Một số giải pháp hoàn thiện chuỗi cung ứng giấy tái chế của công ty TNHH MTV marubeni việt nam

HỒ CHÍ MINH --- Nguyễn Thị Thanh Thùy GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHUỖI CUNG ỨNG GIẤY TÁI CHẾ CỦA CÔNG TY TNHH MTV MARUBENI VIỆT NAM Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh LUẬN VĂN THẠC SĨ KIN

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

-

Nguyễn Thị Thanh Thùy

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHUỖI CUNG ỨNG GIẤY TÁI CHẾ CỦA CÔNG TY TNHH MTV

MARUBENI VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Tp Hồ Chí Minh – 2014

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

-

Nguyễn Thị Thanh Thùy

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHUỖI CUNG ỨNG GIẤY TÁI CHẾ CỦA CÔNG TY TNHH MTV

MARUBENI VIỆT NAM

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC PGS.TS NGUYỄN QUANG THU

Tp Hồ Chí Minh – 2014

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

Độc lập – Tự Do – Hạnh Phúc

-

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn Thạc sĩ kinh tế “Giải pháp hoàn thiện chuỗi cung ứng giấy tái chế của công ty TNHH MTV Marubeni Việt Nam” là công trình nghiên cứu của tôi dưới sự hướng dẫn của PGS.TS Nguyễn Quang Thu

Các kết quả nghiên cứu trong Luận văn là trung thực và hoàn toàn chưa từng được công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Tác giả

NGUYỄN THỊ THANH THÙY

MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC CÁC HÌNH

Trang

PHẦN MỞ ĐẦU 1

Chương 1: 4

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHUỖI CUNG ỨNG DOANH NGHIỆP 4

1.1 Khái quát về chuỗi cung ứng 4

1.1.1 Khái niệm chuỗi cung ứng 4

1.1.2 Cấu trúc chuỗi cung ứng 5

1.1.3 Phân loại chuỗi cung ứng 6

1.2 Khái niệm quản trị chuỗi cung ứng 8

1.2.1 Khái niệm quản trị chuỗi cung ứng 8

1.2.2 Tiến trình quản trị chuỗi cung ứng 9

1.3 Kinh nghiệm xây dựng và quản trị chuỗi cung ứng của Toyota Việt Nam 13 1.3.1 Giới thiệu chung về Toyota Việt Nam 13

1.3.2 Đặc điểm chuỗi cung ứng của Toyota Việt Nam 13

1.3.3 Bài học kinh nghiệm rút ra từ nghiên cứu chuỗi cung ứng của Toyota Việt Nam 15

Chương 2: 16

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CHUỖI CUNG ỨNG GIẤY TÁI CHẾ HIỆN TẠI CỦA CÔNG TY TNHH MTV MARUBENI VIỆT NAM 16

2.1 Giới thiệu tổng quan về công ty 16

2.2 Thực trạng chuỗi cung ứng giấy tái chế tại công ty TNHH MTV Marubeni Việt Nam giai đoạn 2011 – 2013 21

2.2.1 Tổng quan về chuỗi cung ứng giấy tái chế của Marubeni Việt Nam 21

2.2.2 Thiết kế nghiên cứu 23

2.2.3 Thực trạng chuỗi cung ứng giấy tái chế của công ty TNHH MTV

Marubeni Việt Nam giai đoạn 2011 – 2013 25

2.2.4 Đánh giá chung về thực trạng chuỗi cung ứng giấy tái chế hiện tại của công ty TNHH MTV Marubeni Việt Nam 38

Chương 3: 40

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHUỖI CUNG ỨNG GIẤY TÁI CHẾ CỦA CÔNG TY TNHH MTV MARUBENI VIỆT NAM 40

3.1 Căn cứ và định hướng hoàn thiện hoạt động chuỗi cung ứng giấy tái chế tại công ty TNHH MTV Marubeni Việt Nam 40

3.1.1 Căn cứ để đề xuất giải pháp hoàn thiện chuỗi cung ứng giấy tái chế 40

3.1.2 Định hướng hoàn thiện hoạt động chuỗi cung ứng giấy tái chế 41

3.1.3 Mục tiêu cần đạt được khi hoàn thiện chuỗi cung ứng giấy tái chế trong thời gian tới của công ty TNHH MTV Marubeni Việt Nam 42

3.2 Giải pháp hoàn thiện chuỗi cung ứng giấy tái chế của công ty TNHH MTV Marubeni Việt Nam 42

3.2.1 Hoàn thiện công tác lập kế hoạch 43

3.2.2 Hoàn thiện hoạt động tìm nguồn cung cấp 45

3.2.3 Hoàn thiện hoạt động phân phối 46

3.2.4 Hoàn thiện hoạt động thu hồi và dịch vụ khách hàng 47

3.3 Dự kiến kết quả đem lại sau khi thực hiện những giải pháp đề xuất 48

- Vấn đề 1: Thời gian xác nhận đơn hàng chậm 48

- Vấn đề 2: Chưa đáp ứng những đơn hàng gấp và đột xuất, mặt hàng chưa đa dạng 48

- Vấn đề 3: Giá chào bán chưa cạnh tranh 49

- Vấn đề 4: Tỷ lệ giao hàng không đạt chỉ tiêu thời gian còn cao 49

- Vấn đề 5: Thời gian giải quyết khiếu nại còn lâu 49

3.4 Lợi ích từ việc hoàn thiện hoạt động chuỗi cung ứng giấy tái chế của công ty TNHH MTV Marubeni Việt Nam 50

KẾT LUẬN 51 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1: Tổng hợp các cách tiếp cận tiến trình quản trị chuỗi cung ứngs

Bảng 2.1: Kết quả sản xuất kinh doanh giai đoạn 2011 – 2013

Bảng 2.2: Tổng hợp chi phí của bộ phận kinh doanh tổng hợp 2011 – 2013

Bảng 2.3: Đánh giá hoàn thành kế hoạch kinh doanh giai đoạn 2011 – 2013 Bảng 2.4: Kết quả khảo sát hoạt động lập kế hoạch chuỗi cung ứng

Bảng 2.5: Tổng hợp doanh thu và các khoản phải thu

Bảng 2.6 : Kết quả khảo sát hoạt động tìm nguồn cung cấp

Bảng 2.7 : Kết quả khảo sát hoạt động quản lý đơn hàng

Bảng 2.8 : Kết quả khảo sát hoạt động phân phối

Bảng 2.9 : Tổng hợp tình hình giao hàng trong 2011 – 2013

Bảng 2.10 : Kết quả khảo sát hoạt động thu hồi

Bảng 2.11: Kết quả khảo sát về hoạt động dịch vụ khách hàng

Bảng 3.1: Tổng hợp vấn đề và kiến nghị giải pháp

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 1.1: Mô hình cấu trúc chuỗi cung ứng theo Lambert, Stock và Ellam (1998) Hình 1.2: Sơ đồ tiến trình hoạt động chuỗi cung ứng theo mô hình SCOR

Hình 1.3: Mô hình lựa chọn nhà cung cấp theo Mahmut Sommez

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức công ty TNHH MTV Marubeni Việt Nam

Hình 2.2: Thị phần nhập khẩu giấy tái chế Nhật năm 2012, 2013

Hình 2.3: Mô hình cấu trúc chuỗi cung ứng giấy tái chế của công ty TNHH MTV arubeni Việt Nam

Hình 2.4: Sơ đồ tiến trình hoạt động chuỗi cung ứng giấy tái chế của công ty Marubeni Việt Nam theo mô hình SCOR

