Hoàn thiện cơ cấu tổ chức của công ty TNHH MTV điệnmáy – TODIMAX

Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp 1.1 Khái niệm Cơ cấu tổ chức là tổng hợp các bộ phận đơn vị và cá nhân có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hóa, có những nhiệm vụ, quyền hạ

MỤC LỤC

CHƯƠNG 1 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC DOANH NGHIỆP 1

Sơ đồ 2: Quá trình hoàn thiện cơ cấu tổ chức 13

Sơ đồ 3: Quá trình chuyên môn hóa trong tổ chức 13

CHƯƠNG 2 16

ĐÁNH GIÁ CƠ CẤU TỔ CHỨC Ở CÔNG TY TNHH MTV 16

ĐIỆN MÁY – TODIMAX 16

Bảng 4: Quy mô về vốn của công ty TODIMAX giai đoạn 2008-2011 20

CHƯƠNG 3 35

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC 35

Ở CÔNG TY TNHH MTV ĐIỆN MÁY – TODIMAX 35

Sinh viên: Phạm Bích Hạnh Lớp: Kinh tế và quản lý công 50

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU

CHƯƠNG 1 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC DOANH NGHIỆP 1

Sơ đồ 2: Quá trình hoàn thiện cơ cấu tổ chức 13

Sơ đồ 3: Quá trình chuyên môn hóa trong tổ chức 13

CHƯƠNG 2 16

ĐÁNH GIÁ CƠ CẤU TỔ CHỨC Ở CÔNG TY TNHH MTV 16

ĐIỆN MÁY – TODIMAX 16

Bảng 4: Quy mô về vốn của công ty TODIMAX giai đoạn 2008-2011 20

CHƯƠNG 3 35

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC 35

Ở CÔNG TY TNHH MTV ĐIỆN MÁY – TODIMAX 35

LỜI MỞ ĐẦU

Trong điều kiện hội nhập kinh tế toàn cầu, cạnh tranh ngàycàng trở nêngay gắt, doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì bên cạnh những yếu tố nhưvốn, công nghệ, chiến lược kinh doanh… thì yếu tố không thể bỏ qua là cơ cấu

tổ chức của chính doanh nghiệp đó Đối với bất kì tổ chức nào, hoạt động kinhdoanh trong lĩnh vực ngành nghề nào thì cơ cấu tổ chức luôn là yếu tố cốt lõi

Tổ chức đó có hoạt động ổn định, có hiệu quả hay không phụ thuộc rất nhiềuvào cơ cấu tổ chức

Qua thời gian thực tập ở công ty TNHH MTV ĐiệnMáy – TODIMAX,

em nhận thấy trong cơ cấu tổ chức của công ty còn tồn tại nhiều vấn đề khiếncông ty hoạt động chưa được hiệu quả Do vậy em đã mạnh dạn chọn đề tài “Hoàn thiện cơ cấu tổ chức của công ty TNHH MTV ĐiệnMáy – TODIMAX” đểlàm chuyên đề tốt nghiệp Bố cục chuyên đề gồm 3 phần, mỗi phần làm mộtchương và được kết cấu như sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận về cơ cấu tổ chức doanh nghiệp

Chương 2: Đánh giá cơ cấu tổ chức ở công ty TNHH MTV Điện Máy –TODIMAX

Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức của công ty TNHHMTV Điện Máy – TODIMAX

Mục tiêu nghiên cứu của chuyên đề là hệ thống hóa cơ sở lý luận về cơcấu tổ chức của doanh nghiệp, phân tích, đánh giá thực trạng của cơ cấu tổ chức

ở công ty TNHH MTV Điện Máy – TODIMAX và đưa ra giải pháp, khuyếnnghị

Để đạt được mục tiêu nghiên cứu, chuyên đề sử dụng phương phápnghiên cứu so sánh và phương pháp tổng hợp phân tích Chuyên đề sử dụng cảphương pháp nghiên cứu tài liệu tại bàn, nghiên cứu định tính và định lượng

Sinh viên: Phạm Bích Hạnh Lớp: Kinh tế và quản lý công 50

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC DOANH NGHIỆP

1 Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp

1.1 Khái niệm

Cơ cấu tổ chức là tổng hợp các bộ phận (đơn vị và cá nhân) có mối quan

hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hóa, có những nhiệm vụ, quyền hạn vàtrách nhiệm nhất định, được bố trí theo những cấp, những khâu khác nhau nhằmthực hiện các hoạt động của tổ chức và tiến tới những mục tiêu đã xác định

