Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị của công ty TNHH cơ khí chính xác thăng long

Vì vậy, vấn đề hoàn thiện cơ cấu tổ chức BMQT của DN đã được rất nhiều đề tài nghiên cứu khoa học, luận văn cử nhân, thạc sỹ, tiến sỹ quan tâm nghiên cứu với nhiều DN, cơ sở hoạt động sự

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các số liệu, kết quả nêu trong Luận văn là trung thực và chƣa từng đƣợc ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện Luận văn này đã đƣợc cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong Luận văn đã đƣợc chỉ rõ nguồn gốc

Học viên thực hiện Luận văn

Vũ Địch Dũng

LỜI CẢM ƠN

Trong quá trình thực hiện đề tài “Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị của Công ty TNHH Cơ khí chính xác Thăng Long”,Tôi đã nhận được rất nhiều sự giúp đỡ, tạo điều kiện Ban Giám hiệu, Khoa Sau Đại học Trường Đại học Lương Thế Vinh Tôi xin bày tỏ lòng cảm ơn chân thành về sự giúp đỡ đó

Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới TS.Lý Minh Khải – thầy giáo trực tiếp hướng dẫn và chỉ bảo cho Tôi hoàn thành luận án này

Tôi xin chân thành cảm ơnbạn bè, đồng nghiệp của Tôi đang công tác tại Công ty TNHH Cơ khí chính xác Thăng Long đã tạo điều kiện, cung cấp số liệu và giúp đỡ Tôi trong suốt quá trình thực hiện và hoàn thành luận án này

TÁC GIẢ LUẬN ÁN

Vũ Địch Dũng

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN 1

LỜI CẢM ƠN 2

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT 6

DANH MỤC CÁC BẢNG 7

LỜI NÓI ĐẦU 1

Chương 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN TRỊ CỦA DOANH NGHIỆP 7

1.1 Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp 7

1.1.1 Khái niệm cơ cấu tổ chức 7

1.1.2 Khái niệm cơ cấu tổ chức doanh nghiệp 7

1.1.3 Vai trò cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp 7

1.1.4 Các loại hình tổ chức của doanh nghiệp 9

1.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp 9

1.2.1 Khái niệm cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp 9

1.2.2 Nguyên tắc tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp 9

1.2.3 Nội dung cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp 10

1.2.4 Các thuộc tính cơ bản của cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp 11

1.2.5 Các mô hình cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp 24

1.3 Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp 26

1.3.1 Khái niệm hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp 27

1.3.2 Yêu cầu hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp 27

1.3.3 Mục tiêu hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp 27

1.3.4 Vai trò, sự cần tiết phải hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị của doanh nghiệp 28

1.3.5 Tiêu chí đánh giá cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp 29

1.3.6 Nội dung hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp 31

1.3.7 Qui trình hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp 32

Chương 2 THỰC TRẠNG CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN TRỊ CỦA

CÔNG TY TNHH CƠ KHÍ CHÍNH XÁC THĂNG LONG 39

2.1.Tổng quan về Công ty TNHH Cơ khí Chính xác Thăng Long 39

2.1.1 Qúa trình hình thành phát triển của Công ty 39

2.1.2 Lĩnh vực hoạt động và ngành nghề sản xuất kinh doanh của Công ty 42

2.1.3 Một số kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty giai đoạn 2011 – 2015 43

2.2.Thực trạng cơ cấu tổ chức BMQT Công ty TNHH Cơ khí Chính xác Thăng Long 47

2.2.1.Thực trạng cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị của Công ty 47

2.2.2 Chức năng nhiệm vụ của bộ máy quản trị của Công ty 49

2.2.3 Thực trạng luồng thông tin quản lý điều hành bộ máy quản trị Công ty 52

2.2.4 Thực trạng nguồn nhân lực của Công ty 54

2.3 Nhân tố ảnh hưởng đến cơ cấu tố chức bộ máy quản trị của Công ty TNHH Cơ khí Chính xác Thăng Long 61

2.3.1 Các yếu tố môi trường bên ngoài của Công ty 61

2.3.2 Các yếu tố môi trường bên trong của Công ty 65

2.4.1 Đánh giá ưu nhược điểm cơ cấu tổ chức BMQL của Công ty theo các thuộc tính 68

2.4.2.Đánh giá ưu, nhược điểm cơ cấu tổ chức BMQT củaCông ty theo kết quả, hiệu quả hoạt động 71

2.4.4 Nguyên nhân nhược điểm cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị của Công ty 75

Chương 3 77

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN TRỊ CỦA CÔNG TY TNHH CƠ KHÍ CHÍNH XÁC THĂNG LONG 77

3.1 Phương hướng hoàn thiện cơ cấu tổ chức BMQT của Công ty TNHH Cơ khí Chính xác Thăng Long 77

3.1.1 Chiến lược phát triển của Công ty đến năm 2020 77

3.1.2 Phương hướng hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị của Công ty 78

3.1.3 Nguyên tắc hoàn thiện cơ cấu tổ chức BMQT của Công ty 79

3.1.4 Mục tiêu hoàn thiện cơ cấu tổ chức BMQT của Công ty 80

3.2 Một số giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức BMQT Công ty TNHH Cơ khí Chính xác Thăng Long 80

3.2.1.Đề xuất hoàn thiện mô hình cơ cấu tổ chức BMQT của Công ty 80

3.2.2 Hoàn thiện chức năng nhiệm vụ của cơ cấu tổ chức BMQT của Công ty 85

3.2.3 Hoàn thiện hệ thống thông tin quản lý nội bộ của của Công ty 94

3.2.4 Tăng cường sử dụng quyền hạn tham mưu và quyền hạn chức năng của Công ty 97

3.2.6 Nâng cao sự phối hợp hoạt động các bộ phận, cá nhân trong Công ty 98

3.3 Một kiến nghị 99

3.3.1 Kiến nghị đối với Công ty TNHH Cơ khí Chính xác Thăng Long 99

3.3.2 Kiến nghị đối với Nhà nước và các cấp các ngành 101

KẾT LUẬN 103

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 105

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

Từ viết tắt Viết đầy đủ Từ viết tắt Viết đầy đủ

CBCNV Cán bộ công nhân viên NSLĐ Năng suất lao động CCTC Cơ Cấu tổ chức PCCC Phòng cháy chữa cháy

HĐKT Hợp đồng kỹ thuật TNDN Thu nhập doanh nghiệp HĐQT Hội đồng quản trị TNHH Trách nhiệm hữu hạn

DANH MỤC CÁC BẢNG

1

Bảng 2.1.Tình hình vốn và tài sản của Công ty TNHH Cơ khí Chính xác

2

Bảng 2.2 Kết quả hoạt động SXKD của Công ty TNHH Cơ khí Chính

3

Bảng 2.3 Lao động của Công ty TNHH Cơ khí Chính xác Thăng Long

4

Bảng 2.4 Lao động Công ty TNHH Cơ khí Chính xác Thăng Long giai

Bảng 2.7.Cơ cấu đội ngũ cán bộ của Phòng Kế hoạch-Kỹ thuật theo

8

Bảng 2.8 Cơ cấu đội ngũ cán bộ Phòng Kế toán– Tài chính theo trình

9

Bảng 2.9.Cơ cấu đội ngũ cán bộ Phòng Hành chính Lao động theo trình

10

Bảng 3.1 So sánh cơ cấu tổ chức Ban giám đốc và các phòng chức năng

Công ty TNHH Cơ khí Chính xác Thăng Long trước và sau hoàn thiện 92

11

Bảng 3.2 So sánh tầm quản trị và số cấp quản trị Công ty TNHH Cơ khí

Chính xác Thăng Long trước và sau hoàn thiện 93

12

Bảng 3.3 So sánh các bộ phận chức năng và phân xưởng sản xuất của

Công ty TNHH Cơ khí Chính xác Thăng Long trước và sau hoàn thiện 93

13

Bảng 3.4 So sánh bộ máy quản trị của Công ty TNHH Cơ khí Chính

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ

1 Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị của Công ty TNHH Cơ

2 Sơ đồ 3.1 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị của Công ty TNHH Cơ

3 Sơ đồ 3.2 Luồng thông tin vận hành nội bộ đối với Phòng Tổ

4 Sơ đồ 3.3 Luồng thông tin vận hành bộ máy đối với Phòng Kế

5 Sơ đồ 3.4 Luồng thông tin vận hành bộ máy của Phòng Kế toán

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ

1 Biểu đồ 2.1 Vốn tài sản Cty TNHH Cơ khí Chính xác Thăng Long

2 Biểu đồ 2.2 Doanh thu, lợi nhuận Công ty TNHH Cơ khí Chính

3 Biểu đồ 2.3 Cơ cấu lao động theo giới tính của Công ty Cơ khí

Chính xác Thăng Long giai đoạn 2011 -2015 55

4 Biểu đồ 2.4 Cơ cấu lao động theo tính chất lao động của Công ty

Cơ khí Chính xác Thăng Long giai đoạn 2011-2015 57

LỜI NÓI ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Công ty TNHH Cơ khí Chính xác Thăng Long là DN chuyên gia công cột viễn thông các loại, mạ kẽm theo tiêu chuẩn quốc tế, sản xuất các mặt hàng cơ khí như Bulông, êcu, ma ní, khóa cáp các loại, bộ gá các trạm BTS; sản xuất, lắp đặt các loại cột anten, dây co tam giác như cột vuông, cột tự đứng, các phụ kiện cho cột anten; sản xuất bulông móng M22, M24, tăng đơ, các loại cột cho công trình mở rộng mạng lưới thông tin di động Viettel, Mobile phục vụ cho các công trình trong

và ngoài quân đội; sản xuất gông G0, G3, móc cao su ABC…

Sản phẩm của Công ty không chỉ cung cấp cho các đối tác khách hàng lớn trong nước như: Tập đoàn Viễn thông Quân đôi Viettel, Công ty Cổ phần công trình Viettel, Tổng công ty mạng lưới Viettel, Công ty cổ phần Đầu tư Quốc tế Viettel, Công ty phát triển Công nghệ Quốc tế Toàn cầu Gtel, Mạng di động Vinaphone, Mobilephone… mà còn xuất khẩu đi nhiều nước trên thế giới như: Angola, Arabic, Haiti, Burundi, Peru, Cameroon, Moziambique, Công hòa Liên bang Đức và nhiều nước Châu Âu khác

Công ty TNHH Cơ khí Chính xác Thăng Long được thành lập năm 2001 theo giấy phép do Sở Kế hoạch và Đầu tư thành phố Hà Nội cấp Xuất phát điểm của Công ty chỉ là một xưởng sửa chữa và sản xuất cơ khí nhỏ với thiết bị máy móc lạc hậu

Trong hai năm đầu 2001 –2002 sản phẩm sản xuất chủ yếu chỉ là các mặt hàng gia công cơ khí nhỏ, phụ tùng ôtô xe máy, phương tiện vận tải; các loại bulông,ma ní, cột anten phục vụ các công trình trong và ngoài quân đội

Đến nay, sau 15 năm hoạt hoạt động Công ty TNHH Cơ khí Chính xác Thăng Long đã mở rộng phát triển khá nhanh, số lượng mặt hàng tăng vọt với khối lượng và chất lượng sản phẩm tăng lên nhiều lần Ngoài các mặt hàng truyền thống,Công ty đã sản xuất nhiều mặt hàng với chất lượng cao, thỏa mãn yêu cầu của khách hàng trong và ngoài nước

