Áp dụng phương pháp thẻ cân bằng (balanced score card) trong triển khai chiến lược phát triển trường THPT hòn đất

Hệ thống Thẻ điểm cân bằng Balanced Scorecard- BSC giúp các tổ chức chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể, cải tiến quản lý, giúp nâng cao hiệ

BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

PHẠM THỊ HUỆ

ÁP DỤNG PHƯƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED SCORECARD) TRONG TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN TRƯỜNG TRUNG HỌC PHỔ THÔNG

HÒN ĐẤT

LUẬN VĂN THẠC SĨ

KHÁNH HÒA - 2016

BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

PHẠM THỊ HUỆ

ÁP DỤNG PHƯƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED SCORECARD) TRONG TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN TRƯỜNG TRUNG HỌC PHỔ THÔNG

iii

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan mọi kết quả “Áp dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng

(Balanced Score Card – BSC) trong triển khai chiến lược phát triển trường PTTH Hòn

Đất” là công trình nghiên cứu của cá nhân tôi và chưa từng được công bố trong bất

cứ công trình khoa học nào khác cho tới thời điểm này

Khánh Hoà, tháng 07 năm 2016 Tác giả luận văn

Phạm Thị Huệ

iv

LỜI CÁM ƠN

Trong suốt thời gian thực hiện đề tài, tôi đã nhận được sự giúp đỡ của quý phòng ban trường Đại học Nha Trang, Ban Giám hiệu trường THPT Hòn Đất đã tạo điều kiện tốt nhất cho tôi được hoàn thành đề tài Đặc biệt là sự hướng dẫn tận tình của thầy TS Nguyễn Văn Ngọc giảng viên trường Đại học Nha Trang đã giúp đỡ tôi trong quá trình nghiên cứu và hoàn thành luận văn này

Mặc dù tôi đã cố gắng dành thời gian nghiên cứu, tìm hiểu cơ sở lý luận và thực tiễn để hoàn thành luận văn nhưng do trình độ kiến thức và thời gian có hạn, những thiếu sót và khiếm khuyết là không thể tránh khỏi Kính mong nhận được sự chỉ bảo, góp ý tận tình của các Thầy, Cô giáo và các chuyên gia trong lĩnh vực

Cuối cùng tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến gia đình và tất cả bạn bè đã giúp

đỡ, động viên tôi trong suốt quá trình học tập và thực hiện đề tài

Tôi xin chân thành cảm ơn!

Khánh Hoà, tháng 07 năm 2016

Tác giả luận văn

Phạm Thị Huệ

v

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN iii

LỜI CÁM ƠN iv

MỤC LỤC v

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT vii

DANH MỤC BẢNG viii

DANH MỤC HÌNH ix

TRÍCH YẾU LUẬN VĂN x

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG 10

1.1 Tổng quan về Thẻ điểm cân bằng 10

1.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của hệ thống Thẻ điểm cân bằng 10

1.1.2 Khái niệm về Thẻ điểm cân bằng 11

1.1.3 Cấu trúc của hệ thống Thẻ điểm cân bằng 12

1.1.4 Ưu và nhược điểm của Thẻ điểm cân bằng 15

1.2 Áp dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng trong triển khai chiến lược trong tổ chức GDĐT 17

1.3 Các bước xây dựng Thẻ điểm cân bằng trong triển khai chiến lược trong tổ chức GDĐT 29

1.3.1 Nguyên tắc xây dựng 29

1.3.2 Các bước xây dựng Thẻ điểm cân bằng 31

1.4 Kinh nghiệm xây dựng và áp dụng BSC cho các tổ chức giáo dục đào tạo 32

1.4.1 Kinh nghiệm của thế giới 32

1.4.2 Kinh nghiệm áp dụng BSC tại các tổ chức giáo dục đào tạo của Việt Nam 38

1.4.3 Kinh nghiệm rút ra 43

Tóm tắt chương 1 44

vi

CHƯƠNG 2: THIẾT LẬP HỆ THỐNG BSC TRONG TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC

PHÁT TRIỂN CHO TRƯỜNG THPT HÒN ĐẤT TỈNH KIÊN GIANG 46

2.1 Khái quát về Trường THPT Hòn Đất tỉnh Kiên Giang 46

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển trường THPT Hòn Đất tỉnh Kiên Giang 46

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức bộ máy của trường THPT Hòn Đất tỉnh Kiên Giang 47

2.1.3 Chiến lược phát triển của trường THPT Hòn Đất 49

2.2 Thiết lập hệ thống BSC cho Trường THPT Hòn Đất 54

2.2.1 Giá trị cốt lõi, tầm nhìn, và mục tiêu chiến lược 54

2.2.2 Xác định viễn cảnh các mục tiêu chiến lược cho Trường THPT Hòn Đất tỉnh Kiên Giang 55

2.2.3 Xây dựng bản đồ chiến lược cho Trường THPT Hòn Đất 71

2.2.4 Xác định các KPI 75

2.2.5 Thiết lập BSC cho Trường THPT Hòn Đất 87

Tóm tắt chương 2 94

CHƯƠNG 3: ÁP DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN TẠI TRƯỜNG THPT HÒN ĐẤT TỈNH KIÊN GIANG 95

3.1 Quy trình thực hiện BSC tại Trường THPT Hòn Đất 95

3.1.1Giai đoạn 2 – Xác định cấu trúc đo lường 95

3.2 Tổ chức triển khai thực hiện BSC 97

3.3 Kết quả áp dụng hệ thống BSC tại Trường THPT Hòn Đất 99

3.4 Giải pháp áp dụng hiệu quả BSC trong Trường THPT Hòn Đất 100

3.4.1 Thuận lợi, khó khăn khi vận vận dụng phương pháp Thẻ điểm cân bằng tại trường THPT Hòn Đất 100

3.4.2 Đề xuất một số giải pháp nhằm áp dụng hiệu quả hệ thống BSC trong triển khai chiến lược của Trường 103

Tóm tắt chương 3 108

KẾT LUẬN 109

TÀI LIỆU THAM KHẢO 111 PHỤ LỤC

vii

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

BSC : Balanced Score Card – BSC (Thẻ điểm cân bằng)

BGH : Ban Giám hiệu

CBVC : Cán bộ viên chức

CLC : Chất lượng cao

CSVC : Cơ sở vật chất

DV : Dịch vụ

ĐHQGHN : Đại học quốc gia Hà Nội

GDCD : Giáo dục công dân

GDĐT : Giáo dục đào tạo

viii

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1 Nguồn nhân lực của Trường THPT Hòn Đất 64

Bảng 2.2 Tổng nguồn thu của Trường THPT Hòn Đất giai đoạn 2012-2015 67

Bảng 2.3 Chi phí cho hoạt động GDĐT của Trường THPT Hòn Đất giai đoạn 2012 - 2015 68

Bảng 2.4 Chi phí khấu hao và nâng cấp sửa chữa hệ thống CSVC của Nhà trường 2012 - 2015 69

Bảng 2.5 Tổng hợp đánh giá tình hình tài chính của Trường THPT Hòn Đất giai đoạn 2012-2015 70

Bảng 2.6 Xác định KPI viễn cảnh Cộng đồng cho Trường THPT Hòn Đất 76

Bảng 2.7 Xác định mục tiêu và KPIs viễn cảnh Khách hàng của Trường THPT Hòn Đất 80

Bảng 2.8 Xác định mục tiêu và KPIs viễn cảnh Quy trình nội bộ 81

Bảng 2.9 Xác định mục tiêu và KPIs viễn cảnh Nhân lực/Cơ sở hạ tầng 84

Bảng 2.10 Xác định KPIs viễn cảnh Tài chính 86

Bảng 2.11 Thiết lập BSC cho Trường THPT Hòn Đất 87

ix

DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1 Các giai đoạn phát triển chỉ số hiệu quả hoạt động của DN 10

Hình 1.2 Mô hình Thẻ điểm cân bằng của Robert Kaplan và David Norton 12

Hình 1.3 Công thức phương thức dẫn đầu thị trường 20

Hình 1.4 Mối quan hệ nhân quả giữa các thước đo của phương diện Khách hàng 21

Hình 1.5 Chuỗi giá trị của viễn cảnh Quy trình nội bộ 23

Hình 1.6 Công thức chu trình sản xuất dịch vụ 25

Hình 1.7 Mối liên hệ giữa các mục tiêu với các viễn cảnh của thẻ điểm cân bằng 30

Hình 1.8 Liên kết hệ thống Thẻ điểm với định hướng chiến lược của tổ chức 30

Hình 1.9: Kết hợp đo lường với đánh giá, hoạch định và cải tiến hiệu suất để quản lý chiến lược 31

Hình 1.10 Khuôn khổ Thẻ điểm cân bằng áp dụng tại trường Đại học California – San Diego 33

Hình 1.11 Bản đồ chiến lược của trường Đại học Khoa học đời sống Poznan 36

Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức của trường THPT Hòn Đất tỉnh Kiên Giang 49

Hình 2.2.Tăng trưởng về số lượng học sinh của Trường THPT Hòn Đất giai đoạn 2011-2015 57

Hình 2.3 Cơ cấu học sinh của các khối lớp Trường THPT Hòn Đất năm 2015 57

Hình 2.4 Bản đồ chiến lược của Trường THPT Hòn Đất 73

Hình 3.1 Quá trình báo cáo kết quả thẻ điểm của trường THPT Hòn Đất 98

x

TRÍCH YẾU LUẬN VĂN

Ngày nay với sự phát triển nhanh như vũ bảo của cuộc cách mạng khoa học và công nghệ, quốc tế hoá, toàn cầu hoá đang diễn ra và trở thành xu hướng chủ đạo của các quốc gia trong thế giới đương đại Cạnh tranh ngày càng gay gắt, giữa các doanh nghiệp, giữa mọi loại hình tổ chức, các tổ chức muốn tồn tại và phát triển thì phải chủ động trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động Hệ thống Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard- BSC) giúp các tổ chức chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể, cải tiến quản lý, giúp nâng cao hiệu quả hoạt động của mọi loại hình tổ chức, trong đó có tổ chức giáo dục đào tạo Trường THPT Hòn Đất là tổ chức GD-ĐT công lập, muốn giữ vững uy tín, nâng cao chất lượng giáo dục đào tạo, thì phải tìm cách nâng cao hiệu suất hoạt động, cải tiến quản lý, hệ thống BSC được ưu tiên lựa chọn áp dụng cho Nhà trường Xuất phát từ ý nghĩa quan trọng đó, tác giả chọn đề tài “Áp dụng Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC) trong triển khai chiến lược phát triển Trường THPT Hòn Đất” làm đề tài luận văn thạc sĩ

Mục tiêu nghiên cứu của Luận văn là thiết lập và áp dụng hệ thống Thẻ điểm cân bằng (Balanced ScoreCard) nhằm triển khai chiến lược phát triển trường THPT Hòn Đất tỉnh Kiên Giang

Các phương pháp nghiên cứu gồm: Pương pháp nghiên cứu tài liệu, phương pháp thống kê mô tả, phương pháp phân tích tổng hợp, hương pháp chuyên gia Phương pháp quan sát, phương pháp phỏng vấn trực tiếp và một phương pháp khác

Kết quả nghiên cứu của Luận văn gồm:

Chương 1 đã trình bày tổng quan về thẻ điểm cân bằng giúp người đọc có cái nhìn tổng quát về những ứng dụng của thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động của một tổ chức, làm rõ khái niệm, lịch sử hình thành, và cấu trúc của thẻ điểm cân bằng với các viễn cảnh như viễn cảnh Tài chính, viễn cảnh Khách hàng, viễn cảnh Qui trình nội bộ và viễn cảnh Học hỏi và phát triển Làm rõ ưu và nhược điểm của Thẻ điểm cân bằng, với bốn viễn cảnh có thể cho phép tổ chức giám sát hoạt động hiện hành, nhưng phương pháp này cũng nhằm mục đích xử lý thông tin về những triển vọng tương lai của tổ chức, đồng thời cũng cho thấy một số nhược điểm của của Thẻ điểm cân bằng như không linh hoạt, thiếu mềm dẽo,…Trình bày nội dung áp dụng

xi

BSC vào tổ chức GDĐT với 5 viễn cảnh, đối với tổ chức GDĐT có thêm viễn cảnh Cộng đồng do vị trí, vai trò của tổ chức GDĐT trong cộng động xã hội là rất quan trọng, và viễn cảnh Học hỏi phát triển áp dụng trong tổ chức GDĐT chính là viễn cảnh Nhân lực/Cơ sở hạ tầng, đồng thời Chương này cũng nêu rõ quy trình xây dựng Thẻ điểm cân bằng cho một tổ chức GDĐT bao gồm nguyên tắc xây dựng và các bước thực hiện Đặc biệt là trong chương 1, tác giả đã thu thập tư liệu nghiên cứu kinh nghiệm quốc tế và trong nước về áp dụng Thẻ điểm cân bằng cho tổ chức GDĐT, từ

đó rút ra một số bài học kinh nghiệm cho việc áp dụng Thẻ đểm cân bằng vào trong

triển khai chiến lược phát triển của THPT Hòn Đất tỉnh Kiên Giang thành công

Chương 2, Tác giả trình bày khái quát về trường THPT Hòn Đất về quá trình hình thành và phát triển, chức năng, nhiệm vụ, cơ cấu tổ chức bộ máy, chiến lược và mục tiêu phát triển của Nhà trường Phân tích để xác định các yếu tố cần thiết để xây dựng hệ thống BSC cho Nhà trường, bao gồm các yếu tố như giá trị cốt lõi, tầm nhìn, mục tiêu chiến lược Phân tích thực trạng hoạt động của Nhà trường xoay xung quanh các viễn cảnh Cộng đồng, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Nhân lực/Cơ sở hạ tầng và Tài chính trên cơ sở đó xây dựng bản đồ chiến lược phát triển cho Nhà trường, từ bản

đồ chiến lược của Nhà trường đã tiến hành xác định các mục tiêu chiến lược, trên cơ

sở mục tiêu chiến lược tiến hành thiết lập các KPI của các viễn cảnh nêu trên và tổng hợp xây dựng bảng BSC cho Nhà trường Bảng BSC trình một cách khái quát các mục tiêu chiến lược, các KPI cơ bản của cả 5 viễn cảnh BSC, Ban giám hiệu Nhà trường có thể căn cứ vào bảng BSC để thực hiện chỉ đạo, quản lý và đều hành Nhà trường, với các giải pháp cần thiết sẽ đạt được mục tiêu như mong muốn

Chương 3, tác giả đã trình bày quy trình và các cách thức tổ chức triển khai thực hiện BSC vào Trường THPT Hòn Đất gồm 10 bước triển khai áp dụng và cách thức tổ chức thực hiện BSC thông qua các báo cáo của các đơn vị trong Nhà trường Trong Chương này tác giả cũng đã tổng kết những kết quả đã đạt được của Nhà trường trong thực hiện BSC, phân tích những thuận lợi, khó khăn khi áp dụng BSC vào Nhà trường, theo đó đã đề xuất một hệ thống các giải pháp để triển khai thực hiện có hiệu quả BSC như: Nâng cao hiểu biết và đảm bảo sự cam kết của Ban giám hiệu cũng như đội ngũ CBVC trong quá trình xây dựng BSC-KPI cho Nhà trường; cách thức phát triển kế hoạch, phân bổ ngân sách cho xây dựng BSC và KPI, định kỳ có nhận dạng và

xii

xác định lại các KPI cho phù hợp với tình hình hoạt động của Nhà trường; xây dựng và cải tiến hệ thống theo dõi KPI, xây dựng hệ thống thưởng dựa trên mức độ hoàn thành các KPI và các hành động cụ thể để thực hiện thành công các mục tiêu BSC

Phần kết luận: khẳng định các kết quả nghiên cứu là có cơ sở khoa học và thực tiễn, sát với thực trạng hoạt động của Nhà trường, thể hiện niềm tinh nếu Nhà trường thực hiện tuân thủ theo đúng quy trình, duy trì thực hiện có báo cáo thường xuyên, tận dụng những thuận lợi, khắc phục những khó khăn thách thức, thực hiện đồng bộ hệ thống các giải pháp đã nêu thì thực hiện các mục tiêu BSC của Trường THPT Hòn Đất

sẽ thành công như mong muốn

Từ khoá: Thẻ điểm cân bằng, Cơ sở giáo dục đào tạo, Trường THPT Hòn Đất

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong những năm gần đây, với đà phát triển nhanh như vũ bảo của cuộc cách mạng khoa học và công nghệ, quốc tế hoá, toàn cầu hoá đang diễn ra và trở thành xu hướng chủ đạo của các quốc gia trong thế giới đương đại, với sự bùng nổ cuộc cách mạng thông tin trên toàn cầu đã mở ra rất nhiều cơ hội cũng như thách thức với tất cả các nước trong đó có Việt Nam

Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt, giữa các doanh nghiệp, giữa mọi loại hình tổ chức hiện nay, bất kỳ loại hình tổ chức nào muốn tồn tại và phát triển thì phải chủ động trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động, nâng cao trình độ nguồn nhân lực, nâng cao chất lượng dịch vụ, xây dựng một chiến lược phát triển trung và dài hạn, đẩy mạnh ứng dụng những thành tựu khoa học và công nghệ mới phục vụ cho hoạt động của tổ chức là một tất yếu khách quan Muốn nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức thì phải đánh đúng thành quả hoạt động của tổ chức để có giải pháp phát triển phù hợp Cách đánh giá kết quả hoạt động truyền thống chủ yếu sử dụng các thông tin tài chính trong quá khứ - đã trở nên lạc hậu, không còn phù hợp với thời kỳ cạnh tranh thông tin khi mà hoạt động tạo ra giá trị của tổ chức ngày càng chuyển từ sự phụ thuộc vào tài sản hữu hình, tài sản vật chất sang tài sản vô hình, tài sản phi vật chất Để đáp ứng nhu cầu đó, hệ thống Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard- BSC) ra đời giúp các tổ chức chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu

và thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ thống đ á n h gi á vớ i bốn phương diện tài chính, khách hàng, qui trình hoạt động nội bộ và học hỏi và phát triển

để đo lường kết quả hoạt động của tổ chức Với hiệu quả rõ rệt, BSC đã xuất hiện những năm gần đây, nhưng đã có trên 100 quốc gia trên toàn thế giới áp dụng và hiện diện 65% trong 1000 doanh nghiệp lớn hàng đầu thế giới

Trường THPT Hòn Đất là trường công lập trực thuộc Sở Giáo Dục - Đào Tạo Kiên Giang Trải qua 34 năm hình thành và phát triển Nhà trường đã tạo uy tín đối với

xã hội về chất lượng đào tạo Theo Chiến lược phát triển trường THPT Hòn Đất đến

năm 2020, tầm nhìn 2030 đã chỉ rõ “Sứ mệnh của Trường THPT Hòn Đất sẽ trở thành

một mô hình đào tạo đạt chuẩn quốc gia về chất lượng đào tạo, nghiên cứu khoa học công nghệ đáp ứng yêu cầu phát triển kinh tế – xã hội của đất nước Coi người học làm trung tâm để cam kết tạo sự thành công cho học sinh trong nền kinh tế hội nhập, hợp

tác trong nước và quốc tế” và “Tầm nhìn của Trường THPT Hòn Đất là một trường

trọng điểm của Tỉnh vào năm 2020”

Tuy nhiên hiện nay Trường THPT Hòn Đất cũng đang phải đối mặt với nhiều khó khăn, thách thức với sự đa dạng hóa, xã hội hóa giáo dục hàng loạt các trường THPT được thành lập Ngoài các trường công lập, dân lập ra thì mô hình trường quốc

tế cũng phát triển nhanh chóng Sự cạnh tranh giữa các trường nhằm thu hút số lượng thí sinh ngày càng mạnh mẽ, gay gắt Để thu hút được số lượng thí sinh đảm bảo cho quá trình giáo dục - đào tạo các trường phải không ngừng nâng cao chất lượng giáo dục đào tạo, đổi mới tổ chức và phương thức hoạt động Việc xây dựng các tiêu chí khảo sát về chất lượng giáo dục đào tạo và đánh giá thành quả của đội ngũ cán bộ, công nhân viên của Trường hiện nay chủ yếu thực hiện theo cách làm cũ, chưa có sự sàng lọc hay điều chỉnh cho phù hợp với đặc điểm của học sinh cũng như đặc điểm của Nhà trường, trong chiến lược trở thành trường chuẩn quốc gia Làm thế nào để khẳng định vai trò và vị trí của trường THPT Hòn Đất trong hệ thống giáo dục THPT của Việt Nam nói chung và tỉnh Kiên Giang nói riêng, củng cố và nâng cao năng lực của Trường để hội nhập với khu vực và thế giới là một câu hỏi lớn đòi hỏi Nhà trường phải xây dựng một chiến lược tốt, một kế hoạch triển khai chiến lược khoa học và một hệ thống đo lường thành quả phù hợp Để có một cái nhìn đầy đủ hơn, toàn diện hơn thì cần có những nghiên cứu mang tính khoa học, bài bản và toàn diện để thu thập các thông tin đánh giá khách quan chất lượng giáo dục đào tạo và thành quả hoạt động của Trường Để từ đó từng giáo viên có thể định hướng được phương pháp, cách thức giảng dạy cũng như nhu cầu học tập của mình; để bản thân từng giáo viên nói riêng và Trường THPT Hòn Đất nói chung có thể đánh giá được mức độ hoàn thành nhiệm vụ

mà Đảng và Nhà nước, Phụ huynh học sinh đã giao phó Có như vậy, tình trạng đánh giá chung theo kiểu thành tích mới chấm dứt và hiệu quả hoạt động của từng tổ chuyên môn mới được nâng cao Đồng thời, sự đo lường thành quả hoạt động xác đáng, công bằng sẽ khuyến khích không chỉ các Tổ chuyên môn phát huy năng lực, tăng cường sự hợp tác, mà ngay cả cá nhân từng giáo viên cũng tích cực, ra sức đóng góp để hoàn thành mục tiêu chung của Nhà trường cũng như hoàn thiện chính bản thân mình từ đạo đức đến chuyên môn nghiệp vụ Từ những lý do trên, tác giả quyết định chọn đề tài

“Áp dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng (Balanced ScoreCard) trong triển khai chiến lược phát triển trường THPT Hòn Đất” để làm luận văn thạc sĩ ngành quản trị

kinh doanh

2 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu chung:

Mục tiêu chung của Luận văn này là thiết lập và áp dụng hệ thống Thẻ điểm cân bằng (Balanced ScoreCard) nhằm triển khai chiến lược phát triển trường THPT Hòn Đất tỉnh Kiên Giang

Mục tiêu cụ thể:

- Thiết lập hệ thống Thẻ điểm cân bằng cho trường THPT Hòn Đất nhằm triển khai chiến lược phát triển Trường đến năm 2020

- Triển khai áp dụng hệ thống Thẻ điểm cân bằng cho trường THPT Hòn Đất

- Đề xuất giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả áp dụng Thẻ điểm cân bằng tại trường THPT Hòn Đất trong quá trình triển khai chiến lược phát triển của Trường

3 Câu hỏi nghiên cứu

- Một là, Thẻ điểm cân bằng (Balance Scorecard) là gì? Các bước xây dựng Thẻ điểm cân bằng có thực sự mang lại tri thức mới hoặc vấn đề được quan tâm hay không? Việt Nam và thế giới đã có kinh nghiệm gì về xây dựng và áp dụng BSC cho tổ chức giáo dục – đào tạo?

