TRIẾT LÝ QUẢN LÝ KAIZEN CỦA NHẬT BẢN VÀ BÀI HỌC KINH NGHIỆM CHO CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

Bài học triết lý Kaizen của Nhật Bản được nhiều DN và nhà nghiên cứu của các quốc gia trên thế giới tìm hiểu và nghiên cứu. Riêng ở Việt Nam, chúng ta có những nét tương đồng với Nhật như cùng bị chiến tranh tàn phá nặng nề, và sau đó là bắt tay vào khôi phục kinh tế sau chiến tranh, yếu tố con người có sức sáng tạo, song triết lý này vẫn còn khá mới mẻ.

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

- -

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP Chuyên ngành: Kinh doanh quốc tế

Đề tài:

TRIẾT LÝ QUẢN LÝ KAIZEN CỦA NHẬT BẢN VÀ BÀI HỌC KINH

NGHIỆM CHO CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

Sinh viên thực hiện : Nguyễn Văn Tiến

MSSV : Giáo viên hướng dẫn: ThS Phùng Minh Đức

Thành phố Hồ Chí Minh - 05/2014

MỤC LỤC DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ

LỜI MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ TRIẾT LÝ QUẢN LÝ KAIZEN CỦA NHẬT BẢN 4

1.1 Sự hình thành và phát triển của triết lý Kaizen 4

1.1.1 Khái niệm triết lý Kaizen 4

1.1.2 Quá trình hình thành và phát triển 5

1.1.3 Những yếu tố cơ bản cấu thành Kaizen 7

1.1.4 Ba nguyên lý cốt lõi của Kaizen 8

1.2 Những đặc điểm chung của Kaizen 9

1.2.1 Những nhân tố thiết yếu của Kaizen 9

1.2.2 Kaizen và đổi mới: Hai hoạt động của một quá trình 13

1.2.3 Kaizen trong hoạt động phát triển kỹ năng con người 14

1.2.4 Kaizen bằng quản lý chất lượng toàn diện (TQM – Total quality management) 16

1.2.5 Kaizen và hệ thống đề xuất 16

1.2.6 Kaizen hướng mục tiêu tới quản lý chức năng chéo 18

1.3 Các điều kiện áp dụng triết lý Kaizen 19

1.4 Sự cần thiết áp dụng triết lý Kaizen vào các DN Việt Nam 20

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG ÁP DỤNG TRIẾT LÝ QUẢN LÝ KAIZEN TẠI CÁC DOANH NGHIỆP NHẬT BẢN 22

2.1 Thực trạng áp dụng triết lý Kaizen tại các doanh nghiệp Nhật Bản 22

2.1.1 Tập đoàn Toyota : “Học và tự học” 22

2.1.2 Kaizen tại tập đoàn thép Nippon (NSC) 32«Skip Record If »

2.2 Các yếu tố quyết định sự thành công của hoạt động Kaizen tại Nhật Bản 42

2.3 Nhận xét chung 44

2.3.1 Điểm mạnh 44

2.3.2 Hạn chế 45

2.4 Bài học kinh nghiệm 47

CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG VÀ ĐIỀU KIỆN ÁP DỤNG TRIẾT LÝ QUẢN LÝ KAIZEN TẠI CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM 50