Lao động Công ty TNHH Cơ khí Chính xác Thăng Long đến năm 2016 là

342 người, dự kiến lên hơn 600 người thời gian tới, trong đó có 60% lao động lành nghề, có kỹ thuật và 40% lao động phổ thông Tổng giá trị tài sản năm 2012 gần 167,3 tỷ, năm 2013 lên gần 187 tỷ, năm 2014 lên gần 230 tỷ và năm 2015 lên hơn

231 tỷ đồng Doanh thu thuần bán hàng hóa và cung cấp dịch vụ năm 2011 đạt gần

155 tỷ đến năm 2015 đạt hơn 204 tỷ,tăng 31,7% so với năm 2011.Thuế thu nhập

DN năm 2011 nộp gần 229 tỷ, năm 2013hơn210 tỷ và năm 2014 gần 107 tỷ đồng.Lợi nhuận sau thuế năm 2011 đạt gần 687 tỷ, năm 2013 hơn 631 tỷvà năm

2015 đạt hơn 448 tỷ đồng

Thông điệp của Công ty TNHH Cơ khí Chính xác Thăng Long là: “Sản xuất chất lượng ngoại, giá cả nội –giá trị đích thực, sự hài lòng và tín nhiệm của khách hàng và đối tác là thước đo sự thành công của Công ty”.Mục tiêu của Công ty là:“Trở thành người tiên phong trong lĩnh vực SXKD cơ khí; cung cấp những sản phẩm thỏa mãn mọi sự trông đợi của khách hàng, xa hơn là tiếp tục mở rộng SXKD tạo đà để Công ty TNHH Cơ khí Chính xác Thăng Long trở thành một trong những

DN lớn mạnh hàng đầu của Việt Nam”

Xuất phát từ tầm quan trọng cơ cấu tổ chức BMQT của DN là bộ xương sống

và là cơ quan đầu não DN;nơi hoạch định ra chiến lược, kế hoạch cũng như tổ chức thực hiện các mục tiêu, nhiệm vụ kế hoạch SXKD đạt kết quả, hiệu quả cao nhất, nâng cao phúc lợi đời sống các thành viên trong DN.Các kết quả SXKD đạt được, cũng như mọi kỳ vọng vươn tới tầm cao mới của DN đều không thể tách rời vai trò quyết định của bộ xương sống và bộ máy đầu não DN, đó chính là cơ cấu tổ chức BMQT của DN Đặc biệt trong điều kiện kinh tế thị trường và hội nhập ngày càng sâu rộng và đang đứng trước bối cảnh thời hiệu Hiệp định Thương mại xuyên Thái Bình dương (TPP) có hiệu lực thì việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức BMQT của DN càng có vai trò quan trọng hơn, nó sẽ là yếu tố quyết định sự thành bại của DN

Mặt dù trong những năm qua, Công ty TNHH Cơ khí Chính xác Thăng Long

đã đạt được những kết quả quan trọng, SXKD phát triển, doanh thu, thu nhập ngày càng tăng Tuy vậy, sự tăng trưởng và phát triển của Công ty chưa tương xứng với

tiềm năng, do cơ cấu tổ chức BMQT còn bất cập cần được nghiên cứu hoàn thiện hơn

Những lý do trình bày trên cho thấy, việc chọn nghiên cứu đề tài “Hoàn thiện

cơ cấu tổ chức BMQT của Công ty TNHH Cơ khí Chính xác Thăng Long” để làm luận văn Thạc sỹ của mình là cấp bách, kết quả nghiên cứu này sẽ đóng góp có cơ

sở khoa học và thực tiễn, giúp cho sự thành công và phát triển bền vững của Công

ty

2 Tổng quan nghiên cứu

Trong điều kiện nền kinh tế thị trường, DN muốn thành công thì cần phải hoạt động có hiệu quả, tuy nhiên điều này lại tùy thuộc rất lớn vào công tác tổ chức, quản lý và điều hành của BMQT doanh nghiệp có làm được hay không.Quản trị DN

là một quá trình tác động liên tục, có tổ chức, có hướng đích của DN, sử dụng một cách tốt nhất tiềm năng và cơ hội để tiến hành các hoạt động SXKD của DN nhằm đạt các mục tiêu đề ra

Ngày nay DN đóng một vai rất lớn trong nền kinh tế, các DN luôn tạo ra công ăn việc làm và thường xuyên thu hút một lượng lớn LĐ xã hội, giải quyết cho hàng triệu LĐ thuộc các đối tượng khác nhau, nhất là LĐ dôi dư ngày càng lớn trong khu vực nông thôn, nông nghiệp, từ đó DN đã và đang góp phần rất quan trọng cho vấn đề công ăn việc làm, đời sống, an sinh xã hội Khu vực DN, kể cả DN lớn, DN vừa và nhỏ thuộc các thành phần và khu vực kinh tế chính là các chủ thể kinh tế đóng góp chủ yếu cho ngân sách Nhà nước hàng năm DN đã và đang trở thành động lực quan trọng cho sự phát triển của nền kinh tế quốc dân nước ta Sự tăng trưởng và phát triển của nền kinh tế đất nước phụ thuộc rất lớn vào sự phát triển và lớn mạnh không ngừng của các DN thuộc mọi thành phần và khu vực kinh

tế

Mỗi DN là một tổ chức, vì một DN dù lớn, vừa hay nhỏ, thuộc thành phần kinh tế nhà nước hay tư nhân, cũng như khu vực kinh tế có vốn đầu tư nước ngoài (FDI) đều hình thành một cơ cấu tổ chức cho mình để hoạt động Đồng thời, bên cạnh cơ cấu tổ chức đó đều có một bộ máy quản lý hay quản trị gồm có chủ

DN(giám đốc, tổng giám đốc) và các thành viên quản lý của DN để tổ chức triển khai thực hiện, chỉ đạo điều hành các hoạt động SXKD theo mục tiêu, kế hoạch đề

ra của DN

Do cơ cấu tổ chức BMQT của DN là một trong những vấn đề quan trọng nhất, bộ xương sống và đầu não đưa ra các chủ trương chính sách, mục tiêu chiến lược, kế hoạch SXKD của DN, đảm bảo hoạt động có hiệu quả và phát triển bền vững Vì vậy, vấn đề hoàn thiện cơ cấu tổ chức BMQT của DN đã được rất nhiều đề tài nghiên cứu khoa học, luận văn cử nhân, thạc sỹ, tiến sỹ quan tâm nghiên cứu với nhiều DN, cơ sở hoạt động sự nghiệp khác nhau, như các luận văn thạc sỹ: “Hoàn thiện cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần Tổng công ty Xây lắp Dầu khí Nghệ An” của tác giả Nguyễn Thị Ngọc – Trường Đại học Kinh tế Quốc dân (2013); “Hoàn thiện cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần Tư vấn Đầu tư và Xây dựng Đường sắt” của Nguyễn Thị Hoa - Trường Đại học Kinh tế Quốc dân (2013); “Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Chi nhánh Viettel Hà Nội – Tập đoàn Viễn thông Quân đội” của Lý Bình Nguyên – Trường Đại học Lương Thế Vinh (2014); “Một

số giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý của Trường Cao đẳng Tài chính – Hải quan (2005-2006) của Nguyễn Thị Hạnh – Trường Đại học Kinh tế TP.Hồ Chí Minh (2006)…

Trong nội dung luận văn của các tác giả nêu trên đã tập trung trình bầy các vấn đề lý luận chung về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý hay quản trị của DN (công

ty, tổng công ty, chi nhánh của một tập đoàn lớn ) hay của cơ sở hoạt động sự nghiệp như trường đại học hay cao đẳng… đồng thời, đã trình bầy về các nguyên tắc, qui trình, nội dung, giải pháp hoàn thiện CCTC bộ máy quản lý hay quản trị của chúng Mặt khác các công trình nghiên cứu này cũng đi sâu đánh giá các mặt ưu và nhược điểm của từng cơ sở, đơn vị được nghiên cứu và trên cơ sở đó đưa ra những giải pháp khắc phục các mặt hạn chế trong CCTC bộ máy quản lý hay quản trị của

DN hay cơ sở sự nghiệp được nghiên cứu Tuy nhiên, cho đến nay vẫn chưa có một luận văn thạc sỹ, tiến sỹ hay công trình nghiên cứu khoa học cấp trên cơ sở nào về

đề tài tương tự được thực hiện tại Công ty TNHH Cơ khí Chính xác Thăng Long

Vì vậy, đề tài nghiên cứu “Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị của Công ty TNHH Cơ khí Chính xác Thăng Long” của tác giả là hoàn toàn độc lập và bảo đảm không trùng lặp về nội dung với bất cứ đề tài nghiên cứu nào khác

3 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu

3.1 Mục tiêu nghiên cứu

Nghiên cứu những vấn đề lý luận chung và cơ sở thực tiễn để hoàn thiện cơ cấu tổ chức BMQT của Công ty TNHH Cơ khí Chính xác Thăng Long

3.2 Nhiện vụ nghiên cứu

Để đạt được mục tiêu trên, các nhiệm vụ nghiên cứu cụ thể là:

-Khái quát hóa được cơ sở lý luận chung về hoàn thiện cơ cấu tổ chức BMQT của DN

-Phân tích và đánh giá thực trạng cơ cấu tổ chức BMQT và kết quả hoạt động Công ty TNHH Cơ khí Chính xác Thăng Long

-Đề xuất các giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ BMQT (bao gồm việc hoàn thiện

về mô hình; sắp xếp lại cơ cấu tổ chức, BMQT; hoàn thiện chức năng nhiệm vụ) của Công ty TNHH Cơ khí Chính xác Thăng Long trong điều kiện kinh tế thị trường và hội nhập ngày sâu rộng hiện nay, nhất là khi Hiệp định TPP có hiệu lực

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

4.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là hoàn thiện cơ cấu tổ chức BMQT của Công ty TNHH Cơ khí Chính xác Thăng Long, chức năng nhiệm vụ và kết quả vận hành của BMQT trong quá trình hoạt động SXKD

4.2 Phạm vi nghiên cứu

-Về không gian: Công ty TNHH Cơ khí Chính xác Thăng Long đóng tạiLô A2 CN7 Cụm Công nghiệp Từ Liêm, Phường Phương Canh, Quận Nam Từ Liêm,

TP Hà Nội

-Về thời gian nghiên cứu: Phân tích đánh giá thực trạng hoạt động của Công

ty giai đoạn 2011 – 2015, để đề xuất giải pháp đến năm 2016 với tầm nhìn 2020

5 Phương pháp nghiên cứu

5.1 Nguồn thông tin, dữ liệu nghiên cứu

Thu thập các thông tin thứ cấp phục vụ nghiên cứu từ Ban giám đốc, các phòng ban chức năng của Công ty TNHH Cơ khí Chính xác Thăng Long trong thời gian từ khi thành lập đến nay, tập trung vào phân tích các thông tin, số liệu giai đoạn 2011 - 2015

5.2 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp nghiên cứu chủ yếu sẽ sử dụng các phương pháp tổng hợp, so sánh, phân tích thông tin thứ cấp thu thập được từ Công ty để đánh giá thực trạng về

cơ cấu tổ chức BMQT, chức năng, nhiệm vụ và kết quả hoạt động SXKD, trên cơ

sở đó đưa ra các giải pháp hoàn thiện theo mục đích nghiên cứu đã đề ra

6 Dự kiến đóng góp và ý nghĩa khoa học của luận văn

Luận văn đã khái quát hóa và hệ thống hóa được các vấn đề lý luận chung có liên quan đến DN, cơ cấu tổ chức BMQT của DN cùng các tiêu chí đánh giá, yếu tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức BMQT của DN cũng như qui trình hoàn thiện nó

