CHIẾN lược PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN lực tại CÔNG TY cổ PHẦN MONDAY

Quản lý nguồn nhân lực như thế nào để đạt được hiệu quả cao nhất trong hoạt động sản xuất kinh doanh có ý nghĩa quan trọng đối với sự phát triển và thành công của doanh nghiệp.Việc phát

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-

NGUYỄN THỊ VÂN ANH

CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MONDAY

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội – 2016

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-

NGUYỄN THỊ VÂN ANH

CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MONDAY

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan rằng số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn này

là trung thực và chƣa bao giờ đƣợc sử dụng để bảo vệ một học vị nào Tôi cũng xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ để thực hiện luận văn này đã đƣợc cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong luận văn đã đƣợc chỉ rõ nguồn gốc

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ của TS Nguyễn Viết Lộc đã rất

nhiệt tình hướng dẫn cho tôi trong quá trình thực hiện bản luận văn này Tôi

cũng rất biết ơn tập thể Giảng viên của trường Đại học Kinh tế - Đại học

Quốc Gia về những kiến thức đã giảng dạy cho tôi trong chương trình Thạc

sĩ Quản trị kinh doanh Tôi cũng xin cảm ơn lãnh đạo cơ quan, các nhà chuyên môn, các đồng nghiệp đã tạo điều kiện thuận lợi và đóng góp ý kiến

quý báu giúp đỡ tôi trong quá trình nghiên cứu đề tài này

Cuối cùng, tôi xin gửi lời cảm ơn đến lãnh đạo, đồng nghiệp tại công ty

cổ phần Monday và gia đình đã tạo điều kiện, động viên, giúp đỡ cũng như những ý kiến đóng góp để tôi hoàn thành bản luận văn này

Mặc dù đã nỗ lực nghiên cứu để hoàn thiện luận văn Tuy nhiên, Luận văn không thể tránh khỏi các thiếu sót, rất mong nhận được những đóng góp tận tình của các thầy cô và các bạn quan tâm tới đề tài

Trân trọng!

MỤC LỤC

DANH MỤC BẢNG i

DANH MỤC HÌNH ii

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT iii

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC, CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CỦA DOANH NGHIỆP 5

1.1Tổng quan tình hình nghiên cứu 5

1.2 Cơ sở lý luận 9

1.2.1.Nguồn nhân lực, quản trị nguồn nhân lực 9

1.2.2 Chiến lược và quản trị chiến lược của doanh nghiệp 11

1.2.3 Hoạch định chiến lược phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp14 CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ THIẾT KẾ LUẬN VĂN 31

2.1 Mô hình và quy trình nghiên cứu 31

2.2 Xác định vấn đề nghiên cứu 31

2.3 Phương pháp nghiên cứu 32

2.4 Xác định chủ tiêu nghiên cứu 32

2.5 Mô tả quá trình thu thập và xử lý dữ liệu 34

2.5.1 Quá trình thu thập dữ liệu thứ cấp 34

2.5.2 Quá trình thu thập dữ liệu sơ cấp 35

2.5.3 Cách xử lý số liệu 35

CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰCTẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MONDAY 37

3.1 Giới thiệu về Công ty Cổ phần Monday 37

3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 37

3.2 Thực trạng nhân lực và công tác phát triển nhân lực của Công ty cổ phần Monday 39

3.2.1 Cơ cấu tổ chức 39

3.2.2 Công tác tuyển dụng 43

3.2.3 Tổ chức đào tạo 44

3.2.4 Công tác đánh giá nhân sự 44

3.2.5 Chế độ lương và các phúc lợi 44

3.3 Phân tích, đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến phát triển nguồn nhân lực của Công ty cổ phần Monday 46

3.3.1 Phân tích môi trường các yếu tố tác động bên ngoài 46

3.3.2 Phân tích môi trường các yếu tố tác động bên trong 55

3.3.3 Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài qua mô hình SWOT 55 3.4 Đánh giá chung 58

3.4.1 Điểm đạt được 58

3.4.2 Điểm tồn tại, hạn chế và nguyên nhân 59

CHƯƠNG 4: PHƯƠNG HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MONDAY 62 4.1 Căn cứ đề xuất chiến lược phát triển nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần Monday 62

4.1.1 Định hướng và mục tiêu chiến lược phát triển của Công ty 62

4.1.2 Đề xuất chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho Công ty cổ phần Monday đến 2020……… … 63

4.2 Giải pháp thực hiện chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho Công ty cổ phần Monday đến 2020 65

4.2.1.Chính sách tuyển dụng: 66

4.2.2 Chương trình đào tạo hội nhập: 69

4.2.3 Chính sách đãi ngộ 73

4.2.4 Xây dựng văn hóa doanh nghiệp 76

KẾT LUẬN 79

TÀI LIỆU THAM KHẢO 81

i

DANH MỤC BẢNG

1 Bảng 1.1 Mẫu ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE 23

2 Bảng 1.2 Mẫu ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE 24

3 Bảng 1.3 Mẫu ma trận SWOT để hình thành chiến lƣợc 26

4 Hình 1.4 Hệ thống đánh giá thực hiện chiến lƣợc 29

5 Bảng 3.1 Cơ cấu nhân sự theo độ tuổi 42

6 Bảng 3.2 Bảng đánh giá các yếu tố bên ngoài 54

7 Bảng 3.3 Bảng đánh giá các yếu tố bên trong 55

8 Bảng 3.4 Phân tích SWOT phát triển nguồn nhân lực

Công ty Cổ phần Monday 56

ii

DANH MỤC HÌNH

1 Hình 1.1 Hệ thống đánh giá thực hiện chiến lƣợc 29

2 Hình 2.1 Sơ đồ quy trình nghiên cứu 31

3 Hình 2.2 Sơ đồ quy trình thu thập dữ liệu thứ cấp 34

4 Hình 3.1 Sơ đồ tổ chức nhân sự 40

5 Hình 3.2 Tốc độ phát triển nguồn nhân lực qua các năm 41

6 Hình 3.3 Cơ cấu nhân sự theo trình độ 41

7 Hình 3.4 Cơ cấu nhân sự theo độ tuổi 43

iii

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

STT Ký hiệu Giải nghĩa

1 CNTT Công nghệ thông tin

2 CBNV Cán bộ nhân viên

3 EFE Mô hình các yếu tố bên ngoài

4 IFE Mô hình các yếu tố bên trong

5 NNL Nguồn nhân lực

6 SWOT Ma trận phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội,

thách thức

1

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Nguồn lực con người là tổng thể số lượng và chất lượng con người với tổng hoà các tiêu chí về trí lực, thể lực và những phẩm chất đạo đức - tinh thần tạo nên năng lực mà bản thân con người và xã hội đã và sẽ huy động vào quá trình lao động sáng tạo vì sự phát triển và tiến bộ xã hội

Lý luận và thực tiễn đã chứng minh rõ vai trò quyết định của nguồn lực con người đối với sự phát triển của một tổ chức, doanh nghiệp, nó góp phần chính yếu thúc đẩy sự phát triển tổ chức, doanh nghiệp Tuy nhiên, đây cũng cũng là thách thức đối với các nhà quản lý của mỗi tổ chức, mỗi doanh nghiệp Quản lý nguồn nhân lực như thế nào để đạt được hiệu quả cao nhất trong hoạt động sản xuất kinh doanh có ý nghĩa quan trọng đối với sự phát triển và thành công của doanh nghiệp.Việc phát triển nhân lực, cần phải có tầm nhìn chiến lược phát triển tổng thể và dài hạn, nhưng đồng thời, trong mỗi thời kỳ nhất định, cần xây dựng những định hướng cụ thể, để từ đó đánh giá thời cơ, thách thức, những khó khăn, hạn chế và nguyên nhân… để đề ra mục tiêu và giải pháp phát triển thích hợp cho giai đoạn đó phù hợp với chiến lược phát triển của mỗi tổ chức, mỗi doanh nghiệp

