Vận dụng bảng điểm cân bằng để đánh giá thành quả hoạt động tại ngân hàng TMCP đầu tư và phát triển việt nam chi nhánh tây sài gòn

Rober S.Kaplan và David Norton đã phát triển hệ thống bảng cân bằng điểm với mục tiêu giúp các tổ chức chuyển tầm nhìn và chiến lược thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việ

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

***

VŨ HẢI YẾN

NAM - CHI NHÁNH TÂY SÀI GÒN

TP H ồChí Minh – năm 2014

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

***

VŨ HẢI YẾN

HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT

NAM - CHI NHÁNH TÂY SÀI GÒN

Chuyênngành: K ếtoán Mãs ố: 60340301

Ngườihướngdẫnkhoahọc: TS HUỲNH LỢI

TP H ồChí Minh – năm 2014

Tôixin cam đoan luận văn Vận dụng

M ỤC LỤC TRANG PH Ụ BÌA

L ỜI CAM ĐOAN

M ỤC LỤC

DANH M ỤC CHỮ VIẾT TẮT

DANH M ỤC BẢNG BIỂU

DANH M ỤC SƠ ĐỒ

PH ẦN MỞĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG ÁP DỤNG TẠI ĐƠN VỊ KINH DOANH 7

1.1 L ịchsửhìnhthànhpháttriểncủaBảngđiểmcânbằngvàsựcầnthiếtphảiápdụngmô hìnhnàytrongcácđơnvịkinhdoanh 7

1.1.1 LịchsửhìnhthànhpháttriểncủaBảngđiểmcânbằng 7

1.1.2 SựcầnthiếtphảiápdụngBảngđiểmcânbằngtrongcácđơnvịkinhdoanh 8

1.2 T ổngquanvềBảngđiểmcânbằngápdụngtrongcácđơnvịkinhdoanh 9

1.2.1 KháiniệmvàvaitròcủamôhìnhBảngđiểmcânbằng 9

1.2.1.1 KháiniệmBảngđiểmcânbằng 9

1.2.1.2 VaitròcủaBảngđiểmcânbằng 9

1.2.2 Bảngđiểmcânbằng 11

1.2.2.1 Sứmệnh, tầmnhìnvàchiếnlược 11

1.2.2.2 Bảnđồchiếnlượcápdụngtrongcácđơnvịkinhdoanh 13

1.2.2.3 CácthướcđotrongBảngđiểmcânbằngcủacácđơnvịkinhdoanh 21

1.2.2.4 Mốiquanhệnhânquảgiữacácmụctiêuvàthướcđo 25

1.3 M ộtsốngânhàngvậndụngthànhcôngBảngđiểmcânbằngvàbàihọckinhnghiệm 26 KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 30

NHÁNH TÂY SÀI GÒN (BIDV TSG) 31

2.1 Gi ớithiệukháiquátvề BIDV TSG 31

2.1.1 Kháiquátvềlịchsửhìnhthànhpháttriểncủa BIDV TSG 31

2.1.2 Cơcấutổchứccủa BIDV TSG 32

2.1.3 Đặcđiểmcủa BIDV TSG ảnhhưởngđếnviệcvậndụngBảngđiểmcânbằng 32

2.1.3.1 Đặcđiểmvềloạihìnhđơnvịkinhdoanh 32

2 1.3.2 Đặcđiểmvềhoạtđộngkinhdoanh 33

2.2.Th ựctrạngcôngtácđolườngđánhgiáthànhquảhoạtđộngtại BIDV TSG 35

2.2.1 Phươngdiệntàichính 36

2.2.1.1 Tìnhhìnhtàichínht ại BIDV TSG 36

2.2.1.2 Th ựctrạngđánhgiáthànhquảhoạtđộngvềphươngdiệntàichính 38

2.2.2 Phươngdiệnkháchhàng 43

2.2.2.1 Tìnhhìnhkháchhàngt ại BIDV TSG 43

2.2.2.2 Th ựctrạngđánhgiáthànhquảhoạtđộngvềphươngdiệnkháchhàng 43

2.2.2 Phươngdiệnquytrìnhhoạtđộngnộibộ 45

2.2.2.1 Tìnhhìnhcácquytrìnhho ạtđộngnộibộtại BIDV TSG 45

2.2.2.2 Th ựctrạngđánhgiáthànhquảhoạtđộngvềphươngdiệnquytrìnhhoạtđộngnộibộ46 2.2.2 Phươngdiệnhọchỏivàpháttriển 48

2.2.2.1 Tìnhhìnhnhâns ự, côngnghệthông tin vàmôitrườnglàmviệctại BIDV TSG… 48 2.2.2.2 Th ựctrạngđánhgiáthànhquảhoạtđộngvềphươngdiệnhọchỏivàpháttriển 49

2.3.Đánh giáthựctrạngcôngtácđolườngthànhquảhoạtđộngtại BIDV TSG 49

2.3.1 Ưuđiểm 49

2.3.2 Nhượcđiểm 51

2.3.3 Nguyênnhândẫnđếnnhữnghạnchế 54

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 55

TRI ỂN VIỆT NAM - CHI NHÁNH TÂY SÀI GÒN 56

3.1 QuanđiểmvậndụngBảngđiểmcânbằngtrongđánhgiáthànhquảhoạtđộng 56

3.2 M ụctiêuvàchiếnlượckinhdoanhcủa BIDV TSG 57

3.2.1 Mụctiêucủa BIDV TSG 57

3.2.2 Chiếnlượckinhdoanhcủa BIDV TSG 58

3.3 XácđịnhcácmụctiêucụthểtheotừngphươngdiệnvàhìnhthànhBảnđồchiếnlược 58

3.3.1 Phươngdiệntàichính 58

3.3.2 Phươngdiệnkháchhàng 59

3.3.3 Phươngdiệnquytrìnhhoạtđộngnộibộ 61

3.3.4 Phươngdiệnhọchỏivàpháttriển 62

3.4 Xácđịnhcácthướcđo, chỉtiêuvàhànhđộng 63

3.4.1 Phươngdiệntàichính 63

3.4.2 Phươngdiệnkháchhàng 65

3.4.3 Phươngdiệnquytrìnhhoạtđộngnộibộ 67

3.4.4 Phươngdiệnhọchỏivàpháttriển 68

3.5 Tri ểnkhaivậndụngmôhìnhBảngđiểmcânbằngtạiNgânhàng TMCP ĐầutưvàPháttriểnViệt Nam - Chi nhánhTâySàiGòn 69

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 77

K ẾT LUẬN 78 TÀI LI ỆU THAM KHẢO

PH Ụ LỤC

DANH M ỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

BIDV NgânhàngthươngmạicổphầnĐầutưvàPháttriểnViệt Nam

BIDV TSG Ngânhàng TMCP ĐầutưvàPháttriển Chi nhánhTâySàiGòn TP.HCM ThànhphốHồChí Minh

Bảng 1.2: Bảngphânbiệtcácthướcđokếtquảvàthướcđohiệusuất 22

Bảng 2.1: Tìnhhìnhhoạtđộngkinhdoanhcủa BIDV TSG từ 2011-2013 36

Bảng 2.2: Kếhoạchkinhdoanhđến Quý3/2014 39

Bảng 2.3 Chi tiếthoànthànhkếhoạchđốivớitừngchỉtiêu 40

Bảng 2.4: Báocáovềsốlượngkháchhàngcánhânquý 3/2014 44

Bảng 2.5: Cácchỉtiêuvềquytrìnhhoạtđộngnộibộ 47

Bảng 3.1: Lậpcácchỉtiêukếhoạchchonăm 2015 61

Bảng 3.2: Bảnđồchiếnlượccủa BIDV TSG 69

Bảng 3.3: Trọngsốtheotừngphươngdiện 73

Bảng 3.4: Tỷtrọngtheotừngmụctiêuchiếnlượctrên BSC chi nhánh 74

Bảng 3.5: Tầnsuấtđolườngcácmụctiêu 75

Sơđồ 1.1: CấutrúccácphươngdiệncủaBảngcânbằngđiểm 10

Sơđồ 1.2: Bảnđồchiếnlượcđơngiản 13

Sơđồ 1.3: Mốiquanhệcácthướcđocủaphươngdiệnhọchỏivàpháttriển 24

Sơđồ 1.4: Mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu và thước đo 26

PHẦN MỞ ĐẦU

1 S ự cần thiết khách quan của đề tài

Cùng với sự phát triển mạnh mẽ của nền kinh tế, ngân hàng thương mại đã ngày càng khẳng định được tầm quan trọng không thể thiếu của mình.Ngân hàng thương mại

là những định chế tài chính được ví như huyết mạch, dầu bôi trơn cho sự vận động của

nền kinh tế.Nó là cầu nối giữa các chủ thể trong nền kinh tế, làm cho các chủ thể gắn

bó, phụ thuộc lẫn nhau, tăng sự liên kết và năng động của toàn bộ hệ thống Bởi tính

chất quan trọng của Ngân hàng thương mại nên thành quả hoạt động của ngân hàng

phải được quan tâm, đo lường, đánh giá đúng đắn Thêm vào đó, trong những thập kỷ

gần đây, với bối cảnh về sự phát triển không ngừng của các sản phẩm tài chính, sự

khủng hoảng tài chính năm 2008 tại Mỹ đã tạo ra nhiều hiệu ứng đến tình trạng tài chính trên toàn thế giới, ở Việt Nam và gần hơn là những vụ bê bối liên quan đến các

hoạt động tín dụng ngân hàng tại Việt Nam mà nguyên nhân sâu xa chính là đo lường, đánh giá không đúng đắn dẫn đến sự kiểm soát, quản lý không hữu hiệu

