Hoàn thiện công tác lập kế hoạch phát triển nguồn nhân lực trong công ty cổ phần đầu tư phát triển máy việt nam

Kết quả dự kiến và đóng góp của đề tài- Sinh viên thực hiện có được cái nhìn tổng quan nhất về quản trị nhân sự, công tác lập kế hoạch nhân sự trong công ty Cổ phần đầu tư phát triển máy

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN KHOA KẾ HOẠCH VÀ PHÁT TRIỂN

PHÁT TRIỂN MÁY VIỆT NAM

Giảng viên hướng dẫn : PGS.TS Vũ Cương

Họ và tên sinh viên : Đinh Hoàng Tú Ngân

Mã sinh viên : 11124835

LỜI CAM ĐOAN

HÀ NỘI, THÁNG 5/2016

Kính gửi: - Ban Giám hiệu trường Đại học Kinh tế Quốc dân

- Ban Chủ nhiệm khoa Kế hoạch & Phát triển

- Giảng viên hướng dẫn PGS.TS Vũ CươngTôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của mình dựa trên sự tìm hiểu và tham khảo các tài liệu khác của bản thân, dưới sự hướng dẫn của PGS.TS Vũ Cương, không có sự sao chép nguyên bản từ bất cứ luận văn hay chuyên đề nghiên cứu nào khác Các số liệu trung thực, những kết luận trong chuyên đề chưa được công bố ở bất

kỳ tài liệu nào

Mọi sao chép không hợp lệ, vi phạm quy định của khoa tôi xin chịu hoàn toàn trách nhiệm

Hà Nội, ngày 20 tháng 05 năm 2016

Sinh viên thực hiện

Đinh Hoàng Tú Ngân

Tôi xin dành lời cảm ơn chân thành nhất tới thầy giáo PGS.TS Vũ Cương đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ và truyền đạt nhiều ý kiến quý báu giúp tôi hoàn thành chuyên

đề này

Qua đây tôi cũng xin gửi lời cảm ơn tới Ban lãnh đạo Công ty Cổ phần đầu tư phát triển Máy Việt Nam, trưởng các phòng ban chuyên môn, đặc biệt là phòng Xuất nhập khẩu và Hành chính – Nhân sự, cùng các cán bộ, công nhân viên tại đây đã tạo điều kiện thuận lợi giúp tôi nghiên cứu, thu thập số liệu và truyền đạt những kinh nghiệm thực tế tại đơn vị để tôi hoàn thành chuyên đề này

Cuối cùng tôi xin bày tỏ lòng biết ơn tới gia đình, những người thân, bạn bè đã giúp đỡ và động viên tôi trong suốt quá trình học tập và rèn luyện

Dù đã có nhiều cố gắng, nhưng do giới hạn về trình độ nghiên cứu và thời gian, nên chuyên đề không tránh khỏi những thiếu sót Vì vậy, tôi rấtimong nhận được sự đóng góp của thầy cô giáo cũng như toàn thể bạn đọc

Hà Nội, ngày 01 tháng 05 năm 2016

Sinh viên thực hiện

Đinh Hoàng Tú Ngân

MỤC LỤC

DANH MỤC HÌNH

Hình 2.1 Sơ đồ cơ cấu bộ máy tổ chức tr.27Hình 2.2 Thẻ điểm cân bằng tr.42Hình 3.1 Nội dung chủ yếu của lập kế hoạch phát triển nguồn nhân lực tr.66

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1 Phân loại nhân sự theo vị trí công việc tr.29Bảng 2.2 Phân loại nhân sự theo bằng cấp/ trình độ tr.30Bảng 2.3 Bảng thống kê số lượng nhân sự giai đoạn 2012 - 2015 tr.32Bảng 2.4 Dự báo nhu cầu sử dụng nhân sự năm 2016 tr.33Bảng 2.5 Kế hoạch tuyển dụng nhân sự năm 2016 tr.33

Bảng 2.6 Sự biến động và thay đổi nhân lực công ty năm tr.45Bảng 2.7 Bình quân năng suất lao động qua các năm tr.53

5 KHPT NNL Kế hoạch phát triển nguồn nhân lực

LỜI MỞ ĐẦU

1 Bối cảnh và lý do nghiên cứu:

Thế kỷ XXI là thế kỉ của tri thức, nền công nghiệp tri thức Một thế kỷ không còn lệ thuộc chủ yếu vào trữ lượng tài nguyên thiên nhiên của một quốc gia mà phụ thuộc vào chất lượng của đội ngũ các nhà khoa học, đội ngũ người lao động, hay phụ thuộc vào chất lượng nguồn nhân lực của quốc gia đó Vì thế yếu tố con người trong bất kỳ một cơ quan, một tổ chức doanh nghiệp nào đều là yếu tố quan trọng quyết định

sự thành công hay thất bại của tổ chức, doanh nghiệp đó Đây cũng là thời điểm mà vị thế cạnh tranh dựa trên nguồn nhân lực rẻ của các nước đang phát triển, trong đó có nước ta sẽ mất đi Chính vì vậy họ phải thay đổi cách nhìn con người là công cụ làm việc sang cách nhìn toàn diện hơn

Công ty Cổ phần đầu tư phát triển Máy Việt Nam với phương châm hoạt động

“Sản phẩm chất lượng, phục vụ chu đáo, dịch vụ hoàn hảo” công ty luôn cố gắng làm

hài lòng Quý khách hàng Với đội ngũ nhân viên trẻ trung, năng động tuy nhiên công tác quản lí và cung cách điều hành, đào tạo nhân sự còn có nhiều lỗ hổng nên đội ngũ công nhân viên, kĩ thuật vẫn còn chưa có nhiều kinh nghiệm Sau khi tìm hiểu và được

sự tham mưu của các phòng, ban tại công ty Cổ phần đầu tư phát triển Máy Việt Nam, qua nghiên cứu công tác lập kế hoạch, đào tạo và phát triển nhân sự tôi nhận thấy công tác này còn có nhiều hạn chế ở một số điểm như: chưa có phương pháp lập kế hoạch quản lí nguồn nhân lực hợp lý, công tác đánh giá, đào tạo và giữ chân nhân sự của công

ty còn kém hiệu quả

Do tầm quan trọng của vấn đề quản trị nhân sự nói chung và lập kế hoạch phát triển nhân sự nói riêng, cùng với lòng say mê mong muốn tìm hiểu về nhân sự và mong muốn góp một phần nhỏ của mình vào việc đưa ra hướng giải quyết những thực tế của

công tác lập kế hoạch phát triển nguồn nhân lực còn tồn tại của công ty, tôi mạnh dạn

lựa chọn đề tài “Hoàn thiện công tác lập kế hoạch phát triển nguồn nhân lực trong công ty Cổ phần đầu tư phát triển Máy Việt Nam” hy vọng sẽ giúp cho công ty đạt

được hiệu quả cao trong thời gian tới

2 Mục tiêu nghiên cứu

Về lý thuyết, hệ thống hóa kiến thức về công tác lập kế hoạch phát triển nguồn

nhân lực trong doanh nghiệp

Về thực tiễn, áp dụng lý thuyết vào công tác lập kế hoạch phát triển nguồn nhân

lực cho công ty, tìm ra những tồn tại và đề xuất giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị nhân lực