Đối với lĩnh vực CNTT, mặc dù chỉ mới phát triển ở Việt Nam trong khoảng 20 năm trở lại đây, tuy nhiên, đây là một lĩnh vực có tốc độ phát triển cao, mức độ thay đổi về công nghệ rất nhanh Điều này, đòi hỏi doanh nghiệp phải có được sự thích ứng nhanh chóng, kịp thời, không ngừng sáng tạo, để tạo

ra những sản phẩm độc đáo, có tính cạnh tranh cao trên thị trường

Qua đúc kết kinh nghiệm thành công của một số doanh nghiệp CNTT hàng đầu Việt Nam như FPT, CMC, MISA, Tinh Vân, cho thấy ngoài việc lựa chọn đúng chiến lược, thời điểm kinh doanh phù hợp, thì một vấn đề quan

2

trọng, đó là vấn đề đầu tư cho phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao của các doanh nghiệp này rất tốt Một mặt họ thu hút được nhân lực từ thị trường lao động, đồng thời họ luôn chú trọng tự tổ chức đào tạo ra nguồn nhân lực phù hợp hơn với yêu cầu công việc

Công ty Cổ phần Mondaylà doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực CNTT (lập trình và internet) Qua hơn 10 năm hình thành và phát triển, Công

ty đã có được sự phát triển cả về quy mô và vị thế thương hiệu trong lĩnh vực Công nghệ thông tin của Việt Nam.Tuy nhiên, từ thực tế triển khai thực hiện các hoạt động kinh doanh cho thấy rằng Công ty Cổ phần Monday thường xuyên gặp phải tình trạng thiếu hụt nguồn nhân lực có trình độ cao, đáp ứng cho các giai đoạn phát triển của Công ty Có nhiều lý do dẫn đến vấn đề trên, như việc cạnh tranh mạnh mẽ trên thị trường nhân lực chất lượng cao giữa các công ty; công ty chưa tập trung cho việc tự đào tạo, phát triển nguồn nhân lực nội bộ, chủ yếu tập trung cho việc thu hút nguồn nhân lực bên ngoài; môi trường văn hóa doanh nghiệp, môi trường làm việc chưa thực sự tạo được động lực sáng tạo cho người lao động;….Trong đó, nguyên nhân cốt lõi được Lãnh đạo Công ty xác định đó là: Công tác quản lý nguồn nhân lực của Công ty chưa

có định hướng dài hạn, phát triển nhân lực chưa song hành cùng chiến lược phát triển các hoạt động kinh doanh của công ty Đây là một dấu hỏi lớn mà Ban lãnh đạo Công ty coi là một nhiệm vụ trọng tâm cần nhanh chóng có lời giải đáp phù hợp.Do vậy, trong thời gian tới, Công tyngoài việc phải thực hiện tốt phân cấp quản lý, điều hành, phân cấp tài chính của Công ty, hoạt động kinh doanh theo hướng chuyên sâu, chuyên nghiệp từng bộ phận sản xuất kinh doanh, đáp ứng tốt nhu cầu, đòi hỏi của thị trường trong xu thế cạnh tranh ngày càng quyết liệt Công ty phải đặc biệt chú trọng và ưu tiên cho công tác quản lý và phát triển nguồn nhân lực

3

Nhận thấy tầm quan trọng của vấn đề này, với mong muốn ứng dụng những kiến thức đã và đang học về chuyên ngành Quản trị kinh doanh trình

độ thạc sỹ tại Trường Đại học Kinh tế, tôi quyết định chọn đề tài "Chiến lược

phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Monday" làm Luận văn

thạc sỹ của mình nhằm giải đáp được một số câu hỏi đặt ra:

Thực trạng công tác hoạch định chiến lược phát triển nhân lực của Công ty Monday ra sao?

Dựa trên những lý luận và thực tiễn nào để đề xuất chiến lược phát triển cho Công ty Monday trong thời gian tới?

Cần có các giải pháp khả thi nào để thực hiện chiến lược này?

2 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

2.1.Mục đích

Nghiên cứu để đề xuất xây dựng chiến lược phát triển nhân lực, phù hợp với định hướng, chiến lược phát triển của Công ty Cổ phần Mondayvà đề xuất các giải pháp thực thi chiến lược

- Đề xuất về định hướng xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực

và đề xấtcác giải pháp thực thi chiến lược cho Công ty Cổ phần Monday

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của Luận văn là chiến lược phát triển nguồn nhân lực của Công ty cổ phần Monday

4

3.2 Phạm vi nghiên cứu

- Về nội dung: Nghiên cứu chiến lược phát triển nguồn nhân lực của Công ty Monday trong mối quan hệ với các yếu tố nội tại và môi trường bên ngoài Công ty

- Về không gian: Trụ sở chính Công ty Cổ phần Monday và một số đối thủ cạnh tranh

-Về thời gian: Thời gian tiến hành nghiên cứu từ tháng 01/2015 đến 11/2015; Các số liệu được thu thập để nghiên cứu thực trạng trong khoảng từ năm 2010đến hết 2015 Các giải pháp, định hướng tới 2020

4 Kết cấu của Luận văn

Ngoài phần giới thiệu chung thì luận văn gồm có 4 chương như sau: Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về nguồn nhân lực, chiến lược phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp

Chương 2: Phương pháp và thiết kế nghiên cứu

Chương 3: Thực trạngphát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Monday

Chương 4: Đề xuấtchiến lược phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Monday

5

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC, CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN

LỰC CỦA DOANH NGHIỆP

1.1Tổng quan tình hình nghiên cứu

Trong những năm qua, vấn đề phát triển nguồn nhân lực đã có nhiều công trình nghiên cứu của nhiều tác giả đề cập Các công trình nghiên cứu đều nhấn mạnh về tầm quan trọng của phát triển nguồn nhân lực; đồng thời đưa ra những kiến nghị khoa học về các định hướng và giải pháp đối với vấn

đề này Nhiều nội dung đã khẳng định về lý thuyết khoa học mang tính tổng quan giải quyết những vấn đề ở tầm vĩ mô, đặc biệt đối với phát triển nguồn nhân lực nói chung, đồng thời cũng cho thấy những vấn đề phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp có tính đặc thù, còn nhiều khoảng trống cần lý giải kịp thời Các công trình cũng đã đề cập và lý giải những vấn đề về kinh tế nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu của hội nhập quốc tế và đổi mới sâu rộng của nền kinh tế trong nước Các công trình cũng đã phần nào cập nhật kiến thức hiện đại, tiếp thu các phương pháp kinh tế và quản lý nguồn nhân lực tiên tiến

Có khá nhiều báo cáo khoa học, các bài viết đăng trên các báo, tạp chí

đề cập đến những vấn đề liên quan đến phát triển nguồn nhân lực

Bài viết của GS TS Hoàng Văn Châu, Hiệu trưởng trường Đại Học Ngoại thương đăng trên Tạp chí kinh tế đối ngoại số 38/2009: “Phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao cho hội nhập kinh tế - vấn đề cấp bách sau khủng hoảng” Nội dung chủ yếu đề cập đến những bất cập của thị trường lao động của nước ta Tác giả nhận định thị trường lao động Việt Nam sẽ tiếp tục thiếu hụt và khan hiếm nguồn nhân lực cao cấp quản lý trở lên Sau khi cuộc khủng hoảng tài chính qua đi, khi các doanh nghiệp tiến hành tái cấu trúc và

6

nhu cầu nhân lực có chất lượng cao tăng lên thì chắc chắn sự mất cân đối cung - cầu trên thị trường lao động sẽ diễn ra ngày càng trầm trọng hơn nếu như Việt Nam không có những biện pháp hữu hiệu giải quyết vấn đề này Nguyên nhân của việc này là do các doanh nghiệp thiếu thông tin về thị trường lao động và chưa tiếp cận một cách hiệu quả được với các dịch vụ đào tạo; nhiều doanh nghiệp chưa tích cực tham gia vào các chương trình đào tạo; các sinh viên đã không được định hướng tốt trong việc chọn trường, chọn ngành nghề theo học