Hình 2.5: Quy trình lập kế hoạch chuỗi cung ứng giấy tái chế hiện tại

Hình 2.6: Quy trình mua hàng hiện tại của Marubeni Việt Nam

Hình 3.1: Quy trình lập kế hoạch trung và dài hạn kiến nghị

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Theo hiệp hội Giấy và Bột Giấy Việt Nam (VPPA), nhu cầu tiêu dùng giấy của Việt Nam tăng dần qua các năm tuy nhiên vẫn còn khá thấp so với các nước trong khu vực Bên cạnh đó, kể từ khi Việt Nam chính thức tham gia vào tổ chức thương mại toàn cầu WTO, các ngành công nghiệp đã liên tục phát triển mang đến tiềm năng phát triển khá lớn cho ngành giấy nói chung và ngành công nghiệp giấy bao bì nói riêng Tuy nhiên, do sản xuất trong nước chưa đáp ứng đủ nhu cầu ví dụ như năm 2013 chỉ đáp ứng được 64% nhu cầu nội địa, nên ngành giấy tiếp tục phải nhập khẩu khoảng 1,3 triệu tấn giấy các loại, trị giá 1.350 tỷ USD, bao gồm bột giấy, giấy in báo, giấy bao bì công nghiệp… và khoảng 0,39 triệu tấn giấy tái chế trị giá xấp xỉ 0,93 tỷ USD Ông Vũ Ngọc Bảo – Tổng Thư ký Hiệp hội Giấy và Bột giấy Việt Nam cho biết “Giấy tái chế là nguyên liệu chính, quan trọng hơn cả bột giấy được sản xuất từ gỗ, hầu hết các doanh nghiệp trong ngành sản xuất giấy đều cần một lượng rất lớn giấy tái chế nhằm giúp giảm chi phí đầu vào, tăng khả năng cạnh tranh cho sản phẩm giấy trên thị trường và với ngành công nghiệp sản xuất giấy thì giấy tái chế là nguồn nguyên liệu dồi dào vì bất kỳ nơi nào có sản xuất giấy là có giấy tái chế” Theo số liệu thống kê có đến gần 70% nguồn nguyên liệu đầu vào cho sản xuất giấy là giấy tái chế nhưng con số này ở Việt Nam chỉ đạt khoảng 25% và còn lại là nguồn nhập khẩu cho thấy thị trường giấy tái chế nhập khẩu vào thị trường Việt Nam vẫn còn khá nhiều tiềm năng phát triển

Công ty TNHH MTV Marubeni là doanh nghiệp 100% vốn Nhật Bản, chính thức thành lập, hoạt động theo luật Việt Nam vào năm 2010 và được hạch toán độc lập trong việc kinh doanh thương mại nhiều mặt hàng trong đó có mặt hàng giấy tái chế với doanh thu hàng năm mang về cho công ty khoảng 52 tỷ đồng Tuy nhiên, trong giai đoạn 3 năm trở lại đây, trước thực trạng ngày càng nhiều doanh nghiệp gia nhập vào phân khúc này, kèm theo tốc độ tăng chi phí khá nhanh làm do lợi nhuận trước thuế của mặt hàng giấy tái chế sụt giảm gián tiếp ảnh hưởng đến kế hoạch kinh doanh của toàn thể công ty Cụ thể, thị phần giấy tái chế Nhật nhập về

Việt Nam của Marubeni giảm dần từ 5,82% năm 2012 xuống còn 5,79% năm 2013 Ngoài ra, doanh thu đang sụt giảm qua các năm trong khi đó chi phí hoạt động mà chủ yếu là giá vốn hàng bán liên tục tăng trung bình khoảng 1,05% qua các năm

Chuỗi cung ứng biết đến vào cuối thập niên 80 và dần phổ biến từ những năm

90, đến nay thì cụm từ chuỗi cung ứng không còn mới đặc biệt với các doanh nghiệp Nhật Bản Chuỗi cung ứng là công cụ hỗ trợ giảm sự bất cân đối thông tin giữa các khâu, giúp giảm chi phí trong từng khâu, tăng sự liên kết giữa các bộ phận

từ đó các doanh nghiệp có thể đáp ứng tối đa nhu cầu của khách hàng, tăng sức cạnh tranh trong việc cung cấp sản phẩm đúng với yêu cầu của khách hàng Do vậy,

để có được lợi thế cạnh tranh bền vững, mở rộng thị phần, giảm chi phí và có được thế chủ động trong sản xuất kinh doanh thì các doanh nghiệp cần phải hiểu rõ vai trò, tầm quan trọng đặc biệt của chuỗi cung ứng và việc thiết lập được chuỗi cung ứng thích hợp là yêu cầu có ý nghĩa sống còn với doanh nghiệp tuy nhiên cũng cần phải đảm bảo sự vận hành đồng bộ, bền vững của các thành phần chuỗi cung ứng

Vấn đề cấp thiết đòi hỏi các doanh nghiệp cũng như bản thân Marubeni Việt Nam cần đánh giá lại chuỗi cung ứng của mình và thường xuyên hoàn thiện chuỗi cung ứng để kịp thời thích nghi với những thay đổi liên tục, đột ngột của thị trường đồng thời duy trì khả năng cạnh tranh và đạt được lợi nhuận đặc biệt

Trước thực trạng đó tôi chọn đề tài “Giải pháp hoàn thiện chuỗi cung ứng giấy tái chế của công ty TNHH MTV Marubeni Việt Nam” để nghiên cứu

2 Mục tiêu nghiên cứu đề tài

Mục tiêu chính của luận văn là tìm giải pháp nhằm hoàn thiện chuỗi cung ứng giấy tái chế hiện tại của công ty TNHH MTV Marubeni Việt Nam do vậy luận văn tập trung vào hai nhiệm vụ cụ thể:

- Phân tích và đánh giá thực trạng chuỗi cung ứng giấy tái chế hiện tại của công ty TNHH MTV Marubeni Việt Nam

- Kiến nghị một số giải pháp hoàn thiện chuỗi cung ứng giấy tái chế của công ty TNHH Marubeni Việt Nam trong thời gian tới

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu

Chuỗi cung ứng giấy tái chế của công ty TNHH MTV Marubeni Việt Nam

- Phạm vi nghiên cứu

Công ty TNHH MTV Marubeni Việt Nam là một công ty kinh doanh thương mại do vậy có rất nhiều sản phẩm như giấy bao bì, cao su, nhựa, hóa chất… nhưng

đề tài chỉ tập trung nghiên cứu chuỗi cung ứng giấy tái chế của công ty

4 Phương pháp nghiên cứu

- Nguồn dữ liệu

Toàn bộ nghiên cứu sử dụng hai nguồn dữ liệu chính: dữ liệu thống kê (từ các báo cáo của công ty) và dữ liệu điều tra

- Đối tượng điều tra

Các khách hàng hiện tại có mua và sử dụng sản phẩm giấy tái chế của công ty

- Phương pháp nghiên cứu

Đề tài được tiến hành nghiên cứu bằng phương pháp định tính áp dụng phương pháp thống kê mô tả để phân tích kết quả điều tra (thông qua xử lý bằng phần mềm Excel)

5 Kết cấu của đề tài

Kết cấu luận văn gồm những phần và chương sau

- Phần mở đầu

- Chương 1: Cơ sở lý luận về chuỗi cung ứng của doanh nghiệp

- Chương 2: Phân tích thực trạng chuỗi cung ứng giấy tái chế của công ty TNHH MTV Marubeni Việt Nam trong giai đoạn 2011 – 2013

- Chương 3: Giải pháp hoàn thiện chuỗi cung ứng giấy tái chế của công ty TNHH MTV Marubeni Việt Nam

- Kết luận

- Tài liệu tham khảo

- Phụ lục

Chương 1:

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHUỖI CUNG ỨNG DOANH NGHIỆP

1.1 Khái quát về chuỗi cung ứng

1.1.1 Khái niệm chuỗi cung ứng

“Chuỗi cung ứng là yếu tố tiên phong trên mặt trận cạnh tranh” và thực vậy, các doanh nghiệp ngày càng nhận thức được sự cần thiết của chuỗi cung ứng trong

nỗ lực duy trì năng lực cạnh tranh Hiện nay, có nhiều định nghĩa khác nhau về chuỗi cung ứng theo nhiều hướng tiếp cận khác nhau và thuật ngữ này dần phổ biến vào những năm 1990 (Dittmann, 2009 trích dẫn trong Blanchard, 2013, trang 38) Lambert và cộng sự (1998, trang 504) đã định nghĩa “chuỗi cung ứng là một chuỗi liên kết giữa các doanh nghiệp nhằm đưa sản phẩm dịch vụ ra thị trường” Chopra and Mendl (2001, trang 3) lập luận rằng “chuỗi cung ứng là một tập hợp của các quá trình liên quan từ trực tiếp đến gián tiếp nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng”

Theo giáo sư Souviron (2007), “chuỗi cung ứng một mạng lưới gồm các tổ chức có liên quan, thông qua các mối liên kết phía trên và phía dưới, trong các quá trình và hoạt động khác nhau, sản sinh ra giá trị dưới hình thức sản phẩm, dịch vụ trong tay người tiêu dùng cuối cùng Việc sắp xếp năng lực của các thành viên trong chuỗi cung ứng ở phía trên hay phía dưới nhằm mục đích tạo ra giá trị lớn hơn cho người sử dụng và chi phí thấp hơn cho toàn bộ chuỗi cung ứng” (trích dẫn Đoàn Thị Hồng Vân và cộng sự, 2011, trang 44)

