Ứng dụng thẻ điểm cân bằng để đánh giá, bổ sung hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động của ngân hàng TMCP tiên phong chi nhánh sài gòn

Đây là một trong những nỗlực áp dụng các phương tiện quản lý hiện đại nhất làm nền tảng đểTPBank vươn trởthành 1 trong 15ngân hàng hàng đầu Việt Nam.Do đó cùng với hệthống chỉsốđo lường

BỘGIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾTP HỒCHÍ MINH

- 

-NGUYỄN XUÂN THỊ

NHỨNG DỤNG THẺĐIỂM CÂN BẰNG ĐỂĐÁNH GIÁ, BỔSUNG HỆTHỐNG ĐO LƯỜNG HIỆU QUẢHOẠT ĐỘNG CỦA NGÂN HÀNG TMCP TIÊN PHONG –CHI NHÁNH SÀI

GÒN

LUẬN VĂN THẠC SĨKINH TẾ

TP HồChí Minh –Năm 2016

BỘGIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾTP HỒCHÍ MINH

-

-NGUYỄN XUÂN THỊN

HỨNG DỤNG THẺĐIỂM CÂN BẰNG ĐỂĐÁNH GIÁ, BỔSUNG HỆTHỐNG

ĐO LƯỜNG HIỆU QUẢHOẠT ĐỘNG CỦA NGÂN HÀNG TMCP TIÊN

PHONG –CHINHÁNH SÀI GÒN

Chuyên ngành:QUẢN TRỊKINH DOANH(HƯỚNG NGHỀNGHIỆP)

Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨKINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:PGS.TS NGUYỄN QUANG THU

TP HồChí Minh –Năm 2016

LỜI CAM ĐOAN

Kính thưa Quý thầy cô, tôilà Nguyễn Xuân Thịnh, học viên cao học khóa

22, ngành Quản trịkinh doanh, Trường Đại học Kinh tếTP.HCM Tôi xin cam đoan đềtài luận văn “Ứng dụng Thẻđiểm Cân bằng đểđánh giá, bổsung hệthống

đo lường hiệu quảhoạt động của Ngân hàng TMCP Tiên Phong –Chi nhánh Sài Gòn” là công trình nghiên cứu do tôi thực hiện.Cơ sởlý luận tham khảo từcác tài liệu được nêu ởphần tài liệu tham khảo Kết quảnghiên cứu được trình bày trong luận văn do tác giảtrực tiếp thực hiện đảm bảo tính trung thực, không sao chép của bất kỳcông trình nghiên cứu nào trước đây

TP HồChí Mình, ngày tháng năm 2016

Học viên

Nguyễn Xuân Thịnh

MỤC LỤCTRANG PHỤBÌA

LỜI CAM ĐOANMỤC LỤC

DANH MỤC CHỮVIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG

DANH MỤC HÌNHPHẦN

MỞĐẦU 1

CHƯƠNG 1:CƠ SỞLÝ THUYẾT VỀNGHIÊN CỨU VÀ ĐIỀU KIỆN ỨNG DỤNG THẺĐIỂM CÂN BẰNG 6

1.1Khung lý thuyết chung: 6

1.1.1Quản trịchiến lược 7

1.1.2Thẻđiểm Cân bằng (BSC) 11

1.1.3Chỉsốđo lường hiệu suất KPI (Key Performance Indicatiors) 14

1.2Bốn khía cạnh của Thẻđiểm Cân bằng 16

1.2.1Khía cạnh tài chính: 17

1.2.2Khía cạnh khách hàng: 17

1.2.3Khíacạnh quy trình kinh doanh nội tại: 18

1.2.4Khía cạnh học hỏi và phát triển 19

1.3Quan hệnhân quảvà Bản đồchiến lược trong Thẻđiểm Cân bằng 19

1.3.1Quan hệnhân quả 19

1.3.2Bản đồchiến lược 20

1.4Phát triển các chỉsốđo lường hiệu suất KPI trong ngân hàng 22

1.5Điều kiện ứng dụng Thẻđiểm Cân bằng 24

Tóm tắt chương 1 25

CHƯƠNG 2:ĐÁNH GIÁ CÁC ĐIỀU KIỆN ỨNG DỤNG THẺĐIỂM CÂN BẰNG TẠI TPBANK-CHI NHÁNH SÀI GÒN 27

2.1Khái quát chung TPBank –Chi nhánh Sài Gòn 27

2.1.1Khái quát chung vềTPBank 27

2.1.2TPBank -Chi nhánh Sài Gòn: 30

2.2Tóm tắt chiến lược của TPBank –Chi nhánh Sài Gòn 33

2.2.1Tầm nhìn –sứmệnh của Ngân hàng TMCP Tiên Phong 33

2.2.2Tóm tắt Chiến lược của TPBank 35

2.2.3Chiến lược của TPBank-Chi nhánh Sài Gòn 38

2.3Phân tích hệthống chỉsốđo lường hiệu suất KPI đang được áp dụng tại Chi nhánh 40

2.3.1Sựnhầm lẫn giữa kếhoạch kinh doanh và các chỉtiêu KPI 40

2.3.2Ứng dụng KPI một cáchkhông triệt để 41

2.3.3Nhiều chỉsốđo lường hiệu suất KPI định tính 41

2.3.4Thiếu trọng tâm 42

2.3.5Một sốmặt chưa có chỉsốđo lường hiệu suất KPI 42

2.4Phân tích điều kiện áp dụng Thẻđiểm Cân bằng tại Chi nhánh Sài Gòn 432

4.1Bắt đầu từchiến lược kinh doanh 43

2.4.2Nguồn lực cho việc triển khai Thẻđiểm Cân bằng 44

2.4.3Quy trình hoạt động được chuẩn hóa 45

2.4.4Hệthống cơ sởdữliệu 45

Tóm tắt chương 2 46

CHƯƠNG 3:ỨNG DỤNG THẺĐIỂM CÂN BẰNG ĐỂĐÁNH GIÁ, BỔSUNG HỆTHỐNG ĐO LƯỜNG HIỆU QUẢHOẠT ĐỘNG CỦA TPBANK –CHI NHÁNH SÀI GÒN 47

3.1Quy trình thực hiện 47

3.2Hệthống đo lường của TPBank -Chi nhánh Sài Gòn 48

3.2.1Khía cạnh tài chính: 48

3.2.2Khía cạnh khách hàng: 49

3.2.3Khía cạnh Quy trình nội bộ: 50

3.2.4Khía cạnh Học hỏi và phát triển: 52

3.2.5Phân tích và đềxuất chỉsốKPI đo lường chiến lược của Chi nhánh 54

3.3Bản đồchiến lược của TPBank-Chi nhánh Sài Gòn 58

3.3.1Tập hợp các mục tiêu chiến lược 58

3.3.2Bản đồchiến lược của TPBank –Chi nhánh Sài Gòn: 59

3.4Quy trình thực hiện thu thập ý kiến chuyên gia 60

3.4.1Tóm tắt các bước phỏng vấn chuyên gia 60

3.4.2Nguồn sốliệu 60

3.5Bổsung và điều chỉnh các chỉsốKPI theo các mục tiêu chiến lược 60

3.6Khảo sát, xây dựng các chỉtiêu hàng năm của KPI 63

3.7Khảo sát, xây dựng trọng sốcủa KPI 65

3.7.1Cách xây dựng các trọng sốcủa KPI 65

3.7.2Kết quảkhảo sát 68

Tóm tắt chương 3: 70

PHẦN KẾT LUẬN 71

TÀI LIỆU THAM KHẢO 73

PHỤLỤC 78

PHẦN MỞĐẦU

1.Lý do chọn đề tài:

Hiện nay trong thời đại toàn cầu hóa và môi trường kinh doanh cạnh tranh gia tăng từng ngày, từng giờviệc đo lường hoạt động kinh doanh trong các Ngân hàng càng trởnên quan trọng, quyết định đến sựthành công trong chiến lược phát triển kinh doanh của họ.Nhiều phương pháp và kỹthuật đo lường tài chính trong lĩnh vực ngân hàng ra đờiđã và đang được sửdụng nhưngdựa vào các chỉsốtài chính và cho thấy các sựkiện đã xảy ra trong quá khứ, không còn phù hợp với tình hình mới Cụthểtrong các nghiên cứu trước đây, người ta đã sửdụng nhiều biến khác nhau đểđo lường hiệu quảkinh doanh, bao gồm các biến: lợi nhuận, lợi nhuận gộp, lợi nhuận ròng trên tài sản (ROA), tỷlệhoàn vốn đầu tư (ROI), lợi nhuận trên vốn chủsởhữu (ROE), tỷlệlợi nhuận trên doanh thu (ROS), tăng trưởng doanh thu, thịphần, giá cổphiếu, tăng trưởng xuất khẩu, tính thanh khoản và hiệu quảhoạt động (Snow & Hrebiniak, 1983; Segev, 1987; Smith, Guthrie & Chen, 1989; Parnell & Wright, năm 1993, Thomas & Ramaswamy, 1996; Gimenez, 2000) Tuy nhiên, trong nghiên cứu của Chakravarthy (1986) đã chỉra rằng các biện pháp tài chính cổđiển (như ROE, ROC và ROS) không có khảnăng phân biệt sựkhác nhau vềhiệu quảgiữa các công ty.Kaplan và Norton (1996) khẳng định rằng các biện pháp tài chính kếtoán truyền thống (ví dụnhư ROI, EPS) có thểđưa ra tín hiệu sai lạc vềsựcải tiến và đổi mới liên tục Điều này ngụý rằng các biện pháp tài chính được dựa trên thực hành kếtoán truyền thống, với sựnhấnmạnh trên chỉsốngắn hạn như doanh thu, lợi nhuận, lưu chuyển tiền tệvà giá

cổphiếu không còn hoàn toàn thích hợp cho việc đo lường hiệu quảcủa công ty; các biện pháp phi tài chính như khách hàng, nhà đầu tư, và các bên liên quan

đã trởnên ngày càng quan trọng hơn (Edvinsson,

21997; Lee et al, 2005).Và Thẻđiểm Cân bằng do Kaplan và Norton thiết lậpđã khắc phục được những hạn chếnêu trên.Thẻđiểm cân bằng (Balanced Score Card-BSC) hiện đang được áp dụng rộng rãi trên thếgiới và bước đầu được áp dụng ởViệt Nam là một công cụquản trịhiện đại Thẻđiểm Cân bằng giúp quản

lý hiệu quảcông việc, kết nối công việc của từng cá nhân trong một tổchức với chiến lược và mục tiêu chung của công ty.Tại Việt Nam, đã rất nhiều doanh

nghiệp và ngân hàng đã áp dụng thành công thẻđiểm cân bằng và mang lại những hiệu quảtích cực ĐểThẻđiểm cân bằng BSC có thểđược phát triển và ứng dụng vào đo lường sựhoạt độngcủa doanh nghiệpthì phảixác định và định lượng các chỉsốthực hiện then chốt (Key Performance Indicators, KPI) của doanh nghiệp

mà phù hợp với bốn tiêu chí của Balanced Scorecard.Mặc dù còn non trẻvà đứng

trước áp lực cạnh tranh với nhiều định chếtài chính trên thịtrường, Ngân hàng TMCP Tiên Phong(TPBank)đang đứng trước áp lực phải nghiên cứu và ứng dụng những công nghệquản trịtiên tiến, hiện đại đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng Do đó TPBank đã quyết định xây dựng hệthốngchỉsốđolường hiệu suấtKPI nhằm phát triển chỉsốđo lường hiệu suất KPIthành một công cụđiều hành, quản lý tiên tiến của ngân hàng Ngày 21/9/2011, TPBank đã bắt đầu tiến hành xây dựng hệthống chỉsốđo lường hiệu suất KPIcho ngân hàng mình Đây là một trong những nỗlực áp dụng các phương tiện quản lý hiện đại nhất làm nền tảng đểTPBank vươn trởthành 1 trong 15ngân hàng hàng đầu Việt Nam.Do

đó cùng với hệthống chỉsốđo lường hiệu suất KPIđã được xây dựng, việc ứng dụng Thẻđiểm Cân bằng–BSCtrong quản trịchiến lượcđểkiểm tra, theo dõilà một đòi hỏi cấp thiết đối với việc đánh giá hoạt động cũng như quản trịchiến lược của TPBank -Chi nhánhSài Gòntrong tương lai.Xuất phát từnhững vấn đềthực tếnêu trên và với mong muốn đóng góp một phần công sức vào sựphát triểnlâu dài của TPBank -Chi nhánhSài Gòn, tác giảđã quyết định chọn đềtài “Ứng dụng Thẻđiểm

3Cân bằng đểđánh giá, bổsunghệthống đo lường hiệu quảhoạt động của TPBank–Chi nhánh Sài Gòn” đểnghiên cứu.2.Mục tiêu nghiên cứuMục tiêu nghiên cứu chung của đểtài là ứng dụng bốn khía cạnh của Thẻđiểm Cân bằng đểđánh giá, bổsung và hoàn thiện các chỉsốđo lường hiệu suất KPItrong việc đo lường hiệu quảhoạt động của TPBank-Chi nhánh Sài Gòn Cụthểnhư sau:-Phân tích chiến lược giai đoạn 2015-2020 và thực trạng hệ thống chỉ số đo lường hiệu suất KPItại TPBank -Chi nhánh Sài Gòn theobốnkhía cạnh của mô hình Thẻ điểmCân bằng -Xây dựng bản đồ chiến lược giai đoạn 2015 –2020 dựa trên mục tiêu chiến lược của TPBank –Chi nhánh Sài Gòn.-Tổng hợp, xây dựng bộ chỉ số, các trọng số và ngưỡng đánh giá các chỉ số đo lường hiệu suất KPItheo bốn khía cạnh của Thẻ điểm Cân bằng;-Đánh giá, bổ sung các thước đo, chỉ số, trọng số của hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động của TPBank –Chi nhánhSài Gòn thời điểm hiện nayđể đo lường các mục tiêu chiến lược trong giai đoạn 2015-2020.3.Đối tượng và phạm vi nghiên cứu-Đối tượngnghiên cứu: là Thẻ điểm Cân bằng trong việc đo lường hiệu quả hoạt động kinh doanh củaTPBank -Chi nhánhSài Gòntheobốn khía cạnh của Thẻ điểm Cân bằng.-Phạm vinghiên cứu: Nghiên cứutập trung chủ yếu vào việc đánh giá, bổ sunghệ thống đo lường hiệu quả hoạt động tại

TPBank -ChinhánhSài Gòn.4.Phương pháp nghiên cứua)Dữ liệu nghiên cứu-Dữ liệu thứ cấp: Các dữ liệu thông tin về tình hình hoạt động kinh doanh, nhân sự, tài chính kế toán, của Chi nhánh được xác định thông qua phương pháp thu thập,

4thống kê và phân tích từ các báo cáo tài chính, báo cáo hoạt động kinh doanh và các báo cáo nội bộ khác của Chi nhánh.-Dữ liệu sơ cấp: Thu thập từ điều tra trực tiếp thông quatrao đổi, phỏng vấn và trả lời các bảng câu hỏi khảo sát được bổ sung, thiết lập Đối tượng điều tra, phỏng vấn, khảo sát là lãnh đạo, trưởng các bộ phận trong Chi nhánh để xác định sự đồng thuận của các chỉ số đo lường được bổ sung, thiết lập.b)Phương pháp nghiên cứuPhương pháp nghiên cứu được sửdụng trong nghiên cứu này là phương pháp thống kê mô tả, phân tích thống kê, so sánhtổng hợp, phương pháp điều tra và phương pháp khảo sát chuyên gia Cụthể:-Phương pháp tổng hợp, phân tích, so sánh để phân tích thực trạng hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động.-Phương pháp định tính thông qua trao đổi, thảo luận vàtổng hợpđể phác thảo bản đồ chiến lược mô tả cách thức TPBank-Chi nhánh Sài Gòn sáng tạo ra giá trị.-Phương pháp khảo sát chuyên giađể xác định sự đồng thuậnvà trọng số các chỉ số KPI trong Thẻ điểm Cân bằng.5.Ý nghĩa thực tiến của nghiên cứuHệthống Thẻđiểm Cân bằng và các chỉsốđo lường hiệu suất công việc KPI được đánh giá và bổsungtrong nghiên cứunày là tài liệu tham khảo cho các cấp quản lý trong việc triển khai, kiểm tra hoạt động của TPBank -Chi nhánh Sài Gòn đểđo lường hiệu quảhoạt động cũng như đo lường việc triển khai chiến lược tại Chi nhánh trong thời gian tới.6.Kết cấu của luận vănLuậnvănbao gồm 2 phần, 3chươngvà các phụlục đính kèm: -Phần mở đầu;

5-Chương 1: Cơ sở lý thuyết của nghiên cứuvà điều kiện áp dụngThẻ điểm Cân bằng Chương này đề cập đến lý thuyết cơ bản liên quan đếnlý thuyết quản trị chiến lược, chỉ số đo lườnghiệu suất(KPI)và Thẻ điểm Cân bằng (BSC) Đồng thời phân tích các điều kiện ứng dụng Thẻ điểm Cân bằng trong các tổ chức, doanhnghiệp.-Chương 2:Đánh giá các điều kiện để ứng dụng Thẻ điểm Cân bằng tại TPBank-chi nhánh Sài Gòn.Chương này giới thiệu sơ lược về cơ cấu tổ chức, hoạt động kinh doanh của TPBank-chi nhánh Sài Gòn và các mục tiêu chiến lược giai đoạn 2015 -2020 Đồng thời phân tích, đánh giá tình hình thực hiện chỉ số đo lường hiệu suất KPI vàcác điều kiện áp dụng Thẻ điểm Cân bằng cho TPBank-Chinhánh Sài Gòn.-Chương 3:Ứng dụng Thẻ điểm Cân bằng để đánh giá, bổ sung hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động của TPBank –Chi nhánh Sài Gòn.Trong chương này nghiên cứu đánh giá và đề xuất bổ sung các chỉ số đo lường hiệu suất KPI vào hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động của Chi nhánh Tiếp theo nghiên cứu tập trung vào việc khảo sát chuyên gia để xác định sự đồng thuận các chỉ số đolường hiệu suất theo các khía cạnh của Thẻ điểm Cân bằng tại TPBank-chi nhánh Sài Gòn.Đồng thời thông qua các vòng khảo sát chuyên gia, nghiên cứu tiến hành xác định các mục tiêu, các trọng số tương ứng cho các chỉ số đo lường hiệu suất

KPI và các khía cạnh của Thẻ điểm Cân bằng.-Phần kết luận.-Tài liệu tham Các phụ lục

khảo.-CHƯƠNG 1:CƠ SỞLÝ THUYẾTVỀNGHIÊN CỨUVÀ ĐIỀU KIỆN ỨNG DỤNGTHẺĐIỂM CÂN BẰNGChương 1 sẽnghiên cứu khung lý thuyết cơ sởcủa

đềtài nghiên cứu bao gồm: (1) Quản trịchiến lược; (2) Các chỉsốđo lường hiệu suất(KPI) và (3) Thẻđiểm Cân bằng (BSC) trong quản trịchiến lược.Đồng thời phân tích các điều kiện ứng dụng Thẻđiểm Cân bằng trongcác doanh nghiệp.1.1Khung

lý thuyếtchung:Gần đây ngày càng có nhiều ý kiến cho rằngcác doanh nghiệp ứng dụng thành công Thẻđiểm Cân bằngđòi hỏi phải có những điều chỉnh hợp lýtrong quytrình quản lý.Chính từcác điều chỉnh đó mà Thẻđiểm Cân bằngtrởthànhmột phần trọng tâm của “khuôn khổquản lý chiến lược” (Kaplan & Norton 1996a; Epstein and Manzoni 1998).Theo Robert S Kaplan & David P Norton, tác giảcủa Thẻđiểm Cân bằng “ sức mạnh thực sựcủa Thẻđiểm Cân bằng sẽphát huykhi nó được chuyển hóa từhệthống đo lường (measure system) sang một

hệthống quản lý (Management system)”.Theo Abhijit Sinha(2006) thì “Thẻđiểm Cân bằng là một công cụquản trịchiến lược quan trọng, nó không những giúp tổchức/công ty đo lường hiệu quảhoạt động mà còn quyết định/ quản lý những chiến lược cần thiết được đưa ra/thay đổi đểđạt được mục tiêu trong dài

hạn”.Như vậy Thẻđiểm Cân bằng là một công cụquản trịchiến lượchiệu quảvà cải thiện hiệu quảhoạt động của tổchức.Do đó, cùng vớicác chỉsốđo lường hiệu suất (KPI)-được xây dựng trong quá trình triển khai Thẻđiểm Cân bằng thì Quản trịchiến lược cũng là cơ sởlý thuyết đượcsửdụng trong nghiên cứunày Trên cơ sởđó tác giảđưa ra cơ sởlý thuyết chung cho nghiên cứubao gồm (1) Quản trịchiếnlược; (2) Các chỉsốđo lường hiệu suất (KPI) và (3) Thẻđiểm Cân bằng (BSC) trong quản trịchiến lược

7Hình 1-1: Khung lý thuyết của đềtàiNguồn: Tổng hợp của tác giả1.1.1Quản

trịchiến lượcĐểthực hiện tốt các chiến lược của công ty/tổchức thì các nhà quản trịcần phải thực hiện tốt quản trịchiến lược.Rất khó đểcó thểtìm ra một định nghĩa chung cho “Quản trịchiến lược” Trong nghiên cứu và trong thực tiễn quản trị,dựa trên những quan điểm khác nhau vềquản trịmà có nhiều định nghĩa về“Quản trịchiến lược”.Cụthể: Theo Alfred Chandler (Chandler, 1962) định nghĩa

“Quản trịchiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản, dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời ápdụng một chuỗi các hành động cũng như sựphân bổcác nguồn lực cần thiết đểthực hiện các mục tiêu này”.Theo Glueck (Glueck,

1980, trang 6)“Quản trịchiến lược là bao gồm những hành vi và quyết định tạo ra hiệu quảcho các chiến lược đểđạt được mục tiêu của tổchức”.Hay nhưtheoAbu Guhuf(Abu Guhuf, 1991, trang336)thì “Quản trịchiến lược là các quyết định và hành động nối tiếp nhau dẫn đến sựphát triển và tạo ra hiệu quảchiến lược hay mục tiêu của tổchức”.Quản trị chiến lượcChỉ số đo lường hiệu suất (KPI)Thẻ điểm Cân bằng (BSC)KHUNGLÝ THUYẾT

8Theo quan điểm của Khalil (Khalil, 1995, trang40) thì“Quản trịchiến lược là tập hợp các quyết định và hành động đối với cơ cấu tổchức và thực hiện các chiến lược đểđạt được các mục tiêu của tổchức”.Trong khi đó, Ghurab (Grurab, 1997, trang25) định nghĩa “Trong quản lý chiến lược các quyết định quan trọng có hiệu lực nội tại vềtương lai của tổchức, quá trình thực hiện các quyết định nhưvậy thường được gọi làquản lý chiến lược”.Còn Thompson và Strickland

(Thompson và Strickland, 2003) định nghĩa “Quản trịchiến lược là một quá trình bao gồm xác định định hướng lâu dài cho tổchức và phát triển các chiến lược đểđạt được mục tiêu”.Pearce and Robinson (2007) đã được định nghĩa “Quản trịchiến lược là một tập hợp các quyết định và hành động liên quan tới việc

hìnhthành và thực hiện chiến lược đểđạt được mục tiêu của tổchức.Quá trình này bao gồm việc lập kếhoạch, định hướng, tổchức và kiểm soát các quyết định và hoạt động liên quan đến chiến lược của tổchức”.Al-Thaher (2009) cũng định nghĩa

“Quản trịchiến lược như là tầm nhìn tương lai trong dài hạn, và trong nhận thức này thì tổchức bắt buộc phải tiến hành thiết kếsứmạng, xác định các mục đích và mục tiêu của tổchức cũng nhưcông cụđểđạt các mục tiêu trên Và đểxác định được hình ảnh mà sẽphải đối phó với môi trường bên trong và bên ngoài đểxác định điểm yếu, điểm mạnh và các cơ hội cũng như những thách thức xung quanh tổchức, dựa trên cơ sởđó đểcó thểđưa ra các quyết định và chiến lược quan trọng ảnh hưởng trong dài hạn, xem xét và đánh giá các quyết định này”.Cuối cùng, Al-Gatameen (2010) định nghĩa “Quản trịchiến lược là tập hợp các quyết định quan trọng được đưa ra từquy trình ra quyết định trong quy trình quảnlý nghiêmngặtởcấp quản lý cao nhất trong tổchức”.Như vậycó rất nhiều định nghĩa liên quan đến quản trịchiến lược nhưng các định nghĩa này đều

có điểm chungnhư sau:-Quản trị chiến lược lànhữngkế hoạch năng động/linh hoạt hoặcchiến lược linh hoạt được đưa ra và quyết định bởi tổ chức hoặc các bên liên quan để đạt được mục tiêu

9cuối cùng của tổ chức (mục đích, mục tiêu ).-Công ty/tổ chức có thể đối phó hoặc chủ động điều chỉnh vị thế cạnh tranh trước những hành vi và phản ứng của đối thủ cạnh tranh để công ty/tổ chức tốt đạt được tương lai tốt hơn.-Điều chỉnh, hài hòa, hoặc cân bằnghoặc thích nghi trongviệc khai thác các nguồn lực của

tổ chức (năng lực và tiềm năng) khi đối mặt với môi trường bên ngoài (cơ hội và nguy cơ).Không có mô hình quản trịchiến lược chung, mỗi tác giảđều đưa ra

mô hình khác nhau như mô hình của David, hay mô hình AFI (The

Analysis-Formulation-Implementation; Rothaermel, trang20)hoặc mô hình của Thompson and Martin (trang 36) Nghiên cứusẽlấy mô hình quy trình quản trịchiến

lượctheo Davidđược thực hiện nhưhình 1-2.Hình 1-2: Mô hình quản trịchiến lượccủa David(Nguồn David, trang 46)Phát triển tầm nhìn và phát biểu sứ mạng của tổ chứcThiết lập mục tiêu dài hạnThiết lập, đánh giá và lựa chọn chiến lượcTriển khai và thực hiện chiến lượcĐo lường và đánh giá kết quảPhân tích môi trường bên ngoàiPhân tích môi trường bên trongGĐ hình thành chiến lượcGĐ: Thực hiện chiến lượcGĐ: Đánh giáchiến lược

10Như vậy, quản trịchiến lược bao gồm ba phần chính: -(i) Giai đoạn hình thành chiến lược; -(ii) Giai đoạn thực hiệnchiến lược; -(iii) Giai đoạn đo lường và đánh giá kết quả.Hệthống đo lường hiệu quảhoạt độngcủa công ty/tổchức đã và đang thay đổi rất nhiều so với trước đây Trong các phương pháp đo lường hiệu suất hoạt động truyền thống, mục tiêu quan trọng nhất trong quá trình đánh giá là đo lườnghiệu suấttrong khi đó cách tiếp cận hiện nay là tập trung đánh giá khảnăng tăng trưởngvà khảnăng phát triển của tổchức (Nikanaza, 2009).Với cách tiếp cận đó, Thẻđiểm Cân bằng là một công cụhữu hiệu đểthiết lập và quản trịchiến lược nhằm mục đích đo lường hiệu suất hoạt động một cách hiệu quả.Kaplan và Norton (Kaplan Robert S and Norton, 2011, trang 23 –24) miêu tảtính đột phá của Thẻđiểm Cân bằng như sau:“Thẻđiểm Cân bằng vẫn giữlại những thước đo tài chính truyền thống Nhưng các thước đo tài chính chỉđềcập các sựkiện đã qua, chỉđủđối với các công ty trong thời đại công nghiệp, khi việc đầu tư vào nhữngkhảnăng và các mối quan hệkhách hàng lâu dài không đóng vai trò quan trọng trong thành công của họ Tuy nhiên, chúng sẽkhông đủtrong việc dẫn dắt và đánhgiá hành trình mà các công ty trong thời đại thông tin cần phải thực hiện đểtạo

ra giá trịcho tương lai thông qua việc đầu tư vào khách hàng, nhà cung cấp, nhân công, các quá trình, công nghệvà đổi mới”.Mối quan hệnhân quảcủa các mục tiêu chiến lược gắn với các trọng sốcủachỉsốđo lường hiệu suấtKPI chính là sựmô tảphương thức tạo ra giá trịgiúp cho nhà quản trịphân bổcác nguồn lực một cách cân đối đáp ứng các yêu cầu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn.Theo Ana Maria Dias Simoes và Jose Azevedo Rodrigues khi nghiên cứu ảnh hưởng của Thẻđiểm Cân bằng đến quản trịchiến lược đã chứng minh rằng Thẻđiểm 11Cân bằng đã cải thiện quá trình quản trịchiến lược và có thểđược dùng thực hiện các chiến lược.Theo Abhijit Sinha (Vidyasagar University Journal of

Commerce, tháng 3/2006) đưa ra kết luận “Thẻđiểm Cân bằng là một công cụquảntrịchiến lược quan trọng, nó không chỉgiúp tổchức đo lường hiệu quảhoạt động màcòn quyết định/quản trịnhững chiến lược cần thiết đểtổchức đạt được mục tiêu dài hạn”.1.1.2Thẻđiểm Cân bằng (BSC)a)Khái niệm vềThẻđiểm Cân bằng

BSCPhương pháp quản trịchiến lược Thẻđiểm Cân bằngđược mô tảchi tiết lần

đầu tiên trong một loạt bài viết và sách của tiến sĩ Kaplan và Nortonvào năm

1992.Từđó, khái niệm “Thẻđiểm Cân bằng” được biết đến và phổbiến trên toàn thếgiới.Thẻđiểm Cân bằng giúp cho các ban quản trịcó thểdiễn giải, đối thoại và giám sát việc thực thi các chiến lược thông qua sửdụng hệthống liên kết bên trong với mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp.Định nghĩa ban đầu của Robert S Kaplan

& David P Norton: “Thẻđiểm Cân bằng là một hệthống quản trịchiến lược giúp các nhà quản lý chuyển hóa chiến lược của công ty thành những tiêu chí hoạt động và thực hiện chúng Khung áp dụng Thẻđiểm Cân bằng bao gồm từbốn khía cạnh là khía cạnh tài chính; khách hàng; hoạt động kinh doanh nội bộ; học tập và phát triển”.Hai tác giảlà Kaplan và Norton bắt đầu phát triển

mô hình đo lường hiệu quảhoạt động mới và đến tháng 12 năm 1990 kết luận củanhóm tác giảđã chứng minh tính khảthi và những lợi ích của hệthống đo lường này

và gọi tên là “Thẻđiểm Cân bằng” Toàn bộnhững phát hiện này đã được nhóm tác giảđăng tải trong bài báo “Thẻđiểm Cân bằng-Những thước đo thúc đẩy hiệu quảhoạt động” trên tờHarvard Business Review (tháng 1 và 2 năm 1992).Trong đóKaplan và Norton đưa ra một cách tiếp cận mới và mởđểtiến hành đo lường hiệu quảhoạt động không chỉtrên khía cạnh tài chính

12mà còn phải quan tâm đến các hoạt động như khách hàng, quy trình, học hỏi

và phát triển.Trên cơ sởđó Thẻđiểm Cân bằng cung cấp một khung đo lường bao gồm tất cảcác chỉsốđo lường hiệu suất hoạt động của tổchức.b)Chức năng của Thẻđiểm cân bằng:Các chức năng của Thẻđiểm Cân bằng được phát triển cùngvới quá trình nghiên cứu và phát triển lý thuyết của Thẻđiểm Cân bằng Năm 1992,khi Thẻđiểm Cân bằng lần được giời thiệu, giáo sư Kaplan chỉđềcập đến

Thẻđiểm Cân bằng được sửdụng như là một công cụđo lường Sau đó, năm

1996, Kaplan giới thiệu chức năng quản trịchiến lược của Thẻđiểm Cân bằng trongbài viết “ Thẻđiểm Cân bằng như là nền tảng cho tổchức tập trung vào chiến lược (Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System”.Đến năm 2000, chức năng thứba của Thẻđiểm Cân bằng được Kaplan giới thiệu trong bài viết “Thẻđiểm Cân bằng nguyên lý căn bản cho chiến lược hướng vào tổchức (Balanced scorecard as basis for Strategy –focused Organization” đó là chức năng truyền thông Như vậyThẻđiểm Cân bằnglà phương pháp “3 trong 1”: hệthống đo lường, hệthống quản lý chiến lược và công cụtrao đổi thông tin.Hình 1-3:Chức năng của Thẻđiểm Cân bằngNguồn: Tổng hợp của tác giảThẻ điểm cân bằngHệ thống đo lườngHệ thống quản lý chiến lượcCông cụ trao đổi thông tin

13BSClà một hệthống đo lườngThẻđiểm cân bằnglà phương pháp chuyển tầm nhìn và chiến lược của công tythành những mục tiêu cụthể, chỉtiêu rõ ràng bằng

việc thiết lập một hệthống đo lường hiệu quảtrong quản lý công việc Hệthống nàygiúp định hướng hành vi của toàn thểbộphận và cá nhân gắn với mục tiêu chung vàsựphát triển bền vững của doanh nghiệp vàtruyền đạt tới người lao động,các bên liên quan những mục tiêu chiến lược thông qua định hướng vềkết quảvà hiệu quảhoạt động.Thẻđiểm cân bằnglà một hệthống quản lý chiến lượcThẻđiểm Cân bằnggiúp doanh nghiệp định hướng chiến lược tốt hơn, có nghĩa là chuyển chiến lược của tổchức thành những mục tiêu, phép đo và những chỉtiêu cụthể Thẻđiểm Cân bằng giúp truyền đạt thông tin nội bộ:được đưa đến mọi bộphận, phòng ban của doanh nghiệp và tạo cho người lao động có cơ hội đểliên hệgiữa công việc hàng ngày của họvới chiến lược của toàn doanh nghiệp Hơn nữaThẻđiểm Cân bằngcòn cung cấp các luồng thông tin phản hồi ngược từcấp cơ sởlên ban điềuhành, tạo điều kiện cập nhật thông tin liên tục cho việc thực thi chiến

lược Thẻđiểm Cân bằnggiúp doanh nghiệp sửdụng nguồn lực hợp lý: không chỉđưa ra các mục tiêu chung, chỉsốđo lường, từng chỉtiêu cụthểcho các khía cạnh,Thẻđiểm Cân bằngcòn phải xem xét một cách cẩn thận tính khảthi của các ý tưởng và kếhoạch hành động dựa trên nguồn lực.Thẻđiểm Cân bằnggiúp doanh nghiệp khắc phục khảnăngquản lý:giúpchuyển chiến lược và tầm nhìn thành một loạt các phép đo có liên kết chặt chẽvới nhau Ngay lập tức chúng ta có nhiều thông tin hơn đểxem xét Khi xem xét toàn bộcác mối liên hệmật thiết, kết

quảcủa việc đo lường hiệu quảcủaThẻđiểm Cân bằngmô tảrõ ràng chiến lược đến từng chi tiết nhỏvà tạo cơ sởcho việc đặt câu hỏi liệu kết quảthu được có đưa chúng ta tới gần việc đạt được chiến lược hay không

CHƯƠNG 1:CƠ SỞLÝ THUYẾTVỀNGHIÊN CỨUVÀ ĐIỀU KIỆN ỨNG

DỤNGTHẺĐIỂM CÂN BẰNGChương 1 sẽnghiên cứu khung lý thuyết cơ sởcủa đềtài nghiên cứu bao gồm: (1) Quản trịchiến lược; (2) Các chỉsốđo lường hiệu suất(KPI) và (3) Thẻđiểm Cân bằng (BSC) trong quản trịchiến lược.Đồng thời phân tích các điều kiện ứng dụng Thẻđiểm Cân bằng trongcác doanh nghiệp.1.1Khung

lý thuyếtchung:Gần đây ngày càng có nhiều ý kiến cho rằngcác doanh nghiệp ứng dụng thành công Thẻđiểm Cân bằngđòi hỏi phải có những điều chỉnh hợp lýtrong quytrình quản lý.Chính từcác điều chỉnh đó mà Thẻđiểm Cân bằngtrởthànhmột phần trọng tâm của “khuôn khổquản lý chiến lược” (Kaplan & Norton 1996a; Epstein and Manzoni 1998).Theo Robert S Kaplan & David P Norton, tác giảcủa Thẻđiểm Cân bằng “ sức mạnh thực sựcủa Thẻđiểm Cân bằng sẽphát huykhi nó được chuyển hóa từhệthống đo lường (measure system) sang một

hệthống quản lý (Management system)”.Theo Abhijit Sinha(2006) thì “Thẻđiểm Cân bằng là một công cụquản trịchiến lược quan trọng, nó không những giúp

tổchức/công ty đo lường hiệu quảhoạt động mà còn quyết định/ quản lý những chiến lược cần thiết được đưa ra/thay đổi đểđạt được mục tiêu trong dài

hạn”.Như vậy Thẻđiểm Cân bằng là một công cụquản trịchiến lượchiệu quảvà cải thiện hiệu quảhoạt động của tổchức.Do đó, cùng vớicác chỉsốđo lường hiệu suất (KPI)-được xây dựng trong quá trình triển khai Thẻđiểm Cân bằng thì Quản trịchiến lược cũng là cơ sởlý thuyết đượcsửdụng trong nghiên cứunày Trên cơ sởđó tác giảđưa ra cơ sởlý thuyết chung cho nghiên cứubao gồm (1) Quản trịchiếnlược; (2) Các chỉsốđo lường hiệu suất (KPI) và (3) Thẻđiểm Cân bằng (BSC) trong quản trịchiến lược

7Hình 1-1: Khung lý thuyết của đềtàiNguồn: Tổng hợp của tác giả1.1.1Quản trịchiến lượcĐểthực hiện tốt các chiến lược của công ty/tổchức thì các nhà quản trịcần phải thực hiện tốt quản trịchiến lược.Rất khó đểcó thểtìm ra một định nghĩa chung cho “Quản trịchiến lược” Trong nghiên cứu và trong thực tiễn quản trị,dựa trên những quan điểm khác nhau vềquản trịmà có nhiều định nghĩa về“Quản trịchiến lược”.Cụthể: Theo Alfred Chandler (Chandler, 1962) định nghĩa

“Quản trịchiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản, dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời ápdụng một chuỗi các hành động cũng như sựphân bổcác nguồn lực cần thiết đểthực hiện các mục tiêu này”.Theo Glueck (Glueck,

1980, trang 6)“Quản trịchiến lược là bao gồm những hành vi và quyết định tạo ra hiệu quảcho các chiến lược đểđạt được mục tiêu của tổchức”.Hay nhưtheoAbu Guhuf(Abu Guhuf, 1991, trang336)thì “Quản trịchiến lược là các quyết định và hành động nối tiếp nhau dẫn đến sựphát triển và tạo ra hiệu quảchiến lược hay mục tiêu của tổchức”.Quản trị chiến lượcChỉ số đo lường hiệu suất (KPI)Thẻ điểm Cân bằng (BSC)KHUNGLÝ THUYẾT

8Theo quan điểm của Khalil (Khalil, 1995, trang40) thì“Quản trịchiến lược là tập hợp các quyết định và hành động đối với cơ cấu tổchức và thực hiện các chiến lược đểđạt được các mục tiêu của tổchức”.Trong khi đó, Ghurab (Grurab, 1997, trang25) định nghĩa “Trong quản lý chiến lược các quyết định quan trọng có hiệu lực nội tại vềtương lai của tổchức, quá trình thực hiện các quyết định nhưvậy thường được gọi làquản lý chiến lược”.Còn Thompson và Strickland

(Thompson và Strickland, 2003) định nghĩa “Quản trịchiến lược là một quá trình bao gồm xác định định hướng lâu dài cho tổchức và phát triển các chiến lược đểđạt được mục tiêu”.Pearce and Robinson (2007) đã được định nghĩa “Quản trịchiến lược là một tập hợp các quyết định và hành động liên quan tới việc

hìnhthành và thực hiện chiến lược đểđạt được mục tiêu của tổchức.Quá trình này bao gồm việc lập kếhoạch, định hướng, tổchức và kiểm soát các quyết định và

hoạt động liên quan đến chiến lược của tổchức”.Al-Thaher (2009) cũng định nghĩa

“Quản trịchiến lược như là tầm nhìn tương lai trong dài hạn, và trong nhận thức này thì tổchức bắt buộc phải tiến hành thiết kếsứmạng, xác định các mục đích và mục tiêu của tổchức cũng nhưcông cụđểđạt các mục tiêu trên Và đểxác định được hình ảnh mà sẽphải đối phó với môi trường bên trong và bên ngoài đểxác định điểm yếu, điểm mạnh và các cơ hội cũng như những thách thức xung quanh tổchức, dựa trên cơ sởđó đểcó thểđưa ra các quyết định và chiến lược quan trọng ảnh hưởng trong dài hạn, xem xét và đánh giá các quyết định này”.Cuối cùng, Al-Gatameen (2010) định nghĩa “Quản trịchiến lược là tập hợp các quyết định quan trọng được đưa ra từquy trình ra quyết định trong quy trình quảnlý nghiêmngặtởcấp quản lý cao nhất trong tổchức”.Như vậycó rất nhiều định nghĩa liên quan đến quản trịchiến lược nhưng các định nghĩa này đều

có điểm chungnhư sau:-Quản trị chiến lược lànhữngkế hoạch năng động/linh hoạt hoặcchiến lược linh hoạt được đưa ra và quyết định bởi tổ chức hoặc các bên liên quan để đạt được mục tiêu

9cuối cùng của tổ chức (mục đích, mục tiêu ).-Công ty/tổ chức có thể đối phó hoặc chủ động điều chỉnh vị thế cạnh tranh trước những hành vi và phản ứng của đối thủ cạnh tranh để công ty/tổ chức tốt đạt được tương lai tốt hơn.-Điều chỉnh, hài hòa, hoặc cân bằnghoặc thích nghi trongviệc khai thác các nguồn lực của

tổ chức (năng lực và tiềm năng) khi đối mặt với môi trường bên ngoài (cơ hội và nguy cơ).Không có mô hình quản trịchiến lược chung, mỗi tác giảđều đưa ra

mô hình khác nhau như mô hình của David, hay mô hình AFI (The

Analysis-Formulation-Implementation; Rothaermel, trang20)hoặc mô hình của Thompson and Martin (trang 36) Nghiên cứusẽlấy mô hình quy trình quản trịchiếnlượctheo Davidđược thực hiện nhưhình 1-2.Hình 1-2: Mô hình quản trịchiến lượccủa David(Nguồn David, trang 46)Phát triển tầm nhìn và phát biểu sứ mạng của tổ chứcThiết lập mục tiêu dài hạnThiết lập, đánh giá và lựa chọn chiến lượcTriển khai và thực hiện chiến lượcĐo lường và đánh giá kết quảPhân tích môi trường bên ngoàiPhân tích môi trường bên trongGĐ hình thành chiến lượcGĐ: Thực hiện chiến lượcGĐ: Đánh giáchiến lược

10Như vậy, quản trịchiến lược bao gồm ba phần chính: -(i) Giai đoạn hình thành chiến lược; -(ii) Giai đoạn thực hiệnchiến lược; -(iii) Giai đoạn đo lường và đánh giá kết quả.Hệthống đo lường hiệu quảhoạt độngcủa công ty/tổchức đã và đang thay đổi rất nhiều so với trước đây Trong các phương pháp đo lường hiệu suất hoạt động truyền thống, mục tiêu quan trọng nhất trong quá trình đánh giá là đo lườnghiệu suấttrong khi đó cách tiếp cận hiện nay là tập trung đánh giá khảnăng

tăng trưởngvà khảnăng phát triển của tổchức (Nikanaza, 2009).Với cách tiếp cận đó, Thẻđiểm Cân bằng là một công cụhữu hiệu đểthiết lập và quản trịchiến lược nhằm mục đích đo lường hiệu suất hoạt động một cách hiệu quả.Kaplan và Norton (Kaplan Robert S and Norton, 2011, trang 23 –24) miêu tảtính đột phá của Thẻđiểm Cân bằng như sau:“Thẻđiểm Cân bằng vẫn giữlại những thước đo tài chính truyền thống Nhưng các thước đo tài chính chỉđềcập các sựkiện đã qua, chỉđủđối với các công ty trong thời đại công nghiệp, khi việc đầu tư vào nhữngkhảnăng và các mối quan hệkhách hàng lâu dài không đóng vai trò quan trọng trong thành công của họ Tuy nhiên, chúng sẽkhông đủtrong việc dẫn dắt và đánhgiá hành trình mà các công ty trong thời đại thông tin cần phải thực hiện đểtạo

ra giá trịcho tương lai thông qua việc đầu tư vào khách hàng, nhà cung cấp, nhân công, các quá trình, công nghệvà đổi mới”.Mối quan hệnhân quảcủa các mục tiêu chiến lược gắn với các trọng sốcủachỉsốđo lường hiệu suấtKPI chính là sựmô tảphương thức tạo ra giá trịgiúp cho nhà quản trịphân bổcác nguồn lực một cách cân đối đáp ứng các yêu cầu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn.Theo Ana Maria Dias Simoes và Jose Azevedo Rodrigues khi nghiên cứu ảnh hưởng của Thẻđiểm Cân bằng đến quản trịchiến lược đã chứng minh rằng Thẻđiểm 11Cân bằng đã cải thiện quá trình quản trịchiến lược và có thểđược dùng thực hiện các chiến lược.Theo Abhijit Sinha (Vidyasagar University Journal of

Commerce, tháng 3/2006) đưa ra kết luận “Thẻđiểm Cân bằng là một công cụquảntrịchiến lược quan trọng, nó không chỉgiúp tổchức đo lường hiệu quảhoạt động màcòn quyết định/quản trịnhững chiến lược cần thiết đểtổchức đạt được mục tiêu dài hạn”.1.1.2Thẻđiểm Cân bằng (BSC)a)Khái niệm vềThẻđiểm Cân bằng

BSCPhương pháp quản trịchiến lược Thẻđiểm Cân bằngđược mô tảchi tiết lần đầu tiên trong một loạt bài viết và sách của tiến sĩ Kaplan và Nortonvào năm

1992.Từđó, khái niệm “Thẻđiểm Cân bằng” được biết đến và phổbiến trên toàn thếgiới.Thẻđiểm Cân bằng giúp cho các ban quản trịcó thểdiễn giải, đối thoại và giám sát việc thực thi các chiến lược thông qua sửdụng hệthống liên kết bên trong với mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp.Định nghĩa ban đầu của Robert S Kaplan

& David P Norton: “Thẻđiểm Cân bằng là một hệthống quản trịchiến lược giúp các nhà quản lý chuyển hóa chiến lược của công ty thành những tiêu chí hoạt động và thực hiện chúng Khung áp dụng Thẻđiểm Cân bằng bao gồm từbốn khía cạnh là khía cạnh tài chính; khách hàng; hoạt động kinh doanh nội bộ; học tập và phát triển”.Hai tác giảlà Kaplan và Norton bắt đầu phát triển

mô hình đo lường hiệu quảhoạt động mới và đến tháng 12 năm 1990 kết luận củanhóm tác giảđã chứng minh tính khảthi và những lợi ích của hệthống đo lường này

và gọi tên là “Thẻđiểm Cân bằng” Toàn bộnhững phát hiện này đã được nhóm tác giảđăng tải trong bài báo “Thẻđiểm Cân bằng-Những thước đo thúc đẩy hiệu quảhoạt động” trên tờHarvard Business Review (tháng 1 và 2 năm 1992).Trong đóKaplan và Norton đưa ra một cách tiếp cận mới và mởđểtiến hành đo lường hiệu quảhoạt động không chỉtrên khía cạnh tài chính

12mà còn phải quan tâm đến các hoạt động như khách hàng, quy trình, học hỏi

và phát triển.Trên cơ sởđó Thẻđiểm Cân bằng cung cấp một khung đo lường bao gồm tất cảcác chỉsốđo lường hiệu suất hoạt động của tổchức.b)Chức năng của Thẻđiểm cân bằng:Các chức năng của Thẻđiểm Cân bằng được phát triển cùngvới quá trình nghiên cứu và phát triển lý thuyết của Thẻđiểm Cân bằng Năm 1992,khi Thẻđiểm Cân bằng lần được giời thiệu, giáo sư Kaplan chỉđềcập đến

Thẻđiểm Cân bằng được sửdụng như là một công cụđo lường Sau đó, năm

1996, Kaplan giới thiệu chức năng quản trịchiến lược của Thẻđiểm Cân bằng trongbài viết “ Thẻđiểm Cân bằng như là nền tảng cho tổchức tập trung vào chiến lược (Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System”.Đến năm 2000, chức năng thứba của Thẻđiểm Cân bằng được Kaplan giới thiệu trong bài viết “Thẻđiểm Cân bằng nguyên lý căn bản cho chiến lược hướng vào tổchức (Balanced scorecard as basis for Strategy –focused Organization” đó là chức năng truyền thông Như vậyThẻđiểm Cân bằnglà phương pháp “3 trong 1”: hệthống đo lường, hệthống quản lý chiến lược và công cụtrao đổi thông tin.Hình 1-3:Chức năng của Thẻđiểm Cân bằngNguồn: Tổng hợp của tác giảThẻ điểm cân bằngHệ thống đo lườngHệ thống quản lý chiến lượcCông cụ trao đổi thông tin

13BSClà một hệthống đo lườngThẻđiểm cân bằnglà phương pháp chuyển tầm nhìn và chiến lược của công tythành những mục tiêu cụthể, chỉtiêu rõ ràng bằng việc thiết lập một hệthống đo lường hiệu quảtrong quản lý công việc Hệthống nàygiúp định hướng hành vi của toàn thểbộphận và cá nhân gắn với mục tiêu chung vàsựphát triển bền vững của doanh nghiệp vàtruyền đạt tới người lao động,các bên liên quan những mục tiêu chiến lược thông qua định hướng vềkết quảvà hiệu quảhoạt động.Thẻđiểm cân bằnglà một hệthống quản lý chiến lượcThẻđiểm Cân bằnggiúp doanh nghiệp định hướng chiến lược tốt hơn, có nghĩa là chuyển chiến lược của tổchức thành những mục tiêu, phép đo và những chỉtiêu cụthể Thẻđiểm Cân bằng giúp truyền đạt thông tin nội bộ:được đưa đến mọi bộphận, phòng ban của doanh nghiệp và tạo cho người lao động có cơ hội đểliên hệgiữa công việc hàng ngày của họvới chiến lược của toàn doanh nghiệp Hơn nữaThẻđiểm Cân bằngcòn cung cấp các luồng thông tin phản hồi ngược từcấp cơ sởlên ban điềuhành, tạo điều kiện cập nhật thông tin liên tục cho việc thực thi chiến

lược Thẻđiểm Cân bằnggiúp doanh nghiệp sửdụng nguồn lực hợp lý: không chỉđưa ra các mục tiêu chung, chỉsốđo lường, từng chỉtiêu cụthểcho các khía cạnh,Thẻđiểm Cân bằngcòn phải xem xét một cách cẩn thận tính khảthi của các ý tưởng và kếhoạch hành động dựa trên nguồn lực.Thẻđiểm Cân bằnggiúp doanh nghiệp khắc phục khảnăngquản lý:giúpchuyển chiến lược và tầm nhìn thành một loạt các phép đo có liên kết chặt chẽvới nhau Ngay lập tức chúng ta có nhiều thông tin hơn đểxem xét Khi xem xét toàn bộcác mối liên hệmật thiết, kết

quảcủa việc đo lường hiệu quảcủaThẻđiểm Cân bằngmô tảrõ ràng chiến lược đến từng chi tiết nhỏvà tạo cơ sởcho việc đặt câu hỏi liệu kết quảthu được có đưa chúng ta tới gần việc đạt được chiến lược hay không

Bản đồchiến lược (Strategy maps) được Kaplan và Norton giới thiệu năm 2003 đểmô tảmối liên hệgiữa các khía cạnh và làm rõ mối quan hệnhân quả Bản

đồchiến lược của một tổchức sẽtrảlời câu hỏi chiến lược gì trong mỗi khía cạnh của Thẻđiểm Cân bằng đểhỗtrợcải thiện hoạt động của tổchức.Hình 1-7:Ví dụBản đồchiến lược trong Thẻđiểm Cân bằngNguồn: Bản đồchiến lược (Robert S.Kaplan

& Divid P Norton, 1996, trang 32)Theo đó, Kaplan và Norton (2004), Bản

đồchiến lược cho phép mọi người trong tổchức nhìn thấy được bốn khía cạnh của Thẻđiểm Cân bằng như là các quan hệnhân-quảvà mối liên hệgiữa các mục tiêu Kết quảcuối cùng thường sẽchỉra lỗhổng trong chiến lược bởi mục tiêu trong một khía cạnh thường không là nguyên nhân và không có mối liên hệrõ ràng hiệu quảvới các khía cạnh khác Như vậy việc đo lường chiến lược

22không chỉlà các chỉsốhiệu quảbốn khía cạnh độc lập mà như là một chuỗi nhân quảliên kếtcác mục tiêu theo bốn yếu tốcủa Thẻđiểm Cân bằng Kaplan và Norton kết luận “Bản đồchiến lược là mô tảphương thức tổchức tạo ra giá

trị”.1.4Phát triển các chỉsốđo lường hiệu suất KPI trong ngân hàngBảng 1-1: Thẻđiểm cân bằng của Ngân hàng Metro BankMục tiêu chiến lượcĐo lường (Lag Indicator)Đo lường (Lead Indicator)Khía cạnh Tài chínhCải thiện vềlợi nhuậnROI (Return-on-Investment)Mởrộng doanh thuTăng trưởng doanh thuDoanh thu hỗn hợpThay đổi chi phí dịch vụtiền gửiKhía cạnh khách hàngTăng sựthỏa mãn và hài lòng của khách hàng với những sản phẩm và nhân viênChia sẻthịphầnGiữvững mốiquan hệvới khách hàngTăng mức độhài lòng của khách hàng “sau bán hàng”Định hướng khách hàngKhảo sát sựhài lòng của khách hàngKhía cạnh quy trình nội bộHiểu được khách hàngĐổi mới sản phẩmDoanh thu từnhững sản phẩm

mớiVòng đời phát triển sản phẩmMởrộng sản phẩm và dịch vụchéo tới khách hàng(cross-sell)TỉlệCross -sellTừng giờvới khách hàngĐịnh hướng khách hàng tới kênh tài chính hiệu quảThay đổi nhiều kênh tài chínhTối thiểu các vấn đềxảy ra

trong quá trình hoạt độngTỉlệlỗi trong dịch vụDịch vụhỗtrợkhách hàngYêu cầu toàn thời gianHọc tậpPhát triển kỹnăng vềchiến lượcThỏa mãn của nhân

viênTỉlệcác công việc liên quan đến chiến lượcCung cấp các thông tin vềchiến lượcTỉlệthông tin vềchiến lược được phổbiếnĐiều chỉnh mục tiêu cá nhânDoanh thu từng cá nhânĐiều chỉnh mục tiêu cá nhânNguồn Kaplan and Norton, 1996a, trang 155

23Ngay từkhi bắt đầu tiến hành xây dựng Thẻđiểm Cân bằng, các tác giảKaplan vàNorton đã tiến hành khảo sát và xây dựng Thẻđiểm cân bằng cho ngân hàng Metro Bank với những mục tiêu chiến lược cụthểđược trình bày trong bảng 1-1.Kểtừđó việc ứng dụng Thẻđiểm Cân bằng trong lĩnh vực tài chính, ngân hàng được

mởrộng và ngày càng phổbiến Cuộc khảo sát được tiến hành năm 1998 đã đưa ra kết quảcó 9 trong số20 ngân hàng lớn nhất UK (United Kingdom) sửdụng ThẻđiểmCân bằng (Broady-Preston & Perston, 1999).Bảng 1-2:Các chỉtiêu đánh giá trong Thẻđiểm cân bằng cho lĩnh vực ngân hàngF: Tài chínhF1: Doanh thuF2: TỉlệnợF3:ROA(Tỷsuất sinh lợi trên tổng tài sản)F4: EPS (Lợi nhuận trên 1 cổphiếu)F5: Hệsốbiên lợi nhuận ròng F6: ROI (tỷlệhoàn vốn đầu tư)C: Khách hàngC1: Sựhàilòng của khách hàngC2: Lợi nhuận trên khách hàngC3: Tỉlệchia sẻthịtrườngC4: Tỉlệnắm giữkhách hàngC5: Tỉlệkhách hàng tăng thêmP: Quy trình nội bộP1:

Sốlượng dịch vụmớiP2: Hiệu quảcủa quản lýP3: Phản hồi của khách hàngP4: Tỉlệbiểu mẫu và quy trìnhP5: Doanh thu bán hàngP6: Hiệu quảquản lýL: Học tập

và phát triểnL1: Phản hồi từdịch vụkhách hàngL2: Đào tạo chuyên nghiệpL3: Ổn định của nhân viênL4: Sựhài lòng của nhân viênL5: Cạnh tranh của tổchứcNguồn:

Wu, Tzeng and Chen, 2009

24Nghiên cứu của Zhang và Ly (2009) đưa ra ý kiến rằng “Thẻđiểm Cân bằng

là một công cụcải thiện hiệu quảhoạt động của các ngân hàng thương mại tại Trung Quốc” Tác giảWu, Tzeng and Chen, 2009 đưa ra Thẻđiểm Cân bằng áp dụng cho lĩnh vực ngân hàng, tài chính được trình bày trong bảng 1-2.Trong bảng nàybao gồm những mục tiêu, những thước đo và các chỉsốđo thường được áp dụng trong ngân hàng.1.5Điều kiện ứng dụngThẻđiểm Cân bằng.ỞViệt Nam, kháiniệm Thẻđiểm Cân bằng cũng đã được biết đến khá nhiều trong cộng đồng doanh nghiệp và cộng đồng tư vấn (tư vấn quản lý và tư vấn chiến lược) thôngqua nhiều kênh và các khóa học, hội thảo Nhiều doanh nghiệp cũng đã nỗlực tìm hiểu Thẻđiểm Cân bằng đểáp dụng, nhưng khá ít doanh nghiệp thành công,

kểcảviệc đã thuê tư vấn quản lý từbên ngoài hỗtrợ Thẻđiểm Cân bằng là một phương pháp quản trịhữu hiệu và phổbiến bậc nhất thếgiới hiện nay (nhất

là trong việc thiết lập hệthống quản lý nhằm triển khai chiến lược) nhưng nếu

không am hiểu đủsâu sắc vềThẻĐiểm Cân bằng thì không dễgì có thểáp dụng thành công Hiện nay chưa có một báo cáo tổng quan vềtình hình ứng dụng Thẻđiểm Cân bằng tại các doanh nghiệp tại Việt Namngoại trừbáo cáo khảo sát của tổchức đánh giá tín nhiệm năm 2009 được trình bày trong Báo cáo thường kỳTOP 500 doanh nghiệp hàng đầu Việt Nam-VNR (VNR Quarterly Report) Cụthểtrong số500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam, hiện có 7% doanh nghiệp đang

áp dụng và 36% doanh nghiệp đang có kếhoạch áp dụng BSC trong quá trình xây dựng chiến lược của mình.Dựa theo kết quảnghiên cứu của David Parmenter (2009), một sốdựán vềThẻđiểm Cân bằng và chỉsốđo lường hiệu suất KPI với sựtham gia của các chuyên gia thì có một sốđiều kiện cơ bản đểđảm bảo doanh nghiệp triển khai và ứng dụng Thẻđiểm Cân bằng và chỉsốđo lường hiệu suất KPI thành công.Trong bài báo “Ứng dụng phương pháp Thẻđiểm Cân bằng vàchỉsốđo lường hiệu suất KPI vào đánh giá nhân viên” (tháng 10/2011) của Tiến sĩ Bùi ThịThanh (Trường đại học Kinh tếthành phốHồ

25Chí Minh) đăng trên tạp chí Kinh tếphát triển số172 thì các điều kiến đểứng dụng Thẻđiểm Cân bằng và chỉsốđo lường hiệu suất KPI của công ty vào đánh giá nhân viên tại công ty Liksin dựtrên bốn nhóm điều kiện như sau:-Thứ nhất, nguồn nhân lực cho việc triển khai Thẻ điểm Cân bằng và chỉ số đo lường hiệu suất KPI Thể hiện ở sự cam kết, sự hiểu biết của cán bộ quản lý cũng như nhân viên về Thẻ điểm Cân bằng và chỉ số đo lường hiệu suất KPI là tiền đề rất quan trọng Vì thế,

để triển khai ứng dụng Thẻ điểm Cân bằng và chỉ số đo lường hiệu suất KPI các doanh nghiệp cần tổ chức truyền thông nội bộ về mục đích, lợi ích của Thẻ điểm Cân bằng và chỉ số đo lường hiệu suất KPI Huấn luyện cách thức tiến hành đánh giá nhân viên theo Thẻ điểm Cân bằng và chỉ số đo lường hiệu suất KPI Thành lập nhóm nòng cốttriển khai Thẻ điểm Cân bằng và chỉ số đo lường hiệu suất KPI Đặc biệt là cán bộ quản lý ở các cấp cần sẵn sàng cung cấp nguồn lực và giải quyếtnhững khó khăn trong quá trình triển khai áp dụng.-Thứ hai, quy trình hoạt động phải được chuẩn hóa, nghĩa làtất cả các hoạt động chính của doanh nghiệp đều phải có quy trìnhthực hiện thống nhất, nhân viên thực hiện đúng theo quy trình banhành và sẵn sàng với thay đổi về quy trình để thích ứng với hệ thống đánh giá mới.-Thứ ba, hệ thống cơ sở dữ liệu cho việc đánh giá phải đầy đủ và thống nhất, thể hiện doanh nghiệp phải xây dựng được hệ thống chỉ tiêu đo lường thống nhất

từ cấp tổ chức, phòng ban đến cá nhân Hơn nữa, hệ thống đo lường cũng như kết quả đánh giá phải được lưu giữ một các khoa học để có thể dễ dàng tiếp cận, truy suất cũng như điều chỉnh bổ sung.-Bốn là hoạt động đánh giá nhân viên hiện tại.Tóm tắtchương 1Phần đầu chương 1 đã trình bày cơ sởlý luận vềlý Quản

trịchiến lược, Thẻđiểm Cân bằng (BSC) vàchỉsốđo lường hiệu suất KPI Thẻđiểm Cân bằnglà hệthống do

26Robert S.Kaplan và David D.Norton sáng lập từnhững năm đầu thập niên 90 củathếkỷ20 như là một hệthống đo lường hiệu quảhoạt động và chuyển tầmnhìn và chiến lược của một tổchức thành các mục tiêu, thước đo cụthểtrong bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, qui trình hoạt động nội bộvà học hỏi & phát triển Trong một tổchức, Thẻđiểm Cân bằngvừa là hệthống đo lường, vừa là hệthống quản lý chiến lược và là công cụtrao đổi thông tin Tiếp theo trình bày các

nghiên cứu việc áp dụng Thẻđiểm Cân bằng trong lĩnh vực ngân hàng, tài chính và đánh giá Thẻđiểm Cân bằng là một công cụhiệu quảtrong công tác quản trịchiến lược của các ngân hàng và tổchức tài chính Đồng thời tiến hành tham khảo các thước đo và mục tiêu chiếnlược cụthểtrong các ngân hàng thương mại bán lẻđểlàm nguồn tư liệu cho luận văn.Cuối chương, nghiên cứu tổng hợp điều kiệnứng dụng Thẻđiểm Cân bằng