Suy nghĩ về phát triển nguồn nhân lực ở nước ta, tác giả: Nguyễn Trung, cựu Đại sứ Việt Nam tại Thái Lan cho rằng cần phải nhìn nhận nguồn nhân lực bao gồm tất cả mọi người thuộc mọi tầng lớp xã hội và nghề nghiệp khác nhau, mọi địa vị xã hội từ thấp nhất đến cao nhất - kể từ người làm nghề lao động đơn giản nhất, nông dân, công nhân, người làm công việc chuyên môn, người làm khoa học, người làm nhiệm vụ quản lý, nhà kinh doanh, người chủ doanh nghiệp, giới nghệ sỹ, người hoạch định chính sách, quản lý đất nước Tất cả đều nằm trong tổng thể của cộng đồng xã hội, từng người đều phải được đào tạo, phát triển và có điều kiện để tự phát triển Với cách tiếp cận này, tác giả đã coi vấn đề phát triển nguồn nhân lực thực chất là ngày càng làm tốt hơn việc giải phóng con người Điều này đòi hỏi cùng một lúc đặt ra hai yêu cầu: tập trung trí tuệ và nguồn lực cho phát triển nguồn nhân lực và thường xuyên đổi mới, cải thiện môi trường chính trị, kinh tế, văn hoá,

xã hội, giữ gìn môi trường tự nhiên của quốc gia Chất lượng của công tác giảng dạy ở nước ta được tác giả đánh giá thông qua chương trình giảng dạy, người dạy, chất lượng nhà trường Trong bài viết tác giả cũng cung cấp cho người đọc thông tin đáng chú ý về chất lượng đào tạo ở nước ta thông qua đánh giá của các chủ doanh nghiệp Việt Nam đối với những lao động được đào tạo qua các cơ sở đào tạo trong nước: Họ phải đào tạo lại hầu hết mọi

Tác giả không đưa ra các giải pháp cụ thể nhưng có ba kiến nghị rất đáng quan tâm được tác gải đề xuất để khắc phục những bất cập của nguồn nhân lực ở nước ta là: Bất luận lựa chọn và quyết định giải pháp gì và trong bất cứ hoàn cảnh nào, ý chí muốn học, tinh thần ham học và học cho đến cùng của người dân nước ta, là cái vốn vô giá của quốc gia Tinh thần này, ý chí này cần được gìn giữ, nâng niu, cổ vũ Sự phát triển ồ ạt theo số lượng về giáo dục ở nước ta đặt ra vấn đề là chất lượng của những loại trường nhìn chung là thấp, nguồn lực có thể huy động được lại cực kỳ eo hẹp Giải pháp nào cũng phải hạn chế xuống mức thấp nhất gánh nặng dồn lên vai học sinh Bình đẳng

về cơ hội cho mọi người là một trong những tiêu chí quan trọng nhất của xã hội văn minh, trong đó bình đẳng về cơ hội trong giáo dục là quan trọng bực nhất Song lực và trí nước ta có hạn, nước ta phải đi từng bước, điều kiện cho phép đến đâu thì làm đến đấy, nỗ lực hết mức làm đến đấy (nguồn www.viet-studies.info)

Trong báo cáo Khoa học tại Hội thảo quốc tế Việt Nam học lần thứ

ba với chủ đề: "Việt Nam: Hội nhập và phát triển", tổ chức tại Hà Nội, Việt Nam, tháng 12-2008; PGS TS Đức Vượng, Công ty trưởng Công ty Nghiên cứu nhân tài, nhân lực, Chủ nhiệm đề tài nghiên cứu khoa học cấp nhà nước: “Xây dựng đội ngũ trí thức Việt Nam Giai đoạn 2011 – 2020” (Mã số: KX.04.16/06-100) đã viết về thực trạng và giải pháp phát triển nguồn nhân lực ở Việt Nam Trong đó, nguồn nhân lực Việt Nam được xác định gồm nguồn nhân lực từ nông dân, công nhân, trí thức, công chức viên

8

chức và có những đặc điểm chung là nguồn nhân lực ở Việt Nam khá dồi dào, nhưng chưa được sự quan tâm đúng mức, chưa được quy hoạch, chưa được khai thác, còn đào tạo thì nửa vời, nhiều người chưa được đào tạo; chất lượng nguồn nhân lực chưa cao, dẫn đến tình trạng mâu thuẫn giữa lượng và chất; sự kết hợp, bổ sung, đan xen giữa nguồn nhân lực từ nông dân, công nhân, trí thức,… chưa tốt, còn chia cắt, thiếu sự cộng lực để cùng nhau thực hiện mục tiêu chung là xây dựng và bảo vệ đất nước

Bài viết của Phạm Thành Nghị: "Giải pháp nâng cao hiệu quả quản lý nguồn nhân lực Giáo dục - đào tạo”, Tạp chí giáo dục số 11 năm 2004; và bài viết của PGS.TS Mạc Văn Trang:"Quản lí nguồn nhân lực trong Giáo dục – đào tạo những vấn đề cần nghiên cứu-trong quản lí nguồn nhân lực ở Việt Nam một số vấn đề lí luận và thực tiễn, Nhà xuất bản Khoa học Giáo dục, Hà Nội 2004" đã nêu lên những kinh nghiệm trong quản lý và phát triển nguồn nhân lực trong lĩnh vực đào tạo ở nước ta

Cũng có nhiều giáo trình giảng dạy đề cập đến vấn đề phát triển nguồn nhân lực nói chung như:

“Quản lý nhà nước về kinh tế, xã hội”, chủ biên: TS Nguyễn Ngọc Hiến, Nhà xuất bản Khoa học và Kỹ thuật, Hà Nội, 2007 Giáo trình dành toàn bộ chuyên đề 23 để nói về vấn đề quản lý nguồn nhân lực xã hội Những vấn đề chính được đề cập trong chương này gồm các khái niệm và thuật ngữ

có liên quan đến quản lý nguồn nhân lực xã hội; cơ chế và chính sách phát triển nguồn nhân lực, quản lý nhà nước đối với nguồn nhân lực xã hội

“Quản lý nguồn nhân lực xã hội”, chủ biên: GS TS Bùi Văn Nhơn, Nhà xuất bản Khoa học và Kỹ thuật, Hà Nội, 2008 Giáo trình này có mục đích cung cấp kiến thức cơ bản về nguồn nhân lực xã hội và quản lý nguồn nhân lực xã hội, làm cơ sở phương pháp luận cho việc tham gia hoạch định và phân tích các chính sách về nguồn nhân lực xã hội

9

Như vậy, mặc dù đã có nhiều công trình nghiên cứu về vấn đề phát triển nguồn nhân lực, chiến lược phát triển nguồn nhân lực nói chung, nhưng chưa có công trình nào nghiên cứu cụ thể vấn đề này tại Công ty Cổ phần

Monday Đây chính là khoảng trống nghiên cứu của Luận văn

1.2 Cơ sở lý luận

1.2.1.Nguồn nhân lực, quản trị nguồn nhân lực

1.2.1.1.Khái niệm nguồn nhân lực

Theo định nghĩa của Liên Hợp Quốc:" Nguồn nhân lực là trình độ lành nghề, là kiến thức và năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực

tế hoặc tiềm năng để phát triển kinh tế - xã hội trong một cộng đồng”

Theo David Begg: “Nguồn nhân lực là toàn bộ quá trình chuyên môn

mà con người tích luỹ được, nó được đánh giá cao vì tiềm năng đem lại thu nhập trong tương lai Cũng giống như nguồn lực vật chất, nguồn nhân lực là kết quả đầu tư trong quá khứ với mục đích đem lại thu nhập trong tương lai”

Theo GS.TS Phạm Minh Hạc: “Nguồn nhân lực là tổng thể các tiềm năng lao động của một nước hoặc một địa phương, tức nguồn lao động được chuẩn bị (ở các mức độ khác nhau) sẵn sàng tham gia một công việc lao động nào đó, tức là những người lao động có kỹ năng (hay khả năng nói chung), bằng con đường đáp ứng được yêu cầu của cơ chế chuyển đổi cơ cấu lao động, cơ cấu kinh tế theo hướng công nghiệp hóa, hiện đại hóa”

Theo TS Nguyễn Hữu Dũng:“Nguồn nhân lực được xem xét dưới hai góc độ năng lực xã hội và tính năng động xã hội Ở góc độ thứ nhất, nguồn nhân lực là nguồn cung cấp sức lao động cho xã hội, là bộ phận quan trọng nhất của dân số, có khả năng tạo ra giá trị vật chất và tinh thần cho xã hội Xem xét nguồn nhân lực dưới dạng tiềm năng giúp định hướng phát triển nguồn nhân lực để đảm bảo không ngừng nâng cao năng lực xã hội của nguồn nhân lực thông qua giáo dục đào tạo, chăm sóc sức khoẻ Tuy nhiên nếu chỉ