- Hai là, thiếp lập hệ thống BSC cho trường THPT Hòn Đất căn cứ trên những cơ

sở nào? Việc xác định các viễn cảnh mục tiêu chiến lược và các KPI của trường THPT Hòn Đất như thế nào?

- Ba là, cần làm gì để triển khai áp dụng thành công hệ thống Thẻ điểm cân bằng

cho trường THPT Hòn Đất? Cần có những giải pháp gì để thực hiện áp dụng thể điểm cân bằng thành công tại trường THPT Hòn Đất trong quá trình triển khai chiến lược phát triển của Trường?

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của luận văn là hệ thống Thẻ thẻ điểm cân bằng (Balance Scorecard) và áp dụng Thẻ điểm cân bằng trong triển khai chiến lược phát triển tại trường THPT Hòn Đất tỉnh Kiên Giang

Phạm vi nghiên cứu

Luận văn được thực hiện trong phạm vi nghiên cứu áp dụng công cụ Thẻ điểm cân bằng trong triển khai chiến lược phát triển của trường THPT Hòn Đất tỉnh Kiên Giang, xác định các viễn cảnh mục tiêu chiến lược của Nhà trường giai đoạn 2013 – 2015 và áp dụng BSC cho triển khai chiến lược phát triển của Trường giai đoạn 2016 - 2020

5 Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp nghiên cứu tài liệu: Chủ yếu thu thập tài liệu thứ cấp từ sách, tạp chí, báo, luận văn và tài liệu trên mạng internet, nghiên cứu các lý thuyết của Robert S.Kaplan, David P.Noron,…Phân tích làm rõ khái niệm, lịch sử hình thành và phát triển, cấu trúc về thẻ điểm cân bằng (Balanced scorecard), làm rõ sự cần thiết và các bước áp dụng Thẻ điểm cân bằng vào tổ chức giáo dục – đào tạo

- Sử dụng phương pháp thống kê mô tả, phương pháp phân tích tổng hợp: Thu thập số liệu từ Sở Giáo dục – Đào tạo Kiên Giang, trường THPT Hòn Đất thông qua các báo cáo về tình hình tài chính, nhân sự, quy trình nội bộ…

- Phương pháp chuyên gia: Tiến hành phỏng vấn 10 chuyên gia của Sở giáo dục – Đào tạo, hiệu trưởng, hiệu phó và một số tổ trưởng của nhà trường Trên cơ sở

đó, đề tài sẽ phân tích, đánh giá các thông tin liên quan đến kết quả hoạt động của nhà trường, xác định các viễn cảnh chiến lược, thiết lập hệ thống Thẻ điểm cân bằng và áp dụng công cụ này vào trong triển khai chiến lược phát triển của trường THPT Hòn Đất Ngoài ra, nguồn dữ liệu sơ cấp của luận văn còn được thu thập thông qua sự kết hợp của phương pháp quan sát, phương pháp phỏng vấn trực tiếp, phương pháp so sánh, phương pháp chọn lọc có kế thừa

- Phương pháp quan sát: Đối tượng quan sát là các giáo viên, CBVC trong các

bộ phận của nhà trường, mục tiêu của quan sát là nhằm xác định kết quả của một số chỉ số thực hiện: như mức độ liên kết các giáo viên, CBVC, sự tham gia ra quyết định của giáo viên, CBVC

- Phương pháp phỏng vấn trực tiếp các giáo viên, CBVC của nhà trường Nội dung phỏng vấn sẽ chuyên sâu vào thực tế quá trình triển khai áp dụng mô hình Thẻ điểm cân bằng vào triển khai chiến lược phát triển của nhà trường

6 Tổng quan tình hình nghiên cứu

6.1.Tình hình nghiên cứu trong nước

- Luận văn thạc sĩ kinh tế: “Ứng dụng thẻ điểm cân bằng trong quản trị đại học

tại trường Đại học Kinh tế - ĐHQGHN” (Phạm Hồng Tâm, 2015) Đề tài đã phân tích

các yếu tổ cần thiết cho việc xây dựng và áp dụng BSC cho trường Đại học Kinh tế - ĐHQGHN Chỉ ra các điểm phù hợp và chưa phù hợp trong công tác quản trị quá trình thực thi chiến lược tại trường Hệ thống hóa lại các chỉ tiêu chiến lược của nhà trường trên 4 phương diện cụ thể của thẻ điểm cân bằng, qua đó có cái nhìn tổng quát và rõ nét hơn nhằm định hướng cho quá trình thực hiện chiến lược phát triển Đề tài đã tạo

ra tiền đề cho việc áp dụng BSC trong quản trị đại học nói chung, không chỉ riêng trường Đại học Kinh tế mà còn cho nhiều đơn vị khác trong ĐHQGHN và các trường ngoài hệ thống

- Bài viết Tạp chí Khoa học Trường Đại học An Giang: “Thực trạng áp dụng

phương pháp thẻ điểm cân bằng (Balanced ScorCard) trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại thành phố Hồ Chí Minh” (Phạm Hùng Cường và Bùi Văn Minh, 2014) Bài

viết trình bày những yếu tố cơ bản nhất của phương pháp thẻ điểm cân bằng và tập trung phân tích việc áp dụng phương pháp này tại 150 doanh nghiệp vừa và nhỏ trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh trong bối cảnh toàn cầu hóa hiện nay Kết quả kiểm định và phân tích hồi quy bội cho thấy rằng các doanh nghiệp áp dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng có kết quả hoạt động kinh doanh tốt hơn các doanh nghiệp không áp dụng thẻ điểm cân bằng ở bốn phương diện tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển

- Luận văn thạc sĩ kinh tế: “Vận dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng trong

đánh giá thành quả hoạt động tại trường Cao đẳng nghề Du Lịch Thương mại Nghệ An” (Nguyễn Thị Ý Như, 2013) Luận văn đã trình bày khái quát về thẻ điểm cân bằng

(BSC), giới thiệu về trường Cao đẳng nghề Du Lịch Thương Mại Nghệ An từ: lịch sử hình thành và phát triển, đến tầm nhìn, sứ mạng và giá trị cốt lõi mà nhà trường đã xác định, đánh giá thực trạng hoạt động, các giá trị cốt lõi, tầm nhìn và chiến lược phát triển, các bước từ công việc đầu tiên là lựa chọn thẻ điểm cân bằng đến công việc cuối cùng là duy trì và cập nhật thẻ điểm, xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên, dựa trên năng lực

- Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh “Ứng dụng phương pháp phiếu cân bằng

điểm (Balanced Scorecard – BSC) để quản trị mục tiêu và đánh giá hiệu quả công việc trong các đơn vị hành chính thuộc cơ sở giáo dục đại học” (Bùi Hồng Nhung, 2011)

Kết quả đạt được của nghiên cứu này là:

+ Làm rõ cơ sở lý luận về BSC & KPI cũng như phương pháp quản trị mục tiêu

và đánh giá hiệu quả công việc bằng công cụ BSC & KPI

+ Xây dựng phương pháp áp dụng BSC & KPI vào quản trị mục tiêu và đánh giá hiệu quả công việc trong các đơn vị hành chính thuộc cơ sở giáo dục đại học + Thiết lập BSC & KPI cho Trung tâm Đảm bảo Chất lượng Trường Đại học Ngoại thương, giai đoạn 2012-2013

- Luận văn thạc sĩ kinh tế “Xây dựng hệ thống đo lường Thẻ điểm cân bằng tại

Tổng Công ty Cổ phần Dệt May Hòa Thọ” (Trịnh Thị Ngọc Lê, 2011) Nghiên cứu đã

đặt ra và trả lời các câu hỏi:

+ Hệ thống đo lường các chỉ tiêu tài chính của Tổng Công ty có những bất cập gì trong việc đo lường hoạt động kinh doanh?

+ Sứ mệnh, tầm nhìn, chiến lược, viễn cảnh của Tổng Công ty là gì?

+ Các tư tưởng trên được chuyển tải trong các bộ phận, các đơn vị trực thuộc của Tổng Công ty như thế nào?

+ Các mục tiêu hoạt động, các chỉ tiêu đo lường chủ yếu nào cần hướng đến trong các viễn cảnh: tài chính, khách hàng, đổi mới hoạt động nội bộ, đào tạo và phát triển tại Tổng Công ty?

- Luận văn thạc sĩ kinh tế “Vận dụng Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard)

trong đánh giá thành quả hoạt động tại trường Cao đẳng Sư phạm Trung ương TP Hồ Chí Minh” (Lý Nguyễn Thu Ngọc, 2010) Kết quả đạt được của nghiên cứu này là:

+ Đánh giá thành quả hoạt động tại trường Cao đẳng Sư phạm Trung ương TP

Hồ Chí Minh, tóm lược những thuận lợi và khó khăn;

+ Vận dụng BSC để đề xuất giải pháp nhằm tháo gỡ những khó khăn trong quá trình đánh giá thành quả tại trường

- Bài viết Tạp chí Khoa học ĐHQGHN: “Áp dụng thẻ điểm cân bằng tại các

doanh nghiệp dịch vụ Việt Nam” (Đặng Thị Hương, 2010) Bài viết này cho rằng thẻ

điểm cân bằng là một công cụ quản lý hiệu suất sáng tạo và đa chiều đang được sử dụng rộng rãi tại nhiều tổ chức và công ty trên thế giới Thẻ điểm cân bằng cung cấp một cơ cấu cho việc lựa chọn các chỉ số đánh giá hiệu suất quan trọng, bổ sung cho các

biện pháp tài chính truyền thống, giúp các nhà quản trị quản lý và đánh giá hiệu quả thực thi chiến lược của một tổ chức một cách toàn diện và đầy đủ, đồng thời liên kết được các hoạt động kiểm soát ngắn hạn với chiến lược và tầm nhìn dài hạn của doanh nghiệp Tại Việt Nam, số lượng các doanh nghiệp, đặc biệt là doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ áp dụng Thẻ điểm cân bằng còn rất khiêm tốn Bài viết phân tích đánh giá một số thuận lợi và khó khăn của các doanh nghiệp dịch vụ trong việc áp dụng Thẻ điểm cân bằng nhằm tạo ra những tiền đề cho phát huy điểm mạnh, tháo gỡ những khó khăn giúp đẩy mạnh việc áp dụng Thẻ điểm cân bằng tại các doanh nghiệp Việt Nam

