẻ, thị trường tiêu thụ rộng lớn Những ngành sử dụng lượng lớn lao động như ngành dệt may (gần 2 triệu lao động trong cả nước với mức thu nhập gần 5 triệu đồng/người) thì chính phủ luôn có những chính sách khuyến khích, hỗ trợ để đầu tư và phát triển

Bên cạnh đó, tập đoàn Dệt may Việt Nam luôn thuộc top 10 quốc gia xuất khẩu hàng may mặc hàng đầu thế giới với tốc độ tăng trưởng nhanh và thị trường xuất khẩu ngày càng mở rộng ra nhiều nước đặc biệt là các nước Châu Âu, Nhật Bản, Hàn Quốc,…

Thế nhưng với sự canh tranh đang diễn ra hết sức khốc liệt trong bối cảnh toàn cầu hóa và hội nhập mạnh mẽ, môi trường kinh doanh luôn biến động

và thay đổi không ngừng Các tổ chức, doanh nghiệp muốn đứng vững không còn cách nào khác là phải chấp nhận cạnh tranh và thích ứng với những điều kiện hoàn cảnh mới Trong điều kiện đó nguồn nhân lực đã được các doanh nghiệp đã được xem là một tài sản quý giá, là một trong những yếu tố quan trọng nhất quyết định sự thành bại của doanh nghiệp Đối với nước ta tuy có nguồn nhân lực dồi dào nhưng phần lớn chưa qua đào tạo, trình độ kỹ năng còn hạn chế Số được đào tạo cũng không đáp ứng được nhu cầu thực tiễn cả

về số lượng, chất lượng lẫn vấn đề cập nhật kiến thức mới, công nghệ mới Muốn đưc đất nước phát triển nhanh và tiến kịp các nước tiến triển thì chúng

ta cần phải đào tạo được một đội ngũ nhân lực có chất lượng cao và phát huy

sử dụng thật tốt nguồn lực đó

Trong hoàn cảnh đó, các doanh nghiệp của nước ta cũng gặp rất nhiều khó khăn khi không có nguồn nhân lực tốt nhất, không đáp ứng được nhu cầu của doanh nghiệp Do đó, công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một giải pháp hiệu quả, là một yêu cầu, nhu cầu tất yếu và cần thiết của mọi tổ chức, doanh nghiệp nhằm xây dựng được nguồn nhân lực chất lượng cao, đáp ứng được nhu cầu của doanh nghiệp và Tổng công ty may Nhà Bè – CTCP cũng không nằm ngoài vấn đề đó

Sau một thời gian thực tập và tìm hiểu tại NBC nhận thấy công tác đào tạo

và phát triển nguồn nhân lực tại đây còn một số vấn đề còn tồn tại ảnh hưởng

và tác động rất lớn đến hiệu quả kinh doanh và sự phát triển của NBC nói riêng và tất cả các doanh nghiệp trong cả nước Chính vì vậy đề tài ngày hôm

nay tôi chọn là “xây dựng quy trình đào tạo và phát triển tổ trưởng sản xuất tại Tổng công ty may Nhà Bè – CTCP”

2 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu

- Phân tích, đánh giá thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Tổng Công

Ty Cổ Phần May Nhà Bè

- Xây dựng quy trình đào tạo và phát triển tổ trưởng sản xuất tại Tổng công ty may Nhà Bè – CTCP một cách hiệu quả nhất trong quá trình làm việc

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng: công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Tổng Công Ty Cổ Phần

May Nhà Bè

- Phạm vi nghiên cứu: Tổng Công Ty Cổ Phần May Nhà Bè

4 Các phương pháp sử dụng nghiên cứu:

- Phương pháp thống kê

- Phương pháp phân tích tổng hợp

- Phương pháp so sánh đánh giá

- Phương pháp phỏng vấn và sử dụng bảng hỏi

5 Kết cấu của khóa luận

Nội dung của khóa luận tốt nghiệp có 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Chương 2: Thực trạng công tác đào tạo và phát triển tổ trưởng sản xuất tại Tổng công ty may Nhà Bè – CTCP

Chương 3: Xây dựng quy trình đào tạo và phát triển tổ trưởng sản xuất tại Tổng công ty may Nhà Bè – CTCP

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

I TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

1 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực (Human Resource Management) liên quan tới hai vấn đề cơ bản “quản trị” và “ nguồn nhân lực” Quản trị là quá trình làm cho những hoạt động được hoàn thành với hiệu quả cao, bằng và thông qua người khác Vấn đề quản trị có sự phối hợp giữa tính khoa học và nghệ thuật lãnh đạo Các doanh nghiệp đều có nguồn lực, bao gồm tiền bạc, vật chất, thiết bị và con người cần thiết để tạo ra hàng hóa và dịch vụ mà doanh nghiệp đưa ra thị trường Hầu hết các doanh nghiệp đều xây dựng các thủ tục và quy chế về cung cấp nguyên vật liệu và thiết bị nhằm bảo đảm việc cung cấp đầy đủ chúng khi cần thiết Tương tự như vậy các doanh nghiệp cần phải quan tâm đến quy trình quản lý con người – một nguồn lực quan trọng

Nhân lực được hiểu là toàn bộ các khả năng về thể lực và trí lực của con người được vận dụng ra trong quá trình lao động sản xuất Nó cũng được xem là sức lao động của con người – một nguồn lực quý giá nhất trong các yếu tố của sản xuất của các doanh nghiệp Nhân lực của doanh nghiệp bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong doanh nghiệp

Tóm lại: Khái niệm chung nhất của quản trị nguồn nhân lực được hiểu như sau: “quản trị nguồn nhân lực là những hoạt động nhằm tăng cường những đóng góp có hiệu quả của cá nhân vào mục tiêu của tổ chức trong khi đồng thời cố gắng đạt được các mục tiêu xã hội và mục tiêu cá nhân

(Theo Giáo trình Quản trị nhân lực, 2007, Đại học kinh tế quốc dân)

2 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực

Bất kỳ một doanh nghiệp nào khi tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh đều phải hội đủ hai yếu tố: nhân lực và vật lực Trong đó, nhân lực đóng vai trò cực kỳ quan trọng, có tính quyết định tới sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp

Một là, do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tiến tổ chức của mình theo

hướng tính giảm gọn nhẹ, năng động, trong đó yếu tố con người mang tính quyết định Con người – với kỹ năng, trình độ của mình, sử dụng công cụ lao động tác động vào đối tượng lao động để tạo ra sản phẩm hàng hóa cho

xã hội Quá trình này cũng được tổ chức và điều khiển bởi con người Con ngườithiết kế và sản xuất ra hàng hóa, dịch vụ, kiểm tra chất lượng, đưa sản phẩm ra bán trên thị trường, phân bố nguồn tài chính, xác định các chiến lược chung và các mục tiêu cho tổ chức Không có những con người làm việc có hiệu quả thì mọi tổ chức đều không thể nào đạt đến mục tiêu của mình

Hai là, sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển kinh tế buộc các nhà quản trị phải biết làm cho tổ chức của mình thích ứng Do đó, việc thực hiện các nội dung hoạch định, tuyển dụng, duy trì, phát triển, đào tạo, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho con người thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu đã định trước là vấn đề quan tâm hàng đầu

Ba là, nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích, kết quả thông qua người khác Một nhà quản trị có thể lập

kế hoạch hoàn chỉnh, xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại chính xác, nhưng nhà quản trị đó vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển đúng người, không đào tạo và phát triển tố chất của nhân viên cho đúng công việc, hoặc không biết cách khuyến khích nhân viên làm việc Để quản trị có hiệu quả, nhà quản trị cần biết cách làm việc và hòa hợp với người khác, lôi kéo người khác làm cho mình

Bốn là, nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho các nhà quản trị học được cách giao dịch với người khác; biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên; biết cách đánh giá nhân viên chính xác; biết giúp cho nhân viên say mê với công việc; tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên; biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của các cá nhân; nâng cao hiệu quả của tổ chức và dần dần có thể đưa ra chiến lược con người trở thành một bộ phận hữu cơ chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp; góp phần nâng cao chất lượng và hiệu quả công tác của tổ chức

Tóm lại: Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong quá trình

điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung của các doanh nghiệp nói riêng Giúp doanh nghiệp có thể tồn tại, phát triển và đi lên trong cạnh tranh Vai trò trọng tâm này xuất phát từ vai trò của con người: con người là yếu tố cấu thành nên doanh nghiệp; bản thân con người vận hành doanh

nghiệp và con người quyết định sự thăng bại của doanh nghiệp Chính vì vai trò quan trọng của nguồn nhân lực nên quản trị nguồn nhân lực là một lĩnh vực quản trị quan trọng trong mọi doanh nghiệp