10

dừng lại ở dạng tiềm năng thì chưa đủ Muốn phát huy tiềm năng đó phải chuyển nguồn nhân lực sang trạng thái động thành vốn nhân lực, tức là nâng cao tính năng động xã hội của con người thông qua các chính sách, thể chế và giải phóng triệt để tiềm năng con người Con người với tiềm năng vô tận nếu được tự do phát triển, tự do sáng tạo và cống hiến, được trả đúng giá trị lao động thì tiềm năng vô tận đó được khai thác phát huy trở thành nguồn vốn vô cùng to lớn”

Nguồn nhân lực, theo cách tiếp cận mới, có nội hàm rộng rãi bao gồm các yếu tố cấu thành về số lượng, tri thức, khả năng nhận thức và tiếp thu kiến thức, tính năng động xã hội, sức sáng tạo, truyền thống lịch sử và văn hoá

Nguồn nhân lực là tổng thể các tiềm năng lao động của một tổ chức, một địa phương, một quốc gia trong thể thống nhất hữu cơ năng lực xã hội (thể lực, trí lực, nhân cách) và tính năng động xã hội của con người thuộc các nhóm đó, nhờ tính thống nhất mà nguồn lực con người biến thành nguồn vốn con người đáp ứng yêu cầu phát triển

Như vậy, các khái niệm trên cho thấy nguồn lực con người không chỉ đơn thuần là lực lượng lao động đã có và sẽ có, mà còn bao gồm sức mạnh của thể chất, trí tuệ, tinh thần của các cá nhân trong một cộng đồng, được đem

ra hoặc có khả năng đem ra sử dụng vào quá trình sản xuất

1.2.1.2 Quản trị nguồn nhân lực:

Việc quản lý và sử dụng nguồn lực con người khó khăn phức tạp hơn nhiều so với các nguồn lực khác bởi sức lao động là yếu tổ đầu vào không chỉ mang tính quan trọng tiên quyết mà còn là một nguồn lực rất nhạy cảm với những tác động qua lại của mọi mối quan hệ tự nhiên, kinh tế, xã hội diễn ra trong môi trường sống

Theo Nguyễn Thanh Hội (2000):"Quản trị nhân lực là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát

11

triển, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tài nguyên nhân sự thông qua tổ chức, nhằm đạt được những mục tiêu chiến lược và định hướng viễn cảnh của tổ chức”

Quản trị nguồn nhân lực gồm hoạt động quản lý theo dõi, hướng dẫn điều chỉnh, kiểm tra sự trao đổi chất giữa con người và các yếu tố vật chất của

tự nhiên (công cụ, đối tượng lao động, năng lượng, ) trong quá trình tạo của cải vật chất, tinh thần để thỏa mãn nhu cầu của con người nhằm duy trì, bảo

vệ, sử dụng và phát triển tiềm năng vô hạn của con người Không một hoạt động nào của tổ chức mang lại hiệu quả nếu thiếu quản trị nhân lực Hay nói cách khác, mục tiêu của bất kỳ tổ chức nào cũng là nhằm sử dụng một cách có hiệu quả nhân sự của tổ chức để đạt mục tiêu đặt ra

1.2.2 Chiến lược và quản trị chiến lược

1.2.2.1 Khái niệm Chiến lược

Chiến lược của một doanh nghiệp là chương trình hành động tổng quát hướng tới thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp Chiến lược không nhằm vạch ra một cách cụ thể làm thế nào để có thể đạt được những mục tiêu

vì đó là nhiệm vụ của nhiều chương trình hỗ trợ, các chiến lược, các chức năng khác Chiến lược chỉ tạo ra các khung để hướng dẫn tư duy để hành động (Phan Huy Đường, 2013)

Thuật ngữ “chiến lược” thường được dùng theo ba nghĩa phổ biến Thứ

nhất, là các chương trình hoạt động tổng quát và triển khai các nguồn lực chủ

yếu để đạt được mục tiêu Thứ hai, là các chương trình mục tiêu của tổ chức,

các nguồn lực cần sử dụng để đạt được mục tiêu này, các chính sách điều

hành việc thu nhập, sử dụng và bố trí các nguồn lực này Thứ ba, xác định các

mục tiêu dài hạn và lựa chọn các đường lối hoạt động và phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt được các mục tiêu này (Ngô Kim Thanh, 2011)

12

Như vậy, chiến lược là tập hợp các mục tiêu và các chính sách cũng như các kế hoạch chủ yếu đề đạt được các mục tiêu đó

1.2.2.2 Phân loại chiến lược

Trong một tổ chức, quản trị chiến lược có thể tiến hành ở ba cấp cơ bản: Cấp công ty, cấp đơn vị kinh doanh và cấp bộ phận chức năng Tiến trình quản trị chiến lược ở mỗi cấp có hình thức giống nhau, gồm các giai đoạn cơ bản: Phân tích môi trường, xác định nhiệm vụ và mục tiêu, phân tích và lựa chọn chiến lược, tổ chức thực hiện và kiểm tra chiến lược; nhưng nội dung của từng giai đoạn và người ra quyết định thì khác nhau

+ Cấp công ty

Chiến lược cấp công ty xác định những định hướng mà các đơn vị kinh doanh ngành hay đa ngành (công ty hoạt động từ hai ngành trở lên) hiện đang sản xuất kinh doanh hoặc dự định tham gia sẽ được tiến hành như thế nào trong kỳ hạn dài nhằm hoàn thành nhiệm vụ, đạt được các mục tiêu tăng trưởng và mục tiêu dài hạn của tổ chức

+ Cấp đơn vị kinh doanh

Đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU – Strategic Business Unit) trong một công ty có thể là một ngành kinh doanh, một chủng loại sản phẩm… Chiến lược cấp này xác định những định hướng nhằm phát triển từng ngành (nếu là công ty đa ngành) hoặc từng chủng loại sản phẩm (nếu là công ty đơn ngành) trong kỳ hạn dài, góp phần hoàn thành chiến lược cấp công ty Cấp đơn vị kinh doanh phải xác định rõ lợi thế của mỗi đơn vị so với từng đối thủ cảnh tranh trong từng ngành để xác định các chiến lược cạnh tranh phù hợp và tương thích với chiến lược cấp công ty

Trong các nền kinh tế có sự cạnh tranh gay gắt, chiến lược marketing là chiến lược cốt lõi của cấp đơn vị kinh doanh, đóng vai trò liên kết với các chiến lược của các bộ phận chức năng

13

+ Cấp bộ phận chức năng

Công ty đơn ngành hay đa ngành đều có các bộ phận chức năng tương

tự nhau như: Marketing, nhân sự, tài chính, mua hàng, nghiên cứu và phát triển, sản xuất, thông tin… Các bộ phận này cần có chiến lược để hỗ trợ thực hiện các chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và chiến lược cấp công ty Tùy theo bộ phận chức năng cụ thể, chiến lược cấp này sẽ được lựa chọn phù hợp với chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và cấp công ty

Chiến lược cấp chức năng có tính cụ thể hơn các chiến lược cấp trên và

là cơ sở quan trọng để triển khai tổ chức thực hiện Mặt khác, chiến lược cấp chức năng thường có giá trị trong từng thời đoạn của quá trình thực hiện chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và cấp công ty

Như vậy, quản trị chiến lược có ba cấp cơ bản là cấp công ty, cấp đơn

vị kinh doanh, cấp chức năng Chiến lược các cấp không độc lập, mà có mối quan hệ chặt chẽ với nhau, chiến lược cấp trên là tiền đề cho chiến lược cấp dưới; đồng thời, chiến lược cấp dưới phải thích nghi với chiến lược cấp trên thì tiến trình thực hiện mới có khả năng thành công và đạt hiệu quả

1.2.2.3 Quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và các hành động làm cơ

sở cho việc thiết lập và triển khai các kế hoạch được thiết kế để đạt được các

mục tiêu của doanh nghiệp (Phan Huy Đường, 2013)

Quản trị chiến lược là khoa học và nghệ thuật thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan đến nhiều chức năng, cho phép tổ chức đạt được các mục tiêu đề ra (Ngô Kim Thanh, 2011)