3.1 Thực trạng áp dụng triết lý Kaizen tại Việt Nam 50

3.1.1 Kaizen ở công ty thủy điện IALY 50

3.1.2 Kaizen ở công ty Ngô Han 54

3.1.3 Mô hình Kaizen tại Liên doanh Nghi Sơn 56

3.2 Điều kiện áp dụng triết lý Kaizen tại Việt Nam 58

3.2.1 Về phía doanh nghiệp 58

3.2.2 Về phía người lao động 59

3.3 Nhận xét chung 59

3.3.1 Thành tựu 59

3.3.2 Hạn chế 60

CHƯƠNG 4: GIẢI PHÁP VÀ BÀI HỌC KINH NGHIỆM CHO CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM 62

4.1 Triển vọng phát triển của triết lý Kaizen tại Việt Nam 62

4.1.1 Cơ hội 62

4.1.2 Thách thức 62

4.2 Định hướng phát triển triết lý Kaizen tại Việt Nam 64

4.2.1 Dự báo sự gia tăng lượng Công ty áp dụng mô hình Kaizen 64

4.2.2 Tiếp cận 5S - hướng đi đầu tiên của các doanh nghiệp Việt Nam 65

4.2.3 Từng bước xây dựng hệ thống Kaizen Teian 67

4.3 Giải pháp áp dụng bài học kinh nghiệm về triết lý Kaizen tại Việt Nam 70

4.3.1 Nhóm giải pháp giúp các doanh nghiệp Việt Nam nhận dạng những sai lầm cần tránh khi áp dụng Kaizen 70

4.3.2 Nhóm giải pháp nâng cao nguồn nhân lực có kỹ năng triển khai Kaizen 72

4.3.3 Giải pháp nâng cao khả năng lãnh đạo tại các doanh nghiệp Việt Nam 74

4.3.4 Nhóm giải pháp ưu tiên hóa tới bộ phận sản xuất tại phân xưởng 75

4.4 Kiến nghị 77

4.4.1 Đối với doanh nghiệp 77

4.4.2 Đối với nhà nước 78

KẾT LUẬN 80

TÀI LIỆU THAM KHẢO 81

PHỤ LỤC 1 85

PHỤ LỤC 2 87

PHỤ LỤC 3 90

PHỤ LỤC 4 92

PHỤ LỤC 5 93

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

I DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT TIẾNG ANH

CD Creation & Development Sáng tạo và phát triển

JUSE Union of Japanese

Scientists and Engineers

Hiệp hội cơ khí và các nhà khoa học Nhật

Bản

KSS Kaizen Suggestion System Hệ thống đề xuất

OJT On the job training Đào tạo tại nơi làm việc

PDCA Plan-Do-Check-Action Quy trình PDCA (Kế hoạch-Thực

hiện-Kiểm tra-Hành động)

QCS Quality - Cost - Schedule Chất lượng, chi phí và thời biểu giao hàng

R&R Rewards and Recognition Hoạt động thưởng và công nhận

SDCA

Standardize-Do-Check-Action

Quy trình SDCA (Tiêu chuẩn hóa-Thực hiện-Kiểm tra-Hành động

TQM Total Quality Management Quản trị chất lượng toàn diện

TWI Training Within Industries Huấn luyện trong các ngành Công nghiệp

II DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT TIẾNG VIỆT

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ

Bảng biểu

Bảng 1.2 Bảy loại lãng phí thường gặp trong sản xuất 11

Bảng 1.4 Đánh giá những mức độ và mục tiêu của hệ thống Teian 18 Bảng 2.1 Trình tự những hoạt động sáng tạo và phát triển của NSC

1963-1986

32

Sơ đồ

Sơ đồ 1.1 Kaizen và đổi mới trong dây chuyền sản xuất 20

Hình vẽ

Hình 2.2 Những hoạt động JK tại NSC Yawata 1966-1998 35 Hình 2.3 Lợi ích từ những hoạt động JK tại NSC Yawata 36

LỜI MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Khi vừa nhắc tới Nhật Bản điều đầu tiên chúng ta nghĩ đến là những sản phẩm mang thương hiệu “Made in Japan” Từ khi nào mà những sản phẩm rẻ, bền, đẹp của “xứ Phù Tang” đi vào tâm thức mọi người là những loại sản phẩm có chất lượng số một như vậy Thành công này có thể coi là cả một điều kỳ diệu và bí mật của Nhật Bản, một quốc gia ở Châu Á, mặt khác còn bị ảnh hưởng bởi thời tiết và khí hậu khắc nghiệt, kèm theo nguồn tài nguyên thiên nhiên ít ỏi, nghèo nàn, lại bị tàn phá nặng nề sau chiến tranh thế giới thứ hai Vào thời điểm đó nguồn lực duy nhất dồi dào ở Nhật Bản là yếu tố con người, nhưng nền giáo dục vẫn chưa hoàn thiệt như bây giờ Những người lạc quan nhất cũng không thể tin rằng Nhật Bản lại có thể vươn lên từ đống tro tàn đó Vậy điều gì đã xảy ra ở những nhà máy của Nhật Bản ở những thập niên từ

1950 đến 1980, biến một đất nước từ một con số không to tướng trở thành nền kinh tế lớn thứ hai thế giới, sau Hoa kỳ