27CHƯƠNG 2:ĐÁNH GIÁ CÁC ĐIỀU KIỆN ỨNG DỤNG THẺĐIỂM CÂN BẰNG TẠI TPBANK-CHI NHÁNH SÀI GÒN2.1Khái quát chung TPBank–Chi nhánh Sài Gòn2.1.1Khái quát chung vềTPBankNgân hàng Thương mại Cổphần (NHTMCP) Tiên Phong (gọi tắt là TPBank) được thành lập vào ngày 5-5-2008theo Giấy cấp phép thành lập số123/GP-NHNN của Thống đốc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam (NHNN).Ngân hàng (NH) có trụsởchính tại 57 Lý Thường

Kiệt,phường Trần Hưng Đạo, Quận Hoàn Kiếm,Hà Nội, Việt Nam.TPBank được đầu tư bởi 05 cổđông lớn trong lĩnh vực Tài chính, Công nghệthông tin, và Dịch vụviễn thông là Tập đoàn Vàng bạc Đáquý Doji, Công ty cổphần FPT, Công

ty thông tin di động VMS (MobiFone), Tổng công ty cổphần tái bảo hiểm Quốc gia Việt Nam (Vinare) và Tập đoàn tài chính SBI Ven Holding Pte.Ltd Singapore TPBank cam kết mang đến khách hàng những sản phẩm dịch vụtài chính ngân hàng hiện đại, hiệu quảvà đơn giản dựa trên nền tảng công nghệcao.Tập đoànVàng bạc Đá quý DOJI và các cổđông liên quan nắm giữ20% cổphần của TPBank.Doji là công ty đứng top 3 trong 500 doanh nghiệp tư nhân lớn nhất Việt Nam, doanh thu năm 2011 lên tới trên 30.000 tỷđồng.Công ty cổphần FPT là cổđông sáng lập, đóng vai trò quan trọng trong việc hỗtrợcông nghệvà kinh nghiệm khai thác các giải pháp công nghệtrong hoạt động Ngân hàng Khách hàng của TPBank cũng được hưởng nhiều ưu đãi thông qua các gói dịch vụliên kết giữa TPBank và các đơn vịthành viên khác thuộc FPT.Tổng công ty Tái bảo hiểm Quốc gia Việt Nam (Vinare) hỗtrợlớn cho TPBank vềtiềm lực tài chính và hệthống đối tác rộng khắp, kinh nghiệm và chuyên môn trong lĩnh vực quản trịtài chính

28Công ty Thông tin Di động VMS (MobiFone) đóng vai trò chiến lược trong việchỗtrợcác giải pháp vềsửdụng các dịch vụngân hàng thông qua kênh điện thoại

di động (Mobile Banking) với chất lượng dịch vụcao.Tập đoàn tài chính SBI Ven Holding Pte.Ltd Singapore là thành viên của SBI Group.SBI Ven Holding Pte.Ltd có trụsởchính ởSingapore, hoạt động trong lĩnh vực ngân hàng đầu tư, dịchvụtài chính, quản lý tài sản, bất động sản.SBI Ven Holding Pte.Ltd là thành viên thuộc Tập đoàn SBI, một trong những tập đoàn tài chính lớn nhất Nhật Bản, đồng thời sởhữu SoftBank -ngân hàng điện tửhàng đầu tại Nhật.TPBank xác định sứmệnh đi đầu trong việc ứng dụng công nghệthông tin viễn thông và các giải phápcông nghệtrong hoạt động Ngân hàng nhằm mang tới giải pháp tài chính mới, phong cách và chất lượng dịch vụmới, mô hình hoạt động và quản trịtiên tiến, đóng góp vào sựphát triển của ngành Ngân hàng trong nước.Cơ cấu tổchức của Ngân hàng TPBank được trình bày như hình 2-1

2.1.2TPBank -Chi nhánh Sài Gòn:a)Cơ cấu tổchức:Ngân hàng TMCP Tiên Phong Chi nhánh Sài Gòn(TPBank –Chi nhánh Sài Gòn)được khai trương ngày 09/09/2010 tại số164-166B Lê Hồng Phong Phường 3, Quận 5 thành phốHCM.Đây là chi nhánh thứhai của TPBank tại thành phồHồChí Minh và điểm giao dịch thứ24 trên toàn quốc Hoạt động tại Quận 5, một trong những địa bàn sầm uất nhất tại tp HồChí Minh, chi nhánh sẽmang lại những sản phẩm và dịchvụđáp ứng yêu cầu riêng biệt tại địa bàn cũng như đáp ứng vềmặt tài chính của dân

cư và doanh nghiệp thành phố.Địabàn hoạt động của TPBank –Chi nhánh Sài Gòn chủyếu thuộc phía Tây thành phốcó nền kinh tếsôi động, cạnh tranh và khu vực đông dân cư nên lượng khách hàng tiềm năng rất là lớn.Giám đốcPhó Giám đốcTại trụ sở11 phòng giao dịch-Phòng khách hàng doanh nghiệp-Phòng khách hàng cá nhân -Phòng kế toán và dịch vụ khách hàng-Phòng hỗ trợ tín dụng-Phòng tổng hợp hành chính Hình 2-2: Sơđồtổchức của TPBank –Chi nhánh Sài

Gòn(Nguồn: Báo cáo hoạt động kinh doanh năm 2015của Chi nhánh)

31b)Tình hình hoạt động kinh doanh -Hoạt động huy động vốn Quy mô hoạt

động:TPBank –Chi nhánhSài Gòn không ngừng được bổsung vốn chủsởhữu Tổngtài sản của Chi nhánh Sài Gòn không ngừng tăng lên.Vềhuy động vốn: Nguồn vốn huy động của TPBank và TPBank –Chi nhánh Sài Gòn nói riêng luôn ổn định và tăng trưởng phù hợp, mặc dù thanh khoản vẫn làmối lo của nhiều tổchức tín dụng Hoạt động huy động vốn luôn luôn được TPBankquan tâm Nguồn vốn huy động liên tục tăng qua các năm, đảm bảo nguồn vốn bổsung cho nhu cầu thanh khoản Có được kết quảđó là do ngân hàng đã đa dạng hóa nguồn vốn bằng việc thực hiện các hình thức, biện pháp, kênh huy động vốn có hiệu quảbên cạnh

các sản phẩm huy động vốn truyền thống như: tiết kiệm dựthưởng, phát hành giấy tờcó giá ngắn hạn dưới hình thức kỳphiếu, Mặt khác, kểtừnăm 2012 đến nay ngân hàng đã mởrộng mạng lưới huy động vốn, nâng caochất lượng thanh toán, mởrộng dịch vụATM, tổchức nhận tiền gửi,chi trảvà phục vụthanh toán quangân hàng thuận tiện cho khách hàng với nhiều sản phẩm đa dạng chất lượng cao.Bảng 2-1:Nguồn vốn huy độngcủaTPBank –Chi nhánh Sài

GònNăm2012(tỷđồng)2013(tỷđồng)2014(tỷđồng)2015(tỷđồng)Vốn huy động 216380586645(Nguồn b/c Kết quảkinh doanh TPBank Chi nhánh Sài Gòn năm 2012-2015)-Hoạt động tín dụng Trước tình hình tài chính ngày càng khó khăn nhưhiện nayngân hàng phải tập trung các nguồn lực đểhuy động và phát triển hoạt động tín dụng Các ngân hàng thường đưa ra các hạn mức tín dụng của các chi nhánh và cácphòng giao dịch thực hiện theo đúng chính sách đềra

32Bảng2-2: Hạnmức cho vay theo đối tượng của TPBank –Chi nhánh Sài

GònChỉtiêuNgắn hạnTrung hạn(1-5 năm)Dài hạn(>5 năm)Khách hàng cá

nhân(tỷđồng)360390197Khách hàng doanh nghiệp(tỷđồng)260238185(Nguồn báo cáo Kết quảkinh doanh Chi nhánh Sài Gòn năm 2012-2015)Trong thời gian sắp tớiTPBank –Chi nhánh Sài Gònđịnhhướng tín dụng khách hàng cá nhân theo thời hạn: ngắn hạn 30%, trung hạn: 55%, dài hạn: 15.6% Khách hàng doanh nghiệp: Ngắn hạn 60%, trung hạn 26%, dài hạn 14.4%.Dựa vào hạn mức trên TPBank-Chi nhánh Sài Gònđã tổchức triển khai tích cực hoạt động tín dụng theo chính sách kích cầu, tăng trưởng kinh tế, ổn định kinh tếvĩ mô.Bảng2-3:Dư nợcho vay các tổchức kinh tếcá nhân TPBank –CNSài GònChỉtiêuNgắn hạn(tỷđồng)Trung

hạn(tỷđồng)Dài hạn(tỷđồng)Năm 2012320.3132.2461.68Năm

2013340.3228174.2Năm 2014320.7280274.1Năm 2015520.3628.1460.5(Nguồn b/cKết quảkinh doanh TPBank Chi nhánh Sài Gòn năm 2012-2015)Nhìn chung, trong cả4năm nguồn vốn kỳhạn dưới 12 tháng chiếmphần lớn trong tổng nguồn vốn huy động và có mức tăng trưởng đều và ổn định hơn so với nguồn vốn kỳhạn khác.-Doanh thu, chi phí và lợi nhuậnTPBank –Chi nhánh Sài Gòn đã gặt hái được kết quảkinh doanh khảquan trong điều kiện khó khăn chung của nền kinh

tế, đóng góp không nhỏvào sựphát triển của hệthống Ngân hàng TMCP Tiên