1.2Đặc trưng cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp

1.2.1 Chuyên môn hóa và tổng hợp hóa trong công việc

Chuyên môn hóa liên quan đến việc chia nhỏ công việc thành các nhiệm

vụ và phân công chúng cho các nhóm chuyên môn hóa trong tổ chức Nhờchuyên môn hóa, công việc phức tạp, khó khăn sẽ được chia thành những việcnhỏ hơn, đơn giản hơn, nhờ vậy mà mỗi người sẽ dễ dàng chọn cho mình mộtcông việc phù hợp để thực hiện và nhờ đó năng suất lao động được tăng lên rõrệt Đây chính là lợi thế cơ bản của chuyên môn hóa trong tổ chức.Tuy nhiên,chuyên môn hóa cũng có những mặt hạn chế nhất định.Nếu như các nhiệm vụ

bị chia cắt thành những khâu nhỏ, tách rời nhau và mỗi người chỉ chịu tráchnhiệm về một khâu, họ sẽ nhanh chóng cảm thấy công việc của mình là nhàmchán Bên cạnh đó, tình trạng xa lạ đối địch giữa những người lao động có thể

sẽ gia tăng

Tổng hợp hóa là sự tăng cường khả năng phối hợp hoạt động, hội nhậpcủa người lao động trong tổ chức thông qua việc một người có thể đảm tráchnhiều công việc mang tính chất liên quan, tương đồng Ưu điểm nổi bật củatổng hợp hóa đó là khả năng thích nghi của người lao động trước nhiệm vụmới dễ dàng, nhanh chóng hơn, đồng thời phát huy khả năng sáng tạo trongcông việc Tuy nhiên, tổng hợp hóa cũng dễ dẫn đến tình trạng sẽ không đảmbảo kĩ năng lao động cho con người nếu tổng hợp hóa được thực hiện một cáchdàn trải

Ngày nay, các nhà quản lý có xu hướng tăng cường mức độ tổng hợp hóacho người lao động của mình trong khi vẫn đảm bảo kĩ năng hoạt động cho họ

Những cách tăng cường tổng hợp hóa trong công việc được sử dụng thôngthường là mở rộng công việc, làm giàu công việc và luân chuyển công việc.

1.2.2 Phân chia tổ chức thành các bộ phận và các mô hình tổ chức bộ phận

Cơ cấu tổ chức thể hiện hình thức cấu tạo của tổ chức, bao gồm các bộphậnmang tính độc lập tương đối thực hiện những hoạt động nhất định Việchình thành các bộ phận của cơ cấu phản ánh quá trình chuyên môn hóa và hợpnhóm chức năng quản lý theo chiều ngang Các bộ phận trong tổ chức có thểđược hình thành dựa trên những tiêu chí khác nhau, làm xuất hiện các mô hình

tổ chức bộ phận khác nhau Một vài mô hình cơ bản:

1.2.2.1 Mô hình tổ chức đơn giản:

Đây là phương thức tổ chức đơn giản nhất Trong tổ chức không hìnhthành nên các bộ phận, người lãnh đạo trực tiếp quản lý tất cả các thành viên của

tổ chức Người lao động được tuyển để thực hiện những nhiệm vụ cụ thể

1.2.2.2 Mô hình tổ chức bộ phận theo chức năng

Đây là hình thức tạo nên bộ phận trong đó các cá nhân hoạt động trongcùng một lĩnh vực chức năng (như marketing, nghiên cứu và phát triển…) đượchợp nhóm trong cùng một đơn vị cơ cấu

Ưu điểm nổi bật của mô hình này là hiệu quả tác nghiệp cao nếu nhiệm vụ

có tính tác nghiệp lặp đi lặp lại Bên cạnh đó, mô hình tổ chức bộ phận theochức năng sẽ phát huy đầy đủ những ưu thế của chuyên môn hóa ngành nghề,giữ được sức mạnh và uy tín của những chức năng chủ yếu

Tuy nhiên, mô hình này cũng thường dẫn đến những mâu thuẫn giữa cácđơn vị chức năng khi đề ra các chỉ tiêu và chiến lược, thiếu sự phối hợp hànhđộng giữa các phòng ban chức năng, đồng thời hạn chế việc phát triển đội ngũcán bộ quản lý chung, đổ trách nhiệm về vấn đề thực hiện mục tiêu chung của tổchức cho cấp lãnh đạo cao nhất

Sinh viên: Phạm Bích Hạnh Lớp: Kinh tế và quản lý công

triển đội ngũ cán bộ quản lý chung, các đề xuất đổi mới công nghệ dễ được quantâm, có khả năng lớn hơn là khách hàng sẽ được tính tới khi đề ra quyết định.

Nhược điểm của mô hình là sự tranh giành quyền lực giữa các tuyến sảnphẩm có thể sẽ dẫn đến phản hiệu quả, làm nảy sinh khó khăn đối với việc kiểmsoát của cấp quản lý cao nhất Mô hình này cũng yêu cầu người quản lý chungphải thật sự là người có năng lực

1.2.2.4 Mô hình tổ chức bộ phận theo địa dư

Đây là mô hình tổ chức bộ phận dựa vào lãnh thổ Phương thức này kháphổ biến ở các tổ chức hoạt động trên phạm vi địa lý rộng Các doanh nghiệpthường sử dụng mô hình này khi cần tiến hành các hoạt động giống nhau ở cáckhu vực địa lý khác nhau

Ưu điểm nổi bật của mô hình này là chú ý tới nhu cầu thị trường và nhữngvấn đề địa phương, có thể phối hợp hoạt động của các bộ phận chức năng vàhướng những hoạt động này vào môi trường cụ thể, tận dụng được tính hiệu quảcủa các nguồn lực và hoạt động tại địa phương

Tuy nhiên, mô hình này cũng tiềm ẩn những nhược điểm nhất định nhưkhó duy trì hoạt động thực tế trên diện rộng của tổ chức một cách nhất quán, đòihỏi phải có nhiều cán bộ quản lý, công việc có thể bị trùng lắp và khó duy trìviệc ra quyết định và kiểm tra một cách tập trung