Câu trả lời nằm ở chỗ Nhật đã hoàn thiện một triết lý quản lý mới và một cách thức quản lý mới Chính nhờ triết lý và phương pháp luận đó đưa ra thực hành trong sản xuất, trong công việc mà các công ty Nhật đã đạt được sự tăng trưởng phi thường Một triết lý mà ngày nay đã trở thành một ngôn ngữ mang tính quốc tế, đó chính là triết lý Kaizen Có thể nói đó chính là nguyên nhân của sự phát triển phi thường của các công

ty Nhật trong điều hành kinh doanh và phát triển những hệ thống quản lý Những Toyota, Mitsubishi, Canon, là những ví dụ điển hình áp dụng triết lý này

Bài học triết lý Kaizen của Nhật Bản được nhiều DN và nhà nghiên cứu của các quốc gia trên thế giới tìm hiểu và nghiên cứu Riêng ở Việt Nam, chúng ta có những nét tương đồng với Nhật như cùng bị chiến tranh tàn phá nặng nề, và sau đó là bắt tay vào khôi phục kinh tế sau chiến tranh, yếu tố con người có sức sáng tạo, song triết lý này vẫn còn khá mới mẻ Do đó để tìm hiểu sâu sắc về triết lý này nhằm học tập và phát

triển trong điều kiện nền kinh tế Việt Nam em quyết định trọn đề tài “Triết lý quản lý

Kaizen của Nhật Bản và bài học kinh nghiệm cho các doanh nghiệp Việt Nam”

làm đề tài cho khóa luận tốt nghiệp năm 2014 của mình

2 Mục tiêu nghiên cứu

Trên cơ sở nghiên cứu triết lý quản lý Kaizen của Nhật Bản và thực tiễn áp dụng Kaizen ở những doanh nghiệp của Nhật trong thời gian qua, đề tài rút ra những bài học kinh nghiệm cho các doanh nghiệp Việt Nam để từng bước tiếp cận và áp dụng triết lý

này trong sản xuất Vì vậy mục tiêu cụ thể của đề tài muốn hướng tới đó là: Thứ nhất,

là tìm hiểu tổng quan về triết lý quản lý Kaizen của Nhật Bản; Thứ hai, phân tích thực trạng áp dụng triết lý Kaizen tại các doanh nghiệp Nhật Bản; Thứ ba, phân tích thực trạng và điều kiện áp dụng triết lý Kaizen tại các doanh nghiệp Việt Nam; Cuối cùng là

đề xuất những giải pháp và đưa ra bài học kinh nghiệm cho việc áp dụng Kaizen tại các doanh nghiệp Việt Nam

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Đề tài tập trung vào việc nghiên cứu triết lý quản lý Kaizen của các doanh nghiệp Nhật Bản

Phạm vi nghiên cứu:

Về mặt không gian: Đề tài nghiên cứu về hệ thống triết lý Kaizen của các doanh

nghiệp Nhật Bản

Về mặt thời gian

Nhật Bản: từ sau chiến tranh thế giới thứ II (1945) đến nay (nửa đầu năm 2014)

Việt Nam: từ sau khi kết thúc chiến tranh (1975) đến nay (nửa đầu năm 2014)

Thời gian nghiên cứu đề tài: 2/2014 – 5/2014

4 Phương pháp nghiên cứu

Khóa luận sử dụng kết hợp các phương pháp nghiên cứu như thu thập thông tin, phân tích dữ liệu, phương pháp thống kê, phương pháp phân tích - tổng hợp, phương pháp đối chiếu-so sánh, phương pháp mô tả - khái quát, và phương pháp hệ thống hóa nhằm thấy được bức tranh toàn cảnh về hệ thống triết lý Kaizen của Nhật Bản

5 Cấu trúc khóa luận

Ngoài danh mục các chữ viết tắt, lời nói đầu, kết luận và tài liệu tham khảo, nội dung của đề tài gồm ba chương:

Chương 1: Tổng quan về triết lý Kaizen của Nhật Bản

Chương 2: Thực trạng áp dụng Kaizen tại các doanh nghiệp Nhật Bản

Chương 3: Thực trạng và điều kiện áp dụng triết lý Kaizen tại các doanh nghiệp Việt Nam

Chương 4: Giải pháp và bài học kinh nghiệm cho các doanh nghiệp Việt Nam

Với những hiểu biết còn hạn chế cũng như giới hạn về mặt thời gian nên trong quá trình thực hiện chắc chắn sẽ không tránh khỏi những thiếu sót, người viết rất mong nhận được sự thông cảm, góp ý chân thành của thầy cô và các bạn có quan tâm đến vấn đề này để giúp cho bài viết được hoàn thiện hơn