Một trong những công cụ đánh giá thành quả hoạt động hiệu quả chính là hệ thống

Bảng điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) Rober S.Kaplan và David Norton đã phát triển hệ thống bảng cân bằng điểm với mục tiêu giúp các tổ chức chuyển tầm nhìn

và chiến lược thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập hệ

thống bốn phương diện tài chính, khách hàng, qui trình hoạt động nội bộ và học hỏi và phát triển để đo lường đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức

Trong bối cảnh khủng hoảng kinh tế như hiện nay, các ngân hàng rất dễ gặp các rủi

ro về tài chính Và một trong số đó là Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) Chi nhánh Tây Sài Gòn, là một trong những chi nhánh tái cơ cấu tương đối lớn trong hệ thống ngân hàng BIDV BIDV Chi nhánh Tây Sài Gòn đang trong giai đoạn tái cơ cấu đồng thời phải thực thi mục tiêu mở rộng bán lẻ từ tầm nhìn chiến lược của BIDV toàn hệ thống nên để đạt được mục tiêu Chi nhánh Tây Sài Gòn cần có công cụ

hỗ trợ hoạt động một cách tốt nhất Trong khi đó, hiện nay Chi nhánh Tây Sài Gòn

đánh giá thành quả hoạt động hoàn toàn dựa trên phương diện tài chính.Phương pháp đánh giá này không còn mang lại nhiều hiệu quả đối với các tổ chức hiện nay cũng như Chi nhánh Tây Sài Gòn.Vậy làm thế nào để BIDV Chi nhánh Tây Sài Gòn có thể thực

hiện được tốt vai trò cũng như nhiệm vụ quan trọng trong thực hiện hóa tầm nhìn chiến lược của BIDV toàn hệ thống? BIDV Tây Sài Gòn cần chuyển từ những mục tiêu chiến lược (được cụ thể từ tầm nhìn chiến lược của ngân hàng BIDV) thành các mục tiêu và thước đo cụ thể, để từ đó việc đánh giá thành quả hoạt động được thực hiện tốt Xuất phát từ những nhu cầu cấp thiết đó, tác giả quyết định chọn đề tài “Vận dụng Bảng điểm cân bằng để đánh giá thành quả hoạt động tại ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Chi nhánh Tây Sài Gòn” để làm luận văn thạc sĩ kinh tế

Giai đoạn đầu áp dụng công cụ BSC tại ngân hàng BIDV Chi nhánh Tây Sài Gòn

chắc chắn sẽ gặp nhiều khó khăn Luận văn hy vọng những đề xuất sẽ đóng góp vào sự thành công trong quá trình vận dụng, phát triển hệ thống đo lường BSC để đánh giá thành quả hoạt động tại Chi nhánh được thực hiện một cách tốt nhất

2 Các công trình nghiên c ứu có liên quan

Bắt đầu từ năm 2007, đã có rất nhiều những công trình nghiên cứu liên quan đến

Thẻ cân bằng điểm BSC về cả mặt quản trị, tài chính và kế toán Trong suốt quá trình nghiên cứu, tác giả đã tham khảo những công trình nghiên cứu liên quan sau:

“Hoàn thi ện việc sử dụng bảng cân bằng điểm trong đánh giá thành quả hoạt động tại ngân hàng ACB” của Ngô Thanh Thảo, được thực hiện năm 2013.Tác giả

dùng phương pháp nghiên cứu định tính Tác giả đã giới thiệu về Bảng điểm cân bằng như là một hệ thống đo lường thành quả hoạt động của tổ chức Sau đó trên cơ sở thực

trạng đo lường thành quả hoạt động tại ngân hàng, tác giả đã đề xuất các mục tiêu, thước đo và chỉ tiêu cụ thể nhằm hoàn thiện hệ thống đo lường thành quả tại ngân hàng nhưng chưa chỉ ra được những hành động cần thực hiện ở mỗi phương diện Đề tài này cũng đã bước đầu xây dựng bản đồ chiến lược cho ngân hàng

“V ận dụng bảng cân bằng điểm (Balance Scorecard-BSC) trong đánh giá thành qu ả hoạt động tại nhà in Ngân hàng Agribank” của Tống Thị Mai Anh, được

thực hiện năm 2013.Công trình nghiên cứu này đã giới thiệu về Bàng điểm cân bằng và

sự cần thiết phải áp dụng này Tác giả nghiên cứu thực trạng đánh giá thành quả hoạt động tại nhà in Ngân hàng theo 4 phương diện để làm tiền đề cho việc xây dựng bảng cân bằng điểm tại nhà in Và từ đó đưa ra cách thức triển khai BSC và các giải pháp hỗ

trợ Đây là một cách phân tích cho thấy rất rõ những ưu điểm và khuyết điểm rõ ràng trong hệ thống đánh giá Và từ đó đưa ra cách thức triển khai BSC và các giải pháp hỗ

trợ mà tác giả đã đề xuất

“ Ứng dụng hệ thống thẻ cân bằng điểm trong triển khai thực thi chiến lược tại ngân hàng TMCP Ngo ại thương Việt Nam – Chi nhánh Đồng Nai” của Phan Thị

Hoài Biên, được thực hiện năm 2014.Công trình nghiên cứu chi tiết hóa các lý thuyết

nền tảng cho việc xây dựng và thực thi chiến lược bằng BSC tại Ngân hàng.Đồng thời, xây dựng một bản đồ chiến lược, sau đó ứng dụng BSC để đánh giá việc thực thi chiến lược đó Tác giả cho thấy được góc nhìn tổng thể từ quản trị, hiểu được cách xây dựng

một bản đồ chiến lược nhằm đạt được mục tiêu, đề từ đó xây dựng những thang đo phù

hợp trong đánh giá thành quả hoạt động, sau đó ứng dụng BSC để đánh giá việc thực thi chiến lược đó

Trong giai đoạn hiện nay có rất nhiều công trình đã và đang nghiên cứu về BSC

M ỗi công trình đều có những cái chung và riêng so với những công trình khác Tác giả

ch ỉ nêu ba công trình nghiên cứu tiêu biểu để rút ra những điểm kế thừa và xây dựng

nh ững điểm mới cho công trình nghiên cứu của mình

Qua nh ững công trình đã nghiên cứu về BSC mà tác giả đã tham khảo, mỗi công trình đều có một đặc trưng riêng phụ thuộc vào đặc điểm của tổ chức mà công trình nghiên c ứu.Bên cạnh những đóng góp của các công trình thì vẫn còn tồn tại những

điểm khuyết để tác giả có thể đi sâu vào nghiên cứu lấp đầy những điểm khuyết đó Trong đó có những khuyết điểm nổi bật như:

- Các công trình nghiên c ứu chưa nêu bật được vai trò quan trọng của công cụ

B ản đồ chiến lược, là một trong những công cụ quan trọng mà Norton và Kaplan đã xây dựng được trong quá trình nghiên cứu của mình

- M ỗi đơn vị kinh doanh đều có những đặc trưng riêng khác biệt với những đơn vị khác, chính vì th ế mỗi công trình nghiên cứu dựa trên thực trạng hoạt động tại đơn vị cần phải tìm hiểu và đúc kết được những điểm nổi bật và đặc trưng của đơn vị mình để áp dụng mô hình bảng điểm cân bằng

Trong đề tài nghiên cứu của mình tác giả đã cố gắng đi vào nghiên cứu sâu để lấp đầy những khuyết điểm này.Tác giả đúc kết và kế thừa những điểm nổi bật từ các công trình ở trên như cách xây dựng bản đồ chiến lược nhằm xác định được các mục tiêu và cách th ức đạt được mục tiêu thông qua việc đo lường, đánh giá thành quả hoạt động; cách xây d ựng thang đo dành cho Ngân hàng (những tiêu chí đo lường đặc trưng dành riêng cho định chế tài chính), và cách phân tích thực trạng đánh giá thành quả hoạt động xét theo bốn phương diện nhằm làm tiền đề cho việc xậy dựng thước đo theo BSC

T ừ đây, tác giả kế thừa những điểm trong việc phân tích thực trạng tại ngân hàng BIDV Chi nhánh Tây Sài Gòn (BIDV TSG) được xét theo bốn phương diện, nhận thấy

rõ nh ững ưu nhược điểm để từ đó xây dựng thang đo thích hợp Bên cạnh đó, tác giả còn nh ận biết được những đặc trưng và điểm khác biệt cơ bản của BIDV TSG so với các ngân hàng khác và BIDV H ệ thống để xây dựng công cụ đánh giá thành quả hoạt động một cách hiệu quả

3 M ục tiêu nghiên cứu của luận văn

3.1 M ục tiêu tổng quát

Mục tiêu nghiên cứu cốt lõi của luận văn là tập trung nghiên cứu vận dụng thẻ cân điểm để đánh giá thành quả hoạt động của ngân hàng BIDV Chi nhánh Tây Sài Gòn

Thứ ba, là đề xuất giải pháp vận dụng Bảng điểm cân bằng để đánh giá thành

quả hoạt động tại ngân hàng BIDV Chi nhánh Tây Sài Gòn

Để nghiên cứu giải quyết tốt mục tiêu nghiên cứu, cần phải làm rõ các câu hỏi nghiên cứu sau:

(i) Các cơ sở lý luận nào của Bảng điểm cân bằng để vận dụng đánh giá thành quả hoạt động tại đơn vị kinh doanh;

(ii) Thực trạng đánh giá thành quả hoạt động tại ngân hàng BIDV Chi nhánh Tây Sài Gòn như thế nào?

