Tái cơ cấu và xây dựng văn hóa kinh doanh tại công ty cổ phần việt nhật

Áp dụng những kiến thức đã học ở môn Quản lý tổ chức và hành vi nhân sự, tác giả xem xét thực trạng kinh doanh tại công ty CP Việt Nhật, trên cơ sở đó có sự điều chỉnh về cơ cấu tổ chức

BÀI TẬP Quản lý tổ chức và hành vi nhân sự

Đề tài: Tái cơ cấu và xây dựng văn hóa kinh doanh

tại công ty CP Việt Nhật

LỜI MỞ ĐẦU 3

PHẦN I: KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY 4

1 Thông tin chung: 4

2 Cơ cấu tổ chức 4

3 Tình hình nhân sự: 5

4 Định hướng phát triển: 5

PHẦN II: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG 7

1 Sự cần thiết phải thay đổi tổ chức: 7

2 Cơ sở cho việc thay đổi tổ chức: 7

PHẦN III GIẢI PHÁP 9

1 Tăng hiệu quả thông qua tái cơ cấu 9

2 Củng cố các giá trị văn hóa và đạo đức: 10

KẾT LUẬN 13

TÀI LIỆU THAM KHẢO 14

2

LỜI MỞ ĐẦU

Môi trường kinh doanh ngày càng thay đổi phức tạp hơn đòi hỏi người quản lý phải nhạy bén với tình hình và thường xuyên thay đổi một cách linh hoạt Việc nghiên cứu hành vi tổ chức giúp nhà quản lý hiểu biết về những hành

vi và kỹ năng con người, quyết định đến sự thành bại của tổ chức Áp dụng những kiến thức đã học ở môn Quản lý tổ chức và hành vi nhân sự, tác giả xem xét thực trạng kinh doanh tại công ty CP Việt Nhật, trên cơ sở đó có sự điều chỉnh về cơ cấu tổ chức và hình thành văn hóa doanh nghiệp

PHẦN I: KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY

1 Thông tin chung:

- Tên công ty: Công Ty Cổ Phần Việt Nhật

- Địa chỉ : B2-26 Đường Lê Đức Thọ, Mỹ Đình, Từ Liêm, Hà Nội

- Là đại diện phân phối độc quyền duy nhất của nhà máy thép Việt Nhật (công suất 240.000tấn/ năm), Nhà máy Thép hình Việt Nhật (công suất 150.000tấn/ năm) và Nhà máy luyện phôi Việt Nhật (công suất 120.000tấn/ năm)

- Là một trong những đơn vị cung cấp khối lượng lớn các loại vật tư, vật liệu đặc chủng phục vụ cho sản xuất quốc phòng của Bộ Quốc phòng như: Thép làm nòng pháo, thép cây chế tạo Cacbon, thép đặc biệt chế tạo súng…

- Với hệ thống văn phòng làm việc, nhà xưởng và kho bãi quy mô lớn (600m2 văn phòng và hơn 3.000m2 nhà xưởng, kho bãi), Công ty luôn sẵn sàng đáp ứng mọi nhu cầu về kinh doanh thép

- Doanh thu năm 2010 đạt hơn 2.000 tỷ đồng - là một trong số các doanh nghiệp có doanh thu lớn nhất huyện Từ Liêm – TP Hà Nội

2 Cơ cấu tổ chức

Công ty Cổ phần Việt Nhật hiện có 42 cán bộ công nhân viên gồm:

4

3 Tình hình nhân sự:

Stt Bộ phận Trình độ SL Nơi đào tạo

1 Bán hàng Cử nhân 16 ĐH Kinh tế Quốc dân, ĐH Thương mại, ĐH

Quốc gia HN

2 Mua hàng Cử nhân 6 ĐH Thương mại, ĐH Ngoại thương

3 Kế toán Cử nhân 6 Đại học Tài chính kế toán, ĐH Quốc gia Hà

nội

4 Hành chính

tổng hợp

3 Cử nhân, 2 trung cấp…

12

- 03 Nhân viên hành chính

- 01 Lễ tân

- 03 Bảo vệ

- 02 Nhân viên tạp vụ

- 03 Lái xe

4 Định hướng phát triển:

P.TỔNG GIÁM ĐỐC TỔNG GIÁM ĐỐC

Phòng mua

hàng

Phòng Bán Hàng

Phòng

kế toán

Phòng hành chính tổng hợp

Nhóm 2

Là một trong những đơn vị cung cấp thép lớn của miền Bắc Công ty Cổ phần Việt Nhật đang ngày càng khẳng định vị trí của mình và đang hướng tới những mục tiêu cơ bản:

- Trở thành một trong những doanh nghiệp đứng đầu trong lĩnh vực cung cấp thép xây dựng của cả nước

- Nâng cao thị phần trong lĩnh vực kinh doanh, xuất nhập khẩu và cung cấp các loại kim loại, hợp kim dùng cho sản xuất công nghiệp

- Tăng mức doanh thu năm 2011 của Công ty lên 2.500 tỷ đồng Phấn đấu

cả doanh thu và lợi nhuận tăng trung bình 30%/năm trong những năm tiếp theo

6

PHẦN II: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG

1 Sự cần thiết phải thay đổi tổ chức:

Tuy doanh số bán hàng đạt 200 tỷ/ tháng nhưng phải thu khách hàng đã quá hạn tăng lên gần 40 tỷ đồng tính đến 31/5/2011, tăng gấp đôi so với cùng kỳ năm 2010 Các khoản phải thu khách hàng quá hạn tăng lên một phần do chính sách hạn chế tăng trưởng tín dụng của chính phủ Nhiều dự án xây dựng, chủ đầu tư, nhà thi công và các công ty kinh doanh nói chung rơi vào tình trạng thiếu vốn Đây là một trong những lý do chính làm cho công nợ quá hạn tăng lên Chi phí xử lý khiếu nại liên quan đến chất lượng thép, tiến độ giao hàng tăng lên 300 triệu đồng/ tháng, trong khi năm 2010 chi phí này chỉ là 200 tr/tháng

2 Cơ sở cho việc thay đổi tổ chức:

2.1 Vấn đề về cơ cấu tổ chức:

Công ty cổ phần Việt Nhật được tổ chức theo cấu trúc phòng ban chức năng Cấu trúc phòng ban chức năng sắp xếp người lao động theo phạm vi kiến thức nhất định hoặc theo các nguồn lực khác

Tuy nhiên cấu trúc của công ty khá đơn giản khiến một nhân viên phải đảm nhiệm công việc với phạm vi rộng, dẫn đến thiếu hiệu quả hơn trong chuyên môn hóa công việc1

Theo quan sát ta thấy vấn đề lớn nhất của công ty nằm ở phòng bán hàng Phòng bán hàng được chia làm 3 nhóm, mỗi nhóm chịu trách nhiệm quản lý một

số khách hàng, một số dự án và vùng miền nhất định Phòng bán hàng hiện đang triển khai khá nhiều việc như:

- Nghiên cứu thị trường, tìm hiểu các thông tin về tài chính và phi tài chính khác về các dự án, các khách hàng Tất cả các thông tin này sẽ được báo cáo cho Giám đốc kinh doanh để quyết định việc có ký kết hợp đồng hay không

- Tìm kiếm khách hàng, giao dịch ký kết hợp đồng, tổ chức thực hiện và giám sát bán hàng, thực hiện hợp đồng

- Xử lý các công việc sau khi bán hàng như xử lý khiếu nại về chất lượng thép, tiến độ giao hàng,…

2.2 Xung đột về lợi ích:

Trưởng phòng bán hàng và các nhân viên bán hàng chỉ quan tâm đến doanh

số bán hàng Vì công ty có chính sách khoán doanh số cho phòng bán hàng và giá bán được công ty ban hành theo khung giá từng thời điểm Tất cả vấn đề liên quan đến thanh toán khách hàng hay thu hồi công nợ đều thuộc phòng kế toán Khi khách hàng mua thép có các khoản phong bì hoa hồng hay bồi dưỡng cho trưởng phòng bán hàng và các nhân viên bán hàng trực tiếp thì các thông tin

về khách hàng, về dự án sẽ bị sai lệch Công ty sẽ ký hợp đồng với khách hàng không đủ hoặc đang gặp khó khăn về tài chính Điều này dẫn đến công nợ quá hạn thậm chí là khó đòi tăng lên

