Bài Giảng Giao Việc Ủy Quyền

GIAO VIỆC ỦY QUYỀNthay đoi de thanh cong • Công việc của cả nhóm chậm deadline • Mất nhiều thời gian xử lý sự vụ, và không kiểm soát được công việc của nhóm…vv • Một số nhân viên quá bậ

Trang 1

GIAO VIỆC ỦY QUYỀN

• Công việc

quan trọng của người quản lý

Kỹ năng Giao việc ủy quyền

Trang 2

thay đoi de thanh cong

• Công việc của cả nhóm chậm deadline

• Mất nhiều thời gian xử lý sự vụ, và không kiểm soát được công việc của

nhóm…vv

• Một số nhân viên quá bận rộn, một số nhân viên ngồi không

• Nhân viên được giao công việc không liên quan đến chuyên môn và nghiệp

vụ của họ.

• Nhân viên không tự tin vào quyền hạn của mình (mơ hồ, lo lắng và sợ hãi)

• Quyết định của nhân viên vượt quá quyền hạn,

• Không ai biết ai là người đảm trách dự án

• Các nhân viên có liên quan không được thông báo đầy đủ thông tin trong kế

hoạch và mục tiêu thực hiện.

• Nhân viên có năng lực đôi khi cảm thấy nhàm chán, có nhiều nv muốn xin

thôi việc.

Kỹ năng giao việc chưa tốt

www.doanhnhanhn.com

Trang 3

Kỹ năng giao việc chưa tốt

Trang 4

BẠN CẦN GIÚP ĐỠ

Giúp tôi!

www.doanhnhanhn.com

Trang 5

Trang 6

•Ủy quyền là một trong những nghệ thuật mà một nhà lãnh đạo giỏi phải nắm vững Không ủy quyền thì nhà lãnh đạo có nguy cơ ngập lụt trong những công việc lẽ ra họ không phải làm; còn ủy quyền không tốt sẽ khiến công ty tốn nhiều nguồn lực nhưng không đạt được kết quả mong muốn, còn tinh thần của nhân viên thì trở nên sa sút

•Vì vậy, ủy quyền cần phải được xem là một trong những kỹ năng được ưu tiên hàng đầu trong công tác lãnh đạo doanh nghiệp

www.doanhnhanhn.com

Trang 7

Tin tưởng vào nhân viên

• Nếu chưa tin tưởng vào nhân viên, nhà lãnh đạo hãy tự hỏi mình nguyên nhân Phải chăng

họ chưa có đủ năng lực? Họ không đủ nhiệt tình và tinh thần trách nhiệm? Hay bạn chưa cung cấp đủ nguồn lực để họ hoàn thành công việc? Bạn chưa giao công việc rõ ràng cho

họ? Sau khi đã trả lời thỏa đáng các câu hỏi trên, nhà lãnh đạo có thể kết luận có thể giao việc cho nhân viên đó không

Trang 8

Cụ thể và rõ ràng

Nên đưa ra những tiêu chuẩn về thời hạn và chất lượng cụ thể Trao quyền chủ động cho nhân viên và đề xuất cách thức hợp lý

để hoàn thành công việc

www.doanhnhanhn.com

Trang 9

Đưa ra chỉ dẫn công việc đầy đủ

Trước hết, cần đảm bảo rằng các nhân viên đã biết và chấp nhận sự ủy quyền

đó Tiếp theo, bạn cần cung cấp đầy đủ các thông tin và cơ chế tiếp nhận và xử

lý thông tin phản hồi để nhân viên đó hoàn thành nhiệm vụ.

Trang 10

Còn có những người khác

có khả năng

• Nhà quản trị thường có xu hướng

cho rằng chỉ có mình họ mới có thể hoàn thành công việc Đây là tâm lý rất cần được loại bỏ Có nhiều trường hợp, cách thức của nhân viên lại tỏ ra ưu việt hơn của nhà lãnh đạo.

