Xây Dựng Chiến Lược Kinh Doanh Của Công Ty Dịch Vụ Mobifone Khu Vực 5

Một doanh nghiệp tồn tại trong cơ chế thị trường hiện nay hoàn toàn khácvới một đơn vị kinh tế hoạt động trong cơ chế kế hoạch hoá tập trung ở chỗ nókhông phải là một đơn vị kinh tế chấp

BỘ GIAO THÔNG VẬN TẢI BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC HÀNG HẢI VIỆT NAM

CN NGUYỄN ANH TOÀN

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY DỊCH VỤ MOBIFONE KHU VỰC 5

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

BỘ GIAO THÔNG VẬN TẢI BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC HÀNG HẢI VIỆT NAM

CN NGUYỄN ANH TOÀN

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY DỊCH VỤ MOBIFONE KHU VỰC 5

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN LÝ KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học: GS.TS Vương Toàn Thuyên

HẢI PHÒNG - 2015

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi

Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được aicông bố trong bất kỳ công trình nào khác

Tôi xin cam đoan rằng các thông tin trích dẫn trong luận văn đều đã đượcchỉ rõ nguồn gốc

Ngày 14 tháng 9 năm 2015

Tác giả

Nguyễn Anh Toàn

LỜI CẢM ƠN

Trong suốt quá trình học tập, nghiên cứu và hoàn thành luận văn tốt nghiệp,tôi đã nhận được sự giúp đỡ nhiệt tình của nhiều cá nhân và tập thể Tôi xin đượcbày tỏ lòng biết ơn sâu sắc nhất tới tất cả các cá nhân và tập thể đã tạo điều kiệngiúp đỡ tác giả trong học tập và hoàn thành luận văn tốt nghiệp

Trước hết, tôi xin trân trọng cảm ơn các thầy cô giáo trong Viện Đào tạo sauđại học trường Đại học Hàng Hải Việt Nam đã tạo điều kiện và giúp đỡ tôi trongquá trình học tập và nghiên cứu tại trường Đặc biệt, tôi xin gửi lời cảm ơn chânthành và sâu sắc nhất tới thầy giáo GS.TS Vương Toàn Thuyên đã tận tình giúp đỡ

và hướng dẫn tôi hoàn thành luận văn tốt nghiệp này

Do thời gian thực hiện luận văn tốt nghiệp có hạn và khả năng nghiên cứucủa tôi còn hạn chế nên luận văn tốt nghiệp sẽ không tránh khỏi những thiếu sót.Tôi rất mong nhận được những ý kiến đóng góp của thầy cô, bạn bè và nhữngngười quan tâm đến đề tài này để đề tài có tính thuyết phục và hoàn thiện hơn

Tôi xin trân thành cảm ơn!

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT VÀ KÝ HIỆU vi

DANH MỤC CÁC BẢNG vii

DANH MỤC CÁC HÌNH viii

LỜI MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 2

5 Bố cục của luận văn 2

CHƯƠNG 1 MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ DOANH NGHIỆP VÀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 3

1.1 Doanh nghiệp và hoạt động của doanh nghiệp trong cơ chế thị trường 3

1.1.1 Khái niệm doanh nghiệp 3

1.1.2 Phân loại doanh nghiệp 3

1.1.3 Hoạt động của doanh nghiệp trong cơ chế thị trường 5

1.2 Tổng quan về chiến lược kinh doanh 6

1.2.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh 6

1.2.2 Đặc điểm của chiến lược kinh doanh 7

1.2.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh 8

1.2.4 Nội dung và phân loại chiến lược kinh doanh 8

1.3 Các chỉ tiêu chính đánh giá hiệu quả thực hiện chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 17

1.3.1 Doanh thu 17

1.3.3 Lợi nhuận 19

1.3.4 Năng suất lao động 20

1.3.5 Thu nhập bình quân 21

1.3.6 Thị phần 21

1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến việc xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 23

1.4.1 Nhân tố bên ngoài doanh nghiệp 23

1.4.2 Nhân tố bên trong doanh nghiệp 26

1.5 Khái niệm và đặc điểm dịch vụ thông tin di động 28

1.5.1 Khái niệm 28

1.5.2 Đặc điểm dịch vụ thông tin di động 28

1.5.3 Các loại dịch vụ thông tin di động cung cấp tại Việt Nam 30

CHƯƠNG 2 ĐÁNH GIÁ HIỆN TRẠNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH HIỆN TẠI CỦA CÔNG TY DỊCH VỤ MOBIFONE KHU VỰC 5 32

2.1 Giới thiệu chung về Tổng Công ty Viễn thông MobiFone (MobiFone Corporation) và Công ty Dịch vụ MobiFone khu vực 5 32

2.1.1 Đặc điểm hoạt động của Tổng Công ty Viễn thông MobiFone 32

2.1.2 Đặc điểm hoạt động của Công ty Dịch vụ MobiFone khu vực 5 34

2.1.3 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty 5 38

2.2 Đánh giá các nhân tố ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của Công ty 5 41 2.2.1 Các nhân tố môi trường bên ngoài 41

2.2.2 Các nhân tố môi trường bên trong 51

2.3 Đánh giá thực trạng chiến lược kinh doanh Công ty 5 53

2.3.1 Xác định sứ mệnh và mục tiêu 54

2.3.2 Phân tích môi trường 54

2.3.3 Xây dựng chiến lược 54

2.3.4 Đánh giá việc thực hiện các chiến lược chức năng 56

2.3.5 Đánh giá kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty 5 60

2.4 Những thành công và hạn chế về chiến lược kinh doanh của Công ty 5

trong thời gian qua 64

2.4.1 Những thành công đạt được 64

2.4.2 Những hạn chế còn tồn tại 64

CHƯƠNG 3 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH DỊCH VỤ THÔNG TIN DI ĐỘNG TẠI CÔNG TY DỊCH VỤ MOBIFONE KHU VỰC 5 66

3.1 Xác định mục tiêu và định hướng phát triển của Công ty 5 66

3.1.1 Mục tiêu phát triển 66

3.1.2 Định hướng phát triển 67

3.2 Đánh giá môi trường kinh doanh của Công ty 67

3.2.1 Đánh giá môi trường bên ngoài 67

3.2.2 Đánh giá môi trường bên trong nội bộ Công ty 5 70

3.3 Xây dựng chiến lược kinh doanh dịch vụ thông tin di động tại Công ty 5 71 3.3.1 Chiến lược dẫn đầu chi phí 71

3.3.2 Chiến lược khác biệt hóa 72

3.3.3 Chiến lược tập trung 74

3.4 Các biện pháp thực hiện chiến lược kinh doanh dịch vụ thông tin di động tại Công ty 5 75

3.4.1 Đầu tư, phát triển cơ sở hạ tầng - công nghệ 75

3.4.2 Biện pháp về makerting 76

3.4.3 Biện pháp về nguồn nhân lực 81

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 85

1 Kết luận 85

2 Kiến nghị 86

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 88

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT VÀ KÝ HIỆU

3G Thế hệ thứ ba của chuẩn công nghệ thông tin di động (Third-generation technology )4G/LTE Thế hệ thứ tư của chuẩn công nghệ thông tin di động (Four-generation technology Long Term Evolution)5G Thế hệ thứ năm của chuẩn công nghệ thông tin di động(Five-generation technology)AT-VSLĐ An toàn vệ sinh lao động

BTS Trạm thu phát sóng (Base Trasmision Station)

BTTTT Bộ Thông tin Truyền thông

CBCNV Cán bộ công nhân viên

CNTT Công nghệ thông tin

Công ty 5 Công ty Dịch vụ MobiFone khu vực 5

ĐTDĐ Điện thoại di động

GSM Hệ thống thông tin di động toàn cầu (Global System forMobile Communications)GTGT Giá trị gia tăng

HĐTV Hội đồng thành viên

MobiFone Tổng Công ty Viễn thông MobiFone

OTT Giải pháp cung cấp nội dung cho người sử dụng dựa trên

nền tảng Internet (Over The Top)R&D Nghiên cứu và phát triển (Research and Development

SMS Dịch vụ tin nhắn ngắn trên điện thoại di động

SXKD Sản xuất kinh doanh

TNHH MTV Trách nhiệm hữu hạn một thành viên

TTDĐ Thông tin di động

VNPT Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam

WTO Tổ chức thương mại quốc tế (World Trade Organization)

DANH MỤC CÁC BẢNG

2.1 Danh mục các gói cước, sản phẩm chính 39

2.3 Kết quả SXKD Công ty 5 năm 2010 - 2014 60

2.4 Kết quả doanh thu các năm 2010 - 2014 61

2.5 Kết quả chi phí, lợi nhuận các năm 2010 - 2014 62

DANH MỤC CÁC HÌNH

2.3 Thị phần của các nhà cung cấp dịch vụ TTDĐ 47

2.5 Chi phí, lợi nhuận của Công ty 5 (2010 - 2014) 62

2.6 Số lượng thuê bao của Công ty 5 (2010 - 2014) 63

LỜI MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Nền kinh tế Việt Nam đang dần khẳng định được vị thế của mình trêntrường quốc tế, nhiều ngành sản xuất trong nước đã khẳng định được uy tín,thương hiệu trên thị trường thế giới Sự hội nhập toàn diện với nền kinh tế thế giớicàng mở ra cho nhiều lĩnh vực kinh doanh nhiều cơ hội phát triển, tuy nhiên đócũng là những thách thức không nhỏ Cùng với xu thế chung đó, trong những nămqua, lĩnh vực thông tin di động luôn được coi là một lĩnh vực kinh tế năng động,luôn đi trước trong sự phát triển của đất nước; đặc biệt là trong giai đoạn phát triểncông nghệ và sự bùng nổ thông tin liên lạc như hiện nay

Tổng Công ty Viễn thông MobiFone – MobiFone Corporation, tiền thân làCông ty Trách nhiệm hữu hạn Một thành viên Thông tin Di động MobiFone thànhlập và phát triển 22 năm Công ty Dịch vụ MobiFone khu vực 5 là một đơn vị trựcthuộc Tổng Công ty Viễn thông MobiFone và quản lý 13 tỉnh/thành phố vùngĐông Bắc Bộ Việt Nam

MobiFone đã có những bước phát triển đáng kể không chỉ đánh dấu sự khởiđầu của ngành thông tin di động Việt Nam mà còn trở thành doanh nghiệp đầu tiêntrong nước nối nhịp cầu viễn thông Việt Nam với thế giới Tuy nhiên đến nayMobiFone đang phải đối mặt với nhiều áp lực cạnh tranh từ các nhà cung cấp khác,thị phần đang ngày càng thu hẹp

Thị trường thông tin di động của Việt Nam đang phát triển sôi động với sựcạnh tranh ngày càng gay gắt như hiện nay Cạnh tranh chắc chắn mang lại nhiềulợi ích cho khách hàng và nhà cung cấp dịch vụ, nhưng chuẩn bị như thế nào đểcạnh tranh có hiệu quả đòi hỏi doanh nghiệp phải có một chiến lược kinh doanhhiệu quả của riêng mình Thị trường hiện nay đã có nhiều thay đổi, các doanhnghiệp phải có cái nhìn và định hướng mới cho lộ trình sắp tới cho doanh nghiệp

Vì vậy, tôi chọn vấn đề “Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty Dịch vụ

MobiFone khu vực 5” làm đề tài nghiên cứu cho luận văn tốt nghiệp của mình.

2 Mục tiêu nghiên cứu

Đề tài được xây dựng nhằm đạt được các mục tiêu sau:

- Phân tích, Đánh giá thực trạng chiến lược kinh doanh mạng di độngMobiFone tại Công ty Dịch vụ MobiFone khu vực 5

- Đề xuất một số giải pháp chiến lược kinh doanh hợp lý cho dịch vụthông tin di động tại Công ty Dịch vụ MobiFone khu vực 5 trong thời gian tới

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Đề tài nghiên cứu các vấn đề lý luận và thực tiễn

liên quan đến công tác hoạch định chiến lược kinh doanh dịch vụ thông tin di độngtại Công ty Dịch vụ MobiFone khu vực 5

- Phạm vi nghiên cứu: Xây dựng chiến lược kinh doanh dịch vụ thông tin

di động tại Công ty Dịch vụ MobiFone khu vực 5 từ nay đến năm 2020

4. Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp được sử dụng trong luận văn là phương pháp định tính,phương pháp định lượng, phương pháp tổng hợp, các phương pháp xử lý số liệu sosánh, tổng hợp, phân tích, thống kê đơn giản để thực hiện đề tài… trên cơ sở vậndụng lý thuyết kết hợp với thực tiễn hoạt động kinh doanh tại Công ty Dịch vụMobiFone khu vực 5

5. Bố cục của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, nội dung đề tàigồm ba chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh

Chương 2: Phân tích chiến lược kinh doanh hiện tại của Công ty Dịch vụMobiFone khu vực 5

Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh dịch vụ thông tin di động tạiCông ty Dịch vụ MobiFone khu vực 5

CHƯƠNG 1 MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ DOANH NGHIỆP VÀ

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP

1.1 Doanh nghiệp và hoạt động của doanh nghiệp trong cơ chế thị

trường

1.1.1 Khái niệm doanh nghiệp

Doanh nghiệp là một tổ chức kinh tế, có tài sản và tên riêng, có trụ sở giao

dịch ổn định, được đăng ký kinh doanh theo quy định của pháp luật để thực hiệncác hoạt động kinh doanh trên trị trường

Quá trình kinh doanh thực hiện một cách liên tục, một số hoặc tất cả cáccông đoạn của quá trình đầu tư, từ sản xuất đến tiêu thụ sản phẩm hoặc cung ứngdịch vụ trên thị trường nhằm mục đích để sinh lợi Như vậy doanh nghiệp là tổchức kinh tế vị lợi, mặc dù thực tế một số tổ chức doanh nghiệp thành lập công

ty có các hoạt động không hoàn toàn nhằm mục tiêu lợi nhuận

1.1.2 Phân loại doanh nghiệp

Hiện nay nước ta có 07 loại hình doanh nghiệp chính.trong đó bao gồm cócác loại hình doanh nghiệp như sau:

- Doanh nghiệp Nhà nước: Là tổ chức kinh tế Nhà nước sở hữu toàn bộ

vốn điều lệ hoặc có cổ phần, vốn góp chi phối, được tổ chức dưới hình thức công

ty Nhà nước, công ty cổ phần, công ty trách nhiệm hữu hạn Đây là một loại hình

có tư cách pháp nhân đầy đủ 04 yếu tố chính của bộ luật dân sự nằm trong điều 84được các cơ quan nhà nước có thẩm quyền thành lập hợp pháp có yếu tố cá nhânhợp pháp có cơ cấu chặt chẽ đươc tham gia vào các hoạt động pháp luật độc lập vàđược sử quản lý bởi vốn Nhà nước Hiện nay các doanh nghiệp Nhà nước có tưcách pháp nhân do Nhà nước giao cho vốn kinh doanh và tự chịu trách nhiệm vềquản lý sản xuất chịu trách nhiệm về kinh tế và chịu bù đắp hay hưởng lợi nhuậnvới mức vốn được cấp

- Doanh nghiệp tư nhân: Là loại hình doanh nghiệp do một cá nhân đứng

lên xây dựng làm chủ chịu trách nhiệm với pháp luật về các hoạt động cũng nhưtài sản của doanh nghiệp và chịu một số giới hạn so với doanh nghiệp nhà nước.Mỗi một cá nhân chỉ được thành lập một doanh nghiệp tư nhân Chủ doanh nghiệp

tư nhân phải chịu trách nhiệm vô hạn về mọi khoản nợ đến hạn của doanh nghiệp

- Hợp tác xã: Là một loại hình tổ chức tập thể do các cá nhân, hộ gia

đình, pháp nhân có nhu cầu góp vốn xây dưng góp sức lập ra theo điều 01 của Bộluật hợp tác xã năm 2003: Đây là một tổ chức doanh nghiệp mục tiêu lợi nhuận dễdàng đạt được hơn khi có nhiều cá nhân chung vốn, góp sức tiến hành các hoạtđộng sản xuất, kinh doanh, dịch vụ

- Doanh nghiệp Công ty cổ phần: Là loại hình doanh nghiệp vốn điều lệ

được chia thành nhiều phần bằng nhau gọi là cổ phần theo điều 77 Luật doanhnghiệp Cổ đông chỉ chịu trách nhiệm về nợ và các nghĩa vụ tài sản khác của doanhnghiệp trong phạm vi số vốn đã góp vào doanh nghiệp các cổ đông có thể bán các

cổ phần hoặc chuyển nhượng cổ phần của mình cho các thành viên hay cá nhânkhác Số lượng cổ đông được bao gồm ít nhất ba cổ đông và không hạn chế số cổđông tham gia

- Doanh nghiệp công ty trách nhiệm hữu hạn: Là loại hình doanh nghiệp

phổ biến hiện nay đây là loại hình doanh nghiệp có hai thành viên trở lên và công

ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên

Đối với công ty trách nhiệm hữu hạn có từ hai thành viên trở lên thuộc điều

38 luật doanh nghiệp là doanh nghiệp trong đó có thành viên của công ty có thể tổchức, cá nhân, số lượng thành viên công ty không vượt quá 50 Thành viên chịutrách nhiệm về các khoản nợ và nghĩa vụ tài sản khác của doanh nghiệp trongphạm vi số vốn cam kết góp vào doanh nghiệp

Đối với công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên (Điều 63 Luật doanh

nghiệp 2005), là doanh nghiệp do một tổ chức hoặc một cá nhân làm chủ sở hữu.Chủ sở hữu công ty chịu trách nhiệm về các khoản nợ và các nghĩa vụ tài sản kháccủa doanh nghiệp trong phạm vi số vốn điều lệ của doanh nghiệp Công ty do một

tổ chức hoặc một cá nhân làm chủ sở hữu.

- Loại hình doanh nghiệp công ty hợp danh: Là loại hình đặc trưng của

công ty đối nhân trong đó có các cá nhân và thương nhân cùng hoạt động lĩnh vựcthương mại dưới một hãng và cùng nhau chịu mọi trách nhiệm về các khoản nợcủa công ty

- Loại hình doanh nghiệp Công ty liên doanh: Là loại hình doanh nghiệp

công ty do hai hay nhiều bên hợp tác thành lập tại Việt Nam trên cơ sở hợp đồngliên doanh hoặc hiệp định giữa Chính phủ Việt Nam với Chính phủ nước ngoàinhằm tiến hành hoạt động kinh doanh các lĩnh vực của nền kinh tế quốc dân ViệtNam Loại hình doanh nghiệp do các bên tổ chức hợp thành

1.1.3 Hoạt động của doanh nghiệp trong cơ chế thị trường

Trong cơ chế thị trường, các tổ chức kinh doanh, các nhà kinh doanh đềuđược quyền chủ động quyết định trong sản xuất kinh doanh (SXKD), chủ động vềvốn, công nghệ và lao động và toàn bộ quá trình vận hành từ sản xuất đến lưuthông phân phối đều được tiến hành trên thị trường Đây là một quá trình mà ngườimua, người bán tác động qua lại lẫn nhau để xác định giá cả và số lượng hàng hoá

Cơ chế thị trường là cách tổ chức nền kinh tế xã hội, trong đó mối quan hệ kinh tếgiữa các cá nhân, các doanh nghiệp đều thể hiện qua mua bán hàng hoá dịch vụtrên thị trường và thái độ cư xử của từng thành viên chủ thể kinh tế là hướng vàotìm kiếm lợi ích của chính mình

Một doanh nghiệp tồn tại trong cơ chế thị trường hiện nay hoàn toàn khácvới một đơn vị kinh tế hoạt động trong cơ chế kế hoạch hoá tập trung ở chỗ nókhông phải là một đơn vị kinh tế chấp hành theo mệnh lệnh của cấp trên mà là mộtchủ thể kinh doanh đối mặt với thị trường Doanh nghiệp có toàn quyền quyết định

và tự chịu trách nhiệm về quá trình kinh doanh của mình trong khuôn khổ phápluật quy định Để đảm bảo duy trì và phát triển lâu dài, doanh nghiệp phải biếtchăm lo và bảo đảm quyền lợi cho người lao động hay nói cách khác doanh nghiệpphải bảo đảm thống nhất giữa lợi ích tập thể của cán bộ công nhân doanh nghiệp

và lợi ích chung của hệ thống kinh tế quốc dân - sự thống nhất chung về mục tiêu

đạt hiệu quả kinh tế - xã hội ngày một cao sẽ là bảo đảm chắc chắn cho sự nhất tríchung của toàn bộ doanh nghiệp.

Giảm chi phí kinh doanh, bảo toàn và phát triển vốn kinh doanh tuân thủ luậtpháp và chính sách xã hội Giảm chi phí kinh doanh và tiết kiệm các khoản chikhông tạo ra nguồn thu, các khoản chi phí có tính chất phô trương hình thức, lãngphí vô ích

Lợi nhuận là yếu tố quan trọng là động lực đối với hoạt động doanh nghiệp.Trong kinh tế thị trường doanh nghiệp thực hiện hạch toán kinh doanh theo nguyêntắc lấy thu bù chi và đảm bảo lợi nhuận, nhà nước không can thiệp vào hoạt độngkinh doanh của họ

Ngày nay trong cơ chế thị trường, các doanh nghiệp có quyền tự do kinhdoanh trong khuôn khổ của pháp luật Và trong quá trình kinh doanh các doanhnghiệp luôn tuân thủ, tôn trọng các quy luật của thị trường: quy luật giá trị, quyluật cung cầu, quy luật cạnh tranh, vì giá cả hàng hoá được xác định thông quacung cầu trên thị trường, cạnh tranh

Để kinh doanh có hiệu quả trong hoạt động kinh doanh các doanh nghiệpphải xây dựng được chiến lược kinh doanh đúng đắn, nắm vững môi trường kinhdoanh, và có cách ứng xử phù hợp với từng hình thái thị trường Qua đó giải quyếtđược ba vấn đề cơ bản trong kinh doanh: Kinh doanh cái gì? Kinh doanh như thếnào ? Và cho ai?

1.2 Tổng quan về chiến lược kinh doanh

1.2.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh

Có rất nhiều khái niệm về chiến lược, chiến lược là thuật ngữ có nguồn gốc

từ lĩnh vực quân sự để chỉ những kế hoạch lớn, được xây dựng trên cơ sở phánđoán những phản ứng của đối phương trong tương lai Từ lĩnh vực quân sự thật

ngữ “Chién lược” được sử dụng rộng rãi ra lĩnh vực kinh tế vĩ mô và vi mô Ngày nay thuật ngữ “Chiến lược” được sử dụng nhiều trong rất nhiều lĩnh vực khác

nhau, đặc biệt là trong kinh doanh và quản trị doanh nghiệp, từ đó thuật ngữ

“Chiến lược” có khái niệm “Chiến lược kinh doanh”.

Một số quan điểm về chiến lược kinh doanh như sau:

Năm 1962, Alfred Chandler cho rằng “Chiến lược là sự xác định các mụctiêu và mục đích dài hạn của doanh nghiệp và sự chấp nhận chuỗi các hành độngcũng như phân bổ nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu này”

Năm 1980, Quinn đã đưa ra định nghĩa: “Chiến lược là mô thức hay kếhoạch tích hợp các mục tiêu cơ bản, các chính sách và chuỗi các hành động của tổchức vào trong một tổng thể kết dính chặt chẽ”

Theo Michael E Porter vào năm 1996: “Chiến lược là nghệ thuật xây dựngcác lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ” “Chiến lược là những con đường,những phương tiện vận dụng để đạt tới mục tiêu đã được xác định thông quanhững chính sách” - Gerneral Aileret

Từ các quan điểm khác nhau về chiến lược kinh doanh, có thể rút ra đượcmột khái niệm chung nhất về chiến lược kinh doanh như sau:

Chiến lược kinh doanh là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản và dài hạn

của doanh nghiệp, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hành động và phân bổnguồn lực thiết yếu, lợi thế để thực hiện mục tiêu đó

1.2.2 Đặc điểm của chiến lược kinh doanh

- Chiến lược kinh doanh là các chiến lược tổng thể của doanh nghiệp xácđịnh các mục tiêu và phương hướng kinh doanh trong thời kỳ tương đối dài (5;10năm ) và được quán triệt một cách đầy đủ trong tất cả các hoạt động sản xuất kinhdoanh của doanh nghiệp nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển bền vững

- Chiến lược kinh doanh chỉ phác thảo các phương hướng dài hạn, có tínhđịnh hướng, còn trong thực hành kinh doanh phải thực hiện việc kết hợp giữa mụctiêu chiến lược với mục tiêu tình thế, kết hợp giữa chiến lược và chiến thuật, giữangắn hạn và dài hạn Từ đó mới đảm bảo được hiệu quả kinh doanh và khắc phụcđược các sai lệch do chiến lược gây ra

- Mọi quyết định quan trọng trong quá trình xây dựng, quyết định, tổ chứcthực hiện và kiểm tra, đánh giá, điều chỉnh chiến lược đều phải tập trung vào người

lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp Điều này đảm bảo cho tính chuẩn xác của cácquyết định dài hạn, cho sự bí mật về thông tin.

- Chiến lược kinh doanh luôn được xây dựng dựa trên cơ sở các lợi thế.Điều này đòi hỏi trong quá trình xây dựng chiến lược, doanh nghiệp phải đánh giáđúng thực trạng sản xuất kinh doanh của mình để tìm ra các điểm mạnh, điểm yếu

và các yếu tố nội tại khi thực thi chiến lược

1.2.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh có vai trò rất quan trọng đối với sự tồn tại và pháttriển của doanh nghiệp:

Thứ nhất: Giúp doanh nghiệp thấy rõ hướng đi của mình trong tương lai để

nhà quản trị xem xét và quyết định lựa chọn hướng đi thích hợp nhằm đạt đượcmột mục tiêu cụ thể nào đó

Thứ hai: Là cơ sở để nhà quản trị điều chỉnh hoạt động SXKD nhằm nhanh

chóng đạt được mục tiêu đã định

Thứ ba: Giúp nhà quản trị thấy rõ cơ hội và nguy cơ trong kinh doanh hiện

tại và tương lai Từ đó có biện pháp tận dụng cơ hội, giảm thiểu nguy cơ đưadoanh nghiệp vượt qua cạnh tranh, giành chiến thắng

Thứ tư: Giúp doanh nghiệp gia tăng doanh thu, tăng hiệu quả quản trị, tăng

khả năng phòng ngừa rủi ro,…

Thứ năm: Chiến lược kinh doanh tạo ra cơ sở để tăng lòng tin, sự liên kết

gắn bó của nhân viên công ty trong việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp

1.2.4 Nội dung và phân loại chiến lược kinh doanh

1.2.4.1 Nội dung chiến lược kinh doanh:

Chiến lược kinh doanh bao gồm 03 nội dung chính là:

- Các quan điểm tồn tại và phát triển

Chiến lược kinh doanh trước hết thể hiện quan các điểm, tư tưởng tồn tại vàphát triển của doanh nghiệp Các quan điểm tồn tại và phát triển khẳng định vai trò

và nhiệm vụ của doanh nghiệp Nó trả lời cho các câu hỏi:

 Doanh nghiệp tồn tại vì mục đính gì?

 Doanh nghiệp tồn tại trong lĩnh vực nào?

 Và định hướng phát triển của doanh nghiệp là gì?

- Các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp trong thời gian nhất định

Mục tiêu chính là trạng thái mong đợi, cần phải có và có thể có của doanhnghiệp sau một thời gian nhất định

Mục tiêu thực hiện trong chiến lược kinh doanh trả lời câu hỏi: Doanhnghiệp cần đạt được những gì và cần đi đến đâu sau một thời gian nhất định?

Mục tiêu của chiến lược đề ra phải vừa trên cơ sở cái cần phải có của doanhnghiệp (xuất phát từ yêu cầu của môi trường – cơ hội, và của bản thân doanhnghiệp – vấn đề), vừa trên cơ sở cái có thể có (nguồn lực và tiềm năng) của doanhnghiệp Đó mới là mục tiêu hợp lý

- Các giải pháp và công cụ chiến lược

Giải pháp và công cụ của chiến lược là tổng thể các chính sách, các thủđoạn, các phương tiện mà doanh nghiệp sử dụng để đạt được các mục tiêu cơ bảncủa chiến lược Giải pháp chiến lược trả lời câu hỏi: Làm thế nào để doanh nghiệpthực hiện được mục tiêu? Đó là:

 Cơ cấu của bộ máy phải xác định như thế nào?

 Ngân sách để thực hiện mục tiêu lấy ở đâu?

 Phân bổ, quản lý ra sao cho hiệu quả nhất?

Công cụ của chiến lược giúp chúng ta trả lời câu hỏi: doanh nghiệp đạt đượcmục tiêu bằng gì?

- Các loại chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp

Căn cứ vào cấp xây dựng và hoạch định chiến lược kinh doanh, ta có thểchia chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp thành 04 loại cơ bản là:

 Chiến lược cấp Công ty: Là chiến lược chung, chiến lược chủ đạo củadoanh nghiệp Chiến lược cấp Công ty xác định các hành vi mà Công ty thực hiệnnhằm giành lợi thế cạnh tranh bằng cách lựa chọn, quản trị một nhóm các hoạtđộng kinh doanh khác nhau cạnh tranh trong một số ngành và thị trường sản phẩm.Chiến lược cấp Công ty hiệu quả có thể giúp Công ty tăng khả sinh lời bằng việc

sáng tạo giá trị.

 Chiến lược chức năng: Là chiến lược nhằm cải thiện hiệu quả và năng

lực các hoạt động cơ bản trong phạm vi công ty, như sản xuất, marketing, quản lýnguyên vật liệu, nghiên cứu và phát triển, nguồn nhân lực,… Chiến lược cấp chứcnăng giải quyết hai vấn đề có liên quan đến lĩnh vực chức năng Thứ nhất là đápứng của lĩnh vực chức năng với môi trường tác nghiệp Thứ hai là việc phối hợpvới các chính sách chức năng khác nhau

 Chiến lược toàn cầu: Là chiến lược kinh doanh trong đó doanh nghiệp có

sự trao đổi sản phẩm hay dịch vụ của mình ra thị trường quốc tế

 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh: Bao gồm chủ đề cạnh tranh mà công

ty lựa chọn để nhấn mạnh, cách thức định vị vào thị trường để đạt được lợi thếcạnh tranh và các chiến lược định vị khác nhau có thể sử dụng trong bối cảnh khácnhau của mỗi ngành Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh có ba loại chiến lược chính

đó là: Chiến lược dẫn đầu về chi phí, Chiến lược tạo sự khác biệt và Chiến lược tậptrung

Trong phạm vi trình bày của bài luận văn, chúng ta sẽ xem xét, đánh giá,phân tích và xây dựng chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp là chiến lược cấpđơn vị kinh doanh

1.2.4.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

 Khái niệm về chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

Có nhiều định nghĩa về chiến lược cấp đơn vị kinh doanh Theo P.Rindova

và C.J.Fombrun: “Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là tổng thể các cam kết vàhành động giúp doanh nghiệp giành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác cácnăng lực cốt lõi của họ vào những thị trường sản phẩm cụ thể”

Các doanh nghiệp phải luôn nâng cấp các lợi thế cạnh tranh của mình thìmới có khả năng đạt được những thành công lâu dài với chiến lược cấp đơn vị kinhdoanh Điều cốt yếu của chiến lược kinh doanh là “Lựa chọn thực hiện các hànhđộng tạo sự khác biệt hay thực hiện các hoạt động khác hơn so với đối thủ”

Theo luận điểm của Derek F.Abell về quá trình ra quyết định, để xây dựng

chiến lược cấp đơn vị kinh doanh phải bao gồm 03 yếu tố: Nhu cầu khách hàng

hay điều gì được thỏa mãn (what), Các nhóm khách hàng hay ai được thỏa mãn (who), và Các khả năng khác biệt hóa hay cách thức mà nhu cầu khách hàng được thỏa mãn (how) Ba yếu tố quyết định này xác định cách thức mà một Công ty sẽ

cạnh tranh trong một hoạt động kinh doanh hay một ngành [3, tr 268]

Chúng ta sẽ xem xét lợi hại của ba loại chiến lược chính ở cấp các đơn vịkinh doanh, đó là: Chiến lược dẫn đạo về chi phí, Chiến lược tạo sự khác biệt vàChiến lược tập trung

 Chiến lược dẫn đầu chi phí

“Chiến lược dẫn đầu chi phí là tổng thể các hành động nhằm cung cấp cácsản phẩm hay dịch vụ có các đặc tính được khách hàng chấp nhận với chi phí thấpnhất trong mối quan hệ với tất cả các đối thủ cạnh tranh” [3, tr 272]

Chiến lược này thích hợp với những doanh nghiệp có qui mô lớn, có khảnăng giảm chi phí trong các quá trình hoạt động

Mục đích của doanh nghiệp đang theo đuổi chiến lược dẫn đầu chi phí làlàm tốt hơn các đối thủ cạnh tranh, sao cho chi phí để sản xuất và cung cấp mọi sảnphẩm hay dịch vụ mà nó cỏ thể làm đều với thấp hơn đối thủ

Các giải pháp chủ yếu của chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp là:

 Doanh nghiệp dẫn đầu về chi phí thấp có thể lựa chọn mức khác biệt hóasản phẩm thấp nhưng không quá thấp hơn so với mức của doanh nghiệp theo đuổichiến lược khác biệt

 Doanh nghiệp dẫn đầu chi phí không cố gắng trở thành người dẫn đầungành bằng cách tạo sự khác biệt; họ chờ cho đến khi các khách hàng có mongmuốn một đặc tính hay dịch vụ

 Doanh nghiệp dẫn đầu chi phí thường ít để ý đến các phân đoạn thịtrường khác nhau và định vị sản phẩm của mình để lôi cuốn tất cả khách hàng

Để đạt được vị thế về chi phí thấp, doanh nghiệp có thể phát triển các kỹnăng chế tạo linh hoạt và áp dụng kỹ thuật quản trị vật liệu hiệu quả Chức năngnghiên cứu phát triển có thể chuyên môn hóa hướng vào hoàn thiện quá trình, hạ

thấp chi phí chế tạo.

- Chiến lược dẫn đầu chi phí có các lợi thế sau

Với các đối thủ cạnh tranh trong ngành: Doanh nghiệp dẫn đầu chi phí cómột vị thế chi phí đáng giá để phòng thủ trước các đối thủ cạnh tranh Các đối thủcạnh tranh rất sợ phải cạnh tranh với người dẫn đầu chi phí bằng giá, bởi họ có lợithế hơn hẳn về chi phí

Với các năng lực thương lượng của nhà cung cấp: Doanh nghiệp dẫn đầu chiphí với lợi thế chi phí thấp cũng có nghĩa là họ sẽ ít bị tác đông bởi sự tăng giá cácđầu vào so với các đối thủ cạnh tranh trong trường hợp có các nhà cung cấp đầyquyền lực

Với năng lực thương lượng của khách hàng: Những khách hàng có quyềnlực mạnh có thể thúc ép người dẫn đầu chi phí giảm giá cũng không thể giảmxuống đến mức mà người cạnh tranh có hiệu quả kế tiếp có thể thu được lợi nhuậntrung bình

Với sự thay thế sản phẩm: Nếu xuất hiện sản phẩm thay thế, doanh nghiệp

có thể chủ động giảm giá cung ứng để cạnh tranh với sản phẩm này và giữ thịphần Người dẫn đầu về chi phí vì thế tương đối an toàn chừng nào có thể duy trìlợi thế của mình và giá là chìa khoá cho con số người mua đáng kể

Với những người nhập cuộc: Lợi thế chi phí thấp của doanh nghiệp thiết lậpmột rào cản nhập cuộc, vì vậy các doanh nghiệp khác không thể thâm nhậpnghành, thích ứng với chi phí và giá thấp của doanh nghiệp

- Chiến lược dẫn đầu chi phí cũng có những bất lợi sau

Khó khăn chính là khả năng tìm phương pháp cung ứng sản phẩm với chiphí thấp hơn các đối thủ cạnh tranh Các đối thủ cạnh tranh có thể sử dụng côngnghệ mới hoặc tiết kiệm chi phí lao động để sản xuất, cung ứng sản phẩm với giá

Hạ thấp chi phí cũng dẫn đến sự suy yếu của năng lực đổi mới, sáng tạo củadoanh nghiệp.

 Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm

Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm là chiến lược trong đó tổ chức cạnh tranhtrên cơ sở cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ độc nhất với những đặc điểm mà kháchhàng đánh giá cao, nhận biết là khác biệt và sẵn sàng trả giá thêm cho sự khác biệt

đó Chiến lược này tập trung vào khác biệt hoá sản phẩm (dịch vụ) cung cấp chomột bộ phận thị trường xác định Chiến lược này phải dựa trên cơ sở phân đoạn thịtrường thích hợp Phân đoạn thị trường chính xác sẽ giúp doanh nghiệp lựa chọnđúng thị trường ở thời kỳ chiến lược

Mục tiêu chính của chiến lược khác biệt hóa là cung cấp sản phẩm hoặc dịch

vụ thực sự độc nhất và khác dưới con mắt của khách hàng Người theo đuổi chiếnlược khác biệt hóa sản phẩm cạnh tranh trên cơ sở đào tạo ra sự độc nhất và khácbiệt Khi có thể thực hiện được việc này, doanh nghiệp có thể bán hàng với giá caohơn vì các khách hàng nhận thức được sản phẩm hoặc dịch vụ khác so với loạikhác và nó là loại duy nhất đáp ứng nhu cầu của họ Mức trả thêm này tạo ra mứclợi nhuận khuyến khích cạnh tranh trên cơ sở khác biệt hóa sản phẩm, dịch vụ

Để chiến lược thành công, doanh nghiệp thực hiện các biện pháp sau:

 Tìm kiếm những hoạt động vượt trội so với tổ chức khác để tác động đếnquá trình sản xuất hoặc chất lượng của sản phẩm cuối cùng

 Khác biệt hóa sản phẩm ở từng phân đoạn thị trường cụ thể Trên cơ sởcác nhân tố ảnh hưởng doanh nghiệp tiến hành phân đoạn và sản xuất, cung ứngsản phẩm được thiết kế dành riêng cho mỗi phân đoạn thị trường xác định

 Trong việc phát triển các năng lực đặc biệt, doanh nghiệp khác biệt hóasản phẩm tập trung tăng cường chất lượng các hoạt động chức năng để tạo ra lợithế về khác biệt hóa sản phẩm

Nhìn chung, mỗi chức năng hoạt động của doanh nghiệp đều có vai trò nhấtđịnh với quá trình sản xuất và cung cấp sản phẩm/dịch vụ cho khách hàng Nănglực đặc biệt của mỗi chức năng cụ thể có thể tạo ra sự khác biệt hóa về sản

phẩm/dịch vụ, về cung cấp bán hàng Nếu doanh nghiệp dựa trên cơ sở năng lựcđặc biệt và chức năng nghiên cứu và phát triển (R&D) sẽ tìm đến các giải pháp đổimới sản phẩm: Các đổi mới về mẫu mã, kiểu dáng, đặc tính chất lượng…; nếudoanh nghiệp dựa trên năng lực đặc biệt ở lĩnh vực bán hàng tập trung, thì phải nỗlực cải tiến dịch vụ khách hàng như: Marketing, tiếp thị, khuyến mãi, dịch vụ bánhàng và tổ chức các dịch vụ sau bán hàng.

- Chiến lược khác biệt hóa có các lợi thế sau

Doanh nghiệp chọn chiến lược này có thể tạo ra sự phân biệt rõ ràng đối vớicác đối thủ cạnh tranh mà không dẫn đến đối đầu trực diện Thực hiện theo chiếnlược này các doanh nghiệp thường phải tập trung vào những hoạt động truyềnthông, giao tiếp để cung cấp thông tin về tính chất độc đáo và sự khác biệt sảnphẩm của mình so với sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh Doanh nghiệp quantâm đến việc sản phẩm được khách hàng chấp nhận với giá bao nhiêu chứ khôngphải là vấn đề chi phí sản xuất sản phẩm Chính sự trung thành của khách hàng vớisản phẩm là rào cản đối với các doanh nghiệp khác muốn xâm nhập thị trường

- Chiến lược khác biệt hoá có các bất lợi sau

Nếu tất cả các doanh nghiệp đều áp dụng chiến lược khác biệt hóa sản phẩmthì sẽ không còn sự phân biệt giữa chúng Mặt khác, sự đa dạng của nhu cầu thịtrường là khó khăn lớn cho việc tạo ra những sản phẩm độc đáo mà lại phù hợp vớinhu cầu của từng đối tượng Các đối thủ có thể chờ xem phản ứng của thị trườngvới sản phẩm của doanh nghiệp để có những biện pháp thích hợp trong cạnh tranh

 Chiến lược tập trung

Chiến lược này tập trung phục vụ một thị trường chiến lược hẹp của mình(thị trường của nhóm khách hàng mục tiêu, phân khúc thị trường riêng hay nhữngthị trường góc cạnh, thị trường ngách) một cách tích cực có hiệu quả hơn các đốithủ cạnh tranh đang phục vụ cho những thị trường rộng lớn, nhờ đó doanh nghiệp

có thể đạt được sự khác biệt hóa thông qua việc đáp ứng tốt hơn nhu cầu của mộtđối tượng cụ thể hoặc đạt được mức chi phí thấp hơn khi phục vụ đối tượng này,hoặc đạt được cả hai mục tiêu, kết quả doanh nghiệp có thể đạt được tỷ lệ lợi

nhuận cao hơn mức bình quân của ngành.

Chiến lược tập trung có thể được sử dụng để lựa chọn những thị trường ít bịcông kích bởi các hàng hóa thay thế, hoặc những thị trường mà ở đó có đối thủcạnh tranh yếu nhất Chiến lược tập trung thường bao hàm những hạn chế về tỷ lệphần chung có thể đạt được, nó nhất thiết phải kéo theo sự đánh đổi giữa mức chiphí thấp Để thực hiện chiến lược tập trung thành công, doanh nghiệp cần thỏa mãncác điều kiện sau:

 Phân khúc thị trường ẩn náu đủ lớn để có lợi nhuận và có khả năng pháttriển doanh số trong tương lai

 Những đối thủ cạnh tranh trên nhiều phân khúc thị trường và có nhiềunơi hấp dẫn để các đơn vị kinh doanh có thể ẩn náu, phù hợp với các điểm mạnh vềnguồn lực và các khả năng cạnh tranh

- Chiến lược tập trung có những lợi thế sau

Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp bắt nguồn từ chính năng lực khác biệtcủa nó và khả năng cung cấp các sản phẩm, dịch vụ độc đáo, đặc biệt mà các đốithủ cạnh tranh không thể thực hiện được

Chính uy tín về chất lượng, thương hiệu sản phẩm, sự trung thành của kháchhàng làm giảm mối đe dọa từ các sản phẩm thay thế và là rào cản đối với các công

ty xâm nhập thị trường

Doanh nghiệp có khả năng tạo ra các sản phẩm với mức độ khác biệt hóacao, đáp ứng khách hàng tốt hơn nhờ hiểu rõ phân khúc thị trường đã lựa chọn.Việc tập trung vào nhóm nhỏ sản phẩm sẽ cho phép doanh nghiệp nắm bắt yêucầu, đáp ứng nhanh sự thay đổi của thị trường so với các doanh nghiệp thực hiệnchiến lược khác biệt hóa trên diện rộng

- Chiến lược tập trung có những bất lợi

Do thường có quy mô nhỏ, trong quan hệ với nhà cung cấp, doanh nghiệpkhông có ưu thế, không chủ động về các chi phí dịch vụ của các nhà cung cấp Dohoạt động với quy mô nhỏ, doanh nghiệp theo đuổi chiến lược tập trung thường cóchi phí cao Và doanh nghiệp phải thực hiện đầu tư lớn nhằm phát triển năng lực

cạnh tranh, dẫn đến chi phí cho hoạt động sản xuất kinh doanh tăng cao và làmgiảm lợi nhuận.

Vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp có thể bị mất đi do thay đổi công nghệhay thị hiếu khách hàng Vì đặc điểm tập trung, doanh nghiệp không thể thay đổinhanh chóng và dễ dàng thị trường mục tiêu đã chọn

Các công ty theo đuổi chiến lược chi phí thấp hay khác biệt hóa trên diệnrộng một khi tạo ra sản phẩm, dịch vụ đáp ứng nhu cầu khách hàng thì họ trở thànhđối thủ cạnh tranh nguy hiểm trên chính thị trường mục tiêu của công ty theo chiếnlược tập trung

Ba loại chiến lược trên tuy có những yêu cầu khác nhau về kỹ năng vànguồn lực, về tổ chức nhưng có mục đích chung là tạo ra các loại hàng rào đểchống đỡ các lực lượng cạnh tranh một cách tốt nhất, hoặc có thể tác động đếnchúng theo cách có lợi cho mình Bên cạnh việc thực hiện thành công chúng cũngphải xem xét đến các mạo hiểm có thể gặp, khi áp dụng công ty cần phân tích kỹlưỡng môi trường, chọn lựa chiến lược phù hợp với những thế mạnh của công ty đểgiành được chiến thắng trong cạnh tranh

Trong mỗi thời kỳ xác định chiến lược cấp đơn vị kinh doanh phải đặt ra vàtrả lời câu hỏi:

Doanh nghiệp nên cạnh tranh trên cơ sở lợi thế chi phí thấp, dựa vào khác

biệt của sản phẩm dịch vụ hay cả hai.

Doanh nghiệp nên cạnh tranh trực diện với các đối thủ chính để giành thịphần lớn nhất hay nên tập trung vào một bộ phận thị trường quy mô nhỏ và đạtđược thị phần cũng như thu được lợi nhuận ở mức vừa phải?

Việc trả lời hai câu hỏi trên là cơ sở xây dựng chiến lược cấp đơn vị kinhdoanh thông qua tiến trình quyết định sản xuất loại hàng hóa nào, tham gia cạnhtranh trên thị trường nào và cần phải lựa chọn khả năng nổi bật nào theo sở trườngcủa doanh nghiệp để triển khai một cách hiệu quả Ba quyết định này giúp doanhnghiệp lựa chọn chiến lược cấp đơn vị kinh doanh, tạo dựng lợi thế cạnh tranhtrong một lĩnh vực mà doanh nghiệp đang theo đuổi

1.3 Các chỉ tiêu chính đánh giá hiệu quả thực hiện chiến lược kinh

doanh của doanh nghiệp

Để đánh giá kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh, hiệu quả của chiến lượckinh doanh của doanh nghiệp, ta thường sử dụng các chỉ số, chỉ tiêu cơ bản sau đểđánh giá là: Doanh thu, chi phí, lợi nhuận, năng suất lao động bình quân của ngườilao động, thu nhập bình quân, thị phần chiếm lĩnh thị trường của doanh nghiệp,…

1.3.1 Doanh thu

Doanh thu của doanh nghiệp là toàn bộ số tiền sẽ thu được do tiêu thụ sảnphẩm, cung cấp dịch vụ, hoạt động tài chính và các hoạt động khác của doanhnghiệp

Theo chuẩn mực kế toán số 14 “Doanh thu và thu nhập khác” trong hệ thốngchuẩn mực kế toán Việt Nam: “Doanh thu là tổng giá trị các lợi ích kinh tế doanhnghiệp thu được trong kỳ kế toán, phát sinh từ các hoạt động sản xuất, kinh doanhthông thường của doanh nghiệp, góp phần làm phát triển vốn chủ sở hữu”

Theo chuẩn mực kế toán Việt Nam, doanh thu được xác định theo giá trị hợp

lý của các khoản đã thu hoặc sẽ thu được Doanh thu được xác định là giá trị hợp

lý của các khoản đã thu được hoặc sẽ thu được sau khi trừ các khoản chiết khấuthương mại, giảm giá hàng bán và giá trị hàng bán bị trả lại

Doanh thu của các doanh nghiệp bao gồm doanh thu bán hàng, doanh thucung cấp dịch vụ, hoạt động tài chính và các hoạt động bất thường

Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ là toàn bộ số tiền thu được hoặc sẽthu được từ các giao dịch như bán hàng hoá, cung cấp dịch vụ…bao gồm cả cáckhoản phụ thu và phí thu thêm ngoài giá bán (nếu có)

Trong kinh tế học doanh thu thường được xác định như sau:

TRtc: Doanh thu từ hoạt động tài chính.

TRk: Doanh thu từ các hoạt động khác của doanh nghiệp

Chi phí được phân loại và sử dụng theo nhiều cách khác nhau nhằm cungcấp những thông tin phù hợp với nhu cầu đa dạng trong các thời điểm khác nhaucủa quản lý nội bộ doanh nghiệp Chi phí phát sinh trong các loại hình doanhnghiệp khác nhau (sản xuất, thương mại, dịch vụ) cũng có nội dung và đặc điểmkhác nhau, trong đó nội dung chi phí trong các doanh nghiệp sản xuất thể hiện tính

đa dạng và bao quát nhất

Tổng chi phí sản xuất kinh doanh của một doanh nghiệp là toàn bộ các chiphí phát sinh liên quan đến hoạt động kinh doanh thường xuyên của doanh nghiệptrong một thời kỳ nhất định bao gồm: Chi phí sản xuất sản phẩm, dịch vụ; chi phíquản lý doanh nghiệp; chi phí tiêu thụ sản phẩm (Chi phí bán hàng) và các khoảnchi phí khác mà doanh nghiệp phải bỏ ra để thực hiện hoạt động SXKD trong mộtthời kỳ nhất định

Chi phí được xác định qua công thức:

1.3.3 Lợi nhuận

Lợi nhuận là kết quả tài chính cuối cùng của các hoạt động sản xuất kinhdoanh, là chỉ tiêu chất lượng đánh giá hiệu quả kinh tế các hoạt động của doanhnghiệp Từ góc độ của nhà quản trị tài chính doanh nghiệp có thể thấy rằng: Lợinhuận của doanh nghiệp là khoản tiền chênh lệch giữa thu nhập (income) và chiphí (expenses) mà doanh nghiệp bỏ ra để đạt được thu nhập từ các hoạt động củadoanh nghiệp đưa lại Lợi nhuận gồm các loại sau:

Lợi nhuận từ hoạt động sản xuất kinh doanh: Là khoản chênh lệch giữadoanh thu tiêu thụ sản phẩm và chi phí đã bỏ ra của khối lượng sản phẩm hàng hoádịch vụ, lao vụ của các hoạt động sản xuất kinh doanh chính và phụ của doanhnghiệp

Lợi nhuận thu được từ các hoạt động tài chính mang lại: Là khoản chênhlệch giữa các khoản thu và chi có tính chất nghiệp vụ tài chính trong quá trìnhdoanh nghiệp thực hiện việc kinh doanh

Lợi nhuận thu được từ các hoạt động khác (hoạt động bất thường): Là khoảnchênh lệch giữa thu nhập và chi phí của các hoạt động khác ngoài các hoạt độngnêu trên

Lợi nhuận được tính toán bởi việc sắp xếp của bất kỳ doanh thu nào đượcdoanh nghiệp tạo ra và trừ đi tổng số tiền chi tiêu của doanh nghiệp

Lợi nhuận của doanh nghiệp được xác định theo công thức sau:

Công thức tính lợi nhuận trước thuế

LNKD = TR – TC

Trong đó:

LNKD: Lợi nhuận trước thuế từ hoạt động sản xuất kinh doanh

TR: Doanh thu của doanh nghiệp

TC: Chi phí sản xuất kinh doanh

LN tc = TR tc – TC tc

Trong đó:

LNtc: Lợi nhuận trước thuế từ hoạt động tài chính

TRtc: Doanh thu hoạt động tài chính

TCtc: Chi phí hoạt động tài chính

LN bt = TR bt – TC bt

Trong đó:

LNbt: Lợi nhuận bất thường

TRbt: Doanh thu bất thường

LNST: Lợi nhuận sau thuế

TTNDN: Thuế thu nhập doanh nghiệp

Lợi nhuận của doanh nghiệp không chỉ phản ánh kết quả doanh của doanhnghiệp mà còn là chỉ tiêu chất lượng, phản ánh quy mô, trình độ tranh bị kỹ thuật,trình độ tổ chức và quản lý sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Từ đó có thể thấy, lợi nhuận của mỗi doanh nghiệp có ý nghĩa vô cùng tolớn, là một tiêu chí để đo lường, đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

1.3.4 Năng suất lao động

Năng suất lao động là hiệu quả của hoạt động có ích của con người trongmột đơn vị thời gian, nó được biểu hiện bằng số lượng sản phẩm sản xuất ra trongmột đơn vị thời gian hoặc hao phí để sản xuất ra được một sản phẩm Năng suấtlao động được xác định theo công thức:

W = Q/T hoặc t = T/Q

Trong đó :

W : năng suất lao động

Q : Sản lượng sản xuất ra trong đơn vị thời gian T,có thể biểu hiện bằng sốlượng sản phẩm hoặc giá trị, doanh thu ,lợi nhuận…

T : lượng lao động hao phí để hoàn thành sản lượng Q (đơn vị : người, ngàycông, giờ công…).

t : lượng lao động hao phí để sản xuất ra một đơn vị sản phẩm

Năng suất lao động là phạm trù kinh tế nói lên hiệu quả sản xuất của ngườilao động trong quá trình sản xuất sản phẩm Thực chất nó là giá trị đầu ra do mộtcông nhân tạo ra trong một khoảng thời gian nhất định hoặc số thời gian cần thiết

để sản xuất ra một đơn vị đầu ra

1.3.5 Thu nhập bình quân

Thu nhập là tất cả những khoản thu tính bằng tiền mà người lao động nhậnđược dưới hình thức trả công lao động gồm những khoản sau: Tiền lương cơ bản,các khoản có tính chất tiền lương, phụ cấp thường xuyên (phụ cấp trách nhiệm,phụ cấp độc hại, phụ cấp thâm niên), bảo hiểm xã hội trả thay lương, các khoản thunhập khác như phúc lợi, ngày lễ, ngày tết, trợ cấp, khen thưởng,…

Thu nhập bình quân của một doanh nghiệp thể hiện mức sống và điều kiệnlàm việc của người lao động, từ thu nhập bình quân của người lao động sẽ phảnánh phần nào sự phát triển và tăng trưởng của doanh nghiệp

Công thức tính thu nhập bình quân

t tn =

Trong đó :

ttn : Thu nhập bình quân của người lao động

T : Tổng thu nhập của cán bộ nhân viên công ty

LĐ : Số lượng lao động trong công ty

Thu nhập bình quân của người lao động trong doanh nghiệp cao và tăngtrưởng đều theo năm thể hiện sự tăng trưởng trong sản xuất kinh doanh của doanhnghiệp và trình độ quản lý của lãnh đạo doanh nghiệp từ đó có thể đánh giá đượcnăng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

1.3.6 Thị phần

Thị phần là phần thị trường tiêu thụ sản phẩm mà doanh nghiệp chiếm lĩnhđược Thực chất nó là phần phân chia thị trường của doanh nghiệp đối với các đốithủ cạnh tranh trong ngành Thị phần được phân chia thành hai loại là: Thị phầntuyệt đối và thị phần tương đối.

- Thị phần tuyệt đối: là tỷ lệ phần trăm doanh thu từ sản phẩm của doanhnghiệp so với doanh thu toàn bộ sản phẩm cùng loại của các doanh nghiệp đượctiêu thụ trên thị trường Thị phần được xác định qua công thức sau:

 Xác định bằng thước đo hiện vật:

TP = Q hv * 100%

Q

Trong đó :

TP: Thị phần của doanh nghiệp trên thị trường

Qhv : Là khối lượng hàng hoá bằng hiện vật tiêu thụ được

Q : Là tổng khối lượng sản phẩm cùng loại tiêu thụ trên thị trường

 Xác định hoặc thước đo giá trị:

TP = TR dn

* 100%

TR

Trong đó:

TR dn : Doanh thu của doanh nghiệp thực hiện được

TR : Doanh thu của toàn ngành hiện có trên thị trường

- Thị phần tương đối: Được xác định trên cơ sở phần thị trường tuyệt đốicủa doanh nghiệp so với phần thị trường của đối thủ cạnh tranh mạnh nhất trongngành Nó cho biết vị thế của công ty trong cạnh tranh trên thị trường như thế nào.

TP = TR dn

* 100%

TR dt

Trong đó:

TRdn : Doanh thu của doanh nghiệp thực hiện được

TRdt : Doanh thu của đối thủ cạnh tranh mạnh nhất trong ngành

Thị phần nêu rõ được phần sản phẩm tiêu thụ của riêng doanh nghiệp so vớitổng sản phẩm tiêu thụ trên thị trường Để giành giật mục tiêu thị phần trước đối

thủ, doanh nghiệp thường phải có chính sách giá phù hợp thông qua mức giảm giácần thiết, nhất là khi bắt đầu thâm nhập thị trường mới.

1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến việc xây dựng chiến lược kinh doanh

của doanh nghiệp

1.4.1 Nhân tố bên ngoài doanh nghiệp

1.4.1.1 Môi trường vĩ mô

- Môi trường kinh tế

Môi trường kinh tế chỉ bản chất và định hướng của nền kinh tế trong đódoanh nghiệp hoạt động Các ảnh hưởng của nền kinh tế đến một công ty có thểlàm thay đổi khả năng tạo giá trị và thu nhập của nó Bốn nhân tố quan trọng trongmôi trường kinh tế vĩ mô đó là: tăng trưởng kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối đoái và tỷ lệlạm phát

- Môi trường công nghệ

Môi trường công nghệ bao gồm các thể chế, các hoạt động liên quan đếnviệc sáng tạo ra các kiến thức mới, chuyển dịch các kiến thức đó đến các đầu ra,các sản phẩm, các quá trình và các vật liệu mới Sự thay đổi công nghệ bao gồm cảsáng tạo và huỷ diệt, cả cơ hội và đe doạ đối với doanh nghiệp

- Môi trường văn hóa xã hội

Môi trường văn hóa xã hội liên quan đến các thái độ xã hội và các giá trị vănhóa Nó biểu hiện bởi phong cách sống, làm việc, trình độ, nghề nghiệp, truyềnthống văn hóa, tập tục, tôn giáo Nó tác động đến thị hiếu khách hàng, đặc tính tiêudung, quyết định sự thành bại của doanh nghiệp trong hoạt động quảng bá sảnphẩm, thâm nhập trị trường…

- Môi trường nhân khẩu học

Phân đoạn nhân khẩu học trong môi trường vĩ mô liên quan đến dân số, cấutrúc tuổi, phân bố địa lý, cộng đồng các dân tộc và phân phối thu nhập

- Môi trường chính trị - pháp luật

Phân đoạn này bao gồm hệ thống pháp luật hiện hành; quan điểm, xu hướngchính trị, ngoại giao, quốc phòng; đường lối đối ngoại, ngoại thương, quan hệ

chính trị, xã hội giữa các địa phương; sự ổn định của hệ thống chính trị và diễnbiến chính trị trong và ngoài nước Chính trị càng ổn định, hệ thống pháp luật càngđồng bộ, phù hợp thì càng tạo niềm tin cho các nhà đầu tư, các doanh nghiệp cóđiều kiện phát triển lành mạnh, bền vững.

- Môi trường toàn cầu

Phân đoạn toàn cầu bao gồm các thị trường toàn cầu có liên quan, các thịtrường hiện tại đang thay đổi, các sự kiện chính trị quốc tế quan trọng, các đặc tínhthể chế và văn hóa cơ bản trên các thị trường toàn cầu

Tóm lại, mục tiêu chính của phân tích môi trường vĩ mô là nhận diện cácthay đổi các khuynh hướng dự kiến từ các yếu tố của môi trường bên ngoài Với sựtập trung vào tương lai, việc phân tích môi trường bên ngoài cho phép các doanhnghiệp nhận ra các cơ hội và đe dọa

1.4.1.2 Môi trường ngành và cạnh tranh

- Đặc điểm của chu kỳ ngành

Hầu hết các ngành đều trải qua một chu kỳ ngành, từ tăng trưởng đến bãohòa và cuối cùng là suy thoái Có thể nhận diện năm môi trường cạnh tranh ngànhtương ứng với các giai đoạn phát triển của nó, bao gồm:

 Môi trường ngành thời kỳ đầu phát triển là khi ngành mới xuất hiện nên

có sự tăng trưởng chậm Các rào cản nhập cuộc trong giai đoạn này thường dựatrên bí quyết công nghệ Sự ganh đua trong ngành phát sinh thường không hướngnhiều vào giá mà lại định hướng vào người tiêu dùng, mở rộng kênh phân phối,hoàn thiện thiết kế sản phẩm

 Môi trường ngành tăng trưởng là khi khách hàng trở nên quen thuộc vớisản phẩm, giá đã giảm xuống do đã có được kinh nghiệm và tính kinh tế về quy

mô Trong giai đoạn này, sự ganh đua tương đối thấp, các công ty sẽ có cơ hội đểbành trướng hoạt động

 Môi trường ngành tái tổ chức là khi ngành bước vào giai đoạn tăngtrưởng bùng nổ, sự ganh đua giữa các công ty trở nên mãnh liệt Giai đoạn nàythưởng đẩy các công ty đến hành động giảm giá

 Môi trường ngành bão hòa thì tăng trưởng thấp, thậm chí là bằng không.Trong giai đoạn này, rào cản nhập cuộc tăng lên và đe dọa nhập cuộc từ các đối thủtiềm tàng giảm xuống Các công ty cố gắng duy trì thị phần của họ và cạnh tranh vìphát triển thị phần sẽ dẫn đến cuộc chiến tranh về giá.

 Môi trường ngành suy thoái, sự tăng trưởng trở thành âm, mức độ ganhđua giữa các công ty hiện có tăng lên Tùy thuộc vào tốc độ suy giảm và độ caocủa rào cản rời ngành, sức ép cạnh tranh có thể trở thành dữ dội

- Mô hình năm lực lượng cạnh tranh

Theo Porter, có năm lực lượng định hướng cạnh tranh trong phạm vi ngành,

đó là: Các đối thủ tiềm năng; Cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại trong ngành;Quyền thương lượng của người mua; Quyền thương lượng của nhà cung cấp vàNguy cơ của các sản phẩm và dịch vụ thay thế [3, tr 105]

 Các đối thủ tiềm năng: Lực lượng này bao gồm các công ty hiện không

cạnh tranh trong ngành nhưng họ có khả năng làm điều đó nếu họ muốn Nhậndiện các đối thủ này là một điều quan trọng đối với các doanh nghiệp, bởi họ cóthể đe dọa đến thị phần của các công ty trong ngành

 Cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại trong ngành: Các doanh nghiệp

trong một ngành cùng lệ thuộc lẫn nhau, các hành động của một công ty thườngkéo theo các hành động đáp trả của các công ty khác Nếu sự ganh đua này yếu,các công ty sẽ có cơ hội để tăng giá và nhận được lợi nhuận cao hơn Nhưng nếu

sự ganh đua mạnh, cạnh tranh giá có thể xảy ra một cách đáng kể, điều này sẽ baogồm các cuộc chiến tranh giá cả

 Quyền thương lượng của người mua: Những người mua có thể được

xem như một đe dọa cạnh tranh khi họ ở vị thế yêu cầu giá thấp hơn hoặc khi họyêu cầu dịch vụ tốt hơn (mà có thể dẫn đến tăng chi phí hoạt động) Người mua cóquyền lực nhất khi: Khi người mua thực hiện mua sắm khối lượng lớn, người mua

có thể sử dụng quyền lực mua sắm như một đòn bẩy thương lượng để giảm giá; khingành cung cấp phụ thuộc vào người mua; khi người mua có quyền chuyển đổigiữa các công ty cung cấp với chi phí thấp, do đó các công ty chống lại nhau để

dẫn đến giảm giá.