(iii) Các đặc điểm nào của ngân hàng BIDV Chi nhánh Tây Sài Gòn ảnh hưởng đến việc vận dụng Bảng điểm cân bằng để đánh giá thành quả hoạt động? (iv) Các giải pháp nào cần có để vận dụng Bảng điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động tại BIDV Chi nhánh Tây Sài Gòn?

4 Đối tượng nghiên cứu của luận văn

Đối tượng nghiên cứu của luận văn: vận dụng Bảng điểm cân bằng để đánh giá thành quả hoạt động tại BIDV Chi nhánh Tây Sài Gòn

5 Ph ạm vi nghiên cứu của luận văn

Trong phạm vi nghiên cứu của đề tài, tác giả chỉ dừng lại ở việc xây dựng Bảng điểm cân bằng như là một hệ thống đánh giá thành quả hoạt động tại BIDV Chi nhánh Tây Sài Gòn dựa trên chiến lược và tầm nhìn của BIDV đến năm 2020.Tác giả không

đi sâu vào phân tầng này cho các Phòng ban và từng nhân viên cụ thể

6 Phương pháp nghiên cứu của luận văn

Đề tài sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính Thông qua việc tổng hợp các lý thuyết về Bảng điểm cân bằng được áp dụng trong các đơn vị kinh doanh để làm nổi

bật nội dung này Tác giả cũng đã tiến hành khảo sát, quan sát và thu thập tài liệu liên quan về cách thức đo lường thành quả hoạt động của BIDV Chi nhánh Tây Sài Gòn

Từ đó, tác giả phân tích thực trạng và đánh giá ưu, nhược điểm của cách thức này để làm cơ sở để xây dựng Bảng điểm cân bằng tại Chi nhánh ở chương 3 Cuối cùng, tác

giả so sánh thực tế và lý thuyết để xác định các mục tiêu cho Bản đồ chiến lược và các thước đo cho Bảng điểm cân bằng Bên cạnh đó, tác giả thu thập số liệu, khảo sát một

số đối tượng có liên quan để làm cơ sở đề xuất các chỉ tiêu và hành động các phương

diện của

7 Nh ững đóng góp mới của luận văn

- Xây dựng Bản đồ chiến lược và xây dựng các thước đo trong từng phương diện của

Bảng điểm cân bằng để đánh giá thành quả hoạt động tại ngân hàng BIDV Chi nhánh Tây Sài Gòn

- Đề xuất giải pháp hỗ trợ việc vận dụng Bảng điểm cân bằng đối với đặc thù hoạt động kinh doanh cảu BIDV Chi nhánh Tây Sài Gòn

8 K ết cấu của luận văn

Luận văn ngoài phần mở đầu và kết luận, nội dung được thiết kế gồm 3 chương:

Ch ương1:Cơ sở lý luận về Bảng cân bằng điểm áp dụng tại đơn vị kinh doanh

Ch ương2:Thựctrạngđánhgiáthànhquảhoạtđộngtại ngân hàng TMCP Đầu tư

và Phát tri ển Việt Nam - Chi nhánh Tây Sài Gòn

Ch ương3:VậndụngBảngcânbằngđiểmđểđánhgiá thành quả hoạt động tại ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam -Chi nhánh Tây Sài Gòn

Chương 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG ÁP DỤNG TẠI

ĐƠN VỊ KINH DOANH1.1 L ỊCH SỬ HÌNH THÀNH PHÁT TRIỂN CỦA BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG

VÀ S Ự CẦN THIẾT PHẢI ÁP DỤNG NÀY TRONG CÁC ĐƠN VỊ KINH DOANH

1.1.1 L ịch sử hình thành phát triển của Bảng điểm cân bằng

BSC là hệ thống quản lý do Robert Kaplan – giáo sư chuyên ngành kế toán trường đại học Harvard và David Norton – chuyên gia tư vấn vùng Boston khởi xướng vào những năm đầu thập niên 1990 BSC đề cập đầu tiên trong nhan đề “The Balanced Scorecard - Measures That Drive Performance” (Bảng cân bằng điểm – Biện pháp điều khiển sự thực hiện) trong Harvard Business Review năm 1992 và sau đó là cuốn sách

“The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action” (Bảng cân bằng điểm: Chuyển chiến lược thành hành động) xuất bản năm 1996 Hai giáo sư phát hiện vấn đề khá nghiêm trọng là nhiều công ty có khuynh hướng quản lý chỉ dựa đơn thuần vào chỉ

số tài chính Nhưng trong thế giới kinh doanh hiện nay đòi hỏi phải quản lý dựa trên

chỉ số đo tốt hơn và hoàn thiện hơn Hệ thống quản lý này áp dụng nhiều tổ chức và ngành nghề và đạt được thành công to lớn như IBM, General Electric…Một số phần

mềm quản trị áp dụng BSC đã ra đời nhằm thiết lập hệ thống kiểm soát và đánh giá

hoạt động kinh doanh (Robert S Kaplan & David P Norton, 1996)

Hoạt động kinh doanh chuyển dịch từ chỗ dựa trên sản xuất công nghiệp sang môi trường dựa trên thông tin Sự thay đổi này kéo theo sự thay đổi trọng tâm từ tài sản

hữu hình sang tài sản vô hình Phương pháp đánh giá truyền thống không đủ mạnh để đánh giá trách nhiệm và hiệu quả hoạt động của từng phòng ban, từng bộ phận BSC ra đời nhằm mục tiêu thiết kế cái nhìn tổng quan và cân bằng về tất cả nguồn lực và nhân

tố để từ đó đưa ra công thức đánh giá phù hợp với mục tiêu và chiến lược tổ chức để có

hệ thống quản lý, giám sát hiệu quả hơn Các đánh giá này gồm đánh giá tài chính truyền thống của sự quản lý trong quá khứ, nhưng cũng cung cấp chiến lược đánh giá

cho hoạt động trong tương lai.BSC đưa ra phương pháp đánh giá để chuyển chiến lược doanh nghiệp thành các chỉ tiêu đánh giá

Trước năm 1992, các công ty sử dụng hệ thống quản trị dựa trên chỉ tiêu tài chính, ngân sách trong kiểm soát để đo lường hiệu quả hoạt động Kết quả nghiên cứu

hạn chế trong hệ thống quản lý kiểm soát của Mỹ (đơn thuần tập trung vào chỉ số tài chính ngắn hạn) và sự thành công của công ty Nhật Bản do đầu tư nâng cao kiến thức

kỹ năng (tài sản vô hình) để nâng cao chất lượng sản phẩm, hài lòng khách hàng và kết

quả tài chính, Kaplan và Norton xây dựng nên BSC ngày nay

Ngay sau đó, BSC nhanh chóng được hàng ngàn doanh nghiệp, cơ quan chính

phủ, tổ chức phi lợi nhuận áp dụng Đến năm 2011, kết quả khảo sát toàn cầu về công

cụ quản lý do hãng tư vấn Bain công bố, BSC nằm trong top 10 các công cụ quản lý được sử dụng rộng rãi nhất trên thế giới (vị trí thứ 6)

1.1.2 S ự cần thiết phải áp dụng Bảng điểm cân bằng trong các đơn vị kinh doanh

Thời đại công nghệ thông tin cùng với nhu cầu phát triển ngày càng cao của xã

hội tạo ra một môi trường cạnh tranh khắc nghiệt cho tất cả các tổ chức trên toàn thế

giới.Để tồn tại và phát triển bền vững trong môi trường này, các tổ chức kinh tế cần

phải có một hệ thống quản lý và đo lường để truyền đạt và thực hiện các chiến lược của mình Những công ty trong thời đại công nghiệp sử dụng hệ thống đo lường cũ bằng các thước đo tài chính chỉ cho thấy kết quả của quá trình đã thực hiện, những sự kiện

đã qua và không xem xét đến khả năng, các mối quan hệ khách hàng lâu dài là những tài sản vô hình góp phần vào thành công của họ (Robert S Kaplan & David P Norton,

1996) Và hệ thống đo lường cũ sẽ không dẫn dắt và đánh giá hành trình mà các công

ty trong thời đại công nghệ thông tin cần phải thực hiện để tại ra giá trị tương lai thông qua việc đầu tư vào khách hàng, nhà cung cấp, nhân công, các quá trình, công nghệ và

đổi mới(Robert S Kaplan & David P Norton, 1996) Trong khi đó, Bảng điểm cân

bằng bổ sung những thước đo tài chính về hiệu quả hoạt động trong quá khứ với những thước đo của những nhân tố dẫn dắt hiệu suất trong tương lai Hơn thế nữa, Bảng điểm

cân bằng mở rộng tập hợp các mục tiêu của đơn vị kinh doanh ra bên ngoài các thước

đo tài chính tổng quát Những người lãnh đạo công ty giờ đây có thể đo lường việc các đơn vị kinh doanh của họ tạo ra giá trị cho khách hàng hiện tại và tương lai ra sao; họ

phải nâng cao khả năng nội tại và đầu tư vào con người, hệ thống và các thủ tục cần thiết để cải thiện hiệu quả hoạt động trong tương lai như thế nào Bảng điểm cân bằng

nắm bắt những hoạt động tạo ra giá trị quan trọng hàng đầu, được tạo ra bởi những người tham gia lành nghề và có động lực trong tổ chức Trong khi duy trì sự quan tâm đến hiệu quả hoạt động ngắn hạn thông qua phương diện tài chính, Bảng điểm cân

bằng cũng cho thấy rõ những yếu tố thúc đẩy giá trị để đạt được kết quả cạnh tranh và tài chính tốt hơn trong dài hạn Đó là lý do vì sao Bảng điểm cân bằng cần được áp

rụng trong các đơn vị kinh doanh hiện nay.(Robert S Kaplan & David P Norton,

1996)

1.2 T ỔNG QUAN VỀBẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG ÁP DỤNG TRONG CÁC ĐƠN

V Ị KINH DOANH

1.2.1 Khái ni ệm và vai trò của Bảng điểm cân bằng

1.2.1.1 Khái ni ệm Bảng điểm cân bằng

B ảng điểm cân bằng (tên tiếng anh Balance Scorecard – BSC) là một hệ

thống nhằm chuyển tầm nhìn chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu và thước đo

cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ thống đo lường thành quả hoạt động trong một tổ

chức trên bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ và học

hỏi phát triển, minh họa qua sơ đồ

Sơ đồ 1.1: Cấu trúc các phương diện của Bảng cân bằng điểm

[Nguồn: Robert S,Kaplan, David P.Norton (1996), Thẻ cân bằng điểm, “Biến chiến lược thành hành động”, Sách dịch NXB Trẻ,pp.25]

1.2.1.2 Vai trò c ủa Bảng điểm cân bằng

Năm 1992, khi Bảng điểm cân bằng lần đầu tiên được giới thiệu, giáo sư Kaplan chỉ đề cập đến này như một hệ thống đo lường Sau đó, Kaplan và Norton đã phát hiện ra rằng các tổ chức còn sử dụng nó như là một hệ thống quản trị chiến lược

và truyền thông

Th ứ nhất, Bảng điểm cân bằng được sử dụng như một hệ thống đo lường Các

thước đo tài chính cung cấp một góc nhìn tuyệt vời về các sự kiện và kết quả trong quá

khứ của tổ chức nhưngcũng chứa đựng khá nhiều hạn chế như:(1) Không phù hợp với

thực tế ngày nay; (2) Không có giá trị dự báo cho tương lai; (3) Việc cải thiện các chỉ tiêu tài chính có thể dẫn đến hi sinh lợi ích trong dài hạn; (4) Các chỉ tiêu tài chính có thể

bị bóp méo bởi công tác kế toán (Paul R Niven , 2006) Ngoài các thước đo tài chính,

này còn bổ sung các thước đo phi tài chính được chọn lọc theo những mục tiêu nhất định

nhằm đánh giá toàn diện hoạt động của một tổ chức trên bốn phương diện:tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển

Th ứ hai, Bảng điểm cân bằng được sử dụng như một hệ thống quản trị chiến lược Trong khi mục đích ban đầu của này là cân bằng các số liệu tài chính quá khứ

với những yếu tố định hướng giá trị tương lai của các tổ chức, ngày càng nhiều tổ chức

đã thử nghiệm này và nhận thấy nó là một công cụ quan trọng trong việc điều chỉnh các hoạt động ngắn hạn bằng chiến lược Và chính được sử dụng theo cách này mà

Bảng cân bằng điểm đã hạn chế được nhiều vấn đề phát sinh trong việc thực thi chiến

lược(Paul R Niven , 2006)

Th ứ ba, Bảng điểm cân bằng được sử dụng như một công cụ truyền thông

nhằm chuyển tải chiến lược một cách ngắn gọn và rõ ràng tới tất cả các thành viên liên quan cả bên trong và bên ngoài tổ chức thông qua Bản đồ chiến lược Triển khai này trong tổ chức giúp cho nhân viên có cơ hội để thảo luận về chiến lược, học hỏi và rút ra

những kinh nghiệm từ những kết quả không mong muốn, trao đổi về những thay đổi

cần thiết trong tương lai

Sứ mệnh truyền tải những giá trị và niềm tin cơ bản tới tất cả mọi người trong

tổ chức.Tuyên ngôn về sứ mệnh nêu lên những niềm tin cốt lõi, nhận diện thị trường

mục tiêu cũng như sản phẩm cốt lõi.Các tuyên ngôn sứ mệnh phải thực sự truyền cảm

hứng.Chúng phải tạo ra nguồn nhiệt huyết và động lực cho tất cả mọi người trong tổ

chức.Nhưng những tuyên ngôn truyền được cảm hứng vẫn chưa đủ Cái thiếu ở đây chính là một quy tắc cho việc chuyển hóa tầm nhìn cá nhân thành một tầm nhìn chung

(Robert S Kaplan & David P Norton, 1996)

hiệu quả là phải nhất quán với sứ mệnh, ngắn gọn súc tích, có thể xác minh được, khả thi

và tạo được cảm hứng(Paul R Niven,2006)

Tầm nhìn như một tấm bản đồ chỉ ra lộ trình một tổ chức dự định để phát triển và tăng cường các hoạt độngkinh doanh, tập trung làm rõ phương hướng hoạt động kinh doanh trong tương lai của tổ chức như những thay đổi về sản phẩm và dịch

vụ, khách hàng, thị trường, công nghệ của công ty…

Chi ến lược

Chiến lược là cách mà tổ chức với những nguồn lực nội tại của mình nắm bắt được những cơ hội của thị trường để đạt được những mục tiêu của tổ chức.Một tổ chức

nếu muốn phát triển Bảng điểm cân bằng dựa trên chiến lược thì trước hết họ phải hiểu

rõ chiến lược của mình là gì? (Robert S Kaplan & David P.Norton, 1996)

1.2.2.2 B ản đồ chiến lược áp dụng trong các đơn vị kinh doanh

Trong quá trình phát triển cấu

trúc mối quan hệ nhân quả, Kaplan &

Norton đã tạo ra một công cụ là Bản đồ

chiến lược Bản đồ chiến lược mô tả rõ

ràng chiến lược qua các mối quan hệ

nhân quả giữa các mục tiêu theo bốn

phương diện tài chính, khách hàng, quy

trình nội bộ, học hỏi và phát triển của

Bảng điểm cân bằng(Robert S Kaplan

& David P Norton, 1996).Một ví dụ về

Bản đồ chiến lược đơn giản của đơn vị

kinh doanh được thể hiện qua Sơ đồ

1.2

Bản đồ chiến lược đóng một vai

trò quan trọng trong việc xây dựng các

thước đo Vì Bản đồ chiến lược diễn

tả thành công theo mối quan hệ nhân Sơ đồ 1.2: Bản đồ chiến lược đơn giản

iiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiii (Ngu ồn:Robert S Kaplan & David P Norton,1996, trang 29)

quả giữa các mục tiêu, khi đó sự lựa chọn các thước đo trở nên đơn giản hơn Nếu các thước đo ban đầu sau này trở nên không hoàn hảo thì việc điều chỉnh laị các thước đo

trở nên dễ dàng ở các kỳ tiếp theo mà không cần xác định lại Bản đồ chiến lược

Chiến lược của một tổ chức thể hiện phương thức dự kiến tạo ra giá trị của

nó cho cổ đông, khách hàng và dân chúng (Robert S Kaplan & David P Norton, 1996) Theo Kaplan, việc tiến hành thành công một chiến lược đòi hỏi 3 yếu tố:

{Kết quả vượt trội} = {Mô tả chiến lược} + {Đo lường chiến lược}

+ {Quản lý chiến lược}

Triết lý của ba yếu tố cấu thành này chỉ đơn giản là:

Chiến lược

Yếu tố tài chính

"Để thành công chúng ta phải trở nên như thế nào trong con mắt cổ đông?"

Yếu tố khách hàng

"Để đạt được tầm nhìn, chúng ta phải trở nên như thế nào trong con mắt khách hàng?"

Yếu tố nội bộ

"Để thỏa mãn khách hàng chúng ta phải xuất sắc trong quy trình nào?"

Yếu tố học tập và phát

triển

"Để đạt được tầm nhìn, chúng ta phải học tập và phát triển như thế nào?"

• Bạn không thể quản lý (yếu tố thứ ba) những gì bạn không thể đo lường được (yếu tố thứ hai)

• Bạn không thể đo lường được những gì bạn không thể mô tả được (yếu

tố thứ nhất)

Đó chính là lí do vì sao các đơn vị kinh doanh cần xây dựng cho mình một

Bản đồ chiến lược để có thể xây dựng những thước đo nhằm đo lường được thành quả

hoạt động tại đơn vị mình

Bản đồ chiến lược theo Bảng cân bằng điểm mô tả lại cách chiến lược kết

hợp với tài sản vô hình với các quy trình tạo ra giá trị Bản đồ chiến lược sẽ thể hiện

mục tiêu theo bốn yếu tố: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển

(Robert S Kaplan & David P Norton, 1996)

Th ứ nhất, phát triển các mục tiêu cho phương diện tài chính

Bất kỳ một đơn vị kinh doanh nào hoạt động cũng nhằm đem lại lợi ích lớn

nhất cho cổ đông Hiệu quả tài chính, một chỉ số đi sau (lag indicator), cung cấp định nghĩa mấu chốt về thành công của một tổ chức Chiến lược mô tả một tổ chức dự kiến làm thế nào để tạo ra sự tăng trưởng bền vững về giá trị cổ đông (Kaplan, 1996) Do

vậy mục tiêu tài chính trên Bản đồ chiến lược là làm thế nào để mang lại giá trị bền

vững cho cổ đông? Những mục tiêu tài chính có thể có những khác biệt qua mỗi giai đoạn của một chu trình kinh doanh Robert S Kaplan & David P Norton (1996) phân

ra làm 3 giai đoạn: Tăng trưởng; Duy trì và Thu hoạch

Trong giai đoạn tăng trưởng các đơn vị kinh doanh có những sản phẩm/dịch

vụ (SP/DV) với tiềm năng phát triển nổi bật Họ sử dụng những nguồn lực để phát triển, nâng cao dịch vụ và sản phẩm mới, xây dựng và mở rộng sản xuất, đầu tư vào cơ

sở hạ tầng, mạng lưới phân phối, đồng thời chăm sóc các mối quan hệ khách hàng Dòng tiền mặt tại giai đoạn này có thể âm Vậy nên mục tiêu tài chính trong giai đoạn này là tỷ lệ tăng trưởng phần trăm về doanh thu, tỷ lệ tăng doanh số bán hàng ở từng

khu vực, nhóm khách hàng và các thi trường mục tiêu (Robert S Kaplan & David P

Norton, 1996)

Có thể phần lớn các đơn vị kinh doanh trong một công ty sẽ phải bước sang giai đoạn duy trì Giai đoạn này vẫn thu hút được đầu tư và tái đầu tư, nhưng đòi hỏi

phải mang lại những khoản lợi nhuận trên vốn đầu tư Hướng đầu tư thường là mở

rộng khả năng sản xuất và tăng cường cải tiến liên tục Hầu hết các đơn vị kinh doanh trong giai đoạn này sẽ sử dụng một mục tiêu tài chính liên quan đến khả năng sinh lời

(Robert S Kaplan & David P Norton, 1996)

Một số đơn vị kinh doanh sẽ đạt đến giai đoạn chín muồi trong chu trình kinh doanh của mình Ở giai đoạn này, công ty muốn thu hoạch những khoản đầu tư trong hai giai đoạn trước đó Những đơn vị kinh doanh không được đầu tư lớn nữa, không

mở rộng hay tạo ra những khả năng mới Đây sẽ là thời kỳ hoàn vốn.Mục đích chính là

tối đa hóa dòng tiền trở lại cho tập đoàn Những mục tiêu tài chính cho các đơn vị kinh doanh ở giai đoạn thu hoạch sẽ là dòng tiền mặt hoạt động (trước khấu hao) và giảm thiểu những yêu cầu về vốn lưu động (Robert S Kaplan & David P Norton, 1996)

Kaplan và Norton (1996) cho rằng, đối với chiến lược trong ba giai đoạn tăng trường, duy trì và thu hoạch, thì có ba chủ đề tài chính thúc đẩy chiến lược kinh doanh,

cụ thể là:

• Tăng trưởng doanh thu và tập hợp sản phẩm

• Giảm chi phí/ Cải thiện năng suất

• Sử dụng tài sản/ Chiến lược đầu tư

Trong đó, tăng trưởng doanh thu và tập hợp sản phẩm đề cập tới việc mở

rộng cung cấp sản phẩm và dịch vụ, giành được khách hàng và thị trường mới, thay đổi tập hợp sản phẩm và dịch vụ hướng tới việc cung cấp giá trị gia tăng cao hơn

Mục tiêu tăng năng suất và giảm chi phí đề cập đến những nỗ lực nhằm hạ chi phí trực tiếp của sản phẩm/ dịch vụ, giảm thiểu chi phí gián tiếp Đối với sử dụng tài sản, các nhà quản lý nỗ lực giảm mức vốn lưu động để hỗ trợ một doanh số và tập

hợp sản phẩm cụ thể của đơn vị kinh doanh.Họ sử dụng các nguồn lực một cách hiệu

quả hơn

Th ứ hai, phát triển các mục tiêu cho phương diện khách hàng

Sự thành công với các khách hàng mục tiêu sẽ cung cấp một thành phần trọng

yếu để cải thiện các chỉ tiêu tài chính Bên cạnh đó việc đo lường các chỉ số đi sau về thành công trong phục vụ khách hàng như sự hài lòng, sự trung thành, sự tăng trưởng, phương diện khách hàng xác định tập hợp giá trị cung cấp cho các phân khúc khách hàng mục tiêu Việc chọn lựa đúng tập hợp giá trị cung cấp cho khách hàng là yếu tố

trọng tâm của chiến lược.Phục vụ kịp thời, khả năng tiếp cận thông tin, chi phí thấp, tăng cường chức năng của sản phẩm và dịch vụ có thể là những gì mà khách hàng cần

hoặc mong đợi (Paul R Niven , 2008) Việc lựa chọn tuyên bố giá trị phù hợp cũng đặt

ra không ít thách thức đối với đa số tổ chức, nhiều tổ chức đã lựa chọn một trong ba nguyên tắc được Treacy &Weirsema giới thiệu trong cuốn “Nguyên tắc của các tổ

ch ức dẫn đầu thị trường” Bảng 1.2 trình bày ba nguyên tắc đó là dẫn đầu sản phẩm,

thân thiết với khách hàng và hoạt động xuất sắc

B ảng 1.1: Tuyên bố giá trị cho khách hàng

(Ngu ồn: Paul R Niven , 2008, trang 171)

Tuyên bố giá trị mà tổ chức chọn sẽ ảnh hưởng lớn đến các mục tiêu được lựa

chọn cho Bản đồ chiến lược (1) Các tổ chức dẫn đầu sản phẩm tập trung vào việc tạo ra

các dòng sản phẩm mới, không ngừng mang lại các tính năng vượt trội mà đối thủ cạnh tranh không có Sau đây là một số các mục tiêu có thể lựa chọn: “Xây dựng thương

hiệu”, “Tăng số lượng sản phẩm, dịch vụ mới”, “Thiết lập đường dây điện thoại hỗ trợ tư

vấn sản phẩm”, “Tăng số lượng nhu cầu của khách hàng được thỏa mãn” (2) Các tổ

chức hoạt động xuất sắc, có thể lựa chọn các mục tiêu: “Đảm bảo mức giá thấp”, “Đưa

ra mức giá thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh”, “Giảm thiểu sự than phiền của khách hàng”, “Giảm tỷ lệ sản xuất hàng lỗi”, “Loại bỏ các lỗi dịch vụ” hay “Mở rộng thị phần khách hàng mục tiêu” (3) Các tổ chức thân thiết với khách hàng nhận ra rằng họ có

những khách hàng với các nhu cầu vượt ra ngoài khuôn khổ mà sản phẩm của họ có thể đáp ứng được Các giải pháp mà họ đưa ra bao gồm một loạt các siêu dịch vụ độc đáo để khách hàng có được lợi ích lớn nhất từ những sản phẩm mà họ chào bán Sau đây là một

số mục tiêu có thể được sử dụng: “Tăng tổng số giải pháp được cung cấp trên từng khách hàng”, “Duy trì mối quan hệ lâu dài với khách hàng”, “Tăng số phần thưởng nhận được

từ khách hàng”, “Tăng tỷ lệ phần trăm số nhân viên được truy cập vào thông tin khách hàng” (Paul R Niven , 2006)

Sau cùng, Paul R Niven (2008, trang 172) khuyên “Các t ổ chức không nên chỉ

t ập trung vào một tuyên bố giá trị để loại trừ hai cái còn lại Thay vào đó, ít nhất phải đạt được cả hai tuyên bố và tập trung nỗ lực để đạt được cả ba thì càng tốt”

Th ứ ba, phát triển các mục tiêu cho phương diện quy trình nội bộ

Khi phát triển các mục tiêu cho phương diện quy trình nội bộ, hãy tự hỏi:

“Nh ững quy trình nội bộ nào sẽ tạo ra và chuyển giao tập hợp các giá trị cung cấp cho khách hàng?” (Robert S Kaplan & David P Norton, 1996).Mỗi tổ chức sẽ thu được giá trị từ sự kết hợp của các quy trình khác nhau Tuy nhiên, có một số vấn đề quan trọng

mà các tổ chức nên xem xét khi xây dựng mục tiêu cho phương diện này

M ột là hiểu về khách hàng của tổ chức Các tổ chức muốn phát triển sản phẩm,

dịch vụ đáp ứng cho nhu cầu và những mong đợi của khách hàng thì trước hết họ phải

hiểu về khách hàng của mình (Paul R Niven , 2008) Kimberly Clart đã tuyên bố một

cách đơn giản rằng “Tôi biết chúng ta sẽ chiến thắng trên thị trường nếu hiểu được

khách hàng c ủa mình tốt hơn bất cứ người nào khác” (Paul R Niven , 2006, trang 229)

Hai là thường xuyên đổi mới Tất cả các tổ chứcđều phải thường xuyên đổi

mới Chúng ta không những đổi mới về mẫu mã, tính năng, bao bì và các dịch vụ vận chuyển mà còn phải đổi mới cả về tư duy

Ba là xây d ựng thị trường và thương hiệu riêng Ngày nay, khái niệm tài sản thương hiệu nổi lên cho thấy các tổ chức đang cố gắng tận dụng TSVH này bằng việc tập

trung vào thương hiệu, thành quả hoạt động và giá trị gia tăng (Paul R Niven , 2008)

B ốn là cung cấp sản phẩm, dịch vụ chất lượng Cung cấp sản phẩm, dịch vụ

chất lượng là rất quan trọng nhưng nếu chỉ tập trung vào chất lượng mà quên đi sự hài lòng của khách hàng, sự đổi mới và kết quả tài chính thì không phải là tốt Sử dụng Bảng điểm cân bằng sẽ giúp các tổ chức giảm thiểu đáng kể rủi ro này bằng cách cân bằng

giữa mục tiêu nâng cao chất lượng và mục tiêu tăng giá trị cho khách hàng

Năm là làm việc hiệu quả Hầu hết các tổ chức mà Paul R Paul R Niven đã

tư vấn trong những năm qua – tổ chức công, tư nhân, phi lợi nhuận – đều có một quy trình làm việc hiệu quả hay mục tiêu cải tiến trên Bản đồ chiến lược Bởi lẽ không có

một tổ chức nào mà không hưởng lợi từ việc tăng năng suất hoạt động (Paul R Niven , 2008)

Sáu là h ợp tác để thành công Hiện nay, các công ty tư nhân bắt đầu nhận ra

rằng họ có thể xây dựng hình ảnh, tạo uy tín với khách hàng và thậm chí tạo lập mối quan hệ tốt đẹp với các cơ quan chức năng thông qua hoạt động từ thiện Các tổ chức công cũng nên nắm bắt cơ hội này để thu hút thêm tài trợ

B ảy là tăng quỹ một cách có hiệu suất và hiệu quả Thật là khó khăn, nếu không

muốn nói là không thể, để hiểu được khách hàng, cung cấp sản phẩm có chất lượng, thu hút đối tác tiềm năng và liên tục đổi mới mà không có nguồn thu nhập ổn định

Tám là giám sát danh ti ếng Các tổ chức công hoạt động dưới sự kiểm soát và

đánh giá của các cơ quan chức năng, cơ quan truyền thông và của cả cộng đồng Do

vậy, danh tiếng được xem như là TSVH, góp phần quan trọng đối với sự thành công

của tổ chức này

Chín là qu ản lý rủi ro Ngoài những thách thức hàng ngày, các tổ chức còn gặp

phải những đe dọa không lường trước được như khủng hoảng kinh tế, thiên tai lũ lụt, hỗn

loạn chính trị và thậm chí là khủng bố Điều quan trọng là các tổ chức phải dự đoán được

những rủi ro có thể ảnh hưởng xấu đến hoạt động của tổ chức

Mỗi đơn vị kinh doanh có một tập hợp riêng biệt các quá trình tạo ra giá trị cho khách hàng và các kết quả tài chính Tuy nhiên, các công ty đều có một chuỗi giá

trị chung, bao gồm ba quá trình chính: quy trình cải tiến SP/DV, hoạt động và dịch vụ sau bán hàng

• Quá trình cải tiến SP/DV: đơn vị kinh doanh nghiên cứu các nhu cầu mới hay nhu cầu tiềm ẩn của khách hàng, sau đó tạo ra các sản phẩm và dịch vụ sẽ đáp ứng

những nhu cầu này Đây là giai đoạn được xem như làn sóng tạo ra giá trị lâu dài, vì nó liên tục nhận diện và nuôi dưỡng các thị trường mới và khách hàng mới, cũng như nhu

cầu mới và tiềm ẩn của khách hàng hiện có.Mục tiêu của quy trình cải tiến SP/DV: Phát triển sản phẩm mới; Tăng sản phẩm độc quyền; Rút ngắn thời gian phát triển sản

phẩm mới; Tăng tính năng mới của sản phẩm và dịch vụ;Tăng số lượng sản phẩm và

dịch vụ mới giới thiệu cho khách hàng

• Quá trình hoạt động: là nơi các sản phẩm và dịch vụ hiện có được sản

xuất và phân phối đến khách hàng Tuy không phải là yếu tố quan trọng nhất trong toàn

bộ chuỗi giá trị nội bộ, nhưng vẫn là một mục tiêu quan trọng Quá trình này được xem

là làn sóng tạo giá trị ngắn.Mục tiêu của quy trình hoạt động:Tăng chất lượng SP/DV; Giao hàng kịp thời; Giảm tỷ lệ hóa đơn sai sót; Giảm chi phí sản xuất

• Quá trình dịch vụ sau khách hàng: Giai đoạn này cung cấp các giá dịch

vụ vượt trội sau khi bán hàng Những hoạt động này là gia tăng thêm giá trị cho khách hàng mục tiêu khi họ sử dụng sản phẩm và dịch vụ của công ty

Vậy, trong mỗi quy trình trong chuỗi giá trị nội bộ, đơn vị kinh doanh cần

phải nghiên cứu, phân tích xem xét đơn vị mình đang ở trong giai đoạn nào, nên dành

sự tập trung vào quá trình nào mang tính thành công chiến lược lâu dài Để từ đó xây

dựng nên những thước đo đo lường hiệu quả hoạt động phù hợp nhất cho phương diện kinh doanh nội bộ phù hợp với mục tiêu tài chính và khách hàng đã được lập

Th ứ tư, phát triển các mục tiêu cho phương diện học hỏi và phát triển

Các tổ chức phải xác định được yếu tố công việc nào (nguồn vốn nhân lực),

hệ thống nào (nguồn vốn thông tin), môi trường nào (nguồn vốn tổ chức) cần hỗ trợ cho các quy trình nội bộ tạo ra giá trị.Các tài sản vô hình này được gắn kết với các quy trình nội bộ chủ chốt.Tài sản vô hình này quyết định sựhình thành các giá trị bền vững

như thế nào?(Robert S Kaplan & David P Norton, 1996)

Theo Kaplan (1996), phương diện học hỏi và phát triển trong Bảng điểm cân

bằng đã khắc họa vai trò của việc gắn kết tài sản vô hình vào chiến lược của một tổ

chức Phương diện này gồm những mục tiêu về ba thành phần của tài sản vô hình cần thiết để thực hiện bất kỳ chiến lược nào:

• Nguồn vốn con người

• Nguồn vốn thông tin

• Nguồn vốn tổ chức

Tài sản vô hình được mô tả là “những kiến thức tồn tại trong tổ chức để tạo

ra nh ững lợi thế khác biệt” hoặc “khả năng của nhân viên công ty trong việc đáp ứng nhu c ầu khách hàng” Sau khi, Robert S Kaplan & David P Norton(1996, trang 147-

148)) đã xem xét phương diện học hỏi và phát triển của vài trăm Bản đồ chiến lược và

Bảng điểm cân bằng, nhận thấy có sáu mục tiêu sau thường xuất hiện:

Ngu ồn vốn con người:

- Nh ững kỹ năng chiến lược: sự sẵn có của tài năng, kỹ năng, bí quyết để

thực hiện những hoạt động theo yêu cầu của chiến lược (khoảng 80% Thẻ điểm bao

gồm mục tiêu này) Hay có thể hiểu, chính là năng lực của nhân viên đáp ứng được các yêu cầu mục tiêu của quy trình nội bộ

Ngu ồn vốn thông tin:

- Ngu ồn thông tin chiến lược: sự sẵn có của các hệ thống thông tin và các

ứng dụng và cơ sở hạ tầng kiến thức cần thiết để phục vụ chiến lược (có trong 80% các

bảng điểm)

Ngu ồn vốn tổ chức:

- Văn hóa: nhận thức và khả năng nội bộ hóa tầm nhìn, sứ mệnh và các giá

trị chung cần thiết để thực hiện chiến lược (có trong 90% các bảng điểm)

- Tinh th ần lãnh đạo: sự sẵn có các nhà lãnh đạo giỏi ở mọi cấp độ để đưa

tổ chức đi đúng chiến lược (có trong 90% các bảng điểm)

- S ự gắn kết: gắn kết các mục tiêu và các chế độ khen thưởng với chiến lược

ở mọi cấp độ của tổ chức (có trong 70% các bảng điểm)

- Tinh th ần tập thể: sự chia sẻ các tài sản kiến thức và nhân lực với tiềm

năng chiến lược (có trong 60% các bảng điểm)

Vậy có thể tóm lại các mục tiêu quan trọng thường xuất hiện trong phương

diện học hỏi và phát triển gồm những mục tiêu sau: nâng cao năng lực nhân viên, cải

tiến hệ thống thông tin, cải thiện môi trường làm việc và gắn mục tiêu cá nhân của nhân viên với mục tiêu của tổ chức.Tổ chức cần đầu tư vào tài sản vô hình nhằm tạo ra giá trị kinh tế trong tương lai và giá trị gia tăng cho các cổ đông.Như tái đào tạo nhân viên, tăng cường công nghệ thông tin và hệ thống, kết nối các công việc thường nhật vào các quy trình tổ chức

1.2.2.3 Các thước đo trong Bảng điểm cân bằng của các đơn vị kinh doanh

Bản đồ chiến lược bao gồm các mục tiêu, những điều mà tổ chức phải làm tốt trong từng phương diện để thực thi chiến lược Nhưng làm sao biết được chúng ta có đạt được mục tiêu đã đề ra trong Bản đồ chiến lược hay không? Các thước đo sẽ cung cấp câu trả lời bằng cách đánh giá tiến trình hoạt động của tổ chức.Các thước đo được lựa

chọn phải diễn giải trực tiếp từ các mục tiêu trên Bản đồ chiến lược

Trước khi trình bày về các thước đo có thể được lựa chọn cho Bảng điểm cân

bằng, chúng ta tìm hiểu về các loại thước đo thường được sử dụng

Các thước đo có thể được coi là tiêu chuẩn dùng để đánh giá và truyền đạt thành

quả đạt được so với kết quả mong đợi Do vậy, các thước đo là thành phần quan trọng

của Bảng điểm cân bằng nhưng việc tạo ra được các thước đo phù hợp là cả một quá trình nghiên cứu

Các thước đo được sử dụng trong Bảng điểm cân bằng được phân ra thành hai

loại đó là: thước đo kết quả và thước đo hiệu suất.Robert S Kaplan & David P Norton (1996, trang 150) cho rằng “MộtBảng điểm cân bằng tốt phải có sự kết hợp hợp lý giữa

k ết quả (thước đo kết quả) và các nhân tố thúc đẩy (thước đo hiệu suất) đã được lựa

ch ọn phù hợp với tổ chức”.Bởi lẽ, nếu không có thước đo hiệu suất, các thước đo kết

quả chỉ cho biết kết quả đạt được mà không biết cách thức để đạt được kết quả đó Ngược lại, nếu chỉ theo dõi thước đo hiệu suất thì chúng ta chỉ biết cách thức thực hiện

mà không biết được những việc làm của chúng ta có hướng tới việc thực hiện sứ mệnh

của tổ chức không? Bảng 1.3 vạch ra một số điểm khác biệt giữa thước đo kết quả và thước đo hiệu suất

B ảng 1.2: Bảng phân biệt các thước đo kết quả và thước đo hiệu suất

(Ngu ồn: Paul R Niven , 2008, trang 215)

Các thước đo trên mỗi phương diện không phải được lựa chọn một cách ngẫu nhiên hay theo một khuôn mẫu nào mà các thước đo ấy phải phù hợp với các mục tiêu

đã được xác định trên Bản đồ chiến lược Do vậy, khi phát triển các thước đo, các tổ

chức nên tự hỏi: “Làm thế nào chúng ta biết được chúng ta có thành công trong việc

đạt được các mục tiêu này không?” (Paul R Niven , 2008, trang 215)

Dưới đây, tác giả sẽ tập hợp các thước đo được sử dụng trên mỗi phương

diệncủa Bảng điểm cân bằng phù hợp với các mục tiêu đã được trình bày trên Bản đồ chiến lược trong phần trước

Th ứ nhất, phát triển các thước đo cho phương diện tài chính

Trong phần trước ta đã đi vào mục tiêu của phương diện tài chính Ứng với

mỗi mục tiêu là các thước đo được sử dụng để đo lường(xem phụ lục 2)

Th ứ hai, phát triển các thước đo cho phương diện khách hàng

Khi phát triển các mục tiêu cho phương diện khách hàng của Bản đồ chiến lược chúng ta đã tìm hiểu về ba tuyên bố giá trị cho khách hàng Bây giờ, một lần nữa, chúng ta sử dụng ba tuyên bố giá trị này để phát triển các thước đo cho phương diện khách hàng của Bảng điểm cân bằng

M ột là dẫn đầu về sản phẩm: Các thước đo có thể sử dụng như: “Nhận biết

thương hiệu”, “Hình ảnh thương hiệu”, “Số lượng sản phẩm, dịch vụ mới”, “Doanh thu

từ các sản phẩm, dịch vụ mới”, “Thời gian để phát triển một sản phẩm, dịch vụ mới”,

“Số lượng các cuộc gọi điện thoại trợ giúp trên từng sản phẩm”, “Số lượng tính năng

mới được đưa ra” hay “Số nhu cầu của khách hàng được thỏa mãn”

Hai là ho ạt động xuất sắc: Các thước đo như: “Giá trung bình so với đối thủ

cạnh tranh”, “Tổng chi phí sở hữu”, “Số lần than phiền của khách hàng”, “Tỷ lệ sản

phẩm hỏng” hay “Số cuộc điện thoại được giải quyết trong lần gọi đầu tiên”

Ba là s ự thân thiết với khách hàng: Một số thước đo có thể sử dụng như: “Tổng

số giải pháp cung cấp”, “Chỉ số danh tiếng”, “Số phần thưởng nhận được từ khách

hàng hay đối tác”, “Tỷ lệ duy trì khách hàng” hay “Khả năng truy cập vào thông tin khách hàng chủ chốt”

Riêng thước đo “Mức độ hài lòng của khách hàng” luôn xuất hiện trong hầu hết

Bảng điểm cân bằng của các tổ chức bất kể mục tiêu của họ là gì Nói về tầm quan

trọng của việc khảo sát khách hàng, một nhân viên của Hiệp hội quản lý nguồn nhân

lực phát biểu như sau: “Chúng ta phân tích càng nhiều thông tin về khách hàng thì

càng t ốt vì đó là cách giúp chúng ta hiểu hơn về những nhu cầu của họ để từ đó phục

v ụ cho họ được tốt hơn” (Paul R Niven , 2008, trang 218)

Th ứ hai, phát triển các thước đo cho quy trình nội bộ

Trong phần trước, tác giả đã phát thảo các mục tiêu cho quy trình nội bộ, tương ứng với mỗi mục tiêu sẽ là các thước đo cụ thể (Phụ lục 3)

Th ứ ba, phát triển các thước đo cho phương diện học hỏi và phát triển

Sau khi phát thảo về mục tiêu của phương diện học hỏi và phát triển, ta có thể

nhận thấy rằng: nhân viên đóng vai trò trọng tâm trong việc góp phần quan trọng làm nên thành công của các quy trình nội bộ Để đo lường được các mục tiêu này, Robert S Kaplan & David P Norton (1996, trang 181) đã đưa ra những tiêu chí đánh giá kết quả đầu ra hay thước đo cơ bản để đánh giá nhân viên: (1) Sự hài lòng của nhân viên; (2)

Khả năng giữ chân nhân viên; (3) Năng suất của nhân viên Các yếu tố khác như: năng

lực của nhân viên, cơ sở hạ tầng về công nghệ, môi trường làm việc là các yếu tố tạo

điều kiện cho sự hài lòng của nhân viên.(Robert S Kaplan & David P Norton, 1996)

Sơđồ 1.3: Mối quan hệ các thước đo của phương diện học hỏi và phát triển

[Nguồn: Robert S,Kaplan, David P.Norton (1996), Thẻ cân bằng điểm, “Biến chiến lược thành hành động”, Sách dịch NXB Trẻ, pp 181]

1.2.2.4 M ối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu và thước đo

Mối quan hệ nhân quả là rất quan trọng trong Bảng điểm cân bằng bởi nó phân

biệt mô hình này với các mô hìnhquản lý khác Một Bản đồ chiến lược cũng như Bảng điểm cân bằng được thiết kế tốt nên mô tả chiến lược của tổ chức thông qua một loạt các các mục tiêu (trong Bản đồ chiến lược) và các thước đo (trong Bảng điểm cân

bằng) đan xen với nhau trên bốn phương diện

Bốn phương diện trên Bản đồ chiến lược và Bảng điểm cân bằng có mối quan

hệ chặt chẽ với nhau theo nguyên lý nhân quả Chúng ta đều biết sứ mệnh của các tổ

chức công chỉ có thể đạt được khi khách hàng hài lòng về các sản phẩm và dịch vụ mà các tổ chức đó cung cấp Tiếp theo, để có thể đạt được mục tiêu về khách hàng thì các quy trình nội bộ quan trọng cần phải được tập trung đẩy mạnh Sau đó, phương diện

học hỏi và phát triển sẽ là nền tảng vững chắc để giúp công ty có những hành động

nhằm đẩy mạnh các quy trình nội bộ và làm hài lòng khách hàng Cuối cùng, như chúng ta biết, không có tổ chức nào có thể hoạt động thành công và đáp ứng yêu cầu

của khách hàng mà không có nguồn lực tài chính Nếu tổ chức có nguồn lực tài chính

vững mạnh sẽ đầu tư để đào tạo nâng cao các kỹ năng cho nhân viên, đẩy mạnh các quy trình nội bộ thì sẽ đáp ứng được các nhu cầu của khách hàng và cuối cùng là đạt được sứ mệnh của tổ chức

Kết quả

Năng suất nhân viên

Giữ lại nhân viên

Sự hài lòng nhân viên

Khả năng nhân viên Hạ tầng kỹ thuật Môi trường hoạt động

Tương ứng với các mục tiêu là các thước đo cụ thểtrên từng phương diện Tuy nhiên, các thước đo này không phải hoàn toàn độc lập mà chúng cũng phải có mối quan hệ nhân quả với nhau Sự liên kết giữa các thước đo trong Bảng điểm cân bằng được xây

dựng bằng một loạt các mệnh đề “nếu – thì”: “Nếu chúng tôi tăng doanh thu thì chúng tôi

s ẽ có các nguồn lực để thu hút và đào tạo nhân tài Nếu chúng tôi có được nhân tài thì chúng tôi s ẽ có thể phát triển và thúc đẩy các dịch vụ đa dạng Nếu chúng tôi phát triển và thúc đẩy các dịch vụ đa dạng hơn thì chúng tôi sẽ làm hài lòng được nhiều khách hàng

Và cu ối cùng, nếu chúng ta làm hài lòng khách hàng thì chúng ta mới có thể đạt được sứ

m ệnh của mình” (Paul R Niven , 2008, trang 38)

Sơ đồ 1.4 thể hiện mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu và thước đo của Bản

đồ chiến lược vàBảng điểm cân bằng

Sơ đồ 1.4: Mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu và thước đo

Tóm lại, Bản đồ chiến lược với

các mục tiêu và Bảng điểm cân bằng

với các thước đo được sử dụng để kể

câu chuyện chiến lược của tổ chức bằng

cách tận dụng khái niệm nhân quả

nhằm minh họa mối quan hệ giữa các

mục tiêu và thước đo trong cả bốn

phương diện Việc thiết lập nhân quả

phức tạp không phải là điều kiện tiên

quyết để đạt được nhiều lợi ích mà này

mang lại (Paul R Niven, 2006)

1.3 M ột số ngân hàng vận dụng thành công Bảng điểm cân bằng và bài học kinh nghi ệm

Robert S Kaplan & David P Norton (1996) đã nghiên cứu nhiều tổ chức ứng

dụng Bàng điểm cân bằng trong đó có không ít các ngân hàng Một trong những ngân hàng được Robert S Kaplan & David P Norton nghiên cứu là Metro Bank Metro

Bank là một bộ phận ngân hàng bán lẻ của một ngân hàng lớn với 8.000 nhân viên, họ

có 30% thị phần của tài khoản tiền gửi chủ yếu trong khu vực và tổng số thu nhập vào khoảng 1 tỷ đô la Tổng giám đốc đã thực thi Bảng điểm cân bằng từ năm 1993 để truyền đạt và củng cố một chiến lược mới đôi với ngân hàng bán lẻ vừa được sáp nhập Chiến lược này chuyển đổi trọng tâm và sức mạnh hiện thời của ngân hàng, từ các dịch

vụ định hướng giao dịch sang cung cấp các sản phẩm và dịch vụ tài chính toàn diện cho các phân khúc khách hàng mục tiêu (Robert S Kaplan & David P Norton, 1996,

trang 72)

Khi Metro Bank đối mặt với hai vấn đề: (1) sự phụ thuộc quá mức vào một sản

phẩm (các hình thức tiền gửi) và (2) một cơ cấu chi phí khiến ngân hàng này không thu được lợi nhuận khi phục vụ 80% khách hàng của mình ở các tỷ lệ lãi suất phổ biến Metro bank đã thực hiện một chiến lược gồm hai hướng để giải quyết vấn đề này:

- Chiến lược tăng doanh thu: Giảm mức độ biến động về doanh thu bằng cách

mở rộng nguồn thu với các sản phẩm bổ sung giành cho các khách hàng hiện tại

- Chiến lược năng suất: cải thiện hiệu quả hoạt động bằng cách chuyển các đối tượng khách hàng không mang lại lợi nhuận sang kênh phân phối ít tốn kém hơn (chẳng hạn như ngân hàng điện tử)

Quá trình phát triển Bảng cân bằng điểm tại Metro Bank đã chuyển tải hai chiến lược trở thành các mục tiêu và thước đo trong bốn khía cạnh (Phụ lục 4) Về mặt chiến lược, Metro tập trung vào khối khách hàng sẵn có, nhận diện những khách hàng có khả năng sử dụng gói dịch vụ rộng hơn, sau đó bán một tập hợp mở rộng các sản phẩm và

dịch vụ tài chính cho nhóm khách hàng mục tiêu Tuy nhiên, khách hàng chỉ nhìn ngân hàng như nơi giao dịch và gửi tiền.Vì vậy Metro hướng họ đến cách nhìn ngân hàng

như một nhà tư vấn tài chính Sau khi xác định mục tiêu tài chính là mở rộng tập hợp

các ngu ồn doanh thu, và xác định tập giá trị khách hàng, mục tiêu khách hàng được

thiết lập là tăng cường củng cố niềm tin của khách hàng đối với tư vấn tài chính, sau

đó quy trình nội bộ cần phải được thực hiện thành công đó là (1) hiểu rõ khách hàng; (2) phát triển các sản phẩm và dịch vụ mới, và (3) bán chéo các loại hình sản phẩm và

dịch vụ đa dạng Các nhân viên bán hàng đảm trách nhiều hơn vai trò của nhà tư vấn tài chính

Hai thước đo của quy trình này được đưa vào Bảng cân bằng điểm đó là: Tỷ lệ bán chéo – số lượng sản phẩm trung bình bán ra được cho một hộ gia đình- cho phép đánh giá hiệu quả bán hàng Thước đo thứ hai, số giờ dành cho khách hàng, được đưa vào để nhắc nhở các nhân sự bán hàng về văn hóa làm việc mới mà chiến lược yêu

cầu.Số giờ dành cho khách hàng là một chỉ số dẫn đầu cho thành công của chiến lược này

Các mục tiêu nội bộ cuối cùng cũng dẫn đến một tập hợp các yếu tố liên quan đến cải thiện hiệu quả làm việc của nhân viên Phương diện học hỏi và phát triển chỉ ra các điểm cần thiết sau: (1) các nhân viên bán hàng phải có được một tập hợp kỹ năng

rộng hơn (để trở thành nhà tư vấn tài chính hiểu biết rộng hơn về dòng sản phẩm), (2)

cải thiện khả năng tiếp cận thông tin (các file thông tin tổng hợp về khách hàng), và (3) tái cấu trúc lại hệ thống khen thưởng để động viên phong cách làm việc mới Các chỉ

số theo sau bao gồm: thước đo về năng suất, doanh số bán bình quân trên đầu nhân viên bán hàng, thái độ làm việc của đội ngũ nhân viên như thu được từ một cuộc thăm

dò mức độ hài lòng nhân viên Các chỉ số dẫn đầu tập trung vào những thay đổi chủ

yếu cần được thực hiện trong đội ngũ lao động: (1) nâng cấp mặt bằng kỹ năng và đánh giá sát hạch nhân sự - tỷ lệ hoàn thành công việc chiến lược, (2) khả năng tiếp cận các công cụ công nghệ thông tin và dữ liệu – tỷ lệ cung cấp thông tin chiến lược, và (3) tái liên kết các mục tiêu các nhân với hình thức khen thưởng để phản ánh được các ưu tiên

mới – sự liên kết với mục tiêu cá nhân

Thước đo hiệu quả nhất mà Kaplan và Norton đã tìm ra để dành cho các năng

lực chiến lược được bắt nguồn từ ba câu hỏi sau: (1) Những năng lực cần phải có là gì? (2) Những gì hiện đã có sẵn? và (3) Có những khoảng trống nào, những khoảng trống này lớn tới đâu? Thước đo tỷ lệ hoàn thành công việc chiến lược chỉ ra những thiếu hụt chiến lược Trên thực tế có rất ít tổ chức có thể đưa ra câu trả lời cho ba câu hỏi được

đặt ra ở trên Định nghĩa này khiến các công ty phải thiết kế lại cấu trúc cơ sở của quy trình phát triển đội ngũ nhân viên của họ

Mối quan hệ nhân quả (Phụ lục 5) giữa các thước đo của Bảng điểm cân bằng

với các sáng kiến chiến lược được xúc tiến để xóa bỏ khoảng trống về khả năng hoàn thành công việc chiến lược Nếu không nhờ xây dựng Bảng điểm cân bằng và các hệ

thống hợp lý do nó tạo ra, thì những tổ chức này chắc hẳn đã không giải quyết vấn đề

yếu kém của đội ngũ nhân viên một cách khẩn trương và với ý thức khẩn cấp như vậy

Bảng tóm tắt các mục tiêu và thước đo dành cho Bảng điểm cân bằng của Metro Bank (Phụ lục 6) cho thấy sự kết hợp giữa các chỉ số theo sau và chỉ số dẫn đầu Các thước đo tài chính và khách hàng chứa đựng rất ít các chỉ số dẫn đầu; phần lớn chỉ số

dẫn đầu hay chỉ số về nhân tố thúc đẩy đều xuất hiện trong các thước đo dành cho quy trình kinh doanh nội bộ và học hỏi phát triển Tất cả các mối quan hệ nhân quả, tích

hợp chỉ số theo sau và chỉ số dẫn đầu đều hướng tới việc cải thiên hiệu quả hoạt động

tài chính trong tương lai (Robert S Kaplan & David P Norton, 1996)

Thông qua thực tế áp dụng Bảng điểm cân bằng vào thực hiện chiến lược của Metro bank, tác giả nhận thấy những thành công nhất định của Metro bank như sau:

- S ự cam kết và hiểu biết Bảng điểm cân bằng (BSC) của lãnh đạo, chiến lược

của Metro bank buộc các nhân viên của mình phải thực hiện theo đúng yêu cầu Người

quản lý của Metro bank hiểu rõ được tầm quan trọng của việc vận dụng BSC nhằm đạt được chiến lược Hiểu rõ BSC người quản lý mới có thể thúc đẩy dự án đi đến được kết

quả cuối cùng

- B ắt đầu từ chiến lược kinh doanh: Việc lựa chọn các mục tiêu và thước đo

cho từng phương diện được gắn kết với chiến lược kinh doanh Các mục tiêu trong các phương diện gắn kết trong mối quan hệ nhân quả

- T ập trung: Metro sử dụng ít các mục tiêu và chỉ tiêu đo lường, tuy nhiên lại

mang đến hiệu quả trong việc đo lường đánh giá thành quả hoạt động Metro xây dựng

mục tiêu tập trung vào giải quyết vấn đề nhằm thực hiện chiến lược

- Xác định được năng lực chiến lược (năng lực cốt lõi) tạo nên thành công của chi ến lược: Metro bank đã xác định được năng lực cốt lõi tạo nên thành công của chiến

lược mình để từ đó đạt được mục tiêu chiến lược Metro cũng đã xác định và trả lời được 3 câu hỏi để đạt được năng lực cốt lõi đó và đạt được chiến lược đã đề ra

Đây là những điểm mà theo tác giả ngân hàng tại Việt Nam nên áp dụng khi triển khai Bảng điểm cân bằng trong việc đạt được chiến lược đã đề ra

Sau đó tác giả giới thiệu tổng quan về khái niệm và vai trò của Bảng điểm cân

bằng trong việc đánh giá thành quả hoạt động tại các đơn vị kinh doanh Trong mô hình Bảng điểm cân bằng tác giả đi nghiên cứu khái niệm về sứ mệnh, tầm nhìn chiến lược để xây dựng được bản đồ chiến lược áp dụng tại các đơn vị kinh doanh Và từ Bản

đồ chiến lược tác giả xây dựng các thước đo trong mô hình Bảng điểm cân bằng tại các đơn vị kinh doanh

Cuối cùng, là một vài kinh nghiệm từ việc vận dụng Bảng điểm cân bằng để đo lường thành quả hoạt động tại ngân hàng trên thế giới