3 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Công tác xây dựng kế hoạch phát triển nguồn nhân lực

của công ty Cổ phần đầu tư phát triển Máy Việt Nam từ khi thành lập (năm 2010) đến nay, bộ máy nhân sự của công ty và các mục tiêu chiến lược được đề ra trong thời gian tới

Phạm vi nghiên cứu: Chuyên đề được thực hiện trong phạm vi công ty Cổ phần

đầu tư phát triển Máy Việt Nam từ năm 2012 đến năm 2015 Đồng thời bài luận văn tập trung đề xuất các kiến nghị trong việc đổi mới công tác lập kế hoạch phát triển nguồn nhân lực giai đoạn 2016 – 2020

4 Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp phân tích thông tin: sử dụng số liệu thống kê hay báo cáo hiện có

của công ty

- Phương pháp phỏng vấn sâu: được thu thập bằng cách lấy ý kiến từ các chuyên

viên qua phỏng vấn đối với lãnh đạo và nhân viên các phòng ban có liên quan, đại diện lao động trong công ty

5 Kết quả dự kiến và đóng góp của đề tài

- Sinh viên thực hiện có được cái nhìn tổng quan nhất về quản trị nhân sự, công tác lập kế hoạch nhân sự trong công ty Cổ phần đầu tư phát triển máy Việt Nam nói riêng và các doanh nghiệp, tổ chức nói chung Từ đó tích lũy được kiến thức và kinh nghiệm trong lĩnh vực nhân sự để phục vụ cho công việc sau này

- Qua chuyên đề này, phòng Hành chính - Nhân sự và các phòng ban có liên quan

có đánh giá chính xác và khách quan về thực trạng trong công tác nhân sự của công ty, đặc biệt là công tác lập kế hoạch phát triển nguồn nhân lực

- Chuyên đề thực tập là một phần tài liệu tham khảo hy vọng sẽ giúp cho công ty đạt được hiệu quả cao trong thời gian tới

6 Kết cấu dự kiến của chuyên đề:

Chuyên đề gồm có 3 chương:

Chương I: Cơ sở lý luận về công tác lập kế hoạch phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Chương II: Thực trạng công tác lập kế hoạch phát triển nguồn nhân lực tại công

ty Cổ phần đầu tư phát triển Máy Việt Nam

Chương III: Phương hướng và giải pháp hoàn thiện công tác lập kế hoạch phát

triển nguồn nhân lực công ty Cổ phần đầu tư phát triển Máy Việt Nam

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC LẬP KẾ HOẠCH PHÁT

TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 KHÁI QUÁT CHUNG VỀ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ KẾ HOẠCH PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

1.1.1 Khái niệm

1.1.1.1 Nguồn nhân lực (NNL)

Dựa theo giáo trình Kinh tế nguồn nhân lực của trường Đại học Kinh tế Quốc dân

do PGS.TS Trần Xuân Cầu chủ biên, xuất bản 2008 cho rằng: “Nguồn nhân lực là nguồn lực con người có khả năng sáng tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội được biểu hiện ra là số lượng và chất lượng nhất định tại một thời điểm nhất định”

Theo giáo trình Quản trị nhân lực, PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, NXB ĐH Kinh

tế Quốc dân 2007: “Đối với các doanh nghiệp, tổ chức, công ty có thể hiểu nguồn nhân lực là tổng thể các tiềm năng lao động của mỗi cá nhân trong tổ chức nhằm đáp ứng nhu cầu hình thành, tồn tại và phát triển của tổ chức đó Khi một tổ chức quan tâm đến nguồn nhân lực của mình thì không chỉ dừng lại ở việc tập hợp, liên kết những cá nhân trong tổ chức lại mà họ còn phải quan tâm đến việc tạo điều kiện cho tiềm năng lao động trong mỗi cá nhân được bộc lộ và phát triển”

Trong cuốn sách Quản lý và phát triển nguồn nhân lực xã hội, NXB Tư Pháp

2006, GS.TS Bùi Văn Nhơn cho rằng: “Nguồn lực của doanh nghiệp là tất cả những người lao động là việc cho doanh nghiệp đó và được chi trả lương” Tuy nhiên, trong

cuốn giáo trình Quản trị nhân lực của PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân và Ths Nguyễn

Vân Điềm lại cho rằng: “Nguồn nhân lực bao gồm tất cả những người làm việc cho tổ

chức còn nhân lực được hiểu là trí lực của mỗi người lao động đó gồm cả trí tuệ và thế lực”.

Chính vì vậy, khi nói đến nguồn nhân lực ta cần hiểu rõ hai yếu tố cấu thành chính: số lượng và chất lượng của nguồn nhân lực Số lượng nhân lực của một công ty,

tổ chức là số lao động đang hoạt động và làm việc cho tổ chức đó Số lượng lao động này phản ánh về qui mô của công ty, tổ chức Chất lượng lao động thì được đánh giá dựa trên cơ sở về thể lực, trí tuệ, trình độ, mức độ cống hiến cho công việc Như vậy,

số lượng lao động làm gia tăng qui mô còn chất lượng lao động giúp doanh nghiệp phát triển một cách bền vững và hiệu quả Từ đó cho thấy, một doanh nghiệp, công ty, tổ chức muốn phát triển vững mạnh thì việc gia tăng số lượng và chất lượng nguồn nhân lực là việc cần được song hành

1.1.1.2 Phát triển nguồn nhân lực (PT NNL)

Đối với mỗi chuyên gia, mỗi nhà nghiên cứu, khái niệm “Phát triển nguồn nhân

lực” được hiểu và diễn đạt theo những cách khác nhau Cụ thể:

Theo GS.TS Bùi Văn Nhơn, Quản lý và phát triển nguồn nhân lực xã hội, NXB

Tư Pháp 2006: “Phát triển nguồn nhân lực là tổng thể các hình thức, phương pháp, chính sách và biện pháp nhằm hoàn thiện và nâng cao chất lượng cho nguồn nhân lực (trí tuệ, thể chất và phẩm chất tâm lý xã hội) nhằm đáp ứng đòi hỏi về nguồn nhân lực cho sự phát triển kinh tế xã hội trong từng giai đoạn phát triển” Trong đó, các khái niệm được hiểu lần lượt như sau: Trí tuệ là trình độ văn hóa chuyên môn, kĩ năng làm việc, kĩ năng thực hành của từng lao động, Thể chất là sức khỏe cơ thể, sức khỏe tinh thần của mỗi cá nhân và Phẩm chất xã hội là tinh thần hợp tác, tính kỷ luật, tính xã hội

và tác phong công nghiệp, tính trách nhiệm,…

Khái niệm này được nhà Kinh tế học Leonard Nadler (theo tailieuso.udn.vn) định

nghĩa như sau: “Phát triển nguồn nhân lực là các kinh nghiệm học tập có tổ chức được

diễn ra trong những khoảng thời gian nhất định nhằm tăng khả năng cải thiện kết quả thực hiện công việc, tăng khả năng phát triển của tổ chức và cá nhân” Ở khái niệm này, sự kết hợp giữa mục tiêu phát triển cá nhân và mục tiêu phát triển tổ chức được nhấn mạnh Bên cạnh đó, khái niệm cũng nêu rõ vai trò hàng đầu của người quản lý trực tiếp trong nâng cao kết quả thực hiện công việc của người lao động Khái niệm phát triển cá nhân ở đây tác giả còn để mở trong tranh luận.