 Quyền thương lượng của nhà cung cấp: Các nhà cung cấp có thể được

xem như một đe dọa khi họ có thể thúc ép nâng giá hoặc phải giảm yêu cầu chấtlượng đầu vào mà họ cung cấp cho công ty, do đó làm giảm khả năng sinh lợi củacông ty Ngược lại nếu nhà cung cấp yếu, điều này lại cho công ty một cơ hội thúc

ép giảm giá và yêu cầu chất lượng cao

 Nguy cơ của các sản phẩm và dịch vụ thay thế: Những sản phẩm, dịch

vụ thay thế là sản phẩm của các ngành mà phục vụ những nhu cầu khách hàngtương tự như đối với ngành đang phân tích Sự tồn tại của các sản phẩm thay thếgần gũi biểu hiện một sự đe dọa cạnh tranh mạnh, làm giới hạn giá mà công ty cóthể đòi hỏi và do đó giới hạn khả năng sinh lợi của nó Tuy nhiên, nếu sản phẩmcủa công ty có ít sản phẩm thay thế và các yếu tố khác là bình thường, công ty sẽ

có cơ hội tăng giá và nhận được lợi nhuận tăng thêm

1.4.2 Nhân tố bên trong doanh nghiệp

1.4.2.1 Hoạt động Marketing

Hoạt động marketing là quá trình kế hoạch hoá và thực hiện các ý tưởng liênquan đến việc hình thành, xác định giá cả, xúc tiến và phân phối hàng hoá tớikhách hàng để tạo ra sự trao đổi nhằm thoả mãn mọi mục tiêu của các cá nhân và

tổ chức Mục tiêu của marketing là thoả mãn nhu cầu và mong muốn của kháchhàng, đảm bảo cung cấp sản phẩm và dịch vụ ổn định với chất lượng đảm bảo vàgiá cả phù hợp nhằm giúp doanh nghiệp cạnh tranh thắng lợi và đạt được lợi nhuậncao trong dài hạn Nhận thấy rằng, marketing đóng vai trò ngày càng quan trọngđối với doanh nghiệp và là sức mạnh của doanh nghiệp, hệ thống marketing sẽgiúp doanh nghiệp phát hiện ra các cơ hội chiến lược và triển khai chiến lược hiệuquả Từ đó doanh nghiệp sẽ đưa ra các giải pháp marketing cụ thể để giải quyết cácvấn đền như nghiên cứu thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu, định vị sản phẩmtrên thị trường như thế nào,… Và các giải pháp bảo đảm nguồn tài chính và vậtchất cần thiết để thực hiện mục tiêu chiến lược marketing

1.4.2.2 Nguồn nhân lực

Nhân lực là lực lượng lao động sáng tạo của doanh nghiệp Toàn bộ lựclượng lao động của doanh nghiệp bao gồm cả lao động quản trị, lao động nghiêncứu và phát triển, đội ngũ lao đông trực tiếp tham gia vào các quá trình sản xuất tácđộng rất mạnh và mang tính chất quyết định đến mọi hoạt động của doanh nghiệp.

Nguồn nhân lực trong mỗi doanh nghiệp luôn phải đạt được các yêu cầu tốithiểu như đảm bảo số lượng lao động, đảm bảo chất lượng lao động, đảm bảo năngsuất lao động, đảm bảo thù lao lao động và cải thiện điều kiện lao động cho ngườilao động

Trong mỗi một doanh ngiệp đều phải có một nguồn nhân lực đặc biệt để đạtđược tới thành công và giành ưu thế trước đối thủ Nguồn nhân lực đặc biệt lànguồn nhân lực có chất lượng cao là nhân tố quan trọng trong việc tạo ra các chiếnlược cạnh tranh hiệu quả cho doanh nghiệp Sức mạnh của đội ngũ nhân lực là yếu

tố quyết định cho sức mạnh cạnh tranh của doanh nghiệp

1.4.2.3 Nghiên cứu và phát triển (R&D)

Nghiên cứu và phát triển là hoạt động có mục đích sáng tạo sản phẩm, dịch

vụ mới và khác biệt hoá sản phẩm, sáng tạo, cải tiến công nghệ, trang bị kỹ thuật,sáng tạo vật liệu mới, Khả năng nghiên cứu và phát triển là điều kiện cơ bản đểdoanh nghiệp có thể tạo ra sản phẩm mới luôn phù hợp với nhu cầu thị trường Cácdoanh nghiêp ngày nay rất quan tâm chú ý tới việc nghiên cứu và sáng tạo sảnphẩm mới vì thị trường là luôn luôn thay đổi, nhu cầu của khách hàng cũng thayđổi không ngừng, nếu doanh nghiệp không lo cải tiến, nghiên cứu sản phẩm mới

1.4.2.4 Tình hình tài chính doanh nghiệp

Tình hình tài chính doanh nghiệp tác động trực tiếp đến hiệu quả sản xuấtkinh doanh, đến mọi giai đoạn phát triển của doanh nghiệp Mọi hoạt động muasắm, dự trữ, cũng như hoạt động thanh toán của doanh nghiệp ở mọi thời điểmđều phụ thuộc vào khả năng tài chính của doanh nghiệp

Một doanh nghiêp có khả năng tài chính mạnh sẽ có cơ hội thực hiện cácchiến lược mà theo đó mục tiêu của doanh nghiệp sẽ được bảo đảm thực hiện Tàichính doanh nghiệp là yếu tố quyết định đến việc định hướng chiến lược phù hợp

và thực hiện thành công chiến lược.

1.5 Khái niệm và đặc điểm dịch vụ thông tin di động

1.5.1 Khái niệm

Dịch vụ là mọi hoạt động và kết quả mà một bên có thể cung cấp cho bênkia chủ yếu là vô hình và không dẫn dế chuyển quyền sở hữu một các gì đó Sảnphẩm của nó có thể có hay không gắn liền với một sản phẩm vật chất

Dịch vụ thông tin di động (TTDĐ) là tổng hợp các dịch vụ được nhà cungcấp đưa ra cho người sử dụng thông qua các máy điện thoại di động trên nền côngnghệ vô tuyến

Dịch vụ TTDĐ là dịch vụ cung cấp thông tin liên lạc di động, không cốđịnh, kết nối các cuộc gọi, giúp cho các đối tượng có thể nhận và thực hiện cuộcgọi, các dịch vụ tiện ích mọi lúc mọi nơi

Dịch vụ TTDĐ bao gồm các dịch vụ: Dịch vụ viễn thông truyền thống là cácdịch vụ cơ bản như thoại, tin nhắn ngắn; Dịch vụ viễn thông giá trị gia tăng manglại nhiều tính năng, tiện ích cho khách hàng từ các thuê bao trả trước và thuê baotrả sau và Dịch vụ khách hàng: Là các dịch vụ hậu mãi, bổ trợ kèm theo và cácdịch vụ chăm sóc khách hàng

Như vậy khách hàng muốn sử dụng dịch vụ TTDĐ thì trước hết phải có máyđiện thoại tương thích với mạng di động mà doanh nghiệp cung cấp dịch vụ đưa tớicho người tiêu dùng Khách hàng sử dụng các dịch vụ di động do nhà cung cấpdịch vụ đưa ra và phải trả tiền cho việc sử dụng dịch vụ đó tuỳ theo mức độ sửdụng của mình

1.5.2 Đặc điểm dịch vụ thông tin di động

Dịch vụ TTDĐ mang nhiều tính chất, đặc điểm của sản phẩm dịch vụ màtrong đó người tiêu dùng chỉ có thể được hưởng khi nó đã được sản xuất ra Khácvới sản phẩm mang tính vật chất, dịch vụ TTDĐ có những đặc điểm, tính chất đặcthù như: Tính vô hình, dịch vụ không đồng nhất, dịch vụ không phân tách được,không thể lưu trữ,…

 Tính vô hình: Các dịch vụ TTDĐ là vô hình, không thể nếm sờ hoặc

trông thấy được, đó là quá trình truyền đưa thông tin hoặc chuyển dời vị trí trongkhông gian Chất lượng của dịch vụ được đánh giá phần lớn phụ thuộc vào sự cảmnhận của khách hàng, một biến số luôn khác nhau vì nhận thức, sở thích, … củakhách hàng thường không giống nhau Vì hầu hết các dịch vụ không thể sờ móhoặc sử dụng trước khi mua, khách hàng thường cảm thấy rủi ro hơn khi mua dịch

vụ so với hàng hóa và điều này cản trở trao đổi dịch vụ Các nhà cung cấp dịch vụviễn thông sẽ phải tạo ra các ý niệm hữu hình cho các sản phẩm, dịch vụ của họ

Không thể bảo vệ dịch vụ bằng bản quyền Khi thị trường dịch vụ viễnthông trở nên cạnh tranh hơn, việc không thể sử dụng bản quyền để bảo vệ dịch vụ

sẽ dẫn đến hiện tượng các dịch vụ bắt chước sẽ ra đời gần như đồng thời với dịch

vụ nguyên bản

 Dịch vụ không đồng nhất (thiếu ổn định): Ngoài ra, dịch vụ TTDĐ còn

là các dịch vụ không đồng nhất Đối với khách hàng, dịch vụ và người cung cấpdịch vụ là một Chất lượng dịch vụ phụ thuộc vào các yếu tố nằm ngoài sự kiểmsoát của nhà cung cấp dịch vụ, như đại diện của nhà cung cấp dịch vụ, khách hàng

và môi trường cung cấp dịch vụ Các nhà cung cấp dịch vụ TTDĐ có thể giảm tínhkhông ổn định của dịch vụ bằng tự động hóa, tiêu chuẩn hóa quy trình cung cấpdịch vụ, tăng cường đào tạo nhân viên và củng cố nhãn hiệu

Tính thiếu ổn định của dịch vụ TTDĐ cũng có nghĩa một số khách hàng cóthể gây ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ cung cấp cho một số khách hàng khác.Tại bất kỳ thời điểm nào, dung lượng của hệ thống làm cho những người sử dụngđiện thoại di động phụ thuộc vào mức độ sử dụng của những người dùng khác.Nhà cung cấp dịch vụ không thể làm gì nhiều để khống chế biến động về mức độ

sử dụng trong hệ thống

 Dịch vụ là không chia tách được : Dịch vụ được sản xuất và tiêu dùng

cùng một lúc Khi một khách hàng thiết lập cuộc gọi mà không có tín hiệu, đó là sự

cố trong quá trình sản xuất của dịch vụ TTDĐ Khách hàng của dịch vụ TTDĐmong đợi dịch vụ đạt chất lượng cao và luôn sẵn sàng bất cứ lúc nào họ cần Ngoài