Theo Geneshan và Harrison (1995, trang 1), “chuỗi cung ứng là mạng lưới các nhà xưởng và những lựa chọn phân phối nhằm thực hiện chức năng thu mua nguyên vật liệu, chuyển nguyên vật liệu này thành bán sản phẩm và thành phẩm, phân phối thành phẩm này đến khách hàng”

Theo định nghĩa trong từ điển của SCM thì “chuỗi cung ứng được bắt đầu từ việc mua nguyên liệu thô, kết thúc tại thời điểm người tiêu dùng cuối cùng sử dụng thành phẩm và là chuỗi liên kết giữa các công ty, sự trao đổi thông tin và nguyên vật liệu trong toàn chuỗi”

Theo hội đồng chuỗi cung ứng thì “chuỗi cung ứng bao gồm mọi hoạt động liên quan đến việc sản xuất và phân phối một sản phẩm hoặc dịch vụ hoàn chỉnh, bắt đầu từ nhà cung cấp đầu tiên đến khách hàng cuối cùng”

Dựa vào phân tích những khái niệm trên thì nhìn chung chuỗi cung ứng là một tập hợp gồm ba hoạt động chính là thu mua nguyên liệu, sản xuất tạo thành phẩm và phân phối thành phẩm tới tay người tiêu dùng cuối cùng với mạng lưới liên kết chặt chẽ giữa các nhà cung cấp, nhà sản xuất, nhà phân phối, vận tải, nhà bán lẻ và khách hàng Hay có thể hiểu chuỗi cung ứng là tập hợp các cá thể cùng với những hoạt động cần thiết từ thiết kế, sản xuất, phân phối và sử dụng một sản phẩm, dịch

vụ nào đó

1.1.2 Cấu trúc chuỗi cung ứng

Chuỗi cung ứng theo cách hiểu đơn giản nhất là chuỗi phối hợp các hành động cần thiết để chuyển đổi nguyên liệu đầu vào và phân phối thành phẩm đến tay người tiêu dùng cuối cùng Theo đó mỗi doanh nghiệp đều là một mắc xích trong chuỗi và bản thân từng doanh nghiệp sẽ phối hợp tổ chức các hoạt động trong nội bộ chuỗi cung ứng của riêng mình Hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp tham gia vào chuỗi đều ảnh hưởng đến hiệu quả của toàn chuỗi do vậy các doanh nghiệp cần xác định đúng vị trí của mình và chuỗi cung ứng mà mình tham gia Khi xem xét nghiên cứu cấu trúc chuỗi cung ứng của doanh nghiệp thì doanh nghiệp thường ở vị trí trung tâm và các doanh nghiệp còn lại được chia thành hai nhóm chính: thành viên chính (doanh nghiệp cùng tham gia vào quá trình tạo ra sản phẩm) và thành viên hỗ trợ (hỗ trợ thành viên chính trong chuỗi như ngân hàng, các đơn vị vận tải…) Cấu trúc chuỗi cung ứng gồm hai dạng: cấu trúc theo chiều dọc được tính bằng số lượng các lớp dọc theo chiều dài chuỗi, khoảng cách được tính từ doanh nghiệp trung tâm đến khách hàng cuối cùng và cấu trúc theo chiều ngang được tính bằng số lượng các doanh nghiệp tham gia vào mỗi lớp Sự sắp xếp doanh nghiệp theo chức năng cho phép nhận diện doanh nghiệp trung tâm Với một số chuỗi thì khách hàng nhận diện doanh nghiệp trung tâm thông qua thương hiệu dù cho doanh nghiệp đó hoàn toàn tách biệt với quá trình sản xuất

Hình 1.1: Mô hình cấu trúc chuỗi cung ứng

1.1.3 Phân loại chuỗi cung ứng

Chuỗi cung ứng được phân loại theo nhiều cách khác nhau và tùy thuộc vào những mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp về phương diện quản trị dòng chảy của thông tin và dòng chảy của sản phẩm

- Phân loại theo tiêu chí liên kết giữa các thành phần trong chuỗi cung ứng

+ Chuỗi cung ứng hợp tác: là chuỗi gồm hai hay nhiều doanh nghiệp độc lập cùng làm việc, lên kế hoạch nhằm thực hiện các tiến trình hiệu quả hơn

+ Chuỗi cung ứng tương tác: là chuỗi tương tác theo 4 cấp độ: tương tác nội

bộ chuỗi, tương tác song phương (doanh nghiệp – nhà cung cấp, doanh nghiệp và

khách hàng), tương tác mở rộng (nhà cung cấp của nhà cung cấp, doanh nghiệp, khách hàng, khách hàng của khách hàng) và tương tác theo mạng lưới

- Phân loại theo hiệu quả hoạt động

+ Chuỗi cung ứng trong đó các chức năng hiện tại không tốt: là chuỗi không

có lợi thế cạnh tranh, không sử dụng các dịch vụ bên ngoài, hoạt động chức năng nội bộ không hiệu quả và rất dễ bị tổn thương về khả năng cạnh tranh và tài chính + Chuỗi cung ứng bị nắm giữ bởi các tổ chức hậu cần bên ngoài: là chuỗi hoàn toàn phụ thuộc vào các dịch vụ hậu cần bên ngoài, các chức năng không hiệu quả,

dễ bị tổn thương về khả năng cạnh tranh và tài chính

+ Chuỗi hoạt động kém hiệu quả: chuỗi này có chi phí cố định cao, nhân công lớn, nhiều cấp quản lý, quá trình xử lý các công tác hậu cần còn chậm gián tiếp làm chậm các quá trình khác: thu mua, sản xuất, bán hàng và lượng tồn kho trong chuỗi lớn, tốc độ quay vòng hàng tồn kho chậm

- Phân loại theo đặc tính sản phẩm

+ Chuỗi sản phẩm mang tính cải tiến (Innovative Supply Chain): là chuỗi thiết

kế cho những sản phẩm liên tục thay đổi như các loại chip, phần mềm tin học, thời trang… và thông tin trong chuỗi được chia sẻ tốt, tốc độ qua chuỗi lớn, ít tồn kho + Chuỗi sản phẩm chức năng (Functional Supply Chain): là chuỗi thiết kế cho những sản phẩm ít thay đổi, nhu cầu thường cố định như lương thực, các sản phẩm nông nghiệp… Quản lý chuỗi thường chú trọng vào mức tồn kho và tăng hiệu quả chia sẻ thông tin giữa các thành phần chuỗi và cắt giảm tối ưu các chi phí liên quan

- Phân loại theo cách thức đưa sản phẩm ra thị trường

+ Chuỗi cung ứng đẩy (Push Supply Chain): sản phẩm trong chuỗi được sản xuất ở dạng tồn kho, sản xuất song song với việc tìm kiếm thị trường tiêu thụ Từng lớp trong chuỗi cung ứng đều phải nỗ lực đưa sản phẩm đến lớp tiếp theo trong chuỗi và gần khách hàng cuối cùng hơn

+ Chuỗi cung ứng kéo (Pull Supply Chain): sản phẩm xuất phát từ nhu cầu của khách hàng trên thị trường và khách hàng chọn lựa những nhà cung cấp đáp ứng tốt nhất nhu cầu của mình

1.2 Khái niệm quản trị chuỗi cung ứng

1.2.1 Khái niệm quản trị chuỗi cung ứng

Theo định nghĩa trong từ điển của SCM thì “quản trị chuỗi cung ứng được bao gồm các quá trình tạo và thỏa mãn nhu cầu hàng hóa dịch vụ của thị trường, đồng thời là chuỗi các quá trình liên quan đến mục tiêu thỏa mãn người tiêu dùng cuối cùng”

Mentzer và các cộng sự (2001, trang 18) định nghĩa “quản trị chuỗi cung ứng được xem là những sự phối hợp các hoạt động truyền thống một cách có hệ thống, chiến lược và những chiến thuật trong nội bộ doanh nghiệp hay giữa các doanh nghiệp trong chuỗi với mục tiêu cải tiến hoạt động mang tính dài hạn của các doanh nghiệp nói riêng và của toàn bộ chuỗi cung ứng”

Lambert và cộng sự (1998, trang 504) cho rằng “ chuỗi cung ứng là chuỗi tích hợp từ khách hàng cuối cùng thông qua nhà cung ứng đầu tiên với sản phẩm, dịch

vụ và thông tin mang lại lợi ích cho khách hàng”

