Vận dụng bảng cân bằng điểm trong đánh giá thành quả hoạt động tại ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn việt nam chi nhánh 3

động kinh doanh, đánh giá thành quả hoạt động không những phương diện tài chính mà còn các phương diện phi tài chính, giúp ngân hàng biến tầm nhìn và chiến lược mà ban lãnh đạo đã đề ra

TRẦN THỊ MINH HIỆU

VẬN DỤNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN VIỆT NAM - CHI NHÁNH 3

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

TRẦN THỊ MINH HIỆU

VẬN DỤNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN

VIỆT NAM - CHI NHÁNH 3

Chuyên ngành: Kế toán

Mã ngành: 60340301

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC : TS LÊ ĐÌNH TRỰC

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

thành quả hoạt động tại ngân hàng Nông Nghiệp & Phát Triển Nông Thôn Việt Nam -Chi Nhánh 3.” là luận văn thạc sỹ chuyên ngành kế toán Tôi xin cam đoan đề tài

luận văn này là công trình nghiên cứu khoa học độc lập của riêng tôi và chưa được công

bố dưới bất cứ hình thức nào, các số liệu là trung thực và có nguồn gốc rõ ràng

Trần Thị Minh Hiệu

Lời cam đoan

Mục lục

Danh mục các chữ viết tắt

Danh mục các bảng biểu

Danh mục các hình vẽ, đồ thị

PHẦN MỞ ĐẦU 1

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM (THE BALANCED SCORECARD- BSC) 8

1.1 Sự ra đời của BSC 8

1.2 Khái niệm Bảng cân bằng điểm 8

1.3 Sự cần thiết của Bảng cân bằng điểm 9

1.4 Tầm nhìn và chiến lược 12

1.4.1 Tầm nhìn 12

1.4.2 Chiến lươc 13

1.5 Bốn phương diện của Bảng cân bằng điểm 14

1.5.1 Phương diện tài chính 14

1.5.1.1 Mục tiêu của phương diện tài chính 15

1.5.1.2 Thước đo của phương diện tài chính 16

1.5.2 Phương diện khách hàng 19

1.5.2.1 Mục tiêu của phương diện khách hàng 20

1.5.2.2 Thước đo của phương diện khách hàng 20

1.5.3 Phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ 22

1.5.3.1 Mục tiêu của phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ …… 23

1.5.4.2 Thước đo của phương diện học hỏi và phát triển 26

1.6 Tạo bảng đồ chiến lược 27

1.7.Liên kết giữa các thước đo của 4 phương diện trong Bảng cân bằng điểm 29

1.7.1 Mối quan hệ nhân quả 29

1.7.2 Liên kết tài chính 31

1.8 Đặc điểm của ngân hàng thương mại và bài học kinh nghiệm về vận dụng Bảng cân bằng điểm ở các ngân hàng trên thế giới và tại Việt Nam 31

1.8.1 Đặc điểm của ngân hàng thương mại 31

1.8.2 Bài học kinh nghiệm khi vận dụng Bảng cân bằng điểm 32

Kết luận chương 1 34

Chương 2 THỰC TRẠNG VIỆC ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP & PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN VIỆT NAM - CHI NHÁNH 3 35

2.1.Tổng quan về ngân hàng Nông Nghiệp & Phát Triển Nông Thôn-CN3 35

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 35

2.1.2 Cơ cấu tổ chức quản lý và đặc điểm hoạt động kinh doanh của ngân hàng Nông Nghiệp & Phát Triển Nông Thôn VN- Chi Nhánh 3 36

2.1.2.1 Cơ cấu tổ chức quản lý 36

2.1.2.2 Đặc điểm hoạt động kinh doanh 40

2.2 Thực trạng việc đánh giá thành quả hoạt động tại ngân hàng Nông Nghiệp & Phát Triển Nông Thôn VN-Chi Nhánh 3 41

2.2.1 Phương diện tài chính 41

2.2.1.1 Tình hình tài chính của Agribank –Chi Nhánh 3 41

2.2.2.1 Tình hình khách hàng của Agribank –Chi Nhánh 3 44

2.2.2.2 Đánh giá thành quả hoạt động về phương diện khách hàng của Agribank – Chi Nhánh 3 48

2.2.3 Phương diện hoạt động kinh doanh nội bộ 48

2.2.3.1 Tình hình về quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ của Agribank –Chi Nhánh 3 48

2.2.3.2 Đánh giá thành quả hoạt động về quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ của Agribank –Chi Nhánh 3 51

2.2.4 Phương diện học hỏi và phát triển 52

2.2.4.1 Tình hình nhân lực và hệ thống thông tin của Agribank –Chi Nhánh 3 52

2.2.4.2 Đánh giá thành quả hoạt động về phương diện học hỏi và phát triển của Agribank –Chi Nhánh 3 54

2.3 Nhận xét thực trạng đánh giá thành quả hoạt động tại ngân hàng Agribank - Chi Nhánh 3 55

2.3.1Phương diện tài chính 55

2.3.2 Phương diện khách hàng 56

2.3.3 Phương diện hoạt động kinh doanh nội bộ 57

2.3.4 Phương diện học hỏi và phát triển 58

Kết luận chương 2 60

CHƯƠNG 3: VẬN DỤNG BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP & PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN VIỆT NAM- CHI NHÁNH 3 61

3.1.2 Chiến lược của Agribank-CN3 61

3.2 Quy trình vận dụng BSC để đánh giá thành quả hoạt động tại Agribank - Chi Nhánh 3 62

3.3 Vận dụng Bảng cân bằng điểm trong đánh giá thành quả hoạt động tại ngân hàng Nông Nghiệp & Phát Triển Nông Thôn VN -CN 3 65

3.3.1 Về phương diện tài chính 65

3.3.1.1 Mục tiêu của phương diện tài chính 65

3.3.1.2 Thước đo của phương diện tài chính 65

3.3.2 Về phương diện khách hàng 70

3.3.2.1 Mục tiêu của phương diện khách hàng 70

3.3.2.2 Thước đo của phương diện khách hàng 73

3.3.3 Về phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ 75

3.3.3.1 Mục tiêu của phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ 75

3.3.3.2 Thước đo của phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ 77

3.3.4 Về phương diện học hỏi và phát triển 79

3.3.4.1 Mục tiêu của phương diện học hỏi và phát triển 79

3.3.4.2 Thước đo của phương diện học hỏi và phát triển 82

3.3.5 Xây dựng bản đồ chiến lược cho ngân hàng Agribank –CN3 85

3.4 Những kiến nghị phương hướng để vận dụng BSC trong đánh giá thành quả hoạt động của Agribank- CN3 87

Kết luận chương 3 89

KẾT LUẬN CHUNG 90 Tài liệu tham khảo

Phụ lục

ATM : Automated teller machine (Máy rút tiền tự động)

IPCAS :Interbank Payment and Customer Accounting System (hệ thống

thanh toán nội bộ và kế toán khách hàng của Ngân hàng Agribank)

Bảng 1.3: Bảng tổng hợp các mục tiêu và thước đo của phương diện quy trình hoạt động

kinh doanh nội bộ 24

Bảng 2.1 :Kết quả tài chính năm 2013 so với KH của Agribank-CN3 43

Bảng 2.2 :Tổng hợp tình hình nhân sự và trình độ chuyên môn của Agribank-CN3 53

Bảng 2.3 Bảng hệ số để xếp loại nhân viên của Agribank-CN 3 55

Bảng 3.1:Bản đồ chiến lược của ngân hàng Agribank - Chi Nhánh 3 giai đoạn 2014-2020 85

động 9 Hình vẽ 1.2 Hình minh họa mục tiêu của phương diện tài chính 15 Hình vẽ 1.3 Mối quan hệ các thước đo trong phương diện khách hàng 24 Hình vẽ 1.4 Bản đồ chiến lược mô tả làm thế nào một doanh nghiệp tạo ra giá trị cho cổ đông và khách hàng 28 Hình vẽ 1.5 Mối quan hệ nhân quả trong BSC 30 Hình vẽ 2.1Sơ đồ cơ cấu tổ chức quản lý của Agribank-CN 3 37

PHẦN MỞ ĐẦU 1.SỰ CẦN THIẾT CỦA ĐỀ TÀI:

Trong thời đại công nghệ thông tin với sự cạnh tranh khốc liệt của nền kinh

tế thị trường, các đơn vị kinh doanh muốn tồn tại và phát triển buộc họ phải tiếp cận, nhận thức toàn diện các khía cạnh hoạt động, đưa ra các tầm nhìn và chiếc lược Nhưng làm thế nào để biến chiến lược thành hành động lại là vấn đề khó hơn và khó nhất là đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức để khẳng định con đường mà tổ chức đang đi không chệch hướng Thước đo tài chính đã trở nên lạc hậu, chỉ đáp ứng được mục tiêu trong ngắn hạn mà không đánh giá được trong dài hạn khi mà hoạt động tạo ra giá trị cho tổ chức ngày càng chuyển từ sự phụ thuộc vào tài sản hữu hình sang tài sản vô hình

Với sự ra đời của Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard-BSC) của giáo

sư Robert S Kaplan –một giáo sư của đại học Harvard và các cộng sự những năm đầu thập niên 1990 đã giải quyết được bài toán khó này.BSC là một phương pháp tiếp cận, đo lường, đánh giá một cách toàn diện các khía cạnh hoạt động của tổ chức không chỉ đối với các đơn vị kinh doanh như doanh nghiệp, ngân hàng mà còn đối với tổ chức phi kinh doanh BSC đã kết hợp thước đo tài chính và phi tài chính để chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành mục tiêu và thước đo

cụ thể

Tuy nhiên để nghiên cứu vận dụng BSC vào các tổ chức thành công thì đòi hỏi nhiều yếu tố từ nhà lãnh đạo cũng như nhân viên, hiện tại ở Việt Nam có các tổ chức như tập đoàn Uliver, tập đoàn FPT, công ty Kinh Đô, ngân hàng ACB… đã triển khai BSC Ngân hàng Nông Nghiệp & Phát Triển Nông Thôn Việt Nam –Chi nhánh 3 là một chi nhánh lớn của ngân hàng Agribank VN tại TP HCM có trụ sở tại trung tâm thành phố, chịu ảnh hưởng của sự suy thoái kinh tế toàn cầu cùng với sự cạnh tranh khốc liệt của hệ thống ngân hàng thương mại trong tp.HCM đòi hỏi ngân hàng phải có một hệ thống đánh giá thành quả hoạt động, thành quả quản lý phù hợp nhằm thúc đầy kết quả hoạt động kinh doanh Vì vậy việc vận dụng BSC là kết quả tất yếu, đứng trên góc độ kế toán quản trị BSC sẽ là công cụ phân tích hoạt

động kinh doanh, đánh giá thành quả hoạt động không những phương diện tài chính

mà còn các phương diện phi tài chính, giúp ngân hàng biến tầm nhìn và chiến lược

mà ban lãnh đạo đã đề ra thành các mục tiêu và thước đo, hành động cụ thể từ đó góp phần thành công hơn trong hoạt động kinh doanh Nhận thức được tầm quan

trọng của vấn đề, tác giả chọn đề tài: “Vận dụng Bảng cân bằng điểm trong đánh giá thành quả hoạt động tại ngân hàng Nông Nghiệp & Phát Triển Nông Thôn Việt Nam -Chi Nhánh 3” để làm luận văn thạc sỹ chuyên ngành kế toán

2 CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU CÓ LIÊN QUAN TRONG NƯỚC ĐÃ CÔNG BỐ:

*Công trình trong nước:

a “Vận dụng Bảng cân bằng điểm trong đánh giá thành quả hoạt động công ty cổ phần Phần mềm quản lý Doanh Nghiệp –Fast” –luận văn thạc sỹ/ Bạch Thị Hồng, người hướng dẫnTS.Huỳnh Lợi, trường Đại học kinh tế TP HCM, năm 2012.Trong luận văn này tác giả đã tiến hành nghiên cứu việc ứng dụng BSC trong đánh giá thành quả hoạt động tại công ty cổ phần Phần mềm quản lý Doanh Nghiệp –Fast, đây là một trong những công ty đã tiến hành áp dụng BSC tại Việt Nam nên mục đích của tác giả là dựa vào cơ sở lý luận và thực trạng ứng dụng BSC tại Fast để phân tích những thành tựu , hạn chế cũng như những nguyên nhân khách quan, chủ quan của việc vận dụng BSC tại công ty trên bốn phương diện tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, nhân lực Đồng thời tác giả đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện việc vận dụng đó thông qua việc xác định rõ ràng hơn mục tiêu của các phương diện, hoàn thiện hệ thống thước đo, sự liên kết giữa các thước đo qua mối quan hệ nhân quả

b “Ứng dụng thẻ cân bằng điểm để đánh giá thành quả hoạt tại công ty trách nhiệm hữu hạn kiểm toán AS” của tác giả Ngô Bá Phong, người hướng dẫn TS Đoàn Ngọc Quế, trường Đại học kinh tế TP HCM, năm 2013.Trong luận văn này tác giả vận dụng Bảng cân bằng điểm nhằm quản lý thành quả hoạt động của công ty kiểm toán AS dựa trên tầm nhìn và chiến lược ngắn hạn và dài hạn của doanh nghiệp.Từ

đó thiết lập các mục tiêu và thước đo cụ thể trong bốn phương diện để đánh giá

thành quả hoạt động của công ty hiện nay, đề xuất thêm các mục tiêu thước đo cụ thể của BSC Đồng thời, thông qua việc áp dụng thẻ cân bằng điểm, tác giả cũng đưa ra những yếu kém cần phải khắc phục trong công tác quản trị, đánh giá hoạt động hiện nay tại công ty, giúp công ty định hướng hoạt động để đạt được mục tiêu

d “Vận dụng Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard) tại trường Đại học Quang Trung” của tác giả Huỳnh Thị Thanh Trang, người hướng dẫn TS.Lê Đình Trực, trường Đại học kinh tế TP HCM, năm 2012 Trong luận văn này tác giả đã nhận thấy rằng trường Đại học Quang Trung là trường Đại học mới được thành lập nên việc xây dựng, thực hiện, triển khai chiến lược, mục tiêu cũng như việc đánh giá thành quả hoạt động chưa đạt kết quả cao Nhận thức được vấn đề đó tác giả đã vận dụng BSC tại trường Đại học Quang Trung là một nhu cầu cấp thiết giúp nhà trường khắc phục những khó khăn, phát huy sức mạnh, quản lý chiến lược hiệu quả, nâng cao sự truyền đạt thông tin và đánh giá thành quả hoạt động tốt hơn để đi đến thành công

e “Ứng dụng thẻ điểm cân bằng trong triển khai thực thi chiến lược tại ngân hàng Nông Nghiệp & Phát Triển Nông Thôn chi nhánh Đà Nẵng” của tác giả Nguyễn Quốc Việt, người hướng dẫn TS.Nguyễn Hiệp, trường đại học kinh tế Đà Nẵng, năm 2011 Trong luận văn này tác giả chú trọng việc vận dụng BSC dưới góc độ là một công cụ phục vụ cho việc đánh giá kết quả thực thi chiến lược tại ngân hàng

Nông Nghiệp & Phát Triển Nông Thôn chi nhánh Đà Nẵng Luận văn đã có những đóng góp: chi tiết hóa các lý thuyết nền tảng cho việc xây dụng và thức thi BSC trong một tổ chức, tạo ra bảng đồ chiến lược cho Agribank - Chi Nhánh 3 Đà Nẵng đồng thời thiết kế được hệ thống các tiêu chí đo lường và chương trình hành động, giúp Agribank - Chi Nhánh 3 Đà Nẵng có thể đạt được mục tiêu chiến lược thông qua các chương trình thực thi, nguồn ngân quỹ được phân bổ cho mỗi chương trình

và cuối cùng là thực thi thành công các chiến lược kinh doanh

Điểm hạn chế của các công trình:Tuy nhiên trong các bài luận văn trên hầu hết

các tác giả đều tổng hợp lý thuyết về BSC trong cơ sở luận theo hướng cũ (Robert S.Kaplan, David P.Norton,1996) còn trong luận văn của mình tác giả lại nghiên cứu theo cơ sở lý thuyết mới (Atkinson &Kaplan, 2012) Bên cạnh đó các tác giả trước đây chưa đưa ra hành động thực hiện cụ thể cho từng mục tiêu, thước đo cũng như xây dựng bảng đồ chiến lược cụ thể , thể hiện mối quan hệ nhân quả của từng mục tiêu, thước đo tương ứng mà hầu hết các tác giả trước đây nếu có xây dựng cũng theo mô hình lý thuyết áp vào thực tiễn Trong luận văn của mình tác giả bổ sung điểm mới này và đó cũng chính là điểm đóng góp của tác giả khi viết về BSC