Như vậy, thông qua các khái niệm trên có thể hiểu ngắn gọn “Phát triển nguồn

nhân lực” là các hoạt động đầu tư nhằm tạo ra nguồn nhân lực với số lượng và chất

lượng đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế - xã hội của một đất nước nói chung, nói hẹp hơn là của một công ty, một tổ chức đồng thời đảm bảo sự phát triển của mỗi cá nhân

1.1.1.3 Kế hoạch phát triển nguồn nhân lực

Có rất nhiều định nghĩa khác nhau về “Kế hoạch phát triển nguồn nhân lực”

(KHPT NNL), tuy nhiên tất cả đều có điểm chung đó là việc phân tích nhu cầu nhân sự trong thời điểm hiện tại và dự báo tương lai để tìm ra hướng đi cụ thể thỏa mãn các nhu cầu đó

Áp dụng đối với chuyên đề này, KHPT NNL là hệ thống các chương trình hành

động hoặc bất kỳ danh sách, sơ đồ, bảng biểu được sắp xếp theo lịch trình thời gian, có thời hạn cụ thể chia thành các giai đoạn thực hiện, có sự phân bổ cụ thể rõ ràng về nguồn lực cần thiết để đạt được các mục tiêu, chỉ tiêu đề ra về phát triển nguồn nhân lực trong kỳ kế hoạch xác định KHPT NNL bao gồm cả số lượng, chất lượng và cơ cấu về nhân sự trong một công ty, tổ chức

Sản phẩm của xây dựng KHPT NNL đó là các bản kế hoạch bao gồm các mục tiêu chỉ tiêu, biện pháp cân đối nguồn lực, các phương hướng giải pháp và các hành động cụ thể trong từng giai đoạn Ngoài ra, còn có các bản theo dõi đánh giá trong suốt

thời gian thực hiện kế hoạch, từ đó có sự điều chỉnh phù hợp với tình hình thực tế để đạt được kết quả tốt nhất

1.1.2 Vai trò của kế hoạch phát triển nguồn nhân lực

KHPT NNL đóng một vai trò quan trọng cho việc thực hiện các mục tiêu chiến

lược của doanh nghiệp Theo giáo trình Kế hoạch kinh doanh, Ths Bùi Đức Tuân cho

rằng vai trò của KHPT NNL được thể hiện như sau:

- Thứ nhất: KHPT NNL là yếu tố cơ bản giúp cho tổ chực thực hiện thắng lợi các mục tiêu và nhiệm vụ của mình

- Thứ hai: KHPT NNL là cơ sở để xây dựng một cách hợp lý các chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao Đây là một hướng phát triển lâu dài của doanh nghiệp, nhằm đáp ứng mọi nhu cầu về lao động để đối phó với bất kỳ sự thay đổi nào của khoa học kỹ thuật hay sự thay đổi trong kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

- Thứ ba: Quá trình thực hiện KHPT NNL sẽ giúp doanh nghiệp nắm bắt được thực chất đội ngũ lao động trong doanh nghiệp, trình độ hoạc vấn, chuyên môn, các tiềm năng cần được khai thác để có thể nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh Nhu cầu sử dụng lao động có sự khác nhau lớn về kỹ năng, kiến thức, giới tính, trình

độ chuyên môn và phụ thuộc vào mức tiền công lao động NNL khác với các nguồn lực khác như vốn, công nghệ không phải lúc nào cũng sử dụng ngay được, do vậy cần phải có kế hoạch hiện tại cũng như trong tương lai về NNL để có đủ lao động có đúng trình độ chuyên môn và thỏa mãn các nhu cầu đó

- Thứ tư: KHPT NNL sẽ giúp doanh nghiệp dự kiến được số người bổ sung do yêu cầu của việc mở rộng sản xuất kinh doanh và số lượng cần được thay thế do các vấn đề

xã hội để đảm bảo cho quá trình sản xuất diễn ra đảm bảo liên tục

- Thứ năm: KHPT NNL giúp doanh nghiệp tìm kiếm được các tài năng từ thị trường lao động và phát triển tài năng trong doanh nghiệp để thỏa mãn những nhu cầu

về nhân lực trong tương lai

- Cuối cùng: KHPT NNL là cơ sở cho việc thiết lập một hệ thống thông tin về NNL phục vụ cho hoạt động quản lý nhân lực, sản xuất kinh doanh

1.1.3 Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác lập kế hoạch PT NNL trong tổ chức,

doanh nghiệp

1.1.3.1 Đối với Nhà nước

Nhân lực là vấn đề hết sức quan trọng và là một trong những điểm mấu chốt của lực lượng sản xuất Nhân lực là sự quyết định mang tính nền tảng bởi nó trả lời cho câu hỏi: Ai là người chế tạo vận hành máy móc, công nghệ? Ai tạo ra sản phẩm, các giá trị? Khi kinh tế càng phát triển, tốc độ đầu tư, tốc độ kinh doanh càng quay nhanh, công nghệ càng hiện đại, phương thức sản xuất càng đổi mới, trình độ sản xuất của xã hội càng tiến nhanh từ nền kinh tế tự động hóa tới nền kinh tế tri thức thì sự đòi hỏi đối với lực lượng lao động càng cao Nhân lực không chỉ đáp ứng vấn đề số lượng mà còn đảm bảo vấn đề chất lượng của lực lượng sản xuất

Với tư cách là thành viên của WTO, thành viên của ASEAN, Việt Nam đang thực hiện quá trình hội nhập mạnh mẽ vào đời sống kinh tế quốc tế Sự hội nhập ấy tạo cho Việt Nam một thế thuận lợi Tuy nhiên, điều quan trọng là phải có lực mới có thế giữ vững thế đó và phát triển Một trong những bài toán đang đặt ra là nhân lực Có thể nói, không có nhân lực, không có con người, lực lượng lao động với tay nghề, phẩm chất cần thiết thì không thể vận hành nền kinh tế - xã hội

Không chỉ các nhà đầu tư, các doanh nghiệp nước ngoài mà ngay cả các đơn vị sử dụng lao động của Việt Nam cũng rất cần nhân lực, với số lượng lớn và chất lượng cao Thị trường sản xuất, dịch vụ ngày càng đòi hỏi ở người lao động những phẩm chất đặc

dụng của nghề nghiệp, những phẩm chất có tính chuyên nghiệp cho một nền công nghiệp hiện đại và mang tính toàn cầu Vì vậy, công tác lập KHPT NNL trong các tổ chức, doanh nghiệp cần được chú trọng hàng đầu để góp phần đẩy nhanh công cuộc CNH – HĐH đất nước

1.1.3.2 Đối với doanh nghiệp

- Giảm bớt được sự giám sát, sử dụng tốt những người có năng lực làm việc cho công ty

- Giảm bớt tai nạn, tăng sự hợp tác tốt hơn giữa những người lao động với nhau

- Tăng sự ổn định, năng suất, hiệu quả thực hiện công việc của tổ chức

- Ổn định và nâng cao chất lượng lao động, tạo điều kiện áp dụng khoa học tiên tiến vào doanh nghiệp và tạo ra lợi thế cạnh tranh vượt trội so với các đối thủ trong và ngoài ngành

- Đào tạo đội ngũ chuyên môn kế cận, làm nòng cốt cho công ty trong giai đoạn mới