3 Chức năng chính của quản trị nguồn nhân lực

3.1 Chức năng thu hút

Sử dụng các chính sách và biện pháp nhất định để thu hút nguồn nhân lực Chủ yếu là giới thiệu, phân tích chức vụ, biên chế chức vụ, lập kế hoạch cung cầu nguồn nhân lực cho doanh nghiệp, tuyển người, khảo sát, thông báo tuyển, lựa chọn, thu nhận và bố trí công việc

3.2 Chức năng điều chỉnh phối hợp

Còn được gọi là chức năng nhất thể hóa, tạo nên sự phối hóp tương đồng giữa cán bộ công nhân viên với nhau, thống nhất hòa quyện cùng doanh nghiệp về các mặt tổ chức, tư tưởng, tình cảm, tâm lý, nhận thức các nhân đồng nhất với ý niệm của tổ chức, hành động các nhân hòa hợp với quy định của tổ chức

3.3.Chức năng động viên

Chức năng động viên thông qua những chính sách thích đáng như khen thưởng những người cống hiến nhiều cho tổ chức, nhằm mục đích ổn định đội ngũ cán bộ công nhân viên của doanh nghiệp, khuyến khích tính tích cực của mọi người, phát động và duy trì thi đua, nâng cao năng suất lao động cho tổ chức

3.4.Chức năng khai thác

Đây là chức năng chính của quán lý nguồn nhân lực Đó là công việc bồi dưỡng và nâng cao các tổ chức cũng như kỹ năng làm việc của cán bộ, công nhân viên, làm cho họ phát huy hết khả năng của mình, thực hiện tối đa giá trị cá nhân của họ

4 Nội dung của quản trị nguồn nhân lực

Nội dung chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch định, tuyển mộ, lực chọn, sử dụng, duy trì, phát triển, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho nguồn nhân lực của doanh nghiệp; thông quan tổ chức đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp Mục tiêu của quản trị nhân lực là tạo ra sự thỏa mãn cao nhất cho mọi cá nhân trong doanh nghiệp đối với công việc và phận sự của mình được giao Lĩnh vực quản trị nhân sự trong doanh nghiệp bao gồm:

Phân tích công việc: là công việc đầu tiên cần thiết phải biết của mọi quản trị gia trong lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực Phân tích công việc là

cơ sở cho giải quyết các vấn đề trong lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực Phân tích công việc là quá trình thu thập các thông tin liên quan đến công việc một cách có hệ thống Phân tích công việc cung cấp cho các nhà quản trị một bản tóm tắt các nhiệm vụ và trách nhiệm của một công việc nào đó , mối tương quan của công việc đó với công việc khác , kiến thức và kỹ năng cần thiết và các điều kiện làm việc

• Hoạch định tài nguyên nhân lực: là chu trình được tính toán tổng số

và cơ cấu nguồn nhân lực ở các giai đoạn phát triển của doanh nghiệp (hiện tại, tương lai) gắn liền với chương trình và ý đồ hoạt động phát triển của doanh nghiệp Các nhu cầu cần đáp ứng; phương thức tạo ra nguồn nhân lực, các khoản kinh phí cần có…

• Tuyển dụng nhân lực: là một bước cụ thể nhằm thực hiện bản hoạch định tài nguyên nhân lực Thông thường việc tuyển dụng có thể lấy từ hai nguồn: nguồn con em cán bộ nhân viên trong doanh nghiệp và từ các nơi khác Để có nguồn tuyển dụng tốt nhất cần thông báo rộng rãi nhu cầu tuyển dụng của doanh nghiệp ra xã hội và phải sử dụng những phương pháp trắc nghiệm tâm lý, cùng với phương pháp nghiên cứu hồ sơ để phát triển đúng các tố chất phải có đối với mỗi loại lao động sẽ sử dụng

• Đào tạo – sử dụng: đó là hai khâu tiếp theo của việc tuyển dụng Nếu lao động đã đạt yêu cầu làm việc thì bỏ qua khâu đào tạo, còn chưa đạt yêu cầu thì cần phải tổ chức thực hiện, sau kết thúc giai đoạn đào tạo mà dạt yêu cầu mới thu nhận chính thức với các thủ tục theo quy định của luật pháp và quy chế Việc sử dụng nhân lực cần phải khoa học và tận trọng dựa trên các nguyên tắc nhất định như:

o Bố trí đúng dây chuyền sản xuất, trách nhiệm, quyền hạn, nghĩa vụ, lợi ích phải cân bằng

o Thực hiện tốt nguyên tắc phân phối theo lao động

o Thưởng phạt phân minh

o Tôn trọng nhân cách và phẩm giá con người

o Tuân thủ luật pháp và thông lệ

o Tạo ý thức phấn đấu vươn lên

• Quản trị tiền công: Đây là một lĩnh vự quản trị nhạy cảm, là một trong những động lực quan trọng để gắn kết người lao động với doanh nghiệp và khuyến khích phát triển tài năng mỗi người Để quản trị tiền công cần thực hiện tốt các nguyên tắc sau:

o Công khai;

o Công bằng;

o Gắn vật chất với tinh thần;

o Thể chế hóa bộ máy và tiêu chuẩn hóa vị trí của mỗi chức danh lao động;

• Quản trị các mối quan hệ trong lao động: Chủ yếu thông qua quy chế

tổ chức và bộ máy của dây chuyền sản xuất, làm sao để mỗi người đều thấy

rõ vai trò của mình và thấy mình thực sự cần cho mọi người và mọi người đều cần mình Phải làm tốt việc liệt kê các công việc cùng với định mức chi phí cho mỗi công việc mà mỗi chức danh lao động trong guồng máy phải thực hiện

• Tạo bầu không khí tốt lành trong doanh nghiệp: Giúp người lao động vui vẻ trong lúc làm việc, coi doanh nghiệp như một bộ phận của cuộc đời mình để gắn kết, ra sức làm việc một cách hiệu quả

• Các dịch vụ và vấn đề liên quan đến phúc lợi trong doanh nghiệp: Đây

là một bộ phận không tách rời của quản trị nhân lực như giải quyết vấn đề nhầ ở, ăn trưa, vệ sinh, nghỉ ngơi, tham quan giải trí, các hỗ trợ về hành chính…

• An toàn lao động và y tế : Phải thực hiện tốt nghĩa vụ bảo hiểm lao động và y tế cho người lao động, chăm sóc sức khỏe, phòng bệnh và chữa bệnh, thực hiện nghiêm ngặt quy chế bảo hộ lao động (trang bị lao động, phòng chống cháy nổ, phòng chống môi trường đọc hại, khắc phục bệnh nghề nghiệp…)

• Tạo cơ hội phát triển: Doanh nghiệp phải tạo ra các cơ hội và môi trường bình đẳng, rộng lớn để cho người lao động có thể vươn lên và tiến bộ trong cuộc sống ở doanh nghiệp (việc học tập, đề bạt, giải quyết một số phần việc nhà có thể cho người lao động…)

Tóm lại: Quản trị nguồn nhân lực là một lĩnh vực quan trọng của quản lý

trong mọi tổ chức

II Cơ sở lý luận về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức

1 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức

1.1 Các khái niệm về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Đào tạo là quá trình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn

về công việc, là những hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn

Phát triển là các hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước mắt của người lao động, nhằm mở cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở những định hướng tương lai của tổ chức

Điểm giống nhau: giữa đào tạo và phát triển đều có các phần tương

tự, được xây dựng nhằm tác động lên quá trình học tập để nâng cao kiến thức, kỹ năng thực hành

Điểm khác nhau:

hụt về kiến thức và

kỹ năng hiện tại

Chuẩn bị cho tương lai

Bảng 1.1: So sánh giữa đào tạo và phát triển nguồn nhân lực (Giáo trình Quản trị nhân lực, 2007, Đại học kinh tế quốc dân, 153)

1.2 Tầm quan trọng của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Trong quá trình phát triển của xã hội và sự hội nhập của nền kinh tế hiện nay yêu cầu phải luôn đổi mới, nâng cao chất lượng sản phẩm để có thể cạnh tranh và mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm trong và ngoài nước Vì vậy, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là vấn đề cấp bách hơn bao giờ hết:

- Nguồn nhân lực là lực lượng nòng cốt của doanh nghiệp Việc thực hiện phát triển lực lượng lao động chất lượng cao là vấn đề sống còn của doanh nghiệp, bởi vì, đây là yếu tố quyết định đến năng suất, chất lượng sản phẩm

và giá thành sản phẩm Chất lượng tăng, giá thành hạ sẽ tạo ra sức mạnh vững chắc để các doanh nghiệp cạnh tranh lành mạnh trên thị trường trong

và ngoài nước

- Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là điều kiện quyết định để các doanh nghiệp có thể tồn tại và phát triển trong nền kinh tế thị trường như hiện nay