Phân tích sâu sắc thực trạng ưu, nhược điểm về cơ cấu tổ chức BMQT của Công ty TNHH Cơ khí Chính xác Thăng Long để làm căn cứ đưa ra các giải pháp xác thực, hữu hiệu trong việc hoàn thiện nó

Đưa ra các giải pháp cụ thể về hoàn thiện cơ cấu tổ chức BMQT của Công ty TNHH Cơ khí Chính xác Thăng Long có cơ sở khoa học và thực tiễn có sức thuyết phục cao, có thể áp dụng được cho doanh nghiệp

7 Kết cấu của Luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo, luận văn được kết cấu trong 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận chung về hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị của

doanh nghiệp

Chương 2: Thực trạng cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị của Công ty TNHH Cơ khí

Chính xác Thăng Long

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị của Công ty

TNHH Cơ khí Chính xác Thăng Long

Chương 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY

QUẢN TRỊ CỦA DOANH NGHIỆP 1.1 Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp

1.1.1 Khái niệm cơ cấu tổ chức

Theo định nghĩa trong giáo trình quản lý học Đại học Kinh tế Quốc dân năm

2012 thì CCTC là “tập hợp các bộ phận và cá nhân có mối quan hệ tương tác, phối hợp với nhau, được chuyên môn hóa, có nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm nhất định, được bố trí theo những cấp khác nhau, thực hiện các hoạt động của tổ chức nhằm tiến tới các mục tiêu kế hoạch”

Hay có thể hiểu theo cách khác, CCTC là sự phân chia tổng thể của một tổ chức thành những bộ phận nhỏ theo những tiêu trí số lượng và chất lượng khác nhau, những bộ phận đó thực hiện những chức năng nhiệm vụ riêng biệt, nhưng có quan hệ chặt chẽ với nhau nhằm thực hiện cùng một mục tiêu chung của tổ chức Trên thực tế CCTC có thể được biểu hiện qua một cơ cấu dưới dạng hình vẽ thể hiện các vị trí, mối quan hệ báo cáo và kênh thông tin chính thức trong tổ chức, biểu thị các mối quan hệ chính thức trong tổ chức, mối quan hệ chính giữa nhà quản lý hay quản trị các cấp với nhân viên trong tổ chức đó, đồng thời nó còn cho biết về số cấp quản lý, cấp quyền lực tồn tại trong tổ chức đó

1.1.2 Khái niệm cơ cấu tổ chức doanh nghiệp

Là tổng hợp các bộ phận (đơn vị và cá nhân) khác nhau, có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hoá và có những trách nhiệm, quyền hạn nhất định được bố trí theo những cấp, những khâu khác nhau nhằm đảm bảo thực hiện các chức năng quản lý, SXKD và phục vụ mục đích chung đã xác định của DN Việc phân chia như vậy giúp các DN xác định được rõ nhiệm vụ của từng người,

từ đó tác động tích cực đến việc phát triển chung của DN

1.1.3 Vai trò cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp

CCTC là nền tảng về mặt tổ chức, là bộ xương sống của một DN DN muốn tồn tại và phát triển thì cần phải có một cơ cấu tổ chức gồm các bộ phận quản trị

chức năng khác nhau cần thiết và hợp lý Nếu DN không có một cơ cấu tổ chức hiệu quả và gắn kết thì DN đó không thể thực hiện được các mục tiêu chung đã đề ra, cơ cấu tổ chức có vai trò quan trọng trong nhiều khía cạnh hoạt động của DN sau:

Trước hết, CCTC cho phép xác định vị trí và vai trò của từng cá nhân, bộ phận, phân hệ gắn với nhiệm vụ, quyền hạn cụ thể và mối liên hệ giữa các cá nhân,

bộ phận này với nhau, nhờ đó lãnh đạo và nhân viên nắm bắt được phạm vi và mức

độ trách nhiệm, nhiệm vụ mà mình phải thực hiện trong khuôn khổ quyền hạn nhất định và theo đúng thẩm quyền của mình

Thứ hai,CCTC cho phép sử dụng nguồn lực một cách hợp lý và hiệu quả.Mỗi công ty đều có các nguồn lực khác nhau và có giới hạn nhất định.Theo Rick Suttle, tác giả của hai cuốn “Hell Year” và “Suicide Peak” thì việc chồng chéo nhiệm vụ và chức năng giữa các bộ phận và cá nhân sẽ gây nên lãng phí và không hiệu quả Do đó khi đã xây dựng được một cơ cấu phù hợp thì dựa trên chức năng, nhiệm vụ của từng phòng ban, bộ phận và năng lực, kỹ năng của từng cá nhân, nhà quản lý sẽ có cách phân công, bố trí nhân sự phù hợp với chuyên môn và nghiệp vụcũng như nguồn lực khác sẵn có để phát huy hiệu quả làm việc và nâng cao kết quả lao động của DN

Thứ ba, CCTC cho phép sự trao đổi, phối hợp nhịp nhàng và cân đối giữa các cá nhân trong một bộ phận và giữa các bộ phận với nhau, nhờ đó, quá trình ra quyết định cũng như thực thi quyết định sẽ được thực hiện nhanh chóng và có hiệu quả hơn

Một CCTC phù hợp, hợp lý sẽ giúp cho DN hoạt động có hiệu quả và thuận lợi trong quá trình quản trị điều hành;phát huy và tận dụng được tối đa nguồn nhân lực và các nguồn lực khác để đạt được hiệu quả hoạt động cao nhất;tạo điều kiện thuận lợi cho tổ chức thích nghi nhanh với môi trường bên ngoài, nâng cao năng lực hoạt động và khả năng cạnh tranh trên thị trường

Ngược lại, nếu một CCTC quá cồng kềnh, không hợp lý sẽ đẫn đến việc điều hành dẫm đạp nhau gây ra lãng phí không cần thiết và hạn chế hiệu quả hoạt động, nếu một CCTC không có đủ các bộ phận chức năng quản trị theo yêu cầu thực tế sẽ

có khó khăn trong hoạt động và rất khó đạt hiệu quả SXKD cao theo mong muốn

DN

Tóm lại, CCTC và là một CCTC hợp lý, phù hợp với đặc điểm thực tiễn từng

DN luôn có một vai trò rất quan trọng cho hoạt động có hiệu lực, hiệu quả của DN

1.1.4 Các loại hình tổ chức của doanh nghiệp

Loại hình tổ chức DN là một loại hình CCTC của DN, có thể hiểu đơn giản,

đó chính là các loại hình DN mà ta muốn thành lập như Công ty TNHH, Công ty cổ phần, Công ty hợp danh, DN tư nhân, DNliên doanh v.v…; mỗi một nhà đầu tư khi thành lập DN sẽ chọn cho mình một loại hình tổ chức DN phù hợp với khả năng quản lý,các điều kiện thực tiễn của mình cho phép

1.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp

1.2.1 Khái niệm cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp

Cơ cấu tổ chức BMQT của DN là những bộ phận gắn với những con người

có trách nhiệm khác nhau trong DN, có quan hệ và ràng buộc phụ thuộc lẫn nhau, được bố trí theo từng khâu, từng cấp quản trịcủa DN nhằm tạo thành một chỉnh thể thống nhất hữu cơ để cùng thực hiện các mục tiêu và chức năng quản trị xác định của DN

Khái niệm cơ cấu tổ chức BMQT của DN có quan hệ hữu cơ với khái niệm cơ cấu tổ chức của DN Mỗi mô hình hay loại hình DN đều hình thành và gắn liền với một cơ cấu tổ chức BMQT nhất định.Khi thay đổi loại hình hay mô hình tổ chức thì cơ cấu tổ chức BMQT của DN cũng sẽ thay đổi theo cho phù hợp

1.2.2 Nguyên tắc tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp

Có 4 nguyên tắc cơ bản đối với cơ cấu tổ chức BMQT của DN như sau:

1/Cơ cấu tổ chức phải gắn với phương hướng, mục tiêu của doanh nghiệp

Phương hướng, mục tiêu phát triển của DN sẽ chi phối đến cơ cấu tổ chức BMQT của DN, một DN có quy mô và phương hướng mục tiêu cỡ lớn (vùng, khu vực, cả nước) thì cơ cấu tổ chức BMQT của nó cũng phải có quy mô đủ lớn tương ứng Còn nếu DN có quy mô vừa hay nhỏ thì qui mô, đội ngũ và trình độ

tham gia BMQT của DN cũng ở mức độ nhất định, vừa phải;một DN có mục đích hoạt động trong một lĩnh vực đặc biệt thì cơ cấu tổ chức BMQT cũng sẽ có những nét đặc thù khác với các doanh nghiệp SXKD thông thường

2/Nguyên tắc chuyên môn hoá và cân đối

Nguyên tắc này đòi hỏi CCTC BMQT của DN phải đảm bảo có sự phân công, phân cấp nhiều phân hệ trong DN theo yêu cầu các nhóm chuyên môn với đội ngũ nhân lực được đào tạo tương ứng và có đủ quyền hạn để thực hiện được theo nguyên tắc này

3/Nguyên tắc linh hoạt và thích ứng với môi trường

Nguyên tắc này đảm bảo việc cải tiến hoàn thiện cơ cấu tổ chức BMQT của

DN phải đảm bảo cho mỗi phân hệ, mỗi bộ phận có một mức độ tự do sáng tạo nhất định tương ứng để các cấp quản lý thấp hơn phát triển được đầy đủ tài năng sáng tạo của mình, chuẩn bị sẵn sàng cho việc thay thế các cán bộ quản trị cấp trên khi cần thiết

4/Nguyên tắc hiệu lực và hiệu quả

Nguyên tắc này đòi hỏi cơ cấu tổ chức BMQT của DN phải mang lại hiệu quả cao nhất, với chi phí bỏ ra ít nhất và đảm bảo hiệu lực hoạt động của các phân

hệ đối với tác động điều khiển của các cấp quản trị trong DN

1.2.3 Nội dung cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp

Cơ cấu tổ chức BMQT của DN có rất nhiều nội dung và nội dung chính là: -Xác định mục tiêu, chức năng, nhiệm vụ mà cơ cấu tổ chức BMQT của DN cần hướng tới và đạt được;mục tiêu của cơ cấu tổ chức BMQT của DN phải thống nhất với mục tiêu SXKD của DN

-Xác định cơ cấu tổ chức BMQT của DN theo khâu và cấp quản lý, phụ thuộc vào quy mô của CCTC, hệ thống chức năng nhiệm vụ đã xác định và việc phân công hợp tác LĐ quản trị trong DN Trong cơ cấu tổ chức BMQT có hai nội dung thống nhất nhau là khâu quản trị và cấp quản trị

-Xác định mô hình cơ cấu tổ chức BMQT:Mô hình cơ cấu tổ chức BMQT của DN là sự định hình các quan hệ của một cơ cấu quản trị trong đó xác định các

cấp, các khâu, mối liên hệ thống nhất giữa chúng trong một hệ thống quản trị, về truyền thống có mô hình quản trị DN theo kiểu trực tuyến, kiểu chức năng, kiểu tham mưu và các kiểu phối hợp giữa chúng với nhau

-Xây dựng lực lượng thực hiện các chức năng quản trị phải căn cứ vào quy

mô SXKD, từ đó xác định quy mô cơ cấu tổ chức BMQT và trình độ của lực lượng

LĐ và phương thức sắp xếp họ trong guồng máy quản lý vào mô hình tổ chức, loại công nghệ quản trị được áp dụng vào tổ chức và thông tin ra quyết định quản trị

1.2.4 Các thuộc tính cơ bản của cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp

Cơ cấu tổ chức BMQT của DN có thể được phân tích thông qua ba quan điểm khác nhau về định dạng của tổ chức, khía cạnh hoạt động hay đặc điểm của CCTC và các yếu tố trách nhiệm và quyền lực trong phạm vi tổ chức DN Hay nói cách khác, khi phân tích một cơ cấu tổ chức BMQT của DN, nhà quản lý phải xem xét đến 6 thuộc tính cơ bản:

(1) Chuyên môn hóa và tổng hợp hóa công việc;

(2) Phân chia tổ chức thành các bộ phận;

(3) Quyền hạn và trách nhiệm;

(4) Cấp quản trị và tầm quản trị;

(5) Tập trung và phi tập trung trong quản trị;

(6) Sự phối hợp giữa các bộ phận, phân hệ của cơ cấu tổ chức

a/Chuyên môn hóa và tổng hợp hóa

Theo Frederick Winslow Taylor, cha đẻ của lý thuyết “Quản trị theo khoa học” (Sicenctific Management) thì việc tăng cường chuyên môn hóa và phân công lao động sẽ làm cho quy trình hoạt động trở nên hiệu quả hơn

Nguyên tắc của chuyên môn hóa là việc hợp lý hóa lao động trong DN, tức là làm sao cho quá trình vận động, thao tác của nhân viên trong DN diễn ra hợp lý, không trùng lặp, chồng chéo, tốn ít thời gian và sức lực nhất Nhờ đó, lợi thế của việc chuyên môn hóa là thông qua việc phân chia nhiệm vụ phức tạp thành các hoạt động đơn giản, có tính độc lập tương đối, tạo ra nhiều công việc khác nhau mà mỗi người trong DN có thể lựa chọn cho mình những công việc và vị trí phù hợp với tài

năng và lợi ích của họ

Vì một người dù có hội tụ đầy đủ kỹ năng cần thiết thì cũng không thể thực hiện được tất cả các hoạt động của một nhiệm vụ phức tạp Vì vậy, chuyên môn hóa

sẽ tạo ra nhiều nhiệm vụ đơn giản dễ thực hiện hơn và biến mỗi người trở thành chuyên gia trong từng công việc nhất định,nhờ đó mà chuyên môn hóa có thể làm tăng năng suất lao động cho DN Tuy nhiên, ở một mức độ nào đó, chuyên môn hóa

có thể ảnh hưởng tiêu cực tới NSLĐ, sự thỏa mãn công việc và tốc độ luân chuyển

LĐ của DN Khi nhiệm vụ bị chia cắt thành các khâu nhỏ tách biệt và mỗi người trong DN chỉ chịu trách nhiệm một khâu công việc riêng lẻ thì họ sẽ cảm thấy dễ nhàm chán, không thỏa mãn với công việc và đổng thời chuyên môn hóa cũng có thể làm tăng tình trạng xa lạ, đối địch giữa những người LĐ với nhau trong DN.Tổng hợp hóa là một người, một bộ phận, một phân hệ thực hiện nhiều công việc, nhiệm vụ, chức năng khác nhau trong DN, vì vậy, tổng hợp hóa tạo tâm lý tốt cho người LĐ, làm tăng khả năng phối hợp và khả năng sáng tạo của họ;mặt khác, tổng hợp hóa cũng sẽ gây khó khăn cho quá trình đào tạo của DN và khó có thể có được những chuyên gia đủ giỏi để đảm nhiệm công việc Xu hướng trong quản trị hiện nay là tăng mức độ tổng hợp hóa đến mức cao nhất có thể bằng kỹ thuật đa dạng hóa công việc, phong phú hóa công việc và luân chuyển các vị trí công việc

b/ Phân chia nghiệp doanh thành các bộ phận

Phân chia DN thành các bộ phận là việc tập hợp các công việc đã được chuyên môn hóa lại để các nhiệm vụ chung được phối hợp và phân bổ cho các nhóm làm việc.Việc hình thành và phân chia DN thành các bộ phận phản ánh quá trình chuyên môn hóa và hợp nhóm chức năng quản trị DN theo chiều ngang.Việc hợp nhóm các hoạt động và con người để tạo nên các bộ phận tạo điều kiện mở rộng

tổ chức DN đến mức độ không hạn chế

Các nhà nghiên cứu như Harold Koontz, Cyril Odonell và Heiz Weihrich phân chia các bộ phận của DN theo quy trình quản trị, theo các chức năng của hoạt động DN, theo các sản phẩm, thị trường và khách hàng mà DN hướng tới.Cách phân chia này làm xuất hiện các mô hình cơ cấu tổ chức BMQT doanh nghiệp sau:

-Cơ cấu tổ chức BMQT của doanh nghiệp theo chức năng;

-Cơ cấu tổ chức BMQT của DN theo sản phẩm/địa dư/khách hàng/đơn vị chiến lược;

-Cơ cấu tổ chức BMQTcủa doanh nghiệp theo ma trận

+Cấu tổ chức BMQT theo chức năng:Lần đầu tiên được áp dụng với chế độ

đốc công, sau đó phạm vi ứng dụng được mở rộng ra phù hợp với khối lượng công việc quản trị ngày càng lớn Những nhiệm vụ quản trị được phân chia cho các đơn

vị riêng biệt theo các chức năng quản trị và hình thành nên những người lãnh đạo được chuyên môn hoá chỉ đảm nhận thực hiện một chức năng nhất định của DN;mối liên hệ giữa các thành viên trong DN rất phức tạp,những người thừa hành nhiệm vụ ở cấp dưới nhận mệnh lệnh chẳng những từ người lãnh đạo cao nhất của

DN mà còn cả từ những người lãnh đạo các bộ phận chức năng khác nhau

-Ưu điểm của kiểu cơ cấu tổ chức BMQT của DN này là thu hút được các chuyên gia vào công tác lãnh đạo, giải quyết các vấn để chuyên môn một cách thành thạo hơn, đồng thời giảm bớt được gánh nặng về quản trị cho lãnh đạo DN

-Nhược điểm chủ yếu của cơ cấu tổ chức BMQT của DNtheo chức năng là người lãnh đạo chung DN phải phối hợp hoạt động của những người lãnh đạo theo chức năng, nhưng do khối lượng công tác quản trị lớn, người lãnh đạo DN khó có thể phối hợp được tất cả các mệnh lệnh của họ, dẫn đến tình trạng người thừa hành trong một lúc có thể phải nhận nhiều mệnh lệnh, thậm chí các mệnh lệnh cònchồng chéo trái ngược nhau

+Cơ cấu tổ chức BMQT của DN theo sản phẩm/địa dư/khách hàng/đơn vị

chiến lược:

Đây là hình thức tạo nên các bộ phận, trong đó các cá nhân sẽ thực hiện các hoạt động tạo ra một loại sản phẩm để phục vụ một nhóm khách hàng mục tiêu, trên một khu vực địa lý được hợp nhóm trong một đơn vị cơ cấu Cơ cấu tổ chức BMQT doanh nghiệp này được sử dụng bởi các công ty, DN lớn, đa sản phẩm, phục vụ nhiều nhóm khách hàng, hoạt động trên nhiều thị trường để tăng khả năng thích nghi của công ty, DN với môi trường

-Ưu điểm của mô hình tổ chức DN này là: (1) tăng được sự tập trung chú ý vào sản phẩm khách hàng hoặc khu vực đặc biệt; (2) việc phối hợp hành động hiệu quả hơn giữa các bộ phận của DN; (3) các đề xuất đổi mới công nghệ của DN được quan tâm hơn; (4) có thông tin tốt hơn về thị trường; (5) sử dụng được lợi thế của các địa phương khác nhau; (6) quy định trách nhiệm giải trình tương đối dễ dàng đối với kết quả cuối cùng và (7) giảm được gánh nặng cho các nhà quản trị DN

-Tuy nhiên, nhược điểm tiềm ẩn của mô hình cơ cấu tổ chức BMQT của DN này là: (1) công việc của DN có thể bị trùng lặp; (2) tranh giành nguồn lực giữa các tuyến của DN với nhau; (3) khó khăn trong việc thích ứng với các yếu tố tác động lên toàn tổ chức DN; (4) cần nhiều người có năng lực quản trị chung trong DN;(5) việc thực hiện dịch vụ chung của DN sẽ khó khăn hơn; (6) nảy sinh khó khăn đối với việc kiểm soát của cấp quản trị cao nhất của DN

+Cơ cấu tổ chức BMQT của DN theo ma trận: Vào cuối những năm 50, một

số công ty, hãng đã sử dụng cơ cấu quản trị ma trận này;kiểu tổ chức này áp dụng

để thiết kế CCTC cho toàn bộ hệ thống cũng như để thành lập cơ cấu bên trong hệ thống hoặc các bộ phận Đặc điểm của cơ cấu tổ chức BMQT doanh nghiệp này là ngoài những người lãnh đạo theo tuyến và các bộ phận chức năng, còn có những người lãnh đạo theo các đề án hay sản phẩm, phối hợp hoạt động của các bộ phận thực hiện một dự thảo nào đó Trong cơ cấu tổ chức BMQT doanh nghiệp này mọi nhân viên của bộ phận trực tuyến được gắn với việc thực hiện một đề án hoặc một sản phẩm nhất định Đồng thời mỗi một nhân viên của bộ phận chức năng cũng được gắn với một đề án hoặc sản phẩm nhất định

-Ưu điểm của mô hình cơ cấu tổ chức BMQT này là định hướng được các hoạt động theo kết quả cuối cùng;tập trung được nguồn lực vào khâu xung yếu;kết hợp được năng lực của nhiều cán bộ quản lý và chuyên gia, tạo điều kiện đáp ứng nhanh với những thay đổi của môi trường

-Nhược điểm của mô hình cơ cấu tổ chức BMQT này là: Hiện tượng song trùng lãnh đạo dẫn đến không thống nhất mệnh lệnh;quyền hạn, trách nhiệm các nhà quản trị có thể trùng lặp;cơ cấu phức tạp, không bền vững, có thể gây tốn kém

Như vậy có thể thấy, mỗi mô hình cơ cấu tổ chức BMQT của DN đều có những ưu và nhược điểm riêng và trên thực tế không có một mô hình cơ cấu tổ chức BMQT của DN nào được coi là tối ưu nhất;vì vậy khi lựa chọn mô hình tổ chức, các

DN phải xem xét nhiều yểu tố khác nhau trong từng hoàn cảnh cụ thể, như môi trường bên ngoài, gồm chính trị, kinh tế, văn hóa, pháp luật, đối thủ cạnh tranh và môi trường bên trong DN, như chiến lược phát triển, quy mô hoạt động, quan điểm

và thái độ người quản lý, năng lực chuyên môn nhân viên và trình độ công nghệ.Tuy nhiên, với bất kỳ hoàn cảnh và điều kiện nào thì việc lựa chọn mô hình để hình thành bộ phận cũng hướng tới đạt được các mục tiêu và kế hoạch của DN đề ra một cách hiệu quả và hiệu lực nhất

c/Cấp quản trị và tầm quản trị

Do giới hạn của tầm quản trị mà trong một doanh nghiệp sẽ có nhiều cấp

quản trị khác nhau;tầm quản trị hay tầm kiểm soát là “số thuộc cấp báo cáo trực

tiếp với một nhà quảntrị nhất định” [7];cấp quản trị là thứ bậc của quyền lực quản

trị Thực tế, tùy thuộc vào nhiều biến số và ảnh hưởng của chúng đến thời gian cần thiết cho việc quản trị hiệu quả mà số lượng các thuộc cấp của một nhà quản trị có thể giám sát có hiệu quả sẽ khác nhau

Theo Henry Mintzberg, việc lựa chọn tầm quản trị tối ưu sẽ phụ thuộc vào 5 điều kiện:

(1)Yêu cầu về sự phối hợp giữa các bộ phận trong doanh nghiệp;

(2)Sự giống nhau hay tương tự của những nhiệm vụ trong mỗi bộ phận; (3)Loại thông tin mà những người trong từng bộ phận cần sử dụng;

(4)Sự khác biệt về nhu cầu tự quản của từng cá nhân trong doanh nghiệp; (5)Mức độ giao tiếp/tiếp xúc của nhân viên với người quản trị

Trên cơ sở xác định các điều kiện cơ bản này cần xem xét, tìm hiểu 5 mối quan hệ sau để sao cho việc xác định tầm quản trị được phù hợp:

(1)Trình độ của cán bộ quản trị với tầm quản trị có quan hệ tỷ lệ thuận với nhau, tức là nhà quản trị có trình độ cao sẽ có tầm quản trị rộng trong điều kiện các yếu tố khác không đổi

(2)Tính phức tạp của hoạt động quản trị và tầm quản trị có quan hệ tỷ lệ nghịch với nhau, tức là nếu công việc quản trị thay đổi thường xuyên, giàu tính sáng tạo thì tầm quản trị sẽ hẹp và ngược lại

(3)Trình độ và ý thức tôn trọng, tuân thủ mệnh lệnh của cấp dưới với tầm quản trị quan hệ tỷ lệ thuận với nhau, tức là nếu trình độ và ý thức chấp hành mệnh lệnh của các thuộc cấp càng cao thì tầm quản trịcủa lãnh đạo DN càng rộng và thuận lợi

(4)Sự rõ ràng trong xác định nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm và tầm quản trị có quan hệ tỷ lệ thuận với nhau Trong trường hợp này có nghĩa là, nhà quản trị chỉ cần dành thời gian và sự tập trung tối thiểu cho những cán bộ cấp dưới đã được đào tạo tốt, được phân công nhiệm vụ rõ ràng và có đủ quyền hạn để thực hiện công việc thì cũng có thể đạt được kết quả, hiệu quả mong muốn

(5)Tầm quản trị chịu ảnh hưởng bởi năng lực, khả năng của hệ thống thông tin, khi hệ thống có khả năng cung cấp và truyền đạt thông tin hay quyểt định một cách chính xác, đầy đủ, nhanh chóng thì khoảng cách giữa cấp trên và cấp dưới sẽ rút ngắn hơn

Căn cứ vào số cấp bậc quản trị, mô hình cơ cấu tổ chức BMQT của DN có thể phân thành ba loại:CCTC nằm ngang, CCTC hình tháp nhọn và CCTC mạng lưới

+Cơ cấu tổ chức nằm ngang:Cơ cấu tổ chức BMQT doanh nghiệp nằm

ngang là loại CCTC chỉ có một vài cấp quản trị và hướng tới một nền quản trị phi tập trung, mọi nhân viên của DN đều được khuyến khích tham gia vào quá trình ra quyết định;tổ chức BMQT của DN có cơ cấu nằm ngang được tổ chức theo những đơn vị tạo ra sản phẩm và dịch vụ cuối cùng, hoạt động độc lập nhằm đáp ứng nhanh chóng nhu cầu người tiêu dùng và thích ứng nhanh chóng với những thay đổi của môi trường

Cơ cấu tổ chức BMQT nằm ngang làm tăng khả năng phối hợp.Sự ngăn cách giữa con người trong DN giảm do các nhân viên thường làm việc theo nhóm Việc

di chuyển nhân lực trong DN được thực hiện theo chiều ngang;sự mô tả công việc

mang tính khái quát, cho nhân viên phát triển kỹ năng một cách tổng hợp;cơ cấu nằm ngang làm cho hoạt động DN có hiệu quả trong môi trường thay đổi

+Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp hình tháp:Loại cơ cấu tổ chức BMQT của

DN hình tháp có rất nhiều cấp bậc quản trị;sử dụng phương thức quản trị "trên - dưới”, "ra lệnh -kiểm tra", các nhà quản trị ra mệnh lệnh hành chính và kiểm soát việc thực hiện mệnh lệnh Cơ cấu tổ chức BMQT của DN hình tháp chuyên môn hoá LĐ theo chức năng, phân chia DN thành các bộ phận mang tính độc lập cao, tạo

sự cứng nhắc giữa công việc và bộ phận

Công cụ quản trị của DN hoạt động theo mô hình tổ chức hình tháp là những bảng mô tả chi tiết công việc; cơ cấu hình tháp là sự phát triển của nhân viên trong phạm vi một chức năng, hoạt động hiệu quả trong môi trường ổn định và dự báo được

+Cơ cấu tổ chức mạng lưới:Cơ cấu tổ chức BMQT của DN theo mạng lưới

là cơ cấu trong đó mối quan hệ giữa các thành viên trong DN được thực hiện trên cơ

sở bình đẳng;cho phép cá nhân, bộ phận của DN liên kết với nhau, liên kết với khách hàng, nhà cung cấp và đối thủ cạnh tranh Chế độ ra quyết định của DN tổ chức theo cơ cấu mạng lưới có tính tập thể, hoạt động có tính liên doanh, liên kết, liên minh Cơ cấu tổ chức BMQT này sẽ xoá bỏ ranh giới giữa con người, bộ phận trong DN và ranh giới giữa DN với các nhà cung cấp, khách hàng và đối thủ cạnh tranh Phương thức hoạt động của mô hình doanh nghiệp này theo nhóm

d/Quyền hạn, trách nhiệm trong cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp

Sau khi phân chia DN thành các bộ phận riêng biệt với các nhiệm vụ được chuyên môn hóa thì cần phải có một chất kết dính, sợi dây liên kết với nhau làm phương tiện để các bộ phận này được đặt dưới sự chỉ huy của nhà quản trị và để các

bộ phận có sự phối hợp thực hiện để cùng đạt mục tiêu chung - Đó chính là quyền hạn

Quyền hạn là quyền tự chủ trong quá trình quyết định và quyền đòi hỏi sự tuân thủ quyết định gắn liền với một vị trí (hay chức vụ) quản trị nhất định trong cơ

cấu tổ chức,vì vậy, quyền hạn được coi là công cụ giúp nhà quản trị DN thực hiện quyền tự chủ, tạo ra môi trường thuận lợi để thực hiện nhiệm vụ của từng cá nhân;khi được trao quyền hạn, các nhà quản trị DN sẽ phải chịu trách nhiệm tương ứng, tức là bổn phận họ phải hoàn thành những hoạt động đã được phân công;nhiệm

vụ và quyền hạn của người quản trị DN phải tương ứng với nhau, vì người thực hiện nhiệm vụ phải có khả năng huy động, sử dụng nguồn lực và con người để thực thi công việc được giao

Dựa trên mối quan hệ với quá trình ra quyết định, quyền hạn được chia làm ba loại, bao gồm quyền hạn trực tuyến, quyền hạn tham mưu và quyền hạn chức năng:

(1)Quyền hạn trực tuyến là quyền hạn cho phép người quản trị ra quyết định

và giám sát trực tiếp đối với cấp dưới, vì vậy, với quyền hạn trực tuyến, nhà quản

trị doanh nghiệp có quyền ra quyết định cho cấp dưới trực tiếp và đồng thời cấp dưới có trách nhiệm báo cáo cho nhà quản trị doanh nghiệp

(2) Quyền hạn tham mưu là quyền hạn đưa ra các khuyến cáo nhưng không có

quyền ảnh hưởng hay đưa ra quyết định đối với bộ phận/cá nhân khác;chức năng tham mưu là điều tra, khảo sát, nghiên cứu, phân tích và đưa ra những ý kiến tư vấn cho người quản trị trực tuyến trong mối quan hệ với họ;khác với quyền hạn trực tuyến, người tham mưu sẽ không tạo thành một tầng quản trị trong cơ cấu tổ chức BMQT Hiện nay tham mưu ngày càng có vai trò gia tăng và quan trọng đối với nhà quản trị doanh nghiệp, vì họ sẽ chịu trách nhiệm thu thập số liệu, phân tích và đưa

ra các phương án quyết định mà người quản trị trực tuyến DN thường không có thời gian hoặc không sẵn sàng dành thời gian để làm việc mà trợ lý tham mưu có thể làm tốt được Tuy nhiên, trên thực tế, quyền hạn tham mưu cũng cómặt trái như:

-Nguy cơ làm xói mòn quyền hạn trực tuyến;

-Thiếu trách nhiệm của bộ phận tham mưu;

-Suy nghĩ vô căn cứ

Vì vậy, để làm cho công tác tham mưu trở nên hiệu quả, cần phải có:

-Nhận thức đúng đắn về quan hệ quyền hạn, trong đó trực tuyến có quyền ra quyết định và thực hiện, còn tham mưu là quyền hỗ trợ, cố vấn, đề xuất kiến nghị;

-Thực hiện biện pháp để cho việc sử dụng tham mưu trở thành thông lệ trong đời sống tổ chức thì người quản trị trực tuyến phải thực sự muốn lắng nghe ý kiến

đề xuất của bộ phận tham mưu để trên cơ sở có sự trao đổi, thống nhất với nhau;

-Bảo đảm cho tham mưu có đủ thông tin, trong đó người quản trị trực tuyến cần cung cấp những thông tin về những quyết định có liên quan đến công việc của tham mưu và đồng thời phải tạo mọi điều kiện để họ có thể tiến hành công tác thu thập thông tin cần thiết cho việc phân tích và đề ra các kiến nghị;

-Bảo đảm tham mưu toàn diện, tức là đề xuất mà ban tham mưu đưa ra cần phải được trình bày rõ ràng phương án quyết định tối ưu trên cơ sở xem xét vấn đề một cách đầy đủ, làm rõ được những khía cạnh khác nhau có liên quan, được lựa chọn xác đáng từ khả năng hành động và phương tiện có thể, nhờ đó nhà quản trị trực tuyến nhận được sự hỗ trợ tốt nhất và có hiệu quả nhất để đưa ra quyết định mà không mất nhiều thời gian nghiên cứu hoặc hội họp

Quyền hạn trực tuyến và tham mưu phải được phối hợp chặt chẽ để đảm bảo tính hiệu lực và hiệu quả của cơ cấu tổ chức BMQT của DN Để làm được như vậy thì lãnh đạo DN phải đảm bảo rằng cán bộ quản trị trực tuyến và tham mưu đều nắm

rõ nhiệm vụ của DN, có mục tiêu cụ thể và họ phải cùng nhau hỗ trợ để đạt được mục tiêu chung của DN

(3)Quyền hạn chức năng “là quyền trao cho một cá nhân hay bộ phận được ra quyết định và kiểm soát những hoạt động nhất định của các bộ phận khác"

(4)Quyền hạn chức năng có thể được coi là một phần quyền hạn của người lãnh đạo trực tuyến,do sự hạn chế về chuyên môn, thiếu khả năng giám sát toàn bộ quá trình, người quản trị trực tuyến có thể giao cho những người cố vấn hoặc những người quản trị bộ phận thực hiện việc đưa ra các chỉ thị trực tiếp cho các bộ phận khác

Tuy nhiên, người lãnh đạo DN cần phải đảm bảo phân định rõ ràng về phạm

vi quyền hạn cho người được ủy quyền và người chịu sự tác động của ủy quyền để đảm bảo tính toàn vẹn của cương vị quản trị của mình

Dựa vào ba loại quyền hạn trên, cơ cấu tổ chức BMQT của DN có thể được

xây dựng theo 3 loại mô hình cơ cấu tổ chức:(1)cơ cấu tổ chức DN trực tuyến,(2)cơ cấu tổ chức DN trực tuyến tham mưu và(3)cơ cấu tổ chức DN trực tuyến chức năng

1/ Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp trực tuyến:

Đây là mô hình cơ cấu tổ chức BMQT của DN đơn giản nhất, trong đó chỉ có một cấp trên và một số cấp dưới.Toàn bộ vấn đề được giải quyết theo một kênh liên

hệ đường thẳng, cấp lãnh đạo trực tiếp điều hành và chịu toàn bộ trách nhiệm về sự hoạt động của DN Cơ cấu tổ chức BMQT của DN trực tuyến khá phổ hiến ở cuối thế kỷ XIX và chủ yếu được áp dụng ở những DN qui mô nhỏ, không phức tạp, tính chất liên tục hoặc được áp dụng ở các tổ bộ môn các trường đại học…ngày nay, kiểu cơ cấu tổ chức này vẫn còn được áp dụng, đặc biệt đối với các DN quy mô nhỏ, siêu nhỏ

Đặc điểm cơ bản của cơ cấu tổ chức BMQT trực tuyến là người lãnh đạo tổ chức thực hiện tất cả các chức năng quản trị, các mối liên hệ giữa các thành viên trong tổ chức được thực hiện theo đường thẳng, người thừa hành mệnh lệnh chỉ làm theo mệnh lệnh của một cấp trên trực tiếp Với những đặc điểm như vậy thì cơ cấu

tổ chức BMQT này sẽ tạo thuận lợi cho việc thực hiện chế độ một thủ trưởng, người lãnh đạo phải chịu trách nhiệm hoàn toàn về kết quả công việc của những người dưới quyền Tuy nhiên, kiểu cơ cấu tổ chức này cũng có những nhược điểm, nó đòi hỏi người lãnh đạo cần phải có một kiến thức toàn diện, tổng hợp,đồng thời sẽ hạn chế việc sử dụng các chuyên gia có trình độ cao về từng mặt quản trị; khi cần phối hợp, hợp tác công việc giữa hai đơn vị, hoặc cá nhân ngang quyền thuộc các tuyến khác nhau thì việc báo cáo, thông tin, thỉnh thị phải đi đường vòng theo các kênh liên hệ đã quy định

2/Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp trực tuyến - chức năng:

Để khắc phục các nhược điểm của cơ cấu trực tuyến và CCTC chức năng, hiện nay kiểu cơ cấu liên hợp (trực tuyến - chức năng) được áp dụng rộng rãi và phổ biến cho mọi DN;theo cơ cấu liên hợp này người lãnh đạo DN được sự giúp sức của những người lãnh đạo chức năng để chuẩn bị các quyết định, hướng dẫn và kiểm tra việc thực hiện các quyết định đó Người lãnh đạo DN vẫn chịu trách nhiệm về mọi

mặt công việc và toàn quyền ra quyết định trong phạm vi DN Việc truyền mệnh lệnh vẫn theo tuyến đã quy định Nếu những người lãnh đạo DN có ưu điểm ở kiểu

cơ cấu tổ chức trực tuyến hay cơ cấu tổ chức chức năng, thì trong cơ cấu tổ chức liên hợp trực tuyến - chức năng lại xuất hiện những nhược điểm mới của nó.Ở đây người lãnh đạo DN phải giải quyết thường xuyên mối quan hệ giữa bộ phận trực tuyến với bộ phận chức năng;ngoài ra, mỗi khi những người lãnh đạo các bộ phận chức năng có nhiều ý kiến khác nhau, làm người lãnh đạo DN phải họp hành nhiều, tranh luận căng thẳng và không ra được quyết định có hiệu quả mong muốn

3/Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp trực tuyến - tham mưu:

Người lãnh đạo ra lệnh và chịu hoàn toàn trách nhiệm đối với người thừa hành trực tiếp của mình, khi gặp các vấn đề phức tạp người lãnh đạo phải tham khảo ý kiến chuyên gia ở bộ phận tham mưu giúp việc Kiểu cơ cấu tổ chức này cho phép người lãnh đạo DN tận dụng được những tài năng, chuyên môn của các chuyên gia, tạo điều kiện cho các chuyên gia đóng góp ý kiến trong kế hoạch SXKD

và giảm bớt sự phức tạp của CCTC, nhưng nó đòi hỏi người lãnh đạo DN phải tìm kiếm được chuyên gia giỏi trong các lĩnh vực để làm tham mưu

e/Tập trung và phi tập trung trong quản trị doanh nghiệp

Để nắm rõ thuộc tính này của cơ cấu tổ chức BMQT của DN trước hết cần phải hiểu rõ các khái niệm tập trung, phân quyền và ủy quyền:

-Tập trung“là phương thức tổ chức trong đó mọi quyền ra quyết định được

tập trung vào cấp quản trị cao nhất của tổ chức” [7];

-Phi tập trung "là phương thức tổ chức trong đó các nhà quản trị cấp cao

trao cho cấp dưới quyền ra quyết định, hành động và tự chịu trách nhiệm trong những phạm vi nhất định [7];đây là xu hướng tất yếu khi tổ chức đạt tới quy mô và

trình độ phát triển nhất định làm cho một người (1cấp quản trị) không thể đảm đương được mọi công việc quản trị.Trong quản trị DN thường tồn tại hai cơ cấu

dạng phi tập trung là ủy quyền và trao quyềnỦy quyền "là hành vi của cấp trên trao

cho cấp dưới một số quyền hạn để họ nhân danh mình thực hiện những công việc nhất định [7] Ủy quyền có quan hệ gần gũi với phân quyền;trao quyền là“hành vi

của cấp trên cho phép cấp dưới thực hiện công việc nhất định một cách độc lập[7]

Nếu người được ủy quyền phải có trách nhiệm báo cáo người ủy quyền tình hình sử dụng nguồn lực, việc thực hiện và kết quả thì người được trao quyền chỉ báo cáo kết quả cuối cùng

Câu hỏi đặt ra lả mức độ phi tập trung và tập trung như thế nào là phù hợp? Nếu tập trung trong quản trị quá cao sẽ làm giảm chất lượng của các quyết định chiến lược khi các nhà quản trị cấp cao không thể thực thi quyết định tác nghiệp có hiệu quả, vì khi tập trung quá cao thì họ đã làm giảm sự quan tâm, tính tích cực và khả năng sáng tạo của cấp quản trị thấp hơn trong quá trình ra quyết định Phân quyền là hiện tượng tất yếu, tuy nhiên phân quyền cũng có những nguy cơ tiềm ẩn nhất định, như sự thiếu nhất quán trong chính sách, tình trạng mất khả năng kiểm soát của cấp trên đối với cấp dưới và tình trạng cát cứ của nhà quản trị bộ phận Vì vậy, cốt lõi của việc phân quyền có hiệu quả là đảm bảo được sự cân bằng thích đáng giữa tập trung và phân quyền, cụ thể là đảm bảo được khả năng tập trung ở cấp cao quyền ra các quyết định chiến lược và chính sách nhằm tạo ra được khuôn khổ thống nhất cho các hoạt động toàn doanh nghiệp và sau đó các bộ phận sẽ được

ủy quyền đối với các quyết định tác nghiệp

Hay nói cách khác để mức độ phân quyền và tập trung hiệu quả cần có sự ủy quyền chu đáo, đảm bảo được ba điều kiện tiên quyết sau đây:

Thứ nhất, nhà quản trị phải thực sự tự giác trao quyền tự do cho cấp dưới để

họ có thể hoàn thành nhiệm vụ, chấp nhận việc cấp dưới lựa chọn giải pháp và phương tiện khác với của mình, cho phép được mắc sai lầm và được học hỏi từ sai lầm

Thứ hai, cần xây dựng một hệ thống truyền thông mở giữa cấp trên và cấp

dưới, có nghĩa là nhà quản trị phải lựa chọn cấp dưới có khả năng phù hợp với đối tượng ủy quyền, đồng thời cấp dưới sẽ cố gắng hoàn thành nhiệm vụ với trách nhiệm và tinh thần tự giác cao khi được quan tâm, tin tưởng và khuyến khích của cấp trên

Thứ ba, để thực sự làm chủ quá trình ủy quyền, nhà quản trị phải có khả năng

phân tích các yếu tố liên quan,như mục tiêu của DN, yêu cầu của nhiệm vụ và năng lực thực sự của nhân viên

f/Phối hợp các bộ phận, phân hệ trong cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp

Phối hợp"là quá trình liên kết hoạt động của những con người, bộ phận, phân

hệ và hệ thống riêng rễ nhằm thực hiện có kết quả, hiệu quả các mục tiêu chung của

tổ chức"(9).Mục tiêu phối hợp là đểđạt được sự thống nhất trong hoạt động của các

bộ phận bên trong và bên ngoài cơ cấu tổ chức BMQT của DN;thuộc tính của các nhiệm vụ và mức độ độc lập của cá nhân trong bộ phận là hai yếu tố xác định phạm

vi của sự phối hợp Các yếu tố giúp đạt được sự phối hợp cao trong cơ cấu tổ chức BMQT gồm:

-Xâydựng được các kênh thông tin kết nối giữa các bộ phận và cấp quản trị

DN Đây là yếu tố cốt lõi giúp cho việc thu thập, xử lý và trao đổi thông tin được nhanh chóng, chính xác, nhờ đó làm gia tăng sự phối hợp giữa các bộ phận trong

DN

-Duy trì mối liên hệ công việc giữa các bộ phận với nhau và trong từng bộ phận riêng lẻ trong DN

-Duy trì mối liên hệ giữa DN với môi trường trực tiếp và gián tiếp

Trên thực tế, công cụ phối hợp rất phong phú, linh hoạt nên DN có thể có lựa chọn

và kết hợp phù hợp với điều kiện thực tế Có 6 công cụ phối hợp chính thức và phi chính thức như sau:

(1)Kế hoạch:Do tính thống nhất của các mục tiêu và phương án hoạt động, công việc và hoạt động của các bộ phận sẽ được ăn khớp với nhau trong các kế hoạch của DN như chiến lược, chính sách, chương trình, dự án, ngân sách, quy chế, thủtục, quy tắc Trong đó cần làm rõ mục tiêu phối hợp, nội dung phối hợp, người,

bộ phận phối hợp cũng như thời gian và nguồn lực cho phối hợp;

(2)Hệ thống tiêu chuẩn KT-KT:Hệ thống tiêu chuẩn KT-KT sẽ đảm bảo phối hợp khi chuẩn hoá các kết quả, quy trình và kỹ năng, tức là xác định phải đạt được

gì, phải làm như thế nào và người chịu trách nhiệm thực hiện phải thỏa mãn yêu cầu

nào?

(3)Công cụ cơ cấu:Cơ cấu mạng lưới giúp phối hợp với các lực lượng ngoài môi trường, cơ cấu địa dư tạo điều kiện phối hợp các hoạt động trên địa bàn và cơ cấu trực tuyến hỗ trợ phối hợp các cá nhân, bộ phận, cấp trên và cấp dưới

(4)Giám sát trực tiếp:Sự phối hợp sử dụng quyền hạn trực tuyến sẽ do người quản trị thực hiện thông qua việc giám sát trực tiếp công việc của cấp dưới và đưa

ra các mệnh lệnh buộc cấp dưới phải thực hiện trong khuôn khổ nhất định và thống nhất

(5)Công cụ của hệ thống thông tin, truyền thông:Về phương diện kỹ thuật, các hệ thống thông tin truyền thông sẽ giúp cho nhà quản trị phối hợp và kiểm tra sự vận hành của các đơn vị trực thuộc, cho phép phổ biến kế hoạch phối hợp, thu nhận thông tin phản hồi về các hoạt động và kết quả hoạt động của DN

(6)Văn hóa tổ chức: Hệ thống nhận thức, giá trị chuẩn mực, lễ nghi và những điều cấm kỵ được coi là chất gắn kết các bộ phận và con người của DN thành một khối thống nhất, tăng cường khả năng phối hợp để đạt mục tiêu chung

1.2.5 Các mô hình cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp

Theo giáo trình quản trị Trường Đại học Kinh tế Quốc dân do PGS.TS.Ngô Kim Thanh Chủ biên, xuất bản năm 2013 thì có 7 mô hình cơ cấu tổ chức bộ máy

quản trị DN sau:

a/Mô hình tổ chức theo sản phẩm

Theo mô hình này, DN phải tổ chức bộ máy quản trị và biên chế nhân viên theo các nhóm sản phẩm, tức là mỗi nhóm sản phẩm SXKD của DN sẽ được tổ chức thành một đơn vị cơ sở Ưu điểm của mô hình này là cho phép giám đốc DN phân bổ nhiệm vụ và các nguồn lực một cách dễ dàng cho các bộ phận, tạo ra chuyên môn hóa cao để tăng năng suất lao động Nhược điểm mô hình là, dễ dẫn đến sự tranh giành nguồn lực giữa các nhóm và nguy cơ kém hiệu quả trong toàn DN

b/Mô hình tổ chức theo địa bàn kinh doanh

Theo mô hình này, một DN hay công ty có thể phân chia các hoạt động SXKD của mình và thành lập các cơ sở SXKD ở nhiều vùng địa lý khác nhau trong cả nước,

như Tập đoàn Viễn thông Quân đội – Viettel hiện nay đang có các Chi nhánh Viettel

ở tất cả các tỉnh thành phố, theo đó 63 tỉnh, thành phố là 63 Chi nhánh Viettel thuộc Tập đoàn Viettel Ưu điểm của mô hình là có thể đề ra nhiệm vụ và chương trình SXKD theo đặc điểm nhu cầu từng thị trường cụ thể; thuận tiện trong đào tạo cán bộ quản trị chung Nhược điểm là khó duy trì được hoạt động thực tế trên chiều rộng của

DN một cách nhất quán, đòi hỏi phải có rất nhiều cán bộ quản trị

c/Mô hình tổ chức theo đối tượng khách hàng

Theo mô hình này,mỗi đối tượng khách hàng hay đối tác kinh doanh của DN

sẽ hình thành một đơn vị cơ sở SXKD để phục vụ theo từng đối tác hay đối tượng khách hàng này Ưu điểm của mô hình là tạo ra được sự hiểu biết khách hàng tốt hơn, đảm bảo khả năng chắc chắn hơn, tạo ra hiệu năng lớn hơn Nhược điểm là dễ dẫn đến tranh giành quyền lực và hoạt động kém hiệu quả, thiếu sự chuyên môn hóa và không thích hợp đối với các DN nhỏ

d/Mô hình tổ chức theo đơn vị kinh doanh chiến lược

Theo mô hình này, DN được tổ chức theo các cung đoạn thị trường – sản phẩm khác nhau Đây là mô hình tổ chức phù hợp với các công ty lớn có các hoạt động đa dạng ở một mức độ nào đó Ưu điểm của mô hình này tương tự như mô hình theo sản phẩm nói trên; còn nhược điểm là ở tính phức tạp và công việc có thể trùng lặp

e/ Mô hình tổ chức theo cơ cấu đa bộ phận

Đây là mô hình thường được áp dụng đối với các DN có độ đa dạng hóa lớn;

mô hình này có nhiều ưu thế và thường được áp dụng đối với hầu hết các tập đoàn kinh tế lớn kinh doanh đa ngành, đa lĩnh vực.Trên thực tế thì các công ty kinh doanh lớn được áp dụng cơ cấu tổ chức này sẽ thực hiện tốt hơn cơ cấu chức năng

f/Mô hình tổ chức hỗn hợp

Đây là loại mô hình tổ chức được kết hợp từ hai hay nhiều mô hình tổ chức thuần túy ở trên Ưu điểm của mô hình này là ở sự kết hợp được giữa các mô hình, cho phép của công ty lợi dụng được các ưu điểm của mô hình tổ chức chính Mô hình

tổ chức hỗn hợp cho phép xử lý được các tình huống hết sức phức tạp; nó có tác dụng

đối với các hãng lớn; cho phép chuyên môn hóa quản trị cao; còn nhược điểm là cơ cấu tổ chứcphức tạp; có thể sẽ hình thành nhiều DN quá nhỏ

g/Mô hình tổ chức theo ma trận

Mô hình này là sự kết hợp giữa hai hay nhiều mô hình tổ chức khác nhau Mô hình ma trận khác với các mô hình trên ở chỗ là dựa trên cơ sở hai dạng phân công theo chiều ngang và chiều dọc như trong mô hình chức năng; trong thiết kế mô hình

ma trận các hoạt động trên trục dọc được nhóm theo chức năng để các nhiệm vụ có liên quan vào một chức năng như SX, nghiên cứu và triển khai công nghệ Trong chức năng theo mô hình phân cấp dọc dựa trên cơ sở phân cấp theo sản phẩm hoặc theo dự án Kết quả là một mạng lưới tổng hợp mối quan hệ tương tác giữa các dự án

và các chức năng được hình thành

Ưu điểm của mô hình này là một công cụ rất tốt cho việc tạo ra sự linh hoạt cần thiết để đáp ứng nhanh chóng những điều kiện thay đổi của thị trường;cho phép

sử dụng tối đa kỹ năng của các chuyên gia;mô hình này không những khuyến khích

và phát huy được tính tự chủ của đội ngũ nhân viên mà còn tạo điều kiện giúp các nhà quản trị chủ động và tập trung được vào các vấn đề chiến lược khi họ không phải bận tâm vào những công việc sự vụ hàng này Nhược điểm là chí phí vận hành bộ máy tăng rất cao do đòi hỏi đội ngũ cán bộ phải có kỹ năng, trình độ cao phải trả lương cao;việc di chuyển cán bộ sẽ tốn nhiều chi phí và thời gian…

1.3 Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp

Hoàn thiện cơ cấu tổ chức BMQT của DN là quá trình bắt đầu bằng việc nghiên cứu kỹ cơ cấu tổ chức BMQT của DN hiện tại và tiến hành đánh giá hoạt động của nó theo những căn cứ nhất định,để làm được điều này phải tiến hành xác định một loạt các nội dung và bước công việc:

-Xác định khái niệm hoàn thiện cơ cấu tổ chức BMQT doanh nghiệp;

-Xác định các yêu cầu hoàn thiên thiện;

-Xác định mục tiêu hoàn thiện và các tiêu chí đánh giá hoàn thiện cơ cấu tổ chức BMQT doanh nghiệp

-Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức BMQT của DN;

-Đánh giá thực trạng cơ cấu tổ chức BMQT của DN;

-Đề xuất các giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức BMQT của DN

1.3.1 Khái niệm hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp

Hoàn thiện cơ cấu tổ chức là “một quá trình thiết kế lại cơ cấu hay thay đổi cơ cấu nhằm đáp ứng những mục tiêu mới, những đòi hỏi và sức ép của môi trường”[7] Còn hoàn thiện cơ cấu tổ chức BMQT của DN là quá trình thiết kế lại cơ cấu tổ chức BMQT hay thay đổi cơ cấu tổ chức BMQT của DN nhằm đáp ứng những mục tiêu mới, những đòi hỏi và sức ép của môi trường mới

1.3.2 Yêu cầu hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp

Quá trình xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức BMQT cần phải đảm bảo thực hiện những yêu cầu sau:

-Tính tối ưu:Phải đảm bảo giữa các khâu và các cấp quản trị đều được thiết

lập các mối quan hệ hợp lý, mang tính năng động cao, luôn đi sát và phục vụ mục đích đề ra của doanh nghiệp

-Tính linh hoạt:Cơ cấu tổ chức BMQT phải đảm bảo khả năng thích ứng

linh hoạt với bất kỳ tình huống nào xảy ra trong hệ thống cũng như ngoài hệ thống

-Tính tin cậy:Cơ cấu tổ chức BMQT phải đảm bảo tính chính xác của thông

tin được xử lý trong hệ thống, nhờ đó đảm bảo được sự phối hợp nhịp nhàng giữa các hoạt động và nhiệm vụ của tất cả các hoạt động trong DN

-Tính kinh tế:Cơ cấu tổ chức BMQT phải được tổ chức sao cho chi phí bỏ ra

trong quá trình xây dựng và sử dụng là thấp nhất nhưng phải đạt hiệu quả cao nhất

-Tính bí mật:Cơ cấu tổ chức BMQT phải đảm bảo kiểm soát được hệ thống

thông tin không được rò rỉ ra ngoài dưới bất kỳ hình thức nào, điều đó sẽ quyết định

sự tồn tại và phát triển của mỗi DN

1.3.3 Mục tiêu hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp

Hoàn thiện cơ cấu tổ chức BMQT của DN là quá trình lựa chọn và triển khai một CCTC phù hợp với điều kiện mới của môi trường bên trong và bên ngoài DN Đây là một quá trình liên tục vì các điều kiện môi trường không phải bất biến mà luôn thayđổi nên DN phải xem xét để thực hiện quá trình hoàn thiệnCCTC BMQT

cho phù hợp và kịp thời;mục tiêu hoàn thiện cơ cấu tổ chức BMQT của DN là nhằm tối đa hóa hiệu lực và hiệu quả hoạt động và tạo đà phát triển bền vững cho DN

1.3.4 Vai trò, sự cần tiết phải hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị của doanh nghiệp

Mỗi một công ty hay DN muốn tồn tại và phát triển được đều cần có một mô hình và cơ cấu tổ chức BMQT phù hợp; cơ cấu tổ chức BMQT của DN sẽ đóng vai trò như bộ xương sống giúp cho DN đứng vững và lớn lên trong quá trình SXKD; nếu không có một cơ cấu tổ chức BMQT có hiệu quả và gắn kết thì DN không thể thực hiện được mục tiêu chiến lược đề ra.Cơ cấu tổ chức BMQT có vai trò quan trọng trong rất nhiều khía cạnh hoạt động của DN,vì vậy việc lựa chọn được cho DN một cơ cấu tổ chức BMQT phù hợp, hiệu quả là vấn đề quan trọng hàng đầu của mọi doanh nghiệp