1.2.2.5 Mô hình tổ chức bộ phận theo mọi đối tượng khách hàng

Những yêu cầu mang đặc trưng riêng của khách hàng đối với các sảnphẩm và dịch vụ đã dẫn nhiều nhà cung ứng đến với việc hình thành bộ phậndựa trên cơ sở khách hàng

Mô hình này có ưu điểm tạo ra sự hiểu biết khách hàng tốt hơn, đảm bảokhả năng chắc chắn hơn là khi soạn thảo các quyết định, khách hàng sẽ đượcdành vị trí nổi bật để xem xét, tạo cho khách hàng cảm giác họ có những nhàcung ứng đáng tin cậy, tạo ra hiệu năng lớn hơn trong việc định hướng các nỗlực phân phối

Tuy nhiên, mô hình này cũng tồn tại nhiều nhược điểm: tranh giànhnguồn lực một cách phản hiệu quả, thiếu sự chuyên môn hóa, đôi khi khôngthích hợp với hoạt động nào khác ngoài marketing, các nhóm khách hàng có thểkhông phải luôn xác định rõ ràng

1.2.2.6 Mô hình tổ chức bộ phận theo đơn vị chiến lược

Các đơn vị chiến lược là những phân hệ độc lập đảm nhận một hay một sốngành nghề hoạt động khác nhau, với những nhà quản lý quan tâm trước hết tới

sự vận hành của đơn vị mình và còn có thể được cạnh tranh với các đơn vị kháctrong tổ chức

Ưu điểm của mô hình là xây dựng trên cơ sở phân đoạn chiến lược nêngiúp đánh giá được vị trí của tổ chức trên thị trường đối thủ cạnh tranh và diễnbiến của môi trường, hoạt động dựa vào những trung tâm chiến lược, cho phéptiến hành kiểm soát trên một cơ sở chung thống nhất, có những đơn vị đủ độclập với mục tiêu rõ ràng và điều này cho phép tăng cường phối hợp bằngphương pháp giảm thiểu nhu cầu phối hợp

Nhược điểm của mô hình này là có khả năng xuất hiện tình trạng cục bộ,khi lợi ích của đơn vị chiến lược lấn át lợi ích của toàn tổ chức, chi phí cho cơcấu tăng do tính trùng lắp của công việc, những kỹ năng kỹ thuật không đượcchuyển giao dễ dàng vì các kĩ thuật gia và chuyên viên đã bị phân tán trong cácđơn vị chiến lược, công tác kiểm soát của cấp quản lý cao nhất có thể gặp nhiềukhó khăn

1.2.2.7 Mô hình tổ chức bộ phận theo quá trình

Tổ chức theo quá trình là phương thức hình thành bộ phận trong đó cáchoạt động được hợp nhóm trên cơ sở các giai đoạn của dây chuyền công nghệ

Việc hình thành bộ phận theo quá trình là phương thức khá phổ biến đốivới các tổ chức có dây chuyền hoạt động chặt chẽ, có thể phân chia thành nhữngcung đoạn mang tính độc lập tương đối, thích hợp với phân hệ sản xuất

Nhược điểm của môi trường là hiện tượng song trùng lãnh đạo sẽ dẫn đến

sự không thống nhất mệnh lệnh, quyền hạn và trách nhiệm của các nhà quản lý

có thể trùng lắp tạo ra các xung đột, cơ cấu phức tạp và không bền vững, có thểgây ra tốn kém

Sinh viên: Phạm Bích Hạnh Lớp: Kinh tế và quản lý công

1.2.3 Mối quan hệ quyền hạn trong tổ chức

1.2.3.1 Khái niệm

Quyền hạn là quyền tự chủ trong quá trình quyết định và quyền đòi hỏi sựtuân thủ quyết định gắn liền với một vị trí (hay chức vụ) quản lý nhất định trong

cơ cấu tổ chức

1.2.3.2 Các loại quyền hạn trong cơ cấu tổ chức

Quyền hạn là chất kết dính trong cơ cấu tổ chức, là sợi dây liên kết các

bộ phận với nhau, là phương tiện mà nhờ đó các nhóm hoạt động được đặt dưới

sự chỉ huy của một nhà quản lý, và sự phối hợp giữa các đơn vị có thể đượcnâng cấp dần lên Trong tổ chức, thông thường có 3 loại quyền hạn

Quyền hạn trực tuyến là quyền hạn cho phép người quản lý ra quyết định

và giám sát trực tiếp đối với cấp dưới Đó là mối quan hệ giữa cấp trên và cấpdưới và được trải dài từ cấp cao nhất đến cấp thấp nhất trong tổ chức Ngườiđứng đầu bộ phận trực tuyến được gọi là nhà quản lý trực tuyến hay quản lý tácnghiệp

Bản chất của mối quan hệ tham mưu là cố vấn.Chức năng của các thammưu là điều tra, khảo sát, nghiên cứu, phân tích và đưa ra những ý kiến tư vấncho những nhà quản lý trực tiếp