- Làm gia tăng năng suất lao động, thúc đẩy sản xuất phát triển

- Nâng cao tính ổn định và năng động của doanh nghiệp

- Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giúp người lao động tự tin vào tay nghề của mình, tạo cho họ cảm giác yên tâm làm việc đều này chứng tỏ công

ty đã quan tâm đến họ Vì vậy, họ sẽ gắn bó với doanh nghiệp, đem hết khả

năng của mình phục vụ cho doanh nghiệp coi sự phát triển lớn mạnh của doanh nghiệp là sự phát triển của bản thân mình

1.3 Tác dụng và ý nghĩa của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 1 3.1 Tác dụng của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

a) Đối với doanh nghiệp

• Đào tạo giúp thu hút nguồn nhân lực tiềm năng

Doanh nghiệp biết cách tạo cơ hội học tập và phát triển cho nhân viên sẽ thu hút được những người trẻ đầu quân cho họ Cơ hội được học hỏi và phát triển bản thân cũng như sự nghiệp là mong muốn đặc biệt cháy bỏng của những sinh viên mới ra trường

• Đào tạo giúp bù đắp sự thiếu hụt về nhân lực

Chuẩn bị một lực lượng lao động có đủ trình độ để sẵn sàng đáp ứng các yêu cầu trong công việc là chìa khóa để rút ngắn khoảng cách giữa cung cầu nhân lực và chuẩn bị cho những đòi hỏi của thị trường nhân lực trong tương lai

• Đào tạo giúp nâng cao nguồn nhân lực hiện có

Đầu tư vào công tác đào tạo nguồn nhân lực hiện có sẽ đem lại hiệu quả trong công việc, khẳng định vai trò và năng lực của người quản lý, thiết lập mối quan hệ tốt đẹp trong nội bộ và phát triển hình ảnh công ty trong mắt khách hàng, đối tác Việc tạo cho nhân viên những kỹ năng hoặc kiến thức mới không chỉ giúp họ hoàn thành công việc nhanh chóng và hiệu quả hơn mà còn nâng cao mức độ thỏa mãn của họ trong công việc và có động lực để gia tăng hiệu suất làm việc

b) Đối với người lao động

Công tác đào tạo nguồn nhân lực không chỉ đem lại nhiều lợi ích cho tổ chức mà nó còn giúp cho người lao động cập nhật các kiến thức, kỹ năng mới,

áp dụng thành công các thay đổi về công nghệ, kỹ thuật Nhờ có đào tạo mà người lao động tránh được sự đào thải trong quá trình phát triển của tổ chức,

xã hội và nó còn góp phần làm thỏa mãn nhu cầu phát triển của con người

1.3.2 Ý nghĩa của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

 Đáp ứng nhu cầu công việc của tổ chức, chuẩn bị và bù đắp những chỗ bị thiếu, bị bỏ trống giúp doanh nghiệp hoạt động trôi chảy

 Đáp ứng nhu cầu học tập, phát triển của người lao động, vì khi nghiên cứu về nhu cầu con người ta thấy rằng nhu cầu tự hoàn thiện là nhu cầu cao nhất của con người Theo đó, con người luôn muốn được học tập để tiến bộ, để đạt được tiềm lực của mình và tự tiến hành công việc

 Đào tạo nguồn nhân lực chính là đầu tư vào nguồn lực con người, là hoạt động sinh lời đáng kể Bởi vì, con người là yếu tố rất quan trọng của sản xuất, tác động đến tất cả các yếu tố của quá trình sản xuất, vị thế cạnh tranh và sự phát triển của doanh nghiệp

2 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

2.1 Tiến bộ khoa học công nghệ

Sự tiến bộ của khoa học công nghệ là yếu tố khách quan ảnh hưởng mạnh mẽ đến nguồn nhân lực, chúng ta đang sống trong thời đại công nghiệp hóa hiện đại hóa với sự bùng nổ của khoa học kỹ thuật Để đủ sức cạnh tranh trên thị trường, các doanh nghiệp phải áp dụng tiến bộ khoa học công nghệ vào sản xuất

Để đáp ứng được công nghệ mới, khoa học kỹ thuật tiến bộ vào sản xuất phải luôn đi đôi với đào tạo và phát triển nhân lực

2.2 Cơ sở vật chất

Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực bao gồm các công việc: phân tích, tính toán số liệu, xử lý nhiều thông tin… do đó các thiết bị phục vụ cho công tác trên cần được trang bị như máy vi tính, máy photocopy, máy in, phòng học, bàn ghế, máy chiếu, bảng viết, micro…

Công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực cần quan hệ, trao đổi với các tổ chức đào tạo, các cá nhân và tổ chức khác ở trong và ngoài nước vì vậy cần trang bị máy điện thoại, máy fax, đường truyền internet…

Doanh nghiệp có thể tận dụng những cơ sở vật chất mà doanh nghiệp có để

áp dụng những phương pháp đào tạo (đào tạo tại doanh nghiệp)

Đối với những yêu cầu mà cơ sở vật chất của doanh nghiệp không thể đáp ứng được thì daonh nghiệp phải cử người lao động đi đào tạo tại các trường đại học, cao đẳng, trung tâm dạy nghề…(đào tạo ngoài doanh nghiệp)

2.3 Chiến lược, mục tiêu của doanh nghiệp

Mục tiêu, chiến lược phát triển kinh doanh của doanh nghiệp tác động mạnh

mẽ đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Từ mục tiêu, chiến lược đó daonh nghiệp sẽ đặt ra những yêu cầu cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong thời gian tới, bằng cách doanh nghiệp sẽ lập ra kế hoạch nguồn nhân lực nhằm đáp ứng đủ nhân lực về số lượng và chất lượng

để thực hiện được các mục tiêu, chiến lược kinh doanh đã đặt ra

2.4 Nguồn lực con người

Con người là yếu tố cấu thành nên tổ chức, do đó tất cả các hoạt động trong tổ chức đều sự chịu tác động của con người Con người tác dộng đến đào tạo được chia ra làm hai đối tượng đó là: đối tượng được đào tạo

và người đảm nhận công tác đào tạo:

- Người đảm nhận công tác đào tạo đòi hỏi phải có kinh nghiệm cũng

như đủ trình độ chuyên môn về lĩnh vực đào tạo và phát triển

- Đối tượng được đào tạo là những người lao động thực sự có nhu cầu

đào tạo Một trong những yếu tố quan trọng trong nhóm yếu tố con người tác động đến đào tạo đó là trình độ của người lao động Trình độ của họ ở mức độ nào, trình độ cao hay thấp, ý thức học tập, ý thức kỹ luật, tinh thần trách nhiệm của người lao động như thế nào nó quyết định đến các phương pháp đào tạo khác nhau, các chương trình và hình thức đào tạo cho hợp lý với từng đối tượng

Tóm lại: nhân tố con người ảnh hưởng trực tiếp và quyết định đến kết quả đào tạo và phát triển nhân lực của doanh nghiệp

2.5 Nguồn lực tài chính

Công tác đào tạo và phát triển nhân lực của doanh nghiệp chịu ảnh hưởng rất lớn của yếu tố tài chính, nếu tài chính dành cho hoạt động đào tạo nhiều thì công tác đào tạo và phát triển nhân lực được tiến hành thuận lợi, hiệu quả và chất lượng hơn

2.6 Nguồn lực khác

Ngoài ra chất lượng của công tác tuyển mộ, tuyển chọn lao động đầu vào cũng tác động đến đào tạo và phát triển: nếu đầu vào đạt chất lượng cao thì công tác đào tạo được tiến hành nhanh chóng, thuận lợi, đơn giản và giảm các chi phí đào tạo lại

2.7 Sự thay đổi của môi trường kinh doanh

Nếu môi trường kinh doanh của doanh nghiệp thay đổi theo hướng phát triển, hội nhập quốc tế hay mở rộng quy mô sản xuất … doanh nghiệp phải

có kế hoạch chuẩn bị nguồn nhân lực để đáp ứng được nhu cầu: có thể đào tạo và phát triển lực lượng lao động sẳn có hoặc tuyển mới từ thị trường Ngược lại nếu doanh nghiệp bị thu hẹp quy mô sản xuất kinh doanh thì doanh nghiệp phải giảm bớt nhân lực Khi đó những nhân sự còn lại trong doanh nghiệp sẽ phải đảm nhận thêm phần công việc khác không thuộc chuyên môn của mình, dẫn đến phải đào tạo thêm