Theo Hội đồng Chuỗi cung ứng (Supply Chain Council), tổ chức phát triển ngành, quy định các tiêu chuẩn và thước đo trong ngành, đã tóm tắt khái niệm quản trị chuỗi cung ứng trong năm từ: hoạch định, tìm nguồn cung cấp, sản xuất, phân phối và thu hồi

Theo Hội đồng của các Chuyên gia quản trị chuỗi cung ứng (Council of Supply Chain Management Professionals – CSCMP), “quản trị chuỗi cung ứng bao gồm việc hoạch định và quản lý mọi hoạt động liên quan đến tìm nguồn cung cấp, thu mua, chuyển hóa và tất cả mọi hoạt động quản trị logistics” Chuỗi cung ứng là

sự phối hợp và cộng tác giữa các thành viên trong chuỗi, bao gồm nhà cung cấp, nhà sản xuất – chế tạo, các bên thứ ba và khách hàng

Như vậy dựa theo cách tiếp cận cơ bản nhất thì chuỗi cung ứng là chuỗi tất cả các hoạt động, quá trình liên quan đến vòng đời của sản phẩm và mọi hoạt động là một thành phần của chuỗi được cam kết đảm bảo vận hành hiệu quả nhất từ các đối tượng tham gia vào chuỗi Quản trị chuỗi cung ứng theo đó được hiểu là những nỗ lực để mọi thành phần chuỗi vận hành nhịp nhàng và hiệu quả

1.2.2 Tiến trình quản trị chuỗi cung ứng

Trong công trình nghiên cứu của Lambert và cộng sự (2005), các tiến trình kinh

doanh đều được sắp xếp theo hoạt động giữa các thành phần trong chuỗi cung ứng

và sự đồng nhất giữa các thành phần trong chuỗi tạo nền tảng cho việc cắt giảm chi

phí, nâng cao chất lượng và đẩy nhanh các tiến trình Hammer (2001) thì cho rằng

“những doanh nghiệp thành công trên thế giới là những doanh nghiệp theo đuổi

cách tiếp cận mới vượt ra ranh giới truyền thống của một doanh nghiệp” Theo đó,

các tiến trình kinh doanh của các doanh nghiệp trong chuỗi được phối hợp đảm bảo

sự đồng nhất trong toàn chuỗi Cho đến nay, có nhiều nghiên cứu về tiến trình quản

trị chuỗi cung ứng như liệt kê trong bảng sau theo tổng hợp của F.Javad trong

nghiên cứu “A New Classification of Supply Chain Based on Resourced Based ”

Bảng 1.1: Tổng hợp các cách tiếp cận tiến trình quản trị chuỗi cung ứng

Diễn đàn chuỗi cung ứng quốc

tế (GSCF)

Quản trị mối quan hệ với khách hàng, quản trị dịch vụ khách hàng, quản trị mối quan hệ với nhà cung cấp, quản trị nhu cầu, quản trị sản xuất, phát triển và kinh doanh sản phẩm, tiến trình thực hiện đơn hàng và tiến trình thu hồi

Hội đồng chuỗi cung ứng

(SCOR)

Lập kế hoạch chuỗi cung ứng, tìm nguồn cung cấp, sản xuất, phân phối và thu hồi

Stravistava và cộng sự (1999) Quản trị mối quan hệ với khách hàng, quản trị phát triển sản

phẩm và quản trị chuỗi cung ứng

Boversox và cộng sự ( 1999)

Lập kế hoạch, thu mua, sản xuất, phân phối, thiết kế và thiết kế lại sản phẩm, quản trị năng lực, tiến trình thiết kế và thiết kế lại, đo lường

Hội đồng Năng suất và chất

lượng Hoa Kỳ Lập kế hoạch chuỗi cung ứng, thu mua, quản trị nhu cầu khách hàng, sản xuất và hậu cần

“Nguồn: Trích dẫn trong Feiz Abadi, Javad”

Trong từng cách tiếp cận đều có những ưu điểm và nhược điểm riêng nhưng

trong đó chỉ có hai nghiên cứu là GSCF (do diễn đàn chuỗi cung ứng quốc tế phát

triển) và SCOR (do hội đồng chuỗi cung ứng phát triển) được áp dụng phổ biến và

rộng rãi trong môi trường kinh doanh Cả hai nghiên cứu tuy có những khía cạnh

tương đồng nhưng cũng có những khác biệt trong từng khía cạnh mà các nhà quản

lý cần phải xem xét trước khi quyết định Trong luận văn này, tác giả xin chọn phân

tích các tiến trình quản trị chuỗi cung ứng theo mô hình SCOR

“

”

Mô hình SCOR được phát triển nhằm cung cấp phương pháp chuẩn cho việc quản trị dự án chuỗi cung ứng và chú trọng vào năm quy trình có thể đo lường được: Lập kế hoạch chuỗi cung ứng (Plan), Tìm nguồn cung cấp (Source), Sản xuất (Make), Phân phối (Deliver) và Thu hồi (Return)

Hình 1.2: Sơ đồ tiến trình hoạt động chuỗi cung ứng theo mô hình SCOR

1.2.2.1 Lập kế hoạch chuỗi cung ứng (Plan)

Lập kế hoạch là việc cân đối nguồn lực với nhu cầu và xây dựng một kế hoạch tổng thể cho tiến trình cung ứng của toàn chuỗi Kế hoạch chuỗi cung ứng là kế hoạch tổng thể bao gồm: kế hoạch kinh doanh, kế hoạch sản xuất, kế hoạch thu mua,

kế hoạch tài chính và kế hoạch xuất hàng Phần cốt lõi của kế hoạch tốt là có một

dự báo nhu cầu chính xác nhất là khi doanh nghiệp chưa có dữ liệu thống kê về kế hoạch sản xuất và định mức sử dụng vật tư để sản xuất Dự báo là báo trước khả năng sẽ xảy ra trong tương lai bằng dữ liệu thống kê và là căn cứ xây dựng kế hoạch chuỗi cung ứng Dự báo tốt giúp doanh nghiệp có được kế hoạch chuỗi cung ứng chính xác và từ đó xây dựng được mức dự trữ tối ưu giúp giảm chi phí hoạt động, tăng năng suất và nâng cao hiệu quả kinh doanh Có nhiều nguồn thông tin cho dự báo nhưng phổ biến nhất là thông tin thống kê từ những nghiên cứu thị trường (do

bộ phận nghiên cứu thị trường phối hợp với bộ phận kinh doanh tìm hiểu và thu thập) và thông tin điều tra thông qua những chia sẻ của các khách hàng (chủ yếu do

bộ phận kinh doanh thực hiện thông qua việc chăm sóc khách hàng)

Doanh nghiệp Khách hàng 1 Nhà cung cấp 1

Cung

ứng

Sản xuất

Phân phối

Cung ứng

Phân

phối

Sản xuất

Phân phối

Cung ứng

Sản xuất

Phân phối

Cung ứng

Kế hoạch

1.2.2.2 Tìm nguồn cung cấp (Source)

Hoạt động tìm nguồn cung cấp theo mô hình SCOR bao gồm hai hoạt động là tìm nhà cung cấp và tín dụng, khoản phải thu, cả hai hoạt động này đều có ảnh hưởng rất nhiều đến thành công của chuỗi cung ứng

 Tìm nhà cung cấp

Là hoạt động tìm kiếm nguồn cung cấp nguyên vật liệu đầu vào cho doanh nghiệp trên nguyên tắc đúng hàng, đúng chi phí và đúng thời điểm Tìm kiếm đúng nguồn cung cấp giúp doanh nghiệp giảm tối đa chi phí cho nguyên vật liệu và đảm bảo sự ổn định cho những hoạt động khác Tùy theo từng điều kiện của từng giai đoạn như chiến lược kinh doanh, tài chính, nhu cầu thị trường mà doanh nghiệp sẽ chọn những nhà cung cấp phù hợp

Hình 1.3: Mô hình lựa chọn nhà cung cấp

 Tín dụng và khoản phải thu

Tín dụng và các khoản phải thu cũng là một quá trình tìm kiếm nguồn cung cấp để công ty có được vốn Tín dụng bao gồm hoạt động quản lý và tìm kiếm khách hàng tiềm năng để đảm bảo rằng công ty có thể kinh doanh với những khách hàng có thể thanh toán đơn hàng đúng hạn Khoản phải thu là những hoạt động thu hồi công nợ từ các hoạt động kinh doanh mà công ty thực hiện được Hoạt động này

có vai trò quan trọng trong việc đảm bảo cân đối dòng tiền ra - dòng tiền vô và giúp doanh nghiệp luôn chủ động về tài chính

