Xây dựng chiến lược phát triển cho trung tâm dịch vụ khách hàng của VNPT nam định đến năm 2017

Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh gay gắt, một doanh nghiệpmuốn tồn tại và phát triển thì doanh nghiệp đó phải tiến hành huy động mọi nguồnlực, phải biết điều hành tổng hợp mọi yếu

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan bản luận văn này là do tôi thực hiện dưới sự hướng dẫn củaTiến sĩ Nguyễn Thị Mai Anh Mọi tham khảo dùng trong luận văn đều được trích dẫnnguồn gốc rõ ràng Các nội dung nghiên cứu và kết quả trong đề tài này là trung thực

và chưa từng được ai công bố trong bất cứ công trình nào./

Hà Nội, ngày 15 tháng 09 năm 2015

Tác giả luận văn

Phạm Thanh An

LỜI CẢM ƠN

Trong thời gian thực hiện đề tài: “Xây dựng chiến lược phát triển cho Trung

tâm Dịch vụ Khách hàng của VNPT Nam Định”, tôi đã tích lũy được một số kinh

nghiệm bổ ích, ứng dụng các kiến thức đã học ở trường vào thực tế Để hoàn thànhđược đề tài này tác giả đã được sự hướng dẫn giúp đỡ tận tình của các thầy cô giáoViện Kinh tế và Quản lý – Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Tôi xin trân trọng cảm ơn các thầy cô giáo Viện Kinh tế và Quản lý, Viện Đàotạo Sau Đại học – Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội, toàn thể các Phòng, Bộ phậnchức năng của Trung tâm Dịch vụ khách hàng VNPT Nam Định, cùng các bạn bè,đồng nghiệp đã giúp đỡ tôi trong quá trình học tập, nghiên cứu và hoàn thành luậnvăn

Đặc biệt tôi xin được bày tỏ lời cảm ơn sâu sắc đến TS Nguyễn Thị Mai Anh

– Giảng viên chính - Viện Kinh tế và Quản lý - Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

đã trực tiếp hướng dẫn và tận tình giúp đỡ tôi trong suốt quá trình học tập, nghiêncứu và hoàn thành luận văn Thạc sĩ này

Trong quá trình nghiên cứu, mặc dù đã có sự cố gắng của bản thân, song dothời gian nghiên cứu không nhiều nên luận văn khó tránh khỏi thiếu sót ngoài mongmuốn và những hạn chế nhất định Vì vậy, tôi rất mong được quý thầy cô giáo, cácđồng nghiệp góp ý kiến để các nghiên cứu trong luận văn này được áp dụng vào thựctiễn./

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN I LỜI CẢM ƠN II MỤC LỤC III DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT IV DANH MỤC BẢNG BIỂU V DANH MỤC HÌNH VI

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY 4

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 41

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC CHO TRUNG TÂM DỊCH VỤ KHÁCH HÀNG CỦA VNPT NAM ĐỊNH 42

CHƯƠNG 3 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO TRUNG TÂM DỊCH VỤ KHÁCH HÀNG VNPT NAM ĐỊNH ĐẾN NĂM 2017 90

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 109

KẾT LUẬN 110

TÀI LIỆU THAM KHẢO 111

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG BIỂU

LỜI CAM ĐOAN I LỜI CẢM ƠN II MỤC LỤC III DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT IV DANH MỤC BẢNG BIỂU V DANH MỤC HÌNH VI

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY 4

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 41

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC CHO TRUNG TÂM DỊCH VỤ KHÁCH HÀNG CỦA VNPT NAM ĐỊNH 42

CHƯƠNG 3 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO TRUNG TÂM DỊCH VỤ KHÁCH HÀNG VNPT NAM ĐỊNH ĐẾN NĂM 2017 90

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 109

KẾT LUẬN 110

TÀI LIỆU THAM KHẢO 111

DANH MỤC HÌNH

LỜI CAM ĐOAN I LỜI CẢM ƠN II MỤC LỤC III DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT IV DANH MỤC BẢNG BIỂU V DANH MỤC HÌNH VI

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY 4

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 41

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC CHO TRUNG TÂM DỊCH VỤ KHÁCH HÀNG CỦA VNPT NAM ĐỊNH 42

CHƯƠNG 3 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO TRUNG TÂM DỊCH VỤ KHÁCH HÀNG VNPT NAM ĐỊNH ĐẾN NĂM 2017 90

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 109

KẾT LUẬN 110

TÀI LIỆU THAM KHẢO 111

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Trong bối cảnh kinh tế toàn cầu hóa, sự hội nhập kinh tế của các quốc gia trênthế giới, sự tăng tốc của các biến đổi môi trường, sự cạnh tranh đang gia tăng khốcliệt, đòi hỏi mỗi quốc gia, mỗi doanh nghiệp buộc phải có các chiến lược phát triểncho riêng mình Nhất là trong lĩnh vực dịch vụ viễn thông đang có sự cạnh tranh khốcliệt giữa các nhà cung cấp dịch vụ tại Việt Nam, đặc biệt là sự nổi lên của nhà mạngViettel trong những năm gần đây sự cạnh tranh mạnh của Viettel tại địa bàn tỉnhNam Định cũng không phải là ngoại lệ Chính vì vậy, xây dựng chiến lược phát triển

và đưa các giải pháp tổ chức thực hiện thành công nó là nhiệm vụ vô cùng quan trọngcủa mỗi tổ chức doanh nghiệp nhằm thực có hiệu quả nhất ba mục tiêu lợi nhuận, vịthế và an toàn Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh gay gắt, một doanh nghiệpmuốn tồn tại và phát triển thì doanh nghiệp đó phải tiến hành huy động mọi nguồnlực, phải biết điều hành tổng hợp mọi yếu tố nhằm đạt được mục tiêu đã định sẵn.Thông qua chiến lược phát triển, doanh nghiệp có thể phát huy hết nội lực hướng vàonhững cơ hội hấp dẫn trên thị trường và vì thế sẽ giúp doanh nghiệp nâng cao hiệuquả kinh doanh bằng cách phối hợp hợp lý các nguồn lực con người, tài chính, quytrình để tăng cường khả năng cạnh tranh Vai trò của chiến lược phát triển nói chung

đã không còn mới mẻ nữa nhưng thực hiện các hoạt động đó như thế nào để có hiệuquả nhất lại là mối trăn trở quan tâm của các nhà quản trị

Đứng trước xu hướng cạnh tranh thương trường ngày càng khốc liệt, là mộtđơn vị có bề dầy lịch sử hoạt động trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ viễn thông côngnghệ thông tin Trung tâm DVKH VNPT Nam Định cần phải xây dựng cho mình mộtchiến lược phát triển cụ thể, mới mẻ để tiếp tục mở rộng thị phần, phát triển kinhdoanh bền vững và thích ứng được với những biến đổi không ngừng diễn ra trongthương trường Nhận thức được tầm quan trọng và sự cần thiết của việc xây dựngchiến lược phát triển đối với Trung tâm Dịch vụ Khách hàng cũng như xuất phát từ

nhu cầu thực tế tôi chọn đề tài “Xây dựng chiến lược phát triển cho Trung tâm Dịch

vụ Khách hàng của VNPT Nam Định đến năm 2017” để nghiên cứu, với hy vọng

luận văn sẽ phần nào đóng góp vào thực tế xây dựng và triển khai thực hiện chiếnlược phát triển của Trung tâm Dịch vụ Khách hàng đến năm 2017 từ đó đem lại sựphát triển sản xuất kinh doanh dịch vụ viễn thông công nghệ thông tin được tốt hơncũng như nâng cao năng lực cạnh tranh cho đơn vị của mình.

2 Mục đích nghiên cứu

Trên cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược của công ty, đề tài tiến hành phântích môi trường kinh doanh của Trung tâm Dịch vụ Khách hàng của VNPT NamĐịnh, từ đó xác định các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ thách thức đối vớiTrung tâm Luận văn tiến hành xây dựng chiến lược phát triển cho Trung tâm Dịch

vụ Khách hàng của VNPT Nam Định đến năm 2017 với những vấn đề cơ bản: sứmệnh, mục tiêu, các phương án chiến lược và đưa ra một số giải pháp cụ thể để thựchiện mục tiêu chiến lược đó

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là: Trung tâm Dịch vụ Khách hàng củaVNPT Nam Định Luận văn tập trung nghiên cứu, phân tích, đánh giá và đưa ra địnhhướng xây dựng chiến lược phát triển dựa trên những lý luận chung về xây dựngchiến lược phát triển của công ty và các số liệu thu thập trong những năm gần đây

Phạm vi nghiên cứu dựa vào những số liệu thống kê cụ thể về môi trường vĩ

mô Việt Nam và tỉnh Nam Định, môi trường ngành dịch vụ viễn thông và về tìnhhình kinh doanh và thực hiện nhiệm vụ của Trung tâm Dịch vụ Khách hàng củaVNPT Nam Định từ năm 2012 đến 2014 và định hướng phát triển đến năm 2017

4 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn áp dụng phương pháp nghiên cứu định tính với các dữ liệu sơ cấp vàthứ cấp để đánh giá tình hình một cách sát thực, làm cơ sở vững chắc để đưa ranhững nhận xét đánh giá và đề xuất các giải pháp chiến lược kinh doanh cho phùhợp Các dữ liệu sơ cấp được thu thập dựa trên cơ sở phiếu điều tra khảo sát ý kiếnchuyên gia và cán bộ quản lý Các dữ liệu thứ cấp được thu thập dựa trên cơ sở điềutra, quan sát thực tế và các số liệu thống kê thu thập từ các sách, báo, tạp chí,internet, các tài liệu nghiên cứu chuyên ngành có liên quan

5 Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo, phầnnội dung của luận văn được chia thành 03 chương chính như sau:

Chương 1: Cơ sở lí luận về hoạch định chiến lược phát triển của công ty Chương 2: Phân tích các căn cứ hình thành chiến lược phát triển cho Trung

tâm Dịch vụ Khách hàng - VNPT Nam Định

Chương 3: Xây dựng chiến lược phát triển cho Trung tâm Dịch vụ Khách

hàng của VNPT Nam Định

1.1.1.1 Khái niệm về chiến lược

Thuật ngữ “chiến lược” bắt nguồn từ tiếng Hy Lạp stratēgos có nguồn gốc từ hai từ “stratos” (quân đội, bầy, đoàn) và “ago” (lãnh đạo, điều khiển) Thuật ngữ

chiến lược được dùng đầu tiên trong quân sự để chỉ các kế hoạch lớn, dài hạn hoặc

tổng thể làm cơ sở tiến hành các chiến dịch có quy mô lớn nhằm mục tiêu giànhthắng lợi trước đối phương Ngày nay, thuật ngữ này được sử dụng trong hầu hết cáclĩnh vực như; chính trị, văn hóa, công nghệ, môi trường…, đặc biệt trong lĩnh vựckinh tế có tính cạnh tranh trên thương trường ngày càng khốc liệt và thương trườngđược ví dụ như chiến trường Vì vậy, để tồn tại và phát triển, chiến lược phát triểnngày càng được các doanh nghiệp chú trọng

Năm 1962, Chandler định nghĩa chiến lược như là “Việc xác định các mụctiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hànhđộng cũng như việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này”(Chandler, A., (1962) Stralegy and Structure, Cambrige, Massachusettes MITPress)

Đến những năm 1980, Quinn đã đưa ra định nghĩa có tính khái quát hơn

“Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính

sách, và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ” (Quinn,

J., B (1980), Strategies for Change: Logical Incrementalism, Homewood, Illinois,Irwin)

Sau đó, Johnson và Scholes định nghĩa lại chiến lược trong điều kiện môi

trường có rất nhiều thay đổi nhanh chóng: “Chiến lược là định hướng và phạm vi của

một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc

định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan” (Johnson, G., Scholes, K.

Dù cách tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lược phát triển vẫn làphác thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp, đơn vị trong lĩnh vực hoạt động vàkhả năng khai thác Theo cách hiểu này, thuật ngữ chiến lược phát triển được dùngtheo ba ý nghĩa phổ biến nhất:

thực hiện mục tiêu đó

Có thể nói việc xây dựng và thực hiện chiến lược thực sự đã trở thành mộtnhiệm vụ hàng đầu và là một nội dung, chức năng quan trọng của quản trị doanhnghiệp, nó đang được áp dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp Quan điểm phổ biến

nhất hiện nay cho rằng: “Chiến lược phát triển là nghệ thuật phối hợp các hoạt động

và điều khiển chúng nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp” Coi chiến

lược phát triển là một quá trình quản trị đã tiến tới quản trị doanh nghiệp bằng tư duychiến lược với quan điểm: Chiến lược hay chưa đủ, mà phải có khả năng tổ chức thựchiện tốt mới đảm bảo cho doanh nghiệp thành công Quản trị doanh nghiệp mang tầmchiến lược Đây chính là quan điểm tiếp cận đến quản trị chiến lược phổ biến nhất

hiện nay (Nguồn: Ngô Kim Thanh, 2012)

Vậy, Chiến lược phát triển là phương hướng và phạm vi hành động của một tổ

chức về dài hạn để nhằm mục tiêu đạt được lợi thế doanh nghiệp thông qua việc xácđịnh nguồn lực hiện có thể sử dụng trong môi trường kinh doanh xác định để nhằmthỏa mãn nhu cầu của thị trường và đảm bảo lợi ích cho tất cả các tác nhân liên quan

Căn cứ vào phạm vi của chiến lược, ta có thể phân chia chiến lược thành 3 cấp

độ sau đây:

a) Chiến lược cấp quốc gia

Chiến lược phát triển quốc gia là vạch ra một tầm nhìn trung, dài hạn đối vớiđất nước Chiến lược phát triển quốc gia bao gồm những mục tiêu lớn và các giảipháp thực hiện mục tiêu đó Các mục tiêu bao gồm cả mục tiêu định lượng và địnhtính Ví dụ: mục tiêu tăng trưởng GDP hoặc thu nhập bình quân đầu người là mụctiêu định lượng; còn mục tiêu xoá đói giảm nghèo là mục tiêu mang tính định tính

b) Chiến lược cấp ngành

Chiến lược phát triển ngành bao gồm mục tiêu phát triển của ngành đó và cácgiải pháp thực hiện các mục tiêu đó

c) Chiến lược cấp công ty

Chiến lược phát triển cấp công ty (Corporate Strategy) bao gồm chiến lượctổng quát và các chiến lược bộ phận, các giải pháp thực hiện chiến lược và các kếhoạch cụ thể để triển khai các giải pháp chiến lược đó

1.1.1.2 Đặc trưng cơ bản của chiến lược phát triển

Tính định hướng dài hạn: Chiến lược kinh doanh đặt ra các mục tiêu và xác

định hướng phát triển của doanh nghiệp trong một giai đoạn (3 năm, 5 năm, 10năm…) nhằm định hướng hoạt động cho doanh nghiệp trong môi trường đầy biếnđộng

Tính mục tiêu: Chiến lược phát triển công ty thường xác định rõ mục tiêu cơ

bản, những phương hướng kinh doanh, hình ảnh vị thế của doanh nghiệp trong từngthời kỳ và những chính sách nhằm thực hiện đúng mục tiêu đề ra

Tính phù hợp: Để xây dựng chiến lược phát triển tốt, doanh nghiệp phải đánh

giá đúng thực trạng hoạt động tổ chức sản xuất kinh doanh của mình và phải thườngxuyên rà soát, điều chỉnh để phù hợp với những biến đổi của môi trường

Tính liên tục: Chiến lược phát triển phải có tính liên tục, xuyên suốt từ quá

trình xây dựng, tổ chức thực hiện, kiểm tra đánh giá đến hiệu chỉnh chiến lược

Chiến lược phát triển công ty trong điều kiện ngày nay không thể nào tách rờikhỏi hoạt động kinh doanh và tính cạnh tranh vì chiến lược phát triển một phần đảmbảo cho doanh nghiệp kinh doanh tốt và có năng lực cạnh tranh trên thị trường.Trong quá trình toàn cầu hoá hiện nay, các hoạt động kinh doanh đã được kết nối ở

khắp nơi trên thế giới tạo nên sự ảnh hưởng và phụ thuộc lẫn nhau, một công ty pháttriển triển tốt tất yếu hoạt động kinh doanh của công ty đó phát tốt Từ đó đã tạo ra sựcạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp trong ngành cũng như giữa các ngànhtrong nền kinh tế.

1.1.1.3 Phân loại chiến lược doanh nghiệp

Xét theo phạm vi của chiến lược ta có thể chia chiến lược doanh nghiệp thànhhai loại cơ bản là:

a) Chiến lược tổng quát của doanh nghiệp

Chiến lược cấp doanh nghiệp do bộ phận phận quản trị cấp cao nhất trongdoanh nghiệp vạch ra, phản ánh những mối quan tâm và hoạt động của cả doanh

nghiệp Các câu hỏi thường đặt ra ở cấp này là: Doanh nghiệp nên hoạt động trong

lĩnh vực nào? Mục tiêu của doanh nghiệp trong lĩnh vực đó? Phân bổ các nguồn lực

ra sao để đạt được mục tiêu?

Có năm loại chiến lược phát triển kinh doanh cấp doanh nghiệp là: Chiến lượctăng trưởng; Chiến lược ổn định; Chiến lược thu hẹp hoạt động sản xuất kinh doanh;Chiến lược hỗn hợp; Chiến lược liên doanh, liên kết để đảm bảo chiến lược đi đếnthành công cần phải có loại chiến lược thứ sáu: Chiến lược điều chỉnh Mỗi loại chiếnlược nêu trên lại có những chiến lược bộ phận với các phương án chiến lược khácnhau Cụ thể:

Chiến lược tăng trưởng và phát triển của công ty có thể được biểu diễn:

Tập trung vào một lĩnh vực kinh doanh trên thị trường trong nước => Hộinhập dọc hoặc mở rộng thị trường ra bên ngoài, toàn cầu hoá hoạt => Mở rộng hoạtđộng sang những lĩnh vực kinh doanh mới

Chiến lược cấp công ty là hệ thống những chiến lược ổng quát, có thể áp dụngcho các công ty đơn ngành hoặc đa ngành sản xuất – kinh doanh các sản phẩm hoặccác dịch vụ trên thị trường trong nước hoặc thị trường đa quốc gia

Những chiến lược này đã được áp dụng phổ biến ở các tập đoàn, các công tycủa các nước phát triển trên thế giới từ những năm 1980 và trong thập niên 1990 vừaqua

Tuỳ theo đặc điểm các nguồn lực của doanh nghiệp và sức hấp dẫn của cácngàn kinh doanh, các nhà quản trị cấp cao cần lựa chọn các chiến lược cho từngngành thích nghi với môi trường bên trong và bên ngoài Trong thực tế, đối vớidoanh nghiệp, những chiến lược cơ bản mà các nhà quản trị có thể lựa chọn bao gồm:

Các chiến lược tăng trưởng

Chiến lược tăng trưởng là những giải pháp định hướng có khả năng giúp cácdoanh nghiệp gia tăng doanh số và lợi nhuận của các đơn vị kinh doanh cao hơn hoặcbằng với tỷ lệ tăng trưởng bình quân ngành

Chiến lược này gắn liền với mục tiêu tăng trưởng nhanh hoặc tăng trưởng ổnđịnh tuỳ theo đặc điểm môi trường từng ngành kinh doanh, sự tăng trưởng có thể đạtđược bằng nhiều chiến lược khác nhau Một số chiến lược mà doanh nghiệp có thểchọn:

Chiến lược tăng trưởng tập trung: Chiến lược tập trung tăng trưởng là chiến

lược chỉ chú trọng phát triển một lĩnh vực kinh doanh để khai thác những cơ hội sẵn

có về những sản phẩm đang sản xuất ở thị trường hiện tại

Ba nhóm chiến lược tập trung là: Chiến lược thâm nhập thị trường, chiến lượcphát triển thị trường và chiến lược phát triển sản phẩm (sẽ được trình bày ở phần sau)