Qua đó người viết cũng xin chân thành cảm ơn đến tất cả các thầy cô giáo trong trường

vì những chỉ bảo, hướng dẫn trong suốt các năm đại học vừa qua và nhất là cô giáo, ThS Phùng Minh Đức đã tận tình giúp đỡ, hướng dẫn người viết trong suốt quá trình thực hiện và hoàn thành khóa luận tốt nghiệp này

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ TRIẾT LÝ QUẢN LÝ KAIZEN CỦA NHẬT

BẢN 1.1 Sự hình thành và phát triển của triết lý Kaizen

1.1.1 Khái niệm triết lý Kaizen

Vào những thập niên 80 của thế kỷ trước, những kỹ thuật quản lý tập trung vào sự tham gia của người lao động, tạo ra sức mạnh thông qua làm việc nhóm, trao đổi thông tin lẫn nhau, và qua việc cải tiến thiết kế công việc không phải là điều mới mẻ Nhưng dường như các công ty Nhật Bản thực hiện những kỹ thuật này hiệu quả hơn hẳn những công ty khác Bài học ki nh doanh trong thập kỷ 1980 đã ghi dấu ấn về những tập đoàn Nhật Bản này, trong việc tìm kiếm khả năng cạnh tranh toàn cầu, đã chứng tỏ được trách nhiệm của mình đối với triết lý về cải tiến liên tục tốt hơn các công ty

phương Tây Triết lý trên được Nhật Bản sử dụng bằng một thuật ngữ, đó là Kaizen

Kaizen là một từ trong tiếng Nhật được kết hợp bởi hai chữ: "Kai" có nghĩa là "thay đổi", "Zen" có nghĩa là "tốt" Một cách khái quát, Kaizen có nghĩa là cải tiến liên tục, hoặc "thay đổi" liên tục để "tốt hơn" thông qua toàn bộ mọi người trong tổ chức từ giới quản lý chóp mu, đến những người điều hành, những người giám sát, và cả người công nhân Tại Nhật, trong kinh doanh "khái niệm Kaizen đã thấm sâu vào đầu óc của cả người quản lý và giới công nhân đến nỗi họ không nghĩ rằng họ đang có tư tưởng Kaizen " (Nguyễn Khắc Thìn, tr.11) Kaizen là một chiến lược cải tiến để hài lòng khách hàng Triết lý này theo Masaaki Imai cho rằng: "Lối sống của chúng ta – dù là đời sống lao động, đời sống xã hội hay gia đình đều cần được cải thiện liên tục"

(Nguyễn Khắc Thìn, 1992, tr 17)

Trong lần xuất bản năm 1993 của “The New Shorter Oxford English Dictionary”, từ

“Kaizen” cũng được bổ sung và định nghĩa như sau: "Kaizen là sự cải tiến liên tục quá trình làm việc, nâng cao năng suất, … như một triết lý kinh doanh."

Có rất nhiều tranh luận trong các tài liệu cũng như trong sản xuất về những biểu hiện của Kaizen là gì Đó là một triết lý mà chưa bao giờ hài lòng với những gì đạt được ở tuần trước hoặc năm trước Cải tiến bắt đầu từ việc thừa nhận rằng mọi tổ chức đều có

vấn đề, từ đó tạo ra những cơ hội để thay đổi Nó mở ra vòng quay của cải tiến liên tục của mọi người trong tổ chức và phụ thuộc rất lớn vào những nhóm hoạt động chức năng chéo có thể tạo ra sức mạnh để đối mặt với hiện trạng

1.1.2 Quá trình hình thành và phát triển

Mặc dù nghe tên Kaizen có vẻ lạ lẫm nhưng những bước đi nhỏ tạo sự cải tiến liên tục lần đầu tiên được áp dụng ở Mỹ sau thời kỳ Đại suy thoái kinh tế Khi nước Pháp rơi vào tay phát xít Đức 1940, các nhà lãnh đạo Mỹ nhận thấy quân đội Đồng Minh cần vận chuyển những thiết bị quân sự khẩn cấp Các nhà máy Mỹ phải nhanh chóng thúc đẩy năng xuất và chất lượng sản xuất của các thiết bị