Số lượng tối thiểu

Tiêu chuẩn chọn lựa

Người ra quyết định

Chọn lựa nhà cung cấp Dung lượng

Vị trí địa lý

Chiến lược quản lý nguồn lực

Dạng sản phẩm

Chiến lược sản xuất

1.2.2.3 Sản xuất

Sản xuất là khâu tiếp theo và không thể thiếu để chuyển đổi các yếu tố đầu vào thành đầu ra theo yêu cầu của khách hàng Quá trình sản xuất là tổ hợp từ thiết kế sản phẩm, lên lịch trình, sản xuất tạo thành phẩm, đóng gói, kiểm tra và chuẩn bị giao nhận Với những chiến lược khác nhau doanh nghiệp sẽ quyết định sản xuất khác nhau như sản xuất để tồn kho, sản xuất theo đơn hàng có sẵn Đây là khâu vô cùng quan trọng do vậy doanh nghiệp cần giám sát chặt chẽ các tiêu chuẩn thành phẩm và hiệu suất làm việc của nhân công hay máy móc Việc quản lý tốt hiệu suất

sẽ giúp doanh nghiệp giảm chi phí đáng kể còn tuyệt đối tuân thủ những tiêu chuẩn đảm bảo cho việc cung ứng đúng sản phẩm khách hàng mong đợi

1.2.2.4 Phân phối

Chuỗi cung ứng sẽ không thành công nếu như thiếu đi hoạt động phân phối Phân phối là nỗ lực của nhà sản xuất nhằm vận chuyển hàng hóa đến nơi có nhu cầu gồm hai hoạt động chính là quản lý đơn hàng và vận chuyển hàng hóa đến khách hàng Hiện nay phổ biến với ba dạng phân phối: trực tiếp (hàng hóa sẽ trực tiếp từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng), trung tâm phân phối (hàng hóa sẽ do công ty logistic hay các nhà bán buôn, bán lẻ chịu trách nhiệm đưa đến người tiêu dùng), cross – docking (là hình thức hàng hóa được tập kết tại một điểm và giao đến cho khách hàng ngay sau đó không thông qua kho của doanh nghiệp) Để phân phối đạt hiệu quả cần có sự phối hợp xuyên suốt giữa bộ phận bán hàng, bộ phận sản xuất và

bộ phận giao hàng

1.2.2.5 Thu hồi

Đây là khâu chỉ xuất hiện khi chuỗi cung ứng gặp vấn đề và thường ở hai dạng chính: xử lý bồi hoàn cho những sai hỏng nhỏ, thiếu hụt, dư thừa và tiếp nhận lại toàn bộ lô hàng khi sai hỏng vượt quá ngưỡng chấp nhận của khách hàng.Thu hồi là động tác giúp doanh nghiệp duy trì uy tín của mình với khách hàng và là bước phản ánh trung thực nhất về chất lượng và sự hài lòng của khách hàng về sản phẩm Do vậy, doanh nghiệp cần có một chính sách tiếp nhận và xử lý những vấn đề phát sinh đối với sản phẩm được giao

1.3 Kinh nghiệm xây dựng và quản trị chuỗi cung ứng của Toyota Việt Nam

1.3.1 Giới thiệu chung về Toyota Việt Nam

Toyota Việt Nam được thành lập vào tháng 9/1995 nhưng chính thức đi vào hoạt động vào tháng 10/1996 với tổng vốn đầu tư là 89,6 triệu USD Từ khi thành lập đến nay Toyota đã có đến hơn 22 ngàn khách hàng tin tưởng lựa chọn các dòng sản phẩm của công ty Đặc biệt, chỉ trong vòng 8 tháng đầu năm 2014, Toyota Việt Nam đạt doanh số khoảng 3.600 xe, tăng 45% so với cùng kỳ năm 2013, là mức tăng kỷ lục bất chấp những khó khăn trong ngành công nghiệp ô tô Việt Nam Sở dĩ Toyota Việt Nam có được mức tăng trưởng kỷ lục như vậy nhờ vào một chiến lược chuỗi cung ứng hiệu quả

1.3.2 Đặc điểm chuỗi cung ứng của Toyota Việt Nam

Chuỗi cung ứng của Toyota được quản trị theo các tiến trình: quản tri nhà cung ứng, quản trị thông tin, quản trị tồn kho và quản trị dịch vụ khách hàng

 Quản trị nhà cung ứng

Toyota Việt Nam đã thành công trong xây dựng mạng lưới cung ứng tiên tiến nhất giúp công ty đạt được lợi thế về chi phí sản xuất so với các đối thủ trong ngành Ngoài ra, toàn bộ nguyên vật liệu và phụ tùng cho một chiếc xe do Toyota sản xuất đều được mua từ các nhà cung ứng bên ngoài và trong suốt quá trình nghiên cứu phát triển sản phẩm của mình, Toyota luôn có được sự hỗ trợ của các nhà cung ứng Với Toyota, những nhà cung ứng được lựa chọn rất kỹ dựa vào khả năng cạnh tranh tầm cỡ về: chất lượng, giá cả, phân phối và khả năng công nghệ Hiện tại Toyota đã có được mối quan hệ chiến lược với 9 nhà cung ứng lớn và luôn xây dựng chính sách thu mua hàng năm trong đó thể hiện rõ những mong đợi của mình với các nhà cung ứng theo những tiêu chí sau

- Mối quan hệ lâu dài và chiến lược

- Đàm phán dựa trên các cam kết lâu dài về cải tiến chất lượng và năng suất lao động

- Chú trọng vào khả năng cung ứng, khả năng cải tiến liên tục, công nghệ và trách nhiệm của từng nhà cung ứng

- Quan tâm đến khả năng giải quyết những vấn đề phát sinh để tránh lặp lại vấn đề đó lần thứ hai

 Quản trị sản xuất

Trong sản xuất Toyota áp dụng nghiêm ngặt nguyên tắc JIT (Just in time) và hướng đến sản xuất tinh gọn Trong dây chuyền sản xuất không tồn tại nguyên liệu thiếu hay thừa, không có sản phẩm tồn kho đồng thời sử dụng “hệ thống kéo” để tránh việc sản xuất dư thừa

 Quản trị thông tin

Toyota sử dụng hệ thống thông tin kết nối trực tiếp với nhà cung ứng và nhu cầu khách hàng mà thông qua hệ thống này mọi yêu cầu của khách hàng đều được cập nhật và gửi đến các nhà cung ứng để có thể có nguồn nguyên liệu phụ tùng phù hợp nhất Đồng thời Toyota cũng đầu tư hệ thống thông tin kết nối với nhà phân phối Nhờ vào hệ thống trao đổi dữ liệu RF không dây mà các nhà phân phối hoạt động hiệu quả hơn, giảm thiểu thời gian cho những thủ tục giấy tờ thậm chí những sai sót được sửa chữa khắc phục trong thời gian ngắn hơn

 Quản trị hàng tồn kho

Việc tinh giản trong sản xuất và tối thiểu hàng tồn kho mang lại cho Toyota thành công trong điều hành Toyota có thể sản xuất ra những chiếc xe hoàn toàn đáp ứng nhu cầu của khách hàng dựa trên nguyên tắc Buy one, Sell one của mình Việc đáp ứng tốt yêu cầu của khách hàng đã mang lại cho Toyota một lợi thế cạnh tranh bền vững trong lĩnh vực ô tô

Ngoài ra, Toyota triệt để áp dụng công nghệ thông tin vào quản trị hàng tồn kho theo đó việc lưu kho được hoàn toàn điều hành bằng một hệ thống máy tính tinh vi giám sát toàn bộ các quy trình từ giao nhận hàng và cập nhật về tồn kho

 Quản trị hệ thống phân phối

Toyota Việt Nam đã xây dựng thành công mối quan hệ với các đại lý đặt tại nhiều khu vực, những đại lý này luôn cam kết mang lại dịch vụ hoàn hảo cho khách hàng theo tiêu chuẩn Toyota Bên cạnh đó, Toyota cũng triển khai công nghệ thông tin để quản lý các đại lý hiệu quả