“cái gì” hay “ai” gắn với quá trình quản lý tác nghiệp Lý do của sự hạn chế này

là để duy trì được tính nhất quán trong mệnh lệnh của các nhà quản lý trựctuyến

1.2.4 Cấp quản lý, tầm quản lý và các mô hình cơ cấu tổ chức theo số cấp quản lý

Tầm quản lý (hay tầm kiểm soát) là số người và số bộ phận mà nhà quản

lý có thể kiểm soát và kiểm soát có hiệu quả Có một số lượng hạn chế các thuộccấp mà một nhà quản lý có thể giám sát và có hiệu quả, nhưng con số chính xác

ở mỗi trường hợp sẽ khác nhau tùy thuộc vào nhiều biến số và ảnh hưởng củachúng đến thời gian cần thiết cho việc quản lý hiệu quả Tầm quản lý có mốiquan hệ với một số yếu tố:

thuận Trong tình hình các yếu tố khác không thay đổi, nhà quản lý có trình độcao sẽ có tầm quản lý rộng và ngược lại

lệ nghịch Nếu công việc quản lý ổn định, không phức tạp thì tầm quản lý có thểlớn, và ngược lại nếu công việc quản lý thay đổi thường xuyên, giàu tính sangtạo thì tầm quản lý lại nhỏ

tầm quản lý có quan hệ tỷ lệ thuận Thuộc cấp càng được đào tạo tốt và có ýthức cao thì càng cần ít quan hệ tác động giữa cấp trên và cấp dưới

trách nhiệm có quan hệ tỷ lệ thuận Nếu một người được đào tạo tốt, tiến hànhnhiệm vụ được xác định rõ ràng và có đủ quyền hạn để thực hiện một cách cóhiệu quả thì sẽ chỉ cần thời gian và sự chú ý tối thiểu của cấp trên

Một hệ thống có khả năng cung cấp và truyền đạt thông tin cũng như quyết địnhmột cách nhanh chóng, chính xác, đầy đủ sẽ rút ngắn khoảng cách giữa cấp trên

và cấp dưới

Các mô hình cơ cấu tổ chức xét theo số cấp quản lý

- Quản lý theo phương thức phi tập trung

- Tổng hợp hóa hoạt động

- Công việc được xác định khái quát

- Giới hạn linh hoạt giữa các công việc và các bộphận

- Quan tâm đến phương thức làm việc theo nhóm

- Di chuyển nhân lực theo chiều ngang

- Tập trung sự chú ý vào khách hàng

Sinh viên: Phạm Bích Hạnh Lớp: Kinh tế và quản lý công

Cơ cấu hình tháp - Nhiều cấp bậc quản lý.

- Quản lý thưo phương thức hành chính

- Chuyên môn hóa hoạt động

- Mô tả công việc chi tiết

- Giới hạn cứng nhắc giữa các công việc và các bộphận

- Các cá nhân làm việc độc lập

- Di chuyển nhân lực theo chiều dọc

cạnh tranh

- Quản lý theo phương thức tập thể

- Trọng tâm là các nhóm, với các thành viên cóthể vượt ra khỏi biên giới tổ chức

- Chia sẻ nhiều đặc điểm của cơ cấu nằm ngang

1.2.5 Phân bổ quyền hạn giữa các cấp quản lý – tập trung và phân quyền trong tổ chức

Tập trung là phương thức tổ chức trong đó mọi quyền ra quyết định đượctập trung vào cấp quản lý cao nhất của tổ chức

Phân quyền là xu hướng phân tán quyền ra quyết định cho những cấpquản lý thấp hơn trong hệ thống thứ bậc.Phân quyền là hiện tượng tất yếu khi tổchức đạt tới quy mô và trình độ phát triển nhất định

Ủy quyền trong tổ chức là hành vi của cấp trên trao cho cấp dưới một sốquyền hạn để họ nhân danh mình thực hiện những công việc nhất định

Để tiến hành ủy quyền có hiệu quả cần có những điều kiện sau:

 Các nhà quản lý phải thật sự tự giác trao cho cấp dưới quyền tự do

Phối hợp là quá trình liên kết hoạt động của những con người, bộ phận,phân hệ và hệ thống riêng rẽ nhằm thực hiện có kết quả và hiệu quả các mục tiêuchung của tổ chức Mục tiêu của phối hợp là đạt được sự thống nhất hoạt độngcủa các bộ phận bên trong và cả với bên ngoài tổ chức Phạm vi cần thiết củaphối hợp phụ thuộc vào thuộc tính của cac nhiệm vụ và mức độ độc lập của conngười trong các bộ phận thực hiện nhiệm vụ.

Các công cụ phối hợp thường được sử dụng trong tổ chức:

Các kế hoạch: chiến lược, chính sách,

chương trình, dự án, ngân sách , quy

chế, quy tắc, thủ tục

Đảm bảo hoạt động của các bộ phận vàcon người sẽ ăn khớp với nhau nhờ tínhthống nhất của mục tiêu và phươngthức hành động

Các công cụ cơ cấu:

Giám sát trực tiếp: người quản lý giám

sát trực tiếp công việc của cấp dưới

Đảm bảo cấp dưới thực hiện công việctrong một khuôn khổ thống nhất

Các công cụ của hệ thống thông tin,

Các nhà quản lý phối hợp và kiểm tra

sự vận hành của các đơn vị trực thuộc

Bảng 1: Các công cụ phối hợp trong tổ chức 1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp

Sinh viên: Phạm Bích Hạnh Lớp: Kinh tế và quản lý công

1.3.1 Chiến lược

Chiến lược và cơ cấu tổ chức là 2 mặt không thể tách rời nhau.Nhữngnghiên cứu gần đây đã khẳng định mối quan hệ giữa chiến lược và cơ cấu tổchức của Jay R.Galbraith Cụ thể như sau

Đa dạng hoạt động dọc theo dây

Bảng 2: Mối quan hệ giữa chiến lược và cơ cấu tổ chức

Các nghiên cứu cho thấy quá trình phát triển của một tổ chức để đảmbảo sự tương thích với chiến lược thường trải qua các bước sau:

Sơ đồ 1: Quá trình phát triển của tổ chức để đảm bảo sự tương thích với

chiến lược

1.3.2 Quy mô của tổ chức và mức độ phức tạp trong hoạt động của tổ chức

Quy mô của tổ chức và mức độ phức tạp trong hoạt động của tổ chức cóảnh hưởng lớn tới cơ cấu tổ chức Tổ chức có quy mô lớn, thực hiện những hoạtđộng phức tạp thường có mức độ chuyeem môn hóa, tiêu chuẩn hóa, hình thứchóa cao hơn, nhưng lại ít tập trung hơn các tổ chức nhỏ, thực hiện những hoạtđộng không quá phức tạp

1.3.3 Công nghệ

Tính chất và mức độ phức tạp của công nghệ mà tổ chức sử dụng có ảnhhưởng đến cơ cấu tổ chức Điều này đòi hỏi phải được bố trí sao cho tăng cườngđược khả năng thích nghi của tổ chức trước sự thay đổi nhanh chóng về côngnghệ

Các tổ chức khai thác công nghệ mới thường có xu hướng sử dụng:

hậu thuẫn và duy trì vị trí dẫn đầu của tổ chức về mặt công nghệ

một cách chặt chẽ trong việc ra các quyết định liên quan đến hoạt động chínhcủa tổ chức và công nghệ

1.3.4 Thái độ của lãnh đạo cấp cao và năng lực của đội ngũ nhân lực

Thái độ của lãnh đạo cấp cao có thể tác động đến cơ cấu tổ chức Các cán

bộ quản lý theo phương thức truyền thống thường thích sử dụng những hìnhthức tổ chức điển hình như tổ chức theo chức năng và hệ thống thứ bậc Họ ítkhi vận dụng các hình thức tổ chức theo ma trận mạng lưới Hướng tới sự kiểmsoat tập trung, họ cũng không muốn dùng các mô hình tổ chức mang tính phântán với các đơn vị chiến lược Trên thực tế, nhân lực có trình độ, kỹ năng caothường hướng đến các mô hình quản lý mở Các nhân viên cấp thấp và côngnhân kĩ thuật có tay nghề cao thường thích mô hình tổ chức có nhiều tổ đội, bộphận được chuyên môn hóa như tổ chức theo chức năng vì các mô hình nưh vậy

có sự phân định nhiệm vụ rõ ràng hơn và tạo cơ hội liên kết những đối tượng cóchuyên môn tương đồng

1.3.5 Môi trường

Tính phức tạp, tính tích cực và mức độ thay đổi của môi trường có ảnhhưởng đến cơ cấu tổ chức Trong điều kiện môi trường phong phú về nguồn lực,đồng nhất, tập trung và ổn định, tổ chức thường có cơ cấu cơ học, trong đó việc

ra quyết định mang tính tập trung với những chỉ thị, nguyên tác, thể lệ cứng rắnnhưng vẫn mang lại hiệu quả cao Ngược lại, những tổ chức muốn thành côngtrong điều kiện môi trường khan hiếm nguồn lực, đa dạng, phân tán và thay đổinhanh chóng thường phải xây dựng cơ cấu tổ chức với các mối liên hệ hữu cơ,

Sinh viên: Phạm Bích Hạnh Lớp: Kinh tế và quản lý công

trong đó việc ra quyết định mang tính chất phi tập trung với các thể lệ mềmmỏng, các bộ phận liên kết chặt chẽ với nhau và các tổ đội đa chức năng.

2 Hoàn thiện cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp

2.1 Sự cần thiết phải hoàn thiện cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp

Tổ chức hoạt động phụ thuộc vào nhiều yếu tố, trong đó có yếu tố biếnđộng là môi trường Để phù hợp với yêu cầu biến đổi của môi trường thì cơ cấu

tổ chức phải được hoàn thiện hơn, phù hợp hơn với điều kiện mới Một trongnhững yếu tố cần có sự biến đổi đó là cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp Cơ cấu

tổ chức ảnh hưởng trực tiếp đến sự sinh tồn hay suy thoái của 1 doanh nghiệp.Chính vì vậy, hoàn thiện cơ cấu tổ chức là hoạt động vô cùng cần thiết đối vớidoanh nghiệp

Mục đích hoạt động của doanh nghiệp là quá trình hoạt động đạt hiệu quả.Chính vì vậy, yêu cầu nhà quản lý phải có cách nhìn chủ động và linh hoạt xuấtphát từ mặt lý luận, thực tiễn Như vậy, bản thân người lao động phải có nhữngphương pháp chủ động học hỏi từ sách vở cũng như từ những kinh nghiệm thực

tế và ngay cả từ đối thủ của mình

Cùng với sự phát triển của nền kinh tế thế giới thì doanh nghiệp cũng cónhững sự biến chuyển qua các năm về cả quy mô, tổ chức, cơ cấu nhân lực.Chính vì vậy, cơ cấu tổ chức phải có sự biến chuyển nhằm phù hợp hơn với tìnhhình hoạt động thực tế của doanh nghiệp