Trước hết, cơ cấu tổ chức BMQT của DN sẽ cho phép xác định vị trí, vai trò của từng cá nhân, bộ phận, phân hệ gắn với từng nhiệm vụ, quyền hạn cụ thể và mối liên hệ giữa các cá nhân, bộ phận này, nhờ đó cả lãnh đạo và nhân viên sẽ nắm bắt được phạm vi và mức độ trách nhiệm mà mình phải thực hiện trong khuôn khổ quyền hạn nhất định và theo đúng thẩm quyền của mình trong cơ cấu tổ chức BMQT của DN

Thứ hai, cơ cấu tổ chức BMQT của DN cho phép sử dụng các nguồn lực của

DN một cách hợp lý và hiệu quả nhất, mỗi công ty, DN đều có các nguồn lực khác nhau và có giới hạn nhất định nên cần phải chọn một cơ cấu tổ chức BMQT phù hợp nhất.Theo Rick Suttle, tác giả hai cuốn “hell Year” và “Suicide Peak”, việc chồng chéo các bộ phận và chức năng, kỹ năng của các cá nhân, nhà quản trị cần có cách phân công, bố trí nhân sự phù hợp với chuyên môn và nhiệm vụ cũng như nguồn lực khác sẵn có để phát huy hiệu quả làm việc và nâng cao kết quả hoạt động

Thứ ba, cơ cấu tổ chức BMQT của DN cho phép sự trao đổi, phối hợp nhịp nhàng và cân đối giữa các cá nhân trong bộ phận và giữa các bộ phận với nhau trong DN; nhờ đó, quá trình ra quyết định và thực thi quyết định của DN được

nhanh chóng và hiệu quả

Một cơ cấu tổ chức BMQT hợp lý sẽ giúp DN phát huy và tận dụng được tối

đa nguồn nhân lực và các nguồn vật lực khác để đạt được hiệu quả hoạt động cao nhất, nhờ đó tạo điều kiện thuận lợi cho DN thích nghi nhanh với môi trường, nâng cao năng lực hoạt động và khả năng cạnh tranh của DN

Do vai trò của cơ cấu tổ chức BMQT của doanh nghiệp mang tính quyết định đối với sự tồn tại, trụ vững và không ngừng lớn lên và phát triển của doanh nghiệp nên nó cần phải thường xuyên được củng cố, hoàn thiện cho phù hợp với từng giai đoạn, thời kỳ khác nhau là rất cần thiết, nhất là trong điều kiện khoa học, kỹ thuật

và môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt, hội nhập thị trường thế giới ngày càng sâu rộng như hiện nay thì việc thường xuyên và không ngừng hoàn thiện cơ cấu tổ chức BMQT để luôn phù hợp và đáp ứng kịp thời yêu cầu thực tiễn lại càng trở nên cần thiết hơn

Trên thực tế, nếu qui mô SXKD của doanh nghiệp thay đổi mà cơ cấu tổ chức BMQT không được thay đổi cho phù hợp theo hướng hoàn thiên thiện hơn thì chẳng những cơ cấu tổ chức BMQT đó sẽ không phát huy được tối đa các nguồn nhân lực, vật lức sẵn có của doanh nghiệp mà nó còn trở thành lực cản đối với sự phát triển của doanh nghiệp Do đó việc không ngừng hoàn thiện cơ cấu tổ chức BMQT doanh nghiệp là một yếu cầu khách quan không thể thiếu được đòi hỏi những người lãnh đạo doanh nghiệp phải hết sức quan tâm

1.3.5 Tiêu chí đánh giá cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp

Quá trình thiết kế, xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức BMQT doanh nghiệp phải đảm bảo được những tiêu chí đánh giá về tính thống nhất, tính tối ưu, tính tin cậy, tính linh hoạt và tính hiệu quả

a/ Tính thống nhất của cơ cấu tổ chức bộ máy quản trịdoanh nghiệp

Cơ cấu tổ chức BMQT của DN được coi là đảm bảo tính thống nhất nếu nó cho phép các cá nhân, bộ phận trong DN đóng góp được công sức vào các mục tiêu chung DN Điều này có nghĩa là CCTC này phải đảm bảo được mỗi vị trí hoặc mỗi

bộ phận trong DN đều được xác định rõ ràng về chức năng, quyền hạn và mối liên

hệ thông tin với các vị trí, bộ phận khác, nhờ đó mỗi cá nhân sẽ chịu trách nhiệm có thể đóng góp xứng đáng hơn cho việc hoàn thành mục tiêu chung của DN Mặt khác, mục tiêu, chức năng và nhiệm vụ của từng bộ phận phải thống nhất với mục tiêu chung của DN

b/Tính tối ưu của cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp

Trước hết, một cơ cấu tổ chức BMQT của DN có tính tối ưu khi nó có đầy đủ

và phù hợp các phân hệ, bộ phận và con người để thực hiện các hoạt động cần thiết của DN Đồng thời, giữa các bộ phận và cấp tổ chức quản trị DN đều xây dựng được mối quan hệ hợp lý, có tính năng động cao, nhờ đó luôn bám sát và phục vụ các mục tiêu mà DN đề ra

Thứ hai, giữa các bộ phận và cấp tổ chức BMQT DN đều thiết lập được những mối quan hệ hợp lý với số cấp quản trị nhỏ nhất, sao cho cơ cấu tổ chức BMQT của DN mang tính năng động, luôn đi sát mục tiêu DN đề ra, nếu có nhiều cấp quản trị quá sẽ gây sự cách biệt, kém nhanh nhạy trong điều hành và cồng kềnh gây lãng phí Ngược lại, nếu quá ít cấp quản trị thì sẽ dễ khiến cho công việc điều hành DN kém cụ thể, sâu sát, dễ sơ hở sai sót Nhiều khâu quá sẽ dễ chồng chéo chức năng, gây vướng mắc trong quan hệ và trách nhiệm thiếu rõ ràng, tạo ra nhiều đầu mối chỉ đạo và tăng biên chế gián tiếp làm cho chi phí quản lý DN tăng lên Còn quá ít khâu sẽ không quán xuyến được hết các chức năng cần thiết hoặc thiếu chuyên sâu từng chức năng của DN

Nguyên tắc tối ưu là đảm bảo quán xuyến hết khối lượng công việc và có thể quản lý, kiểm tra được tùy điều kiện cụ thể mà vận dụng trên cơ sở “vừa đủ” phù hợp với hoàn cảnh thực tiễn của mỗi DN

c/ Tính tin cậy của cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp

Trước hết, DN có cơ cấu tổ chức BMQT có tính tin cậy khi đảm bảo được các tính chính xác, tính kịp thời và tính đầy đủ cho tất cả các thông tin được sử dụng trong các hoạt động DN, nhờ vậy đảm bảo được sự thống nhất, ăn khớp trong sự phối hợp giữa các cá nhân, các bộ phận, do đó đảm bảo được tính chính xác của quy trình ra quyết định quản trị điều hành của DN;

Thứ hai, tính tin cậy của DN là thể hiện được ở sự minh bạch của các mối quan hệ trong DN và được thực hiện bằng các công cụ tổ chức, như sơ đồ cơ cấu, bản mô tả công việc, sơ đồ quyền hạn của DN;

d/ Tính linh hoạt của cơ cấu tổ chức bộ máy quản trịdoanh nghiệp

Mặc dù cơ cấu tổ chức BMQT của DN là một hệ thống tĩnh, nhưng CCTC này phải có khả năng thích ứng, đối phó kịp thời và linh hoạt với sự thay đổi môi trường bên ngoài và bên trong DN Cơ cấu tổ chức BMQT của DN được thiết kế dựa trên mục tiêu của DN, mục tiêu đó phải được xác định trong một thời gian dài,

vì vậy nó phải có tính linh hoạt để kịp thời đáp ứng sự thay đổi của môi trường mà vẫn đạt được mục tiêu ban đầu đề ra Đồng thời,cơ cấu tổ chức BMQT của DN phải

có sự linh hoạt trong phân công nhiệm vụ, quyền hạn của các phòng ban để tạo ra

sự liên kết chặt chẽ giữa các phòng ban, nhưng vẫn bảo đảm tính độc lập khi thực hiện công việc

e/ Tính hiệu quả của cơ cấu tổ chức bộ máy quản trịdoanh nghiệp

Cơ cấu tổ chức BMQT của DN được đánh giá là có hiệu quả khi thực hiện được các mục tiêu của DN với chi phí nhỏ nhất;mục tiêu cơ bản mà mỗi DN đều hướng đến là đạt hiệu quả cao nhất, vì vậy khi xây dựng cơ cấu tổ chức BMQT của

DN cần phải dựa trên nguyên tắc tối thiểu hóa chi phí Để làm được điều nảy, trước hết cần xác định rõ cơ cấu tổ chức BMQT của DN cần thực hiện những gì, thực hiện như thế nào và từ đó xác định chi phí hiệu quả cho từng mục đích cụ thể và mục đích chung Tóm lại, cơ cấu tổ chức BMQT của DN chỉ có thể hiệu quả khi tối thiểu hóa được số cấp quản trị, thiết lập được các mối quan hệ hợp lý và không có

sự chồng chéo giữa các chức năng, nhiệm vụ và giữa các kênh, các bộ phận trong

DN

1.3.6 Nội dung hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp

Nội dung cơ bản để hoàn thiện cơ cấu tổ chức BMQT của DNlà:

-Hoàn thiện lại mô hình tổ chức của DN trên cơ sở đã phân tích sâu sắc những mặt ưu, nhược điểm của mô hình CCTC hiện tai để giữ lại những mặt ưu điểm đã có sẵn và bổ sung những mặt còn khiếm khuyết của mô hình CCTC cũ

-Hoàn thiện các phòng ban, bộ phân, phân hệ quản trị trong DN cũng trên cơ

sở phân tích sâu sắc các mặt được và chưa được trong CCTC BMQT hiện tại của DN;

-Trên cơ sở hoàn thiện mô hình, CCTC BMQT của DN sẽ tiếp tục hoàn thiện các chức năng nhiệm vụcác phòng ban, bộ phận, phân hệ và toàn bộ BMQT của

DN

1.3.7 Qui trình hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp

Hoàn thiện cơ cấu tổ chức BMQT của DN là qui trình bắt đầu từ việc nghiên cứu kỹ lưỡng cơ cấu tổ chức BMQT hiện tại và tiến hành đánh giá các mặt hoạt động của nó theo những nguyên tắc, căn cứ nhất định Để làm được điều này trước hết phải tiến hành phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức BMQT của

DN, xét cả các yếu tố ảnh hưởng từ bên ngoài và bên trong, sau đó đánh giá thực trạng cơ cấu tổ chức BMQT của DN theo các tiêu chí và thuộc tính cơ bản Kết quả phân tích là những nhận xét về mặt hợp lý và chưa hợp lý của cơ cấu tổ chức BMQT đồng thời tìm ra nguyên nhân của những mặt hạn chế của nó Dựa trên cơ sở

đó sẽ đề xuất các giải pháp để hoàn thiện cơ cấu tổ chức BMQT phù hợp trên nguyên tắc và mục tiêu hoàn thiện của DN, các nội dung cơ bản của trình hoàn thiện như sau:

a/Phân tích các yếu tổ ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức BMQT doanh nghiệp

Cơ cấu tổ chức BMQT của DN chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài và bên trong của DN với từng mức độ, trong từng hoàn cảnh