 Quản trị dịch vụ khách hàng

Toyota luôn coi khách hàng là chìa khóa thành công do vậy dịch vụ sau bán hàng được công ty đặc biệt chú trọng Tại đây, khách hàng luôn có được dịch vụ bảo hành 24/7 đồng thời Toyota liên tục quản lý dịch vụ khách hàng thông qua hệ thống thông tin Thông qua hệ thống này, khách hàng có thể gửi những yêu cầu đặc biệt của mình đến Toyota để có thể mua được chiếc xe hoàn toàn theo yêu cầu

1.3.3 Bài học kinh nghiệm rút ra từ nghiên cứu chuỗi cung ứng của Toyota

Việt Nam

Gia nhập vào thị trường ô tô Việt Nam từ lúc sơ khai đến nay Toyota đã trở thành một trong những thương hiệu được nhiều khách hàng tại Việt Nam lựa chọn Theo đó, Toyota luôn nỗ lực hướng đến “chuẩn mực điển hình” về chất lượng sản phẩm và dịch vụ khách hàng và để đạt được mục tiêu này, Toyota đã nhận thức được vai trò quan trọng của chuỗi cung ứng phù hợp Từ nghiên cứu chuỗi cung ứng của Toyota Việt Nam, có thể rút ra một số bài học kinh nghiệm như sau:

- Lựa chọn đúng các nhà cung ứng tiềm năng

- Xây dựng mối quan hệ chiến lược với từng nhà cung ứng để có được lợi thế cạnh tranh về chi phí nguyên liệu đầu vào

- Hướng đến sản xuất tinh gọn, đáp ứng tối đa nhu cầu của khách hàng

- Áp dụng công nghệ thông tin vào các quy trình nội bộ

Chương 2:

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CHUỖI CUNG ỨNG GIẤY TÁI CHẾ HIỆN

TẠI CỦA CÔNG TY TNHH MTV MARUBENI VIỆT NAM

2.1 Giới thiệu tổng quan về công ty

2.1.1 Sự ra đời và phát triển của công ty TNHH MTV Marubeni

Tập đoàn Marubeni chính thức được thành lập vào tháng 5/1858 và lần đầu tiên phát hành cổ phiếu ra công chúng vào năm 1949

Tên giao dịch : MARUBENI CORPORATION

Địa chỉ : 4 - 2 Ohtemachi, 1 - Chome, Chiyoda – Ku, Tokyo, Japan Website : http://www.marubeni.com

Vốn điều lệ : 262.685.964.870 yên

Với phương châm hoạt động hướng tới “Công bằng, sáng tạo và hài hòa” (Fairness, Innovation and Harmony) Marubeni đã từng bước phát triển và tạo dựng thương hiệu Marubeni trên thị trường Nhật Bản cũng như thị trường thế giới trên cơ

sở hoạt động kinh doanh liêm chính và chính trực Cho đến thời điểm hiện tại, Marubeni đã có mặt tại hơn 64 quốc gia với 56 chi nhánh, 30 đại lý và 117 văn phòng

Marubeni chính thức thành lập văn phòng đại diện tại Việt Nam vào năm 1991

và tiếp tục đại diện cho tổng công ty trong lĩnh vực kinh doanh thương mại nhiều mặt hàng điều hành một số dự án ODA.Sau gần hơn 20 năm hoạt động tại thị trường Việt Nam cùng với những đánh giá lạc quan về môi trường kinh doanh tại đây, công ty TNHH MTV Marubeni Việt Nam chính thức thành lập vào cuối năm

2010 theo giấy phép kinh doanh số 411043001725 cấp ngày 20/9/2010 và được hạch toán độc lập theo luật Việt Nam

Tên giao dịch : Công ty TNHH MTV Marubeni Việt Nam

Tên tiếng Anh : Marubeni Vietnam Co., ltd

Trụ sở chính : 115 Nguyễn Huệ, P Bến Nghé, Q.1, Tp.HCM

Điện thoại : 84 3821 9009 Fax : 84 3821 9016 ~ 18

Vốn điều lệ : 94.500.000.000 đồng

2.1.2 Cơ cấu tổ chức TỔNG GIÁM ĐỐC

KHỐI HÀNH CHÍNH

TRƯỞNG PHÒNG NHÂN SỰ

TRƯỞNG PHÒNG TÀI CHÍNH – KẾ TOÁN

KHỐI KINH DOANH

TRƯỞNG BỘ PHẬN THỰC PHẨM

TRƯỞNG BỘ PHẬN NHỰA - HÓA CHẤT

TRƯỞNG BỘ PHẬN KINH DOANH TỔNG HỢP

Cao su bán thành phẩm

Sale & Marketing

Khu vưc miển Bắc

Mua Hàng

Vận hành

Sale & Marketing

Khu vưc miển Trung

Sale & Marketing

Khu vưc miển Nam

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức công ty TNHH MTV Marubeni Việt Nam

“Nguồn: Phòng Nhân sự Marubeni Việt Nam”

2.1.3 Chức năng, nhiệm vụ của bộ phận, phòng ban của công ty TNHH MTV

Marubeni Việt Nam

2.1.3.1 Ban điều hành

Ban điều hành của công ty TNHH MTV Marubeni Việt Nam là những người điều hành, chỉ đạo trực tiếp những hoạt động của công ty như kinh doanh, hành chính nhân sự, tài chính kế toán… Công ty Marubeni gồm có hai khối chính là khối kinh doanh và khối hành chính Trưởng bộ phận là người trực tiếp điều hành, chỉ đạo các công việc chuyên môn trong bộ phận và trực tiếp báo cáo lên hai trưởng khốitổng giám đốc là người chỉ đạo hoạt động của các hai trưởng khối

2.1.3.2 Ban chức năng

Khối hành chính: có nhiệm vụ đảm bảo triển khai những quy định nội bộ,

quản lý những hoạt động hành chính, tài chính trong phạm vi công ty Trong đó bộ phận nhân sự chịu trách nhiệm chính trong công tác tổ chức thực hiện các quy định quản trị nội bộ của công ty, phụ trách công tác nhân sự bao gồm: tuyển dụng, đề bạt, lương thưởng, duy trì động lực làm việc cho nhân viên công ty Còn bộ phận tài chính – kế toán thì chịu trách nhiệm trong hoạt động lĩnh vực tài chính thống kê, thuế, quản lý tài sản, quản lý tài chính

Khối kinh doanh: có nhiệm vụ xây dựng kế hoạch bán hàng, tổng hợp kế

hoạch và đưa ra dự báo cho mục tiêu hoạt động trong việc kinh doanh thương mại các sản phẩm đem lại nguồn lợi nhuận cho toàn công ty Trong đó, bộ phận thực phẩm chịu trách nhiệm chính trong việc kinh doanh thương mại các sản phẩm về hải sản và thực phẩm, đồ uống, bộ phận hạt nhựa – hóa chất chủ yếu tập trung phát triển kinh doanh những mặt hàng hạt nhựa – hóa chất Còn bộ phận kinh doanh tổng hợp thì chịu trách nhiệm kinh doanh thương mại những sản phẩm về giấy bao bì, giấy tái chế và cao su bán thành phẩm Từng bộ phận đều có nhân viên sale và marketing tại 3 khu vực bắc trung nam và nhiệm vụ chính là phát triển khúc thị trường đó đồng thời cùng nhau đưa ra dự báo tăng trưởng cho toàn bộ phận dựa vào những dự báo cá nhân tại thị trường mình phụ trách

2.1.1 Kết quả hoạt động kinh doanh

2.1.1.1 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty

Bảng 2.1: Kết quả sản xuất kinh doanh giai đoạn 2011 – 2013

“Nguồn: Tổng hợp từ các báo cáo của công ty 2011 – 2013”

Từ kết quả tổng hợp trong bảng 2.1 có thể nhận thấy trong giai đoạn 2011 –

2013 mặc dù vẫn còn ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng kinh tế nhưng công ty vẫn đạt được tốc độ tăng trưởng trong doanh thu tuy lợi nhuận có sụt giảm nhẹ do ảnh hưởng của các lần điều chỉnh tỷ giá hối đoái VND so với USD

2.1.1.2 Kết quả hoạt động kinh doanh của bộ phận kinh doanh tổng hợp

Trong giai đoạn 3 năm qua tuy các chỉ tiêu về tổng tài sản và doanh thu tuy có tăng nhẹ nhưng lợi nhuận trước thuế đang giảm dần qua các năm mà trong đó nguyên nhân chủ yếu do chi phí hoạt động liên tục tăng nhanh qua các năm

Bảng 2.2: Tổng hợp chi phí của bộ phận kinh doanh tổng hợp 2011 – 2013

“Nguồn: Tổng hợp từ báo cáo tài chính công ty 2011 – 2013”