* Công trình nước ngoài:

1.“Using Balanced Scorecard (BSC) to Improve Quality and Performance of ASKARI Bank:A Case Study in PAKISTAN” của tác giả Atif Hussain Bài viết này trình bày một trường hợp nghiên cứu về Ngân hàng Askari sử dụng Balanced Scorecard (BSC) như là một hệ thống quản lý chiến lược để xác định những vấn đề

về chất lượng và hiệu quả Dựa trên kết quả khảo sát của nghiên cứu, tác giả đã rút

ra những lời khuyên như sau: Mối quan hệ giữa những nhà giám sát và công nhân lao động cũng cần phải được chính thức hóa để đảm bảo môi trường làm việc tốt hơn cũng như cần cải thiện điều kiện vật chất của môi trường làm việc Tác giả đề nghị thay thế hệ thống quản lý theo hiệu suất hiện tại và phải hòa nhập làm một hệ thống quản lý theo mục tiêu và hệ thống quản lý theo năng suất hoạt động đặc biệt

là Ngân hàng Askari cần đầu tư lớn vào tài sản nguồn nhân lực thông qua các khóa

đào tạo chính thức cho nhân viên, người giám sát phải xác định được nhu cầu đào tạo và giúp đỡ nhân viên vượt qua những khó khăn

2 “Applied Research on the Balanced Scorecard in the Performance Evaluation of Banks of Village and Town, School of Economics and Management” của tác giả

Lihong YU*, ChenWei Li (2013), Shenyang Agricultural University, 110866,

P.R.China Bài nghiên cứu này tác giả đã chọn thực hiện hiệu quả chiến lược kinh doanh của các ngân hàng làng và thị trấn như một điểm khởi đầu, áp dụng các nguyên tắc cơ bản của Balanced Scorecard trong việc đánh giá thành quả hoạt động của các ngân hàng làng và thị trấn, thảo luận về những ý tưởng thiết kế trong việc đánh giá thành quả hoạt động của các ngân hàng làng và thị trấn từ quan điểm của Balanced Scorecard và là tài liệu để tham khảo cho việc đánh giá thành quả hoạt động của các ngân hàng trong làng và thị trấn Thông qua việc phân tích các kết quả nghiên cứu có liên quan và thực hiện các cuộc phỏng vấn với các nhân viên tại các ngân hàng làng và thị trấn nhằm cải thiện và tối ưu hóa hệ thống quản lý cho các ngân hàng làng và thị trấn, và giữ cho hoạt động được ổn định và nâng cao năng lực cạnh tranh của các ngân hàng trên thị trường tài chính nông thôn

3 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU:

Mục tiêu chung: Tìm hiểu thực trạng hệ thống đánh giá thành quả hoạt động của

Agribank –CN3 trên cơ sở đó đưa ra định hướng vận dụng Bảng cân bằng điểm nhằm hoàn thiện hệ thống đánh giá thành quả hoạt động tại Agribank –CN3

Mục tiêu cụ thể:

-Hệ thống chọn lọc các lý thuyết liên quan đến Bảng cân bằng điểm và sử dụng

để đo lường đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức

-Tiếp cận nghiên cứu tình hình đánh giá thành quả hoạt động tại ngân hàng Nông Nghiệp & Phát Triển Nông Thôn VN-Chi Nhánh 3

-Đưa ra các định hướng giải pháp cho việc vận dụng Bảng cân bằng điểm để hoàn thiện việc đánh giá thành quả hoạt động của ngân hàng Nông Nghiệp & Phát Triển Nông Thôn VN -Chi Nhánh 3

4 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU:

Đối tượng nghiên cứu: Lý thuyết về Bảng cân bằng điểm (BSC) và cách sử dụng

BSC đo lường đánh giá thành quả hoạt động

- Phạm vi nghiên cứu: Trong giới hạn của luận văn, tác giả chỉ tập trung nghiên

cứu về tình hình vận dụng BSC trong đo lường đánh giá thành quả hoạt động tại

ngân hàng Nông Nghiệp & Phát Triển Nông Thôn VN –Chi Nhánh 3 nhằm thực

hiện sứ mệnh, tầm nhìn của ngân hàng trong giai đoạn từ 2014 đến 2020

5 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU:

Đề tài được thực hiện chủ yếu bằng phương pháp định tính Cụ thể:

- Phân tích, thống kê chọn lọc lý thuyết BSC trong xây dựng cơ sở luận

- Khảo sát, phỏng vấn để thống kê mô tả những vấn đề chung và thực trạng đánh

giá thành quả hoạt động tại ngân hàng Nông Nghiệp & Phát Triển Nông Thôn VN

–Chi Nhánh 3

- Phân tích, so sánh, chọn lọc các phương hướng và xây dựng định hướng giải

pháp vận dụng BSC trong đánh giá thành quả hoạt động tại ngân hàng Nông

Nghiệp & Phát Triển Nông Thôn VN –Chi Nhánh 3

6 ĐIỂM ĐÓNG GÓP MỚI CỦA ĐỀ TÀI:

Trong các đề tài trước, các tác giả đã đi vào nghiên cứu cách vận dụng BSC trong

đánh giá thành quả hoạt động của các công ty hay các đơn vị hành chính sự nghiệp,

ngân hàng thương mại cổ phần ,trong luận văn của mình tác giả lại muốn vận dụng

BSC trong đánh giá thành quả hoạt động tại chi nhánh một ngân hàng thương mại

nhà nước vừa có nét đặc thù của thị trường tài chính- ngân hàng lại mang hơi hướng

của cơ quan nhà nước Trong luận văn này bên cạnh việc tổng hợp lại các lý thuyết,

mô hình, chỉ số tài chính, xây dựng bảng đồ chiến lược của BSC, tác giả còn muốn

vận dụng Bảng cân bằng điểm trong đánh giá thành quả hoạt động của ngân hàng

Nông Nghiệp & Phát Triển Nông Thôn Việt Nam –Chi Nhánh 3 dựa trên sứ mệnh,

tầm nhìn, chiến lược của ngân hàng bằng cách đưa ra các mục tiêu và thước đo,

hành động cụ thể cho từng phương diện trong BSC nhằm giúp ban giám đốc ngân

hàng Nông Nghiệp & Phát Triển Nông Thôn Việt Nam –Chi Nhánh 3 có công cụ để

đo lường đánh giá thành quả hoạt động của đơn vị mình

7 CẤU TRÚC CỦA LUẬN VĂN:

Luận văn gồm phần mở đầu, phần kết luận và 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về Bảng cân bằng điểm

Chương 2: Thực trạng việc đánh giá thành quả hoạt động tại Ngân hàng Nông

Nghiệp & Phát Triển Nông Thôn Việt Nam- Chi Nhánh 3

Chương 3: Vận dụng BSC trong đánh giá thành quả hoạt động tại Ngân hàng Nông

Nghiệp & Phát Triển Nông Thôn Việt Nam- Chi Nhánh 3

Và 9 phụ lục

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM (THE BALANCED SCORECARD- BSC)

1.1 Sự ra đời của BSC:

Những năm đầu thập niên 1990, nhiều nhà khoa học nghiên cứu về kế toán quản trị đã bổ sung thêm cho kế toán quản trị một số công cụ nhằm góp phần hoàn thành tốt hơn chức năng kiểm soát, đo lường và đánh giá thành quả hoạt động sản xuất kinh doanh cho doanh nghiệp Phương pháp Bảng cân bằng điểm (Balanced scorecard method ) được xây dựng bởi Robert Kaplan – một giáo sư chuyên ngành

kế toán thuộc đại học Harvard và David Norton – một chuyên gia tư vấn thuộc vùng Boston cũng xuất phát từ lý do trên

Phương pháp này được áp dụng hữu hiệu ở nhiều tập đoàn, công ty trên thế giới như Dupnont, General Electric, Matsushita, IBM,… ,đồng thời một số phần mềm quản trị cũng áp dụng nó để thiết lập nên hệ thống theo dõi, đánh giá hoạt động doanh nghiệp như SAS ở Mỹ, High Performance System Inc,…Bảng cân bằng điểm -BSC đánh giá hoạt động của một tổ chức, một bộ phận thông qua một hệ cân bằng 4 yếu tố: tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển Từ sự thay đổi của môi trường kinh doanh đó đòi hỏi hệ thống đo lường đánh giá thành quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp thay đổi Bảng cân bằng điểm đã ra đời và góp phần khắc phục những hạn chế của thước đo tài chính truyền thống.( Robert S.Kaplan and Anthony A.Atkinson, 1998)

1.2 Khái niệm Bảng cân bằng điểm:

Balanced Scorecard- BSC là một hệ thống nhằm chuyển tầm nhìn chiến lược của

tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ thống đo lường thành quả hoạt động trong một tổ chức trên bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ và học hỏi phát triển (Robert S.Kaplan and Anthony A.Atkinson, 1998) được minh họa qua Hình vẽ 1.1

Bốn phương diện giải quyết cơ bản các câu hỏi sau đây:

• Tài chính- Hoạt động tài chính gì chúng ta nên cung cấp cho cổ đông của chúng

ta ?