Xây dựng chương trình ĐT và lựa chọn phương pháp ĐT Lựa chọn đối tượng ĐT

Chuẩn bị cho việc thực hiện

3 Quy trình đào tạo nguồn nhân lực

Hình 1: Quy trình đào tạo nguồn nhân lực

3.1 Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Là xác định khi nào, ở bộ phận nào cần phải đào tạo, đào tạo kỹ năng nào, cho loại lao động nào và bao nhiêu người Nhu cầu đào tạo được xác định dựa trên phân tích nhu cầu lao động của tổ chức, các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng cần thiết cho việc thực hiện các công việc và phân tích trình độ, kiến thức, kỹ năng hiện có của người lao động

3.1.1 Những căn cứ để xác định nhu cầu đào tạo

• Về phía nhân viên - công nhân

Họ lãng phí nhiều thời gian vào công việc của mình mà hiệu quả công việc không cao, năng suất lao động thấp hay thường do có các sai sót, lỗi lầm hoặc xảy ra nhiều tai nạn lao động, tất cả đều này có thể là do họ không biết cách thực hiện công việc, tay nghề còn thấp, chưa nắm rõ công việc mình làm

Thông qua các báo cáo về đánh giá kết quả công việc để xem xét quá trình thực hiện công việc của người lao động như thế nào, có thường gây ra các sản phẩm hỏng không, năng suất làm việc có đạt yêu cầu của doanh nghiệp không

Thông qua các báo cáo về tai nạn để xem xét các tai nạn lao động xảy ra có thường xuyên không, vì những lý do gì

Thông qua sự phàn nàn của cấp trên, khách hàng, đồng nghiệp về quá trình làm việc, các sai sót mà họ gây ra

• Về phía người quản lý

Họ làm việc mất nhiều thời gian gây ra sự chậm trễ trong các quyết định làm cho người khác phải chờ đợi và gây ra những kết quả trong công việc không mong muốn

Tinh thần làm việc sút kém vì họ là cấp quản lý nên tinh thần làm việc của

họ sẽ ảnh hưởng rất nhiều đến tinh thần làm việc của nhân viên cấp dưới là

do họ không định hướng được công việc của mình, họ không đủ kỹ năng để giải quyết các vấn đề

Thiếu sự hợp tác từ phía NV là do họ thiếu các kỹ năng mềm như kỹ năng giải quyết vấn đề, kỹ năng giao tiếp hay do họ thiếu năng lực quản lý gây nên tâm lý không phục của nhân viên cấp dưới

3.1.2 Nguồn thông tin để xác định nhu cầu đào tạo

Kế hoạch phát triển của công ty để xác định các kiến thức, kỹ năng liên quan mà nguồn nhân lực CT cần có để đáp ứng, thực hiện kế hoạch phát triển của công ty

Các báo cáo đánh giá kết quả công việc để xem xét kết quả làm việc của

NV, công nhân có tốt không hay hiệu quả thực hiện công việc sút kém, có nhiều sai hỏng

Các ghi chép về NV và các bản mô tả công việc để xác định lại kiến thức,

kỹ năng của NV có đạt yêu cầu không, nếu thiếu thì những kỹ năng, kiến thức đó là gì

3.1.3 Đánh giá nhu cầu đào tạo

Có 2 cách tiếp cận để đánh giá nhu cầu đào tạo:

• Phân tích ở mức độ tổ chức : Bao gồm các phân tích sau đây:

Sự ủng hộ và hỗ trợ của cấp quản lý và đồng sự để xem họ có đồng tình hay

có những đóng góp về vấn đề đào tạo không hoặc họ có sẵn sàng giúp đỡ khi công tác đào tạo gặp khó khăn không

Chiến lược của tổ chức để xem xét những kiến thức, kỹ năng sẽ đào tạo cho nguồn nhân lực có phù hợp với chiến lược phát triển của công ty không Các nguồn lực cho đào tạo về việc quản lý, giảng dạy tại công ty có đủ đáp ứng cho nhu cầu đào tạo không hay phải thuê ngoài

Sự thành công của các chương trình đào tạo phụ thuộc vào quyết tâm của ban lãnh đạo tối cao Không có ủng hộ và hỗ trợ của giới quản lý và đồng sự chắc chắn chương trình đào tạo sẽ phá sản Vì vậy, phân tích ở mức độ tổ

chức cho phép công tác đào tạo phù hợp với chiến lược kinh doanh của tổ chức Đào tạo được coi như giải pháp hỗ trợ một cách tích cực và có hiệu quả cho chiến lược kinh doanh

• Phân tích ở mức độ cá nhân :

Đánh giá kết quả công việc của cá nhân để xem xét kết quả thực hiện của cá nhân có tốt không, nếu không tốt thì không tốt ở những điểm nào, do thiếu kiến thức, kỹ năng nào

Đánh giá đặc tính cá nhân như kiến thức, năng lực, thái độ và đánh giá về

độ tuổi, khả năng học hỏi, tiếp thu của cá nhân để xem xét những cá nhân đó

có khả năng, trình độ, năng lực học hỏi hoặc tiếp thu những kiến thức mới hay không, hay họ có thể tự học hỏi để nâng cao kiến thức cho bản thân mình

mà không cần quá trình đào tạo của CT

Đánh giá những cá nhân có khả năng phát triển và dự đoán khả năng thăng tiến, mức độ hoàn thành công việc khi được đề bạt lên chức vụ cao hơn để xem xét CT có nên đào tạo hay không, vì khi đào tạo mà kết quả làm việc của họ vẫn như cũ không mang lại lợi ích cho công ty thì sẽ gây những lãng phí như thời gian, chi phí

Phân tích ở mức độ cá nhân sẽ biết được những mong muốn, nhu cầu của

họ là gì để xác định xem những mong muốn đó có mang lại lợi ích cho công

ty và chính bản thân họ, có nên mở lớp đào tạo không Ngoài ra, còn xác định được những kiến thức cần đào tạo là gì để phù hợp với học viên và tránh những lãng phí không đáng có như thời gian, chi phí

Các phương pháp đánh giá nhu cầu đào tạo:

- Phỏng vấn cá nhân : người phỏng vấn sẽ trao đổi với NV về những khó khăn trong thực hiện công viêc, về nguyện vọng đào tạo của họ về các kiến thức, kỹ năng… Có thể thực hiện dưới hình thức hỏi đáp hoặc chia sẻ những khó khăn, mong muốn trong công việc hiện tại và tương lai Người phỏng vấn có nhiệm vụ thu thập và ghi nhận lại tất cả các thông tin và dựa vào đó xác định nhu cầu đào tạo

- Phiếu điều tra : NV sẽ trả lời những câu hỏi liên quan đến công việc, khả năng thực hiện công việc, nguyện vọng đào tạo…được chuẩn bị sẵn trong bảng câu hỏi Ngoài ra, bảng câu hỏi cũng cho phép NV tự đánh giá năng lực thực hiện công việc của bản thân Và sự khác nhau giữa yêu cầu công việc và năng lực hiện tại của NV là cơ sở để doanh nghiệp xây dựng nhu cầu đào tạo

- Thông tin về nhu cầu đào tạo có thể thu nhập qua việc quan sát thực hiện công việc của nhân viên hoặc nghiên cứu tài liệu có sẵn Căn cứ vào các văn

bản cho công việc và việc đánh giá tình hình thực hiện công việc, căn cứ và

cơ cấu tổ chức và kế hoạch về nhân lực, công ty sẽ xác định được số lượng, loại lao động và loại kiến thức kỹ năng cần đào tạo

Hình 1.2: Đánh giá nhu cầu đào tạo

(http://p5media.vn)

3.2 Xác định mục tiêu đào tạo

Sau khi nhu cầu đào tạo đã được xác định, doanh nghiệp cần chuyển các nhu cầu đào tạo này sang các mục tiêu đào tạo hoặc những mong đợi của doanh nghiệp đối với kết quả đào tạo Những mục tiêu này sẽ được sử dụng

để xác định các chương trình, nội dung đào tạo, các hình thức tiến hành, thời gian và đối tượng tham dự các khóa đào tạo Đồng thời, trong mục tiêu đào tạo cần xác định học viên phải tiếp thu học hỏi được gì về các loại và mức độ của các kiến thức, kỹ xảo, khả năng thực hiện công việc sau quá trình đào tạo

3.3 Lựa chọn đối tượng đào tạo

Là lựa chọn người cụ thể để đào tạo, dựa trên nghiên cứu, xác định nhu cầu

và động cơ đào tạo của người lao động, tác dụng của đào tạo đối với người lao động và khả năng, triển vọng nghề nghiệp của từng người