Tiến trình quản trị chiến lược bao gồm các giai đoạn khác nhau Trong

đó, việc phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài cũng như nguồn lực và khả năng bên trong của tổ chức ở thời điểm hiện tại và tương lai là vô cùng quan trọng Thông qua việc phân tích đó, các điểm mạnh và điểm yếu nội tại của

14

doanh nghiệp có thể được giải quyết để tranh thủ các cơ hội và né tránh các thách thức từ môi trường bên ngoài, đồng thời cho phép doanh nghiệp hoạch định các mục tiêu một cách rõ ràng, phối hợp việc xây dựng và lựa chọn một số chiến lược hợp lý để đạt được mục tiêu đề ra (Phan Huy Đường, 2013)

1.2.3 Hoạch định chiến lược phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp

Chiến lược phát triển nguồn nhân lực là một bộ phận quan trọng của chiến lược phát triển tổ chức Dựa vào chiến lược phát triển tổ chức để xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực phù hợp trong từng giai đoạn phát triển Dựa vào mục tiêu chiến lược, nội dung của chiên lược phát triển nguồn nhân lực cần làm rõ chính sách phát triển nguồn nhân lực như: chính sách đào tạo, duy trì và mở rộng nguồn nhân lực về số lượng và chất lượng cũng như đề xuất kế hoạch thực hiện chiến lược phát triển nguồn nhân lực Trong đó việc lập kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, như xác định nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực, lựa chọn phương pháp phù hợp và đánh giá hiệu quả của quá trình đào tạo là những vấn đề mấu chốt của chiến lược đào tạo và phát triển

nguồn nhân lực ( Trần Xuân Cầu, Mai Quốc Chánh (2012), “Giáo trình kinh

tế nguồn nhân lực”, Nhà xuất bản Đại học kinh tế quốc dân.)

Xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực là một quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình hoạt động bảo đảm cho tổ chức có đủ nhân lực với phẩm chất và

kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có chất lượng, năng suất và hiệu quả cao Quá trình xây dựng chiến lược gồm các nội dung sau:

1.2.3.1 Phân tích môi trường, lựa chọn mục tiêu xác định chiến lược nguồn nhân lực

1.2.3.1.1 Phân tích các yếu tố tác động vào chiến lược nhân lực của tổ chức: a,Phân tích mục tiêu của tổ chức, chiến lược của tổ chức

Vì chiến lược phát triển nhân sự là một chiến lược bộ phận trong tổ

Sứ mệnh của tổ chức là một khái niệm dùng để chỉ mục đích của tổ chức

đó, lý do và ý nghĩa sự ra đời và tồn tại của nó Sứ mệnh của tổ chức chính là bản tuyên ngôn của tổ chức đối với xã hội, nó chứng minh tính hữu ích của tổ chức đối với xã hội Phạm vi của bản tuyên bố về sứ mệnh thường liên quan đến sản phẩm, thị trường, khách hàng, công nghệ và những triết lý của tổ chức theo đuổi Như vậy có thể nói, chính bản tuyên bố về sứ mệnh cho thấy ý nghĩa tồn tại của một tổ chức, những cái mà họ muốn trở thành, những khách hàng

mà họ muốn phục vụ, những phương thức mà họ hoạt động…

Việc xác định một bản tuyên bố về sứ mệnh đúng đắn đóng vai trò rất quan trọng cho sự thành công của tổ chức Trước hết nó tạo cơ sở quan trọng cho việc lựa chọn đúng đắn các mục tiêu và các chiến lược của tổ chức, mặt khác nó có tác dụng tạo lập và củng cố hình ảnh của tổ chức trước công chúng

xã hội, cũng như tạo ra sự hấp dẫn đối với các đối tượng hữu quan Thực tế cho thấy rằng các tổ chức thận trọng trong việc phát triển một bản tuyên bố về

sứ mệnh đúng đắn thường có khả năng thành công cao hơn các tổ chức xem nhẹ vấn đề này Trong sứ mệnh của tổ chức có gắn với sự phát triển nguồn nhân lực, ở đó chỉ ra những vấn đề tổng quát về phát triển nguồn nhân lực, từ

đó xác định được phạm vi hoạt động của tổ chức

16

Khi đề ra sứ mệnh của tổ chức cần chú ý đến những yếu tố như: lịch sử hình thành tổ chức, mong muốn của ban lãnh đạo, các điều kiện môi trường hoạt động của tổ chức, nguồn lực hiện có và các khả năng của tổ chức Sứ mệnh của tổ chức giúp Ban lãnh đạo xác định mục tiêu dễ dàng hơn, cụ thể hơn, nó xác định mức độ ưu tiên của tổ chức

*Mục tiêu chiến lược phát triển nguồn nhân lực

Xác định mục tiêu chiến lược phát triển nguồn nhân lực là giai đoạn đầu tiên và cũng là nền tảng cho việc xây dựng chiến lược Mục tiêu đặt ra nhằm tạo điều kiện tiền đề, là hướng phấn đấu cho tổ chức thự hiện và đạt được kết quả theo mong muốn Do đó để chiến lược cụ thể và mang tính thực tiễn cao thì mục tiêu đặt ra phải phù hợp với thực tiễn, phù hợp với điều kiện

cụ thể của tổ chức

Mục tiêu chiến lược phát triển nguồn nhân lực là để chỉ cụ thể các mục tiêu mà tổ chức muốn đạt được, chức năng nhiệm vụ cụ thể và rõ ràng hơn thường có hai loại mục tiêu ngắn hạn và dài hạn

- Mục tiêu dài hạn: Là toàn bộ kết quả mong muốn cuối cùng mà tổ chức muốn đạt được trong khoảng thời gian dài hơn một năm

- Mục tiêu ngắn hạn: Là các kết quả cụ thể mà tổ chức kỳ vọng đạt được trong một chu kỳ

b Phân tích môi trường bên ngoài của tổ chức

Nếu như xác định các yếu tố bên trong của tổ chức để đưa ra mục tiêu của chiến lược phát triển nhân sự, phân tích các yếu tố bên ngoài để xác định các yếu tố lợi thế của công ty, để lựa chọn cách thức triển khai:

Môi trường bên ngoài tổ chức bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường ngành, cụ thể như sau:

Môi trường vĩ mô:

1 Các yếu tố kinh tế

2 Pháp luật về lao động và thị trường lao động

17

3 Các yếu tố văn hóa, xã hội của quốc gia

4 Khoa học công nghệ

Môi trường ngành:

1 Cạnh tranh thu hút nguồn nhân lực

2 Khả năng cung ứng của các cơ sở đào tạo

3 Khách hàng

Môi trường vĩ mô

Phân tích môi trường vĩ mô sẽ chỉ rõ cho tổ chức thấy được tổ chức hiện nay đang đối diện với những vấn đề gì? Giúp tổ chức nhận được đâu sẽ

là cơ hội hay đe dọa cho công việc của tổ chức trong tương lai

Đối với phát triển nguồn nhân lực, các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô chủ yếu là môi trường kinh tế, pháp luật về lao động và thị trường lao động, khoa học công nghệ, các yếu tố văn hóa xã hội của quốc gia

 Môi trường kinh tế: bao gồm các yếu tố như tốc độ tăng trưởng kinh

tế, lạm phát, dân số…có ảnh hưởng trực tiếp đến nhu cầu nguồn nhân lực cả

về số lượng và chất lượng, tác động đến thu nhập, đời sống của người lao động Điều này sẽ tạo điều kiện hoặc áp lực cho công tác phát triển nguồn nhân lực cuả tổ chức Chu kỳ kinh tế và chu kỳ sản xuất kinh doanh cũng ảnh hưởng rất lớn đến phát triển nguồn nhân lực, trong giai đoạn kinh tế suy thoái hoặc kinh tế bất ổn có chiều hướng đi xuống, tổ chức một mặt vẫn phải duy trì lực lượng lao động có tay nghề, mặt khác phải giảm chi phí lao động bằng cách cho nhân viên nghỉ tạm, cho nghỉ việc hoặc giảm phúc lợi…Ngược lại, khi kinh tế phát triển và có chiều hướng ổn định, tổ chức lại có nhu cầu phát triển lao động mới để mở rộng sản xuất, tăng cường đào tạo huấn luyện nhân viên Việc mở rộng sản xuất này đòi hỏi tổ chức phải tuyển thêm người có trình độ, tăng lương, tăng phúc lợi và cải thiện điều kiện làm việc để thu hút người lao động