- Luận văn thạc sĩ kinh tế “Xây dựng phương pháp đánh giá thành quả Balanced

Scorecard tại công ty B.S Việt Nam Footwear” (Đoàn Đình Hùng Cường, 2008) Kết

quả nghiên cứu của luận văn là xây dựng phương pháp đánh giá thành quả (BSC) áp dụng cho công ty B.S Việt Nam Footwear Đồng thời đề xuất phương pháp triển khai BSC (gắn kết các khía cạnh của Balanced Scorecard vào chiến lược của công ty)

6.2 Tình hình nghiên cứu ngoài nước

- Robert S Kaplan (2010), “Conceptual Foundations of the Balanced Scorecard”

(Harvard University, USA) Nghiên cứu này dùng để đo lường hiệu quả trong những công ty có tài sản vô hình, hoặc tài sản vô hình đóng một vai trò trung tâm trong việc tạo ra giá trị Tác giả cho rằng công ty cải thiện việc quản lý tài sản vô hình của họ, họ phải tích hợp các phép đo của tài sản vô hình vào hệ thống quản lý của mình Áp dụng BSC, một số công ty đã cải thiện hiệu quả nhanh chóng, điều đó cho thấy phương pháp này cung cấp sự hiểu biết sâu hơn và rộng hơn dựa vào sức mạnh và tiềm năng của nó Tác giả cho rằng trong 15 năm tới, BSC sẽ được áp dụng rộng rãi trong hàng ngàn doanh nghiệp tư nhân, tổ chức công cộng, và tổ chức phi lợi nhuận trên thế giới, tác giả tiếp tục mở rộng khái niệm thành một công cụ quản lý để mô tả, giao tiếp và thực hiện chiến lược

- Ondrej Zizlavsky (2014), “The Balanced Scorecard: Innovative Performance Measurement and Management Control System”, Journal of Technology Management & Inovation,2014, Volume 9, Issue 3 Bài báo trình bày tổng quan về các nghiên cứu đã

mô tả sự xuất hiện của hệ thống đo lường hiệu suất sáng tạo Bài viết tập trung nghiên cứu các vấn đề thực hiện tiềm năng của BSC là một hệ thống kiểm soát quản lý chiến lược trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Cộng hoà Séc Khung lý thuyết được dựa trên nghiên cứu tài liệu và phân tích về các hệ thống kiểm soát, quản lý truyền thống,

với ưu và nhược điểm, và các phương pháp đo lường hiệu suất hiện đại như BSC Nhiều lợi ích thu được từ việc thực hiện BSC, sự thành công cần phải cân nhắc chi phí thiết kế, thực hiện và sử dụng nó Do đó, bài viết được cho là để động viên các nhà nghiên cứu tiến hành nghiên cứu quy mô lớn hơn trong lĩnh vực hoạt động thực hiện các hệ thống đo lường sáng tạo trong lĩnh vực kinh doanh các lĩnh vực khác nhau

- Bridget Hartnett and Ron Matan (2011), The Balanced Scorecard: A Strategic Tool for the Nonprofit Sector (BSC: Một công cụ cho lĩnh vực phi lợi nhuận), http://dashboard.imamuseum.org Vào đầu những năm 1990 các nhà nghiên cứu Harvard Business School, do tiến sĩ Robert Kaplan và David Norton xác định rằng 90% các doanh nghiệp đã không thể tích hợp các mục tiêu chiến lược của họ vào các hoạt động hàng ngày trong tổ chức Để khắc phục điều này, và cung cấp một khuôn khổ để thiết lập mục tiêu, lập nhiệm vụ và tạo ra các phép đo để đánh giá giá trị thực của các chiến lược cho tổ chức, họ đã tạo ra BSC - hệ thống đo lường hiệu suất bằng thẻ điểm cân bằng Qua nhiều năm kể từ khi được xây dựng, BSC đã cung cấp một mô hình thiết thực cho các nhà lãnh đạo phi lợi nhuận, cung cấp các công cụ cần thiết để

đo lường thành quả hoạt động của một tổ chức phi lợi nhuận Trong ngắn hạn, nó cho phép người sử dụng có thể kết hợp các biện pháp tài chính và phi tài chính, so sánh từng một giá trị cuối cùng được tạo ra bởi tổ chức, những báo cáo để hỗ trợ trong việc

ra quyết định liên quan đến mục tiêu chính của tổ chức Bài viết này đã xác định BSC

và khám phá cách để sử dụng chúng cho khu vực phi lợi nhuận

- Luận văn thạc sĩ “Creation of a balanced scorecard for Regionförbundet” (Camill, Ida, Katrin, & Thies, 2009) với mục tiêu nghiên cứu là xây dựng hệ thống BSC để đánh giá các dự án thương mại được triển khai tại vùng Regionförbundet Thuỵ Điển

- Luận văn thạc sĩ “The Balanced Scorecard: Structure And Use In Canadian Companies” (Marvin, 2006) Mục tiêu nghiên cứu của luận văn này là phát triển hệ thống BSC và áp dụng vào các doanh nghiệp của Canada Luận văn đặt ra và trả lời hai câu hỏi nghiên cứu:

+ Những đặc điểm nào của BSC hiện hữu trong hệ thống đo lường hiệu suất của các danh nghiệp Canada?

+ Có sự khác biệt khi áp dụng BSC trong các tổ chức với những cấp độ (về chiến lược) khác nhau?

7 Đóng góp của Luận văn

Về mặt lý luận:

BSC là phương pháp nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu cụ thể, những phép đo và chỉ tiêu rõ ràng bằng việc thiết lập một hệ thống đo lường hiệu quả trong quản lý công việc Hệ thống này giúp định hướng hành

vi của toàn bộ các bộ phận và cá nhân trong tổ chức, để mọi người cùng hướng tới mục tiêu chung và sự phát triển bền vững của tổ chức, đây chính là cơ sở để xây dựng

hệ thống đánh giá công việc Những phép đo của thẻ điểm cân bằng thể hiện sự cân bằng giữa 5 viễn cảnh: cộng đồng, khách hàng, qui trình nội bộ, nhân lực/cơ sở hạ tầng, tài chính Các phép đo được lựa chọn là công cụ dành cho người lãnh đạo truyền đạt tới CBVC và các bên liên quan những định hướng về kết quả và hiệu quả hoạt động mà qua đó tổ chức sẽ đạt được những mục tiêu chiến lược của mình

Về mặt thực tiễn:

Trường THPT Hòn Đất vận dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng để đánh giá thành quả công việc nhằm mục đích chuyển tầm nhìn, sứ mạng và chiến lược của nhà trường thành những mục tiêu, chỉ tiêu, chương trình hành động cụ thể rõ ràng Nó được thực hiện thông qua những phép đo và tiêu chí khi thiết lập hệ thống đo lường hiệu quả trong công việc Nhờ áp dụng phương pháp này Ban giám hiệu nhà trường sắp xếp và giám sát các hoạt động giáo dục, đào tạo của trường vào tầm nhìn và chiến lược đã được vạch ra Ngoài ra, khi nhà trường áp dụng thẻ điểm cân bằng sẽ giúp trường cân bằng giữa các mục tiêu cả trong ngắn hạn và dài hạn Với việc áp dụng thẻ điểm cân bằng để đánh giá thành quả hoạt động, đây chính là nền tảng quan trọng để nhà trường xây dựng hệ thống đánh giá kết quả hoạt động do CBVC đã tạo ra; không dừng lại ở đó khi Trường THPT Hòn Đất áp dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng để đánh giá thành quả hoạt động sẽ cho Ban giám hiệu nhà trường một cái nhìn cân bằng hơn, tổng quát hơn hơn về toàn bộ hoạt động của mình

8 Kết cấu của Luận văn

Ngoài các phần như Mở đầu, Kết luận, Tài liệu tham khảo, Phụ lục,… Luận văn được kết cấu thành 3 chương như sau:

- Chương I: Cơ sở lý luận về thẻ điểm cân bằng

- Chương II: Thiết lập hệ thống BSC cho trường THPT Hòn Đất tỉnh Kiên Giang

- Chương III: Áp dụng Thẻ điểm cân bằng trong triển khai chiến lược phát triển tại Trường THPT Hòn Đất tỉnh Kiên Giang

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG

1.1 Tổng quan về Thẻ điểm cân bằng

1.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của hệ thống Thẻ điểm cân bằng

Phương pháp Balanced Scorecard (BSC) được phát triển bởi các giáo sư Trường Đại học Harvard là David Norton và Robert Kaplan, sáng lập viên của công ty tư vấn công nghệ thông tin Boston đã tiến hành một công trình nghiên cứu 12 công ty nhằm khảo sát các phương pháp mới trong lĩnh vực đo lường hiệu suất, các công ty này có tài sản vô hình đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra giá trị Xuất phát từ vấn đề thực tế đã được phát hiện là phần lớn các doanh nghiệp thất bại trong việc thực thi và quản lý chiến lược của mình, Thẻ điểm cân bằng – The Balance Scorecard (BSC) của hai tác giả Robert Kaplan và David Norton đã được ra đời vào những năm đầu của thập niên 1990, khi Viện Norlan Norton bắt đầu khám phá hiệu quả quản lý, cũng như tìm kiếm những khả năng và công cụ nhằm nâng cao hiệu quả quản lý Nghiên cứu –

“Đo lường hiệu quả các tổ chức của tương lai” đã diễn ra trong một năm với mục tiêu tìm kiếm phương pháp mới để đo lường hiệu quả hoạt động dựa trên các chỉ tiêu phi

tài chính

Phương pháp BSC ra đời đánh dấu bước phát triển tiếp theo trong tiến trình phát triển chỉ số hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp, bắt đầu từ những năm 20 của thế kỷ

trước (Hình 1.1)

Hình 1.1 Các giai đoạn phát triển chỉ số hiệu quả hoạt động của DN.