Mục đích cũng như xu hướng hoạt động của doanh nghiệp là phát triểnhơn nữa doanh nghiệp của mình để xứng tầm với các tổ chức bạn, cũng nhưvươn tầm quốc tế Để làm được điều này thì doanh nghiệp cần phải hoàn thiện

cơ cấu tổ chức

2.2 Nguyên tắc hoàn thiện cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp

2.2.1 Nguyên tắc xác định theo chức năng

Một vị trí công tác hay một bộ phận được định nghĩa càng rõ ràng theocác kêt quả mong đợi, các hoạt động cần tiến hành, các quyền hạn được giao vàcác mối liên hệ thông tin với các vị trí công tác hay các bộ phận khác, thì nhữngngười chịu trách nhiệm càng có thể đóng góp xứng đáng hơn cho việc hoànthiện mục tiêu của tổ chức

2.2.2 Nguyên tắc giao quyền theo kết quả mong muốn

Việc giao quyền là để trang bị cho người quản lý một công cụ thực hiệnmục tiêu, và do đó quyền được giao cho từng người cần phải tương xứng vớinhiệm vụ, đảm bảo cho họ khả năng thực hiện các kết quả mong muốn

2.2.3 Nguyên tắc bậc thang

Tuyến quyền hạn từ người quản lý cao nhất trong tổ chức đến mỗi vị tríbên dưới càng rõ ràng, thì các vị trí chịu trách nhiệm ra quyết định sẽ càng rànhmạch và các quá trình thông tin trong tổ chức sẽ càng có hiệu quả

2.2.4 Nguyên tắc thống nhất mệnh lệnh

Mối quan hệ trình báo của từng cấp dưới lên một cấp trên duy nhất cànghoàn hảo thì mâu thuẫn trong các chỉ thị sẽ càng ít và ý thức trách nhiệm của các

cá nhân trước kết quả cuối cùng sẽ càng lớn

2.2.5 Nguyên tắc quyền hạn theo cấp bậc

Việc duy trì sự phân quyền đã định đòi hỏi các quyết định trong phạm viquyền hạn của ai phải được chính người đó đưa ra chức không được đẩy lên cấptrên

2.2.6 Nguyên tắc tương xứng giữa quyền hạn và trách nhiệm

Do quyền hạn là một quyền cụ thể để tiến hành những công việc đượcgiao và trách nhiệm là nghĩa vụ phải hoàn thành chúng Về mặt logic, điều đódẫn đến yêu cầu quyền hạn phải tương xứng với trách nhiệm Trách nhiệm vềcác hành động không thể lớn hơn trách nhiệm trong quyền hạn được giaophó,cũng không thể nhỏ hơn

2.2.7 Nguyên tắc về tính tuyệt đối trong trách nhiệm

Cấp dưới phải chịu trách nhiệm trong việc thực hiện nhiệm vụ trước cấptrên trực tiếp của mình Một khi họ đã chấp nhận sự phân công và quyền hạnthực thi công việc,còn cấp trên không thể lẩn tránh trách nhiệm về các hoạt độngđược thực hiện bởi cấp dưới của mình trước tổ chức

2.3 Quá trình hoàn thiện cơ cấu tổ chức

Sinh viên: Phạm Bích Hạnh Lớp: Kinh tế và quản lý công

Nghiên cứu và dự báo các yếu tố ảnh hưởng lên cơ cấu

tổ chức nhằm xác định mô hình cơ cấu tổng quát

Chuyên môn hóa công việc

Xây dựng các bộ phận và phân hệ của cơ cấu

Thể chế hóa cơ cấu tổ chức

Sơ đồ 2: Quá trình thiết kế cơ cấu tổ chức

Sơ đồ 2: Quá trình hoàn thiện cơ cấu tổ chức

Bước 1: Nghiên cứu những yếu tố ảnh hưởng lên cơ cấu tổ chức

Trên cơ sở phân tích chiến lược và các yếu tố bên trong cũng như bên ngoài có ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức, sẽ xác định những đặc trưng cơ bản nhất của cơ cấu với những câu trả lời cho những câu hỏi sau

riêng biệt đến mức độ nào?

cấu?

Bước 2: Chuyên môn hóa công việc

Kết quả của giai đoạn này là danh mục các chức năng, nhiệm vụ, công việc cần thiết để thực hiện mục tiêu chiến lược Quá trình chuyên môn hóa được thực hiện theo sơ đồ sau

Sơ đồ 3: Quá trình chuyên môn hóa trong tổ chức

Những câu hỏi cơ bản cần phải trả lời:

(chức năng) mang tính độc lập tương đối nào? Các chức năng đó có quan hệ với nhau như thế nào?

Phân tích các mục

tiêu chiến lược

Phân tích chức năng hoạt động

Phân tích công việc

• Mỗi chức năng gồm những nhiệm vụ nào? Các nhiệm vụ đó có mối quan

hệ với nhau như thế nào?

công việc đó có mối quan hệ với nhau như thế nào?

Bước 3: Xây dựng các bộ phận và phân hệ của cơ cấu

Trên cơ sở của các quyết định mang tính nguyên tắc về tiêu chí hợp nhóm hoạt động, các mối quan hệ quyền hạn, tầm quản lý và mức độ phân quyền, trong giaiđoạn này cần tiến hành những công việc cơ bản sau:

hợp lý nhất để tạo nên các bộ phận Xác định số người cần thiết trong các bộ phận

căn cứ vào quyết định về tầm quản lý và tiêu chí hợp nhóm các bộ phận

nhiệm phải báo cáo cho ai trong tổ chức

giám sát kết quả của sự phối hợp đó

Bước 4: Thể chế hóa cơ cấu tổ chức

Cần thiết phải thể chế hóa cơ cấu tổ chức để mọi người đều có thể hiểu và làmcho nó trở nên có hiệu lực Các công cụ thường dùng là:

đâu trong tổ chức, gắn bó với những bộ phận khác và với toàn tổ chức ra sao

chức với nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm, điều kiện làm việc và những yêucầu đặc trưng đối với nhân sự đảm nhiệm các vị trí đó

rõ các mối quan hệ quyền hạn trong tổ chức, qua đó cho thấy ai có quyền kýduyệt các quyết định có liên quan tới việc thực hiện một nhiệm vụ nhất định

Sinh viên: Phạm Bích Hạnh Lớp: Kinh tế và quản lý công

CHƯƠNG 2 ĐÁNH GIÁ CƠ CẤU TỔ CHỨC Ở CÔNG TY TNHH MTV

ĐIỆN MÁY – TODIMAX

1 Các yếu tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức của công ty TNHH MTV Điện Máy – TODIMAX

1.1 Chiến lược

Vào năm 1960 do nhu cầu sử dụng hàng điện máy và một số mặt hàngkhác, Cục điện máy xăng dầu Trung Ương được thành lập Đến năm 1970 dođòi hỏi của nền kinh tế, Chính phủ ra quyết định thành lập Tổng Công Ty ĐiệnMáy để thực hiện chức năng chủ đạo trong kinh doanh toàn quốc về mặt hàngđiện máy Đến tháng 6 năm 1991, theo kế hoạch của Nhà nước và căn cứ vàoyêu cầu thực tế của nền kinh tế, Tổng Công Ty Điện Máy bị giải thể Bên cạnh

đó thành lập 2 Công ty Trung Ương lớn trực thuộc Bộ Thương Mại Đó là:

-Hà Nội

Cả hai Công ty cùng chịu sự chỉ đạo của Bộ Thương Mại cho đến tháng 12năm 1985 cả hai Công ty trên sáp nhật thành Tổng Công ty Điện Máy và XeĐạp Xe Máy Lúc này thị trường tiêu thụ của Công ty đã được mở rộng ranước ngoài với nhiều mặt hàng kinh doanh khá phổ biến Nhưng trong khoảng

từ cuối những năm 80 đến đầu những năm 90 do bị ảnh hưởng tình trạngchung cuả nền kinh tế và do quản lý một số khâu yếu kém nên việc kinh doanhcủa Tổng Công Ty bị sa sút

04/12/1993 của Chính phủ qui định chức năng nhiệm vụ quyền hạn và tổ chức

bộ máy của Bộ Thương Mại: căn cứ vào thông báo số 11/TB ngày 02/02/1995của Chính Phủ về việc thành lập tại Công ty điện máy và xe đạp - xe máy, Bộtrưởng bộ Thương Mại đã ra quyết định thành lập Công ty điện máy và xe đạp

xe máy trên cơ sở giải thể Tổng công ty

Năm 2010 Công ty được chuyển thành Công ty TNHH MTV Điện máytheo quyết định số 3437/QD-BCT của Bộ Công Thương ngày 29/6/2010 Công

Sinh viên: Phạm Bích Hạnh Lớp: Kinh tế và quản lý công

ty hoạt động theo Giấy phép đăng kí doanh nghiệp của công ty trách nhiệmhữu hạn một thành viên.

Công ty hoạt động vì mục tiêu lợi nhuận, đảm bảo và phát triển vốn Nhànước tại công ty, đóng góp ngày càng nhiều cho ngân sách nhà nước, đảm bảoviệc làm cho người lao động và tích lũy đủ đầu tư để phát triển bền vững công

ty Chiến lược công ty là mở rộng thị trường, đa dạng hóa các ngành nghề cómối quan hệ chặt chẽ

1.2 Quy mô của tổ chức và mức độ phức tạp trong hoạt động của tổ chức

1.2.1 Ngành nghề kinh doanh và khu vực hoạt động

điện

điện

thiết bị điện, vật liệu điện (máy phát điện, động cơ điện, dây điện và thiết bịkhác dùng trong mạch điện)

và nguyên liệu làm thức ăn cho gia súc, gia cầm và thuỷ sản

• Khai thác, chế biến khoáng sản (trừ khoáng sản nhà nước cấm): bán buônbán lẻ rượu, kinh doanh, chế biến nông sản, lâm sản; kinh doanh hoá chấtthông thường, sản xuất gia công phụ tùng xe máy, lắp ráp xe gắn máy, hàngđiện máy; kinh doanh máy móc, thiết bị phương tiện vận tải và thiết bị phụ trợ,hàng thủ công mỹ nghệ Kinh doanh lương thực thực phẩm và nguyên liệu,phụ gia chế biến lương thực thực phẩm Xuất nhập khẩu hàng hoá công ty kinhdoanh.