Chiến lược tăng trưởng phối hợp: Chiến lược tăng trưởng phối hợp là việc

công ty tự đảm nhiệm luôn cả khâu cung cấp nguyên liệu hoặc khâu phân phối sảnphẩm

Chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá: Chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá là

một chiến lược phát triển công ty trong đó một tổ chức mở rộng sự hoạt động củamình bằng cách bước vào một ngành công nghiệp khác

Chiến lược ổn định

Chiến lược ổn định thường được các doanh nghiệp lựa chọn khi muốn duy trìquy mô sản xuất hiện có trong điều kiện không có thế mạnh kinh doanh; môi trườngkinh doanh có nhiều bất lợi, rủi ro; chi phí phát triển mở rộng thị trường hoặc cải tiếnsản phẩm đều rất lớn; doanh nghiệp nhỏ kinh doanh trong một đoạn thị trường hẹp,nếu tăng quy mô sẽ gặp rủi ro về chất lượng sản phẩm

Chiến lược thu hẹp hoạt động sản xuất kinh doanh

Thu hẹp hoạt động sản xuất kinh doanh là việc sắp xếp, chỉnh đốn lại, hoặc cắtgiảm chi phí sau giai đoạn tăng trưởng nhanh để đảm bảo hiệu quả kinh doanh Gồm

ba phương án cụ thể sau:

Cắt giảm chi phí sản xuất: Đây là biện pháp tạm thời nhằm cắt giảm những

bộ phận không còn mang lại hiệu quả hoặc hiệu quả rất thấp để nâng cao năng suất,giảm giá thành, tạo ra lợi thế cạnh tranh mà nhờ vậy tăng lợi nhuận cho doanhnghiệp

Thu hồi vốn đầu tư: Về hình thức thu hồi vốn đầu tư cũng giống như cắt giảm

chi phí sản xuất nhưng ở mức độ cao hơn Doanh nghiệp tiến hành thanh lý, nhượngbán một số tài sản, bộ phận để thu hồi vốn đầu tư nhằm đầu tư vào lĩnh vực mới cóhiệu quả hơn

Giải thể doanh nghiệp: Phương án này được thực hiện khi hai phương án trên

không còn cứu nguy được cho doanh nghiệp thoát khỏi nguy cơ phá sản

Chiến lược hỗn hợp

Chiến lược hỗn hợp là chiến lược mà các doanh nghiệp thực hiện xen kẽ nhiềuchiến lược nhằm đạt được hiệu quả kinh doanh cao nhất Chẳng hạn, khi doanhnghiệp theo đuổi chiến lược đa dạng hóa thì trước hết có thể thực hiện chiến lược thuhồi vốn đầu tư ở một số bộ phận, để huy động đủ số vốn cần thiết cho việc thực hiệnchiến lược đó

Chiến lược liên doanh, liên kết:

Liên doanh, liên kết là phương thức các doanh nghiệp có mối liên hệ liên minhvới nhau nhằm khai thác một lợi thế hoặc cơ hội nào đó trong kinh doanh Gồm baphương án cụ thể sau:

Sát nhập: là hình thức hai hay nhiều công ty kết hợp với nhau tạo thành một

công ty mới và duy nhất;

Mua lại: là hình thức một công ty mua lại một công ty khác và bổ sung thêm

vào lĩnh vực hoạt động của mình;

Liên doanh: là hình thức hai hay nhiều công ty hợp lực lại để thực thi một

nhiệm vụ nào đó mà một công ty đơn lẻ không thể thực hiện được

Chiến lược điều chỉnh

Điều chỉnh các giải pháp tác nghiệp : Chiến lược này thực hiện khi các mụctiêu và các chiến lược hiện tại đều phù hợp và thích nghi với môi trường nhưng cácchính sách và các chương trình hoạt động không mang lại hiệu quả như mong muốn.Điều chỉnh được tiến hành nhằm tăng năng suất lao động, phát huy sáng kiến cánhân, tăng doanh số, lợi nhuận và thị phần các đơn vị kinh doanh

Điều chỉnh cơ cấu tổ chức : Khi nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược của công tythay đổi, cơ cấu tổ chức cần được đièu chỉnh một cách hợp lý Cơ cấu tổ chức giốngnhư một chiếc áo của doanh nghiệp, nếu chiếc áo quá rộng hoặc quá hẹp, các nhàquản trị cần tái thiết kế để nó luôn hỗ trợ cho việc hoàn thành các chiến lược củadoanh nghiệp

Điều chỉnh mục tiêu và các chiến lược hiện tại : Trong nhiều trường hợp, môitrường thay đổi liên tục làm cho các mục tiêu và chiến lược hiện tại không còn phùhợp, không đạt những kết quả như mong muốn Vì vậy, các nhà quản trị cấp cao cầnquyết định điều chỉnh các mục tiêu và chiến lược hiện tại của các đơn vị kinh doanhphù hợp với những diễn biến của môi trường

b) Chiến lược chức năng

Chiến lược chức năng là các chiến lược hỗ trợ để thực hiện chiến lược cấpdoanh nghiệp Chiến lược chức năng gắn với từng mặt của hoạt động sản xuất kinhdoanh

Chiến lược chức năng bao gồm các chiến lược sau: Chiến lược thị trường,chiến lược sản phẩm, chiến lược giá cả, chiến lược phân phối, chiến lược khuyếnmãi, chiến lược cạnh tranh, chiến lược tổ chức nhân sự, chiến lược tài chính, chiếnlược nghiên cứu và phát triển, chiến lược mua sắm và quản lý vật tư, chiến lược xâydựng hệ thống thông tin nội bộ và hợp tác phát triển

1.1.1.4 Vai trò của chiến lược phát triển của công ty

Chiến lược phát triển đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại và pháttriển của mỗi công ty Chiến lược đúng đắn sẽ tạo một hướng đi tốt cho công ty,chiến lược phát triển có thể coi như kim chỉ nam dẫn đường cho công ty đi đúnghướng, mang lại lợi ích, tầm quan trọng được thể hiện ở những mặt sau:

Chiến lược phát triển giúp công ty định hướng cho hoạt động của mình trongtương lai thông qua việc phân tích và dự báo môi trường kinh doanh Phát triển kinhdoanh của một doanh nghiệp là một hoạt động luôn chịu sự ảnh hưởng của các yếu tốbên ngoài và bên trong Chiến lược phát triển giúp công ty vừa linh hoạt vừa chủđộng để thích ứng với những biến động của thị trường, đồng thời còn đảm bảo chocông ty hoạt động kinh doanh và phát triển theo đúng hướng Điều đó có thể giúpcông ty phấn đấu thực hiện mục tiêu nâng cao vị thế của mình trên thị trường

Chiến lược phát triển giúp công ty nắm bắt được các cơ hội cũng như cácnguy cơ đe doạ đối với sự phát triển nguồn lực của công ty Nó giúp công ty khaithác và sử dụng hợp lý các nguồn lực, phát huy sức mạnh của mình

Chiến lược phát triển tạo ra một quỹ đạo hoạt động cho công ty, giúp công tyliên kết được các cá nhân với các lợi ích khác cùng hướng tới một mục đích chung,cùng phát triển công ty Nó tạo một mối liên kết gắn bó giữa các nhân viên với nhau

và giữa các nhà quản lý với nhân viên Qua đó tăng cường và nâng cao hơn nữa nộilực của công ty

Chiến lược phát triển là công cụ cạnh tranh có hiệu quả của công ty Trongđiều kiện toàn cầu hoá và hội nhập kinh tế hiện nay đã tạo nên sự ảnh hưởng và phụthuộc qua lại lẫn nhau giữa các công ty hoạt động kinh doanh Chính quá trình đó đãtạo nên sự cạnh tranh khốc liệt giữa các công ty trên thị trường Ngoài những yếu tốcạnh tranh như: giá cả, chất lượng, quảng cáo, marketing, các công ty còn sử dụngchiến lược phát triển kinh doanh như một công cụ cạnh tranh có hiệu quả

Mục tiêu chủ yếu của chiến lược phát triển là tạo sự thành công lâu dài hayphát triển bền vững cho công ty Việc giảm rào cản pháp lý và toàn cầu hoá đã làmgia tăng cường độ cạnh tranh Chính vì vậy, chiến lược phát triển đang trở nên hết

sức quan trọng cho sự tồn vong của mỗi công ty khi môi trường kinh doanh ngàycàng phức tạp.

1.1.2 Quản trị chiến lược

1.1.2.1 Khái niệm và vai trò của quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược là quá trình quản lý việc thực hiện chức năng, nhiệm vụ vàmục tiêu dài hạn của một tổ chức trong mối quan hệ của tổ chức đó với môi trườngbên ngoài

Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng nhưtương lai, hoạch định các mục tiêu của doanh nghiệp đề ra, thực hiện và kiểm tra việcthực hiện các quyết định để đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũngnhư tương lai nhằm tăng thế lực cho doanh nghiệp

Quản trị chiến lược có vai trò rất quan trọng đối với sự phát triển của mộtdoanh nghiệp như sau:

Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp trả lời các câu hỏi: Doanh nghiệp đangphải cố gắng làm gì trong hiện tại để đạt được mục tiêu phát triển trong tương lai dàihạn Mục tiêu phát triển trong dài hạn của doanh nghiệp chính là lợi thế cạnh tranh, làsức mạnh kinh doanh và khả năng sinh lời;

Quản trị chiến lược cảnh báo cho các nhà quản trị những thay đổi trong môitrường kinh doanh, những cơ hội và thách thức mới; làm căn cứ xem xét và điềuchỉnh chiến lược phát triển kinh doanh để doanh nghiệp nắm bắt được các cơ hội tốtđối với sự phát triển của mình trong dài hạn đồng thời có biện pháp phòng ngừa thíchđáng đối với những thách thức từ môi trường bên ngoài;

Quản trị chiến lược cung cấp cho các nhà quản lý các căn cứ để đánh giá vàphân bổ nguồn lực về vốn, trang thiết bị và nhân lực một cách hiệu quả nhất để thựchiện chiến lược của doanh nghiệp