(Nguồn: Robert S Kaplan, David P Norton, 1996)

-Price to Earning Ratio- P/E

-M/B;

-Return

On ROE;

Equity Return On Net Assets- RONA;

-Cash Flow

-EVA;

-EBITDA; -MVA;

-BSC;

-TSR;

-CFROI

Ghi chú:

+ M/B: Chỉ số giữa thị giá cổ phiếu và giá trị sổ sách;

+ EVA: Economic Value Added (giá trị kinh tế tăng thêm);

+ EBITDA: Earnings Before Interests Tax, Deprecation and Amortization); + MVA: Market Value Added;

+ TSR: Total Shareholder Return;

+ CFROI: Cash Flow Return on Investment (dòng tiền tệ trên suất thu hồi)

Sự ra đời của phương pháp BSC khắc phục được những nhược điểm từ kỹ thuật đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp dựa vào các chỉ số tài chính, vốn chỉ cho thấy các sự kiện xảy ra trong quá khứ Các mục tiêu và lợi ích mà phương pháp BSC hướng tới là:

- Gắn kết định hướng chiến lược với các mục tiêu hoạt động;

- Đưa ra các mục tiêu một cách cân đối hài hoà giữa các mục tiêu liên quan đến kết quả cuối cùng và các mục tiêu tạo ra kết quả đó;

- Giúp tổ chức phát triển một cách cân đối và bền vững;

- Tránh việc quá chú trọng vào các mục tiêu tài chính;

- Giúp định hướng hành vi một cách có hệ thống trong quá trình hoạt động của tổ chức;

- Cơ sở để đánh giá kết quả công việc cho các bộ phận và cá nhân

1.1.2 Khái niệm về Thẻ điểm cân bằng

Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) là phương pháp chuyển tầm nhìn và

chiến lược của một tổ chức thành những mục tiêu cụ thể, những thước đo và chỉ tiêu rõ ràng bằng việc thiết lập một hệ thống đo lường hiệu quả trong quản lý công việc Hệ thống này giúp định hướng hành vi của toàn bộ các bộ phận và cá nhân trong tổ chức

để mọi người cùng hướng tới mục tiêu chung cũng như sự phát triển bền vững của đơn

vị, làm cơ sở cho hệ thống quản lý và đánh giá công việc

Bốn phương diện này cho phép tạo ra sự cân bằng đó là:

- Cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn – mục tiêu dài hạn

- Cân bằng giữa những đánh giá bên ngoài liên quan đến các cổ đông, khách hàng – những đánh giá nội bộ liên quan đến qui trình xử lý, đổi mới, học hỏi và phát triển

- Cân bằng giữa kết quả mong muốn đạt được (tương lai) – những kết quả trong thực tế (quá khứ)

- Cân bằng giữa những đánh giá khách quan – đánh giá chủ quan

Hình 1.2 Mô hình Thẻ điểm cân bằng của Robert Kaplan và David Norton

(Nguồn: Robert S Kaplan, David P Norton, 1996)

1.1.3 Cấu trúc của hệ thống Thẻ điểm cân bằng

Cấu trúc của BSC bao gồm tầm nhìn và chiến lược quản lý tổ chức đảm bảo lợi thế cạnh tranh

- Tầm nhìn

Tầm nhìn như là một bản đồ chỉ ra lộ trình một tổ chức dự định để phát triển và tăng cường các hoạt động tác nghiệp của nó Nó vẽ ra một bức tranh về nơi mà tổ chức muốn đến và cung cấp một sự chỉ dẫn hợp lý cho việc đi đến đâu Mục đích của tầm nhìn để tập trung làm sáng tỏ: Phương hướng tương lai của tổ chức Những thay đổi về sản phẩm, khách hàng, thị trường và công nghệ của tổ chức để hoàn thiện: vị thế thị trường hiện tại, triển vọng tương lai Yêu cầu của tầm nhìn phải:

Phát triển tầm nhìn: Có 2 phương pháp để phát triển tầm nhìn là: Phương pháp phỏng vấn: Phỏng vấn nhà quản lý là thành phần then chốt của phương pháp phỏng vấn để phát triển tầm nhìn Mỗi nhà quản lý cấp cao được phỏng vấn riêng để thu thập phản hồi về định hướng tương lai của tổ chức Nên nhờ các chuyên gia tư vấn bên ngoài tiến hành phỏng vấn vì họ có kinh nghiệm và khả năng để đặt ra những câu hỏi sao cho thu thập đầy đủ thông tin cho việc phát triển tầm nhìn Phương pháp hướng về tương lai: Phương pháp này có thể thực hiện theo nhóm hoặc cá nhân riêng lẻ Phương pháp được tiến hành bằng cách giành cho các cá nhân hoặc nhóm khoảng 15 phút để tưởng tượng về tương lai và hỏi họ các câu hỏi về hiện tại, đại loại: Cái gì đã xảy ra với tổ chức của bạn? Bạn đang phục vụ thị trường cái gì? Bạn có khả năng nào nổi trội

so với đối thủ cạnh tranh? Mục tiêu nào bạn đã đạt được? Những ý tưởng và câu trả lời được ghi nhận lại sẽ là vật liệu để phác hoạ tầm nhìn

- Chiến lược

Theo Giáo sư Michael E Porter, chiến lược là các hoạt động có chọn lọc mà qua

đó tổ chức muốn tạo một sự khác biệt bền vững trên thị trường hoặc cung cấp cùng sản phẩm giống đối thủ cạnh tranh nhưng với mức giá thấp hơn Chiến lược đem lại cho tổ chức một lợi thế cạnh tranh so với đối thủ, hiểu được mục tiêu của những việc đang làm và tập trung vào việc lập kế hoạch để đạt được mục tiêu đó Một chiến lược hiệu quả kèm theo việc thực hiện xuất sắc là sự đảm bảo tốt nhất cho thành công của tổ chức Mối liên hệ trọng yếu giữa Chiến lược và BSC là tạo ra một khung làm việc để

tổ chức đi từ việc quyết định thực hiện chiến lược đến việc thực hiện chiến lược Sử dụng BSC đem lại cho tổ chức một cơ hội lớn nhằm xóa bỏ sự xung đột trong việc thực thi chiến lược hiệu quả

BSC mô tả chiến lược, chia nó thành những thành phần thông qua các mục tiêu

và thước đo được lựa chọn trong từng viễn cảnh Sau đó, chiến lược sẽ trở nên sáng tỏ khi các cán bộ, nhân viên tập trung vào các thành phần mà họ có thể ảnh hưởng tới gồm có 4 viễn cảnh:

- Viễn cảnh Tài chính

- Viễn cảnh Khách hàng

- Viễn cảnh Qui trình nội bộ

- Viễn cảnh học hỏi và phát triển

• Tài chính là viễn cảnh được các tổ chức chú trọng nhất từ trước đến nay vì nó

là tiền đề cho mọi hoạt động trong tổ chức Trong phương diện này, các tổ chức đặc biệt quan tâm đến những thước đo hoạt động tài chính vì suy cho cùng thì thước đo tài chính đưa ra một cái nhìn tổng thể về kết quả hoạt động của một tổ chức và kết nối trực tiếp với những mục tiêu dài hạn của tổ chức Tuy nhiên, ý nghĩa các kết quả tài chính đối với mỗi loại hình tổ chức rất khác nhau Với các tổ chức kinh doanh, phần lợi nhuận tập trung về tay những nhà đầu tư Còn các tổ chức phi lợi nhuận luôn quan tâm đến nhiệm vụ phục vụ lợi ích cho cộng đồng và chăm lo đời sống cho người lao động Tài chính vững mạnh sẽ giúp cho các tổ chức này có điều kiện tăng cường cơ sở vật chất, phục vụ các nhu cầu của xã hội cũng như tạo môi trường làm việc tốt hơn cho người lao động Mục tiêu tài chính trong BSC luôn xuất phát từ chiến lược của tổ chức Trong ngắn hạn cũng như dài hạn, tổ chức nào cũng mong muốn tình hình tài chính tốt nghĩa là lợi nhuận tăng lên, ngân sách hoạt động của tổ chức luôn trong tình trạng thặng dư hay ít nhất cũng không bị thâm hụt Do đó, họ luôn đặt ra các mục tiêu tăng nguồn thu, tiết kiệm các khoản chi và nâng cao hiệu quả sử dụng ngân sách Tuy vậy, tùy thuộc vào chiến lược cạnh tranh mà tổ chức có những mục tiêu tài chính linh hoạt trong từng giai đoạn, thậm chí tổ chức có thể chấp nhận hy sinh mục tiêu tài chính

để đổi lấy sự thành công ở các mục tiêu trong những phương diện khác Nhưng đó chỉ

là trong ngắn hạn, còn trong dài hạn thì mục tiêu tài chính vẫn phải là đích đến trong chiến lược của tổ chức

• Viễn cảnh Khách hàng: Quản trị học hiện đại chỉ ra rằng nhận thức về tầm

quan trọng của định hướng khách hàng và sự hài lòng của khách hàng trong mọi tổ chức ngày càng tăng Đó là những chỉ báo quan trọng: nếu khách hàng không hài lòng, cuối cùng họ sẽ tìm đến các nhà cung cấp khác đáp ứng nhu cầu của họ Thực hiện kém quan điểm này là chỉ báo chính của suy thoái trong tương lai, ngay cả khi tình hình tài chính hiện hành có chỉ báo được chấp nhận.Trong sự phát triển của công cụ đo lường sự hài lòng của khách hàng nên có sự hiện diện của phương pháp phân tích

khách hàng Từ quan điểm các loại khách hàng và các loại quy trình

• Viễn cảnh Qui trình nội bộ đề cập đến quy trình hoạt động nội bộ Các phép đo

lường dựa trên phương diện này chỉ ra cho các nhà quản trị biết mức độ hiệu quả hoạt động tác nghiệp của tổ chức, và có tương ứng hay không giữa sản phẩm và dịch vụ cho các yêu cầu của khách hàng Các phép đo phải được thiết kế cẩn thận bởi những người

biết các qui trình này đầy đủ nhất Ngoài các quy trình quản trị chiến lược có thể phân

biệt hai loại quy trình hoạt động:

1 Qui trình liên quan đến tầm nhìn Nhiều vấn đề duy nhất gặp phải trong các quá trình này

2 Các quá trình hỗ trợ thường được lặp đi lặp lại, và do đó chúng được đo lường

và so sánh dễ dàng hơn Các quá trình này có thể sử dụng các phương pháp chung để

đo lường

• Viễn cảnh Học hỏi và phát triển bao gồm đào tạo nhân viên và thái độ văn hoá

của tổ chức liên quan đến tự hoàn thiện cá nhân và tổ chức Trong tổ chức của các chuyên gia có tay nghề cao, con người – đó là nguồn lực quan trọng nhất Trong môi trường công nghệ thay đổi nhanh chóng, hoặc trong lĩnh vực phân tích và xử lý thông tin, học tập suốt đời trở thành một nhu cầu cần thiết Các cơ quan thường thấy mình không thể thuê công nhân kỹ thuật mới và đồng thời cho thấy sự suy giảm trong đào tạo nhân viên hiện có Kaplan và Norton nhấn mạnh rằng "đào tạo" một khái niệm rộng hơn

so với "thực hành", nó cũng bao gồm các thành phần như cố vấn và giảng viên trong tổ chức, cũng như sự dễ dàng giao tiếp giữa các nhân viên, cho phép họ dễ dàng có được những hỗ trợ cần thiết về vấn đề này Nó cũng bao gồm các công cụ mang tính công nghệ như Internet Tích hợp bốn viễn cảnh thành sơ đồ tiện lợi làm nên một phương pháp BSC rất thành công như là một phương pháp luận của quản trị học

1.1.4 Ưu và nhược điểm của Thẻ điểm cân bằng

* Ưu điểm:

- Thứ nhất, BSC thiết lập được một hệ thống thẻ điểm với các mục tiêu, chỉ tiêu

phấn đấu cho mỗi bộ phận, mỗi người nhất quán và cân bằng với chiến lược chung của

tổ chức

- Thứ hai, BSC giúp xây dựng được cách thức thực hiện, đo lường, đánh giá kết quả thực hiện công việc và đề xuất sáng kiến trong tương lai của các cấp độ để điều chỉnh hành động kịp thời, thực thi thành công chiến lược của tổ chức

