Bài tập organisation beahvior phát triển dự án làm việc theo nhóm tại công ty CP bia hà nội hải phòng

Sứ mệnh với xã hội, cộng đồng * CHIẾN LƯỢC HOẠT ĐỘNG CỦA DOANH NGHIỆP Hình vẽ miêu tả các yếu tố cơ bản trong chiến lược hoạt động của doanh nghiệp Yếu tố con người là vấn đề quan trọn

ĐỀ BÀI: Bạn hãy phát triển một dự án đổi mới mô hình quản lí cá nhân

và nhóm làm viêc cho doanh nghiệp/ tổ chức hiện nay mà bạn đang làm việc Hãy xác định trong doanh nghiệp/ tổ chức hiện tại của bạn có các vấn đề

hay cơ hội gì liên quan đến các chủ đề của môn học hành vi tổ chức? Tại sao? Bạn có giải pháp gì mang tính thực tiễn dựa vào cơ sở lí thuyết hành vi tổ chức

BÀI LÀM :

I GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN BIA HÀ NỘI HẢI PHÒNG

1 Tên Công ty: Công ty Cổ phần Bia Hà Nội –Hải Phòng (BHP)

2 Trụ sở chính: 16 Lạch Tray, Ngô Quyền, Hải Phòng

3 Điện thoại: : 84-031-3847 004 0313.640.681

Fax: 84-031-3845 157 0313.845.157

4 Website: www.haiphongbeer.com.vn

5 Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 0203001024 do Sở Kế hoạch và Đầu tư Thành phố Hải Phòng cấp ngày 20/09/2004, đăng ký thay đổi lần thứ

ba ngày 10/07/2009)

6 Vốn điều lệ: 91.792.900.000 đồng (Chín mươi mốt tỷ bẩy trăm chín hai

triệu chín trăm ngàn đồng)

Công ty cổ phần bia Hà Nội – Hải Phòng tiền thân là Xí nghiệp Nước

đá Việt Hoa được thành lập ngày 15 tháng 6 năm 1960 theo quyết định số 150/ QĐUB của UBHC Thành phố Hải Phòng theo hình thức Công ty hợp doanh

- Năm 1978 Xí nghiệp Nước đá Việt Hoa được đổi tên thành Xí nghiệp Nước ngọt Hải Phòng

- Năm 1990 Xí nghiệp Nước ngọt Hải Phòng được đổi tên thành Nhà máy bia nước ngọt Hải Phòng

- Năm 1993 UBND thành phố Hải Phòng đã quyết định đổi tên nhà máy bia nước ngọt Hải Phòng thành Nhà máy bia Hải Phòng (Quyết định số 81/QĐ-TCCQ ngày 14/1/1993)

- Năm 1995 thực hiện chủ trương về đổi mới doanh nghiệp Nhà nước, UBND thành phố Hải Phòng đã có quyết định đổi tên Nhà máy bia Hải Phòng thành Công ty bia Hải Phòng (Quyết định số 1655 QĐ/ĐMDN ngày 4/10/1995)

- Ngày 23/9/2004 UBND Thành phố Hải Phòng ra quyết định số 2519/ QĐUB chuyển đổi Công ty bia Hải Phòng là Doanh nghiệp Nhà nước thành Công ty Cổ phần bia Hải Phòng Công ty cổ phần bia Hải Phòng được thành lập với số vốn điều lệ là 25.500.200.000 VNĐ, với tỷ lệ vốn của cổ đông nhà nước là 65 %, vốn của các cổ đông trong doanh nghiệp là 29,5%, vốn của các

cổ đông ngoài doanh nghiệp là 5,5% Công ty cổ phần Bia Hải Phòng chính thức hoạt động theo mô hình Công ty cổ phần theo Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 0203001024 do Sở Kế hoạch và Đầu tư Thành phố Hải Phòng cấp ngày 20/09/2004