18

+ Pháp luật về lao động và thị trường lao động: Tác động đến cơ chế

và chính sách trả lương của tổ chức, dẫn đến sự thay đổi về mức độ thu hút nguồn nhân lực của các tổ chức Chính vì vậy, phát triển nguồn nhân lực phải được thực hiện phù hợp với pháp luật về lao động và thị trường lao động Trong quá trình xây dựng, phát triển nguồn nhân lực cũng như các hoạt động nhằm đảm bảo chất lượng nguồn nhân lực, tổ chức luôn phải tuân theo các chính sách, pháp luật của nhà nước Ở nước ta, luật lao động đã ban hành và

áp dụng từ năm 1995, do đó công tác phát triển nguồn nhân lực sẽ liên quan đến các chính sách tuyển dụng, đào tạo, bồi dưỡng, đãi ngộ, trả lương trả thưởng như luật lao động quy định

+ Khoa học công nghệ: Khoa học công nghệ phát triển làm xuất hiện

những ngành nghề mới, đòi hỏi người lao động phải được trang bị những kiến thức và kỹ năng mới để có đủ khả năng làm chủ công nghệ, vận hành máy móc, thiết bị hiện đại Bên cạnh đó, sự phát triển của các máy móc hiện đại,

sự ra đời của các dây chuyền tự động sản xuất sẽ khiến một số công việc hay một số kỹ năng không còn cần thiết như trước đây nữa và một số lực lượng lao động sẽ phải đối mặt với nguy cơ mất việc làm

+ Các yếu tố văn hóa, xã hội của quốc gia có tác động lớn đến tâm lý,

hành vi, phong cách, lối sống và sự thay đổi trong cách nhìn nhận về các giá trị của người lao động Và như vậy, nó ảnh hưởng đến cách tư duy và các chính sách phát triển nguồn nhân lực nhằm phát huy cao độ những yếu tố tích cực, đồng thời khắc phục những mặt tiêu cực trong tác phong lao động của nguồn nhân lực tại tổ chức Khi đó, các tổ chức sẽ phải dựa vào sự thay đổi đó

để biên chế lại lao động, sắp xếp, bố trí nguồn nhân lực cho phù hợp với mục tiêu sản xuất kinh doanh của mình

Phân tích môi trường ngành

Phân tích môi trương ngành là xem xét các yếu tố xuất hiện trong ngành của tổ chức quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành đó

19

Nhiệm vụ của các nhà quản lý chiến lược là nhận dạng và phân tích các yếu tố của môi trường đó xem chúng tác độn đến chiến lược phát triển của tổ chức như thế nào Từ đó là nhận dạng các cơ hội cũng như nguy cơ tiềm ẩn đối với chiến lược của tổ chức Đây còn gọi là môi trường cạnh tranh ví bó gắn bó trực tiếp với từng tổ chức và phần lớn các hoạt động cạnh tranh của tổ chức xảy ra ở môi trường này

Môi trường ngành ảnh hưởng đến chiến lược phát triển nguồn nhân lực của tổ chứcbao gồm các yếu tố chủ yếu là vấn đề cạnh tranh thu hút nguồn nhân lực của tổ chức, khả năng cung ứng của các cơ sở đào tạo, khách hàng

+ Cạnh tranh thu hút nguồn nhân lực của tổ chứctrong cùng ngành tác

động mạnh đến số lượng và chất lượng nguồn nhân lực của mỗi tổ chức Nó tạo ra sự di chuyển nguồn nhân lực từ tổ chức này đến tổ chức khác, đặc biệt

là nguồn nhân lực chất lượng cao

+ Khả năng cung ứng của các cơ sở đào tạo là một trong những nguồn

cung cấp lao động rất quan trọng cho các tổ chức, khả năng này cao hay thấp trực tiếp ảnh hưởng đến mức độ dư thừa hay khan hiếm nhân lực trong các thời kỳ khác nhau

+ Khách hàng là mục tiêu của mọi tổ chức Khách hàng mua sản phẩm

hoặc dịch vụ của tổ chức là một phần của môi trường bên ngoài Doanh số là một yếu tố quan trọng đối với sự sống còn của một tổ chức Do đó, các cấp quản trị phải đảm bảo rằng nhân viên của mình sản xuất ra các mặt hàng hoặc dịch vụ phù hợp với nhu cầu và thị hiếu của khách hàng Chất lượng của hàng hóa hay dịch vụ rất quan trọng đối với khách hàng Do đó, nhà quản trị phải làm cho nhân viên của mình hiểu được rằng không có khách hàng là không còn tổ chức và họ không còn cơ hội làm việc nữa Hoặc họ phải hiểu rằng doanh thu của tổ chức ảnh hưởng đến tiền lương của họ Tóm lại, khách hàng

là trọng tâm của mọi hoạt động sản xuất kinh doanh và các nhà quản trị phải làm sao cho nguồn nhân lực của mình thỏa mãn khách hàng

20

Các nhân tố thuộc môi trường vi mô này tác động đến yếu tố cung trong thị trường lao động ngành, làm gia tăng áp lực cạnh tranh về nguồn nhân lực của các tổ chức và ảnh hưởng đến định hướng, mục tiêu phát triển nguồn nhân lực của mỗi tổ chức

Từ phân tích môi trường vĩ mô và môi trường ngành rút ra được những

cơ hội và thách thức cho phát triển nhân dự của một cơ quan, tổ chức

 Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực của đơn vị

Bất kỳ tổ chức nào cũng đều có những điểm mạnh và những điểm yếu Phân tích đánh giá tác động bên trong tổ chức là nghiên cứu những vấn đề thuộc về tổ chức tác động trực tiếp hoặc gián tiếp tới hoạt động, những đặc trưng mà nó tạo ra Thực chất là phân tích, đánh giá tìm ra điểm mạnh, điểm yếu quan trọng của bộ phận chức năng

+ Nguồn nhân lực của tổ chức: Nguồn nhân lực bao gồm các nhà quản

trị các cấp và người thừa hành trong tổ chức Phân tích nguồn nhân lực về số lượng, cơ cấu, chất lượng giúp cho tổ chức đánh giá kịp thời các điểm mạnh

và điểm yếu của các thành viên trong tổ chức, trong từng bộ phận chức năng

so với yêu cầu công việc để từ đó có kế hoạch đãi ngộ, sắp xếp, đào tạo và sử dụng hợp lý nguồn nhân lực, giúp tổ chức đảm bảo sự thành công của các chiến lược đề ra

+ Chính sách về nguồn nhân lực của tổ chức: Tùy thuộc vào chiến lược dùng người của tổ chức Các chính sách này là kim chỉ nam hướng dẫn, chứ không phải là những luật lệ cứng nhắc, do đó đòi hỏi có sự uyển chuyển, linh hoạt trong thực hiện Nó có ảnh hưởng quan trọng đến cách hành xử công việc của các cấp quản lý

Chính sách thu hút nguồn nhân lực: Thể hiện quan điểm về mục đích, yêu cầu, đối tượng và cách thức tuyển chọn lao động của tổ chức nhằm đảm bảo cho tổ chức có đủ số lượng và chất lượng nguồn nhân lực với cơ cấu phù hợp để thực hiện các mục tiêu, nhiệm vụ của mình trong giai đoạn hiện tại

21

hay tương lai Một tổ chức có chính sách thu hút nguồn nhân lực phù hợp và hấp dẫn, xuất phát từ việc xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực chính xác và khoa học, sẽ thu hút được nhiều người đảm bảo chất lượng hơn, tức là nguồn nhân lực có chất lượng ban đầu cao hơn Điều này góp phần tạo điều kiện thuận lợi cho phát triển nguồn nhân lực tại tổ chức

Chế độ bố trí, sử dụng nguồn nhân lực: là một trong những yếu tố quan trọng tác động đến phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức Phân công đúng người, đúng việc, đánh giá đúng tính chất và mức độ tham gia, đóng góp của từng người lao động để khích lệ, đãi ngộ họ kịp thời sẽ mang lại mức độ sinh lợi cao của hoạt động chung và tạo ra sự động việc to lớn đối với người lao động Khi nào, ở đâu có cách sử dụng nguồn nhân lực như vậy, khi đó, ở đó người lao động không chỉ thểhiện, cống hiến tối đa những phẩm chất lao động sẵn có mà còn tự đầu tư, tự tổ chức không ngừng nâng cao trình độ (kiến thức

và kỹ năng) của mình Nó tạo tiền đề vững chắc cho phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức

Chế độ đào tạo và đào tạo lại: Chế độ đào tạo và đào tạo lại là vấn đề cốt lõi có tác động trực tiếp và mạnh mẽ đến phát triển nguồn nhân lực tại tổ chức dưới góc độ nâng cao chất lượng nguồn nhân lực một cách toàn diện Đào tạo nâng cao cho người lao động của tổ chức là nhu cầu, đòi hỏi thường xuyên Khi chính sách đào tạo nâng cao trình độ của tổ chức hướng theo tất cả người lao động, có số lượng hợp lý, chi phí toàn bộ đủ lớn cho bất kỳ hình thức đào tạo nào trong hoặc ngoài nước…là chính sách có mức độ hấp dẫn cao

Chế độ đãi ngộ: Các chế độ đãi ngộ về vật chất và tinh thần đối với người lao động là một trong những yếu tố cốt lõi để duy trì và phát triển nguồn nhân lực của tổ chức Cụ thể là thiết lập và áp dụng các chính sách hợp

lý về lương bổng, khen thưởng, kỷ luật, hoàn thiện môi trường, điều kiện làm việc, thực hiện các chế độ về y tế, bảo hiểm và an toàn lao động Để giữ được nhân viên giỏi, về lâu dài xét trên mặt bằng chung, tổ chức thường phải có

22

mức lương cao hơn mức trung bình của thị trường cùng lĩnh vực Hình thức khen thưởng cũng nên nghiên cứu và cải thiện, thực tế cho thấy các hình thức khen thưởng mang tính đại trà không đem lại hiệu quả cao, không tạo những động lực rõ rệt thúc đẩy sự làm việc tích cực hơn của nhân viên

Môi trường làm việc là yếu tố quan trọng để tổ chức thuận lợi hơn trong việc thu hút nhân lực cho mình, đặc biệt là nguồn nhân lực có chất lượng cao Để tạo lập môi trường làm việc thực sự thân thiện, gắn bó và được duy trì bền vững, việc xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp là vấn đề hết sức cần thiết Văn hóa doanh nghiệp có vị trí và vai trò rất quan trọng trong sự phát triển của mỗi tổ chức Bất kỳ một tổ chức nào nếu thiếu đi yếu

tố văn hóa, ngôn ngữ, tư liệu, thông tin nói chung được gọi là tri thức thì tổ chức đó khó có thể đứng vững và tồn tại được

Về công tác quản lý, điều hành: các nhà quản trị đều hiểu rằng phương thức dựa vào sự giám sát và chỉ huy nghiêm ngặt là không phù hợp Nó dần bị thay thế bở một phương thức quản lý chú trọng nhiều hơn đến tính nhân văn, một phương thức có khả năng kích thích tính tự chủ, sáng tạo Dưới góc độ môi trường làm việc trong phát triển nguồn nhân lực, văn hóa doanh nghiệp được phân tích trên các tiêu chí cơ bản: tác phong làm việc, phong cách lãnh đạo, quan hệ giữa các nhân viên và đặc điểm nhân viên

c)Xây dựng và lựa chọn chiến lược

Để xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực của tổ chức, phải phân tích kỹ các yếu tố tác động bên trong và môi trường bên ngoài tổ chức, nhận dạng được các mặt mạnh, mặt yếu, các cơ hội và nguy cơ mà tổ chức đang phải đối mặt, qua đó giúp tổ chức hình thành các phương án chiến lược một cách cụ thể và hiệu quả, phù hợp với điều kiện của tổ chức, phát huy những điểm mạnh và khắc phục những điểm yếu để xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực tốt nhất

Các công cụ để xây dựng chiến lược bao gồm các ma trận sau:

5 bước:

Bước 1: Liệt kê các yếu tố bên ngoài chủ yếu ảnh hưởng đến tổ chức Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến giá trị 1,0 (rất quan trọng), tổng số các mức phân lợi được ấn định cho các yếu tố này phải bằng 1,0

Bước 3: Phân loại các yếu tố cho điểm từ 1 (ảnh hưởng ít nhất) đến 4 (ảnh hưởng nhiều nhất)

Bước 4: Nhân mức quan trọng của yếu tố với điểm phân loại tương ứng nhằm xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức

Bước 5: Cộng số điểm quan trọng của các yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng của ma trận cho tổ chức

Tổng số điểm của ma trận cao nhất là 4, thấp nhất là 1 điểm Nếu tổng

số điểm > 2,5 cho thấy tổ chức phản ứng tốt với môi trường bên ngoài, nếu tổng số điểm < 2,5 cho thấy tổ chức phản ứng yếu với môi trường bên ngoài

Bảng 1.1.Mẫu ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Các yếu tố bên

ngoài chủ yếu

Mức độ quan trọng của yếu tố

Phân loại các yếu tố đối với tổ

chức

Số điểm quan trọng

Phân loại các yếu

tố tác động đến tổ chức có giá trị:

4= phản ứng tốt3= phản ứng trên trung bình

2= phản ứng

Nhân mức quan trọng của yếu tố đối với ngành (cột 2) với phân loại các yếu tố đối với tổ chức (cột 3)

24

trung bình1= phản ứng ít

(Nguồn: Khái luận về quản trị chiến lược- Fred RDavid, 2006, trang 178)

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE- Internal Factor Evaluation) Bất kỳ một tổ chức nào cũng có mặt mạnh và yếu Việc đánh giá tình hình bên trong chính là việc kiểm tra lại năng lực của tổ chức, giúp tổ chức phát huy những điểm mạnh và hạn chế những điểm yếu

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các yếu tố bên trong để tìm ra điểm mạnh, điểm yếu quan trọng của các bộ phận chức năng, đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này

Cách triển khai cũng tương tự như ma trận EFE

Bảng 1.2 Mẫu ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE

Các yếu tố bên

trong chủ yếu

Mức quan trọng của yếu tố đối với ngành

Phân loại các yếu tố đối với tổ

chức

Số điểm quan trọng

Phân loại các yếu

tố tác động đến tổ chức có giá trị:

4= phản ứng tốt3= phản ứng trên trung bình

2= phản ứng trung bình

1= phản ứng ít

Nhân mức quan trọng của yếu tố đối với ngành (cột 2) với phân loại các yếu tố đối với tổ chức (cột 3)

(Nguồn: Khái luận về quản trị chiến lược- Fred RDavid, 2006)

Công cụ xây dựng chiến lược

* Ma trận SWOT kết hợp các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ

đã được đánh giá từ ma trận EFE và ma trận IFE từ đó hình thành chiến lược

Để phát triển chiến lược, có thể dựa trên mô hình phân tích SWOT, chúng ta phải tổng hợp kết quả đánh giá cơ hội (Opportunities), nguy cơ

Một ma trận SWOT gồm 9 ô, trong đó 4 ô chứa đựng các yếu tố quan trọng (S, W, O, T), 4 ô chiến lược (SO, WO, ST, WT) và 1 ô luôn để trống

Để lập ma trận SWOT cần thực hiện qua 8 bước sau:

- Bước 1: Liệt kê các cơ hội chính bên ngoài tổ chức

- Bước 2: Liệt kê các mối đe dọa chủ yếu bên ngoài tổ chức

- Bước 3: Liệt kê những điểm mạnh chủ yếu của nội bộ tổ chức

- Bước 4: Liệt kê những điểm yếu tiêu biểu của nội bộ tổ chức

- Bước 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất phương án chiến lược SO thích hợp Chiến lược này phát huy điểm mạnh

để tận dụng cơ hội

- Bước 6: Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất phương án chiến lược WO thích hợp Chiến lược này khắc phục điểm yếu bằng cách tận dụng cơ hội

- Bước 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất phương án chiến lược WT, chiến lược này nhằm tối thiểu tác dụng của điểm yếu và phòng thủ trước các mối đe dọa từ bên ngoài

Bước 8: Kết hợp điểm yếu bên trong với các mối đe dọa bên ngoài và

đề xuất phương án chiến lược WT, chiến lược này nhằm tối thiểu tác dụng của điểm yếu và phòng thủ trước các mối đe dọa từ bên ngoài