- Thứ ba, BSC thể hiện cách diễn đạt chiến lược một cách dễ hiểu, ngắn gọn đến tất cả các cấp độ; tăng cường hiệu quả truyền thông, giao tiếp cả bên trong và bên ngoài của tổ chức

- Thứ tư, BSC khắc phục được hạn chế của các phương pháp đánh giá kết quả hoạt động truyền thống Phương pháp truyền thống coi mục tiêu tài chính là đích đến cuối cùng, không cung cấp đầy đủ thông tin, hy sinh lợi ích trong dài hạn để đạt các mục tiêu ngắn hạn, hạch toán kế toán có thể bị bóp méo để phục vụ những mục đích tài chính trong ngắn hạn Các phương pháp truyền thống này trong thời đại kinh tế tri thức đã bộc lộ nhiều khiếm khuyết không thể khắc phục được khi đánh giá thành quả hoạt động của các tổ chức, nhất các là tổ chức giáo dục – đào tạo trong thời đại thông tin hiện nay

- Thứ năm, BSC có thể giải quyết được căn bản bốn rào cản lớn trong thực thi chiến lược: tầm nhìn, con người, nguồn lực và quản lý

- Thứ sáu, việc chấm điểm thẻ điểm giúp đánh giá chính xác kết quả công tác đạt được của mỗi cấp độ, đưa ra chính sách đãi ngộ, khen thưởng thích đáng, kịp thời

- Thứ bảy, BSC tạo cơ sở khoa học cho hoạch định, phát triển các tài sản

vô hình Cuộc cách mạng khoa học công nghệ trong những thập niên cuối của thế kỷ

20 đã đưa nhân loại tiến đến thời đại công nghệ thông tin với sự trợ giúp đắc lực của máy vi tính và mạng thông tin toàn cầu internet Tận dụng thành quả của cuộc cách mạng khoa học và công nghệ hiện đại, các tổ chức có thể chuyên môn hoá, ứng dụng khoa học công nghệ để có thể sử máy móc thiết bị hiện đại và khai thác chúng phục vụ cho hoạt động sản xuất - kinh doanh để nâng cao hiệu quả, nhưng vẫn có thể cắt giảm được chi phí, quản lý tốt tài chính, quản lý hiệu quả các quá trình phát triển của tổ chức….giúp tổ chức tạo ra lợi thế cạnh tranh, nhất là về khả năng huy động và triển khai các tài sản vô hình, đó chính là những sản phẩm trí tuệ Đặc biệt trong tổ chức giáo dục – đào tạo được minh chứng rõ thông qua các tổ bộ môn, các nhà giáo dục Trí tuệ của những nhà giáo dục không phải là tài sản hữu hình mà chính là tài sản vô hình, là kiến thức, là trí tuệ, được tích luỹ từ kinh nghiệm giảng dạy nhiều năm

* Nhược điểm:

Phương pháp tiếp cận BSC dựa trên khái niệm khá vững chắc, nhưng nó là một công cụ đo lường yếu, không linh hoạt, thiếu sự mềm dẻo Đây là điều đáng lo ngại nhất để có thể phát triển được một bảng điểm thích hợp cho tổ chức (Mohan Nair, 2004) Bên cạnh đó, BSC quá rộng, bao quát và bao gồm quá nhiều yếu tố đặc trưng trong tổ chức (Paul R Niven, 2009) Vì vậy để khắc phục những hạn chế của Thẻ điểm cân bằng thì cần phải:

- Thứ nhất, từ phía quản lý Việc áp dụng Thẻ điểm cân bằng đòi hỏi quyết tâm cao độ và sự nhất trí trong thực hiện của ban lãnh đạo tổ chức

- Thứ hai, từ phía thực hiện Nó đòi hỏi mỗi một đơn vị, bộ phận trong tổ chức phải biết vận dụng một cách linh hoạt, sáng tạo sao cho phù hợp với đặc thù, chức năng của đơn vị mình, phối hợp với các đơn vị chức năng khác và cũng phải thống nhất với chiến lược chung của tổ chức

1.2 Áp dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng trong triển khai chiến lược trong tổ chức GDĐT

► Đặc điểm của tổ chức GDĐT

Theo Luật Giáo dục, hệ thống cơ sở GDĐT quốc dân Việt Nam gồm:

- Các cấp học và trình độ đào tạo của hệ thống giáo dục quốc dân bao gồm các loại hình trường lớp như:

+ Giáo dục mầm non có nhà trẻ và mẫu giáo;

+ Giáo dục phổ thông có trường tiểu học, trường trung học cơ sở, trường THPT; + Giáo dục nghề nghiệp có trường trung cấp chuyên nghiệp và dạy nghề;

+ Giáo dục đại học và sau đại học (sau đây gọi chung là giáo dục đại học) gồm trường cao đẳng, đại học và học đào tạo trình độ cao đẳng, trình độ đại học, trình độ thạc sĩ, trình độ tiến sĩ

- Tổ chức giáo dục khác thuộc hệ thống giáo dục quốc dân, theo Nghị định số 31/2011/NĐ-CP của Chính phủ sửa đổi, bổ sung một số điều của Nghị định số 75/2006/NĐ-CP ngày 02 tháng 8 năm 2006 của Chính Phủ quy định chi tiết và hướng dẫn thi hành một số điều của Luật giáo dục Quy định tổ chức giáo dục khác thuộc hệ thống giáo dục quốc dân gồm:

+ Nhóm trẻ em, nhà trẻ; các lớp độc lập gồm: lớp mẫu giáo, lớp xóa mù chữ, lớp ngoại ngữ, lớp tin học, lớp dành cho trẻ em vì hoàn cảnh khó khăn không được đi học

ở nhà trường, lớp dành cho trẻ tàn tật, khuyết tật, lớp dạy nghề và lớp trung cấp chuyên nghiệp được tổ chức tại các cơ sở sản xuất, kinh doanh, dịch vụ;

+ Trung tâm kỹ thuật tổng hợp - hướng nghiệp; trung tâm dạy nghề; trung tâm giáo dục thường xuyên; trung tâm học tập cộng đồng; trung tâm ngoại ngữ, tin học;

+ Viện nghiên cứu khoa học được đào tạo trình độ tiến sĩ, phối hợp với trường đại học đào tạo trình độ thạc sĩ

- Hệ thống tổ chức GDĐT thuộc hệ thống giáo dục quốc dân Việt Nam, được thành lập để thực hiện các hoạt động cung cấp GDĐT tạo cho xã hội nhằm duy trì và

đảm bảo sự hoạt động bình thường của xã hội, là các cơ quan thừa hành hoạt động

giáo GDĐT ở một khu vực địa lý nhất định Tổ chức GDĐT do cơ quan nhà nước có thẩm quyền thành lập hoặc cho phép thành lập có tư cách pháp nhân, có tài khoản, con dấu riêng, thực hiện chức năng GDĐT ở một cấp học nhất định

- Tổ chức GDĐT hoạt động theo nguyên tắc phục vụ xã hội là chính, không phải

vì mục tiêu lợi nhuận Nhà nước duy trì, tổ chức, tài trợ cho các hoạt động của tổ chức GDĐT để cung cấp dịch vụ GDĐT cho thị trường, trước hết nhằm thực hiện vai trò của Nhà nước trong phát triển kinh tế - xã hội, phân phối lại thu nhập và thực hiện chính sách phúc lợi công cộng khi can thiệp vào thị trường

- Kết quả của hoạt động của các tổ chức GDĐT chủ yếu là tạo ra dịch vụ về GDĐT, phát triển nguồn nhân lực phục vụ trực tiếp hoặc gián tiếp quá trình tái sản xuất xã hội Khách hàng của tổ chức GDĐT chính là học sinh, sinh viên và học viên có nhu cầu học tập

- Hoạt động của tổ chức GDĐT gắn liền và chịu sự quản lý chi phối của Nhà nước, đảm bảo tuân theo các chiến lược phát triển kinh tế - xã hội của Nhà nước

- Cán bộ giáo viên, viên chức của các tổ chức giáo dục do nhà nước tuyển dụng hay bổ nhiệm

+ Cơ chế hoạt động của tổ chức GDĐT chỉ tập trung vào cung cấp dịch vụ giáo dục đào tạo cho công dân Tổ chức GDĐT được giao quyền tự chủ hoàn toàn về thực hiện nhiệm vụ, tài chính, tổ chức bộ máy, nhân sự hoặc được giao quyền tự chủ một phần về thực hiện nhiệm vụ, tài chính, tổ chức bộ máy, nhân sự

Hệ thống tổ chức GDĐT đóng vai trò rất quan trọng trong cung cấp những dịch

vụ GDĐT cho xã hội mà Nhà nước phải chịu trách nhiệm chủ yếu, bảo đảm phục vụ công dân trong lĩnh vực GDĐT, đào tạo nguồn nhân lực đảm bảo cho phát triển kinh tế

- xã hội của đất nước

Như vậy BSC trong tổ chức GDĐT bao gồm 4 viễn cảnh nêu trên trong đó viễn cảnh Khách Hàng, Quy trình nội bộ và viễn cảnh Tài chính giống như các tổ chức

khác Viễn cảnh Học hỏi phát triển khác với các tổ chức doanh nghiệp hoặc tổ chức khác bởi lẽ bản thân tổ chức GDĐT chính là học hỏi, là nơi cung cấp dịch vụ cho việc học hỏi và tạo ra nguồn nhân lực cho xã hội nên viễn cảnh Học hỏi phát triển trong tổ chức GDĐT được các nhà nghiên cứu gọi là viễn cảnh Nhân lực/Cơ sở hạ tầng Do vị trí, vai trò của các tổ chức GDĐT với xã hội là rất lớn và rất quan trọng nên trong tổ chức GDĐT có thêm viễn cảnh Cộng đồng, đây là viễn cảnh giữ vị trí hàng đầu của tổ chức GDĐT

► Các loại mục tiêu và KPI của tổ chức GDĐT

• Mục tiêu, KPI viễn cảnh công đồng

- Mục tiêu của viễn cảnh Cộng đồng thể hiện vị trí, vai trò của tổ chức GDĐT đối

với xã hội

- Thước đo viễn cảnh Cộng đồng thường sử dụng các thước đo như: Xếp hàng

thứ bao nhiêu so với các tổ chức GDĐT khác Vị thế của tổ chức GDĐT đối với địa phương và khu vực Trách nhiệm của tổ chức GDĐT với người học và xã hội Những ưu thế nổi bật của tổ chức GDĐT để có thể quảng bá, giới thiệu trong cộng động xã hội

• Mục tiêu, thước đo viễn cảnh Khách hàng của tổ chức GDĐT

Viễn cảnh Khách hàng là đích đến cuối cùng của các tổ chức GDĐT vì nhiệm

vụ của các tổ chức này là tập trung vào Khách hàng và phục vụ nhu cầu của khách hàng (người học) Việc hoạt động kém trong phương diện khách hàng là dấu hiệu hoạt động kém chất lượng sẽ xuất hiện nhiều bất ổn trong tương lai dù bức tranh tài chính hiện tại là tương đối ổn định

- Mục tiêu của viễn Khách hàng

Các mục tiêu trong viễn cảnh khách hàng tập trung vào đo lường kết quả hoạt động của tổ chức giáo dục đào tạo trên địa bàn hoạt động chính (thị trường mục tiêu)

và đo lường giá trị dịch vụ cung cấp cho khách hàng Đây là các yếu tố quan trọng đóng góp vào kết quả tài chính vượt trội của một tổ chức GDĐT