Chi phí hoạt động gồm bốn loại chi phí chính: chi phí mua hàng (là chi phí trả cho nhà cung cấp chưa bao gồm thuế), chi phí tài chính (là những khoản vay và điều chỉnh tỷ giá), chi phí bán hàng (chủ yếu là chi phí cho bên vận chuyển) và chi phí quản lý doanh nghiệp

Số liệu tổng hợp trên thể hiện chi phí hoạt động của bộ phận trong thời gian qua liên tục tăng nhanh Các khoản mục chi phí đều tăng qua các năm như chi giá vốn hàng bán tăng do ảnh hưởng vào giá thị trường khi nhu cầu tiêu thụ tại thị trường Trung Quốc liên tục tăng Ngoài ra giá cước tàu cũng liên tục tăng cũng gián tiếp làm tăng giá mua nguyên liệu về thị trường Việt Nam Bên cạnh đó, chi phí bán hàng của bộ phận cũng tăng mạnh trong năm 2013 khi mà giá xăng dầu tại Việt Nam liên tục điều chỉnh tăng làm cho chi phí chi trả cho vận chuyển tăng theo

Tại thị trường Việt Nam, áp lực cạnh tranh trong lĩnh vực giấy tái chế nhập rất gay gắt do có đến 75% nhu cầu tiêu thụ giấy tái chế phải nhập từ nước ngoài trong

đó nguồn giấy Nhật chiếm đến gần 45% theo sau đó là nguồn giấy của Hoa Kỳ với gần 20% tổng lượng nhập Riêng về nguồn giấy Nhật thì trong năm 2013 có đến gần 30 doanh nghiệp cung cấp hàng ra thị trường làm tăng mức độ cạnh tranh

Hình 2.2: Thị phần nhập khẩu giấy tái chế Nhật năm 2012, 2013

“Nguồn: Tổng hợp từ các số liệu thống kê”

KPP 10.89%

Nissho Iwa 9.59%

JPP 9.01%

Marubeni 5.79%

Itochu 5.40%

Nissho Iwa 9.83%

JPP 9.75%

Marubeni 5.82% Itochu 5.28%

Others 58.50%

Thị phần nhập khẩu giấy tái

chế Nhật 2012

2.2 Thực trạng chuỗi cung ứng giấy tái chế tại công ty TNHH MTV

Marubeni Việt Nam giai đoạn 2011 – 2013

2.2.1 Tổng quan về chuỗi cung ứng giấy tái chế của Marubeni Việt Nam

Chuỗi cung ứng giấy tái chế hiện tại của công ty là chuỗi cung ứng kéo và được tổ chức theo chiều dọc bao gồm nhà cung cấp, doanh nghiệp và khách hàng và thành phần hỗ trợ là ngân hàng Mizuho Việt Nam và công ty vận chuyển

- Lớp đầu tiên ( Nhà cung cấp)

Toàn bộ lượng giấy tái chế được công ty TNHH Marubeni Việt Nam nhập về thị trường Việt Nam do hai nhà cung cấp chính là tập đoàn Marubeni (công ty mẹ -

bộ phận B691) và công ty Giấy & Bột Giấy Kokusai tại Nhật Bản đảm nhận phân phối Nguồn giấy tái chế được thu gom từ ba đối tượng chính là thương nhân phế liệu, các doanh nghiệp trung gian và các nhà thu gom chuyên môn hóa Các đối tượng này chủ yếu thu gom hàng từ các khu mua sắm, khu dân cư và các xưởng bao

bì, nhà in… tại Nhật Giấy tái chế sau khi thu gom sẽ được tiến hành phân loại và đóng kiện tùy theo mục đích cuối cùng là tiêu thụ nội địa hay xuất khẩu

- Doanh nghiệp (Marubeni Việt Nam)

Công ty Marubeni Việt Nam là người trực tiếp giao dịch và nhập giấy tái chế

từ hai nhà cung cấp trên và tiến hành giao đến cho khách hàng tùy theo những điều kiện cụ thể như thời gian giao hàng, địa điểm giao hàng

- Lớp cuối cùng (Khách hàng)

Khách hàng của Marubeni Việt Nam được chia thành hai nhóm chính: các công ty kinh doanh thương mại giấy tái chế nội địa và các nhà máy giấy

- Ngân hàng Mizuho Việt Nam

Ngân hàng trực tiếp tư vấn phương thức thanh toán thích hợp mà Marubeni Việt Nam có thểáp dụng cho khách hàng và đảm bảo nguồn vốn cho hoạt động kinh doanh, đảm bảo thanh toán đúng và đủ khoản phải trả cho các nhà cung cấp

- Công ty giao nhận Nippon Express và Danatrans

Thay mặt Marubeni Việt Nam giao hàng đến tay khách hàng (nhà máy giấy và công ty kinh doanh thương mại giấy tái chế)

Hình 2.3: Mô hình cấu trúc chuỗi cung ứng giấy tái chế của công ty TNHH MTV Marubeni Việt Nam

“Nguồn: Tổng hợp từ các quy trình của công ty”

Nhà thu gom chuyên môn hóa

Doanh nghiệp trung gian

Thương nhân phế liệu

Marubeni Corp (B691)

Kokusai Pulp & Paper

Nhà máy giấy nội địa

Marubeni Việt Nam

Nippon Express Danatrans

Nhà máy giấy

Công ty kinh doanh thương mại giấy tái chế

Mizuho Việt Nam

Thu gom chính quyền

Thu gom theo nhóm

Phương pháp thả rơi Khu dân cư

2.2.2 Thiết kế nghiên cứu

Luận văn sử dụng nghiên cứu định tính cụ thể là kỹ thuật phỏng vấn bằng cách gửi bảng câu hỏi điều tra đến 7 nhân viên kinh doanh có kinh nghiệm hiện đang công tác tại công ty trong đó có nhân viên kinh doanh mảng giấy tái chế Mục đích của phỏng vấn giúp giảm tính chủ quan trong việc lựa chọn mô hình nghiên cứu đồng thời khám phá ra những yếu tố then chốt cần phải chú ý nhằm hoàn thiện chuỗi cung ứng giấy tái chế trong tương lai theo mô hình SCOR tác giả đề xuất tại mục 1.2.2 cũng như có được những yếu tố đề xuất khác (xem phụ lục 1)

Kết quả phỏng vấn sau khi tổng hợp cả 7 ngườiđều đồng ý loại bỏ yếu tố sản xuất ra khỏi mô hình SCOR đồng thời khẳng định cả bốn yếu tố còn lại đều quan trọng cần phải hoàn thiện Bên cạnh đó, yếu tố dịch vụ khách hàng được yêu cầu bổ sung thêm vào mô hình nghiên cứu chuỗi cung ứng giấy tái chế của công ty với đặc trưng là công ty thương mại và kết quả này được dùng làm cơ sở xây dựng bảng câu hỏi điều tra khách hàng

Thu thập dữ liệu : Bảng câu hỏi điều tra được xây dựng trên cơ sở kết quả

phỏng vấn 24 câu hỏi được thiết kế cho 5 yếu tố và được yêu cầu cho điểm theo thang đo Likert từ 1 – 5 với 1 là tuyệt đối không đồng ý và 5 là tuyệt đối đồng ý

Đối tượng điều tra: tất cả các doanh nghiệp có mua và sử dụng giấy tái chế do

công ty Marubeni Việt Nam cung cấp trong giai đoạn 2011 – 2013 Đồng thời, để nâng cao chất lượng câu trả lời, bảng câu hỏi được gửi đến các nhân viên mua hàng của từng công ty

Cơ sở thiết kế bảng câu hỏi điều tra khách hàng : Câu hỏi điều tra được xây

dựng dựa vào kết quả phỏng vấn nhân viên kinh doanh cụ thể là khảo sát về thực trạng của 5 yếu tố

 Lập kế hoạch

Để đánh giá thực trạng hoạt động này, tác giả tiến hành khảo sát 2 khía cạnh chính là khả năng đáp ứng các đơn hàng thường xuyên và đơn hàng gấp đột xuất nhằm khám phá về khả năng dự báo của doanh nghiệp