• Khách hàng - Để đạt được tầm nhìn và mục tiêu tài chính chúng ta phải cung cấp

giá trị cho khách hàng như thế nào?

• Quy trình kinh doanh nội bộ- Để đáp ứng mục tiêu tài chính và khách hàng thì

quy trình kinh doanh nào chúng ta phải vượt trội?

• Học hỏi và phát triển – Làm thế nào chúng ta sắp xếp và nâng cao tài sản vô hình

để cải tiến quy trình hoạt động quan trọng ? (Atkinson &Kaplan, 2012, trang 20)

1.3 Sự cần thiết của Bảng cân bằng điểm :

Nền kinh tế thế giới đang chuyển từ cạnh tranh trong thời đại công nghiệp sang thời đại công nghệ thông tin Nếu trong thời đại công nghiệp, lợi thế cạnh tranh có

Hình vẽ 1.1

được nhờ những cải tiến kỹ thuật công nghệ làm tăng năng suất lao động, sản xuất được nhiều sản phẩm, hiệu quả kinh tế mở rộng theo quy mô thì trong thời đại công nghệ thông tin; thông tin được truyền bá rộng rãi, thị trường có nhiều sản phẩm thay thế đồng nghĩa với người tiêu dùng có thêm nhiều quyền lựa chọn, khi đó để phát triển và cạnh tranh với các đối thủ đòi hỏi doanh nghiêp phải thay đổi chiến lược lấy

sự hài lòng của khách hàng làm mục tiêu Bên cạnh đó doanh nghiệp phải có sự thay đổi trong quy trình hoạt động kinh doanh, cần phải kết hợp lợi ích trong cả quy trình hoạt động kinh doanh

Bảng cân bằng điểm đã ra đời và góp phần khắc phục những hạn chế của thước đo tài chính truyền thống vì 2 nguyên nhân chủ yếu sau:

+ Hạn chế của thước đo tài chính truyền thống: thước đo tài chính truyền thống

đã không còn phù hợp trong việc đánh giá thành quả hoạt động của doanh nghiệp trong thời đại ngày nay vì những lý do sau:

Thứ nhất, thước đo tài chính truyền thống không cung cấp đầy đủ các thông

tin để đo lường đánh giá thành quả hoạt động doanh nghiệp: Báo cáo tài chính

phản ánh những kết quả hoạt động trong quá khứ nhưng không phản ánh được giá trị tài sản vô hình thuộc về trí tuệ của doanh nghiệp, trong khi những tài sản này lại ảnh hưởng đến sự thành công của tổ chức trong môi trường cạnh tranh ngày nay Tuy nhiên những tài sản này không phản ánh trên báo cáo tài chính Những tài sản

vô hình thuộc về trí tuệ của doanh nghiệp đó là giá trị nguồn lực, kỹ năng, năng lực, động cơ làm việc của nhân viên, lợi thế thương mại của công ty trên thương trường hoặc các sản phẩm dịch vụ mới, chất lượng cao luôn sẵn sàng cung cấp Để đo lường những tài sản vô hình thường dùng các thước đo phi tài chính Chúng ta không thể dựa vào các kết quả tài chính trong quá khứ như doanh thu, lợi nhuận…để có thể dự báo được thành công trong tương lai mà phải qua thước đo phi tài chính như thị phần khách hàng mục tiêu, số lượng sản phẩm, dich vụ mới… để

từ đó dự đoán được doanh thu, lợi nhuận, cũng như sự thành công của doanh nghiệp

trong tương lai

Thứ hai, thước đo tài chính truyền thống không tiên liệu được các yếu tố định hướng cho sự thành công trong tương lai của doanh nghiệp: Chúng ta không

thể căn cứ vào tình hình tài chính như lợi nhuận, doanh thu năm nay để dự báo cho năm tới Thước đo tài chính phản ánh kết quả trong quá khứ, không có giá trị dự báo trong tương lai mà chúng ta mong đợi

Thứ ba, các nhà quản trị có thể hy sinh lợi ích trong dài hạn để đạt được mục tiêu tài chính trong ngắn hạn : Nếu chỉ chú trọng vào phương diện tài chính

như tỷ suất hoàn vốn đầu tư (ROI) trong đo lường đánh giá thành quả hoạt động ,các nhà quản lý thường rất chú trọng vào các giải pháp làm tăng doanh thu, cắt giảm chi phí, tăng số vòng quay của tài sản.Cắt giảm chi phí, bán bớt tài sản là những giải pháp thuận lợi nhất, thuộc quyền quyết định chủ quan của doanh nghiệp, thu hẹp quy mô hoạt động, giảm chi phí nhân công, sa thải nhân viên…Chính những giải pháp này sẽ ảnh hưởng rất nghiêm trọng đến sự thành công, phát triển trong tương lai của doanh nghiệp.Ví dụ, sa thải nhân viên làm ảnh hưởng đến tâm lý của họ, họ không còn thấy hứng thú, tập trung làm việc và gắn kết lâu dài với doanh nghiệp.Còn việc bán bớt tài sản để làm tăng ROI trong ngắn hạn chung cho toàn doanh nghiệp mặc dù tài sản này có thể mang lại ROI lớn hơn chi phí sử dụng vốn, nếu bán đi sẽ ảnh hưởng đến mục tiêu chung của tổ chức, ảnh hưởng đến khả năng sinh lời trong dài hạn Từ những phân tích đó chỉ ra nếu chỉ dựa vào các chỉ tiêu tài chính để quyết định hoạt động của doanh nghiệp là chưa đủ, nó có thể thành công trong ngắn hạn nhưng thường đánh mất cơ hội trong dài hạn nên cần phải cân bằng giữa mục tiêu trong ngắn hạn và mục tiêu trong dài hạn, cần phải đặt tầm nhìn lên trên bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển

Thứ tư, việc thực hành kế toán có thể bị bóp méo để phục vụ cho mục đích tài chính: Điều này rất dễ xảy ra khi các nhà quản lý muốn sử dụng các thủ thuật kế

toán nhằm hô biến BCTC để đối phó với các đối tượng bên ngoài như các cổ đông, nhà đầu tư, ngân hàng, cơ quan thuế…hay phục vụ cho mục đích cá nhân của họ Điều này ảnh hưởng đến bức tranh tài chính của doanh nghiệp Để đối phó với đối

tượng bên ngoài, tùy thuộc vào từng đối tượng mà tình hình tài chính của doanh nghiệp có thể bị làm cho sáng sủa hơn hay xấu đi, ví dụ để giảm số thuế thu nhập doanh nghiệp phải nộp thì doanh nghiệp có thể làm giảm doanh thu hay tăng chi phí hoặc trong trường hợp ngược lại để thu hút đầu tư hoặc vay tiền của ngân hàng các nhà quản lý có thể biến BCTC để tình hình tài chính sáng sủa hơn.