•

www.doanhnhanhn.com

Trang 11

Hãy "quản lý", đừng"làm

• Nhiều nhà lãnh đạo thường thích

tự mình thực hiện công việc Việc này sẽ dẫn đến sự bao biện, làm thay cho nhân viên, mặt khác, hiệu quả mang lại thường lại không cao, còn nhân viên lại sinh ra tính thụ động

Trang 12

Ủy quyền là một cách dạy

kỹ năng

• Việc ủy quyền thích hợp sẽ tạo cơ hội

cho các nhân viên học hỏi thêm các kỹ năng mới một cách chủ động Nhưng bạn phải biết cách ủy quyền và biết cách

xử lý các sai sót của nhân viên Nhân viên thường tỏ ra miễn cưỡng khi nhận nhiệm vụ có nguy cơ bị phạt khi có sai sót Do đó, họ cần phải được khuyến khích đảm nhận những nhiệm vụ mới

•

www.doanhnhanhn.com

Trang 13

Giám sát

• Vấn đề nhân viên chủ động thực

hiện công việc, nhưng bạn cũng cần phải kiểm soát được tiến trình công việc Tìm ra và xử lý kịp thời những điểm khúc mắc của nhân viên

•

Trang 14

Khen ngợi kịp thời nỗ lực của

nhân viên

www.doanhnhanhn.com thay đoi de thanh cong

• Mỗi nỗ lực được ghi nhận của

nhân viên sẽ là động lực để họ tiếp tục phấn đấu Việc này có thể thực hiện rất đơn giản, có thể bằng văn bản hoặc cuộc nói chuyện trực tiếp, thậm chí có thể

là một mẩu tin nhắn

•

Trang 15

Không quản lý tùy hứng

• Hãy liên tục ủy quyền và theo sát

việc thực hiện Quản lý tùy hứng

sẽ làm cho công việc trục trặc, gây ảnh hưởng không tốt đến tinh thần và thái độ của nhân viên

Trang 16

Tránh ủy quyền ngược

Rất có thể là khi không thực hiện được, nhân viên sẽ trao ngược lại công việc cho ông chủ Hãy thực hiện ủy nhiệm hiệu quả hơn, thay

vì để nhân viên trao nhiệm vụ lại cho mình, hãy giúp họ giải quyết

Trang 17

Linh hoạt trong ủy quyền

• Các nhân viên khác nhau về kỹ

năng và mức độ tin cậy, do đó, các công việc thường cần phải được ủy nhiệm dần dần Khi một nhân viên trở nên có năng lực và được tin tưởng hơn, mức độ ủy quyền có thể được nâng cao

Trang 18

Ủng hộ nhân viên

• Ủy quyền rõ ràng Cung cấp

thông tin và các nguồn lực đầy

đủ Trao đổi thường xuyên Nói

rõ những mong đợi của bạn Cho nhân viên thấy rằng họ sẽ luôn nhận được sự ủng hộ và trao đổi cần thiết

•

Trang 19

Đúng người đúng việc

• Hãy ủy quyền cho những nhân

viên gần với công việc đó nhất Những kỹ năng, kinh nghiệm sẵn

có của họ là yếu tố quan trọng nâng cao khả năng hoàn thành công việc

•

Trang 20

Phần 1: ỦY QUYỀN LÀ GÌ ?

Trang 21

• “Ủy quyền là nghệ thuật hoàn

thành công việc thông qua nỗ lực của người khác Điều này thể hiện lòng tin của bạn vào người khác để giao phó công việc mà, nếu không,chính bạn phải làm”

Trang 22

Chú ý !

• Ủy quyền không phải là chỗ để bạn

“tống khứ” (dumping) những công việc

Trang 23

Lợi ích của ủy quyền

Ủy quyền là giải phóng thời

gian của bạn.

Ủy quyền là phương tiện để

phát triển nhân viên.