- Lợi ích của người lao động và mục tiêu của tổ chức có thể kết hợp thống nhất với nhau, tăng sự gắn bó của mỗi người lao động với doanh nghiệp

1.1.3.3 Đối với người lao động

- Đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động

- Tạo cho người lao động có cách nhìn mới, tư duy mới để phát huy tính sáng tạo trong công việc, thích ứng với môi trường hiện tại và các biến động trong tương lai

1.2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CÔNG TÁC LẬP KẾ HOẠCH PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

1.2.1 Nội dung kế hoạch phát triển nguồn nhân lực

Dựa theo lý thuyết về kế hoạch kinh doanh, Ths Bùi Đức Tuân, giáo trình Kế

hoạch Kinh doanh, NXB ĐH KTQD 2005, kế hoạch phát triển nguồn nhân lực bao

gồm các nội dung như sau:

1.2.1.1 Kế hoạch tuyển dụng

Là các hoạt động dự báo về nhu cầu sử dụng lao động trong tương lai (dựa vào các phương pháp định tính, hồi qui,…), khảo sát thị trường lao động và cân đối nguồn lao động nội bộ trong công ty, tổ chức, sau đó đưa ra các nhu cầu lao động cần bổ sung

và có các hoạt động tuyển dụng lao động phù hợp

1.2.1.2 Kế hoạch bồi dưỡng và đào tạo

Sau khi xác định nhu cầu sử dụng lao động trong kỳ kế hoạch, công ty, tổ chức có các kế hoạch nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động thông qua các biện pháp bồi dưỡng (phát triển) và đào tạo nhân sự

1.2.1.3 Kế hoạch sử dụng bố trí lao động

Do mỗi cá nhân có những điểm mạnh điểm yếu khác nhau, chính vì vậy, các công

ty, tổ chức cần có các kế hoạch sử dụng bố trí nhân sự hợp lý để có thể phát huy các tiềm lực vốn có trong mỗi lao động Để xác định được cơ sở để lên kế hoạch này,

người lập kế hoạch có thể sử dụng khung năng lực vị trí việc làm hoặc thẻ điểm cân bằng được phân tích rõ hơn ở phần sau

1.2.1.4 Kế hoạch tạo động lực cho lao động

Để người lao động làm việc có hiệu quả, năng suất lao động đạt cao nhất, tổ chức, doanh nghiệp cần có những kế hoạch khích lệ tinh thần nhân viên thông qua các hình thức như nghỉ phép, tiền thưởng dành cho các cá nhân có thành tích tốt, phụ cấp làm thêm giờ, tổ chức nghỉ lễ đi tham quan du lịch cho nhân viên trong công ty, các chính sách tăng lương, đề bạt lên vị trí chức vụ cao hơn nếu người lao động có thành tích tốt,

… Ngoài ra, các biện pháp phạt hoặc kỉ luật nếu vi phạm nội quy của công ty cũng cần được thực hiện một cách nghiêm túc Thông qua đó, người lao động có thêm động lực

để cố gắng phát triển cá nhân đem lại lợi ích chung cho tập thể

1.2.2 Quy trình, phương pháp lập kế hoạch

Bước 1: Dự báo nhu cầu về nguồn nhân lực

Cầu của doanh nghiệp về nhân lực là số lượng và chất lượng nhân sự cần thiết để thực hiện các hoạt động sản xuất kinh doanh trong một thời gian nhất định

Cầu về nhân lực của doanh nghiệp được tác động bới các yếu tố sau: mục đích của doanh nghiệp, khả năng của doanh nghiệp, công việc và đặc điểm của sản phẩm dịch vụ doanh nghiệp cung cấp, số người thay thế dự kiến, chất lượng và nhân cách của nhân viên, những thay đổi về khoa học kỹ thuật ảnh hưởng đến năng suất,…

Để xác định được nhu cầu sử dụng nhân lực của một tổ chức, doanh nghiệp, có thể dựa vào những phương pháp sau:

1/ Phương pháp dựa vào định mức lao động:

Định mức lao động là cơ sở để tính nhu cầu lao động của một công việc hay một

bộ phận nào đó, ta có thể sử dụng công thức như sau:

N = (QxT)/ T1

Trong đó:

N: nhu cầu lao độngQ: sản lượng định mứcT: thời gian cho một đơn vị sản phẩm

T1: tổng thời gian làm việc bình quân của một lao động trong thời gian cần tính

Đây là một phương pháp khá đơn giản dễ dàng trong các trường hợp đã xác định được định mức lao động cần thiết, tuy vậy nhược điểm của phương pháp này là không phải bất kỳ hoạt động nào của doanh nghiệp cũng có định mức lao động rõ ràng

2/ Phương pháp phân tích hồi quy:

Ta có thế sử dụng phương pháp phân tích hồi quy đối với các trường hợp không

có định mức lao động rõ ràng để khắc phục được nhược điểm của phương pháp định mức lao động Phương pháp này sử dụng thông tin từ nguồn dữ liệu trong quá khứ giữa việc tuyển dụng và yếu tố kinh doanh của doanh nghiệp Từ thông tin này ta xây dựng hàm hồi quy giữa yếu tố kinh doanh và nhu cầu sử dụng lao động của doang nghiệp

Ví dụ, một doanh nghiệp có thể thiết lập mối quan hệ giữ doanh thu hoặc sản lượng với quy mô tuyển dụng của năm trước Khi đó nhu cầu nhân lực của công ty là N

có thể biểu diễn dưới hàm sau:

N = f (A1, A2, A3)Trong đó:

A1 là doanh số bán ra của công ty

A2 là sản lượng của công ty

A3 là năng suất lao động của công ty

Để xác định được hàm này ta có thể sử dụng các phần mềm như Eview, Stata, Excel… Sau khi đã có hàm hồi quy trên, việc tính toán trở nên dễ dàng khi thay các thông số cụ thể để tính ra N

Ưu điểm: phương pháp này có tính chính xác cao, có thể tính đến nhiều yếu tố ảnh hưởng.

Nhược điểm: việc cần cung cấp đầy đủ các số liệu trong một thời gian dài ở quá khứ và diễn biến hoạt động cần tuyến tính và tương đối ổn định

3/ Phương pháp chuyên gia:

Ở phương pháp này, kinh nghiệm và kiến thức của các nhà quản lý, chuyên gia quản lý về nhân lực là tương đối quan trọng, Dựa vào dự báo về tình hình của tổ chức trong tương lai, tình hình kinh tế xã hội, khoa học công nghệ và dựa vào kinh nghiệm của bản thân các chuyên gia đưa ra dự báo về cầu lao động trong tương lai, được tiến hành cụ thể như sau:

- Nghiên cứu, tìm hiểu tình hình của tổ chức, yêu cầu của công tác dự báo, thuận lợi và khó khăn

- Lựa chọn phương án phù hợp và lập kế hoạch triển khai

- Tổ chức hội thảo và tọa đàm với các chuyên gia quản lý, công nhân lành nghề trong doanh nghiệp, tổ chức, sau đó thống nhất lựa chọn phương án tối ưu hoặc có thể xác định nhu cầu nhân lực bằng phương pháp bình quân dựa vào kết quả của các chuyên gia

Bước 2: Xác định nguồn cung nhân lực:

Nguồn cung nhân lực phụ thuộc vào 2 yếu tố: cung từ bên trong và cung từ bên ngoài:

1/ Nguồn cung từ bên ngoài:

Nguồn cung này được sử dụng rộng rãi, đặc biệt khi tổ chức mở rộng quy mô hoặc

mở rộng hoạt động kinh doanh Lúc đó, nhân sự nội bộ không thể đáp ứng được thì tổ chức cần mở rộng phạm vi tuyển dụng ra các nguồn bên ngoài Nguồn này thường được huy động từ:

- Tuyển dụng trực tiếp tại các trường Đại học, Cao đẳng và Trung cấp chuyên nghiệp hoặc các trường đào tạo Nghề

- Tuyển dụng từ người thân, bạn bè thông qua sự giới thiệu của các nhân viên trong nội

bộ tổ chức

- Tuyển dụng từ nhân viên cũ

2/ Nguồn cung từ bên trong:

Phân tích tình hình nhân sự hiện tại để dự đoán cung về nhân sự nhằm thỏa mãn các nhu cầu đã xác định

Để thực hiện điều này doanh nghiệp cần phải lập bản kiểm kê cập nhật thường xuyên về nguồn nhân lực, giúp doanh nghiệp tự nắm rõ được doanh nghiệp đã có những kỹ năng và chuyên môn gì, từ đó đánh giá được năng lực hiện tại của các nhân viên so với mức độ yêu cầu của từng năng lực đối với một vị trí từ đó xác định được những năng lực nào nhân viên cần đào tạo bồi dưỡng, đào tạo thêm để hoàn thành công việc tốt hơn

Phân tích nguồn cung bên trong qua những yếu tố sau:

sự cần thiết ở mỗi vị trí, phòng ban để tránh sự trùng lặp hoặc quá tải về nhiệm vụ, chức năng

- Chính sách quản lý nguồn nhân lực: xem xét, phân tích những ưu điểm, nhược điểm trong việc tuyển dụng, đào tạo, các chính sách đãi ngộ của công ty để nâng cao chất lượng lao động, thu hút và giữ chân lao động chất lượng cao phù hợp với mỗi vị trí yêu cầu công việc

 Những yếu tố phân tích về mặt quá trình:

- Mức độ hấp dẫn của công việc đối với nhân viên

- Mức độ thỏa mãn của nhân viên

- Môi trường, văn hóa công ty

- Phong cách quản lý đã phù hợp hay chưa?

- Những rào cản tồn tại

Bước 3: Cân đối cung – cầu nguồn nhân lực

Phân tích những mất cân đối về nguồn nhân lực bằng cách so sánh sự báo nhu cầu

về nhân sự ở bước 1 với nguồn nhân sự hiện có Thông qua việc so sánh này, doanh nghiệp có thể xác định được đội ngũ nhân lực hiện đáp ứng được đến đâu, khâu nào cần có sự bổ sung, khâu nào cần đào tạo

Bước 4: Lập kế hoạch điều chỉnh

Sau khi đã thiết lập được dự báo nhu cầu tương lai về nhân lực và lập dự án cung cấp nhân lực, các doanh nghiệp cần phải so sánh các ước lượng về cung và cầu về lao động đó Trường hợp nếu nhu cầu dự báo vượt quá khả năng cung cấp thực tế, thì doanh nghiệp sẽ thiếu nhân công, và ngược lại, nếu nguồn cung cấp mà lớn hơn nhu cầu dự báo thì doanh nghiệp sẽ thừa nhân công

Một doanh nghiệp có thể có 4 sự cân bằng về NNL như sau là hợp lý:

- Cân bằng về mặt số lượng lao động của doanh nghiệp: với các hình thức như tuyển dụng mới, tạm tuyển theo mùa, đặt gia công bên ngoài, hay cho nghỉ hưu, cho thôi việc (sa thải), huy động làm thêm giờ hay giảm số giờ làm việc

- Cân bằng về mặt chất lượng lao động của doanh nghiệp: tổ chức đào tạo lại, đào tạo bổ sung hay tuyển dụng thêm các nhân viên có trình độ khoa học hiện đại, có trình

độ quản lý cao (mà doanh nghiệp đang thiếu) hoặc có kế hoạch bồi dưỡng, thuyên chuyển và đề bạt cán bộ

- Cân bằng về mặt chất lượng người lao động: theo quan điểm hiện đại có các mức

độ chất lượng như sau: có sự hiểu biết; có hiểu biết và biết làm; đã biết ứng xử và biết tiến hoá

- Cân bằng về mặt cơ cấu tổ chức: một khi có sự biến động lớn hoặc khi cần thiết phải tổ chức lại bộ máy quản lý, doanh nghiệp phải nghiên cứu và thiết kế lại tổ chức

Bước 5: Kiểm tra và đánh giá

Đây là một trong những chức năng quan trọng Mục đích của kiểm tra, đánh giá là hướng dẫn các hoạt động hoạch định nguồn nhân lực, xác định các sai lệch giữa kế hoạch và thực hiện, các nguyên nhân dẫn đến các sai lệch đó và đề ra các biện pháp hoàn thiện hoặc có những điều chỉnh cần thiết

Các đánh giá bằng định lượng thường có tính khách quan hơn và giúp cho doanh nghiệp thấy được các sai lệch giữa kế hoạch và thực hiện một cách rõ ràng hơn trong

các lĩnh vực sau: số lượng và chất lượng nhân viên; năng suất lao động; tỷ lệ thuyên chuyển nhân viên, đặc biệt là những nhân viên mới tuyển; sự hài lòng của nhân viên đối với công việc v.v…

1.2.3 Tổ chức công tác lập kế hoạch

Tùy vào cơ cấu tổ chức của mỗi doanh nghiệp, tổ chức, bộ máy lập kế hoạch sẽ là một bộ phận khác nhau Thông thường, bộ máy lập kế hoạch thường là phòng Tài chính - Kế hoạch của doanh nghiệp Dựa trên các số liệu từ các phòng ban chức năng khác, bộ phận này tổng hợp, sử dụng các phương pháp định tính định lượng và dự báo

để đưa ra những kế hoạch cần thiết trong kỳ kế hoạch (ngắn hoặc dài hạn) Các KHPT NNL này thường được đưa ra sau khi Chiến lược của công ty được đề xuất

Tuy nhiên, theo một số tranh luận hiện nay, nhiều chuyên gia cho rằng việc thành lập riêng một bộ phận kế hoạch là việc không cần thiết do nhiệm vụ lập kế hoạch là nhiệm vụ của mỗi cấp quản lý, bao gồm cả CEO và những người đang phụ trách các bộ phận chức năng Mỗi giám đốc hay trưởng phòng chức năng (kinh doanh, tiếp thị, tài chính, nhân sự, cung ứng) đều phải tự lập kế hoạch hoạt động cho bộ phận mình (đương nhiên là với sự phối hợp, trao đổi thông tin với các bộ phận khác), trong đó bao gồm việc xây dựng những mục tiêu, chỉ tiêu, các giải pháp thực hiện cùng với các chương trình hành động cụ thể Không thể trông cậy vào một ông/bà trưởng phòng kế hoạch nào đó với những trách nhiệm và kiến thức chung chung lại đi lập kế hoạch thay cho mọi phòng ban trong công ty Càng không nên để người này đóng vai trò triển khai việc xây dựng kế hoạch kinh doanh cho toàn công ty được Rõ ràng, không ai am hiểu thị trường bằng giám đốc kinh doanh, không ai am hiểu sản xuất bằng giám đốc sản xuất Chính những người này phải đóng vai trò chính yếu trong việc lập các kế hoạch liên quan đến các hoạt động này Và theo logic thông thường, một kế hoạch kinh doanh phải đóng vai trò “mở đường” cho các kế hoạch khác đi theo

Như vậy, trong xã hội hiện nay, kỹ năng kiến thức lập kế hoạch dần trở thành kiến thức thiết yếu cho mỗi cá nhân, đặc biệt là đối với các nhà quản lý Chính vì vậy, dần dần công tác lập KHPT NNL sẽ do phòng Nhân sự - bộ phận trực tiếp quản lý nhân viên, lao động trong doanh nghiệp phụ trách nghiên cứu, dự báo và đề xuất kế hoạch cho kỳ kế hoạch tiếp theo.