+ Sự gia tăng của tài sản vô hình: Cuối thế kỷ XX, các doanh nghiệp nhận ra việc

tạo ra giá trị cho doanh nghiệp không phải chỉ thông qua các tài sản vật chất và tài sản tài chính mà còn phụ thuộc nhiều vào tài sản vô hình của họ Các tài sản vô hình

đó bao gồm: phát triển các mối quan hệ với khách hàng để duy trì lòng trung thành của khách hàng hiện có, giới thiệu những sản phẩm sáng tạo và các dịch vụ mong muốn của phân khúc khách hàng mục tiêu, nâng cao kỹ năng nhân viên, triển khai

hệ thống công nghệ thông tin w.ww… ( Kaplan and Atkinson, 1998)

Sự gia tăng giá trị của tài sản vô hình trong các tổ chức từ chổ tài sản vô hình chỉ chiếm 38% nguồn giá trị của tổ chức vào năm 1982 đến năm 1992 con số này là 62% và đến đầu thế kỷ XXI con số này là 75 % (Niven, 2006)

Phát triển tầm nhìn: Có 2 phương pháp để phát triển tầm nhìn là:

Phương pháp phỏng vấn: phỏng vấn nhà quản trị là thành phần then chốt của

phương pháp phỏng vấn để phát triển tầm nhìn Mỗi nhà quản trị cấp cao được phỏng vấn riêng để thu thập phản hồi về định hướng tương lai của doanh nghiệp Nên nhờ các chuyên gia tư vấn bên ngoài tiến hành phỏng vấn vì họ có kinh nghiệm

và khả năng để đặt ra những câu hỏi sao cho thu thập đầy đủ thông tin cho việc phát triển tầm nhìn

Phương pháp hướng về tương lai: phương pháp này có thể thực hiện theo

nhóm hoặc cá nhân riêng lẻ Phương pháp được tiến hành bằng cách dành cho các

cá nhân hoặc nhóm khoảng 15 phút để tưởng tượng về tương lai và hỏi họ các câu hỏi về hiện tại: Cái gì đã xảy ra với doanh nghiệp của bạn? Bạn đang phục vụ thị trường cái gì? Bạn có khả năng nào nổi trội so với đối thủ cạnh tranh? Mục tiêu nào bạn đã đạt được? Những ý tưởng và câu trả lời được ghi nhận lại để phác hoạ tầm nhìn

1.4.2 Chiến lươc: Chiến lược của doanh nghiệp là cách mà doanh nghiệp với những

nguồn lực nội tại của mình nắm bắt những cơ hội của thị trường để đạt những mục

tiêu của doanh nghiệp

Nếu công ty đang phát triển một bảng cân bằng điểm dựa trên chiến lược của

họ, họ phải làm rõ ràng ý nghĩa của một chiến lược Một chiến lược phải thực thi hai chức năng chính Đầu tiên, nó tạo ra một lợi thế cạnh tranh bằng cách định vị công ty với bên ngoài, ở đó nội lực và khả năng cung cấp cho khách hàng tốt hơn hoặc khác biệt so với đối thủ cạnh tranh Thứ hai, có một chiến lược rõ ràng cung cấp các hướng dẫn cho phép tất cả các tổ chức và nhân viên đưa ra quyết định và thực hiện chính sách phù hợp để đạt được và duy trì lợi thế cạnh tranh của công ty trên thị trường (Atkinson &Kaplan, 2012, trang 23)

Có hai nhóm chiến lược canh tranh cơ bản:

-Chiến lược sản phẩm khác biệt: là chiến lược doanh nghiệp cung cấp sản

phẩm cho khách hàng với những tính năng nổi trội hoặc có những điểm khác biệt với các loại sản phẩm của doanh nghiệp khác trong ngành.Tạo ra được lòng trung thành của khách hàng đối với sản phẩm của công ty, tạo ra sự sẳn sàng trả giá cao hơn của khách hàng để mua được sản phẩm của công ty

-Chiến lược dẫn đầu về chi phí là chiến lược mà doanh nghiệp đạt được khi chi

phí thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh thông qua việc gia tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh, thực hiện các biện pháp hữu hiệu để quản lý chi phí Doanh nghiệp có

khả năng sản xuất lượng đầu ra bằng đối thủ cạnh tranh với lượng đầu vào thấp hơn đối thủ cạnh tranh, liên quan đến quy trình sản xuất nội bộ để tăng năng suất

1.5 Bốn phương diện của Bảng cân bằng điểm:

1.5.1 Phương diện tài chính:

Tài chính là phương diện được các tổ chức chú trọng nhất từ trước đến nay vì

nó tạo ra tiền đề cho mọi hoạt động trong tổ chức Trong phương diện này, các tổ chức đặc biệt quan tâm đến những thước đo của hoạt động tài chính vì suy cho cùng thì thước đo tài chính đưa ra một cái nhìn tổng thể về kết quả hoạt động của một tổ chức và kết nối trực tiếp với những mục tiêu dài hạn của tổ chức (Robert S Kaplan and Anthony A Atkinson, 1998)

Phương diện tài chính của Bảng cân bằng điểm bao gồm các mục tiêu và thước đo thể hiện cho sự thành công cuối cùng của các công ty tìm kiếm lợi nhuận Các thước đo của phương diện tài chính, chẳng hạn như thu nhập hoạt động và tỷ lệ hoàn vốn đầu tư, cho biết xem chiến lược của công ty và việc thực hiện của nó có gia tăng giá trị cho cổ đông Hoạt động tài chính của công ty được cải thiện thông qua hai cách tiếp cận cơ bản: cải thiện năng suất và tăng trưởng doanh thu.( Atkinson &Kaplan, 2012, trang 26)

Cải thiện năng suất có hai thành phần Đầu tiên, các công ty giảm chi phí bằng cách giảm chi phí trực tiếp và gián tiếp Cắt giảm chi phí như vậy cho phép một công ty sản xuất cùng một lượng sản phẩm đầu ra trong khi chi tiêu ít hơn về vật liệu, năng lượng, và nguồn cung cấp Thứ hai, bằng cách sử dụng tài sản tài chính

và vật chất hiệu quả hơn, các công ty giảm lao động và vốn cố định cần thiết để hỗ trợ một mức độ nhất định cho doanh nghiệp.( Atkinson &Kaplan, 2012, trang 27) Tăng trưởng doanh thu cũng có hai thành phần Đầu tiên, các công ty có thể tạo ra doanh thu và thu nhập nhiều hơn từ khách hàng hiện tại, chẳng hạn như bằng cách bán thêm sản phẩm /dịch vụ ngoài sản phẩm /dịch vụ đầu tiên mà họ mua Thứ hai, các công ty tạo ra doanh thu tăng thêm bằng cách giới thiệu sản phẩm mới, bán cho khách hàng mới, và mở rộng hoạt động sang các thị trường mới (Atkinson

&Kaplan, 2012, trang 27 Để minh họa cho mục tiêu tài chính sẽ được trình bày trong Hình vẽ 1.2 dưới đây:

Hình vẽ 1.2 Hình minh họa mục tiêu của phương diện tài chính

1.5.1.1 Mục tiêu của phương diện tài chính: là gia tăng giá trị tăng thêm cho cổ

đông, tùy thuộc vào chiến lược cạnh tranh mà tổ chức có những mục tiêu tài chính linh hoạt trong từng giai đoạn, thậm chí tổ chức có thể không quan tâm mục tiêu tài chính để đổi lấy sự thành công ở các mục tiêu trong những phương diện khác Nhưng đó chỉ là trong ngắn hạn, còn trong dài hạn thì mục tiêu tài chính vẫn phải là đích đến trong chiến lược của tổ chức Mục tiêu tài chính cần phải được xem xét sau

 Tạo ra doanh thu từ sản phẩm, khách hàng, thị trường mới

Gia tăng sử dụng tài sản

Gia tăng giá trị cho

Mở rộng cơ hội doanh thu

 Chi phí đơn vị thấp hơn

 GIảm chi phí sản xuất

chung và chi phí quản lý

 Khả năng tận dụng cao hơn

 Giảm nguồn lực lao động

 Phát triển doanh thu với khách hàng bên ngoài

 Cải thiện khả năng sinh lợi của khách hàng

và chi phí quản lý

từng giai đoạn, có thể là hàng quý hay hàng năm vì những thay đổi về công nghệ, thị trường và những thay đổi trong qui định của các cơ quan quản lý nhà nước

1.5.1.2Thước đo của phương diện tài chính:

+ Tỷ suất sinh lợi trên doanh thu thuần (ROS)