1.1.2.2 Quá trình quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược được xem như là một qui trình quản lý mà người quản trịphải thực hiện một loạt các hoạt động theo trình tự từ việc kiểm soát và phân tích môi

trường bên ngoài và nội bộ doanh nghiệp, hoạch định chiến lược, thực hiện chiếnlược và kiểm tra đánh giá điều chỉnh chiến lược cho phù hợp với hoàn cảnh

Quá trình quản trị chiến lược bao gồm 04 bước chính như bảng dưới đây:

Hình 1.1: Mô hình qui trình quản trị chiến lược

Nguồn: Ngô Kim Thanh, 2012

Ba giai đoạn của quản trị chiến lược được thể hiện như sau:

Hình 1.2: Giai đoạn quản trị chiến lược

Nguồn: Ngô Kim Thanh, 2012

a) Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp

Quá trình quản lý chiến lược khởi đầu bằng việc phân tích cẩn thận các yếu tốmôi trường bên ngoài mà doanh nghiệp phải đối mặt (các cơ hội và nguy cơ) cũngnhư các yếu tố thuộc môi trường nội bộ doanh nghiệp (các mặt mạnh và mặt yếu)

- Chương trình

- Ngân sách

- Quy trình và tiến độ thực hiện

Tổ chức thực hiện chiến lược

- Chương trình

- Ngân sách

- Quy trình và tiến độ thực hiện

Kiểm tra và đánh giá

- Kết quả thực hiện

Kiểm tra và đánh giá

- Kết quả thực hiện

Giai đoạn đánh giá chiến lược:

Xem xét lại các nhân tố trong và ngoài

Đánh giá thực hiện Thực hiện các điều chỉnh

Giai đoạn thực thi chiến lược:

Đề ra các mục tiêu thường niên

Chính sách từng bộ phận

Việc phân tích này được gọi là phân tích SWOT (SWOT: Strengths; Weaks;

Opportunities; Threats)

b) Hoạch định chiến lược

Các thông tin thu thập được từ việc phân tích SWOT sẽ được sử dụng để hìnhthành chiến lược phát triển kinh doanh Chiến lược phải được xây dựng trên cơ sở kếthợp được các mặt mạnh của doanh nghiệp và các cơ hội tìm thấy bên ngoài Để đạtđược lợi thế cạnh tranh lớn nhất, mỗi doanh nghiệp cần phải xác định được các hoạtđộng thực hiện tốt nhất và từ đó tìm cách để phát huy thế mạnh này Xây dựng chiếnlược một cách hiệu quả có nghĩa là phải phát hiện và tận dụng được các thế mạnh củachính doanh nghiệp theo những phương thức mà các doanh nghiệp khác không thểnào bắt chước được

c) Thực hiện chiến lược

Một trong những mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp là phải phát triểnđược các thế mạnh cần thiết cho mục tiêu đó Các bước để thực hiện chiến lược baogồm: cơ cấu lại các chức năng của doanh nghiệp, thuê nhân sự và phân công tráchnhiệm để thực hiện các hoạt động đề ra, đào tạo phát triển nguồn nhân lực và phải cókhen thưởng hợp lý nếu họ thực tốt các nhiệm vụ đề ra

d) Điều chỉnh/đánh giá

Nhu cầu của thị trường luôn luôn thay đổi, dẫn đến tình trạng dịch vụ của một

số doanh nghiệp có thể dần dần không đáp ứng được so với nhu cầu Do đó cácdoanh nghiệp phải thường xuyên kiểm tra, đánh giá lại thực trạng của mình để có thểđiều chỉnh sao cho đáp ứng được với nhu cầu của thị trường

1.2 Xây dựng chiến lược phát triển cấp công ty

1.2.1 Thực chất, ý nghĩa của việc xây dựng chiến lược phát triển

Thực chất: Xây dựng chiến lược phát triển thực chất là hướng vào trả lời 4

câu hỏi quan trọng sau:

• Làm thế nào để kiểm soát được tiến triển của công ty ?

Xây dựng chiến lược phát triển được hiểu là quá trình dựa trên cơ sở phân tích

và dự báo các nhân tố môi trường kinh doanh cũng như việc sử dụng các mô hìnhthích hợp để quyết định các vấn đề liên quan đến ngành cũng như thị trường màdoanh nghiệp sẽ kinh doanh, nguồn vận động tài chính cũng như các nguồn lực khác,mối quan hệ của công ty với các đối tượng hữu quan trong môi trường kinh doanh vàcách thức mà công ty sẽ sử dụng để đạt được các mục tiêu chiến lược

Ý nghĩa: hoạch định chiến lược kinh doanh giúp các công ty tận dụng tối đa

các cơ hội và hạn chế ở mức thấp nhất các nguy cơ, công ty định hướng chọn tươnglai của mình và sử dụng nguồn vốn và nhân lực hợp lý, từ đó tăng khả năng cạnhtranh của công ty

1.2.2 Nội dung xây dựng chiến lược phát triển

Xây dựng chiến lược là quá trình xác định nhiệm vụ và mục tiêu phát triểnnhằm phát hiện những điểm mạnh - điểm yếu bên trong, cơ hội - thách thức từ bênngoài để lựa chọn một chiến lược tối ưu thay thế Xây dựng chiến lược bao gồm việcthiết kế và lựa chọn những chiến lược phù hợp cho tổ chức Để thực hiện việc nàycần phải xem xét từ nhiều cấp tổ chức khác nhau và đề ra các kiểu chiến lược

1.2.2.1 Xác định sứ mệnh, mục tiêu

Bước đầu tiên của quá trình quản trị chiến lược là xác định sứ mệnh và cácmục tiêu chủ yếu của tổ chức Sứ mệnh và mục tiêu chủ yếu của tổ chức cung cấpmột bối cảnh để xây dựng các chiến lược

Sứ mệnh của công ty, là triết lý kinh doanh của công ty hoặc là xác định công

việc kinh doanh của công ty, bản tuyên bố sứ mệnh thường liên quan đến sản phẩm,thị trường, khách hàng, công nghệ và những triết lý khác mà công ty theo đuổi Nó cógiá trị lâu dài về mục đích và phân biệt giữa công ty này với công ty khác

Mục tiêu của công ty, là chỉ định những đối tượng riêng biệt hay những kết

quả kinh doanh mà công ty muốn đạt tới Sau khi đề ra sứ mệnh làm định hướng phảitiến hành hoạch định các mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn Mọi mục tiêu đề racần phải cụ thể, linh hoạt, định lượng được, có tính khả thi, nhất quán và hợp lý

Mục tiêu dài hạn: là mục tiêu cho thấy những kết quả mong muốn trong một

thời gian dài Mục tiêu dài hạn thường thiết lập cho những vấn đề: Khả năng tìmkiếm lợi nhuận, năng suất, vị thế cạnh tranh, phát triển nguồn nhân lực, quan hệ nhânviên, dẫn đạo kỹ thuật, trách nhiệm với xã hội

Mục tiêu ngắn hạn: là những mục tiêu rất biệt lập và đưa ra những kết quả

một cách chi tiết Chúng là những kết quả riêng biệt mà công ty kinh doanh có ý địnhphát sinh trong vòng chu kỳ quyết định tiếp theo

1.2.2.2 Phân tích môi trường vĩ mô

Mục đích phân tích môi trường vĩ mô nhằm tìm kiếm cơ hội và phá hiện ranhững thách thức đối với công ty để đưa ra chiến lược kinh doanh phù hợp Cơ hội lànhững yếu tố tác động làm tăng cầu sản phẩm của công ty hoặc hỗ trợ cung; ngượclại là thách thức Các nhân tố tác động trong môi trường vĩ mô là các lực lượng chínhtrị - phát luật (hợp pháp), lực lượng kinh tế, lực lượng văn hoá - xã hội, và lực lượng

kỹ thuật công nghệ Đây được gọi là các nhân tố PEST (Nhân tố chính trị - phát luật:

Political factors – P; Nhân tố kinh tế: Economic factors – E; Nhân tố văn hoá - xã hội: Social factors – S; Nhân tố kỹ thuật công nghệ: Techonological factors – T)

Hình 1.3: Các nhân tố PEST trong môi trường vĩ mô

a) Môi trường chính trị - pháp luật (P)

Sự ổn định về chính trị của khu vực mà công ty đang hoạt động là rất quantrọng, vì mọi sự bất ổn về chính trị như: đảo chính, bạo loạn, căng thẳng ở biểnĐông… đều là các nguy cơ đe doạ đối với công ty Chính sách phát triển của mộtquốc gia là các quan điểm chỉ đạo, định hướng và chi phối các hoạt động kinh tế - xã

Công nghệ (T) Kinh tế (E)

Chính trị – Pháp luật (P)

Môi trường vĩ mô

Văn hoá – Xã hội (S)

hội, trong đó có các hoạt động kinh doanh Khi Chính phủ chủ trương khuyến khích

một số ngành phát triển thông qua trợ giá, miễn thuế… thì đó là “cơ hội” cho các

công ty trong ngành Và ngược lại, khi Chính phủ muốn kiểm soát chặt chẽ ngành

nhằm hạn chế tác động đến môi trường xã hội thì các công ty trong ngành sẽ gặp bất

lợi (nguy cơ đe doạ) Luật pháp là các đạo luật và các văn bản dưới luật như nghị

định, chỉ thị và các Quy định của cơ quan Nhà nước có thẩm quyền, cùng với các “áp

lực” từ phía hiệp hội người tiêu dùng và các tổ chức xã hội khác là các rào cản pháp

lý có thể tạo ra “cơ hội” hoặc là “nguy cơ đe doạ” cho công ty.