Việc lựa chọn người đào tạo để đảm bảo đào tạo đúng người cần đào tạo, tức là phải lựa chọn đúng người, đúng khả năng, nguyện vọng học tập,… để

tránh tình trạng đào tạo nhầm đối tượng, làm tổn thất về thời gian và chi phí cho việc đào tạo

3.4 Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo 3.4.1 Xây dựng chương trình đào tạo

a) Nội dung đào tạo :

• Học các kỹ năng cơ bản hay kiến thức cơ bản

• Học kinh nghiệm hay học từ lý luận sách vở

• Phân loại rõ kiến thức được đào tạo là cơ bản hay kỹ thuật chuyên sâu b) Những chú ý trong quá trình học :

Để đào tạo có hiệu quả phải chú ý các nguyên tắc sau đây :

• Phản hồi : trong quá trình học xem xét học viên có đưa ra ý kiến, đóng góp

về nội dung chương trình học không vì đây là thông tin ngược để thông báo kết quả học tập của họ

• Thực hành : nhằm cải thiện một phản xạ, một thói quen làm việc của người học khi ứng dụng lý thuyết đã học trên lớp

• Sự thích hợp : nói lên ý nghĩa của quá trình đào tạo với học viên, học viên

đã tiếp thu tốt các kiến thức và thấy thích thú với chương trình đào tạo

• Sự tham gia : nói lên sự thích thú của học viên trong quá trình học và học viên cảm thấy tốt hơn, biết được nhiều hơn khi tham gia lớp học

• Ứng dụng những điều học được : đều này thể hiện được học viên đã tiếp thu được những kiến thức đã học và có thể vận dụng nó vào công việc thực

tế

c) Đặc điểm của học viên :

Ta phải xem xét với số lượng, trình độ, lứa tuổi, chức vụ thì họ còn thiếu những kỹ năng, kiến thức nào mà công việc hiện tại và tương lai sẽ cần đến

Từ đó, ta sẽ xem xét học viên nên học những kiến thức gì, phương pháp đào tạo nào, thời gian diễn ra lớp học là bao lâu, nên học lý thuyết nhiều hơn thực hành hay ngược lại để họ có thể tiếp thu và ứng dụng những kiến thức

đã học trong thực tế công việc

d) Giới hạn của tổ chức: là các vấn đề như tài chính, cán bộ giảng dạy, thời gian, hoặc các phương tiện chỉ ra liệu chương trình đào tạo có thể thực hiện tại chỗ hay lựa chọn khả năng từ bên ngoài

Chương trình đào tạo là một hệ thống các môn học và bài học được dạy, cho thấy những kiến thức nào, kỹ năng nào cần được dạy và dạy bao lâu Trên cơ sở đó lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp

3.4.2 Lựa chọn phương pháp đào tạo : gồm 2 phương pháp

a) Đào tạo tại nơi làm việc

Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc: phương pháp dạy các kỹ năng thực hiện công việc cho các công nhân sản xuất và kể cả một số công việc quản

lý Quá trình đào tạo bắt đầu bằng sự giới thiệu và giải thích của người dạy

về mục tiêu công việc và chỉ dẫn tỉ mỉ theo từng bước về cách quan sát, trao đổi, học hỏi và làm thử

Đào tạo theo kiểu học nghề: chương trình đào tạo bắt đầu bằng việc học lý thuyết trên lớp, sau đó học viên sẽ được đưa đến làm việc dưới sự hướng dẫn của công nhân lành nghề trong một vài năm; được thực hiện các công việc thuộc nghề cần đào tạo cho tới khi hoàn thành tất cả cá kỹ năng của nghề Phương pháp này dùng để dạy một nghề hoàn chỉnh cho công nhân

Kèm cặp và chỉ bảo: phương pháp này dùng để giúp cho các cán bộ quản lý

và các NV giám sát có thể học được các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc trước mắt và công việc cho tương lai thông qua sự kèm cặp, chỉ bảo của những người quản lý giỏi hơn Có 3 cách để kèm cặp :

- Bởi người lãnh đạo trực tiếp

- Bởi một cố vấn

- Bởi người quản lý có kinh nghiệm hơn

Luân chuyển và thuyên chuyển công việc: phương pháp chuyển người quản

lý từ công việc này sang công việc khác để cung cấp cho họ những kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ chức Có 3 cách :

- Chuyển đối tượng đào tạo đến nhận cương vị quản lý ở một bộ phận khác

- Người quản lý được bố trí luân chuyển công việc trong phạm vi nội bộ

- Người quản lý nhận cương vị công tác mới ngoài lĩnh vực chuyên môn của

Cử đi học ở các trường chính quy:

Các doanh nghiệp có thể cử người lao động đến học ở các trường dạy nghề

do các bộ, ngành hoặc trung ương tổ chức Trong phương pháp này, người học sẽ được trang bị tương đối đầy đủ cả kiến thức lý thuyết lẫn kỹ năng thực hành Tuy nhiên phương pháp này tốn nhiều thời gian và kinh phí đào tạo Các bài giảng, các hội nghị hoặc các hội thảo:

Các buổi giảng bài hay hội nghị có thể được tổ chức tại doanh nghiệp hoặc

ở một hội nghị bên ngoài, được tổ chức riêng hoặc kết hợp với các chương trình đào tạo khác Trong các buổi thảo luận học viên sẽ thảo luận theo từng chủ đề dưới sự hướng dẫn của người lãnh đạo nhóm, và qua đó, học viên học được các kiến thức, kinh nghiệm cần thiết

Đào tạo theo kiểu chương trình hóa, với sự trợ giúp của máy tính:

Đây là phương pháp đào tạo kỹ năng hiện đại ngày nay mà nhiều công ty ở nhiều nước đang sử dụng rộng rãi Trong phương pháp này, các chương trình được viết sẵn trên đĩa mềm của máy tính, người học sẽ thực hiện theo các hướng dẫn trên máy Phương pháp này có thể sử dụng đào tạo nhiều kỹ năng

mà không cần người dạy

Đào tạo theo phương thức từ xa:

Đào tạo từ xa là phương thức đào tạo mà người dạy và người học không trực tiếp gặp nhau mà thông qua phương tiện nghe nhìn trung gian Phương tiện trung gian này có thể sách, tài liệu học tập, băng hình, băng tiếng, đĩa, Internet

Phương thức đào tạo này có ưu điểm nổi bật là người học có thể chủ động

bố trí thời gian học tập cho phù hợp với kế hoạch của cá nhân; người học ở các địa điểm xa trung tâm đào tạo vẫn có thể tham gia được những khóa học, chương trình đào tạo có chất lượng cao

Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm:

Phương pháp này bao gồm các cuộc hội thảo học tập trong đó sử dụng các

kỹ thuật như: bài tập tình huống, diễn kịch, mô phỏng trên máy tính, trò chơi quản lý, hoặc là các bài tập giải quyết vấn đề Đây là cách đào tạo hiện đại ngày nay nhằm giúp cho người học thực tập giải quyết các tình huống giống như trên thực tế

Mô hình hóa hành vi:

Đó là phương pháp diễn kịch nhưng các vở kịch được thiết kế sẵn để mô hình hóa các hành vi hợp lý trong các tình huống đặc biệt

Đào tạo kỹ năng xử lý công văn giấy tờ:

Đây là một kiểu bài tập, trong đó người quản lý nhận được một loạt các tài liệu, các bản ghi nhớ, các tường trình, báo cáo, lời dặn dò của cấp trên và các thông tin khác mà một người quản lý có thể nhận được khi vừa tới nơi làm việc và họ phải xử lý nhanh chóng và đúng đắn Phương pháp này giúp cho người quản lý học tập cách ra quyết định nhanh chóng trong công việc hàng ngày

3.5 Chuẩn bị cho việc thực hiện công tác đào tạo

3.5.1 Dự tính chi phí đào tạo

Ta nên dự tính tổng chi phí cho một khóa đào tạo là bao nhiêu gồm chi phí cho việc học, việc giảng dạy, cơ sở vật chất, động viện khuyến khích, để dựa vào đó lựa chọn các phương pháp đào tạo cho phù hợp, hoặc dựa vào tổng chi phí dự tính đó xem có nên mở lớp đào tạo hay không vì chí phí đào tạo cao hơn lợi ích đào tạo mang lại thì sẽ gây ra các lãnh phí như thời gian, tiền bạc

3.5.2 Chuẩn bị cơ sở vật chất, lên lịch học và thời gian học, lựa chọn giảng viên

Chuẩn bị cơ sở vật chất, lên lịch học và thời gian học sao cho người học thấy thuận tiện và thoải mái khi học