Tổ chức GDĐT nên chọn các phương thức dẫn đầu thị trường (xem hình 1.1 1.1) như:

+ Hoạt động xuất sắc: theo đuổi mục tiêu này thường tập trung vào mức chi phí thấp, sự thuận tiện và đơn giản hoá thủ tục

+ Dẫn đầu cung ứng dịch vụ: theo đuổi việc phát triển dịch vụ mang nét đặc trưng của tổ chức, cố gắng đưa ra thị trường những dịch vụ tốt nhất

+ Sự gắn bó với khách hàng: Làm tất cả những gì có thể để cung cấp giải pháp đối với nhu cầu từng khách hàng riêng lẻ sẽ giúp cho đơn vị dành được sự yêu mến của khách hàng

Các giá trị mà tổ chức phải cung cấp cho khách hàng gồm :

* Thuộc tính dịch vụ: gồm chức năng, giá, chất lượng dịch vụ

* Hình ảnh và danh tiếng: ảnh hưởng đến sự thu hút khách hàng, thông qua việc quảng cáo, cung cấp dịch vụ chất lượng để đạt được sự trung thành của khách hàng

* Mối quan hệ với khách hàng: gồm thời gian đáp ứng, thực hiện dịch vụ và cảm nhận của khách hàng về sử dụng dịch vụ của tổ chức

Hình 1.3 Công thức phương thức dẫn đầu thị trường Nguồn: Michael Treacy và Fred Wiersema, 2008

- Thước đo viễn cảnh Khách hàng

Khía cạnh khách hàng cũng nên bao gồm những thước đo cụ thể về tập hợp các giá trị mà đơn vị sẽ mang đến cho khách hàng trong những phân khúc thị trường mục tiêu để phân biệt với các nhóm khách hàng khác

Các tổ chức GDĐT nên lựa chọn một các thước đo chủ yếu để sử dụng như: + Thị phần của đơn vị: Là tỷ trọng về số lượng khách hàng của tổ chức GDĐT trong một phân khúc thị trường nào đó, có thể tính bằng số khách hàng, số tiền thu được hoặc số lượng bán ra Với bộ phận khách hàng mục tiêu, thước đo này thể hiện khả năng thâm nhập thị trường mục tiêu của tổ chức

Thuộc tính dịch vụ

Chức

Thời gian

Giá trị

Chất lượng

+ Thu hút khách hàng: là tỷ trọng khách hàng mà các tổ chức GDĐT thu hút được hoặc dành được khách hàng mới (người học mới); hoặc cũng có thể đo bằng

số khách hàng mới hoặc số tiền thu được của khách hàng mới mang lại Những tổ chức GDĐT đang tìm kiếm cơ hội phát triển của họ nói chung đều đặt ra mục tiêu tăng cường thu hút khách hàng mới Nhiều tổ chức thu hút khách hàng mới thông qua những nổ lực tiếp thị rộng rãi và tốn kém

+ Giữ chân khách hàng: được đo bằng tỷ lệ mà đơn vị giữ được những mối quan

hệ với khách hàng đang có; cũng có thể đo bằng tỷ lệ % tăng trưởng quy mô hoạt động của tổ chức Giữ được khách hàng cũ là cách để duy trì hoặc gia tăng thị phần của tổ chức Những tổ chức GDĐT cung cấp dịch vụ có thể đo lường khả năng duy trì khách hàng trong từng giai đoạn

+ Thỏa mãn nhu cầu của khách hàng: Đây là thước đo phản hồi về mức độ đáp ứng yêu cầu của tổ chức GDĐT đối với bộ phận khách hàng mục tiêu Để làm hài lòng khách hàng thì tổ chức GDĐT cần phải cung cấp dịch vụ với chất lượng tốt, mức giá cạnh tranh và thực hiện cung cấp dịch vụ đáp ứng nhu cầu của người học Thước đo này cung cấp bằng việc nhận phản hồi từ khách hàng về tình hình hoạt động của đơn vị hiện tại như thế nào? Có 03 kỹ thuật để thực hiện: khảo sát bằng thư, phỏng vấn qua điện thoại hoặc trực tiếp

+ Khả năng thu lợi ích của khách hàng: được đo lường bằng lợi ích từ một khách hàng hay một phân khúc thị trường Đo lường mức lợi ích của khách hàng giúp tổ chức GDĐT có những quyết định phù hợp đối với từng khách hàng, từng phân khúc thị trường

Hình 1.4: Mối quan hệ nhân quả giữa các thước đo của phương diện Khách hàng

(Nguồn: Robert S.Kaplan, David P.Norton, 1992)

Giữ chân khách hàng

Thu hút khách hàng

Thỏa mãn khách hàng

Thị phần

Khả năng sinh lợi của khách hàng

Những thành công trong phương diện khách hàng sẽ dẫn đến sự thay đổi về nguồn thu và lợi ích trong các mục tiêu của khía cạnh tài chính

• Mục tiêu, thước đo của viễn cảnh Quy trình hoạt động nội bộ của tổ chức GDĐT

Trong viễn cảnh Quy trình nội bộ, các tổ chức GDĐT phải xác định được các quy trình nội bộ mà tổ chức cần đầu tư để trở nên vượt trội Các quy trình nội bộ được xem là hoạt động hiệu quả và vượt trội nếu nó giúp đơn vị thu hút và giữ chân khách hàng, thỏa mãn những mong đợi của cơ quan chủ quản của tổ chức GDĐT về lợi ích kinh tế

- Trong một tổ chức GDĐT, qui trình hoạt động nội bộ gồm ba chu trình:

+ Chu trình cải tiến: Trong quy trình cải tiến các tổ chức GDĐT nghiên cứu các

nhu cầu mới của khách hàng và sau đó tạo ra dịch vụ GDĐT đáp ứng nhu cầu đó Quá trình cải tiến đại diện cho “làn sóng dài” tạo ra giá trị, trong đó đầu tiên tổ chức GDĐT phải xác định được thị trường mới, khách hàng mới, những nhu cầu mới nổi hoặc tiềm

ẩn của khách hàng hiện tại Tiến trình cải tiến bao gồm 2 bước Trong bước đầu tiên, các nhà quản lý thực hiện nghiên cứu thị trường để xác định quy mô, tính chất của thị trường, sở thích của khách hàng và mức giá cho dịch vụ mục tiêu Sau đó, “làn sóng dài” tiếp tục tạo ra giá trị và tăng trưởng, các tổ chức GDĐT cũng thiết kế và phát triển các dịch vụ mới cho phép họ tiếp cận các thị trường mới và đáp ứng nhu cầu mới của khách hàng ( Kaplan và Atkinson,1998)

+ Chu trình hoạt động: Quy trình này là nơi mà các dịch vụ GDĐT hiện có được

sản xuất và giao cho khách hàng Quy trình hoạt động đại diện cho “ làn sóng ngắn” tạo ra giá trị cho tổ chức Quy trình hoạt động bắt đầu bằng việc nhận được đơn đặt hàng và kết thúc khi dịch vụ được chuyển giao cho khách hàng Quá trình này nhấn mạnh bằng việc phân phối hiệu quả, phù hợp, kịp thời các dịch vụ GDĐT cho khách hàng

Quá trình hoạt động trước đây được xem là trọng tâm trong việc đo lường hiệu quả hoạt động của tổ chức Tăng năng suất và giảm chi phí vẫn còn là mục tiêu quan trọng Tuy nhiên, mô hình chuỗi giá trị chung cho thấy, nó chỉ là một phần và không phải là thành phần quyết định nhất để đạt được tài chính và khách hàng mục tiêu (Kaplan và Noryon, 1996)

+ Chu trình hậu mãi: Giai đoạn cuối cùng của chuỗi giá trị nội bộ là cung cấp

dịch vụ sau khi đã thực hiện hoàn thành dịch vụ chính (còn gọi là dịch vụ sau bán

hàng) Dịch vụ sau bán hàng bao gồm các hoạt động như bảo hành, sửa chữa, xử lý khuyết tật và hàng bán bị trả lại Một số tổ chức GDĐT hiện nay đã có chiến lược rõ ràng để cung cấp dịch vụ sau bán hàng

Theo Kaplan và Atkinson (1998) về quan điểm quy trình nội bộ giữa truyền thống và Balanced Scorecard có những khác biệt:

* Phương pháp tiếp cận truyền thống cố gắng để theo dõi và cải thiện quy trình

hoạt động hiện có Tuy nhiên, biện pháp tài chính chỉ thực hiện bằng cách kết hợp chất lượng và thời gian dựa trên các số liệu, nhưng họ vẫn tập trung vào việc cải thiện quy trình hiện có Tuy nhiên, BSC thường sẽ xác định hoàn toàn các quy trình mới mà tại

đó các tổ chức có thể nhận thấy rằng nó phải phát triển một quá trình để dự đoán nhu cầu khách hàng

* Hệ thống đo lường kết quả truyền thống tập trung vào quá trình cung cấp dịch

vụ hiện tại cho khách hàng hiện tại Tuy nhiên, để thành công trong chiến lược dài hạn, yêu cầu của tổ chức GDĐT phải tạo ra các dịch vụ GDĐT mới đáp ứng yêu cầu nổi lên trong tương lai hơn so với quá trình hoạt động ngắn hạn Quy trình hoạt động nội

bộ của BSC có sự kết hợp giữa các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn

Hình 1.5 Chuỗi giá trị của viễn cảnh Quy trình nội bộ

(Nguồn: Robert S Kaplan, David P Norton, 1992)

- Mục tiêu của viễn cảnh Quy trình hoạt động nội bộ trong tổ chức GDĐT

Kaplan và Norton (1996) nhấn mạnh đến sự khác biệt so với cách tiếp cận truyền thống trong việc đánh giá kết quả hoạt động, đó là các Quy trình nội bộ được tích hợp

thêm quy trình cải tiến – chú trọng vào việc phát triển thị trường mới, nhu cầu mới và phát triển dịch vụ mới để thỏa mãn nhu cầu mới của khách hàng hiện tại và tương lai Đây chính là các quy trình tạo giá trị dài hạn có khả năng đảm bảo sự việc đạt được các chỉ tiêu tài chính dài hạn của một tổ chức GDĐT

+ Với chu trình cải tiến: cung cấp các thông tin đáng tin cậy về qui mô thị

trường, sở thích khách hàng, nghiên cứu phát triển được dịch vụ mới, phát triển công

nghệ sản xuất

+ Với chu trình hoạt động:

* Rút ngắn thời gian từ lúc nhận đơn hàng của khách hàng đến lúc nhu cầu của khách hàng được thỏa mãn

* Tăng chất lượng dịch vụ

* Giảm chi phí hoạt động

+ Với chu trình hậu mãi:

* Rút ngắn thời gian giải quyết các vấn đề

* Giảm thiểu chi phí cho quá trình hậu mãi

- Thước đo viễn cảnh Quy trình nội bộ của tổ chức GDĐT

Trong chu trình cải tiến, ta có thể sử dụng một số thước đo:

+ % nguồn thu từ các dịch vụ mới

+ Thời gian để phát triển thế hệ dịch vụ tiếp theo

+ Số lượng dịch vụ mới được giới thiệu đến khách hàng

+ Thời gian hoàn vốn (break-even time: BET) đo lường thời gian từ lúc bắt đầu việc thiết kế dịch vụ đến khi dịch vụ được tung ra giới thiệu trên thị trường và thu hồi

đủ vốn cho việc phát triển dịch vụ

- Trong chu trình hoạt động ta có thể sử dụng một số thước đo:

Hiệu quả chu kỳ sản xuất (MCE) (xem Công thức 1.2)

MCE = Thời gian tạo giá trị tăng thêm/Tổng thời gian sản xuất dịch vụ

+ Chỉ số MCE < 1 vì:

Hình 1.6 Công thức chu trình sản xuất dịch vụ

Nguồn: Robert Simons, Performance Measurement and Control Systems for

Implementing Strategy, Prentice Hall, 2000

Khi đơn vị thực hiện tốt việc cắt giảm những hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm thì dịch vụ sẽ đến tay khách hàng nhanh hơn và chi phí thấp hơn

+ Tỷ lệ dịch vụ không thành công (số lượng dịch vụ bị hỏng trên tổng số dịch vụ tạo ra)

+ Số lượng dịch dụ bị khách hàng không trả tiền

+ Số tiền đền bù cho khách hàng do dịch vụ cung cấp không đạt chất lượng

+ Chi phí theo mức độ hoạt động (Activity based cost – ABC)

- Trong chu trình hậu mãi ta có thể sử dụng các thước đo:

+ Thời gian giải quyết khiếu nại của khách hàng

+ Chi phí bảo hành, sửa chữa, làm lại dịch vụ cho khách hàng

• Mục tiêu, thước đo của viễn cảnh Nhân lực/Cơ sở hạ tầng của tổ GDĐT

- Mục tiêu viễn cảnh Nhân lực/Cơ sở hạ tầng

Các mục tiêu trong viễn cảnh Nhân lực/Cơ sở hạ tầng cung cấp nền tảng để đạt được 03 phương diện tài chính, khách hàng và hoạt động nội bộ Viễn cảnh Nhân lực/Cơ sở hạ tầng gồm ba nguồn chính: năng lực cán bộ, viên chức, hệ thống thông tin

và tổ chức

Các mục tiêu Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ trong thẻ điểm cân bằng thường sẽ cho ta biết khoảng cách giữa năng lực con người, hệ thống và quy trình tổ chức và những gì cần để đạt được sự đột phá về hiệu quả tổ chức Để thu hẹp khoảng

+

Thời gian kiểm tra dịch

vụ

+

Thời gian vận chuyển

Thời gian +nằm chờ khách hàng

cách này, tổ chức GDĐT sẽ phải tái đầu tư vào việc nâng cao kỹ năng, tăng cường hệ thống công nghệ thông tin, liên kết các quy trình, thủ tục của tổ chức Các mục tiêu chính là trọng tâm của phương diện học hỏi và phát triển (Kaplan và Norton, 1996) Khi xây dựng khía cạnh này, tổ chức GDĐT phải nhận diện được các mục tiêu cho con người, cho hệ thống và sự liên kết của người lao động trong đơn vị để phát triển và tiến bộ về lâu dài

Tương tự yếu tố khách hàng, yếu tố về cán bộ giáo viên, viên chức cũng đưa ra những chỉ tiêu đánh giá như sự thỏa mãn nhu cầu của cán bộ, viên chức, việc giữ chân các cán bộ giỏi, chế độ khen thưởng… tạo điều kiện cạnh tranh trong môi trường làm việc Hệ thống thông tin yêu cầu tính chính xác, kịp thời, cung cấp thông tin để ra quyết định

Trong một tổ chức nếu có đội ngũ cán bộ, viên chức năng động, có kiến thức, kỹ năng làm việc và giao tiếp tốt cùng hợp tác với nhau trong việc thực hiện các mục tiêu, chiến lược của tổ chức GDĐT với sự trợ giúp của hệ thống thông tin và được tin tưởng trao quyền sẽ giúp tổ chức hoạt động ngày càng vững mạnh Do đó, ban lãnh đạo tổ chức cần nắm bắt tâm tư, nguyện vọng và nhu cầu của cán bộ, viên chức để đánh giá mức độ đóng góp của cán bộ, viên chức cho công việc, đồng thời phải trao quyền để cán bộ, viên chức đóng góp hết khả năng của mình

- Thước đo viễn cảnh Nhân lực/Cơ sở hạ tầng

Cũng như trong viễn cảnh Khách hàng, các thước đo dựa trên cán bộ, viên chức bao gồm các thước đo kết quả chung: làm thỏa mãn, giữ chân, đào tạo cán bộ, nhân viên và những kỹ năng, cùng với các nhân tố thúc đẩy cụ thể những thước đo này

Hệ thống công nghệ thông tin có thể đo lường bằng mức độ sẵn có của các thông tin chính xác về khách hàng và quy trình nội bộ dành cho cán bộ, viên chức Các thủ tục của tổ chức GDĐT có thể được xem xét về mức độ gắn kết đãi ngộ dành cho cán

bộ, viên chức với các nhân tố thành công cốt lõi của tổ chức và được đo bằng mức độ cải thiện liên quan đến các quy trình nội bộ và khách hàng

+ Năng lực của cán bộ, viên chức:

* Sự thỏa mãn của cán bộ, viên chức: đo lường thông qua cuộc khảo sát hàng

năm hoặc chọn mẫu ngẫu nhiên để khảo sát hàng tháng

* Sự giữ chân cán bộ, viên chức: đo bằng tốc độ thay thế cán bộ chủ chốt

* Năng suất của cán bộ, viên chức: Có thể đo lường bằng số giờ công của mỗi của

mỗi cán bộ, viên chức; hoặc bằng giá trị tăng thêm của mỗi cán bộ, viên chức tạo ra

+ Năng lực của hệ thống thông tin: Động lực và kỹ năng có thể cần thiết để đạt

kế hoạch hoạt động nội bộ và khách hàng nhưng chưa đủ Muốn cán bộ, viên chức làm việc hiệu quả trong môi trường cạnh tranh ngày nay thì họ cần thông tin tốt về khách hàng, về hoạt động nội bộ, cuối cùng là tài chính để hành động Đo lường sự sẵn có thông tin có thể là:

* % sự sẵn có thông tin phản hồi về chi phí, thời gian chu kỳ, chất lượng

* % cán bộ, viên chức trực tiếp quan hệ với khách hàng có thời gian truy cập

thông tin trực tuyến về khách hàng

+ Sự liên kết trong tổ chức GDĐT: Cho dù cán bộ, viên chức có chuyên môn, kỹ

năng, được truy cập thông tin cũng sẽ không đóng góp được cho sự thành công của tổ chức nếu họ không có sự liên kết trong môi trường làm việc Có thể đo lường bằng số lượng sáng kiến của mỗi cán bộ, viên chức trong năm; Tỷ lệ chia sẻ kiến thức giữa các thành viên, các bộ phận trong tổ chức

• Mục tiêu, thước đo viễn cảnh Tài chính trong các tổ chức giáo dục đào tạo

Tài chính vững mạnh sẽ giúp cho tổ chức giáo dục đào tạo có điều kiện tăng cường cơ sở vật chất, phục vụ nhu cầu của xã hội cũng như tạo môi trường làm việc tốt hơn cho người lao động

- Mục tiêu của viễn cảnh Tài chính

BSC luôn xuất phát từ chiến lược của tổ chức Trong ngắn hạn cũng như dài hạn, bất kỳ tổ chức nào cũng mong muốn tình hình tài chính tốt nghĩa là lợi nhuận tăng lên, ngân sách hoạt động của đơn vị luôn trong tình trạng thặng dư hoặc ít nhất cũng không bị thâm hụt Do đó, họ luôn đặt ra các mục tiêu tăng nguồn thu, tiết kiệm các khoản chi và nâng cao hiệu quả sử dụng ngân sách

Tuy vậy, tuỳ thuộc vào chiến lược phát triển mà tổ chức có những mục tiêu tài chính linh hoạt trong từng giai đoạn, thậm chí tổ chức có thể chấp nhận hy sinh mục tiêu tài chính để đổi lấy sự thành công ở các mục tiêu trong những phương diện khác

Nhưng đó chỉ là trong ngắn hạn, còn dài hạn thì mục tiêu tài chính vẫn phải là đích đến trong chiến lược, kể cả các tổ chức giáo dục đào tạo Đối với tổ chức giáo dục đào tạo được giao quyền tự chủ hoàn toàn về tài chính, mục tiêu tài chính là trọng tâm cho các mục tiêu và thước đo trong các khía cạnh khác của BSC, thường gắn liền với khả năng sinh lời của đơn vị (như ROA, ROE, ROCE,…), có thể được nâng cao bằng hai cách tăng nguồn thu và nâng cao hiệu quả

Mục tiêu tài chính cần phải được xem xét trên từng giai đoạn Theo Kaplan và Norton (1996) đã đưa ra 03 giai đoạn mà các mục tiêu tài chính có thể khác nhau đáng kể trong từng giai đoạn hoạt động của tổ chức:

+ Giai đoạn tăng trưởng: là giai đoạn đầu thành lập tổ chức, gắn liền với quy

mô cung ứng sản phẩm hay dịch vụ của tổ chức, số khách hàng có được và sự gia tăng nguồn thu Việc đầu tư được thể hiện nhằm mục đích cho tương lai nên tiền mặt được sử dụng nhiều hơn tiền thu về từ sản phẩm, dịch vụ, khách hàng Mục tiêu tài chính là tỷ lệ tăng nguồn thu và tỷ lệ tăng doanh số trong thị trường mong muốn, nhóm khách hàng mong muốn và khu vực mong muốn

+ Giai đoạn duy trì: là giai đoạn thu hút đầu tư và tái đầu tư, được đo lường bằng hiệu quả của tổ chức GDĐT trong quản lý hoạt động và chi phí Trong giai đoạn này, đơn vị mong muốn duy trì thị phần hiện có và phát triển nó qua từng năm Các

dự án trong giai đoạn này chủ yếu là giảm bế tắc, mở rộng công suất, cải tiến liên tục, hơn nữa là hoàn vốn đầu tư trong giai đoạn tăng trưởng Mục tiêu tài chính trong giai đoạn này liên quan đến khả năng tăng nguồn thu cho tổ chức

+ Giai đoạn thu hoạch: dựa trên sự phân tích luồng tiền với các thước đo như kỳ

kế toán và nguồn thu Trong giai đoạn này, tổ chức giáo dục đào tạo muốn thu hoạch những khoản đầu tư đã thực hiện ở 02 giai đoạn trước Tổ chức GDĐT không đầu tư đáng kể, chỉ đầu tư đủ để duy trì trang thiết bị và năng lực phục vụ, không mở rộng

và xây dựng năng lực mới Bất kỳ dự án đầu tư nào cũng phải được xác định rõ ràng

và hoàn vốn nhanh Mục tiêu của giai đoạn này là dòng lưu chuyển tiền và giảm nhu cầu vốn hoạt động

- Thước đo của viễn cảnh Tài chính

Tổ chức GDĐT phải thiết kế được các thước đo để đo lường việc thực hiện các mục tiêu tài chính đã được thiết lập Thước đo phù hợp với mục tiêu là cơ sở để đánh