Ủy quyền biểu hiện lòng tin của

bạn vào nhân viên.

Ủy quyền giúp gia tăng chất

lượng các quyết định.

Ủy quyền giúp nâng cao quyết tâm, tinh thần hăng hái và là nguồn động viên cho nhân viên.

• Ủy quyền là giải phóng thời gian của bạn.

• Ủy quyền là phương tiện để phát triển nhân

• Ủy quyền giúp nâng cao quyết tâm, tinh thần

hăng hái và là nguồn động viên cho nhân viên.

Trang 24

• Điều gì ngăn cản bạn ủy

quyền ?

• • Một số giả định của bạn :

• - Họ không đáng được như vậy

• - Họ không thích có thêm việc …

• • Sự sợ hãi :

• - Tôi không muốn họ biết nhiều quá !

• - Nếu họ làm sai, tôi sẽ bị khiển trách !

Trang 25

• Điều gì ngăn cản bạn ủy

quyền ?

• • Niềm tin cá nhân :

• - Tôi có thể làm việc đó tốt hơn nhiều

• - Nếu chính tay tôi làm thì sẽ nhanh hơn nhiều

• - Tôi thích lúc nào cũng bận rộn Bạn ủy quyền những gì ?

• - Những việc mà bạn thích làm và cũng đồng thời giúp người

khác phát triển.

• - Các công việc thường nhật.

• - Các công việc cần thiết.

• - Những việc mà bạn biết rất tường tận và muốn huấn luyện

cho người khác.

• - Công việc hấp dẫn, đòi hỏ sự sáng tạo và giúp cho nhân

Trang 26

Những công việc bạn không nên

ủy quyền

• Đánh giá thành tích công tác

• Định hướng hoạt động của đơn vị

• Động viên nhân viên

• Giao tiếp với nhân viên

• Xây dựng ê kíp

• Kỷ luật nhân viên

Trang 27

Quy trình giao việc ủy quyền hiệu quả

Quy trình

giao việc ủy quyền hiệu quả

Trang 28

1 Rà soát lại công việc.

• Hầu hết các chủ doanh nghiệp và các nhà quản lý hiếm khi dành được thời gian để nhìn lại những việc mình làm hàng ngày, vì thế mà rất khó biết giao việc cho người khác là giao cái gì và bản thân cứ ngập đầu ngập đầu trong núi việc

• Nếu lâm vào tình huống đó, xin bạn hãy giải lao vài phút để tĩnh tâm kể ra trong đầu và gạch đầu dòng những việc mình đang ôm đồm

Trang 29

2 Chọn việc để giao.

• Khi có được danh mục các việc đó, xin bạn

hãy cân nhắc xem việc đó, xem việc nào nhất thiết mình phải nhúng tay vào, việc nào quan trọng nhưng chưa thật cấp thiết có thể tạm gác lại

• Sau đó hãy lọc ra những việc có thể và nên

giao ngay Bằng kinh nghiệm của mình, bạn nên cố hình dung người được giao cần có những kỹ năng, kinh nghiệm, phẩm chất gì và cần có điều kiện gì để thực hiện mỗi việc đó

Trang 30

3 Làm rõ các yếu tố liên quan

đến công việc.

• Làm rõ mục tiêu công việc:

• Mục tiêu công việc sẽ rõ ràng

nếu bạn chuẩn bị đầy đủ các thông tin trả lời liên quan đến 5 chữ W (trong tiếng Anh) trước khi giao việc:

Trang 31

• What: nêu cụ thể công việc bạn yêu cầu là gì

việc gì?

• Who: ai là người liên quan với nhân viên của

bạn để thực hiện công việc được giao, hay ai là người nhận kết quả công việc được giao?

• When: bạn muốn công việc hoàn tất khi nào?

• Where: địa điểm công việc được thực hiện là ở

đâu?