Có thể chọn giáo viên từ những người trong doanh nghiệp hoặc thuê ngoài

từ các trường đại học, trung tâm đào tạo Có thể kết hợp giáo viên thuê ngoài và người có kinh nghiệm lâu năm trong doanh nghiệp để thiết kế chương trình đào tạo phù hợp nhất với thực tế tại doanh nghiệp

3.6 Thực hiện đào tạo

3.6.1 Đào tạo tại nơi làm việc

Đây là hình thức đào tạo học viên cách thức thực hiện công việc ngay trong quá trình làm việc Tất cả NV trong doanh nghiệp, ở các chức vụ khác nhau,

từ thấp đến cao nhất, trong quá trình làm việc đều rút ra được những kinh nghiệm làm việc cho mình để thực hiện công việc tốt hơn Việc đào tạo thường được phân công theo kế hoạch đào tạo giữa người hướng dẫn hoặc các NV lành nghề, có kỹ năng cao với những NV có trình độ lành nghề thấp

Ưu điểm : Đơn giản, dễ tổ chức, đào tạo được nhiều người một lúc, ít tốn

kém, học viên nắm được ngay cách thức giải quyết các vấn đề thực tế và mau chóng có thông tin phản hồi về kết quả đào tạo

Nhược điểm : Người hướng dẫn thường không có kinh nghiệm về sư

phạm, do đó, có thể hướng dẫn học viên không theo trình tự từ dễ đến khó,

khiến học viên khó hiểu Đôi khi học viên còn học cả những thói quen xấu của người hướng dẫn

3.6.2 Đào tạo ngoài nơi làm việc

Tổ chức gửi cán bộ NV tham gia các chương trình đào tạo bên ngoài tại các trường đại học, các trung tâm tư vấn, đào tạo Gồm:

- Các chương trình tiếp tục đào tạo chung về nghệ thuật lãnh đạo, khả năng thủ lĩnh,…Các chương trình này có thể kéo dài vài ngày đến vài tháng

- Các chương trình, các khóa đào tạo riêng biệt nhằm cung cấp thêm các kiến thức cơ bản về từng lĩnh vực như tài chính, kế toán,…

- Các chương trình đào tạo cấp bằng tốt nghiệp như cao học quản trị kinh doanh,…Các khóa học này thường được tổ chức theo kiểu tại chức, học viên học ngoài giờ vào buổi tối hoặc mỗi quý tập trung một đợt học khoản một hoặc hai tuần

Ưu điểm : Học viên được trang bị đầy đủ các kiến thức lý thuyết thực hành; không ảnh hưởng đến công việc của người khác, bộ phận khác

Nhược điểm : Tốn kém, mất nhiều thời gian

3.7 Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo

3.7.1 Lựa chọn tiêu chuẩn đánh giá

Tiêu thức quan trọng nhất trong việc đánh giá chương trình đào tạo vẫn là hiệu quả làm việc của NV có thay đổi theo hướng mong muốn hay không

Do đó, ta cần so sánh hiệu quả làm việc của NV trước và sau khi được đào tạo để xác định chương trình đào tạo có đáp ứng được các mục tiêu đào tạo hay không

Trong đánh giá có thể đi vào các vấn đề cụ thể như sau :

- Phản ứng của người học: các học viên có cảm thấy thích thú với chương trình học và cảm thấy đào tạo là bổ ích với họ hay không?

- Kết quả học tập: xem xét người học tiếp thu được những kiến thức gì từ chương trình học

- Áp dụng kết quả học tập : sau khi đào tạo người học có áp dụng được kiến thức đã học vào công việc và cải thiện hiệu quả làm việc của họ không?

- Những hành vi đã thay đổi đó có ảnh hưởng đến kết quả của tổ chức

- Học viên có cảm giác tốt đẹp hơn về tổ chức hay công việc đó không ?

4.7.2 Thiết kế việc đánh giá

Việc đánh giá đào tạo có thể diễn ra trong mỗi buổi học của quá trình học hoặc cuối mỗi khóa học Bằng cách cho học viên làm các bài kiểm tra, hỏi đáp ngẫu nhiên, phát phiếu điều tra đánh giá về giảng viên trong quá trình học hay

xin ý kiến nhận xét của giảng viên về học viên hoặc năng xuất làm việc của học viện sau khi đào tạo

Một người Tổ trưởng sản xuất giỏi, đòi hỏi cần nắm chắc những kỹ năng quản lý con người, máy móc, môi trường, chất lượng sản phẩm,…Khả năng quản lý sản xuất, sử lý đơn hàng, giải quyết vấn đề,… và đặc biệt cần cập nhật thường xuyên những kiến thức quản lý mới nhất để đáp ứng nhu cầu chung của hội nhập

Vậy tại sao phải đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nói chung và tổ trưởng sản xuất nói riêng tại xí nghiệp sản xuất trong doanh nghiệp

Phải đào tạo và phát triển tổ trưởng sản xuất vì 4 lý do sau:

- Không phải lúc nào doanh nghiệp cũng có thể tuyển dụng được nguồn nhân lực hoàn toàn phù hợp với công việc Trong một số trường hợp doanh nghiệp phải chấp nhận tuyển người chưa thực phù hợp và sau đó đào tạo và phát triển các kỹ năng mà họ còn thiếu

- Đối với nhân viên mới được tuyển dụng, mặc dù họ đã đủ kiến thức và

kỹ năng để thích ứng với công việc nhưng họ là những người mới mẽ hoàn toàn với công việc và môi trường làm việc Họ cần được đào tạovà hướng dẫn bước đầu để tiếp cận công việc mới và hội nhập môi trường làm việc của daonh nghiệp

- Đối với nhân viên đang trong quá trình làm việc, công việc củ họ có thể thay đổi hoặc có thể được đề bạt hoặc chuyển sang vị trí công việc mới

Họ cần tiếp tục được đào tạo và phát triển kiến thức và kỹ năng để thích ứng với công việc mới

- Do khoa học công nghệ phát triển nhanh dẫn tơí máy móc thiết bị hiện đại trở nên lạc hậu chỉ sau 10 năm Công nghệ sản xuất sau 5 năm trở nên lạc hậu Một sản phẩm mới trong ngành may mặc, thời trang thường chỉ tồn tại từ 1 đến 2 năm Doanh nghiệp cũng vậy, để tồn tại và phát triển luôn nằm trong quá trình đổi mới quy mô hoạt động cũng như khoa học kỹ thuật để mục tiêu công việc thực hiện được đạt mục tiêu định mức để ra

III Khái quát về tổ trưởng sản xuất

1.Vị trí của tổ trưởng sản xuất

Tổ trưởng sản xuất có một vị trí rất quan trọng trong xí nghiệp Tổ trưởng

là cấp quản trị cơ sở có vai trò trò trực tiếp điều khiển lao động sản xuất

Các cấp quản lý khác nhau trong một tổ chức kinh doanh, dẫn tới tạo cấu trúc hình kim tự tháp quản trị Tùy theo cấp bậc chúng ta chia các nhà quản trị

thành 3 loại: nhà quản trị cấp cao, nhà quản trị cấp trung và nhà quản trị cấp cơ

sở

Vị trí của tổ trưởng được trình bày trong sơ đồ dưới đây:

2 Trách nhiệm của tổ trưởng sản xuất

- Hợp tác với cấp trên

Tổ trưởng hợp tác với cấp trên để cung cấp thông tin, nhận chỉ thị của cấp trên

và truyền đạt xuống cấp dưới, lập kế hoạch, tổ chức, thực hiện, kiểm tra công việc

- Trợ giúp cấp trên

Tổ trưởng có trách nhiệm trợ giúp, phú tá cho cấp trên về những vấn đề liên quan tới kỹ thuật, nhân sự, nguyện vọng, quyền lợi của công nhân cũng như những vấn đề cải tiến, làm gia tang năng suất, nâng cao chất lượng sản phẩm

- Hộ trợ cấp dưới

Hộ trợ cấp dưới là trách nhiệm chính của tổ trưởng tổ trưởng chịu trách nhiệm

về tổ sản xuất, xưởng sản xuất của mình trong công việc sản xuất để công việc điều hành thuận lợi Tổ trưởng phải luôn hỗ trợ cấp dưới về kỹ thuật, kinh nghiệm nghề nghiệp và nhiều vấn đề khác liên quan đến công việc để công nhân có thể hoàn thành trách nhiệm được giao phó, đạt được mục tiêu của tổ chức

3 Vai trò của tổ trưởng sản xuất

- Vai trò quan hệ với con người: đó là vai trò đại diện tổ chức; vai trò lãnh đạo; vai trò liên lạc, giao dịch