- Tháng 10 năm 2005, UBND Thành Phố Hải Phòng đồng ý chuyển nhượng phần vốn Nhà nước tại Công ty cổ phần bia Hải Phòng cho Tổng Công ty Bia – Rươụ – Nước giải khát Hà Nội (theo thông báo số 4510/UBND-KHTH, ngày 24/8/2005) và Hội đồng Quản trị Tổng công ty Bia – Rượu – Nước giải khát Hà Nội đồng ý nhận chuyển nhượng phần vốn nhà nước tại Công ty cổ phần bia Hải Phòng (số 45/QĐ-TCKT ngày 06/09/2005) Công ty

cổ phần bia Hải Phòng gia nhập Tổng công ty Bia – Rượu – Nước giải khát

Hà Nội hoạt động theo mô hình Công ty mẹ – Công ty con

- Theo Nghị quyết Đại hội đồng cổ đông bất thường của Công ty cổ phần Bia Hải Phòng họp ngày 23/10/2005: Công ty cổ phần Bia Hải Phòng được đổi tên thành Công ty cổ phần Bia Hà Nội – Hải Phòng, với số vốn điều

lệ là 25.500.200.000 VNĐ, trong đó tỷ lệ vốn của cổ đông nhà nước do Tổng

Công ty Bia – Rượu – Nước giải khát Hà Nội nắm giữ là 65 %, vốn của các cổ đông trong doanh nghiệp là 29,5%, vốn của các cổ đông ngoài doanh nghiệp

là 5,5%

* CÁC NGUỒN LỰC CƠ BẢN CỦA DOANH NGHIỆP

1 Nguồn lực tài chính của công ty:

Tình hình tiền mặt và tổng số vốn kinh doanh của công ty đến ngày 31/12/2010 được thể hiện ở bảng sau:

n v : VN

Đơn vị: VNĐ ị: VNĐ Đ

I Tài sản ngắn hạn 41.908.164.746 19,5

1 Tiền và các khoản tương đương

tiền

5.013.455.912 2,3

2.Các khoản đầu tư tài chính ngắn

hạn

− −

3.Các khoản phải thu 17.125.448.537 8,0

-Phải thu của khách hàng 7.826.159.480 3,6

-Các khoản phải thu khác 9.299.289.057 4,3

5.Tài sản ngắn hạn khác 1.180.074.297 0,6

-Thuế giá trị gia tăng được khấu trừ 89.812.182 0,04

-Tài sản ngắn hạn khác 1.090.262.115 0,5

II Tài sản dài hạn 172.562.494.980 80,5

1 Tài sản cố định hữu hình 111.616.417.760 52,0

2 Tài sản cố định vô hình 1.118.061.057 0,5

3 Chi phí xây dựng cơ bản dở dang 37.328.016.163 17,4

4 Tài sản dài hạn khác 22.500.000.000 10,5

2 Cơ sở vật chất kĩ thuật:

Thiết bị công nghệ (phần cứng) chủ yếu là nhập từ các nước Châu Âu

và được sự giúp đỡ của các nước như Đức, Tiệp Khắc… Hệ thống cán bộ kỹ thuật của Công ty đang từng bước trưởng thành về số lượng và chất lượng, có

thể đảm nhiệm cũng như cải tiến một số khâu – giai đoạn trong quy trình sản xuất chế biến

Hiện tại Công ty đang sở hữu một dây truyền trang thiết bị tương đối hiện đại bao gồm:

- Hệ thống thiết bị nấu và nhà nấu của Đức công suất 100 triệu lít/năm

- Hệ thống lên men của CHLB Đức công suất 50 triệu lít/năm

- Hệ thống thu hồi CO2 của Đan Mạch

- Hệ thống chiết bia chai của CHLB Đức 150000 chai/h

- Hệ thống lạnh của Nhật

- Hệ thống lũ dầu của Đài Loan 10 tấn hơi/h

- Hệ thống xử lý nước hiện đại của Đức

Hệ thống trang thiết bị hiện có của Công ty cho phép sản xuất những sản phẩm có chất lượng cao tuy nhiên với công suất hiện tại chưa thể đáp ứng được nhu cầu tiêu thụ của thị trường Vì vậy nó có ảnh hưởng lớn tới việc đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ của Công ty

3 Tình hình lao động:

Bảng cơ cấu nhân lực của Công ty qua 2 năm (31/12/2010 – 6/2011) Thời gian

Cơ cấu

Số tuyệt đối

Tỷ trọng

%

Số tuyệt đối

Tỷ trọng

%

-Theo giới tính

-Theo phân công lao

động

Lao động trực tiếp 412 82,90 428 83,59

- Theo trình độ học vấn

Trình độ sơ cấp 112 22,54 170 33,20

Trình độ phổ thông 291 58,55 250 48,83

* MỤC TIÊU – TẦM NHÌN- SỨ MỆNH

Trở thành một trong 3 doanh nghiệp về Bia trong cả nước vào năm

2015

Trở thành doanh nghiệp sáng tạo và hướng tới khách hàng

+ Sứ mệnh:

- Vượt trội trong cung cấp các giải pháp sáng tạo nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng ( Sứ mệnh đối với khách hàng)

- Xây dựng văn hoá cởi mở, tinh thần doanh nhân và môi trường làm việc hiệu quả ( Sứ mệnh với nhân viên , nội bộ)

- Đem lại giá trị bền vững và hấp dẫn cho cổ đông ( Sứ mệnh với cổ đông)

- Góp phần tích cực và sự phát triển cộng đồng ( Sứ mệnh với xã hội, cộng đồng)

* CHIẾN LƯỢC HOẠT ĐỘNG CỦA DOANH NGHIỆP

( Hình vẽ miêu tả các yếu tố cơ bản trong chiến lược hoạt động của doanh nghiệp)

Yếu tố con người là vấn đề quan trọng nhất để doanh nghiệp chúng tôi

có thể thực hiện mục tiêu đề vào năm 2015 cũng như thực hiện được tầm nhìn,

sứ mệnh của doanh nghiệp Chỉ có quy tụ được những người có năng lực, nỗ lực và gắn bó với doanh nghiệp mới có thể thực hiện được mục tiêu này

Đặc biệt để trở thành một trong 3 doanh nghiệp hàng đầu Việt Nam về sản xuất đồ uống ( cụ thể là Bia) thực sự là một thách thức lớn , đòi hỏi mỗi người trong doanh nghiệp phải nỗ lực hết mình Việc khuyến khích nhân viên làm việc thực sự là công việc rất quan trọng và cấp thiết với doanh nghiệp hiện nay Tầm quan trọng của khuyến khích , tạo động lực làm việc được doanh nghiệp khẳng định trong giá trị hướng tới khách hàng của doanh nghiệp Do đó , yếu tố then chốt hiện nay là doanh nghiệp cần phải thực hiện ngay việc đổi mới mô hình quản lý cá nhân, nhóm làm việc theo hướng động viên khuyến khích nhân viên, nâng cao động lực làm việc

Việc nâng cao chất lượng sản phẩm phục vụ khách hàng đòi hỏi không chỉ quy trình làm việc, trang thiết bị cơ sở vật chất, công nghệ mà đòi hỏi sự

nỗ lực của nhân viên Nhân viên có tinh thần làm việc tốt là động lực duy trì chất lượng sản phẩm, duy trì trong thời gian dài Trong việc duy trì chất lượng sản phẩm cần phải chú trọng đến các yếu tố như quy trình, công nghệ, cơ sở vật chất và con người Trong đó , quy trình công nghệ, cơ sở vật chất mang tính ổn địn cao nhưng con người thì không giống như vậy, họ thường xuyên phải được khuyến khích mới có thể duy trig được động lực làm việc

Với những lý do trên, việc thực hiện dự án khuyến khích động viên nâng cao nỗ lực làm việc của nhân viên là việc làm hết sức cấp thiết Trong bất kỳ tổ chức, doanh nghiệp nào yếu tố quyết định thành công là sự làm việc của nhân viên trong tổ chức Sự làm việc của cá nhân là sự kết hợp giữa năng lực và sự mong muốn của họ để làm công việc đó Do đó, động lực chính là yếu tố quan trọng kích thích những tiềm năng , nỗ lực làm việc của nhân viên

Sự khích lệ của tổ chức và các cá nhân khác chính là nguồn lực quan tọng để tạo nên động lực của nhân viên, và tỏng mối quan hệ xã hội chìa khoá của sự thành công luôn là cách kích thích người khác

Động lực là những mong muốn cố gắng đạt được những mục tiêu của công ty và thoả mãn các nhu cầu cá nhân, Một người được kích thích sẽ có những cố gắng để hoàn thành công việc hơn người không được kích thích Động lực là mong muốn làm cái gì, ở đâu, những điều này được xác địn bằng

những khả năng thoả mãn nhu cầu cho các cá nhân Tuy nhiên cá nhân luôn phải trong tổ chức nhất định và họ chỉ có thể thoả mãn nhu cầu cá nhân khi tổ chức đạt được mục tiêu Do đó, động lực cá nhân luôn gắn với mục tiêu của doanh nghiệp Động lực xuất phát từ việc cố gắng thoả mãn các nhu cầu chưa được đáp ứng chính là quá trình thúc đẩy động lực