Tỷ số này cho chúng ta biết một đồng doanh thu thuần từ bán hàng và cung cấp dịch vụ sẽ tạo ra bao nhiêu đồng lợi nhuận Tỷ suất này càng lớn thì hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp càng cao

+Tỷ số lợi nhuận ròng trên vốn chủ sở hữu (Return on common equity) ROE:

Chỉ tiêu này được các nhà đầu tư đặc biệt quan tâm khi họ quyết định bỏ vốn đầu từ vào công ty ROE cao chứng tỏ công ty sử dụng vốn chủ sở hữu có hiệu quả,

và ngược lại

Tỷ lệ ROE càng cao càng chứng tỏ công ty sử dụng hiệu quả đồng vốn của cổ đông, có nghĩa là công ty đã cân đối một cách hài hòa giữa vốn cổ đông với vốn đi vay để khai thác lợi thế cạnh tranh của mình trong quá trình huy động vốn, mở rộng quy mô

+ Tỷ suất lợi nhuận ròng trên tổng tài sản (Return on total assets) ROA

Tỷ số lợi nhuận ròng trên tổng tài sản (ROA) đo lường khả năng sinh lợi trên mỗi đồng tài sản của công ty Tỷ số này phản ánh kết quả hoạt động sản xuất kinh

=

Doanh thu thuần

Tỷ suất sinh lợi trên

doanh thu thuần

ROA

doanh, phản ánh hiệu quả của các tài sản được đầu tư Tỷ số này càng cao chứng tỏ

sự sắp xếp, phân bổ, quản lý tài sản của doanh nghiệp càng hợp lý, hiệu quả

+ Tỷ suất hoàn vốn đầu tư (ROI):

ROI là một tỷ số tài chính thông dụng dùng để đánh giá việc sử dụng vốn của tổ chức Công thức tính như sau :

ROI là thước đo khả năng tạo ra lợi nhuận từ nguồn vốn vốn đầu tư Nhà quản

lý có thể đánh giá liệu lợi nhuận được tạo ra có đủ bù đắp chi phí sử dụng vốn đầu

tư hay không Đo lường lợi nhuận trên vốn đầu tư còn giúp tổ chức tối ưu hóa việc

sử dụng nguồn vốn bằng cách tăng vòng quay vốn thông qua việc quản lý chặt chẽ hàng tồn kho ROI còn được phân tích thành tỷ số lợi nhuận hoạt động trên doanh thu và doanh thu trên vốn đầu tư để nhà quản lý hiểu bằng cách nào các hoạt động riêng lẻ đã đóng góp vào hiệu quả hoạt động của tổ chức.(Robert S.Kaplan and Anthony A.Atkinson, 1998)

+ Giá trị kinh tế tăng thêm (EVA)

Từ những năm 1950, đã xuất hiện giải pháp vượt qua những hạn chế của ROI,

đó là sử dụng thước đo tài chính RI (lợi nhuận còn lại) nguồn gốc của thước đo tài chính EVA (giá trị kinh tế tăng thêm)

EVA được công ty Stern Stewart xây dựng và đăng ký bản quyền 1993 EVA

được tính dựa trên khái niệm lợi nhuận kinh tế, không phải lợi nhuận kế toán

Giá trị kinh

tế tăng thêm

Lợi nhuận hoạt động sau thuế

_

Lãi suất

sử dụng vốn bình quân

x

Nợ ngắn hạn không tính lãi

Tổng tài sản _

Lợi nhuận hoạt động

Doanh thu Vốn đầu tư

Lãi suất

sử dụng vốn chủ

sở hữu

Thị giá các khoản

nợ

Thị giá vốn chủ

sở hữu

Thị giá của các khoản nợ

Thị giá vốn chủ sở hũu

_

Lãi suất

sử dụng vốn bình quân

x

Nợ ngắn hạn Tổng tài

Lãi suất

sử dụng vốn chủ

sở hữu

Thị giá của nợ dài hạn

Thị giá vốn chủ

sở hữu

Thị giá của

nợ dài hạn

Thị giá vốn chủ sở hũu

+

+

Tăng thêm giá trị cho cổ đông  -ROI, ROE, ROS

 -Giá trị kinh tế tăng thêm (EVA) Cải thiện cấu trúc chi phí  -Chi phí cho mỗi đơn vị chuẩn hóa

chống lại đối thủ cạnh tranh

 -Chi phí sản xuất chung, chi phí bán hàng, chi phí quản lý trên một đơn vị sản phẩm hoặc % doanh số

 -Tỷ số doanh thu/tài sản

 -Tỷ số vòng quay hàng tồn kho

 -% năng suất sử dụng Nâng cao giá trị của khách hàng hiện tại  -% tăng trưởng trong kinh doanh của

khách hàng hiện tại

 -% tăng trưởng doanh thu

 -% tăng trưởng từ khách hàng mới

1.5.2 Phương diện khách hàng:

Phương diện khách hàng mô tả làm thế nào một công ty có ý định thu hút, duy trì, và làm sâu sắc thêm mối quan hệ với khách hàng mục tiêu bằng sự khác biệt với các đối thủ cạnh tranh Công ty nên lấy chiến lược "lợi thế" – môt sự kết hợp độc đáo của tính năng sản phẩm, dịch vụ, và các mối quan hệ đã được lựa chọn để đáp ứng nhu cầu của khách hàng tốt hơn so với đối thủ cạnh tranh ( Atkinson &Kaplan,

2012, trang 27)

Trong phương diện khách hàng của Bảng cân bằng điểm, nhà quản lý phải xác định được khách hàng và phân khúc thị trường mà trong đó các tổ chức phải cạnh tranh và các biện pháp thực hiện của tổ chức trong các phân khúc mục tiêu Phương diện khách hàng bao gồm một số mục tiêu cơ bản của việc xây dựng và thực hiện

khách hàng, thu hút khách hàng mới, lợi nhuận từ khách hàng, thị phần khách hàng mục tiêu.( Robert S.Kaplan and Anthony A.Atkinson, 1998, trang 368)

1.5.2.1 Mục tiêu của phương diện khách hàng:

Mục tiêu của phương diện khách hàng được cụ thể hóa từ tầm nhìn và chiến lược của tổ chức Những mục tiên này phải gắn kết chặt chẽ với mục tiêu của phương diện tài chính trong mối quan hệ nhân quả Mỗi tổ chức có mục tiêu riêng nhưng nhìn chung thì các tổ chức đều hướng đến một số mục tiêu sau:

 Gia tăng thị phần

 Tăng thị phần khách hàng mục tiêu

 Giữ lại khách hàng cũ

 Thu hút khách hàng mới

 Đạt được sự thỏa mãn và lòng trung thành của khách hàng

 Tăng lợi nhuận từ khách hàng

1.5.2.2 Thước đo của phương diện khách hàng:

Một số thước đo chính được các tổ chức sử dụng như thị phần, mức độ hài lòng của khách hàng qua khảo sát, số lượng khách hàng mới, duy trì khách hàng hiện hữu và lợi nhuận từ khách hàng được minh họa thông qua Hình vẽ 1.3

Thị phần

Sự hài lòng của khách hàng

Duy trì khách hàng

Thu hút khách

hàng

Lợi nhuận từ khách hàng

Thị phần đo lường phần thị trường tiêu thụ mà tổ chức chiếm lĩnh Nó được đo

lường bằng số lượng khách mua hàng hay doanh số bán hàng hoặc số lượng hàng bán ra Với bộ phận khách hàng mục tiêu, thước đo này thể hiện khả năng thâm nhập thị trường mục tiêu của tổ chức

Thu hút khách hàng đo lường tỷ lệ khách hàng mà tổ chức thu hút được hoặc

doanh thu từ các khách hàng mới mang lại Những tổ chức đang tìm kiếm cơ hội để phát triển hoạt động của họ nói chung đều đặt ra mục tiêu tăng cường thu hút khách hàng mới Nhiều tổ chức thu hút khách hàng mới thông qua những nổ lực tiếp thị rộng rãi và tốn kém

Duy trì khách hàng cũ và lòng trung thành của khách hàng: Được đo lường

bằng tỷ lệ duy trì và cải thiện mối quan hệ thường xuyên với khách hàng Giữ được khách hàng cũ là cách để duy trì hoặc gia tăng thị phần của tổ chức Những tổ chức cung cấp dịch vụ có thể đo lường khả năng duy trì khách hàng trong từng giai đoạn Thước đo được sử dụng có thể là số lượng khách hàng còn sử dụng SP/DV của tổ chức từ kỳ trước sang kỳ này, tỷ lệ tăng doanh số của khách hàng hiện hữu…