26

Từ ma trận IFE liệt kê các điểm mạnh và yếu vào ô S và W

Từ ma trận EFE liệt kê các cơ hội và nguy cơ vào ô O và T

Lập các chiến lược kết hợp S-O, S-T, W-O, W-T

Bảng 1.3.Mẫu ma trận SWOT để hình thành chiến lược

O1 O2 O3 O4

Nguy cơ (T)

T1 T2 T3 T4

Sử dụng các điểm mạnh để tận dụng cơ hội

Phối hợp S-T

Sử dụng điểm mạnh để vượt qua mối đe dọa

Tận dụng cơ hội để khắc phục điểm yếu

Phối hợp W-T

Giảm thiểu các điểm yếu

và tìm cách tránh mối đe dọa

* Lựa chọn chiến lược

Tổ chức sau khi thực hiện phân tích môi trường bên trong và môi trường bên ngoài, các mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội và nguy cơ của tổ chức mình, từ đó làm cơ sở để lựa chọn chiến lược phát triển nguồn nhân lực phù hợp với tổ chức Các chiến lược sẽ được sắp xếp và lựa chọn theo thứ tự ưu tiên từ cao đến thấp để từ đó tổ chức quyết định lựa chọn chiến lược phù hợp, tốt nhất cho tổ chức

1.2.3.2 Tổ chức thực hiện chiến lược phát triển nguồn nhân lực

Tổ chức thực hiện chiến lược phát triển NNL là một giai đoạn có ý nghĩa quan trọng đảm bảo sự thành công của toàn bộ quá trình quản lý chiến lược Thực tế, các tổ chức thường đầu tư quá nhiều thời gian vào lựa chọn và quyết định chiến lược nhưng dường như lại cho rằng chiến lược đó lại diễn ra một cách đương nhiên Các mục tiêu chiến lược không bao giờ tự đạt được, muốn biến chúng thành hiện thực đòi hỏi trước hết phải phân tích cặn kẽ, hình

27

thành các chính sách, phân bố nguồn lực bởi các kế hoạch ngắn hạn hơn một cách hợp lý và tổ chức thực hiện chúng Chừng nào việc triển khai thực hiện chưa được tiến hành một cách khoa học và có hiệu quả thì các chiến lược vẫn chỉ dừng trên giấy tờ Trong giai đoạn thực hiện, các kế hoạch định hướng sẽ được chuyển hóa thành hành động cụ thể Có thể khẳng định tổ chức thực hiện chiến lược là một giai đoạn có vị trí rất quan trọng để biến chiến lược thành hiện thực Xây dựng chiến lược đúng đắn, phù hợp với môi trường là hết sức quan trọng, nhưng triển khai thực hiện chiến lược cũng là nhân tố quan trọng bảo đảm cho chiến lược thành công

Về mặt bản chất, tổ chức điều hành, thực hiện chiến lược là quá trình chuyển các ý tưởng chiến lược đã được hoạch định thành các hành động cụ thể của tổ chức, hay nói cách khác là chuyển từ “lập kế hoạch hành động” sang “hành động theo kế hoạch”

Tổ chức thực hiện chiến lược không dừng lại ở ý tưởng mà phải biến ý tưởng chiến lược thành chính sách, kế hoạch cụ thể, phù hợp thực tiễn và biến chúng thành hiện thực Tổ chức thực hiện chiến lược khó và phức tạp hơn so với hoạch định chiến lược bởi quá trình này bao gồm nhiều công việc từ hình thành các chính sách hợp lý, xây dựng các kế hoạch ngắn hạn hơn…

Tổ chức thực hiện chiến lược đòi hỏi sự nỗ lực, phối hợp đồng bộ của mọi bộ phận, cá nhân trong suốt quá trình thực hiện chiến lược

Mục đích ưu tiên của quá trình thực hiện chiến lược là đưa các mục tiêu, các quyết định chiến lược đã chọn vào thực hiện thắng lợi trong thời kỳ chiến lược

Nội dung tổ chức thực hiện chiến lược gồm:

* Tổ chức cơ cấu bộ máy quản lý điều hành, thực hiện chiến lược quản lý Chiến lược chỉ có thể thực thi thông qua cơ cấu tổ chức Vì thế, sau khi xây dựng chiến lược cho tổ chức, các nhà quản lý phải thực hiện ngay bước tiếp

28

theo là thiết kế cơ cấu tổ chức Các hoạt động tạo giá trị của mỗi thành viên tổ chức sẽ ít có ý nghĩa trừ khi có một cơ cấu tổ chức để gắn con người với các nhiệm vụ và kết nối các hoạt động của con người vào bộ phận khác nhau

* Xây dựng kế hoạch tổ chức điều hành, thực hiện chiến lược quản lý Muốn thực hiện thành công chiến lược, trong quá trình tổ chức thực hiện chiến lược phải đảm bảo các yêu cầu: thiết thực, liên kết được các nguồn lực, xác định rõ ràng các phương pháp tiến hành và trách nhiệm của các thành viên trong tổ chức

* Xây dựng quy định, chính sách thực hiện kế hoạch

Chính sách là công cụ để thực hiện chiến lược Theo quan điểm của một số nhà khoa học, chính sách là phương cách đường lối hoặc phương hướng dẫn dắt hành động trong khi phân bổ sử dụng các nguồn lực của tổ chức Chính sách là những chỉ dẫn cho việc làm quyết định hoặc đưa ra quyết định và thể hiện những tình huống lặp lại có tính chu kỳ

1.2.3.3 Kiểm tra, đánh giá việc thực hiện chiến lược phát triển nguồn nhân lực

Kiểm tra, đánh giá thực hiện chiến lược phát triển NNL là khâu có vai trò đặc biệt quan trọng trong quản lý chiến lược vì chiến lược luôn phải đối đầu với môi trường rất năng động, thay đổi rất nhanh chóng và khắc nghiệt Mọi mô hình quản lý chiến lược đều khẳng định công tác kiểm tra và đánh giá

là một hoạt động không thể thiếu Việc kiểm tra cần phải trả lời rõ: suy cho cùng thì mục tiêu của hoạt động kiểm tra trong quản lý chiến lược là đánh giá xem chiến lược có đảm bảo tính đúng đắn hay không? (Phương án chiến lược

có phù hợp với hoàn cảnh môi trường hay không?) Việc triển khai thực hiện chiến lược tổ chức có diễn ra đúng quy trình dự kiến hay không? Đồng thời, không phải chỉ đánh giá mà điều quan trọng là đưa ra được các giải pháp điều chỉnh khi thấy cần thiết

Các yêu cầu trong kiểm tra đánh giá thực hiện chiến lược phát triển NNL:

29

- Tuân thủ pháp luật của Nhà nước, chính sách quy định của công ty

- Phù hợp với đối tượng kiểm tra và phù hợp với mọi giai đoạn quản lý chiến lược

Hệ thống kiểm tra, đánh giá trong thực hiện chiến lược

Hệ thống kiểm tra, đánh giá trong thực hiện chiến lược bao gồm:

- Chủ thể kiểm tra

Hình 1.4: Hệ thống đánh giá thực hiện chiến lược

(Nguồn: Quản lý công, Phan Huy Đường, 2013)

Các nhà quản lý

cấp công ty (đặt

sự kiểm soát cung

cấp bối cảnh cho) Các nhà quản lý

cấp bộ phận (đặt

sự kiểm soát cung cấp bối cảnh cho) Các nhà quản lý

cấp chức năng (đặt sự kiểm soát cung cấp bối cảnh cho) Các thành viên

trong tổ chức

- Công cụ kiểm tra là những phương tiện mà chủ thể kiểm tra sử dụng

để thực hiện hoạt động kiểm tra gồm: Công cụ kiểm tra truyền thống; Công

cụ kiểm tra hiện đại như phương pháp đánh giá và kiểm tra chương trình (Program Evaluation and Review Technique - PERT)

Ngày nay, ngoài các công cụ kiểm tra thông thường như các hệ thống biểu, mẫu văn bản báo cáo, trong các tổ chức còn sử dụng phương tiện hiện đại như điện thoại, máy fax, máy vi tính, hệ thống vô tuyến, các thiết bị, dụng

cụ theo dõi, đo lường chính xác, các thiết bị kiểm tra tâm lý…