- Vai trò thông tin : đó là thu thập, phân tích, đánh giá những thong tin bên trong

và bên ngoài tổ chức; phổ biến những thong tin; thay mặt tổ chức để cung cấp thông tin

- Vai trò quyết định: đó là vai trò doanh nhân, vai trò nhà thương thuyết, vai trò người phân phối tài nguyên ( tiền bạc, trang thiết bị, quyền hành, thời gian, con người…); vai trò giải quyết những biến động

Ngoài các vai trò trên, tổ trưởng sản xuất còn những vai trò quan trọng như: vai trò giao tiếp, vai trò truyền thông, vai trò điều hành, vai trò tổ chức, vai trò kiểm tra, vai trò giải quyết những mâu thuẫn nội bộ và vai trò động viên để khuyến khích mọi người trong tổ, trong xưởng làm việc mà không cần phải la hét, hâm dọa kỹ luật

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY

MAY NHÀ BÈ –CTCP

1 Tổng quan về Tổng Công Ty Cổ Phần May Nhà Bè

1.1 Giới thiệu về Tổng Công Ty Cổ Phần May Nhà Bè

Tên gọi : Tổng Công Ty Cổ Phần May Nhà Bè

Tên giao dịch quốc tế : Nha Be Garment Coporation - Joint - Stock Company Tên giao dịch viết tắt : NBC

Địa chỉ : 04 Đường Bến Nghé, Phường Tân Thuận Đông, Quận 7, TP.HCM Điện thoại : 84 (8) 3872 0077

- NBC hoạt động tổng cộng 25 đơn vị sản xuất hàng dệt thoi, trong đó 10 đơn

vị được đặt tại trụ sở chính NBC 15 nhà máy khác cách NBC 3 giờ đi đường

bộ hoặc 1 giờ bay Ngoài ra, NBC còn sở hữu 4 nhà máy sản xuất hàng dệt kim tại tỉnh Bình Định, An Giang và Lâm Đồng

- NBC có các nhà máy liên doanh thêu vi tính để tôn tạo các sản phẩm may mặc và các nhà máy giặc tẩy theo yêu cầu của thiết kế

- Với lực lượng lao động lành nghề, đội ngũ quản lý kinh nghiệm và hệ thống kiểm soát chất lượng, NBC sản xuất khoảng 2,5 triệu sản phẩm cao cấp hàng dệt thoi và khoảng 1,2 triệu sản phẩm dệt kim hàng tháng Tận dụng sức mạnh và cơ cấu sẵn có, NBC đủ đáp ứng năng lực những sản phẩm chất lượng cao

- Thành công lớn nhất của May Nhà Bè là tạo được uy tín với khách hàng trong và ngoài nước về năng lực sản xuất, chất lượng sản phẩm, đồng thời xây dựng được một đội ngũ vững mạnh hướng đến những mục tiêu cao hơn

1.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển - các danh hiệu đạt được

Lịch sử hình thành và phát triển

NBC khởi đầu từ hai XN may Ledgine và Jean Symi thuộc khu chế xuất Sài Gòn hoạt động từ trước năm 1975 Sau ngày thống nhất, Bộ Công nghiệp nhẹ tiếp nhận và đổi tên hai đơn vị này thành XN may khu chế xuất Vào thời điểm đó số lượng công nhân khoảng 200 người

Đầu những năm 90 là giai đoạn ngành dệt may phát triển mạnh theo định hướng trở thành một chủ lực trong chiến lược phát triển kinh tế - xã hội của Việt Nam hướng về xuất khẩu Trước yêu cầu cần xây dựng những đơn vị mạnh đáp ứng nhiệm vụ chiến lược của ngành, tháng 3/1992 Bộ Công Nghiệp (nay là Bộ Công Thương) quyết định thành lập Công ty may Nhà Bè trên cơ sở XN may Nhà Bè

Tháng 4/2005, Công ty may Nhà Bè cổ phần hóa và chuyển đổi từ doanh nghiệp Nhà nước thành Công ty Cổ phần May Nhà Bè Cũng trong giai đoạn này Công ty triển khai những kế hoạch đầu tư theo chiều sâu về quy trình công nghệ, máy móc thiết bị và trình độ công nhân Mục tiêu là hình thành nên những dòng sản phẩm chủ lực như bộ veston, sơmi cao cấp có giá trị gia tăng cao, tạo được lợi thế cạnh tranh và nhắm đến những thị trường trọng điểm như Mỹ, Nhật, EU Đến nay May Nhà Bè được khách hàng đánh giá là đơn vị hàng đầu tại Việt Nam về sản phẩm Veston

Trong năm 2008, Công ty đã có nhiều thay đổi về định hướng hoạt động, cơ cấu tổ chức và phát triển thị trường trong nước Công ty sắp xếp lại các bộ phận theo hướng tinh gọn, tách một số chức năng lập thành đơn vị thành viên

và mở rộng sang những lĩnh vực nhiều tiềm năng

Tháng 10/2008 Công ty đổi tên thành Tổng công ty Cổ phần May Nhà Bè với tên giao dịch là NBC và giới thiệu nhận diện thương hiệu mới

Các danh hiệu đạt được

1995 – 2002 : Huân chương Lao động hạng nhất, nhì, ba

1996 – 2009 : Hàng Việt Nam chất lượng cao

1998 – 2008 : Cờ thi đua của Chính phủ

2004 : Chủ tịch nước phong tặng danh hiệu Anh Hùng Lao Động do thành tích đặc biệt xuất sắc trong thời kỳ đổi mới

2004 – 2008 : Top 10 doanh nghiệp ngành may trong cuộc bình chọn "Doanh nghiệp tiêu biểu ngành dệt may Việt Nam"

2006 : Huân chương Độc lập hạng nhất

2008 : Một trong ba mươi doanh nghiệp đầu tiên được lựa chọn của chương trình Thương hiệu quốc gia

2009 – 2010 : VNR500- 500 DN lớn nhất VN

2010 – 2012 : Thương hiệu quốc gia (2 năm 1 lần)

1.1.2.Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi

Tầm nhìn : NBC mang những xu thế thời trang mới nhất đến với người

Việt Nam và thế giới trong vai trò nhà cung cấp sản phẩm thời trang công nghiệp hàng đầu

Sứ mệnh : NBC cung cấp cho khách hàng và người tiêu dùng những sản

phẩm thời trang đáng tin cậy cùng những dịch vụ chuyên nghiệp, tạo nên sự

tự tin khi đồng hành cùng thương hiệu NBC

Với trách nhiệm của một doanh nghiệp chủ lực, NBC hoạt động không chỉ

vì mục đích kinh doanh mà bên cạnh đó chúng tôi cam kết đóng góp một cách tích cực vào việc nâng cao chất lượng cuộc sống và góp phần phát triển

xã hội

• Sáng tạo và Chất lượng

Những yếu tố trung tâm của sáng tạo là kỹ năng tạo ra mẫu mã phù hợp, lựa chọn chất liệu, cải tiến thiết bị và quy trình Luôn xây dựng nhằm đạt được những tiêu chuẩn chất lượng phù hợp với thị trường và người tiêu dùng

• Linh động và Hiệu quả

Hệ thống quản trị và sản xuất mang tính linh động cao nhằm đáp ứng nhu cầu thời trang của khách hàng

• Lợi nhuận

Tối đa hóa lợi nhuận trên cơ sở sử dụng hợp lý các nguồn lực một cách hiệu quả và trách nhiệm

1.1.3 Cơ cấu tổ chức Tổng công ty Cổ Phần May Nhà Bè

Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức tại Tổng Công Ty Cổ Phần May Nhà Bè

(Nguồn: Phòng Lao động tiền lương)

- Kinh doanh vận tải xăng dầu, kinh doanh nhà hàng, du lịch

Hoạt động kinh doanh

Những nhãn hiệu nội địa của NBC:

Mỗi thương hiệu thuộc NBC đều có bản sắc riêng và các bộ sưu tập của từng thương hiệu đều độc đáo, phù hợp với đối tượng khách hàng mục tiêu

DECELSO : Dòng sản phẩm này được chuyển giao thiết kế và công nghệ

từ Ttaly De Celso là sự lựa chọn tốt nhất cho khách hàng trong lĩnh vực thời trang mang lại sự tự tin cho người tiêu dùng bằng sự tinh tế trong sử dụng chất liệu, kiểu dáng và kỹ thuật cắt may

MATTANA : Sản phẩm thời trang công sở nam nữ Với dòng sản phẩm

này NBC luôn mong muốn người Việt Nam luôn trẻ trung, hấp dẫn, năng động và

thành công khi khoác lên mình trang phục Mattana Thực tế, dòng sản phẩm này có tiềm năng phát triển rất lớn tại thì trường Việt Nam