( Quá trình thúc đẩy động lực) Thành phần cơ bản của động lực bao gồm sự cố gắng của cá nhân, mục tiêu của doanh nghiệp và nhu cầu cá nhân Quá trình thúc đẩy động lực nhân viên bắt đầu với những nhu cầu không được thoả mãn Những nhu cầu không được thoả mãn là một trạng thái của sự thiếu thốn, là những gì bạn muốn mà không đạt được nên nó gây ra sự ức chế: bao gồm ức chế chức năng ( ức chế tích cực) và ức chế không chức năng ( ức chế tiêu cực) Từ đó nhân viên sẽ có những cố gắng phù hợp , tập trung thực hiên công việc để đạt được kết quả của họ Mối liên hện giữa sự cố gắng và quá trình thực hiện công việc là khả năng tăng cường sự nỗ lực để đạt được sự thành công trong công việc Khi có

sự cố gắng họ có thể đạt được hiệu quả cao trong công việc Tuy nhiên nếu cố gắng nhiều lần mà khôg đạt kết quả thì các ức chế chức năng ban đầu sẽ chuyển thành ức chế không chức năng và gây hại đến tâm lý nhân viên, Do

đó , công việc của nhân viên phải roc ràng, bố trí công việc phải khoa học, phug hợp với năng lực và phải có sự hỗ trợ đầy đủ, đào tạo hướng dẫn để sự

cố gắng của nhân viên đạt được kết quả

Khi thực hiện công việc , nhân viên hướng đến việc hoàn thàng công việc, Khi việc hoàn thành, công việc của nhân viên với mục tiêu công ty được kết hợp thành một thì sẽ thúc đảy được động lực làm việc của nhân viên Khi

đó, việc nhân viên hoàn thành công việc sẽ dẫn đến mục tiêu của công ty đạt được Do đó, công ty phải có mục tiêu rõ ràng, có kế hoạch thực hiện mục tiêu

cụ thể và đảm bảo nhân viên biết rõ về chúng, Qua đó nhân viên biết ý nghĩa của công việc của họ và hiểu rõ công ty mong đợi ở họ điều gì và họ phải làm như thế nào để đạt được mục tiêu của công ty

Mỗi cá nhân có mục tiêu của mình và chúng liên hệ chặt chẽ vói mục tiêu của công ty Khi mục tiêu của công ty được thực hiện , nhân viên có thể được thưởng cho việc làm của mình tương ứng với kết quả đóng góp của họ Phần thưởng này sẽ thoả mãn cho nhân viên, Mục tiêu về phần thưởng của mỗi cá nhân thường là khác nhau trong khi công ty có một hệ thống khen thưởng chung cho toàn bộ nhân viên Do vậy, phải hoà hợp được hệ thống này với mục tiêu của từng cá nhân, Muốn tăng cường động lực, công ty phải đảm bảo các nhu cầu cá nhân được thoả mãn Nên cần phải đánh giá kết quả làm việc , ghi nhân sự đóng góp, nỗ lực của nhân viên Có hệ thống khen thưởng , chính sách đãi ngộ công bằng

Việc khuyến khích, tạo động lực cho nhân viên thực sự là công việc khó nhưng nó quyết định sự thành công hay không của công ty Qua lý thuyết nghiên cứu về động lực làm việc, chúng ta có thể đưa ra một số gọi ý để có thể

áp dụng trong việc khuyến khích , tạo động lực cho nhân viên:

- Xác định sự khác nhau về năng lực trình độn và nhu cầu của các cá nhân Qua bố trí công việc, sử dụng các biện pháp khích lệ phù hợp

- Tuyển sụng nhân viên phù hợp với công việc, môi trường văn hoá doanh nghiệp Nếu không phù hợp dù họ có cố gắng cũng không đạt được kết quả cao, hoặc bị stress do xung đột văn hoá dẫn đến triệt tiêu động lực làm việc

- Thiết lập những mục tiêu có thể đạt được Nhân viên thường làm việc tốt hơn khi công việc có thử thách nhưng phải là thử thách có thể đạt đựoc Những mục tiêu đặt biệt khó khăn cần có hướng dẫn Nếu thử thách quá cao không thể đạt được cũng sẽ dẫn đến việc mất dần động lực làm việc

- Cá nhân hoá các khen thưởng theo nhu cầu khác nhau giữa các cá nhân trong công ty để thoả mãn tốt nhất nhu cầu của từng cá nhân

- Khen thưởng là yếu tố quan trọng để tạo động lực cho nhân viên Mỗi phần thưởng phải căn cứ vài jết quả đạt được của công việc, khen thưởng theo hiệu quả công việc Hệ thống khen thưởng phải công bằng , phù hợp với cố gắng của nhân viên