Có thể nhận thấy sự ảnh hưởng của các chính sách của Chính phủ đối vớicông ty như thế nào? Ví dụ như chính sách thuế: thuế càng cao sẽ càng bất lợi chohoạt động kinh doanh, thuế thấp sẽ khuyến khích kinh doanh Các công ty luôn quantâm tới thuế suất và tính ổn định của thuế suất Thuế suất không ổn định gây khókhăn cho các chiến lược kinh doanh dài hạn của công ty

Nhân tố chính trị - pháp luật ảnh hưởng lớn tới những quy định của pháp luậttrong kinh doanh và sức mua của khách hàng và các doanh nghiệp khác Các vấn đềcần xem xét như:

quy định về hoạt động kinh doanh và thuế hay không?

thế nào?

• Chính phủ có tham gia các hiệp định thương mại như: Hiệp địnhASEAN (AFTA), Hiệp định ASEAN - Trung Quốc (ACFTA), Hiệpđịnh ASEAN - Hàn Quốc (AKFTA), Hiệp định ASEAN-Ấn Độ(AIFTA), Hiệp định Việt Nam – Nhật Bản (JVEPA), Hiệp định ViệtNam – Hoa Kỳ (BIT)… hay những hiệp định khác không?

b) Môi trường kinh tế (E)

Có 4 yếu tố quan trọng nhất mà công ty cần lưu ý khi đánh giá môi trườngkinh tế là: tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất, lạm phát và tỷ giá hối đoái.

Tốc độ tăng trưởng kinh tế: Kinh tế phát triển với tốc độ cao phản ánh tốc độ

phát triển của thị trường do đó sẽ góp phần làm giảm áp lực cạnh tranh Sức mua củatổng thể thị trường cao tạo điều kiện cho phát triển kinh doanh của công ty

Lãi suất: Đối với các công ty, lãi suất cho vay hình thành nên chi phí vốn và là

chi phí đầu vào của quá trình sản xuất kinh doanh Do đó, mọi sự biến động về lãisuất cho vay trên thị trường cũng đều ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả sản xuất kinhdoanh, tác động trực tiếp đến lợi nhuận của công ty và qua đó điều chỉnh các hành vitrong các hoạt động kinh tế

Tỷ giá hối đoái: tỷ giá hối đoái biến động sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến sức cạnh

tranh của sản phẩm trên thị trường thế giới, khi đó các công ty hoạt động trong lĩnhvực xuất nhập khẩu sẽ bị ảnh hưởng

Tỷ lệ lạm phát: tỷ lệ lạm phát dự báo trước có thể là yếu tố kích thích tăng

trưởng nhưng khi tỷ lệ lạm phát cao ngoài dự kiến lại là rủi ro cho công ty nhất lànhững công ty vay nợ nhiều

c) Môi trường văn hóa - xã hội (S)

Các thay đổi trong môi trường văn hóa xã hội như quy mô dân số, tỷ lệ tăngdân số, phong cách sống, trình độ dân trí… đều có thể đưa đến những “cơ hội” hoặc

“nguy cơ đe doạ” đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Chẳng hạn như

tỷ lệ tăng dân số lớn thì quy mô thị trường ngày càng tăng, tạo ra cơ hội cho công ty

mở rộng sản xuất kinh doanh

Mỗi công ty đều hoạt động trong môi trường văn hóa – xã hội nhất định Công

ty và môi trường văn hóa – xã hội đều có mối liên hệ chặt chẽ, có sự tác động qua lạilẫn nhau Xã hội cung cấp những nguồn lực mà công ty cần, tiêu thụ những sản phẩm

mà công ty sản xuất ra Môi trường văn hóa – xã hội có thể ảnh hưởng đến các quyếtđịnh mang tính chiến lược như: lựa chọn lĩnh vực và mặt hàng, lựa chọn nhãn hiệu,màu sắc, kiểu dáng, thay đổi kênh phân phối Nhìn chung các yếu tố môi trường vănhoá xã hội cũng rất cần được xem xét bao gồm:

+ Tôn giáo chính trong nước là gì?

+ Quan điểm của người dân đối với các sản phẩm và dịch vụ ngoại nhập.?+ Ngôn ngữ có ảnh hưởng tới mức độ phổ biến sản phẩm trên thị trường?+ Người tiêu dùng có bao nhiêu thời gian nhàn rỗi?

+ Vai trò của phụ nữ và nam giới trong xã hội là gì?

+ Tuổi thọ trung bình của dân số? Thế hệ những người già có giàu có không?+ Người dân có quan điểm thế nào về vấn đề bảo vệ môi trường?

d) Môi trường kỹ thuật, công nghệ (T)

Mỗi một dây chuyền công nghệ mới ra đời sẽ đưa đến việc loại bỏ các dây

chuyền công nghệ đã có trước nhiều hay ít Đây là “sự hủy diệt mang tính sáng tạo”

của sự xuất hiện dây chuyền công nghệ mới Các dây chuyền công nghệ mới đem lạiphương thức chế tạo mới cho các sản phẩm đã có, giúp giảm chi phí đáng kể tronggiá thành sản phẩm, hoặc tạo ra các sản phẩm mới ưu việt hơn, nhiều tính năng hơncho người dùng từ đó tạo ra lợi thế cho các công ty nắm giữ những công nghệ tiêntiến

Công nghệ là yếu tố cực kỳ quan trọng đối với lợi thế cạnh tranh của mộtdoanh nghiệp, nó là động lực chính trong toàn cầu hoá, hãy xem xét những điểm sau:

Công nghệ có cho phép các sản phẩm và dịch vụ được sản xuất với giá

rẻ hơn và tiêu chuẩn chất lượng cao hơn không?

Công nghệ có cung cấp cho người tiêu dùng và doanh nghiệp các sảnphẩm và dịch vụ mới hơn như hoạt động ngân hàng trực tuyến, điệnthoại di động thế hệ mới ?

Công nghệ mới thay đổi việc phân phối sản phẩm như thế nào ví dụnhư bán sách, vé máy bay hoặc đấu giá qua Internet?

Công nghệ có mang lại cho các doanh nghiệp cách giao tiếp mới vớingười tiêu dùng ví dụ như biểu ngữ quảng cáo trên Internet (banner),Quản lý quan hệ khách hàng

Vì vậy, các công ty cần có những nhận định đúng đắn về xu hướng phát triểncông nghệ trong quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh

e) Công cụ dùng để phân tích môi trường bên ngoài

Để phân tích môi trường vĩ mô ta sử dụng ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE)nhằm tìm ra ảnh hưởng của các yếu tố môi trường vĩ mô và môi trường ngành đếndoanh nghiệp như thế nào, đó là “các cơ hội” thuận lợi cho doanh nghiệp hay là “cácnguy cơ” đe dọa kìm hãm sự phát triển doanh nghiệp trong tương lai

Ma trận EFE giúp ta tóm tắt và lượng hoá những ảnh hưởng của các yếu tốmôi trường bên ngoài tới công ty, theo Fred R David (2003), để xây dựng ma trậnEFE chúng ta phải trải qua 5 bước sau đây:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công

như đã nhận diện trong quá trình đánh giá môi trường vĩ mô Danh mục này từ 10đến 20 yếu tố, bao gồm cả cơ hội và nguy cơ đe doạ ảnh hưởng đến công ty và ngànhkinh doanh của công ty

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan

trọng) cho mỗi yếu tố Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu

tố đó với sự thành công trong ngành của công ty Mức phân loại thích hợp có thểđược xác định bằng cách so sánh những công ty thành công với công ty không thànhcông trong ngành, hoặc thảo luận và đạt được sự nhất trí của nhóm xây dựng chiếnlược Tổng số mức phân loại phải 1,0 Như vậy, sự phân loại dựa trên cơ sở ngành

Bước 3: Phân loại từ 1-4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để thấy

cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này Trong đó:

4 là phản ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là

phản ứng yếu Các mức này dựa trên hiệu quả chiến lược của công ty

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với phân loại của nó (bước 2

nhân bước 3) để xác định điểm số về tầm quan trọng

Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố, để xác định tổng số điểm ma trận.

Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố cótrong ma trận, cao nhất là điểm 4 và thấp nhất là điểm 1; Nếu tổng số điểm là 4 thìcông ty đang phản ứng tốt với những cơ hội và nguy cơ; Nếu tổng số điểm là 2,5

công ty đang phản ứng trung bình với những cơ hội và nguy cơ; Nếu tổng số điểm là

1, công ty đang phản ứng yếu kém với những cơ hội và nguy cơ

Hình 1.4: Mô hình ma trận EFE

Các yếu tố bên ngoài Mức độ quan

Điểm quan trọng

Liệt kê các yếu

tố thuộc môi trường

kinh doanh bên ngoài

doanh nghiệp (quốc

tế, quốc gia, ngành)

(Thang điểm

10/20)

Phân loại mức độ quan trọngcủa mỗi loại yếu tố

(Thang điểm 0-1, điểm càng cao thì yếu tố càng quan trọng)

1 = Doanh nghiệp (DN) ít phảnứng

2 = DN phản ứng trung bình

3 = DN phản ứng trên trung bình

4 = DN phản ứng tốt

Tính điểm của từng yếu tố bên ngoài

(4)=(2)x( 3)

Nguồn: Ngô Kim Thanh, 2012

1.2.2.3 Phân tích môi trường ngành

Môi trường ngành bao gồm tất cả các yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến các quyếtđịnh của công ty trong một ngành Một ngành sản xuất bao gồm nhiều công ty đưa ranhững sản phẩm, dịch vụ như nhau hoặc có thể thay thế được cho nhau; vấn đề là

phải phân tích, phán đoán các thế lực cạnh tranh trong môi trường ngành nhằm xác định chuẩn để so sánh với công ty của mình Sau đây là một mô hình rất phổ biến

của Michael.E Porter với 5 lực lượng cạnh tranh:

Hình 1.5: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Porter

Nguồn: Ngô Kim Thanh, 2012

a) Mối đe dọa từ các đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành

Đối thủ cạnh tranh hiện tại là các công ty đang hoạt động cùng ngành kinhdoanh với công ty, hiện tại họ đang tìm cách tăng doanh thu bán hàng, tăng lợi nhuậnbằng những chính sách và biện pháp tạo ra những bất lợi cho công ty Vì nhu cầumua của thị trường có hạn, các công ty “cạnh tranh” giành nhau thị phần bằng cácbiện pháp giảm giá, quảng cáo, khuyến mại, thuyết phục khách hàng, cải tiến nângcao chất lượng sản phẩm, tạo ra những nét khác biệt trong cung cấp sản phẩm - dịch

vụ, nhằm tạo ra các giá trị cho khách hàng Cạnh tranh giữa các công ty trong ngànhthường tập trung vào 3 nội dung chủ yếu sau:

Tính chất cạnh tranh: giữa các sản phẩm thay thế cho nhau để cùng thỏa mãn

một mong muốn, tức là cạnh tranh về mức độ ưu tiên khi mua sắm giữa các sản phẩm

có công dụng giống nhau đặt trong mối quan hệ với thu nhập; cạnh tranh trong cùngloại sản phẩm; cạnh tranh giữa các nhãn hiệu

Áp lực cạnh tranh trong một ngành: Cơ cấu ngành cạnh tranh đó là số lượng

và tầm cỡ các công ty cạnh tranh trong cùng ngành kinh doanh Nếu các công ty lànhỏ lẻ, không có doanh nghiệp thống lĩnh thì cơ cấu cạnh tranh sẽ phân tán Nếu nhucầu thị trường lớn thì áp lực cạnh tranh sẽ giảm ngược lại, nếu nhu cầu thị trường nhỏthì cạnh tranh trở nên gay gắt

Hàng rào lối ra khỏi ngành: Khi các điều kiện kinh doanh trong ngành xấu đi,

kinh doanh khó khăn buộc các công ty phải tính đến chuyện rút khỏi ngành; Chi phí

khi rút khỏi ngành làm cho các công ty bị tổn thất và mất mát, thậm chí bị phá sản baogồm:

+ Chi phí đầu tư: nhà xưởng, thiết bị, công nghệ,…

+ Chi phí trực tiếp: chuẩn bị đầu tư, các thủ tục hành chính,…

+ Chi phí xã hội: đào tạo công nhân, sa thải công nhân

b) Mối đe dọa từ các đối thủ cạnh tranh mới (cạnh tranh tiềm tàng)

Các đối thủ cạnh tranh mới là các công ty có khả năng gia nhập ngành trongtương lai, nguy cơ đe dọa cho các công ty hiện tại đang sản xuất kinh doanh Cáccông ty hiện tại thường cố gắng ngăn cản các đối thủ tiềm ẩn muốn tham gia nhậpngành, vì thị trường cạnh tranh sẽ khốc liệt hơn, thị trường và lợi nhuận sẽ bị chia sẻ,thậm chí vị thế của công ty có thể thay đổi Mức độ lợi nhuận của các đối thủ tiềm ẩnphụ thuộc chủ yếu vào chi phí gia nhập ngành cao hay thấp (rào chắn công nghiệp),bao gồm:

Vốn đầu tư ban đầu cao thì khả năng gia nhập ngành của các đối thủ mới sẽ ít

hơn Khi bắt đầu tham gia một ngành kinh doanh, nhà đầu tư phải bỏ một lượng tiềnnhất định để mua sắm các yếu tố đầu vào như máy móc thiết bị, nguyên vật liệu… đểtạo ra những sản phẩm đầu ra Như vậy nếu đầu tư ban đầu càng lớn thì sự mạo hiểmrủi ro càng lớn, các nhà kinh doanh muốn nhập ngành phải cân nhắc nhiều hơn khi raquyết định đầu tư

Lợi thế về giá thành: Khi công ty nắm giữ công nghệ cao cho phép sản xuất

cung ứng những sản phẩm có giá thành hạ sẽ có lợi thế trong cạnh tranh Muốn giữđược lợi thế này, công ty phải luôn dẫn đầu về công nghệ, phải chú trọng công tácquản trị kinh doanh, để giảm chi phí, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh

Lợi thế do quy mô sản xuất: Khi quy mô sản xuất lớn thì chi phí cố định trung

bình cho một đơn vị sản phẩm giảm xuống, công ty có quy mô lớn thì có lợi thế cạnhtranh so với các đối thủ mới càng nhiều

Lợi thế về nhãn hiệu sản phẩm, hàng hóa, dịch vụ: Khi khách hàng đã quen

với nhãn hiệu sản phẩm thường dùng hiện tại, chi phí cho việc xây dựng một nhãnhiệu hàng hóa mới thường phải mất nhiều thời gian và tốn kém chi phí

Rào cản về mặt pháp lý: là những Quy định của Nhà nước về các điều kiện

được tham gia kinh doanh như điều kiện về vốn, về trang thiết bị, về trình độ lựclượng lao động…, các Quy định càng khắt khe sẽ càng cản trở các công ty gia nhậpngành và ngược lại

c) Áp lực của các nhà cung cấp

Nhà cung cấp bao gồm: cung cấp nguyên vật liệu, trang thiết bị, lao động,công ty tư vấn, quảng cáo, vận chuyển… Nhà cung cấp là tất cả các lực lượng cungcấp các “yếu tố đầu vào” cho tiến trình sản xuất kinh doanh Nhà cung cấp bánnguyên liệu với giá rẻ, phẩm chất tốt sẽ tạo lợi thế về giá cho công ty trên thị trường

và ngược lại Nhà cung cấp có vị thế cao hơn công ty trong các trường hợp sau:

Có ít nhà cung cấp cho ngành sản xuất;

Có ít sản phẩm - dịch vụ thay thế;

Có ưu thế chuyên biệt hóa về sản phẩm - dịch vụ;

Có khả năng hội nhập dọc thuận chiều, khép kín sản phẩm

Công ty không có khả năng tự lo liệu các yếu tố đầu vào

Công ty không phải là khách hàng chính của nhà cung cấp

Nhà cung cấp cũng tham gia sản xuất kinh doanh mặt hàng như công ty

Để hạn chế nguy cơ từ phía nhà cung cấp, công ty nên tạo quan hệ hai bêncùng có lợi hoặc tìm nguồn cung cấp khác nhau

d) Áp lực của khách hàng (người mua)

Có thể chia khách hàng thành năm đối tượng sau: người tiêu dùng cuối cùng,các nhà bán lẻ, các đại lý/ bán buôn, các nhà phân phối, các nhà mua công nghiệp.Khả năng thương lượng của khách hàng thể hiện mối tương quan giữa “nhu cầumua” của khách hàng và “khả năng cung cấp” của công ty

Công ty có “thế mạnh” hơn khách hàng khi: sản phẩm là thiết yếu; công tyđộc quyền trong cung cấp sản phẩm

Khách hàng có “thế mạnh” hơn công ty khi: khách hàng lợi dụng sức mua lớn

để ép công ty giảm giá; khách hàng có nhiều sự lựa chọn sản phẩm thay thế Khả

năng gây sức ép của khách hàng càng cao nguy cơ bất lợi đối với công ty càng lớn.Khách hàng thường gây sức ép đối với công ty trong những trường hợp sau:

Họ là khách hàng mua với quy mô lớn;

Có nhiều nhà cung cấp cùng một loại sản phẩm, khách hàng có nhiềulựa chọn;

Có khả năng hội nhập ngược để sở hữu toàn bộ hay một phần sản xuất

ra sản phẩm

Khi khách hàng có ưu thế hơn người bán, tất yếu phải giảm giá và tăngchất lượng sản phẩm, có nghĩa là lợi nhuận sẽ giảm

e) Mối đe dọa từ các sản phẩm hoặc dịch vụ thay thế

Đó là các sản phẩm hoặc dịch vụ của các đối thủ cạnh tranh hay của mộtngành công nghiệp khác có thể đáp ứng những nhu cầu của người tiêu dùng thay thếcho những sản phẩm mà công ty đang cung cấp (Ví dụ sự ra đời và lớn mạnh của đốithủ cạnh tranh ngành dịch vụ viễn thông như Viettel ) Sự xuất hiện các sản phẩmthay thế rất đa dạng và phức tạp tạo thành nguy cơ cạnh tranh về giá rất mạnh đối vớisản phẩm cũ, làm giảm lợi nhuận của công ty Nhân tố thúc đẩy mạnh nhất sự xuấthiện sản phẩm thay thế là sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật và công nghệ sản xuất và

vì thế để hạn chế ảnh hưởng của nguy cơ này thì công ty cũng phải đầu tư thích đángvào nghiên cứu và phát triển (Ví dụ, là sự liên tục thay thế dịch vụ viễn thông mớitiên tiến 3G,4G cho các dịch vụ viễn thông truyền thống )

1.2.2.4 Phân tích môi trường nội bộ của Công ty

Môi trường nội bộ công ty là tất cả những gì thuộc về bản thân công ty, liên

quan trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty so sánh với môi trường

ngành để nhận biết được những điểm mạnh cũng như điểm yếu của công ty, tạo cơ sởcho việc hoạch định chiến lược và thực thi chiến lược kinh doanh Đối tượng đượcxem xét đến là những nhân tố chính xảy ra ở bên trong và thuộc tầm kiểm soát củacông ty Những nhân tố chính đó là: Năng lực sản xuất kinh doanh và R&D, nguồnnhân lực, tài chính, marketing, kỹ thuật công nghệ, hệ thống tổ chức

a) Yếu tố nhân lực và tổ chức quản lý

Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công của công

ty Con người cung cấp dữ liệu đầu vào để hoạch định mục tiêu, phân tích bối cảnhmôi trường, lựa chọn thực hiện và kiểm tra các chiến lược của công ty Chỉ có nhữngcon người làm việc có hiệu quả mới tạo nên hiệu quả cho công ty, yếu tố của nguồnnhân lực bao gồm:

Bộ máy lãnh đạo, trình độ chuyên môn và kinh nghiệm lãnh đạo;

Cơ cấu tổ chức và quản lý phù hợp;

Trình độ tay nghề, tư cách đạo đức của cán bộ công nhân viên, các chính sáchcán bộ linh hoạt và hiệu quả