 Tìm nguồn cung cấp

Tìm nguồn cung cấp theo mô hình SCOR bao gồm 2 hoạt động chính là mua hàng và tín dụng khoản phải thu Trong đó thực trạng hoạt động mua hàng sẽ được đánh giá dự vào thời gian xác nhận đơn hàng (nếu thời gian ngắn cho thấy sự sẵn có trong nguồn hàng cung cấp cao), giá chào bán và mặt hàng chào bán (các chỉ số này được đa phần khách hàng đồng tình cho thấy hoạt động mua hàng khá hiệu quả) Còn riêng về tín dụng khoản phải thu thì tác giả tìm hiểu về sự linh động trong phương thức thanh toán

 Phân phối

Hoạt động phân phối được đo lường thông qua 2 chỉ tiêu là hoạt động quản lý đơn hàng và hoạt động phân phối Trong hoạt động quản lý đơn hàng thì tác giả điều tra về sự kết nối giữa doanh nghiệp và khách hàng trong việc thông báo thời gian giao nhận, tính chính xác của bộ chứng từ Với hoạt động phân phối thì tác giả xem xét về khả năng giao hàng theo 3 đúng : đúng chất lượng, đúng thời gian và đúng tiến độ Ngoài ra, do có bên vận tải thứ 3 tham gia nên tác giả cũng khảo sát

về sự chuyên nghiệp trong giao nhận, phương thức vận chuyển và khả năng bảo quản trong vận chuyển

 Thu hồi và dịch vụ khách hàng

Trong 2 hoạt động này tác giả chú trọng khảo sát về thời gian tiếp nhận và xử

lý mọi khiếu nại của khách hàng Đặc biệt quan tâm đến thiện chí tiếp nhận mọi khiếu nại của doanh nghiệp và sự sẵn lòng trong tư vấn dịch vụ khách hàng

Cách thức điều tra : gửi bảng điều tra đến nhân viên mua hàng tại 17 doanh

nghiệp với 24 câu hỏi cụ thể : 2 câu hỏi về hoạt động kế hoạch, 4 câu hỏi về hoạt động tìm nguồn cung cấp, 11 câu hỏi về phân phối (4 câu hỏi về hoạt động quản lý đơn hàng và 7 câu hỏi về hoạt động phân phối), 3 câu hỏi về hoạt động thu hồi và 4 câu hỏi về dịch vụ khách hàng Từng mục hỏi được yêu cầu đánh giá theo thang đo Likert, dữ liệu thu thập và được xử lý bằng phần mềm Excel tìm giá trị trung bình

và độ lệch chuẩn cho từng biến quan sát (sử dụng mô tả thống kê) Kết quả khảo sát được tổng hợp và trình bày ở phụ lục 3

2.2.3 Thực trạng chuỗi cung ứng giấy tái chế của công ty TNHH MTV

Marubeni Việt Nam giai đoạn 2011 – 2013

Dựa vào phân tích lý thuyết mô hình SCOR ở chương 1 cùng với kết quả phỏng vấn các nhân viên kinh doanh có kinh nghiệm tại Marubeni Việt Nam, chương 2 tiếp tục đi sâu tìm hiểu, đánh giá thực trạng chuỗi cung ứng giấy tái chế của công ty TNHH MTV Marubeni Việt Nam theo 4 yếu tố chính: lập kế hoạch, tìm nguồn cung cấp, phân phối, thu hồivà một yếu tố bổ sung là dịch vụ khách hàng

Hình 2.4: Sơ đồ tiến trình hoạt động chuỗi cung ứng giấy tái chế

của công ty Marubeni Việt Nam theo mô hình SCOR

“Nguồn: Tác giả Tự tổng hợp”

Chuỗi cung ứng giấy tái chế hiện tại của Marubeni Việt Nam là chuỗi cung ứng kéo (Pull Supply Chain) với quy trình bắt đầu từ lập kế hoạch thu mua, tìm nguồn cung cấpphù hợp, phân phối, thu hồi (nếu có) Với quy trình này, sau khi chính thức nhận được thư hỏi hàng từ phía các khách hàng, Marubeni Việt Nam sẽ tiến hành bước tiếp theo là tìm nguồn cung cấp phù hợp nhất với từng yêu cầu cụ thể và chỉ chính thức đặt hàng với nhà cung cấp sau khi có xác nhận hợp đồng mua

Cung ứng

Phân phối

Cung ứng

Sản xuất

Phân phối

Cung ứng

hang

Kế hoạch tiêu thụ

Khách hàng

Marubeni Việt Nam Công ty kinh doanh thương mại

& Nhà máy giấy nội địa Việt Nam

Tập đoàn Marubeni

& Công ty Kokusai

Mizuho Việt Nam

Nippon Express Danatrans

Mizuho Việt Nam

hàng từ các khách hàng Khi hoàn thành xong các thủ tục hải quan, thì giao thẳng đến khách hàng mà không qua lưu kho của công ty bằng dịch vụ vận chuyển

Thông tin cho việc lập kế hoạch chuỗi cung ứng giấy tái chế trong giai đoạn

2011 – 2013 của công ty Marubeni Việt Nam được thu thập từ cả hai nguồn: qua dữ liệu thống kê, dự báo tăng trưởng cho thị trường giấy tái chế tại Việt Nam và qua chia sẻ về nhu cầu tiêu thụ của khách hàng

Ngoài ra, Marubeni Việt Nam vẫn chưa theo đuổi chiến lược tồn kho nên việc lập kế hoạch mua hàng vẫn không được chú trọng Khi nhận được đơn hàng từ khách hàng thì đội ngũ mua hàng mới tìm nhà cung cấp phù hợp và tiến hàng giao nhận hàng không thông qua tồn kho của doanh nghiệp Do vậy, kế hoạch thu mua,

kế hoạch tài chính hoàn toàn phụ thuộc vào độ chính xác của kế hoạch bán hàng nên cần có sự phối hợp chặt chẽ giữa các bộ phận liên quan để có dự báo tốt nhất

Hình 2.5: Quy trình lập kế hoạch chuỗi cung ứng giấy tái chế hiện tại

“Nguồn: Tài liệu quy trình của Marubeni Việt Nam”

Kế hoạch bán hàng

Kỳ vọng tăng trưởng thị trường

Dự báo nhu cầu của năm trước

Sản lượng thực tế của năm trước

Dự báo của các nhà

chuyên môn trên báo chí

Chia sẻ của khách hàng hiện tại

Bảng 2.3: Đánh giá hoàn thành kế hoạch kinh doanh giai đoạn 2011 – 2013

Thực hiện

Tỷ lệ hoàn thành kế hoạch (%)

Thực hiện

Tỷ lệ hoàn thành kế hoạch (%)

“Nguồn: Báo cáo của phòng kinh doanh tổng hợp”

Số liệu thống kê trong bảng 2.3 về tỷ lệ hoàn thành kế hoạch trong 3 năm qua cho thấy kết quả khả quan về công tác lập kế hoạch chuỗi cung ứng với tỷ lệ hoàn thành theo kế hoạch trên 96%

Bảng 2.4: Kết quả khảo sát hoạt động lập kế hoạch chuỗi cung ứng

trung bình Độ lệch chuẩn

1 Công ty đáp ứng tốt các đơn hàng gấp và đột xuất 2,47 0,72

2 Công ty đáp ứng tốt các đơn hàng thường xuyên 4,06 0,75

“Nguồn: Tổng hợp và xử lý dữ liệu điều tra của tác giả”

Kết quả khảo sát khách hàng trong bảng 2.4 cho thấy khách hàng hiện tại đánh giá tốt về công tác lập kế hoạch thông qua đồng ý với chỉ tiêu đáp ứng các đơn hàng thường xuyên (giá trị trung bình đạt 4,06) Tuy nhiên, khách hàng vẫn chưa hài lòng

về khả năng đáp ứng các đơn hàng gấp và đột xuất với giá trị trung bình trong đánh giá chỉ đạt 2,47 Giá trị độ lệch chuẩn trong các câu trả lời khoảng 0,7 thể hiện sự đồng đều trong các ý kiến phản hồi

 Đánh giá chung về thực trạng hoạt động lập kế hoạch chuỗi cung ứng

Ưu điểm: Quy trình lập kế hoạch chuỗi cung ứng đơn giản và nguồn thông tin

phục vụ cho dự báo khá tin cậy và kết hợp từ cả hai nguồn thông tin (thị trường và chia sẻ của khách hàng) Nhờ vậy, nhân viên kinh doanh có thể nhanh chóng lập được kế hoạch bán hàng khá chính xác, đồng thời giúp công ty luôn chủ động về nguồn tài chính đảm bảo cho việc thanh toán đúng hạn các khoản phải trả, duy trì mối quan hệ tốt với hai nhà cung cấp chiến lược