• Why: Đưa ra lý do thực hiện công việc

Trang 32

• Đây là bước rất quan trọng nhằm giúp

nhân viên hiểu rõ mục đích cuối cùng của công việc Nhờ vậy, khi gặp trở ngại trong lúc thực hiện công việc, họ

sẽ cố gắng xoay xở để thực hiện bằng được công việc, nhất là khi không có bạn bên cạnh

Trang 33

4 Lựa chọn người thích hợp.

• Đây chính là bước “dụng nhân như dụng mộc” Bạn hãy

điểm lại, trong số nhân viên của mình, những ai có thể đảm nhiệm các công việc đó Bạn hãy đánh giá mặt mạnh, mặt yếu của từng người để biết người nào sẽ

“vào” việc nào

• Nếu có thể, trước khi quyết định, bạn nên tế nhị trao đổi

với từng người để xem họ có sẵn sàng đảm nhiệm công việc ấy không Sẽ tốt hơn nếu bạn đặt vấn đề khéo léo sau đó để “đương sự” thấy ngoài mình ra, không ai đảm nhiệm việc ấy tốt hơn và háo hức chờ được “chọn mặt gửi vàng”

Trang 34

5 Chuẩn bị và giao việc.

• Trước khi giao, bạn nên chuẩn bị một “Bản

mô tả công việc" cho từng người, ngắn gọn

và đơn giản thôi Nhưng phải rõ: Bạn chờ đợi kết qủa đạt được là gì, bao giờ phải xong, xong thì phải bàn giao cho ai… và nên có vài lời gợi ý về cách thức thực hiện, vài lời căn dặn về nhứng sai lầm, vướng mắc cần tránh (đừng quên dặn khi gặp trục trặc nào thì báo cáo, trao đổi với người nào)

Trang 35

5 Chuẩn bị và giao việc

(tiếp theo).

• Khi giao việc nên thể hiện sự trọng thị nhưng nhẹ

nhàng, xin chớ nói “việc này dễ ợt” hoặc “tớ quá bận, nên giao cho cậu”… càng giúp người thực hiện hiểu rõ công việc càng tốt Nếu có tài liệu, hãy chuyển cho họ

và đừng quên yêu cầu ký nhận (nếu không, họ dễ làm thất lạc và không còn tâm trí đâu để lo việc) Nếu việc

có liên quan đến người khác, nên đặt nhiệm vụ phối hợp cho những người ấy, mời họ cùng dự cuộc trao đổi

Cố nhiên, bên cạnh giao việc phải “giao” thời gian, giao phương tiện và kinh phí (nếu cần).

Trang 36

5 Chuẩn bị và giao việc

(tiếp theo).

• Cuối cùng, nên dành thời gian theo

dõi, kiểm tra, uốn nắn và khích lệ người thực hiện Nếu quá bận, bạn có thể ủy nhiệm cho ai đó theo dõi, kiểm tra giúp Còn uốn nắn và khích lệ thì phải là bạn Chính bạn, với cương vị

và uy tín của mình, mới có thể làm tốt điều đó Chúc bạn thành công

Trang 37

6 Hướng dẫn

• Hướng dẫn - minh họa (nếu cần)

• Thường thì bước này cần thiết đối với công việc liên

quan đến máy móc, dụng cụ Đối với các công việc khác, thì tùy theo mức độ thạo việc của nhân viên mà bạn linh động thực hiện hay không thực hiện bước này Những nhân viên thạo việc thường thích được tự quyết định cách thức thực hiện công việc để khả năng tư duy của họ được phát triển

Trang 38

6 Hướng dẫn (tiếp theo)

• Trong trường hợp này, nếu bạn là

người cẩn thận hoặc vì mức độ tối quan trọng của công việc, bạn có thể

dò lại bằng cách hỏi: “Em định thực hiện công việc này như thế nào?” để đảm bảo rằng cách thực hiện của nhân viên không ảnh hưởng đến uy tín của công ty.