Sự hài lòng của khách hàng: Đưa ra một thước đo định hướng cho kết quả

hoạt động về phương diện khách hàng Đó là thước đo phản hồi về mức độ đáp ứng yêu cầu của tổ chức ít nhất là đối với bộ phận khách hàng mục tiêu Thước đo sử dụng để đo lường sự hài lòng của khách hàng là sự thỏa mãn của khách hàng thông qua các cuộc khảo sát Cách để làm hài lòng khách hàng là cung cấp những SP/DV với nhiều tính năng tốt, mức giá thấp và giao hàng đúng hẹn

Lợi nhuận từ khách hàng: được đo lường thông qua thước đo lợi nhuận từ một

khách hàng hay một phân khúc thị trường Đo lường lợi nhuận từ khách hàng giúp

tổ chức có những quyết định phù hợp đối với từng khách hàng, từng phân khúc thị

Hình vẽ 1.3Mối quan hệ các thước đo trong phương diện khách hàng

Nguồn :Robert S.Kaplan, David P.Norton,1996.Thẻ điểm cân bằng-Biến chiến lược

thành hành động ,dịch từ tiếng anh,người dịch Lê Đình Chi,Trịnh Thanh Thủy, 2011:

NXB trẻ, trang 103

trường Đối với bộ phận khách hàng mục tiêu nếu có thể sinh lời thì tổ chức vẫn duy trì, còn nếu không có khả năng sinh lời thì có thể chuyển đổi sang bộ phận khách hàng ngoài mục tiêu Còn với bộ phận khách hàng không phải là khách hàng mục tiêu thì nếu không sinh lời sẽ bị loại bỏ hoặc sẽ giữ lại để theo dõi trong tương lai nếu có khả năng sinh lời

Bảng 1.2: Bảng tổng hợp các mục tiêu và thước đo của phương diện khách hàng

1.5.3 Phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ:

Các mục tiêu và thước đo của phương diện tài chính và khách hàng phản ánh kết quả sự thỏa mãn của cổ đông và lòng trung thành của khách hàng từ một chiến lược thành công Một khi các công ty có những dự định rõ ràng để cung cấp cho cổ đông và khách hàng của mình, nó có thể xác định chiến lược như thế nào, đó là quá trình quan trọng thực hiện các bước sau đây:

 Cung cấp các đề xuất có giá trị cho khách hàng

 Đạt được những cải tiến năng suất cho các mục tiêu tài chính

Tăng thị phần khách hàng mục tiêu Thị phần khách hàng mục tiêu

Phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ xác định các quy trình quản lý hoạt động, quy trình quản lý khách hàng, quy trình cải tiến, và các quy trình pháp lý và xã hội, trong đó tổ chức phải vượt trội để thỏa mãn khách hàng, tăng trưởng doanh thu và sinh lợi.(Atkinson &Kaplan, 2012, trang 31)

1.5.3.1 Mục tiêu của phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ:

Quy trình quản lý hoạt động là quy trình cơ bản để sản xuất ra sản phẩm hoặc

tạo ra dịch vụ và cung cấp cho khách hàng Một số mục tiêu tiêu biểu cho quy trình

quản lý hoạt động bao gồm:

 Đạt được khả năng cung cấp cao

 Cải thiện chi phí, chất lượng và thời gian của chu kỳ hoạt động (sản xuất)

 Cải tiến việc sử dụng tài sản

 Cung cấp sản phẩm và dịch vụ đáp ứng cho khách hàng.( Atkinson &Kaplan, 2012, trang 32)

Quy trình quản lý khách hàng: mở rộng và làm sâu sắc mối quan hệ với khách

hàng mục tiêu Chúng ta có thể xác định ba mục tiêu cho các quy trình quản lý

khách hàng của công ty như sau:

Có được khách hàng mới

Đáp ứng và duy trì khách hàng hiện tại

Tạo ra sự tăng trưởng cùng với khách hàng

- Có được khách hàng mới tạo ra các dẫn dắt, giao tiếp với khách hàng tiềm năng,

lựa chọn sản phẩm đầu vào có chất lượng cao, giá cả phù hợp

- Duy trì và thỏa mãn sự hài lòng của khách hàng yêu cầu dịch vụ xuất chúng và

đáp ứng nhu cầu của khách hàng Các công ty hoạt động dịch vụ khách hàng và các đơn vị trung tâm chăm sóc khách hàng sẽ đáp ứng nhu cầu về đơn đặt hàng, giao hàng, và các vấn đề khác

- Để tạo ra sự tăng trưởng cùng với khách hàng các công ty phải quản lý các mối

quan hệ của mình một cách hiệu quả, bán nhiều sản phẩm và dịch vụ và trở nên nổi tiếng với khách hàng như là một nhà tư vấn và nhà cung cấp đáng tin cậy ( Atkinson &Kaplan, 2012, trang 32)

Quy trình cải tiến là quy trình phát triển sản phẩm mới và dịch vụ cho phép

công ty thâm nhập thị trường và phân khúc khách hàng mới Chúng ta có thể xác

định hai mục tiêu đổi mới quan trọng:

• Phát triển sản phẩm và dịch vụ một cách sáng tạo

•Đạt được sự xuất sắc trong quá trình nghiên cứu và phát triển.(Atkinson

&Kaplan, 2012, trang 33)

Quy trình pháp lý và xã hội: công ty phải liên tục tìm kiếm quyền hoạt động

trong cộng đồng và quốc gia mà họ sản xuất và bán sản phẩm Quy định của quốc gia và địa phương có ảnh hưởng đến môi trường, sức khỏe và an toàn của người lao động và việc tuyển dụng và thực tế tuyển dụng đặt ra các tiêu chuẩn tối thiểu mà các công ty phải tuân thủ để tránh ngừng hoạt động hoặc kiện tụng tốn kém.( Atkinson &Kaplan, 2012, trang 33)

1.5.3.2 Thước đo của phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ:

• Chi phí cho mỗi đơn vị sản phẩm đầu ra

• Tỷ lệ sản phẩm và quy trình bị lỗi

• Thời gian chu kỳ sản xuất

• Thời gian từ lúc đặt hàng đến lúc giao hàng

• Chi phí cho mỗi khách hàng mới

• Thời gian để giải quyết các mối quan tâm hoặc khiếu nại của khách hàng

• Doanh thu hoặc lợi nhuận từ dịch vụ sau bán hàng

• Ý tưởng mới đưa vào phát triển sản phẩm

• Tổng thời gian phát triển sản phẩm: từ ý tưởng đến thị trường

• Chi phí phát triển sản phẩm so với ngân sách

• % sự cố môi trường và an toàn lao động

Bảng 1.3: Bảng tổng hợp các mục tiêu và thước đo của phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ

Quản lý hoạt động

 Cải thiện chi phí, chất lượng và thời gian

của chu kỳ hoạt động (sản xuất)

 Cải tiến việc sử dụng tài sản

 Bảng điểm đánh giá nhà cung cấp: chất lượng, giao hàng, chi phí

 Chi phí cho mỗi đơn vị sản phẩm đầu ra

 Tỷ lệ sản phẩm và quy trình bị lỗi

 Thời gian chu kỳ sản xuất

 Thời gian từ lúc đặt hàng đến lúc giao hàng

 Chi phí cho mỗi khách hàng mới

o Thời gian để giải quyết các thắc mắc và khiếu nại của khách hàng

• Số sản phẩm và dịch vụ cho mỗi khách hàng

• Doanh thu hoặc lợi nhuận từ dịch vụ sau bán hàng

Cải tiến

 Phát triển sản phẩm và dịch vụ một

cách sáng tạo

 Đạt được sự xuất sắc trong quá trình

nghiên cứu và phát triển

-Ý tưởng mới được đưa vào phát triển sản phẩm

-Ứng dụng bằng phát minh, sáng chế -Tổng thời gian phát triển sản phẩm: từ

ý tưởng đến thị trường -Chi phí phát triển sản phẩm so với ngân sách

Pháp lý và xã hội

 Cải thiện môi trường, sức khỏe và an • % sự cố môi trường và an toàn lao

1.5.4 Phương diện học hỏi và phát triển:

Quan điểm thứ tư của Bảng cân bằng điểm-phương diện học hỏi và phát triển, xác định mục tiêu cho con người, công nghệ thông tin, và sự gắn kết tổ chức mà sẽ thúc đẩy cải thiện các mục tiêu trong các quy trình khác Trong phương diện học hỏi và phát triển nhà điều hành nhắm đến mục tiêu cải thiện nguồn tài sản vô hình – nguồn nhân lực, công nghệ thông tin, văn hóa và sự kết nối của tổ chức (Atkinson