Công tác tổ chức có ý nghĩa hết sức quan trọng, nó có tác động tích cực hoặccản trở đối với việc thực hiện các chương trình hoạt động sản xuất kinh doanh củamột công ty Yếu tố tổ chức liên quan đến trình độ năng lực và kinh nghiệm của cán

bộ lãnh đạo các cấp, làm cho công ty trở nên năng động, thích ứng với sự biến đổicủa thị trường Việc xây dựng được một nề nếp tổ chức hợp lý, linh hoạt và có khảnăng khuyến khích các nhân viên hoạt động với năng suất cao nhất, có sự gắn bó vớicông ty, xây dựng được văn hóa doanh nghiệp lành mạnh…

b) Yếu tố nghiên cứu và phát triển (R&D)

Công tác R&D của công ty có thể giúp công ty giữ vững vị trí dẫn đầu trongngành hoặc ngược lại Yếu tố về R&D bao gồm: Kinh nghiệm, năng lực khoa học,khả năng thu nhận, ứng dụng những thành tựu khoa học kỹ thuật và sản xuất để đápứng nhu cầu đòi hỏi ngày càng cao của thị trường

Bộ phận R&D phải thường xuyên theo dõi các điều kiện môi trường kinhdoanh, các thông tin về đổi mới công nghệ, quản lý… giúp hệ thống được cập nhật, bổsung những luồng thông tin mới nhất nhằm có chiến lược đổi mới kịp thời về côngnghệ

chính có liên quan tác động trực tiếp tới tất cả các lĩnh vực hoạt động khác, có tráchnhiệm chính liên quan đến nguồn lực về tài chính, khả năng huy động vốn ngắn hạn,dài hạn cho các chương trình đầu tư phát triển của công ty, kiểm soát chế độ chi tiêutài chính, chi phí vốn, khả năng kiểm soát giá thành, lập kế hoạch giá thành, chi phítài chính và lợi nhuận.

d) Yếu tố Marketing

Bộ phận marketing của công ty có ý nghĩa rất quan trọng trong việc tổ chứctiêu thụ hàng hóa, nó nghiên cứu những nhu cầu của thị trường để đề ra những chínhsách về sản phẩm, giá cả, kênh phân phối, cải tiến sản phẩm mới đưa ra thị trường,cung cấp hàng theo quy mô lớn, thu thập thông tin thị trường nhằm đưa ra chính sáchphù hợp cho công ty

Nghiên cứu chính sách tiêu thụ và chiến lược marketing người ta thường chú

ý tới những khía cạnh sau:

Đa dạng hóa sản phẩm, cơ cấu, chất lượng, chu kỳ sống của sản phẩm…;

Tổ chức hoạt động của kênh phân phối, khả năng cung ứng với quy mô lớn;Chính sách giá cả, giao tiếp và khuếch trương, xúc tiến bán, nhãn mác sảnphẩm;

Dịch vụ sau bán hàng, chăm sóc khách hàng…

e) Yếu tố kỹ thuật, công nghệ

Hoạt động sản xuất gắn liền với việc tạo ra sản phẩm, nó ảnh hưởng đến sựthành công của công ty, nó bao gồm các vấn đề liên quan đến kỹ thuật sản xuất, côngnghệ sản xuất, năng suất, khả năng kiểm soát chi phí sản xuất, hàng tồn kho, cungứng nguyên vật liệu… Các yếu tố sản xuất, kỹ thuật cho thấy khả năng đáp ứng đượcnhu cầu về chất lượng và số lượng theo yêu cầu của thị trường Việc kiểm soát đượcchi phí sản xuất rất quan trọng, nó liên quan đến chính sách giá cả của hàng hóa sảnphẩm

f) Vị thế thương hiệu của công ty

Vị thế thương hiệu của công ty nói lên vị trí của công ty so với đối thủ cạnhtranh xếp hạng thứ mấy trong tổng điểm các tiêu chí đánh giá cạnh tranh Thương

hiệu là cảm nhận tổng thể về chất lượng, môi trường, uy tín và giá trị đằng sau mộtcái tên, một cái logo của công ty Thương hiệu là tài sản vô cùng giá trị và lâu bềncủa công ty gắn với thương hiệu phải là chất lượng và uy tín Thương hiệu đại diệncho những gì đặc trưng tinh túy của công ty Với thương hiệu mạnh, quyền năng thịtrường của công ty sẽ rất lớn Thương hiệu mạnh có khả năng điều khiển thị trườngnhư thay đổi giá, kiểm soát kênh phân phối, đồng thời thâm nhập nhanh và sâu hơnvào các khu vực thị trường mới.

g) Công cụ dùng để phân tích môi trường nội bộ

Để phân tích môi trường nội bộ của công ty, ta thường được sử dụng ma trậncác yếu tố bên trong (IFE) nhằm tìm ra các yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến công tynhư thế nào? đó là “các điểm mạnh” để phát triển công ty hay là “các điểm yếu” cầnkhắc phục trong tương lai

Ma trận IFE giúp ta tóm tắt và đánh giá những điểm mạnh và điểm yếu củatừng yếu tố nội bộ công ty so với ngành:

Bước 1: Lập danh mục từ 10 – 20 yếu tố, bao gồm những điểm mạnh, điểm

yếu cơ bản có ảnh hưởng tới công ty, tới những những mục tiêu mà công ty đã đề ra

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan

trọng) cho từng yếu tố Tầm quan trọng của những yếu tố này phụ thuộc vào mức độảnh hưởng của các yếu tố tới sự thành công của công ty trong ngành Tổng số tầmquan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0

Bước 3: Xác định trọng số cho từng yếu tố theo thành điểm từ 1 tới 4, trong đó

4 là rất mạnh, 3 điểm là khá mạnh, 2 điểm là yếu, 1 điểm là rất yếu

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định

số điểm của các yếu tố

Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố, để xác định tổng số điểm ma trận.

Đánh giá: Tổng số điểm của ma trạn nằm trong khoảng từ điểm 1 đến điểm 4, sẽkhông phụ thuộc vào số lượng các yếu tố quan trọng trong ma trận: Nếu tổng số điểmdưới 2,5 điểm, công ty yếu về những yếu tố nội bộ; Nếu tổng số điểm trên 2,5 điểmcông ty mạnh về các yếu tố nội bộ

Hình 1.6: Mô hình ma trận IFE Các yếu tố nội bộ Mức độ quan

trọng

trọng

Liệt kê các nhân tố

thuộc môi trường nội

bộ doanh nghiệp

(Thang điểm 10/20)

Phân loại mức độ quan trọng của mỗiloại yếu tố

Tính điểm của từng nhân tố môi trường nội bộ

(4)=(2)x(3)

Nguồn: Nguồn: Ngô Kim Thanh, 2012

1.2.2.5 Phân tích và lựa chọn chiến lược tối ưu

Hoạch định chiến lược bao gồm việc thiết kế và lựa chọn những chiến lượcphù hợp cho tổ chức Để thực hiện việc này cần phải xem xét từ nhiều cấp độ tổ chứckhác nhau và đề ra các kiểu chiến lược:

Chiến lược cấp công ty: Quan tâm đến những vấn đề lớn và dài hạn như: Hoạt

động như thế nào?, tham gia vào lĩnh vực kinh doanh nào?, làm gì trong lĩnh vựckinh doanh ấy? Bất kỳ sự thay đổi nào trong cơ cấu các ngành kinh doanh của tổchức đều có thể làm thay đổi chiến lược công ty

Chiến lược cấp bộ phận chức năng: là những quyết định và hành động hướng

mục tiêu được xây dựng ngắn hạn của các bộ phận chức năng khác nhau trong một tổchức như: Bộ phận sản xuất, tiếp thị, nghiên cứu và phát triển, nhân sự, tài chính,…

Giai đoạn hoạch định là giai đoạn quan trọng có ý nghĩa quyết định toàn bộtiến trình quản trị chiến lược Nó đòi hỏi các nhà quản trị chiến lược phải kết hợpgiữa trực giác phán đoán với phân tích hệ thống số liệu trong việc đưa ra và lựa chọncác phương án chiến lược thay thế

a) Yêu cầu khi lựa chọn phương án chiến lược

Lựa chọn chiến lược là một khâu quan trọng của quy trình hoạch định chiếnlược kinh doanh Về bản chất quyết định lựa chọn chiến lược chính là việc trên cơ sở

hệ thống mục tiêu đã xác định các nhà hoạch định tiếp tục sử dụng các công cụ thíchhợp để hình thành chiến lược giải pháp Để đảm bảo việc lựa chọn chiến lược đúngđắn, phù hợp với thị trường, quá trình lựa chọn chiến lược kinh doanh cho từng thời

kỳ cần quán triệt một số yêu cầu sau:

Thứ nhất, đảm bảo tính hiệu quả lâu dài của quá trình kinh doanh.

Công ty được hình thành với mục tiêu thu được lợi nhuận và các lợi ích kinh

tế xã hội khác trong dài hạn Hiệu quả lâu dài là cơ sở đảm bảo cho sự tồn tại và pháttriển bền vững nên phải được thể hiện trong hoạch định chiến lược doanh Yêu cầuđảm bảo tính hiệu quả lâu dài của quá trình kinh doanh đòi hỏi trong quá trình xâydựng và lực chọn chiến lược phải chú trọng khai thác các cơ hội kinh doanh, các khảnăng và nguồn lực đang và sẽ xuất hiện, hạn chế hoặc xoá bỏ các hạn hẹp cũng nhưkhắc phục những yếu điểm đang tồn tại hoặc có thể xuất hiện để xác định các giảipháp chiến lược Mọi phương án chiến lược đưa ra và phương án chiến lược được lựachọn phải dựa trên cơ sở tính toán hiệu quả hoạt động kinh doanh và lợi ích kinh tế

xã hội lâu dài

Thứ hai, đảm bảo tính liên tục và kế thừa của chiến lược.