- Tiền là lý do chính để các cá nhân đi làm việc, Do đó không thể bỏ qua được yếu tố này tỏng việc tạo động lực cho nhân viên Tuy nhiên ,tiền không thể là yếu tố thức đẩy riêng biệt nếu sử dụng không hợp lý sẽ phản tác dụng

Qua nghiên cứu lý thuyết OB, chúng ta thấy việc tạo động lực cho nhân viên , khích lệ được nhân viên là yếu tố then chốt để thành công, nhưng là công việc khó và phức tạp Trong khả năng có hạn và giới hạn nghiên cứu lý thuyết OB tại doanh nghiệp của mình, tôi cũng chỉ có thể đưa ra được những biện pháp cần thiết hiện nay để nâng cao động lực làm việc cho nhân viên Đó

là : xây dựng hệ thống mô tả công việc ( Job descriptions- JD) và chỉ số đánh giá kết quả làm việc ( Key performance indicator- KPI)

Hiện nay doanh nghiệp chúng tôi cũng chưa có các tiêu chí , điều kiện

cụ thẻ về trình độ, kinh nghiệm , kỹ năng cho các vị trí công việc Và cũng chưa có hệ thống đánh giá hiệu quả làm việc, dẫn đến:

- Việc tuyển chọn không chính xác vì chưa có các tiêu chuẩn cụ thể Người lao động được tuyển chọn không phù hợp nhanh chóng bỏ việc, dẫn đến việc tốn kém chi phí tuyển dụng

- Bố trí người không đúng việc, không đúng năng lực dẫn đến không phát huy được năng lực của những người có trình độ,đặt những người có trình độ thấp vào vị trí không phù hợp Cả 2 trường hợp này đều làm người lao động chịu những ức chế không chức năng dẫn đến stress Không mang lại hiệu quả kinh doanh,thậm chí dẫn đến rủi ro

- Nhân viên các vị trí không xác đinh được công việc cụ thể

- Với công việc được mô tả cụ thể của từng vị trí làm việc Những người quản lý tại doanh nghiệp dễ dàng đưa ra các mục tiêu, kế hoạch cụ thể cho nhân viên theo hướng mục tiêu, kế hoạch có thách thức nhưng đảm bảo thực hiện được để tạo động lực cho nhân viên làm việc

- Không có căn cứ đế đánh giá kết quả làm việc của nhân viên vì công việc không được mô tả chi tiết, nhân viên và đội ngũ quản lý không biết công việc được giao cụ thể phải làm với ai, những gì???

- Không có cơ sở thống nhất, khoa học để đánh giá kết quả làm việc của nhân viên Dẫn đến đánh giá nhân viên sai lệch, không công bằng Trong việc đánh giá kết quả làm việc, doanh nghiệp dựa vào kết quả đánh giá nhân viên định kỳ hàng quý và năm Nên nếu kết quả này không chính xác, hệ thống khen thưởng , lương, bổ nhiệm sẽ mất tác dụng Thậm chí còn tạo ức chế không chức năng cho nhân viên vì bị đối

xử không công bằng Điều này thấy rõ qua các kỳ thưởng hoặc điều chỉnh lương sẽ có làn sóng xin chuyển công tác Do đó việc này có thể khắc phục bằng hệ thống KPI

- Khi xây dựng được hệ thông KPI, người quản lý và chính bản thân nhân viên doanh nghiệp định kỳ cũng có thể tự đánh giá được mức độ hoàn thành, hiệu quả công việc Từ đó nhân viên sẽ biết mình phải cố gắng những gì để đạt được mục tiêu kế hoạch của mình , đồng thời nhận được những thông tin phản hồi về hiệu quả công việc, kịp điều chỉnh công việc phù hợp và duy trì động lực làm việc Người quản lý cũng thực sự dễ dàng trong việc đánh giá kết quả nhân viên do có các chỉ tiêu

cụ thể, rõ ràng, được xác định từ đầu khi giao kết hoạch cho nhân viên Việc xây dựng được JD và KPI đối với doanh nghiệp chúng tôi đặc biệt quan trọng vì công cụ chính của doanh nghiệp chúng tôi để động viên khuyến khích nhân viên hiện nay mới tập trung vào 3 vấn đề:

- Tiền lương

- Thưởng: chủ yếu bằng tiền định kỳ hàng quý, năm

- Bổ nhiệm thăng tiến