Chi phí xử lý về khiếu nại chất lượng thép, tiến độ giao hàng tăng lên chứng

tỏ thông tin sau bán hàng không được chuyển tải nhanh chóng và kịp thời cho Giám đôc kinh doanh và trưởng phòng mua hàng Dẫn đến tình trạng luôn luôn tồn tại việc một số sản phẩm không đạt qui cách chất lượng hay giao hàng không đúng tiến độ

8

PHẦN III GIẢI PHÁP

1 Tăng hiệu quả thông qua tái cơ cấu

Xác định mảng kinh doanh thép là mảng cốt lõi, nhưng để hoạt động kinh doanh được hiệu quả hơn trước tình hình kinh tế hiện nay, công ty nên tiến hành tái cơ cấu mảng kinh doanh theo hướng sau:

Công ty thành lập thêm phòng Marketing với hai nhiệm vụ chính là nghiên cứu thị trường và xử lý sau bán hàng

Nhóm nghiên cứu thị trường sẽ tiến hành nghiên cứu phân loại thị trường, phân loại dự án và khách hàng Từ đó sẽ tư vấn và báo cáo cho giám đốc kinh doanh lựa chọn khách hàng, lựa chọn dự án để cung cấp thép Công ty sẽ cấp hàng cho những khách hàng, những dự án có tình hình tài chính tốt Như vậy sẽ làm giảm các khoản phải thu khách hàng và tình hình tài chính của công ty sẽ tốt hơn

Nhóm sau bán hàng sẽ tiếp nhận các thông tin về chất lượng, tiến độ giao hàng của khách hàng phản hồi lại Nhóm sẽ trực tiếp xử lý các khiếu nại về chất lượng, tiến độ giao hàng và những yêu cầu khác của khách hàng Những yêu cầu này sẽ được phản hồi nhanh chóng kịp thời cho giám đốc kinh doanh và trưởng phòng mua hàng để việc mua hàng được đảm bảo chất lượng và đúng tiến độ Khi đó, các chi phí liên quan đến việc xử lý sau bán hàng sẽ giảm

G.Đ KINH DOANH

Phòng mua hàng

Phòng mua hàng

Phòng Bán Hàng

Phòng Bán Hàng

Nhóm 2

Phòng Marketing

Phòng Marketing

Nhóm Sau bán hàng Nhóm nghiên cứu TT

2 Củng cố các giá trị văn hóa và đạo đức:

2.1 Giá trị và văn hóa tổ chức:

Các giá trị là lòng tin ổn định là lâu bền về cái gì là quan trọng trong vô số các hoàn cảnh, chỉ dẫn cho quyết định và hành động của chúng ta Chúng là những tiêu chuẩn định lượng giúp chúng ta xác định cái gì là đúng hay sai, hoặc tốt hay xấu trong thế giới Các giá trị chỉ dẫn thứ tự ưu tiên, những cái ưa thích

và khát vọng của chúng ta2 Văn hóa tổ chức là hình mẫu cơ bản của cá giả thiết, giá trị và niềm tin chung, chi phối cách suy nghĩ và hành động của nhân viên với các vấn đề và các cơ hội.3 Nhiệm vụ của một tổ chức là phải dạy cho người lao động hiểu biết được những sứ mạng, mục tiêu của tổ chức, các giá trị, niềm tin cũng như những hành vi mong đợi của tổ chức

Như vậy để đạt được mục tiêu kinh doanh đã đề ra, công ty CP Việt Nhật cần định hướng cho nhân viên và hình thành văn hóa làm việc hết mình và trung thực Muốn xây dựng và duy trì được văn hóa đó cần thực hiện theo sau:

- Sáng lập văn hóa tổ chức:

Nhà lãnh đạo đóng vai trò là người sáng lập văn hóa Các lãnh đạo cao cấp cần thường xuyên nhắc nhở nhân viên nỗ lực đẩy mạnh doanh số và kiểm tra gắt gao các nguồn thông tin khác hàng để đảm bảo thông tin đó là trung thực và đáng tin cậy

- Duy trì văn hóa tổ chức:

+ Lựa chọn và bố trí nhân sự phù hợp:

Ba nhân viên được đánh giá tốt nhất về thái độ làm việc ở 3 nhóm 1, nhóm 2, nhóm 3 của phòng bán hàng sẽ được điều chuyển sang phòng marketing Công

ty tuyển thêm 3 nhân viên mới cho phòng marketing, như vậy phòng marketing

sẽ có 6 nhân viên được phân bổ như sau:

• Nhóm sau bán hàng: 2 nhân viên gồm 1 nhân viên cũ và 1 nhân viên mới

• Nhóm nghiên cứu thị trường: 4 nhân viên gồm 2 nhân viên cũ và 2 nhân viên mới

10

Giám đốc kinh doanh tạm thời kiêm nhiệm vai trò làm trưởng phòng marketing, tức là giám đốc kinh doanh sẽ quản lý trực tiếp phòng marketing + Đánh giá và thưởng cho hiệu quả công việc

Khi phòng marketing làm việc, phối hợp tốt với phòng bán hàng và phòng thu mua thì sẽ giảm thiểu được công nợ quá hạn và chi phí xử lý sau bán hàng Sau đó, công ty sẽ lựa chọn được người có năng lực lên làm trưởng phòng marketing với mức lương tương đương các lãnh đạo ở các bộ phận khác Ngoài

ra công ty sẽ chuyển sang chế độ khoán doanh thu cho Giám đốc kinh doanh Phòng bán hàng, phòng marketing và phòng mua hàng sẽ phối hợp chặt chẽ với nhau, dưới sự quản lý và chỉ đạo trực tiếp của giám đốc kinh doanh

2.2 Đạo đức:

Xây dựng các nguyên tắc về đạo đức nơi làm việc Tập đoàn SGS đã xây dựng một bộ các nguyên tắc ở nơi làm việc, trong đó có các ngyên tắc chung về đạo đức như4:

- Không làm bất cứ điều gì mà chúng ta biết rằng hoặc nghĩ rằng nó không hợp pháp hoặc trái đạo đức

- Không sử dụng tài sản công ty cho lợi ích cá nhân

- Không tham gia vào bất cứ giao dịch nào mà nó không có mục đích kinh doanh chính đáng và hợp pháp

- Hãy tự hỏi liệu có bất kỳ giao dịch hay thủ đoạn kinh doanh dự tính nào có thể trụ vững trước sự kiểm soát kỹ lưỡng của dư luận nếu nó bị phơi bài

- Không làm bất cứ điều gì mà nó đòi hỏi chúng ta không thành thật

- Xin lời khuyên khi có sự nghi ngờ

2.3 Giải quyết vấn đề về xung đột lợi ích

Xung đột về lợi ích xảy ra khi có sự phân chia lợi ích của công ty và lợi ích của cá nhân Để hạn chế xung đột lợi ích thì:

- Việc mua hàng hóa và dịch vụ phải được thực hiện một cách công bằng và minh bạch nhằm đảm bảo chất lượng và giá cả tốt nhất thông qua cạnh tranh hơn

là quyết định những hợp đồng dựa trên sở thích cá nhân

- Nghiêm cấm việc cho hoặc nhận những lợi ích không chính đáng, dù trực tiếp hay gián tiếp Quà biếu, tiếp khách và chiêu đãi phải luôn gắn liền với mục đích kinh doanh chính đáng, chúng không được dùng với ý định hay ẩn ý để chi phối một quyết định hoặc hành động và nó phải nằm trong khuôn khổ chấp nhận của xã hội và cho phép của luật pháp

- Phòng hành chính đảm bảo việc giám sát thực thi các quy tắc đạo đức của công ty

12

KẾT LUẬN

Môn học Quản lý tổ chức và hành vi nhân sự là một môn học thú vị với cá nhân tác giả về các công việc cần làm để thay đổi tổ chức Từ việc học tập và áp dụng những lý thuyết đã học vào thực tế công việc, tác giả đã có những hiểu biết sâu sắc hơn về môn học, đồng thời rút ra được những kinh nghiệm nhất định phục vụ cho quá trình làm việc cũng như quản lý của mình Do những hạn chế về thời gian và kiến thức nên không thể tránh khỏi những sai sót, tác giả rất mong nhận được ý kiến đóng góp của thầy cô và các bạn để nghiên cứu được hoàn thiện hơn

TÀI LIỆU THAM KHẢO

14

1 Giáo trình môn OB trang 318

2 Giáo trình môn OB trang 19

3 Giáo trình OB trang 339

4 Quy tắc về đạo đức nghề nghiệp và tính trung thực của Tập đoàn SGS

www.sgs.com/code_of_integrity_vietnamese-4.pdf