Quá trình lựa chọn chiến lược đóng vai trò quan trọng quyết định sự tồn tại vàphát triển của công ty Để đảm bảo cho hoạt động kinh doanh của công ty phát triểnliên tục đòi hỏi các quá trình chiến lược phải kế tiếp nhau, quá trình sau phải tiếp nối,

kế thừa các thành tựu và khắc phục các tồn tại của quá trình trước Tính liên tục và kếthừa còn được xác định bởi đặc điểm của các sự kiện và quá trình kinh tế cũng nhưbởi yêu cầu của các quy luật kinh tế khách quan vận động và chi phối các hoạt động

Tính liên tục đòi hỏi các chiến lược phải kế tiếp nhau không xảy ra bất kỳ sựgián đoạn chiến lược nào Đây là điều kiện để công ty theo đuổi các mục tiêu lâu dàicủa mình Tính kế thừa đòi hỏi các giải pháp chiến lược của thời kì chiến lược sauphải kế thừa các tinh hoa giải pháp chiến lược của thòi kỳ chiến lược trước Đây làđiều kiện để công ty thường xuyên khai thác thế mạnh trong hoạch định chiến lược,

vừa giảm thời gian tìm tòi, hoạch định chiến lược lại vừa đảm bảo điều kiện để chiếnlược thành công.

Thứ ba, chiến lược phải mang tính toàn diện, rõ ràng.

Tính chất toàn diện của chiến lược thể hiện ở nội dung các vấn đề mà chiếnlược đề cập Chiến lược toàn diện là chiến lược đề cập đến mọi vấn đề cần phải đểcập đến Tính toàn diện được thể hiện trước hết ở việc xác định hệ thống mục tiêu mô

tả và bao quát toàn bộ các mục đích cũng như các tiêu đích mà công ty hướng tớitrong thời kì chiến lược cụ thể; thể hiện ở sự bao quát của các giải pháp chiến lược.Các giải pháp chiến lược phải mang tính hệ thống, khai thác triệt để mọi thế mạnh,khác phục triệt để mọi điểm yếu nhằm tận dụng mọi cơ hội có thể, hạn chế và xoá bỏmọi đe dọa có thể xuất hiện trong thời kì chiến lược

Tính rõ ràng của chiến lược đòi hỏi cần làm rõ các vấn đề then chốt như thựctrạng của công ty (xuất phát điểm của chiến lược mạnh, yếu gì?); cái gì sẽ xảy ratrong tương lai (cơ hội, nguy cơ đe dọa, điểm mạnh, điểm yếu gì?); mục đính cần đạttrong thời kì chiến lược; cách thức đạt được các mục đính đã vạch (cần sử dụng cácnguồn lực, giải pháp cụ thể nào và quan hệ giữa các giải pháp đó ra sao?); công cụ,phương tiện để kiểm soát xem đã đạt được các mục tiêu ở mức độ nào?

Thứ tư, đảm bảo tính nhất quán và tính khả thi.

Tính nhất quán của chiến lược đòi hỏi sự thống nhất xuyên suốt giữa các mụctiêu và giải pháp chiến lược Chiến lược kinh doanh có thể gắn với thời kì dài hoặcngắn song đều có chung đặc điểm là rất bao quát Do tính khái quát cao mà hệ thốngmục tiêu chiến lược có thể mang tính chất định tính cao Các chiến lược chức năngvừa đóng vai trò là một bộ phận chiến lược song lại đóng vai trò là giải pháp để thựchiện các mục tiêu chiến lược

Giữa các mục tiêu chiến lược và các giải pháp chiến lược của một thời kì phảigắn bó hữu cơ: mục tiêu là cơ sở hình thánh các giải pháp và giải pháp là điều kiện

để hoàn thành các mục tiêu đã xác định Sự gắn bó hữu cơ giữa mục tiêu và giải phápchiến lược trong điều kiện nhiều mục tiêu chỉ có thể định tính, đòi hỏi những nhàquản trị hoạch định chiến lược phải có tư duy logic

Tính khả thi là đòi hỏi cao nhất của chiến lược tính khả thi trở thành hiện thựckhi đảm bảo được tất cả các yêu cầu toàn diện, rõ ràng và nhất quán Đồng thời, mộtchiến lược cũng chỉ đảm bảo tính khả thi nếu dự báo đúng, các tính toán cân đối đượcthực hiện có căn cứ khoa học, các giải pháp được cân nhắc thận trọng và đảm bảo cơ

sở biến chúng thành hiện thực

Thứ năm, đảm bảo thực hiện mục tiêu ưu tiên.

Trong mỗi giai đoạn phát triển của mình, công ty phải xác định hệ thống mụctiêu chiến lược phù hợp nhằm đảm bảo thực hiện hệ thống mục tiêu cho suốt quátrình tồn tại và phát triển của nó Các tính toán xác định hệ thống mục tiêu chiến lược

là các tính toán trên cơ sở tận dụng mọi cơ hội, hạn chế hoặc xoá bỏ mọi nguy cơ đedọa, cạm bẫy, phát huy điểm mạnh và khắc phục điểm yếu Các giải pháp chiến lượcđược xây dựng nhằm đảm bảo thực hiện được các mục tiêu chiến lược theo phươngchâm cân bằng theo thế mạnh

Cân bằng theo thế mạnh luôn đặt công ty cũng như từng bộ phận của nó cốgắng ở mức cao nhất có thể, đặc biệt là các bộ phận (lĩnh vực) yếu Trong thực tếkhông phải thời kì chiến lược nào công ty cũng tận dụng được mọi cơ hội, hạn chếhoặc xoá bỏ mọi nguy cơ đe dọa, cạm bẫy cũng như phát huy được các điểm mạnh vàkhắc phục điểm yếu, nên lựa chọn mục tiêu ưu tiên trong hệ thống mục tiêu chiếnlược cũng là đòi hỏi xuất phát từ yêu cầu khả thi của chiến lược

Mục tiêu ưu tiên là mục tiêu bao trùm và có tầm quan trọng nhất định tronggiai đoạn chiến lược Tuỳ thuộc vào đặc điểm tình hình ở mỗi thời kì, mục tiêu ưutiên có thể là mở rộng thị trường, tăng lợi nhuận, xác lập vị trí cạnh tranh hay tăngcường tiềm lực nội bộ,… Các mục tiêu ưu tiên được sắp xếp theo thứ tự tầm quantrọng của chúng trong thời kỳ chiến lược

b) Các công cụ phân tích và lựa chọn chiến lược

Theo Fred R David (2003), Qui trình hình thành và lựa chọn chiến lược gồm

3 giai đoạn:

Hình 1.7: Quy trình hình thành và lựa chọn chiến lược

GIAI ĐOẠN 1: GIAI ĐOẠN NHẬP VÀO

Ma trận chiếnlược chínhGIAI ĐOẠN 3: GIAI ĐOẠN QUYẾT ĐỊNH

Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM)

Qui trình quản trị chiến lược là năng động và liên tục, một sự thay đổi ở mộtthành phần chính trong mô hình có thể đòi hỏi sự thay đổi trong một hoặc tất cả cácthành phần khác Do đó các hoạt động hình thành, thực thi và đánh giá chiến lượcnên được thực hiện liên tục Qui trình quản trị chiến lược thực sự không bao giờ kếtthúc

Giai đoạn 1: Nhập vào

Giai đoạn này tóm tắt các thông tin cơ bản đã được nhập vào cần thiết choviệc hình thành các chiến lược Ở đây ta sẽ xây dựng các ma trận: ma trận đánh giácác yếu tố nội bộ, ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài…

Ngoài ra còn có một số công cụ khác như ma trận hình ảnh cạnh tranh

Giai đoạn 2: Kết hợp

Các kỹ thuật sử dụng trong giai đoạn 2 bao gồm: Ma trận điểm mạnh, điểmyếu, cơ hội, nguy cơ (SWOT), ma trận chiến lược chính Các ma trận này sử dụngcác thông tin nhập vào được rút ra từ giai đoạn 1 để kết hợp các cơ hội và nguy cơ đedoạ từ bên ngoài với những điểm mạnh và điểm yếu bên trong, từ đó hình thành nêncác chiến lược khả thi có thể lựa chọn

Ma trận SWOT

Ma trận SWOT giúp phân tích liệt kê các điểm mạnh, các điểm yếu, các cơhội, các nguy cơ đe doạ, giúp ta phát triển 4 cặp chiến lược phối hợp sau:

Chiến lược điểm mạnh cơ hội (S-O): Các chiến lược này nhằm sử dụng những

điểm mạnh bên trong của công ty và tận dụng các cơ hội bên ngoài để bành trướngrộng và phát triển đa dạng hoá

Chiến lược điểm yếu cơ hội (W-O): Các chiến lược này nhằm cải thiện những

điểm yếu bên trong để tận dụng các cơ hội bên ngoài

Chiến lược điểm mạnh nguy cơ (S-T): Các chiến lược này sử dụng các điểm

mạnh của công ty để vượt qua mối nguy cơ hoặc giảm bớt tác động của những nguy

cơ đe doạ từ bên ngoài

Chiến lược điểm yếu nguy cơ (W-T): Các chiến lược này nhằm cải thiện những

điểm yếu bên trong để tránh khỏi hiểm hoạ, giảm bớt tác động của những nguy cơ đedoạ từ bên ngoài bằng cách đưa ra các kế hoạch phòng thủ Tình huống này thể hiện

sự yếu kém trong nội bộ ngành trong điều kiện ngoại cảnh không thuận lợi

Theo Fred R David (2003), để xây dựng ma trận SWOT, có 8 bước như sau:

Bước 1: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong

Bước 2: Liệt kê những điểm yếu bên trong

Bước 3: Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài

Bước 4: Liệt kê những mối đe dọa quan trọng bên ngoài

Bước 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả củachiến lược S-O vào ô thích hợp

Bước 6: Kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài và ghikết quả của chiến lược W-O

Bước 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngoài và ghi kếtquả của chiến lược S-T

Bước 8: Kết hợp điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài và ghi kết quảchiến lược W-T

Mục đích ma trận SWOT là đề ra chiến lược khả thi có thể lựa chọn, chứkhông quyết định chiến lược nào là tốt nhất Do đó, trong số các chiến lược phát triểntrong ma trận SWOT, chỉ một số chiến lược tốt nhất được chọn để thực hiện

Hình 1.8: Mô hình ma trận SWOT

Phân tích SWOT (Strengths)S

Liệt kê những điểm mạnh