Trang 39

• Yêu cầu lặp lại hướng dẫn

• Đây là một cách giúp bạn kiểm chứng xem cấp dưới đã

nắm bắt được công việc hay chưa, cũng là cách giúp bạn rà soát lại chính mình xem mình còn sót thông tin nào quan trọng nữa hay không Bạn đừng quên khuyến khích cho nhân viên đặt câu hỏi, và lắng nghe họ trình bày những khó khăn, trở ngại mà họ dự đoán, giúp họ đưa ra những hướng giải quyết khả thi

Trang 40

• Công việc này tuy “tốn ít calo”, nhưng

hiệu quả của nó nhiều khi làm chính bạn ngạc nhiên đấy: bạn sẽ phát hiện ra tài năng ở nhân viên, trong mắt nhân viên bạn là người quản lý dễ gần và biết chia sẻ, và điều quan trọng là đảm bảo khả năng thành công của công việc bạn giao.

Trang 41

Đây là phần quan trọng nhất trong quá trình huấn luyện Kết quả làm việc của mỗi người phụ thuộc 1% vào tài năng, 14% vào huấn luyện và kinh nghiệm, 85% vào tinh thần làm việc Trước khi truyền đạt kiến thức và kỹ năng mới cho nhân viên, bạn cần truyền cho họ lòng hăng hái muốn hoàn thành nhiệm vụ, sự phấn thích khi được giao phó trọng trách mới Hãy truyền lửa trước, rồi mới đến kiến thức và kỹ năng

Khi hướng dẫn nhân viên các kiến thức về lý thuyết, hãy lồng vào đó kinh nghiệm riêng của bạn Việc này làm cho nhân viên hào hứng với việc tìm hiểu lý thuyết, nhớ kiến thức được lâu hơn và tránh được những sai sót của người đi trước

Trang 42

Demo - Làm thử Đây là lúc lý thuyết và thực tiễn gặp nhau Trăm nghe không bằng một thấy, bạn cần làm thử trước cho nhân viên xem Tay làm, miệng giải thích Hãy cho nhân viên thấy lý thuyết được triển khai trong thực tế ra sao, giải đáp các thắc mắc của họ trước khi để nhân viên làm thử

Các kỹ năng khi đã thành thói quen thì rất khó thay đổi nên

ở giai đoạn này bạn cần theo sát, chú ý từng chi tiết nhỏ nhặt nhất và uốn nắn các sai sót để tạo thói quen tốt ngay từ đầu Bạn có thể để nhân viên tự làm nếu tạm hài lòng về kỹ năng của họ

Trang 43

7 Theo dõi thực hiện

Dân gian thường nói: “Phòng bệnh hơn chữa bệnh” Bạn nên thường xuyên thăm dò quá trình thực hiện công việc xem có những trở ngại phát sinh hay không

Nếu có, bạn hãy điều chỉnh yêu cầu công việc sao cho phù hợp với thực tế Đừng đợi đến giờ chót mới kiểm tra thì có thể quá muộn đấy!

Trang 44

7 Theo dõi thực hiện (tiếp theo).

• Lập báo cáo hợp lý và kiểm tra từng giai đoạn.

• Hỡ trợ nhân viên trong phạm vi công việc.

• Lưôn khuyến khích, củng cố mặt mạnh cũng như khả năng của nhân viên.

• Công nhận thành quả của nhân viên.

• Chỉ can thiệp khi thật sự cần thiết

Trang 45

8 Đánh giá kết quả

Bạn có phải là kiểu người quản lý “nhân viên làm tốt thì lặng yên, còn có chuyện rắc rối mới làm rùm beng” không? Nếu không, thì xin chúc mừng bạn, vì nhân viên của bạn chắc chắn sẽ không ngại cống hiến nếu có được người quản lý biết phản hồi kết quả thực hiện công việc một cách hợp lý

Định dạng
Số trang	71
Dung lượng	1,75 MB