1.3 CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC LẬP KẾ HOẠCH PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

1.3.1 Các nhân tố bên trong

1.3.1.1 Mục tiêu và nhiệm vụ của tổ chức

Chiến lược kinh doanh xác định mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp (mở rộng quy

mô, tăng trưởng, thị phần, sản phẩm mới ), và các mục tiêu này lại ảnh hưởng trực tiếp tới bản KHPT NNL của một doanh nghiệp, tổ chức Các kế hoạch, mục tiêu khác của doanh nghiệp chính là cơ sở để xác định nhu cầu nhân lực Để thực hiện được các

kế hoạch, doanh nghiệp cần phải phân bổ các NNL, muốn phân bổ được trước hết doanh nghiệp phải đảm bảo NNL Do đó, chính các chiến lược và kế hoạch là nguyên nhân tạo ra nhu cầu sử dụng nhân sự đối với doanh nghiệp

Khi doanh nghiệp lập kế hoạch chiến lược cần phải xem xét tất cả các nguồn lực bao gồm cả NNL Người phụ trách quản lý NNL cộng tác chặt chẽ với các nhà quản lý khác, đưa ra các ưu tiên chiến lược đối với các vấn đề về lực lượng lao động, thông báo

và thảo luận với họ về những phương thức quản lý và nhu cầu về nhân sự của họ

1.3.1.2 Mô hình kế hoạch hóa được lựa chọn

Các chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tiên tiến cũng ảnh hưởng không nhỏ đến công tác này Các chương trình mới, tiên tiến thường phát huy những

ưu điểm và có những giải pháp khắc phục các nhược điểm của các chương trình trước

nên doanh nghiệp cũng tìm hiểu và nghiên cứu áp dụng thử đối với tổ chức mình Mặt khác, các đối thủ cạnh tranh mà có các chương trình đào tạo và phát triển mới, hấp dẫn cho người lao động thì sẽ thu hút những nhân tài từ các doanh nghiệp Nên doanh nghiệp cũng như công tác đào tạo và phát triển chịu ảnh hưởng lớn, cần phải cập nhập nhanh chóng các chương trình để giữ chân nhân tài cho doanh nghiệp mình Để hoàn thiện công tác lập kế hoạch phát triển nhân sự, doanh nghiệp có thể sử dụng các mô hình như kế hoạch ngắn hạn thường được sử dụng trong một năm, kế hoạch trung hạn đước công ty đề ra và áp dụng thường trong 5 năm và các kế hoạch dài hạn hay còn gọi

là các kế hoạch chiến lược được tổ chức thực hiện trong 10 năm

1.3.1.3 Môi trường hoạt động của tổ chức

Là hệ thống các giá trị, các niềm tin và thói quen được chia sẻ trong phạm vi tổ chức tác động vào cấu trúc chính quy tạo nên chuẩn mực các hành vi Nói cách khác nó bao gồm các yếu tố triết lý và đạo đức kinh doanh truyền thống tập quán, thói quen, bầu không khí tâm lý, đoàn kế giúp đỡ lẫn nhau giữa các cá nhân trong tập thể lao động Các nhân tố này ảnh hưởng rất lớn đến kế hoạch phát triển nguồn nhân lực ở công ty vì nó tạo nên chất lượng nguồn nhân lực thông qua việc hình thành môi trường văn hóa doanh nghiệp

1.3.1.4 Nguồn lực cho công tác lập kế hoạch

- Tài chính: Ngân sách là nguồn cung cấp tài chính cho mọi hoạt động của doanh nghiệp Trong ngắn hạn, các nhà lập kế hoạch phải tìm cách sao cho kế hoạch chiến lược hoạt động trong khuôn khổ ngân sách cho phép Ngân sách tăng hay giảm đầu có tác động trực tiếp đến nhu cầu lập KHPT NNL

- Con người: Mỗi doanh nghiệp, tổ chức sẽ sử dụng con người cho việc phục vụ công tác lập kế hoạch một cách khác nhau Nhân sự lập kế hoạch có thể là một trong những đại diện sau:

+ Đội ngũ chuyên môn chuyên phục vụ công tác lập kế hoạch của doanh nghiệp.+ Bộ máy lập kế hoạch bao gồm đại diện từ các bộ phận chức năng trong tổ chức, doanh nghiệp

+ Thuê ngoài các chuyên gia dự báo, nhà kế hoạch để phục vụ công tác lập kế hoạch của đơn vị

- Cơ sở vật chất – kĩ thuật: Cơ sở vật chất góp phần tạo nên chất lượng của công tác lập KHPT NNL Các thiết bị công nghệ hiện đại với đầy đủ phần mềm, mô hình dự báo trong công tác lập kế hoạch đòi hỏi sử dụng đồng thời nhiều yếu tố để tính toán nhu cầu tương lai

1.3.2 Các nhân tố bên ngoài

Có nhiều yếu tố thuộc môi trường bên ngoài có thể tác động đến nhu cầu nhân

sự của doanh nghiệp, tuy nhiên, đôi khi những yếu tố này lại rất khó dự đoán trước Việc phân tích các yếu tố này rất quan trọng nhằm giúp doanh nghiệp dự báo được nhu cầu nhân sự trong tương lai Các nhân tố thuộc môi trường bên ngoài bao gồm: các nhân tố kinh tế; chính trị và pháp luật; văn hóa – xã hội; công nghệ; cạnh tranh

1.3.2.1 Các yếu tố kinh tế vĩ mô

Các yếu tố kinh tế vĩ mô thường có nhiều ảnh hưởng đến sự hoạt động của doanh nghiệp nhưng lại rất khó ước lượng, chẳng hạn như: chu kì kinh doanh, xu hướng tăng trưởng kinh tế, lãi suất, lạm phát

Ví dụ như, khi chu kỳ kinh tế đi lên, các doanh nghiệp có nhiều cơ hội để mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh Điều nay làm cho nhu cầu các yếu tố đầu vào tăng, trong đó bao gồm cả nhu cầu về nhân sự Ngược lại, trong thời kì suy thoái hoạt động sản xuất kinh doanh đình trệ, các doanh nghiệp một mặt vẫn phải duy trì lực lượng lao động có tay nghề, mặt khác phải giảm chi phí trong đó có chi phí lao động

1.3.2.2 Các yếu tố về chính trị và pháp luật

Các doanh nghiệp hoạt động phải tuân thủ pháp luật của Nhà nước về thuế, lao động, cạnh tranh, giá, bảo hiểm Những thay đổi của các yếu tố này có thể tạo ra nhu cầu về nhân sự đối với doanh nghiệp này, nhưng có thể làm cho nhu cầu về nhân sự ở các doanh nghiệp khác giảm Việc phân tích các nhân tố thuộc môi trường chính trị và pháp luật có vai trò rất quan trọng đối với quá trình dự báo nhu cầu nhân sự của các doanh nghiệp