Như vậy, ngành nghề kinh doanh của công ty rất đa dạng nhưng công ty tập trung chú trọng vàolĩnh vực kinh doanh điện máy

 Khu vực hoạt độngTrụ sở giao dịch chính của công ty ở 163 Đại La, Hai Bà Trưng, Hà Nội.Ngoài ra công ty có 8 đơn vị sản xuất kinh doanh hạch toán phụ thuộctrên địabàn thành phố Hà Nội, thành phố Hồ Chí Minh và tỉnh Nam Định Cụ thể:

 Xí nghiệp kinh doanh điện máy

 Trung tâm kho Đức Giang

 Trung tâm xe đạp xe máy

 Trung tâm điện tử điện lạnh 92 Hai Bà Trưng

 Trung tâm điện máy 163 Đại La

 Xí nghiệp Điện máy Đức Giang

 Chi nhánh điện máy thành phố Hồ Chí Minh

 Chi nhánh điện máy Hà Nam Ninh

Như vậy có thể thấy địa bàn hoạt động của công ty rất rộng lớn.Ngoài trụ

sở chính ở Hà Nội, công ty còn có chi nhánh ở Nam Định và thành phố Hồ ChíMinh

Ngành nghề kinh doanh đa dạng kết hợp với khu vực hoạt động rộng lớnđòi hỏi công ty phải có cơ cấu tổ chức hợp lý, linh hoạt, sẵn sàng thích nghiđược với môi trường luôn thay đổi

1.2.2 Quy mô về vốn, tài sản của công ty

 Đất đai, nhà xưởngVới đặc trưng về lĩnh vực kinh doanh đa ngành nghề, địa bàn hoạt độnglớn, có chi nhánh tại một số tỉnh thành trên cả nước nên đòi hỏi công ty phải

bố trí, sắp xếp các nguồn lực sao cho hợp lý Hiện tại diện tích đất đai, nhà

Sinh viên: Phạm Bích Hạnh Lớp: Kinh tế và quản lý công

(m 2 )

kinh doanh

Bảng 3: Tình hình sử đụng đất ở công ty TODIMAX

Nguồn: phòng hành chính- tổ chức

Có thể nhận thấy công ty đã giao cho các chi nhánh của Hà Nội tổng

và sử dụng Điều này là hợp lý vì mọi hoạt động sản xuất kinh doanh củacông ty diễn ra chủ yếu ở các địa bàn của thành phố Hà Nội

đích sản xuất kinh doanh của công ty nên đã tránh khỏi tình trạng lãng phí

Công ty đã khai thác tối đa nguồn tài nguyên của mình và phân chia về cácđơn vị một cách hợp lý, đảm bảo cho công ty cũng như các đơn vị hoạt động

Tỷ trọng (%)

Mức (Trđ)

Tỷ trọng (%)

Mức (Trđ)

Tỷ trọng (%)

Mức (Trđ)

Tỷ trọng (%)

Theo cơ cấu:

Theo nguồn:

Bảng 4: Quy mô về vốn của công ty TODIMAX giai đoạn 2008-2011

Nguồn: Phòng tài chính – kế toán

Theo số liệu từ bảng trên, quy mô về vốn của công ty liên tục tăng trong suốtgiai đoạn 2008 – 2011, trong đó tổng số vốn của năm 2011 tăng 516.385 triệuđồng (tăng thêm 116.8%) so với năm 2008, nguồn vốn tự có của công ty năm

2011 cũng tăng 61.785 triệu đồng (tăng thêm 96.65%) so với năm 2008 Nhưvậy, có thể thấy quy mô về vốn của công ty khá lớn, liên tục tăng trưởng quacác năm

1.3 Thái độ của lãnh đạo cấp cao và năng lực của đội ngũ nhân lực.

Nhân lực luôn được coi là tài sản quý nhất của tổ chức.Ngày nay, lợi thếcạnh tranh của tổ chức không chỉ còn là vốn, tài nguyên hay công nghệ kĩ thuật

vì những nguồn lực này suy cho cùng chỉ có thể phát huy tác dụng được nếu có

sự vận hành, điều khiển của con người

Các cấp quản lý, lãnh đạo được các nhân viên trong công ty đánh giávẫn còn mang nhiều yếu tố phong cách của cơ quan nhà nước.Khi được hỏi,giám đốc nói rằng thích phương thức lãnh đạo truyền thống, hướng đến sựkiểm soát tập trung vì như vậy mọi hoạt động của công ty đều được đặt dưới

sự kiểm soát.Hơn nữa,nhân viên trong công ty cũng đã quen với phong cáchlàm việc như vậy

Hiện tại toàn công ty TODIMAX có 207 nhân viên, phân loại theotiêu chí trình độ lao động và hợp đồng lao động như sau:

Đơn vị: người

độ sơ cấp và chưa qua đào tạo

Sinh viên: Phạm Bích Hạnh Lớp: Kinh tế và quản lý công