NOVELTY : Một nhãn hàng trang phục công sở

Ngoài ra, sản phẩm của NBC được quản lý nghiêm ngặt theo các tiêu chuẩn quốc tế

1.1.5.2 Thị trường quốc tế

Trong nhiều năm qua, NBC đã khẳng định vị trí dẫn đầu ở các thị trường trong nước và quốc tế Kim ngạch xuất khẩu năm 2012 của NBC là 252 triệu USD, năm 2013 là 302 triệu USD và dự kiến tăng 347 triệu USD trong 2011 Hiện tại, NBC là đơn vị sản xuất cho những nhãn hiệu nổi tiếng trên thế giới với những đối tác như:

Thị trường Hoa Kỳ : BCBG, Calvin Klein, Chaps, Club Room, Danny & Nicole, Expess, J.C Penney, JF, Jones NY, Joseph Abboud, Michael Kors, Perry Ellis, Pierre Cardin, Palph Lauren, Robert Allan, Sean John, Stafford anh Tommy Hilfiger

Thị trường Châu Âu : Canda, Debenhams, Decathlon, Dunnes F&F, Georgo, Mango, Marks & Spencer, Next, Seidensticker and Wool Mark Thị trường Nhật Bản : Full Mark, Kansai Yamamot, Mitsui and Regal (Nguồn: Tổng công ty cổ phần may Nhà Bè )

1.1.6 Định hướng phát triển của Tổng Công Ty

1.1.6.1 Định hướng phát triển hoạt động kinh doanh

Với mục tiêu năng suất, chất lượng chính là sự tiên phong, nền tảng cho sự phát triển bền vững, NBC đã xây dựng cho mình một mô hình phù hợp cho các lĩnh vực thị trường, đầu tư, công nghệ cũng như công tác phát triển thương hiệu Trong chiến lược phát triển của mình, NBC sẽ từng bước hoạt động theo mô hình quản trị về tài chính, định hướng chiến lược…Đặc biệt, trong năm 2013 NBC thành lập công ty Logistic, nhằm tạo thế cạnh tranh cũng như chủ động trong hoạt động thương mại dịch vụ hướng tới mục tiêu phát triển toàn diện và chuyển từ phương thức mua CIF bán FOB sang phương thức mua FOB bán CIF Đây là một bước đột phá mạnh mẽ trong chiến lược phát triển của NBC

1.1.6.2 Tình hình nguồn nhân lực tại NBC năm 2013

Hiện tại, Tổng CT có trên 5700 người với cơ cấu trình độ học vấn, độ tuổi, giới tính như sau :

Hình 2.2: Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn (Nguồn: Phòng Lao động – tiền lương)

Hình 2.3: Cơ cấu nhân viên kỹ thuật tại xưởng theo trình độ học vấn

(Nguồn: Phòng Lao động tiền lương)

Nữ

doanh của NBC được thành công, được đứng vững trên thị trường và cạnh tranh với các doanh nghiệp khác thì Tổng CT nên có chính sách chú trọng đến công tác đào tạo để nâng cao trình độ, kỹ năng, tay nghề nguồn nhân lực tại NBC

Theo hình 2.4, ta thấy cơ cấu lao động theo theo giới tính đối với nữ là khá cao 68% và nam là 32%, vấn đề tạo nên sự khác biệt lớn này là do NBC

là công ty chuyên về may mặc với các công việc thiết kế thời trang, may thì giới tính nữ được Tổng CT xem xét và ưu tiên hơn giới tính nam vì các công việc này cần sự khéo léo và tính chất công việc tương đối nhẹ nhàng nên sẽ gây ra sự nhàm chán đối với nam

Theo hình 2.5, ta thấy độ tuổi từ 18 – 30 tuổi chiếm 80% đây là một tỷ lệ cao và là điều kiện thuận lợi cho công tác đào tạo tại Tổng Công Ty, vì ở lứa tuổi này nhu cầu và khả năng học hỏi, tiếp thu các kiến thức kỹ năng sẽ dễ dàng, nhanh hơn và hiệu quả hơn các lứa tuổi từ 31 – 60 tuổi

2 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển tổ trưởng sản xuất tại Tổng công ty

2.1 Tiến bộ khoa học công nghệ

Trước sự phát triển của khoa học công nghệ, Công ty may Nhà Bè cũng

đã áp dụng những công nghệ mới vào sản xuất như: Ngoài việc đầu tư thiết

kế, để nâng cao giá trị thương hiệu, trong những năm qua, NBC đã mở rộng đầu tư, đầu tư có hiệu quả tại nhiều địa phương trong cả nước như các tỉnh Tiền Giang, An Giang, Bình Dương, Bình Thuận, Ðà Lạt, Kon Tum, Bình Thuận, Ninh Thuận, Bình Ðịnh Ðược thành lập từ năm 1973 với hai xí nghiệp ban đầu, đến nay NBC đã có 33 đơn vị và xí nghiệp thành viên bao gồm 14 xí nghiệp trực thuộc, 11 đơn vị hạch toán độc lập, tám công ty kinh doanh thương mại và dịch vụ khác với gần 17 nghìn cán bộ, công nhân viên,

13 nghìn máy móc thiết bị chuyên dùng hiện đại của I-ta-li-a, Nhật Bản và dây chuyền công nghệ sản xuất bộ vét-tông hiện đại nhất và lớn nhất khu vực Ðông - Nam Á NBC đáp ứng yêu cầu số lượng lớn, chất lượng cao các sản phẩm may mặc của khách hàng xuất khẩu và khách hàng trong nước Ðây cũng là một trong những đơn vị trong Tập đoàn dệt may Việt Nam đi đầu trong đầu tư đổi mới công nghệ, thiết bị, triển khai ứng dụng chuyền Lean vào sản xuất, vì vậy mà tiết kiệm chi phí, năng suất lao động được tăng lên đáng kể

Nhà Bè liên tục đầu tư máy móc, thiết bị chuyên dùng, hiện đại, áp dụng công nghệ sản xuất tiên tiến nhằm tăng năng suất lao động, nâng cao chất lượng sản phẩm hạ giá thành

Và nhân sự cho thiết kế mang tính chuyên nghiệ

Malaysia…

2.2 Chiến lược, mục tiêu của tổ chức

2.2.1 Chiến lược đa dạng hoá

• Để xây dựng lợi thế cạnh tranh, tạo sự khác biệt so với các đối thủ, Tổng công ty đã thực hiện chiến lược đa dạng hoá hàng dọc

• Bên cạnh hoạt động sản xuất các sản phẩm may mặc, NBC còn tham gia một số lĩnh vực khác trên cơ sở phát huy tối đa năng lực sẵn có của Tổng công ty và các đơn vị thành viên Như vậy, khách hàng không chỉ biết đến Tổng công ty cổ phần may NBCtrong lĩnh vực may mặc mà còn ở lĩnh vực mua bán sản phẩm chế biến từ nông, lâm, hải sản; máy móc thiết bị, phụ tùng kim khí điện máy gia dụng và công nghiệp, điện tử, công nghệ thông tin Ngoài ra, công ty đang mở rộng kinh doanh sang các lĩnh vực mới như: Xây dựng và kinh doanh nhà, môi giới bất động sản, dịch vụ kho bãi, kinh doanh vận tải xăng dầu bằng ô tô và đường thủy nội địa kinh doanh nhà hàng, lưu trú, du lịch lữ hành nội địa và quốc tế

2.2.2 Chiến lược phát triển thị tường

• Tổng công ty Cổ phần may NBCđang ấp ủ đưa thương hiệu may mặc NBC ra nước ngoài để nhiều khách hàng biết đến sản phẩm của Việt Nam hơn, đồng thời gia tăng giá trị của sản phẩm Thị trường nước ngoài đầu tiên

để giới thiệu sản phẩm NBClà…Ý, nước được mệnh danh là “Kinh đô thời trang” của thế giới

• Tại Việt Nam, NBC nổi tiếng với các thương hiệu Mattana, Novelty… Sau nhiều năm thực hiện chiến lược xây dựng thương hiệu một cách bài bản, sản phẩm mang thương hiệu NBCcó bước tiến vững chắc, với lợi thế công nghệ hiện đại, đội ngũ các nhà thiết kế chuyên nghiệp, NBCsản xuất các sản phẩm veston, sơ mi với sự khác biệt cao

• Ngoài ra, hệ thống kênh phân phối được đầu tư với nhận diện chuẩn mực và hiện đại phủ khắp các tỉnh thành, được người tiêu dùng chấp nhận sử