Các yếu tố chính trị và pháp luật ngày càng đóng vai trò to lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Tác động của các yếu tố này dễ dự đoán hơn, nhưng mức độ ảnh hưởng của chúng lại ít khi thật rõ ràng Chẳng hạn như một sự thay đổi nào đó trong Bộ luật Hình sự có thể không có tác động trực tiếp gì đến doanh nghiệp, tuy vậy một sự thấy đổi trong Bộ luật Lao động (độ tuổi lao động) hoặc trong chính sách xã hội (chế độ thai sản, chế độ trợ cấp) chắc chắn sẽ có tác động rất nhiều đến nhu cầu lao động của doanh nghiệp

1.3.2.3 Các yếu tố về văn hóa xã hội

Các nhân tố về văn hóa – xã hội cũng là một trong các yếu tố tác động đến nhu cầu nhân sự trong doanh nghiệp, ví dụ như: phong cách sống, các giá trị xã hội, thái độ, lối sống, những xu hướng nhân chủng học hay những sở thích vui chơi giải trí, chuẩn mực đạo đức Cụ thế hơn ta có thể thấy: sự thây đổi thái độ làm việc và nghỉ ngơi có thể tác động đến nhu cầu nhân sự Khi nền kinh tế càng phát triển, người lao động đồi hỏi được làm 5 ngày trong một tuần, được nghỉ hè lâu hơn làm cho nhu cầu về nhân

sự gia tăng

1.3.2.4 Các yếu tố về công nghệ

Sự thay đổi của công nghẹ rất khó dự đoán và đánh giá, thế nhưng nó lại có tác động rất lớn đến chiến lược của doanh nghiệp và đến nhu cầu nhân sự Ví dụ, dự ra đời

của máy tính đã làm cho hàng loạt lao động thất nghiệp, thế nhưng cũng chính sự phát triển công nghệ này lại tạo ra hàng triệu chỗ làm cho mỗi quốc gia Thậm chí ngay trong doanh nghiệp, công nghệ làm giảm nhu cầu lao động ở bộ phận này nhưng lại là tăng nhu cầu ở bộ phận khác Việc lựa chọn công nghệ sản xuất tác động rất lớn đến nhu cầu nhân sự Nếu như doanh nghiệp lựa chọn công nghệ hiện đại sẽ làm cho nhu cầu lao động phổ thông giảm, nhưng có thể làm tăng nhu cầu lao động có trình độ, kỹ năng, tay nghề và chuyên môn cao Ngược lại, nếu cho doanh nghiệp lựa chọn công nghệ lao động thay thế cho vốn thì nhu cầu lao động phổ thông tăng

Sự tiến bộ khoa học kỹ thuật là yếu tố khách quan ảnh hưởng mạnh mẽ đến nguồn nhân lực, cho phép các doanh nghiệp lựa chọn chính sách sử dụng nhiều hay ít lao động, ảnh hưởng đến những đòi hỏi về mặt vật chất của nguồn nhân lực

1.1.3.5 Các yếu tố về lợi thế cạnh tranh

Việc tìm kiếm lợi thế cạnh tranh (nhất là về chi phí) đã buộc nhiều doanh nghiệp phải tìm cách giảm tối đa nhân sự của mình trong các công đoạn nhằm giảm chi phí nhân công

Ngày nay, xu thế toàn cầu hóa đã tạo ra nhiều cơ hội cho các doanh nghiệp mở rộng thị trường, từ đó mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh Việc mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh làm cho nhu cầu nhân sự tăng cao Tuy nhiên, trong môi trường cạnh tranh toàn cầu, các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển phải có được một đội ngũ nhân lực với tay nghề, trình độ chuyên môn cao, có khả năng thích ứng được với môi trường cạnh tranh luôn biến đổi

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC LẬP KẾ HOẠCH PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC Ở CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ PHÁT

TRIỂN MÁY VIỆT NAM2.1 KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ PHÁT TRIỂN MÁY VIỆT NAM

2.1.1 Giới thiệu chung về công ty Cổ phần đầu tư phát triển Máy Việt Nam

Công ty CP đầu tư phát triển Máy Việt Nam (tên viết tắt VIMID) được thành lập ngày 8/3/2010 có Văn phòng giao dịch tại: Quốc lộ 6, Do Lộ, Yên Nghĩa, Hà Đông, Hà

Nội và hệ thống chi nhánh tại Hưng Yên, Quảng Ninh và Thành phố Hồ Chí Minh cùng với showroom của nhiều đại lý ủy quyền trên toàn quốc

Với nhiều năm kinh nghiệm kinh doanh các dòng xe tải hạng trung, hạng nặng của lãnh đạo Công ty cùng đội ngũ cán bộ quản lý, kỹ sư ô tô được đào tạo chính quy trong nước và tại chính hãng, SINOTRUK, VIMID đã khẳng định được thương hiệu của mình trong lĩnh vực cung cấp các dòng xe tải hạng nặng, xe chuyên dụng trên thị trường trong nước và Quốc tế

Công ty CP đầu tư phát triển Máy Việt Nam được tập đoàn Sinotruk lựa chọn là đại lý ủy quyền chính thức phân phối sản phẩm tại thị trường Việt Nam

Các dòng sản phẩm chính cung cấp bao gồm:

- Xe tải tự đổ 4x2 (02 chân), 6x4 (03 chân), 8x4 (04 chân)

- Xe cabin chassi tải thùng và xe tải thùng 4x2, 6x2, 8x2 và 8x4

- Xe đầu kéo 4x2, 6x2, 6x4

- Xe trộn bê tông 6x4, 8x4

- Các dòng xe chuyên dụng khác: xe téc chở xi măng rời 8x4, xe téc chở nước, xe téc chở dầu, xe téc chở rác, xe cứu hộ, sơmi-rơmooc,

Công ty CP đầu tư & phát triển

máy VN

Phòng Kinh

doanh

Phòng Hành chính - Nhân

sự

Phòng Kĩ thuật - IT

Phòng Kinh doanh phụ tùng và sau bán hàng

Phòng Kế toán Phòng Xuất nhập khẩu

2.1.2 Kết quả hoạt động và đặc điểm nguồn nhân lực tại công ty Cổ phần đầu tư

phát triển Máy Việt Nam

2.1.2.1 Cơ cấu bộ máy tổ chức công ty

Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu bộ máy tổ chức

(Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự VIMID) Giới thiệu chung về phòng Hành chính – Nhân sự:

Phòng Hành chính – Nhân sự (HCNS) là đơn vị thực thuộc công ty, được thành lập nhằm đảm bảo cho các bộ phận, cá nhân trong công ty thực hiện đúng chức năng

nhiệm vụ, tránh chồng chéo, đạt hiệu quả trong công việc Đảm bảo tuyển dụng và xây

dựng, phát triển đội ngũ cán bộ công nhân viên (CBCNV) theo yêu cầu, chiến lược của

công ty

Chức năng của Phòng HCNS công ty CP đầu tư phát triển Máy Việt Nam:

- Tổ chức việc quản lý nhân sự toàn công ty

- Chấp hành và tổ chức thực hiện các chủ trương, quy định, chỉ thị của Ban Giám đốc

- Nghiên cứu, soạn thảo và trình duyệt các nội quy áp dụng trong công ty, xây dựng cơ cấu tổ chức công ty – các bộ phận và tổ chức thực hiện

- Xây dựng quy chế lương thưởng, các biện pháp khuyến khích lao động làm việc, thực hiện các chế độ cho người lao động

- Thực hiện các công tác hành chính để Ban Giám đốc thuận tiện trong việc điều hành chỉ đạo các bộ phận khác có điều kiện hoạt động tốt

- Quản lý việc sử dụng và bảo vệ tài sản của Công ty, đảm bảo an ninh trật tự, an toàn vệ sinh lao động và phòng chống cháy nổ trong công ty

- Tham mưu đề xuất cho Ban Giám đốc để xử lý các vấn đề thuộc lĩnh vực tổ chức - hành chính - nhân sự

- Hỗ trợ các bộ phận khác trong việc lập kế hoạch phát triển nhân sự, là cầu nối giữa Ban Quản trị và người lao động trong công ty

2.1.2.2 Đặc điểm nguồn nhân lực trong công ty

Trong những năm qua Phòng HCNS nói riêng và công ty CP đầu tư phát triển Máy Việt Nam nói chung đã có những bước phát triển, đang dần khẳng định vị trí vững chắc của mình trên thị trường Lĩnh vực kinh doanh của công ty ngày càng được mở rộng và phát triển Vì vậy mà vấn đề sử dụng và các chính sách đảm bảo đủ số lượng lao động luôn được hết sức chú trọng Xem xét báo cáo nhân sự của công ty trong quý

II năm 2015 để có cái nhìn cụ thể nhất về tình hình sử dụng nhân sự tại công ty

Đặc điểm nhân sự theo vị trí công việc:

Bảng 2.: Phân loại nhân sự theo vị trí công việc

` Đơn vị: lao động, %

Công ty/ Đơn vị

Phân loại theo vị trí công việc Tổng

cộng

Điều hành

QL cấp cao

QL đơn vị/ QL chức năng

Cấp giám sát

Nhân viên

Lao động PT

(Nguồn: Phòng HCNS – Báo cáo Quý III/2015)

Dựa vào số liệu trên, ta thấy:

- Tỷ lệ lao động phổ thông chiếm tỉ lệ lớn nhất trong tổng số lao động của công

ty, đến 42,9% Lao động phổ thông chủ yếu là công nhân làm việc trực tiếp tại các xưởng lắp ráp, kho thay thế và bảo dưỡng phụ tùng

- Tỷ lệ nhân viên đứng thứ hai trong tổng số lao động, chiếm 37,8%

- Đội ngũ cán bộ điều hành, cán bộ quản lý chiếm khoảng 13% Tỉ lệ này so với

cơ cấu của công ty là tương đối nhiều, công ty đang có những biện pháp tối giản hóa

bộ máy quản lí để phù hợp với cơ cấu và tiết kiện chi phí

Đặc điểm nhân sự theo bằng cấp/ trình độ

Bảng 2 Phân loại nhân sự theo bằng cấp/ trình độ

Đơn vị: lao động, %

Công ty/ Đơn

vị

cộng

Tiến sĩ

Thạc sĩ

Cử nhân Kỹ sư

Cao đẳng

Trung cấp

Bằng nghề

(Nguồn: Phòng HCNS – Báo cáo Quý III/2015)

Bảng số liệu trên đã cho thấy cơ cấu nhân sự tại công ty theo trình độ/ bằng cấp như sau:

- Tỷ lệ công nhân viên có bằng cấp Thạc sỹ trở lên chiếm 8,8%: Đa số rơi vào các cán

bộ quản lý cấp cao, trưởng phòng ban chức năng

- Tỷ lệ nhân viên có bằng cấp cử nhân & kỹ sư chiếm tỷ lệ khá cao 53,5% Do đặc thù lĩnh vực hoạt động kinh doanh của công ty chủ yếu về sản xuất, lắp ráp phụ tùng; các loại sản phẩm xe tải, xe đầu kéo và sửa chữa bảo dưỡng nên cần thiết phải sử dụng nguồn lao động có chuyên môn cao

- Tỷ lệ công nhân viên có bằng cao đẳng, trung cấp, bằng nghề chiếm 37,7%: Đây chủ yếu là các lao động trực tiếp tại các phân xưởng, các kho của công ty Đội ngũ này tuy không yêu cầu trình độ quá cao nhưng phải đáp ứng được những yêu cầu cơ bản, cần thiết và thường được đảm nhiệm vị trí giám sát cho các phân xưởng

2.1.2.3 Thực trạng trong công tác lập kế hoạch tại công ty

1/ Nội dung KHPT NNL trong công ty giai đoạn 2012 – 2015

 Kế hoạch tuyển dụng nhân sự

Nội dung tuyển dụng được căn cứ vào nhu cầu phát triển, bổ sung nguồn lực,

mở rộng hoạt động, thị trường của công ty mà công ty xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân sự phù hợp

Dựa vào nhu cầu nhân sự thực tế cần thiết, vào cuối mỗi năm công ty thường xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân sự cho năm tới Tuy nhiên, một số trường hợp đặc biệt khi cần có nhu cầu bổ sung nhân sự đột xuất hoặc cần nhân sự gấp cho các dự án thì có thể tổ chức tuyển dụng thêm lượng tuyển dụng của công ty mỗi năm rơi vào khoảng 50 – 70 CBCNV phân loại theo các cấp Trong giai đoạn từ năm 2012 – 2015, công ty đã tuyển dụng được một số lượng nhân sự nhất định thể hiện trong bảng sau:

Bảng 2.3 Bảng thống kê số lượng nhân sự giai đoạn 2012 – 2015

(Nguồn: Phòng HCNS – Báo cáo Quý III/2015)

Trong năm 2016, công ty lên kế hoạch tuyển dụng thêm nhân sự được thể hiện

cụ thể dưới bảng sau:

Bảng 2.4 Dự báo nhu cầu sử dụng nhân lực năm 2016

Đơn vị: Người

Ban quản lý cấp cao 8 8

(Nguồn: Phòng HCNS – Báo cáo Quý III/2015)

Đến năm 2015, công ty mở thêm chi nhánh ở Hải Phòng, vì thiếu nhân sự trong các dự án nên số lượng nhân sự dự báo cần cho năm 2016 sẽ tăng

Bảng 2.5 Kế hoạch tuyển dụng nhân sự năm 2016

Đơn vị: Người

Số lượng Thuyên chuyển Tuyển dụng

(Nguồn: Phòng HCNS – Báo cáo Quý III/2015)

 Tiêu chuẩn tuyển dụng:

Công ty yêu cầu đối với các vị trí ứng tuyển phải đảm bảo những tiêu chí sau:

- Nộp hồ sơ đầy đủ theo yêu cầu, đúng quy định và đúng thời hạn

- Có giấy chứng nhận sức khỏe theo quy định của Bộ Y tế trong vòng 06 tháng trở lại, đảm bảo sức khỏe cho công việc

- Ứng viên có chuyên môn nghiệp vụ đáp ứng được yêu cầu của từng vị trí ứng tuyển

 Quy trình tuyển dụng:

- Bước 1: Đề xuất tuyển dụng: