Các giải pháp nâng cao sự thỏa mãn của nhân viên trong công việc tại ngân hàng TMCP kỹ nghệ việt nam

Họđi làmviệc mộtngân hàngkhácvớimộtvịtríkháccao hơnvịtrítạiTechcombank vàtấtnhiên lương thưởngcũng10.07%15.87%22.04%23.29%20.78%0.00%5.00%10.00%15.00%20.00%25.00%Năm2011Năm2012Năm2013Năm

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ

MINH



LÝ LOAN LOAN

CÁCGIẢIPHÁPNÂNG CAO SỰTHỎAMÃNCỦANHÂN VIÊN TRONG CÔNG VIỆCTẠINGÂN HÀNGTMCP KỸNGHỆVIỆTNAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP HỒ CHÍ MINH-NĂM 2016

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠOTRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

LỜI CAM ĐOAN

Tôi tên là LýLoan Loan, học viên cao học khóa 22ngành quản trịkinh doanh trường đại học Kinh tếthành phốHồChí MinhTôi xin cam đoan luận “Các giải pháp nâng cao sựthỏa mãn của nhân viên trong công việc tại ngân hàng TMCP KỹNghệViệt Nam( Techcombank)”" là do chính bản thân tôi thực hiện dưới sựhướng dẫn khoa học của TS Hoàng LâmTịnh, không sao chép từbất cứnghiên cứu nào khác, các sốliệu khảo sát và phân tích là hoàn toàn trung thực

Thành phốHồChí Minh, ngày 02tháng 06năm 2016

Tác giảLýLoan Loan

MỤC LỤCTRANG

PHỤBÌALỜI CAM ĐOAN Trang

DANH MỤC CÁC CHỮVIẾT TẮT

DANH MỤC HÌNH VẼ, ĐỒTHỊDANH MỤC BẢNG,BIỂU

DANH MỤC PHỤLỤC

1.Lý do chọn đềtài 1

2.Mục tiêu đềtài 3

3.Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

4.Phương pháp nghiên cứu 4

4.1.Nguồn dữliệu 4

4.2.Phương pháp xửlý 4

5.Kết cấu của luận văn 4

CHƯƠNG 1 CƠ SỞLÝ THUYẾT, MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 6

1.Cơ sởlý thuyết 6

1.1.Khái niệm vềthỏa mãn trong công việc 6

1.1.1.Ý nghĩa của sựthỏa mãn trong công việc đối với tổchức 7

1.1.2.Lý thuyết xây dựng thang đo mức độthỏa mãn trong công việc 7

1.1.1.1.Thuyết nhu cầu của Clayton Alderfer(ERG) 9

1.1.1.2.Thuyết hai nhân tốcủa Herzberg(1959) 10

1.1.1.3.Thuyết công bằng của Stacy John Adams (1963) 10

1.1.1.4.Thuyết kỳvọng của Vroom (1964) 11

1.1.1.5.Thuyết động cơ thúc đẩy của Porter –Lawler (1968) 12

1.1.2.Mối quan hệgiữa sựthỏa mãn đối với công việc với các đặc điểm cá nhân13

1.1.3.Các mô hình nghiên cứu trước đây đo lường mức độthỏa mãn với công

việc 13

1.2.Mô hình nghiên cứu đềxuất 15

1.3.Phương pháp nghiên cứu 17

1.3.1.Quy trình nghiên cứu 17

1.3.2.Nghiên cứu định tính 19

1.3.3.Phân tích định lượng 20

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ SỰTHỎA MÃN ĐỐI VỚI CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI TECHCOMBANK GIAI ĐOẠN 2011-2015 23

2.1.Giới thiệu vềTechcombank 23

2.1.1.Sơ lược vềTechcombank 23

2.1.2.Cơ cấu tổchức quản lý 25

2.1.2.1.Sơ đồtổchức 25

2.1.2.2.Cơ cấu nhân sựtại Techcombank 27

2.1.3.Thực trạng kinh doanh tại Techcombank 29

2.1.3.1.Các chức năng hoạt động kinh doanh 29

2.1.3.2.Thực trạng kinh doanh tại Techcombank giai đoạn 2011-2015 29

2.2.Kết quảnghiên cứu định lượng chính thức 32

2.3.Phân tích thực trạng sựthỏa mãn của nhân viên trong công việc tại Ngân hàng Techcombank 32

2.3.1.Phân tích thực trạng sựthỏa mãn của nhân viên trong công việc tại ngân hàng Techcombank theo yếu tốbản chất công việc 32

2.3.1.1.Phân tích thực trạng sựthỏa mãn của nhân viên trong công việc tại ngân hàng Techcombank theo yếu tốbản chất công việc 32

2.3.1.2.So sánh mức độthỏa mãn với bản chất công việc tại Techcombank và Việtcombank 35

2.3.1.3.Thực trạng vềsựthỏa mãn của nhân viên trong công việc tại Ngân hàng Techcombank theo yếu tốbản chất công việc 37

2.3.2.Phân tích thực trạng sựthỏa mãn của nhân viên trong công việc tại ngân hàng Techcombank theo yếu tốlãnh đạo 38

2.3.2.1.Phân tích thực trạng sựthỏa mãn của nhân viên trong công việc tại ngân hàng Techcombank theo yếu tốlãnh đạo 38

2.3.2.2.So sánh mức độthỏa mãn với yếu tốlãnh đạo tại Techcombank và Việtcombank 402.3.2.3.Thực trạng vềsựthỏa mãn của nhân viên trong công việc tại Ngân hàng Techcombank theo yếu tốlãnh đạo 41

2.3.3.Phân tích thực trạng sựthỏa mãn của nhân viên trong công việc tại ngân hàng Techcombank theo yếu tốđồng nghiệp 42

2.3.3.1.Phân tích thực trạng sựthỏa mãn của nhân viên trong công việc tại ngân hàng Techcombank theo yếu tốđồng nghiệp 42

2.3.3.2.So sánh mức độthỏa mãn với yếu tốđồng nghiệp tại Techcombank và Việtcombank 44

2.3.3.3.Thực trạng vềsựthỏa mãn của nhân viên trong công việc tại Ngân hàng Techcombank theo yếu tốđồng nghiệp 45

2.3.4.1.Phân tích thực trạng sựthỏa mãn của nhân viên trong công việc tại ngân hàng Techcombank theo yếu tốtiền lương 46

2.3.4.2.So sánh mức độthỏa mãn với yếu tốlương thưởng tại Techcombank và Việtcombank 49

2.3.4.3.Thực trạng vềsựthỏa mãn của nhân viên trong công việc tại Ngân hàng Techcombank theo yếu tốlương thưởng 50

2.3.5.Phân tích thực trạng sựthỏa mãn của nhân viên trong công việc tại ngân hàng Techcombank theo yếu tốphúc lợi 50

2.3.5.1.Phân tích thực trạng sựthỏa mãn của nhân viên trong công việc tại ngân hàng Techcombank theo yếu tốphúc lợi 51

2.3.5.2.So sánh mức độthỏa mãn với yếu tốphúc lợi tại Techcombank và Việtcombank 52

2.3.5.3.Thực trạng vềsựthỏa mãn của nhân viên trong công việc tại Ngân hàng

Techcombank theo yếu tốphúc lợi 53

2.3.6.Phân tích thực trạng sựthỏa mãn của nhân viên trong công việc tại ngân hàng Techcombank theo yếu tốđào tạo –thăng tiến 54

2.3.6.1.Phân tích thực trạng sựthỏa mãn của nhân viên trong công việc tại ngân hàng Techcombank theo yếu tốđào tạo –thăng tiến 54

CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰTHỎA MÃN CỦA NHÂN VIÊN TRONG CÔNG VIỆC TẠI NGÂN HÀNG TMCP KỸNGHỆVIỆT NAM 58

3.1.Tầm nhìn, sứmệnh và mục tiêu phát triển của Ngân hàng TMCP KỹNghệViệt Nam đến năm 2020 58

3.1.1.Tầm nhìn, sứmệnh của Ngân hàng TMCP KỹNghệViệt Nam đến năm 2020 58

3.1.2.Mục tiêu phát triển của Ngân hàng TMCP KỹNghệViệt Nam đến năm 2020 58

3.2.Mục tiêu, quan điểm xây dựng giải pháp 59

3.2.1.Mục tiêu xây dựng giải pháp 59

3.2.2.Quan điểm xây dựng giải pháp 59

3.3.Một sốgiải pháp nâng cao sựthỏa mãn của nhân viên trong công việc tại Ngân hàng TMCP KỹNghệViệt Nam 59

3.3.1.Giải pháp nâng cao sựthỏa mãn của nhân viên trong công việc thông qua yếu tốlương thưởng 59

3.3.2.Giải pháp nâng cao sựthỏa mãn của nhân viên trong công việc thông qua yếu tốlãnh đạo 64

3.3.3.Giải pháp nâng cao sựthỏa mãn của nhân viên trong công việc thông qua yếu tốđào tạo –thăng tiến 66

3.3.4.Giải pháp nâng cao sựthỏa mãn của nhân viên trong công việc thông qua yếu tốbản chất công việc 67

3.3.5.Giải pháp nâng cao sựthỏa mãn của nhân viên trong công việc thông qua yếu tốphúc lợi 69

3.3.6.Giải pháp nâng cao sựthỏa mãn của nhân viên trong công việc thông qua yếu tốđồng nghiệp 70

KẾT

LUẬN 73

PHẦN MỞĐẦU

1.Lýdo chọn đềtài

Hiện nay trong nền kinh tếthịtrường cạnh tranh khốc liệt, các doanh nghiệp muốn tồn tại cần phải tạođược sựkhác biệt, tạo được năng lực lõi, năng lực cạnh tranh trước đối thủ Đểđạt được điều đó đòi hỏi các doanh nghiệp cần phải hoạch định chiến lược, mục tiêu cụthểđểtận dụng tối đa nguồn lực, trong đó thì con người là nguồn lực quan trọng đểdoanh nghiệp quyết định sựthành công của mình.Ngân hàng Techcombank là một trong những ngân hàng TMCP hàng đầu trên

thịtrường Với tổng tài sản 173 ngàn tỉ(sốliệu tại thời điểmquý 2/2015), mạng lướitrải dài từBắc vào Nam với hơn 312 chi nhánh phòng giao dịch Giao dịch trên

4 triệu khách hàng bán lẻvà 95.000 khách hàng doanh nghiệp.Từđầu năm 2015 vớilàn sóng M&A tái cấu trúc ngành ngân hàng, các ngân hàng nhỏlẻđứng trước áp lực sát nhập, tình hình kinh doanh giảm, mặc dù dư nợbắt đầu tăng tuy nhiên tỷlệnợxấu cũng tăng lên đáng kể Trước những bất ổn vềthịtrường ngân hàng nhưng lợi nhuận của Techcombank 6 tháng đầu năm 2015 vẵn tăng đáng kể1032 tỉđồng, chiếm8.8% so với cùng kỳnăm ngoái Lợi nhuận ròngchiếm 36.6% và tỉlệnợxấu trên tổng dư nợchỉ2.4%, một con sốkhá thấp so với mặt bằng chung ngành ngân hàng năm 2015.Tuy nhiên bên cạnh những con sốkinh doanh ấn tượng thì Techcombank với hơn 8000 nhân viên trên toàn hệthống, hàng năm tỷlệnghỉviệc chiếm tới 20% nhân viên trên toàn hệthống Hàng năm ngân hàng có hai đợt tăng lương, tuy nhiên qua mỗi kỳtăng lương sốlượng nhân viên nghỉviệc lại tăng đột biến, nhất là ởcác thành phốlớn, nơi có sựthuyên chuyển công việc dễdàng Bộphận nhân sựcủa ngân hàng hàng năm tuyển dụng 4 đợt tuyển tập trung 500-600nhân viên mỗi đợt phân bổvềchi nhánh( Không tính đến các nhân sựcấp cao).Chi phí đào tạo là rất lớn, tuy nhiên nhân viên mới làm việc trung bình đến tháng thứ3 thì tỷlệcòn ởlại làm việc là 50% Con sốnày cực kỳthấp so với các ngân hàng TMCP khác.Tỷlệnghỉviệc cao của nhân viên làm ảnh hưởng đến tình hình hoạt động kinh doanh và vận hành của tổchức Bên cạnhđó chi phí đào tạo, chi phí tuyển dụng rất lớn

2Trước sựcạnh tranh mạnh mẽgiữa các ngân hàng vềdư nợtín dụng, huy động, kháchhàng thì sựcạnh tranh vềtài sản quan trọng nhất –con người cũng mạnh mẽkhông kém Bởi con người là nhân tốquyết định, góp phần tạo nên lợi nhuận, tạo nên những con sốkinh doanh tốt cho tổchức Chính vì điều đó việc tìm hiểu sựthỏa mãn của nhân viêntrong công việc từđó nâng cao các yếu tốthỏa mãn

đểgiảm tỉlệnghỉviệc tại ngân hàng, đồng thời nâng cao tinh thần làm việc của nhânviên đểđảm bảo hiệu quả, chất lượng công việc.BảngA: Tỷlệnghỉviệc của nhân

viên Ngân hàng TMCP Techcombank( Nguồn: phòng nhân sựngân hàng

Techcombank)Mức độthỏa mãn của nhân viên là một trong những tiêu chí đánh giá sựthành công của ngân hàng Một khi nhân viên cảm thấy thỏa mãn với công việc họsẽlàm việc hiệu quảvà gắn bó hơn Những nhân viên có kinh nghiệm và năng lựcsẽhoàn thành công việc nhanh hơn và tốt hơn những nhân viên mới học việc.Tácgiảtiếnhànhphỏngvấn20 nhânviên từnglàmviệctạiTechcombank

vàhiệntạiđang làm ởcáctổchức tíndụngkhác, đượcbiếtnguyên nhânnghỉviệc

chủyếucủahọlàmứclươngtạiTechcombank quáthấp, không đủgiữchânhọ Bên cạnhđólýdo thăng tiếncũnglàmộtlýdo đượcnhiềungườiđưara Họđi làmviệc mộtngân hàngkhácvớimộtvịtríkháccao hơnvịtrítạiTechcombank vàtấtnhiên lương thưởngcũng10.07%15.87%22.04%23.29%20.78%0.00%5.00%10.00%15.00%20.00%25.00%Năm2011Năm2012Năm2013Năm2014Năm2015Tỉ lệ nghỉ việc (%)Tỉ

lệ nghỉ việc (%)

3tănglên theo cấpbậc, vịtrí.BảngB: Thống kê lý dokhông thỏamãnvớicông việc dẫnđếnnghỉviệc của nhân viên tại TechcombankLýdo nghỉviệcSốngườilựachọn-Dolương thấp9-Đượcthăngtiếnkhi qua tổchức khác5-Vìmốiquan hệvớisếpkhông tốt2-Vìmốiquan hệvớiđồngnghiệpkhông tốt2-Tựkinh doanh2( Nguồn: tác giảthống kêtừdữliệuđiềutra)Từnhững lýdo trên tác giảđã lựa chọn đềtài “ Các giải pháp nângcao sựthỏa mãn của nhân viên trong công việc tại ngân hàng TMCP

KỹNghệViệt Nam( Techcombank)”nhằm xác định những yếu tốthỏa mãn nhân viên trong công việc đểtừđó đưa ra một sốgiảiphápgiúp các nhà quản lý, lãnh đạo

có những chính sách phù hợp vềvấn đềnhân sựhiện hành.2.Mục tiêu đềtàiMục tiêu nghiên cứu tổngquátcủa luận văn:Tìmbiệnpháp nâng cao sựthỏamãncủanhân viên trong công việc tạingân hàngTechcombank.Cácmụctiêu cụthểnhưsau:-Phân tích,

đo lường, đánh giá thực trạng các yếu tốảnh hưởng đến sựthỏa mãn của nhân viên trong công việc tại ngân hàng TMCP KỹThương Việt Nam và mức độquan trọng của từng yếu tố.-Đềxuất các giải pháp nhằm nâng cao sựthỏa mãn của nhân viên trong công việc tại ngân hàng Techcombank.3.Đối tượng và phạm

vi nghiên cứuĐối tượng nghiên cứu: sựthỏa mãn của nhân viên trong công việc tại ngân hàng TMCP KỹThương Việt Namhiện nay.Phạm vi nghiên cứu: Nhân viên làm việc tại TechcombankSài Gòn vàcácchi nhánhTechcombank Bình Phước, TechcombankVũng Tàu, TechcombankTây Ninh,

4TechcombankBình Dương, TechcombankBình Thuận, không bao gồm lãnh đạo chi nhánh ( giám đốc chi nhánh) 4.Phương pháp nghiên

cứu4.1.NguồndữliệuLuậnvănsửdụngđa dữliệu:-Dữliệu thống kê: dùng đểphân tích mức độthỏa mãn của nhân viên trong công việctạingân hàngTechcombank -

Dữliệuđiềutra: Nhằmđánh giámứcđộthỏamãncủa nhân viên trong công việctạingân hàngTechcombank 4.2.Phương phápxửlýLuậnvăn đượcthực hiệnqua

cácbướcsau:-Kiểmđịnhsơbộthang đo( Cronbach’s Alpha, EFA)-Phân tíchhồiquy, tương quan-ThốngkêmôtảTừđódựa trên nhữngyếutốảnhhưởngđến sựthỏađểđưa

ra cáckiếnnghịgiảiphápgiúpnâng cao sựthỏamãncủanhân viên trong công

việc.5.Kết cấu của luận vănPhần mởđầuLýdo chọnđềtàiMụctiêu

đềtàiĐốitượngvàphạmvi nghiên cứuPhương pháp nghiên

cứuKếtcấucủaluậnvănChương 1: Cơ sởlí thuyết vàmô hình nghiên cứu.Chương 2:Thực trạng hoạt động kinh doanh và sựthỏa mãn đối với công việc của nhân viên tại Ngân hàng Techcombank giai đoạn 2011-2015Chương 3: Giảipháp nângcao sựthỏa mãn của nhân viên trongcông việc tại ngân hàng TMCP

KỹNghệViệt VamKếtluận

5Tàiliệutham khảoPhụlụ

CHƯƠNG 1.CƠ SỞLÝ THUYẾT,MÔ HÌNH NGHIÊN CỨUVÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU1.Cơ sởlý thuyết1.1.Khái niệm vềthỏa mãn trong công việcTheo Vroom (1964) sựthỏa mãn trong côngviệc thểhiện ởmức độngười lao động có cảm nhận, định hướng tích cực đối với công việc trong

tổchức.Locke(1976) định nghĩa sựthỏa mãn trong công việc là một trạng thái vui hay tích cực do sựđánh giá công việc của người lao động hoặc kinh nghiệm làm việc Sựthỏa mãn trong công việc là kết quảnhận thức tốt của người lao động vềnhững gì được xem là quan trọng mà công việc đem lại.Theo Mitschell và Lasan (1987) sựthỏa mãn trong công việc là một trong những vấn đềquan trọng và được nghiên cứu rất nhiều trong lĩnh vực hành vi tổchức.Currivan

(1999)sựthỏa mãn đối với công việc của nhân viên được định nghĩa và đo lường theo cảhai khía cạnh: thỏa mãn nói chung theo công việc và thỏa mãn theo các yếu tốthành phần của công việc.Theo Spector(1997) sựthỏa mãn công việc lảcách mà người lao động cảm nhận vềcông việc và các khía cạnh khác nhau của công

việc.Nó là mức độmà người lao động thỏa mãn hoặc không thỏa mãn công việc của họ.Một quan điểm khác coi sựhài lòng với công việc là thái độảnh hưởng, ghi nhận của nhân viên vềcác khía cạnh khác nhau trong công việc của họ(Smith, Kendal and Hulin, 1969) Cách tiếp cận theo các khía cạnh khác nhau của công việc cũng được sửdụng trong nhiều nghiên cứu khác Cảhai cách tiếp cận đều phù hợp cho việc đolường mức độthỏa mãn của nhân viên trong công việc ( Price1997) Tuy nhiên, sửdụng cách tiếp cận theo thành phần công việc sẽgiúp các nhà quản trịbiết rõ hơn vềnhững điểm mạnh, điểm yếu trong việc điều hành tổchức và hoạt động nào được nhân viên đánh giá cao nhất hoặc kém

nhất.Như vậy, có rất nhiều định nghĩa khác nhau vềsựthỏa mãn công việc nhưng chúng ta có thểrút ra được rằng một người được xem là có sựthỏa mãn trong công việc thì người đó sẽcó cảm giác thoải mái dễchịu đối với công việc của mình Phần tiếp theo

7của đềtài sẽđềcập đến sựthỏa mãn công việc cùng thang đo các thành phần của thỏa mãn với công việc.1.1.1.Ý nghĩa của sựthỏa mãn trong công việc đối với tổchứcNhân viên là tài sản quý giá của tổchức, là nguồn lực quan trọng quyết định sựtồn tại cũng như phát triển của tổchức Sựthỏa mãn của nhân viên trong công việc quyết định hiệu quảlàm việc, từđó nâng cao sựgắn kết với tổchức Và đó là yếu tốthen chốt tạo nên sựthành công của tổchức Nghiên cứu sựthỏa mãn của nhân viên trong công việc giúp nhà lãnh đạo nắm bắt được nhu cầu thật sựcủa nhân viên, những điều thỏa mãn, những điều gây bất mãn Từđó nhà lãnh đạo đưa ra các quyết định đúng đắn đểthu hút cũng như giữchân nhân tài và đạt được

mục tiêu chung của tổchức.Ngoài ra việc nghiên cứu các yếu tốnâng cao sựthỏa mãn của nhân viên trong công việc cũng là một cơ hội đểnhân viên có thểtrình bày những mong muốn của bản thân, tạo nên sựgần gũi hơn giữa lãnh đạo và nhân viên, từđó giúp nhà lãnh đạo có thểtạo nên động lực giúp nhân viên ngày càng hăng say làm viêc, nâng cao hiệu quảlao động, nâng cao năng suất, góp phần tăng lợi nhuận cho chủdoanh nghiệp 1.1.2.Lý thuyết xây dựng thang đo mức độthỏa mãn trong công việc1.1.2.1.Thuyết nhu cầu cấp bậc của Abraham Maslow

(1943)Theo Abraham Maslow, con người có những nhu cầu khác nhau tùy tình huống, không gian, thời gian Các nhu cầu có thểphân loại thành năm cấp độtừthấp đến cao Sựthỏa mãn nhu cầu ởcấp thấp sẽtrởthành động lực thúc đẩy nhucầu ởcấp cao hơn Đáp ứng được nhu cầu này sẽxuất hiện nhu cầu khác và chính nhu cầu mới này tạo động lực thúc đẩy họlàm việc đểthỏa mãn.Nhu cầu sinh học là những nhu cầu cơ bản thiết yếu đểtồn tại của con người:ăn, uống, ngủ, nghỉ, thở Trong một tổchức nhu cầu này thểhiện chủyếu thông qua tiền lương.Nhu cầu an toàn bao gồm an toàn thân thể, điều kiện làm việc trong khuvực anninh, có bảo hiểm y tế, dựphòng tài chính Trong một tổchức nhu cầu này thểhiện thông qua các yếu tốđiều kiện vệsinh, an toàn lao động bảo hộ, chếđộtuyển dụng lâu

8dài, chính sách bảo hiểm xã hội Nhu cầu xã hội mong muốn được liên kết và chấp nhận trong xã hội, giao lưu, chia sẻ, có gia đình êm ấm, có bạn bè Trong mộttổchức nhu cầu này thểhiện qua mối quan hệgiữa đồng nghiệp, cấp trên Nhu cầu được tôn trọng: mong muốn được chấp nhận và đánh giá cao từngười khác Ởcấp độnày, con người có xu hướng hướng đến sựvinh danh của bản thân trong cộng đồng xã hội Con người ởcấp độnày luôn muốn trởthành người có ích trong

xã hội, có một chỗđứng trong cộng đồng và nhận được sựtôn trọng, kính nểtừnhững người xung quanh Trong một tổchức nhu cầu này thểhiện ởcác hoạt động khen thưởng vềkết quảlàm việc, sựthăng tiến Bảng1.1Tóm tắt các yếu tốtrong tháp nhu cầu của Maslow trong và ngoài nơi làm việcNhu cầu được thểhiện: Lúc này con người có xu hướng mãnh liệt hoàn thiện bản thân và luôn ước mơ đạt được những thành tựu to lớn trong sựnghiệp và cuộc sống Nhu cầu đó thểhiện thông qua việc conngười luôn luôn muốn làm những gì mình thích và hạnh phúc khi đạt được những mục tiêu đó.Trong tổchức đểthỏa mãn nhu Nhu cầuNộidungNhu cầutựthểhiệnCông việc thay đổivàtháchthứcTham gia trong việc ra quyếtđịnhCông việc linh hoạtvàđộclậpNhu cầuđượctôn

trọngCông việc cótrách nhiệmquan trọngCósựthăngtiếncaoKhen

thưởngvàthừanhậntừngườilãnhđạoNhu cầuxãhộiĐồngnghiệpthân thiệnTương

tácvớikháchhàngNgườigiám sátdễchịuNhu cầuan toànAn toànmôi

trườnglàmviệcAn toàncông việcAn toànlươngvàthưởngNhu cầusinh

lýhọcGiờlàmviệc hợplýSựtiệnnghi vậtchấttrong công việcNghỉngơi

vàtĩnhdưỡngkhi làmviệc

9cầu này cần tạo cơ hội cho mọi người huấn luyện, phát triển, được sang tạo đểhọđủnăng lực và tựtin đối phó những yêu cầu công việc và những thách thức mới.Hình1.1:Tháp nhu cầu của Maslow(Nguồn: Tổng hợp từthuyết nhu cầu

Maslow)1.1.1.1.Thuyết nhu cầu của Clayton Alderfer(ERG)Thuyết ERGdo học giảClayton Alderferđưa ra, là một sựbổsung, sửa đổi thành công cho lý thuyết vềTháp nhu cầucủaAbraham Maslow.Thuyết ERG nhận ra 3 kiểu nhu cầu chính của con người: Nhu cầu tồn tại: Ước muốn khỏe mạnh vềthân xác và tinh thần, Nhu cầu tồn tại: Ước muốn khỏe mạnh vềthân xác và tinh thần, được đáp ứng đầy đủcác nhu cầu căn bản đểsinh tồn như : nhu cầu ăn mặc ở, nhu cầu đi lại, và nhu cầu an toàn Nhu cầuquanhệ: Ước muốn thỏa mãn trong Nhu cầu tồn tại: Ước muốn khỏe mạnh vềthân xác và tinh thần, quan hệvới mọi người Mỗi người đều có những ham muốn thiết lập và duy trì cácmối quan hệcá nhân khác nhau Ước tính một người thường bỏra khoảng phân nửa quỹthời gian đểgiao tiếp với các quan hệmà họhướng tới Nhu cầuphát triển: Nhu cầu tồn tại: Ước muốn khỏe mạnh vềthân xác và tinh thần, Ước muốn tăng trưởng và phát triển cá nhân trong cảcuộc sống và công việc Các công việc, chuyên môn và cao hơn nữa là sựnghiệp riêng sẽđảm bảo đáp ứng đáng kểsựthoảmãn của nhu cầu phát triển Thuyết ERG cho rằng: tại cùng Nhu cầu tồn tại: Ước muốn khỏe mạnh vềthân xác và tinh thần, một thời điểm có thểcó nhiều nhu cầu ảnh hưởng đến sựđộng viên-Khi một nhu cầu cao hơn không thểđược thỏa mãn thì một nhu cầu ởbậc thấp hơn sẵn sàng đểphục hồi

101.1.1.2.Thuyết hai nhân tốcủa Herzberg(1959)Thuyết này chia các nhân tốlàm hai loại: các nhân tốđộng viên và các nhân tốduy trì Các nhân tốđộng viên gồm thành tựu, sựcông nhận của người khác, bản chất công việc, trách nhiệm công việc, sựthăng tiến và tiến bộ, triển vọng và sựphát triển Nếu nhân viên được đáp ứng sẽđem lại sựthỏa mãn trong công việc của họvà ngược lại Các nhân tốduy trì gồm chính sách công ty sựgiám sát của cấp trên, lương bổng, mối quan hệvới cấp trên và đồng nghiệp, điều kiện làm việc, đời sống cá nhân, vịtrí công việc và sựđảm bảo của công việc, nếu được đáp ứng sẽkhông có sựbất mãn trong công việc, và ngược lại Như vậy Herzberg đã tách biệt hai nhóm, nếu đáp ứng tốt các nhân tốđộng viên sẽlàm thỏa mãn cho nhân viên, và nếu không đáp ứng các nhân tốduy trì sẽgây sựbất mãn của nhân viên.Các nhân tốduy trìCác nhân tốđộng viên1.Điềukiệnlàmviệc2.Quan hệvớiđồngnghiệp3.Chínhsáchvàquy

tắc4.Chấtlượnggiám sát5.Lương cơbản1.Sựthànhđạt2.Sựcông

nhận3.Tráchnhiệm4.Bản chấtcông việc5.Sựthăng tiến6.TăngtrưởngcánhânNguồn:

Trích từNguyễn Hữu Lam (2012)Hình 1.2 Thuyết hai nhân tốcủa

Herzberg.1.1.1.3.Thuyết công bằng của Stacy John Adams (1963)Thuyết công bằngdoJohn Stacey Adams–một nhà tâm lý học hành vi và quản trịđưa ra vào năm

1963 Theo thuyết này, nếu trong tổchức tạo được sựcông bằng sẽgiúp thắt chặt mối quan hệcủa mỗi cá nhân với tổchức, động viên và làm gia tăng sựNhân viên bất mãn và không có động lựcNhân viên không còn bất mãn nhưng không có động lựcNhân viên không còn bất mãn và có động lựcNhân tốduy trìNhân tốđộng viên

11hài lòng của họ, từđó họsẽlàm việc hiệu quảvà gắn bó hơn với tổchức Ngược lại, khi mỗi cá nhân cảm thấy những gì họđóng góp nhiều hơn những gì họnhận được, họsẽmất đi sựhào hứng, nhiệt tình đối với công việc Khi đó, mỗi cá nhân sẽthểhiện sựbất mãn của mình bằng nhiều cách, như giảm sựhào hứng, thiếu sựnỗlực, làm việc đối phó Trong những trường hợp nghiêm trọng, họcó thểcó những hành động phá rốiđi tìm công việc mới.Thuyết này cho rằng, đểtạo sựcông bằng trong tổchức, người lãnh đạo, quản lý cần xem xét, đánh giá mức độcân bằnggiữa những gì mà mỗi cá nhân trong tổchức đóng góp và kết quảmà họnhận được

và tìm mọi biện pháp đểcân bằng chúng Chỉkhi mỗi cá nhân cảm thấy có sựcông bằng thì họmới nỗlực làm việc vì mục tiêu chung của tổchức.Ứng dụng của thuyết công bằng trong việc nâng cao sựthỏa mãn trong công việc cho ngườilao động bằng cách ghi nhận công việc kịp thời từnhà quản lý hoặc giám sát Nếu một cá nhân nhận thấy bản thân được trảlương dưới mức đáng được hưởng, anh

ta sẽgiảm nỗlực của bản thân xuống đểduy trì sự"sựcân bằng" Nếu anh ta nghĩ rằng đang được trảlương cao, anh ta sẽcốgắng làm việc chăm

chỉhơn.1.1.1.4.Thuyết kỳvọngcủa Vroom(1964)Lý thuyết kì vọng của Victor Vroomđược đưa ra để trả lời cho câu hỏi” điều gì sẽ xác định sự sẵn lòng của một

cá nhân để làm việc nỗ lực trong những công việc có tầm quan trọng đối với tổ chức?” câu trả lời theo lí thuyết này là “ con người sẽ làm những gì họ có thể làm khi họ muốn làm điều đó Cụ thể hơn, Vroom cho rằng động cơ làm việc của một người phụ thuộc vào mối quan hệ giữa ba yếu tố kì vọng như sau: Sự kỳ vọng: Nhu cầu tồn tại: Ước muốn khỏe mạnh vềthân xác và tinh thần, con người tin rằng sự nỗ lực trong công việc sẽ dẫn đến việc đạt được mức thực hiện công việc mong muốn Phương tiện: niềm tin cá nhân cho rằng việc thực hiệnthành công công việc sẽ gắn liền với việc nhận được các phần thưởng và các hệ quả khác liên quan đến kết quả công việcđạt được Giátrị/ hấp lực: giá trị mà một Nhu cầu tồn tại: Ước muốn khỏe mạnh vềthân xác và tinh thần,

cá nhân gán cho mức độ hấp dẫn của các phần thưởng hay các hệ quả thực hiện liên quan đến công việc Trong lí thuyết động viên, nếu ta kí hiệu yếu tố động viên Nhu cầu tồn tại: Ước muốn khỏe mạnh vềthân xác và tinh thần,

là M, kỳ vọng

là E, phương tiện là I, và giátrị là V thì mối quan hệ giữa chúng được thể hiện qua phương trình: M=(E) * ( I ) * ( V )Hình 1.3 Nội dung của thuyết

kỳvọng(Vroom)Ứng dụng thuyết kì trong việc nâng cao sựthỏa mãn trong công việc cho người lao động bằng cách tối đa hóa kỳvọng, phương tiện và giátrị Theo

đó, nhà quản trịphải tin tưởng vào khảnăng của nhân viên, tạo ra các phương tiện tích cực bằng cách chọn lọc và phân bổcác phần thưởng khảthi, nhận dạng những nhu cầu quan trọng đểliên kết với phần thưởng tạo ra giá trịtích cực và cuối cùng

là hiệu quảthực hiện công việc cao.1.1.1.5.Thuyết động cơ thúc đẩy của Porter –Lawler (1968)Mô hình động cơ thúc đẩy(hay còn gọi là mô hình Porter-Lawler) là một mô hình động cơ thúc đẩy hoàn hảo hơn mà phần lớn được xây dựng

trênthuyết kỳ vọng.Mô hình được phát triển bởi L.W.Porter và E.F Lawler, sau đó

là Robins và các cộng sự năm 2002.Như mô hình cho thấy, toàn bộ sự cố gắng haysức mạnh của động cơ thúc đẩy tùy thuộc vào giá trị củaphần thưởngvàxác suấthaykhả năng nhận được phần thưởng đó Tiếp đó, kết quả thực hiện nhiệm vụ được xác định bởi động cơ thúc đẩy, khả năng làm việc của con người (kiến thức và kỹ năng) và sự nhận thức về nhiệm vụ cần thiết Sự thựchiện tốt nhiệm vụ tất yếu sẽ dẫn đến phần thưởng nội tại (tiền bạc, hiện vật) và phần thưởng bên ngoài (điều kiện làm việc, địa vị) Những phần thưởng này cùng với GiátrịĐánh giá giá trịcủa các hệquảnhư thếnào?Phương tiệnHệquảnào sẽnhận được khi thực hiện tốt công KỳvọngCó thểđạt mức thực hiện theo mong muốn?Cá nhân tiến hành các

nỗlựcThực hiện công việcHệquảliên quan công việcĐạt đượcVà nhận thức rằng13phần thưởng hợp lý theo nhận thức (nghĩa là mỗi cá nhân nhận thức về tính hợp

lý và sự côngbằng đối với sự tương thưởng) sẽ dẫn đến sự hài lòng Như vậy sự hài lòng là kết quả tổng hợp của nhiều phần thưởng Do đó, lý thuyết về động cơ thúc đẩy của hai tác giả L.W.Porter và E.F Lawler (1968) là một trong những cơ

sở lý thuyết có ý nghĩa được xem xét dưới góc độ của nghiên cứu này.1.1.2.Mối quan hệgiữa sựthỏa mãn đối với công việc với các đặc điểm cá nhânNhiều nghiên cứu đã chỉra rằng các đặc điểm cá nhân ảnh hưởng nhiều đến sựhài lòng của người lao độngđối với công việc như là: tuổi tác, giới tính, thu nhập, vịtrí công tác, thâm niên Theo Sommer, Bae, Luthans (1996) tuổi tác, chức vụ, thâm niên có ảnh hưởng rất lớn đến sựthỏa mãn trong công việc của người lao

động.Theo Lok anh Crawford 2004 những người có học vấn cao thường có mức độthỏa mãn và gắn kết công việc thấp hơn là những người có học vấn thấp.Thu nhập là yếu tốquan trọng ảnh hưởng đến sựthỏa mãn trong công việc Thu nhập bao gồm: tiền lương, phụcấp, tiền thưởng, phúc lợi Mỗi yếu tốcó cáchtính riêng và ý nghĩa khác nhau đối với việc kích thích động viên người lao động

hăng hái, tích cực, sáng tạo trong công việc và trung thành với tổchức ( Trần Kim Dung, 2000)Theo Trần Kim Dung thì nữnhân viên có mức độthỏa mãn với công việc thấp hơn các đồng nghiệp nam Thâm niên càngcao, mức dộtrung thành với tổchức theo nhận thức nhân viên càng cao.Như vậy, các yếu tố: giới tính, thu nhập,độtuổi, thâm niên, trình độ, vịtrí được sửdụng đểkiểm định ảnh hưởng của các đặc điểm cá nhân đến mức độnỗlực cốgắng, mức độtrung thành và lòng tựhào đốivới tổchức của nhân viên.1.1.3.Cácmô hìnhnghiên cứu trước đây đo lường mức độthỏa mãn với công việcCáchọcthuyếtliên quan đếnsựthỏamãn nêu trên sau nàyđượccácnhànghiên cứu xem xét, ứngdụng vàtiếnhànhnghiên cứuxem

nhântốnàothựcsựảnhhưởng đến sựthỏamãncủanhân viên trong công việc

Cácnhànghiên cứu Smith, Kendall vàHullin(1966) đãxây

dựngcácchỉsốmôtảcông việc JDI đểđánh giámứcđộthỏamãn

14trong công việc thông qua cácnhân tố: bảnchấtcông việc, tiềnlương, thăngtiến, đồngnghiệp.Price (1997) cho rằng JDI là công cụnên chọn lựa cho các nghiên cứu

đo lường vềmức độhài lòng của nhân viên trong công việc Các nhà khoa học của trường Đại học Minnesota thì đưa ra các tiêu chí đo lường sựthỏa mãn công việc thông qua Bảng câu hỏi thỏa mãn Minnesota (MSQ) với các biến quan

sát:khảnăng sửdụng năng lực bản thân, thành tựu, tiến bộ, thẩm quyền,chính sách công ty, đãi ngộsáng tạo, sựđộc lập, giá trịđạo đức, sựthừa nhận,địa vịxã hội, sựgiám sát của cấptrên, điều kiện làm việc Có thểthấy thang đo JDI và MSQ là các tiêu chí đểđánh giá sựthỏa mãn công việc được sửdụng nhiều

nhất.Nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005) đã thực hiện nghiên cứu kiểm định thang đo JDI và đo lường ảnh hưởng của mức độthỏa mãn với các yếu tốthành phần công việc trong điều kiện Việt Nam Kết hợp với tháp nhu cầu Maslow tác giảđã đưa thêm hai biến quan sát là Phúc lợi công ty và môi trường làm việc Kết quảcho thấy JDI được điều chỉnh trong điều kiện của Việt Nam gồm 6 thànhphần với 17 biến quan sát: thỏa mãn với bản chất công việc, thỏa mãn với lãnh đạo, với cơ hội đào tạo thăng tiến, với đồng nghiệp, với tiền lương và thỏa mãn phúc lợi Trong đó có hai yếu tốthỏa mãn với lãnh đạo, và thỏa mãn với cơ hội thăng tiến có ảnh hưởng mạnh nhất lên mức độthỏa mãn của nhân viên tại nơi làm việc.Nội dung chính của 5 khía cạnh trong công việc được JDI thểhiện như sau ( Trần Kim Dung 2005):1.Bản chất công việc: liên quan đến những thách thức công việc, cơ hội đểsửdụng các năng lựccá nhân và cảm thấy thích thú, thú vịkhi thực hiện công việc.2.Cơ hội đào tạo và thăng tiến : liên quan đến các nhận thức của nhân viên vềcác cơ hội đào tạo phát triển các năng lực cá nhân và cơ hội thăng tiến trong tổchức.3.Lãnh đạo: Liên quan đến mối quan hệgiữa

nhân viên và lãnh đạo cấp trên trực tiếp sựhỗtrợcủa cấp trên, phong cách lãnh đạo

và khảnăng của lãnh đạo thực hiện các chức năng quản trịtrong tổchức.4.Đồng nghiệp: liên quan đến các mối quan hệhành vi giữa đồng nghiệp tại nơi làm việc.155.Tiền lương: liên quan đến cảm nhận của nhân viên vềtính công bằng ( bên trong và bên ngoài) trong trảlương.Tổng hợp các yếu tốthành phần thang đo thỏa mãn trong công việcSTTCácnhân tốCácnghiên cứu1Bản chất công việcSmith,Kendall, & Hulin (1969), Trần Kim Dung(2005),Murray (1989)2Tiền

lươngHerzberg(1959)Maslow, Alderfer, C.McCelland, Smith (1969),

Spector(1997), Trần Kim Dung(2005),Murray (1989)3Đồng nghiệpTrần KimDung(2005),Herzberg(1959),Spector(1997), Murray (1989),Maslow, Alderfer,Smith (1969), 4Cấp trênTrần Kim

Dung(2005),Herzberg(1959),Spector(1997), Murray (1989),Maslow, Alderfer,Smith (1969), 5Đào tạo –thăng tiếnTrần Kim

Dung(2005),Herzberg(1959),Spector(1997), Murray (1989),Maslow, Alderfer,Smith (1969), 6Phúc lợiTrần Kim

Dung(2005),Herzberg(1959),Spector(1997), Murray (1989),Maslow, Alderfer,Smith (1969), 1.2.Mô hình nghiên cứu đềxuấtTừcơ sởlí thuyết vềsựthỏa mãn trong công việc, việc chọn lựa mô hình dựa trên sựkếthừa và phát triển trong việc sửdụng một sốcơ sởlí thuyết và nghiên cứu của các nhà nghiên cứu khoa học

đi trước phù hợp với mục tiêu nghiên cứu của đềtài Tác giảkếthừa mô hình của Trần Kim Dung (2005) điều chỉnh thang đo JDI vào điều kiện của Việt Nam với 6 thành phần và 17 biến quan sát Qua các phương pháp nghiên cứu định tính:

phương pháp phỏng vấn 20 ý kiến, phỏng vấn tay đôi, phỏng vấn nhóm, tác giảxây dựng mô hình nghiên cứu phù hợp với tổchức cụthểlà ngân hàng

KỹThương Việt Nam.Trên cơ sởcác lý thuyết, các giảthuyết được đặt ra là :CV: Work: Mức độthỏa mãn đối vớibản chấtcông việc.Mức độthỏa mãn của nhân viên đối với bản chất công việc tăng thì mức độthỏa mãn của nhân viên đối với 16công việc cũng tăng.TL: Pay –Mức độthỏa mãn với tiền lương Mức độthỏa mãn của nhân viên đối với tiền lươngtăng thì mức độthỏa mãn của nhân viên đối với công việc cũng tăng.LD: Sup –Mức độthỏa mãn với lãnh đạo.Mức độthỏa mãn của nhân viên đối với lãnh đạotăng thì mức độthỏa mãn của nhân viên đối với côngviệc cũng tăng.DT: Prom –Mức độthỏa mãn với cơ hội đào tạo thăng tiến Mức độthỏa mãn của nhân viên đối với cơ hội đào tạo và thăng tiếntăng thì mức độthỏa mãn của nhân viên đối với công việc cũng tăng.PL: Ben –Mức độthỏa mãn với phúc lợi Mức độthỏa mãn của nhânviên đối với phúc lợităng thì mức độthỏa mãn của nhân viên đối với công việc cũng tăng.DN: Co-w –Mức độthỏa mãn với đồng

nghiệp Mức độthỏa mãn của nhân viên đối với đồng nghiệptăng thì mức độthỏa mãn của nhân viên đối với công việc cũng tăng.Hình1.4 Mô hình nghiên cứu đềxuấtBản chất công việcTiền lươngĐồng nghiệpLãnh đạoCơ hội đào tạo, thăng Phúc lợiMức độthỏa mãn của nhân viên đối với công việc

171.3.Phương pháp nghiên cứuPhần trướctrình bày vềlí thuyết thỏa mãn trong công việc và một sốcác mô hình nghiên cứu của các nhà khoa học Tác giảthực hiện các phương pháp nghiên cứu định tính: phương pháp phỏng vấn 20 ý kiến,phỏng vấn tay đôi, phỏng vấn nhóm, tác giảxây dựng mô hình nghiên cứu phù hợpvàđưa ra mô hình nghiên cứu đềxuất Trong phần 3, đềtài sẽtrình bày cácphương pháp nghiên cứu khoa học baogồmquy trìnhnghiên cứu, phương pháp chọn mẫu, phương pháp xửlí sốliệu được sửdụng đểxây dựng và đánh giá thang

đo đểđo lường các khái niệm nghiên cứu cũng như kiểm định mô hình và các giảthuyết nghiên cứu trong chương 1.1.3.1.Quy trình nghiên cứuNghiên cứu mức độthỏa mãn của nhân viên trong công việc tại ngân hàng TMCP

Techcombank được thực hiện thông qua hai giai đoạn chính là nghiên cứu sơ bộvà nghiên cứu chính thức.Nghiên cứu sơ bộ: nghiên cứu sơ bộđược thông qua phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng Nghiên cứu định tínhđược tiến hành bằng cách khảo sát bảng 20 ý kiến,phỏng vấn tay đôi,từđó thảo luận nhóm 9người nam và nhóm 9người nữlà nhân viên của ngân hàng Techcombank đểđánh giá các yếu tốđưa vào thang đo nháp Nghiên cứu định lượng sơ bộtiếp theo sẽkhảo sát 106nhân viên techcombank theo phương pháp lấy mẫu thuận tiện đểhiệu chỉnh lại thang đo phù hợp với điều kiện của tổchức.Nghiên cứu chính thức: nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng phương pháp nghiên cứu định lượng tiến hành ngay khi bảng hỏi được chỉnh sửa từkết quảnghiên cứu sơ bộ Mẫu điều tra trong nghiên cứu chính thức được lấy bằng phương pháp thuận tiện với 191nhân viên Techcombank.Quá trình nghiên cứu được thực hiện theo quy trình sau:Bảng1.2: Quy trình nghiên cứu đềxuất

18Mục tiêu nghiên cứuCơ sởlí thuyết vềsựthỏa mãnđối với nhân viênPhân tích thực trạng ngân hàng Techcombank Phân tích các nghiên cứu của các tác giảtrong

và ngoài nướcChọn mô hình nghiên cứu và thang đo đã được kiểm địnhXác định bảng câu hỏi sơ bộXác định bảng câu hỏi chính thứcCác yếu tốnâng cao sựthỏa mãn của nhân viên trong công việcCác giải pháp nâng cao sựthỏa mãn của nhân viên trong công việc tại ngân hàng TechcombankKiểm định Cronbach’s

AlphaPhân tích EFANghiên cứu địnhlượng sơ bộ(N= 106)Bước 1: phỏng vấn bằng phương pháp 20 ý kiếnBước 2: phỏng vấn tay đôiBước 3: phỏng vấn

nhómNghiên cứu định tínhKiểm định Cronbach’s AlphaPhân tích EFAThửphân

tích tương quan hồi quyNghiên cứu địnhlượng chính thức (N= 191)Kiểm định sựkhác biệt

191.3.2.Nghiên cứu định tínhNghiên cứu định tính là một phương pháp tiếp cậnnhằm tìm cách mô tảvà phân tích đặc điểm văn hóa và hành vi của con người

và của nhóm người Nghiên cứu định tính cung cấp thông tin toàn diện vềcác đặc điểm của môi trường xã hội nơi nghiên cứu được tiến hành Đời sống xã hội được nhìn nhận như một chuỗi các sựkiện liên kết chặt chẽvới nhau mà cần được mô tảmột cách đầy đủđểphản ánh được cuộc sống thực tếhàng ngày.Mục đích của nghiên cứu định tính tác giảmuốn khám phá các yếu tốảnh hưởng đến sựthỏa mãn của nhân viên trong công việc tại ngân hàng Techcombank Kết quảnghiên cứu định tính sẽđược bổsung vào mô hình nghiên cứu kếthừa, là cơ sởcho dàn bàiphỏng vấn tay đôi và phỏng vấn nhóm sau này.Bước 1: Phương pháp 20 ý kiếntác giảđã gửi 30bản phỏng vấn 20 ý kiến cho 20 người tại ngân hàng Techcombank Bình Phước ( Phụlục 1A) Nhận lại được 30 bản.Bước 2: Phỏng vấn tay đôilà phương pháp phỏng vấn trực tiếp, mặt đối mặt đểthảo luận vấn đề, đểxác nhận vấn đềtheo dàn bài gợi ýcho trước của người phỏng vấn Mục đích là khám phá thêm những yếu tốmới ảnh hưởng đến sựthỏa mãn của nhân viên trong công việc.Tác giảđã thực hiện 6 cuộc phỏng vấn với các nhân viên:cán

bộquản lí cấp trung, quản lí cấp trực tiếp,nhân viên từcác phòng ban.( Phụlục 2A) Trong quá trình phỏng vấn có tiến hành ghi âm đểnhằm mục đích xem lại khi tổng hợp.Kết quảtác giảcó thêm 7 biến quan sát mới nâng tổng sốbiến lên 56 biến với 6 nhóm yếu tố.Bước 3: phỏng vấn nhóm là kĩ thuật thu thập dữliệu

phổbiến nhất trong phương pháp nghiên cứu định tính Việc thu thập dữliệu được thực hiện qua hình thức thảo luận giữa các đối tượng nghiên cứu với sựhướng dẫn của nhà nghiên cứu Trong quá trình thảo luân, nhà nghiên cứu luôn tìm cách đào sâu hơn bằng cách hỏi gợi ý các đối tượng nghiên cứu nhằm hướng dẫn cho các thảo luận sâu hơn.Mục đích của việc thảo luận nhóm đểbổsung thêm các yếu tốmới, các biến quan sát mới ảnh hưởng đến sựthỏa mãn của nhân viêntrong công việc Ngoài ra tác gi

muốn thông quathảo luận nhóm đểđánh giá mức độquan trọng của các biến quan sát trong đềtài nghiên cứu Và căn cứvào các mức độquan trọng đểxây dựng bảng hỏi khảo sát cho đềtài của tác giả.Tác giảđã tổchức 2 buổi thảo luận với hai nhóm: nhóm nam và nhóm nữ trong quá trình thực hiện có tiến hành ghi hình

đểnhằm mục đích tổng hợp sau buổi thảo luân.(Phụlục 3A)+ Nhóm Nam: gồm

9 thành viên Thảo luận đã sắp xếp các biến theo mức độquan trọng 1,2,3 Trong quá trình thảo luận không thêm biến và cũng không loạibỏbiến so với kết

quảphỏng vấn tay đôi.Tổng sốbiến vẫn là 56 biến.+ Nhóm Nữ: Tương tựnhư nhóm Nam, nhóm nữthảo luận cũng không thêm biến quan sát so với kết quảphỏngvấn tay đôi.Như vậy sau tất cảcác bước nghiên cứu định tính ta có 56 biến quansátcủa 6 biến độc lập.( Phụlục 3B)Là cơ sởcho việc thiết kếbảng hỏi phỏng vấn sơ bộvà phỏng vấn chính thức.1.3.3.Phân tích định lượngNghiên cứu định lượnglà điều tra thực nghiệm có hệthống vềcác hiện tượng quan sát được qua sốliệuthống kê,toán họchoặc kỹthuật vi tính Mục tiêu của nghiên cứu định lượng là phát triển

và sửdụng mô hìnhtoán học, lý thuyết hoặc các giảthuyết liên quan tới các hiện tượng Quá trình đo lường là trung tâm của nghiên cứu định lượng bởi vì nó cung cấp các kết nối cơ bản giữa quan sát thực nghiệm và biểu thức toán học của các mối quan hệđịnh lượng.Phương pháp định lượng là phương pháp truyền thống trong nghiên cứu khoa học Khác với nghiên cứu định tính Trong đó dữliệu được dùng đểkhám phá quy luật của hiện tượng khoa học, vấn đềmà chúng ta nghiêncứu Nghiên cứu định lượng nhằm mục đích thu thập các dữliệu đểkiểm định các

lí thuyết khoa học đã được suy diễn từlý thuyết đã có ( Nguyễn Đình

Thọ2013)Phương pháp khảo sát là dạng phổbiến nhất trong nghiên cứu định

lượng Đặc biệt là trong kinh doanh Lýdo phổbiến của phương pháp khảo sát cho phép chúng ta thu thập được nhiều dạng dữliệu khác nhau, phùhợp cho từng dựán nghiên cứu cụthể

21Tất cảcác biến quan sát trong các yếu tốthành phần đều sửdụng thang đo likert 5 bậc trong đó lựa chọn số1 hoàn toàn không đồng ý với biến quan sát và lựa chọn số5 là hoàn toàn đồng ý với biến quan sát Nội dung các biến quan sát đã được tổng hợp từviệc nghien cứu định tính tác giảđã thực hiện đối với nhân viên tại Techcombank TPHCM.Bước 1: Khảo sát sơ bộ: Dựa trên kết quảnghiên cứu định tính tác giảđã lập thành bảng câu hỏi sơ bộvới 37biến quan sát ( 6 yếu tốđộc lập với 33biến quan sát và 1 biến phụthuộc với 4 biến quan sát Bảng câu hỏi khảo sát sơ bộđược gửi tới 4 đơn vịtrực thuộc Techcombank, kết quảthuđược 120phiếu, trong đó có 106phiếu đạt yêu cầu Tác giảđã dùng 106phiếu đạt yêu cầu đểlàm dữliệu phân tích sơ bộvề“ Sựthỏa mãn đối với công việc của nhân viên tại Techcombank.+ Tác giảđã tiến hành mã hóa dữliệu, nhập dữliệu vào SPSS

16 với 106phiếu và chạy kiểm định độtin cậy Cronbach’s Alpha của các biến quan sát của các yếu tốđộc lập và phụthuộc Kết quả7 biến đều đạt với hệsốCronbach’s Alpha >0.6 và các biến quan sát có hệsốtương quan biến tổng >0.3.+ Tiếp theo, tác giảphân tích EFA cho các biến quan sát của yếu tốđộc lập Khi phân tích EFA tác giảđã đưa tất cảcác biến quan sát của yếu tốđộc lậpvào phân tích Sửdụng phương pháp trích Principal Component Analysis với phép xoay

Varimax, điểm dừng trích các yếu tố>=1 và chấp nhận thang đo khi tổng phương sai trích >= 0.5% kết quảkhi xoay ma trận được 6 yếu tố.Bước 2: Khảo sátchính thức:(N=191)ăn cứvào kết quảkhảo sát sơ bộtác giá đã lập thành bảng câu hỏi chính thức có 7 yếu tốvới 36biến quan sát ( trong đó 6 yếu tốđộc lập với 32biếnquan sát và 1 yếu tốphụthuộc với 4 biến quan sát.Tác giảđã tiến hành thu thập thông tin khảo sát bằng cách gửi bảng hỏi chính thức cho các đối tượng là nhân viên và cán bộquản lí cấp trung đang làm việc trong ngân hàng Techcombank TPHCM, Bình Dương, Bình Phước, Tây Ninh, bằng cách gửi trực tiếp hoặc qua trang khảo sát doc.google đểtiện cho việc trảlời và thống kê bảng dữliệu Việc nhận và gửi phiếu khảo sát được thực hiện cho đến khi đủsốlượng đạt chuẩn.

22Dữliệu thu thập qua khảo sát được nhập vào SPSS 16 và được thực hiện theo trình tự:+ Tiến hành nhập dữliệu vào máy tính và trong quá trình nhập dữliệu kết hợp kiểm tra loại bỏphiếu không phù hợp.+ Làm sạch dữliệu bằng cách kiểm tra xửlí các lỗi do nhập liệu ( các giá trịkhông nằm trong vùng lựa chọn) Kiểm tra các mẫu bịtrùng vào loại bỏ Kiểm tra tần suất các giá trịMissing và đảm bảo phải nhỏhơn 10% tổng mẫu.+ Tiến hành kiểm tra độtin cậyCronchbach’sAlphacủa các biến quan sát.+ Phân tích nhân tốkhám phá hay kiểm định giá trịthang đo EFA cho cácbiếnquan sát.Kết quảphân tích dữliệu được tác giảthểhiện cụthểtrong chương 2.Tómtắtchương 1Chương 1trình bày cơ sởlýthuyết, khái niệm sựthỏa mãn trong công việc của tác giảđược sắp xếp theo thời gian từxưa đến nay Đồng thời nêu lên ý nghĩa và các nhân tốảnh hưởng đến sựthỏa mãn trong công

việc.Trong chương này tác giảđã trình bày mô hình nghiên cứu đềxuất là mô hình của Trần Kim Dung đã được điều chỉnh vào điều kiện của Việt Nam bao gồm 6 yếu tốđộc lập và 1 yếu tốphụthuộ

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ SỰTHỎA MÃN ĐỐI VỚI CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI TECHCOMBANKGIAI ĐOẠN 2011-20152.1.Giới thiệu vềTechcombank 2.1.1.Sơ lược

vềTechcombankĐược thành lập ngày 27/09/1993 với sốvốn ban đầu là 20 tỷđồng, trải qua 18 năm hoạt động, đến nay Techcombank đã trởthành một trong những ngân hàng thương mại cổphần hàng đầu Việt Nam với tổng tài sản đạt trên

180.874 tỷđồng (tính đến hết năm 2011).Techcombank có cổđông chiến lược là ngân hàng HSBC với 20% cổphần Với mạng lướihơn 300 chi nhánh, phòng giao dịch trên 44 tỉnh và thành phốtrong cảnước, dựkiến đến cuối năm 2012, Techcombank sẽtiếp tục mởrộng, nâng tổng sốChi nhánh và Phòng giao dịch lên trên 360 điểm trên toàn quốc Techcombank còn là ngân hàng đầu tiên và duy

nhất được Financial Insights tặng danh hiệu Ngân hàng dẫn đầu vềgiải pháp và ứng dụng công nghệ Hiện tại, với đội ngũ nhân viên lên tới trên 7.800 người, Techcombank luôn sẵn sàng đáp ứng mọi yêu cầu vềdịch vụdành cho khách hàng Techcombank hiện phục vụtrên 2,3 triệu khách hàng cá nhân, trên 66 000 khách hàng doanh nghiệp.Các cột mốc lịch sử1994-1995: Tăng vốn điều lệ lên 51,495 tỷ đồng.1996: Tăng vốn điều lệ tiếp tục lên 70 tỷ đồng.1998: Trụ sở chính được chuyển sang Toà nhà Techcombank, 15 Đào Duy Từ, Hà Nội.1999: Tăng Techcombank tăng vốn điều lệ lên 80,020 tỷ đồng.2001: Tăng vốn điều lệ lên: 102,345 tỷ đồng.2002: Tăng vốn điều lệ lên 104,435 tỷ đồng.2003: Vốn điều lệ tăng lên 180 tỉ tại 31/12/2004.2004: Tháng 8/2006: Moody’s, hãng xếphạng tín nhiệm hàng đầu thế giới đã công bố xếp hạng tín nhiệm của Techcombank, ngân hàng TMCP đầu tiên tại Việt Nam được

24xếp hạng bởi Moody’s.2008: Tháng 09/2008: Tăng tỷ lệ sở hữu của đối tác chiến lược HSBC từ 15% lên 20% và tăng vốn điều lệ lên 3.165tỷ đồng2010: Tháng 04/2010: Đạt giải thưởng “Ngôi sao quốc tếdẫn đầu vềquản lý chất lượng” (International Star for Leadership in Quality Award) do BID –Tổchức Sáng kiến Doanh nghiệp quốc tếtrao tặng.Tầm nhìn: Ngân hàng Techcombank với tầm nhìn “Trởthành Ngân hàng tốt nhất và doanh nghiệp hàng đầu Việt Nam “ ngày càng vững bước trên thịtrường trong nước và chiếm vịtrí top đầu của các ngân hàng thương mại cổphần.Sứmệnh: Trởthành đối tác tài chính được Nhu cầu tồn tại: Ước muốn khỏe mạnh vềthân xác và tinh thần, lựa chọn và đáng tin cậy nhất của khách hàngnhờkhảnăng cung cấp đầy đủcácsản phẩm và dịch vụtài chính đa dạng và dựa trên cơ sởluôn coi khách hàng làm trọng tâm Tạo dựng cho cán bộ nhân viên một môi trường làm việc tốt nhấtvới Nhu cầu tồn tại: Ước muốn khỏe mạnh vềthân xác và tinh thần, nhiều cơ hội để phát triển năng lực, đóng góp giá trị và tạo dựng sự nghiệp thành đạt Mang lại cho cổ đông những lợi ích hấp dẫn, lâu dàithông qua việc triển khai Nhu cầu tồn tại: Ước muốn khỏe mạnh vềthân xác và tinh thần, một chiến lược phát triển kinh doanh nhanh mạnh song song với việc áp dụng các thông lệ quản trị doanh nghiệp và quản lý rủi ro chặt chẽ theo tiêu chuẩn quốc tế.Giá trịcốt lõi: Giá trịTechcombank cam kết mang lại cho khách hàng trong nhiềunăm qua.1.Khách hàng là trên hếtcó nghĩa là mỗi việc chúng ta làm chỉ có giá trị khi thực sự mang lại lợi ích cho khách hàng, đồng nghiệp.2.Liên tục cải tiếnđể luôn dẫn đầu.3.Tinh thần phối hợpvì ở Techcombank, bạn sẽ không có kết quả tốt nếu không phối hợp.4.Phát triển nhân lựcvì con người với năng lực cao sẽ tạo lợi thế cạnh tranh và thành công vượt trội cho tổ chức.5.Cam kết hành độngđể vượt qua khó khăn và đạt được thành công lớn

252.1.2.Cơ cấu tổchức quản lý2.1.2.1.Sơ đồtổchứcĐứng đầu bộmáy quản trịlà chủtịch hội đồng quản trị, chủtịch hội đồng quản trị.Đứng đầu bộmáy điều hành là

tổng giám đốc, được ủy quyền từhội đồng quản trịđểđiều hành tình hình kinh doanh của ngân hàng.Tiếp đó là các phòng chức năng và hệthống chi nhánh, phònggiao dịch Phòng nhân sự: có nhiệm vụhoạch định nhu cầu sắp tới, tổchức tuyển Nhu cầu tồn tại: Ước muốn khỏe mạnh vềthân xác và tinh thần, dụng và đào tạo đểđưa vềchi nhánh có nhu cầu Làm tất cảcác vấn đềvềnhân sự: lương thưởng, nộp thuế Phòng KH cá nhân: tìm hiểu và ban hành các Nhu cầu tồn tại: Ước muốn khỏe mạnh vềthân xác và tinh thần, sản phẩm vềcá nhân ởcảhai mảng: tín dụng và huy động Hỗtrợtình hình hoạt động kinh doanh của các chi nhánh vềchất lượng dịch vụchăm sóc khách

hàng Trung tâm thẻ: trung tâm thẻởhai miền là đầu mối tập trung in ấn thẻvà đưa Nhu cầu tồn tại: Ước muốn khỏe mạnh vềthân xác và tinh thần, vềchi nhánh Kiểm soát và quản lí tất cảcác loại thẻ Khách hàng doanh nghiệp: Nhu cầu tồn tại: Ước muốn khỏe mạnh vềthân xác và tinh thần, tìm hiểu và ban hành các sản phẩm vềkhách hàng doanh nghiệpởcảhai mảng: tín dụng và huy động.Hỗtrợtình hình hoạt động kinh doanh của các chi nhánh Phòng tiền tệ: tập trung quản lí vềkinh doanh vốn, buôn bán ngoại tệ Điều Nhu cầu tồn tại: Ước muốn khỏe mạnh vềthân xác và tinh thần, phối vốn giữa các chi nhánh Tín dụng: tập trung hỗtrợvà giải quyết các vấn Nhu cầu tồn tại: Ước muốn khỏe mạnh vềthân xác và tinh thần, đềởcảhai mảng cá nhân và doanh nghiệp Công nghệthông tin: đảm bảo vận hành Nhu cầu tồn tại: Ước muốn khỏe mạnh vềthân xác và tinh thần, của toàn hệthống Đảm bảo sựan tòan của hệthống từbên trong lẫn bên ngoài Đảm bảo vận hành của hệthống T24, ngân hàng điện tử, các kênh thanh toán khác đảm bảo quá trình kinh doanh được liên tục, xuyên suốt Quản lí rủi ro: bao Nhu cầu tồn tại: Ước muốn khỏe mạnh vềthân xác và tinh thần, gồm phòng thẩm định tín dụng, và phòng tuân thủvà pháp chế Đảm bảo tất cảcác hoạt động kinh doanh của Techcombank đúng luật và được pháp luật bảo vệ

26Phòng nhân sựTrung tâm đào tạoPhòng KH cá nhânPhòng dịch vụNHưu

tiênPhòng ngân hàng điện tửPhòng kh doanh nghiệpPhòng kinh doanh ngoại

hốiPhòng kinh doanh vốnPhòng quản lí tín dụngPhòng vận hành core

bankingPhòng kĩ thuật hạtầngPhòng phát triển ứngdụngPhòng kĩ thuật thẻPhòngquản trịrủi roPhòng pháp lí và tuânthủPhòng kiểm soát sauPhòng vận hành Phòng quản lí vốnPhòng kếhoạchPhòng kếtoánPhòng hành chínhPhòng giao dịchSiêu chi nhánhTrung tâm bánChi nhánh đa năngSởgiao dịchHình2.1 Sơ đồtổchức ngân hàng TechcombankPHÒNG KH CNPHÒNG NHÂN SỰTRUNG TÂM

THẺPHÒNG KH DNKHỐIKINHDOANHPHÒNG TIỀN TỆPHÒNG TÍN

DỤNGPHÒNG CNTTPHÒNG VẬN HÀNHPHÒNG QL RỦI ROPHÒNG TIỀN TỆPHÒNG HỖTRỢĐẠI HỘI ĐỒNG CỔĐÔNGHỘI ĐỒNG QUẢN TRỊBAN KIỂM SOÁTHỘI ĐỒNG ĐẦU TƯ TÀI CHÍNHHỘI ĐỒNG TÍN DỤNGTỔNG GIÁM ĐỐC

27 Phòng vận hành: phòng kiểm soát sau và phòng vận hành đảm bảo chi nhánh Nhu cầu tồn tại: Ước muốn khỏe mạnh vềthân xác và tinh thần, thực hiện đúng, đầy đủ, chính xác tránh rủi roc ho ngân hàng, đảm bảo mức vận hành ởrủi ro trung bình thấp Phòng tiền tệ: phòng kếtoán, hoạch định dòng tiền, Nhu cầu tồn tại: Ước muốn khỏe mạnh vềthân xác và tinh thần,

kiểm soát và quản lí nguồn vốn hiệu quả Phòng hỗtrợ: phòng hành chính tại sởgiaoNhu cầu tồn tại: Ước muốn khỏe mạnh vềthân xác và tinh thần, dịch và nhân sựtại mỗi chi nhánh phục vụcác công tác hỗtrợkinh doanh Phòng Nhu cầu tồn tại: Ước muốn khỏe mạnh vềthân xác và tinh thần, kinh doanh chia ra hai mảng: cá nhân và doanh nghiệp, là bộphận trực tiếp quản lí, kiểm soát chi nhánh vềtình hình hoạt động kinh doanh cũng như các chỉtiêu kinh doanh.2.1.2.2.Cơ cấu nhân sựtại TechcombankDo luận văn chỉtập trung phân tích sựthỏa mãn của nhân viên trong công việc đang làm việc trực tiếptại các chi nhánh kinh doanh trực tiếp của Techcombank Do đó tác giảchỉtập trung khai thác các sốliệu nhân sựthuộc mảng này.Hiện nay sốlượng nhân sựtại các chi nhánh kinh doanh của Techcombank trên toàn hệthống khoảng 4232 người Bảng 2.1: Tình hình nhân sựtại Ngân hàng Techcombank giai đoạn 2011-2015(Nguồn: phòng nhân sựcủa công ty)Theo sốliệu trên bảng 2.2 ta thấy tổnglượng nhân viên ổn định, tuy nhiên sốlượng nhân viên nghỉviệc có xu hướng tăng Theo thống kê của phòng đào tạo, mỗi

01,0002,0003,0004,0005,0006,0007,0008,0009,000Năm2011Năm2012Năm2013Năm2014Năm2015Tổng nhân viênSố lượng nhân viên nghỉ

28nămphòng đào tạo phải tiếp nhận hơn 1000 nhân viên tuyển mới vào hệthống đểđáp ứngnhu cầu nhân sựnhảy việc và nhu cầu nhân sựtăng do tình hình kinh tếdần ổn định.Theo bảng 2.3 thì trình độcủa nhân viên ngân hàng chủyếu

là đại học, tỉlệnày chiếm đến 67% Độtuổi chủyếu 27-40, là độtuổi trẻ, đã có kinh nghiệm, nhiệt huyết Tỉlệnhân viên trên 40 tuổi chiếm 17%, mức độgắn kết của nhân viên đối với tổchức còn thấp Tỉlệlãnh đạo chiếm 32.5% là tương đối

lớn.Bảng 2.2: Cơ cấu nhân sựtại Techcombank Việt NamTổng nhân viên : 4232 ngườiNamNữTổng cộngTrình độhọc vấnSau đại

họcSốlượng267412679%6.3%9.7%16%Đại

họcSốlượng151514232838%35.7%33.6%67%Trung cấp -cao

đẳngSốlượng340375715%8%8.8%16.8%Độtuổi<27Sốlượng8895341423%21%12.6%33.6%27-

40Sốlượng77612772053%18.3%30.1%48.5%>40Sốlượng357399756%8.4%9.4%14.4%Thời gian công tác< 5 nămSốlượng126112022463%29.7%28.4%54.7%5 -