&Kaplan, 2012, trang 35)

1.5.4.1Mục tiêu của phương diện học hỏi và phát triển:

Có ba mục tiêu trong phương diện học hỏi và phát triển:

+Nguồn nhân lực:

Sẵn sàng khả năng: các nhân viên của công ty phải có sự thích ứng trong pha trộn

giữa kỹ năng, tài năng, và phải biết cách làm thế nào để thực hiện các hoạt động theo yêu cầu của chiến lược

+Công nghệ thông tin

• Sẵn sàng thông tin chiến lược: Việc ứng dụng hệ thống thông tin và kiến thức góp

phần thực hiện chiến lược hiệu quả bằng cách cải tiến quy trình và các mối liên kết tốt hơn với các nhà cung cấp và khách hàng

+Văn hóa và sự gắn kết trong tổ chức :

• Văn hóa và môi trường : các nhân viên công ty cần có nhận thức và hiểu biết về

chia sẻ tầm nhìn, chiến lược và các giá trị văn hóa cần thiết để thực hiện chiến lược của tổ chức

• Mục tiêu liên kết với chiến lược các cấp tổ chức

1.5.4.2 Thước đo của phương diện học hỏi và phát triển

• Mức độ hài lòng của nhân viên

• Tỷ lệ nhân viên có bằng cấp và kỹ năng cao

• Những ngày nghỉ việc

• Tỷ lệ % khách hàng được tiếp cận trực tuyến với công nghệ thông tin

• Quá trình hỗ trợ đầy đủ hệ thống ứng dụng

• Sự sẵn có của thông tin khách hàng (ví dụ cơ sở dữ liệu khách hàng)

• Tỷ lệ phần trăm người lao động với mục tiêu cá nhân liên kết với

quá trình hoạt động của tổ chức

• Thời gian trung bình tham gia đào tạo và tái đào tạo các chương trình chất lượng cho nhân viên

• Tỷ lệ số thực hành mới được đào tạo cho nhân viên

1.6 Tạo bảng đồ chiến lược:

Các công ty sử dụng hình ảnh được gọi là bản đồ chiến lược, để minh họa cho mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu chiến lược trên bốn phương diện của Bảng cân bằng điểm Việc phát triển một bản đồ chiến lược thực hiện bởi một quá trình hợp lý Đầu tiên, xác định mục tiêu tài chính dài hạn, điểm đến cuối cùng cho chiến lược Sau đó, trong phương diện khách hàng, lựa chọn khách hàng mục tiêu mà sẽ tạo ra doanh thu cho chiến lược mới và các mục tiêu của đề xuất có giá trị được cung cấp để thu hút, duy trì và phát triển hoạt động kinh doanh với các khách hàng Trong phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ, lựa chọn mục tiêu tạo ra

và cung cấp những đề xuất có giá trị trong phương diện khách hàng và đồng thời cải thiện năng suất và hiệu suất để cải thiện các thước đo trong hoạt động tài chính Cuối cùng, xác định các kỹ năng của nhân viên, công nghệ thông tin, văn hóa và sự gắn kết trong công ty sẽ thúc đẩy cải thiện trong quy trình học hỏi và phát triển Một mẫu chung cho việc xây dựng bản đồ chiến lược được thể hiện trong Hình

vẽ 1.4 thể hiện qua bốn phương diện của Bảng cân bằng điểm bắt đầu với phương diện tài chính và kết thúc với phương diện học hỏi và phát triển

Phương diện khách hàng

Phương diện quy trình nội bộ

Phương diện học hỏi và phát triển

Năng suất Gia tăng giá trị

cổ động

Tăng trưởng doanh thu

Gía cả Chất lượng Thời gian Chức năng

Năng suất

Phương diện tài chính

Mối quan hệ Phân phối sản phẩm/dịch vụ

Văn hóa và sự gắn kết trong tổ chứchuchức chức

Hình vẽ 1.4 Bản đồ chiến lược mô tả làm thế nào một doanh nghiệp tạo ra giá trị cho

cổ đông và khách hàng(Atkinson &Kaplan, 2012, trang 26)

1.7.Liên kết giữa các thước đo của 4 phương diện trong Bảng cân bằng điểm:

1.7.1 Mối quan hệ nhân quả:

Bảng cân bằng điểm là hệ thống đo lường đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức với những thước đo cụ thể, tương ứng với những mục tiêu của các phương diện Các mục tiêu, thước đo này không phải hoàn toàn độc lập, tách biệt nhau mà giữa chúng có mối quan hệ nhân quả với nhau, từ đó tạo nên sự liên hệ gắn kết để giúp tổ chức đạt được mục tiêu chung

Mục tiêu tài chính vẫn là mục tiêu quan trọng nhất, quyết định nhất đến sự sinh tồn của tổ chức Tuy nhiên để đạt được mục tiêu tài chính rất cần đến những mục tiêu phi tài chính khác như: đạt được sự thỏa mãn và lòng trung thành của khách hàng, phát triển các sản phẩm và dịch vụ mới, văn hóa và sự gắn kết trong tổ chức….Và giữa các mục tiêu này luôn có sự liên hệ, gắn kết, hỗ trợ nhau

Để đạt được mục tiêu của phương diện tài chính là mở rộng doanh thu thông qua thước đo ROE, ROI, EVA thì phải có khách hàng, phải bán được nhiều hàng Khi đó đòi hỏi thước đo về sự trung thành của kháchhàng phải được thực thi thì tổ chức mới thu hút và giữ được khách hàng, tức khách hàng có hài lòng với chất lượng sản phẩm, quá trình cung ứng sản phẩm của công ty tốt, giao hàng đúng hẹn

sẽ tạo sự hài lòng của khách hàng, góp phần đạt được mục tiêu của phương diện tài chính Mà phương diện hoạt động kinh doanh nội bộ là nguyên nhân dẫn đền sự thành công của phương diện khách hàng Muốn phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ được thực hiện tốt đòi hỏi thước đo về tỷ lệ sản phẩm, dịch vụ được cải tiến phải chú trọng đồng thời giảm thời gian cung cấp, giao hàng Các thước đo trong phương diện học hỏi và phát triển như kỹ năng nhân viên, mức độ hài lòng của nhân viên phải được nâng cao tức phải có nhân viên năng lực, có nhiệt huyết trong công việc và đầu tư hệ thống công nghệ thông tin, nghĩa là phải đạt mục tiêu trong phương diện học hỏi và phát triển, bởi vì phương diện học hỏi và phát triển là nguyên nhân dẫn đến thành công của phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ Hay ngay khi sản phẩm tốt, chất lượng cao, giá cả phải chăng nhưng nhân viên bán hàng lại có thái độ không lịch sự, không nhã nhặn, không nhiệt tình

tư vấn với khách hàng khi đó mục tiêu phương diện khách hàng khó mà đạt được.Do đó phương diện học hỏi và phát triển rất quan trọng và nguồn lực con người mới là yếu tố quyết định sự thành công và phát triển lâu dài của tổ chức Chỉ khi nguồn lực con người được quan tâm đúng mức, tạo ra sự hài lòng cho nhân viên thì khi đó họ mới hết lòng làm việc, phục vụ lợi ích chung của công ty và như thế sẽ làm cho quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ hiệu quả hơn, thu hút đươc khách hàng tăng lợi nhuận cho tổ chức.Chúng ta cùng xem mối quan hệ nhân quả BSC qua Hình vẽ 1.5 sau đây:

Sự đa dạng của các thước đo trong Bảng cân bằng điểm có vẻ khó hiểu.Tuy

Hình vẽ 1.5 Mối quan hệ nhân quả trong BSC (Robert S.Kaplan and Anthony

A.Atkinson, 1998, trang 377) và chiều thay đổi mong muốn