292.1.3.Thực trạng kinh doanh tại Techcombank.2.1.3.1.Các chức năng hoạt động kinh doanh Hiện Techcombank hoạt động chủyếu mạnh vềcấp tín dụng bán lẻcho các hộkinhdoanh cá thể, và các mảng xuất nhập khẩu cho các Doanh nghiệpxuất khẩu Nhóm cấp tín dụng: bảo lãnh, chiết khấu giấy tờcó giá, vay món, vay Nhu cầu tồn tại: Ước muốn khỏe mạnh vềthân xác và tinh thần, thấu chi Nhóm tiền gửi huy động: các sản phẩm đa dạng kì hạn và nhắm vào từng Nhu cầu tồn tại: Ước muốn khỏe mạnh vềthân xác và tinh thần, đối tượng khách hàng cụthể, đưasản phẩm đến tận từng đối tượng nhằm giúp khách hàng có được lợi nhuận tốt nhất tiền gửi tích lũy, tiền gửi trường lộc, đắc lộc Nhóm dịch vụngoại hối và mua bán ngoại tệ: nhận và chi trảkiều hối Nhu cầu tồn tại: Ước muốn khỏe mạnh vềthân xác và tinh thần, qua hệthống Western Union, điện Swift Thực hiện các giao dịch mua bán ngoại tệgiao ngay, mua bán ngoại tệkì hạn Nhóm dịch vụthẻ: thẻghi nợnội địa, thẻghi Nhu cầu tồn tại: Ước muốn khỏe mạnh vềthân xác và tinh thần, nợquốc tế, liên kết phát hành thẻvisa, thẻJCB, liên kết với VietnamAirline đểphát hành thẻđồng thương hiệu tích lũy dặm bay Khách hàng có thểmởthẻởmột chi nhánh, có thểnhận thẻvà giao dịch ởbất cứchi nhánh nào Nhóm dịch vụthanh Nhu cầu tồn tại: Ước muốn khỏe mạnh vềthân xác và tinh thần, toán trong nước: chuyển tiền trong nước, chuyển tiền cùng hệthống, chuyển tiền liên ngân hàng 2.1.3.2.Thực trạng kinh doanh tại Techcombank giai đoạn 2011-2015Nhìn chung giai đoạn 2011-2015 Techcombank cũng có những bước thăng trầm trong xu thếchung của thịtrường Năm 2012, nền kinh tếchững lại mà đỉnh điểm là những vụđóng băng của thịtrường bất động sản, hàng hoạt các công

ty phá sản, các ngân hàng, các công ty lớn cắt giảm nhân sự Năm 2012 lợi nhuận sau thuếgiảm 458.8% so với năm 2011, trong năm này tổng giám đốc của Techcombank đã gửi tâm thư tới toàn thểcán bộnhân viên và tết năm 2012 nhân viên Techcombank lần đầu tiên không được thưởng tết

Bảng 2.3: Các chỉtiêu tài chính của Techcombank giai đoạn 2011-2015(Đvt: triệu đồng)NămNăm 2011Năm 2012Năm 2013Năm 2014Năm 2015Tổng tài

sản180.531.163179.933.598158.896.663175.901.794192.009.075Vốn chủ sở hữu12.515.80213.289.57613,920.06914.986.05016.528.060Lợi nhuận sau

thuế3.153.766765.686659.0711.081.8581.584.209ROA1,75%0,43%0,41%0,62%0,83%ROE25,20%5,76%4,73%7,22%9,58%(Nguồn: từdữliệuthốngkêcủatácgiảdựa trên Báo cáo hoạt động kinh doanh của Techcombank giai đoạn 2011-2015)Bảng 2.4: Doanh thu, tỉsuất sinh lợi trên doanh thu giai đoạn 2011-2015(Đvt: triệu đồng)NămNăm 2010Năm 2011Năm 2012Năm 2013Năm 2014Năm 2015Doanh thu10.934.38319.948.57317.622.86413.281.30512.931.61713.375.092% chênh lệch so với năm trước82,4%-11,7%-24,6%-2,6%3,4%Chi phí quản lí và tiền lương1.490.2501.678.0943.089.6931.292.7953.104.4513.464.629% chênh lệch so với năm trước12,6%84,1%-58,2%140,1%11,6%Lợi nhuậnsau

thuế2.072.7553.153.766765.686659.0711.081.8581.584.209% chênh lệch so với

năm trước52,2%458,8%-96,3%64,1%46,4%Tỉ suất lợi nhuận / doanh

thu19,0%15,8%4,3%5,0%8,4%11,8%(Nguồn: từdữliệuthốngkêcủatácgiảdựa trên Báo cáo hoạt động kinh doanh của Techcombankgiai đoạn 2011-2015)Tới năm

2015 tính hình kinh doanh đang dần phục hổi, tăng 46.4% so với năm ngoái, và đạt gần một nửa so với năm 2011-đỉnh cao vềlợi nhuận trong giai đoạn này

Có thểnói tình hình hoạt động kinh doanh của Techcombank đang dần khởi sắc cùng với xu thếcủa nền kinh tế

31( Đvt: triệu đồng)Hình2.2: Biểu đồdoanh thu và lợi nhuận giai đoạn

2010-2015(Nguồn: từdữliệuthốngkêcủatácgiảdựa trên báo cáo kết quảhoạt động kinhdoanh của Techcombank)Bảng2.5: Thu nhập bình quân của cán bộnhân viên giai đoạn năm 2011-2015(Đvt: người, triệu đồng)NămNăm 2011Năm 2012Năm

2013Năm 2014Năm 2015Số lượng nhân sự bình quân /

năm7.9087.7527.2297.2357.518% chênh lệch so với năm

trước 2,0%-6,7%0,1%3,9%Thu nhập của cán bộ nhân

viên1.181.2541.388.2351.385.7891.626.5221.887.171% chênh lệch so với năm trước-17,5%-0.2%17.4%16,0%Thu nhập bình quân tháng/ người1215161821% chênh lệch so với năm trước-25,0%6,7%12,5%16,7%(Nguồn:

từdữliệuthốngkêcủatácgiảdựa trên thuyết minh báo cáo kết quảkinh doanh của Techcombankgiai đoạn 2011-2015)Theo sốliệu thống kê trên thì thu nhập bình quân của nhân viên ngày một tăng Tuy nhiên đây chỉlà con sốtrung bình của toàn hệthống, chưa có sựphân chia cụthểgiữa nhóm quản lí và nhóm nhân viên Mặc dù sốlượng nhóm quản lí chiếm tỉtrọng ít, tuy nhiên sựchênh lệch mức lương giữa hai nhóm này lại khá

lớn.2,072,7553,153,766765,686659,0711,081,8581,584,20905,000,00010,000,00015,000,00020,000,00025,000,000Năm2010Năm2011Năm2012Năm2013Năm2014Năm2015Biểu đồ doanh thu và lợi nhuậnThu nhập sau thuế

322.2.Kết quảnghiên cứu định lượng chính thứcMẫu nghiên cứu được chọn theo phương pháp thuận tiện.Đối tượng điều tra là các nhân viên đang làm việc tại Ngân hàng Techcombank Theo Hatcher ( 1994) kích thước mẫu nên lớn 5 lần sốbiến quan sát Trong bảng khảo sát có 36 biến quan sát nên tối thiểu cần có mẫu n=180.Từkết quảthu được sau khi nghiên cứuđịnh tính, tác giảtiến hành phát 220phiếu khảo sát nhân viênNgân hàng Techcombank(Phụlục 6) và thu được sốphiếu hợp lệlà 191.như vậy mẫu thu thập được là 191.Sau đó tác giảdùng phần mềm SPSS16đểtiến hành phân tích kết quảtiếp theo.Thu đượcphương trình

thỏamãn:Trong đó:TM: SựthỏamãnLT: Lương thưởngPL: PhúclợiDT: Đào tạoCV: Công việcDN: Đồngnghiệp2.3.Phân tích thực trạng sựthỏa mãn của

nhân viên trong công việc tại Ngân hàng Techcombank2.3.1.Phân tích thực trạng sựthỏa mãncủa nhân viên trong công việc tại ngân hàng Techcombank theo yếu tốbản chất công việc2.3.1.1.Phân tích thực trạng sựthỏa mãn của nhân viên trong công việc tại ngân hàng Techcombank theo yếu tốbản chất công việcHiện nay, tại ngân hàng Techcombank, nhân viên làm việc ởvịtrí nào thường sẽcốđịnh làm việc tại vịtrí đó, ngân hàng thường ngại tuyển dụng những nhân sựsẵn có đanglàm việc ởnhững vịtrí khác cho vịtrí tuyển dụng vì họphải đào tạo hai lần Một là nhân sựthay thếvà đào tạo cho nhân sựsẵn có sang công việc mới, điều này gây tốnthời gian và chi phí thay vì họchỉcần tuyển và đào tạo một người mới cho

vịTM=0.332LT+0.279PL+0.245DT+0.234LD+0.167CV+0.140DN

33trí đang khuyết Mà hiện nay, nhiều nhân viên khi bắt đầu xin việc,

họmuốn ứng tuyển một vịtrí khác tuy nhiên nhu cầu của chi nhánh không có, họmuốn có việc làm buộc phải ứng tuyển vịtrí khác Mặt khác nhiều nhân sựlàm lâu năm tại một vịtrí cốđịnh sẽgây nên tâm lí nhàm chán, họchưa được làm qua những vịtrí khác từđó nảy sinh tâm lí “ công việc của mình không thú vị, công việckhác hayhơn” điều đó gây nên sựmất hứng thú ởcông việc dẫn đến hiệu quảlàm việc có thểbịsút giảmBảng2.10: Các tiêu thức đo lường mức độthỏa mãn với bản chất công việc.Các biến quan sátSố mẫuTrung bìnhĐộ lệch chuẩnCV6Áp lực chỉtiêu giao khoán cho người lao động thấp1913.591.096CV 1Công việc cho phép tôi sửdụng tốt các năng lực cá nhân1913.491.165CV 3Công việc của tôi

có nhiều thách thức1913.601.161CV 5Công việc giúp tôi học hỏi được nhiều điều.1913.501.160CV 2Công việc của tôi rất thú vị1913.781.149CVBản chất công việc1913.58950.9588(Nguồn: từdữliệuthốngkêcủatácgiả)Như vậy, giao cho nhânviên làm công việc mà họưa thích và có năng lực phù hợp là yếu tốquan trọng hàng đầu đểnâng cao mức độthỏa mãn vớicông việc của nhân viên.Ởtiêu chí “áp lực chỉtiêu giao khoán cho người lao động thấp“trong bảng2.10thực sựlà một vấn đềkhó trong việc nâng cao mức độthỏa mãn của người lao động trong công việc vì nó là sựđối lập vềlợi ích của người lao động và người sửdụng lao động Nếu công việc áp lực cao tuy nhiên được trảlương tương xứng thì mức độthỏa mãn không thay đổi Nếu công việc áp lực cao nhưng hệthống lương thưởng không tương xứng sẽdễgây bất mãn cho nhân viên Áp lực trong hệthống ngân hàng thường xuất phát từcác chỉtiêu vềdoanh số: doanh sốcho vay, doanh sốhuy động, tỉlệnợquá hạn và các chỉtiêu phụkhác.Và mức chỉtiêu thườngđược các nhà quản trịđưa ra với mức khó đạt được Năm sau cao hơn năm trước gần gấp đôi tăng 70-