Để khắc phục những khó khăn về thời gian cũng như nhân lực, chính phủ Mỹ đã có những khóa học quản lý gọi là đào tạo kết hợp công việc (TWI) và đề nghị hợp tác trên khắp nước Mỹ Ở thời gian và địa điểm khác, những khóa học này tạo tiền đề cho phương pháp Kaizen Thay vì hối thúc tạo sự thay đổi lớn để đạt được kết quả theo yêu cầu, các khóa TWI động viên các nhà quản lý từng bước cải thiện liên tục Họ yêu cầu các giám sát "tìm kiếm hàng trăm phương pháp nhỏ để cải tiến, không cần những kế hoạch lớn cho những dự án lớn, hoặc chạy theo sau việc lắp đặt một trang thiết bị mới Không có đủ thời gian cho những kế hoạch lớn Hãy tìm cách cải tiến ngay chính công việc của mình với những thiết bị hiện có" Một trong những người ủng hộ sự cải tiến liên tục này là tiến sĩ W Edward Deming, một nhà thống kê làm việc cho ban kiểm tra chất lượng sản phẩm nhằm giúp đỡ những nhà sản xuất Hoa Kỳ khi họ được đặt trong tình trạng chiến tranh Tiến sĩ Deming đã lôi kéo từng nhân công tham gia vào quá trình cải tiến Chính áp lực về thời gian đã biến sự tinh tướng và thói hợm hĩnh thành những thứ xa xỉ không thể chấp nhận được Tất cả mọi người, từ những người có mức lương thấp nhất đến những người ở vị trí cao đều được khuyến khích ít nhiều nâng cao chất lượng sản phẩm và hiệu quả sản xuất Những hòm thư cải tiến được đặt ở ngay cổng nhà máy để các công nhân có thể đưa ra phương pháp nâng cao năng suất, và mỗi nhà quản lý buộc phải tôn trọng những sáng kiến này Thoạt nhiên lý thuyết này có vẻ gây sốc vì không tương thích trong hoàn cảnh đó nhưng những bước đi nhỏ này phần

nào đã góp phần nâng cao công suất sản xuất của toàn nước Mỹ Chất lượng của thiết bị và tốc độ sản xuất của nước Mỹ có thể nói là hai nhân tố chính cho chiến thắng của quân Đồng Minh Triết lý bước đi nhỏ đem lại sự cải tiện này đã được đưa vào Nhật sau chiến tranh, khi lực lượng bảo hộ của Tướng Douglas Mac Arthur bắt đầu tái thiết lại đất nước bị tàn phá này Nếu ai đó đã từng quen với sự thống lĩnh của các tập đoàn Nhật Bản sẽ lấy làm ngạc nhiên khi biết rằng nhiều tập đoàn sau chiến tranh trong số

đó đi lên từ hai bàn tay trắng, vốn có thói quen quản lý uể oải, tinh thần làm việc yếu kém Tướng Mac Arthur nhận ra nhu cầu cần phải cải thiện hiệu quả và nâng cao chuẩn mực kinh doanh của người Nhật Một nền kinh tế thịnh vượng là mối quan tâm trên hết của ông, bởi một xã hội vững mạnh mới có thể là bức tường chắc chắn chống lại mối

đe dọa từ phía bắc Triều Tiên và là nguồn cung cấp ổn định cho quân đội Mỹ Tướng Arthur đã đem những chuyên gia TWI của chính phủ Mỹ sang, đó là những người luôn coi trọng những bước đi nhỏ bé hàng ngày mà tạo đổi thay

Không lực Hoa Kỳ tổ chức các lớp học quản lý và giám sát cho các DN Nhật Bản ngay bên cạnh những căn cứ quân sự Những lớp học này có tên là Chương trình đào tạo quản lý và giáo lý của nó cũng giống như học thuyết mà tiến sĩ Deming và các đồng nghiệp phát triển từ khi chiến tranh nổ ra Hàng ngàn nhà quản lý DN Nhật đã được tuyển vào học Thái độ tiếp thu ý tưởng này của người Nhật thật bất ngờ Các cơ sở công nghiệp của họ đã bị phá hủy, họ thiếu nguồn lực để tái tổ chức một cách nhanh chóng Và chính các nhà lãnh đạo DN Nhật Bản không quên rằng họ bại trận là do công nghệ và thiết bị siêu cường của Hoa Kỳ, vì vậy họ rất lắng nghe bài học sản xuất của người Mỹ Coi người lao động là nguồn lực sáng tạo, cải tiến và học cách tiếp thu

ý kiến từ người ở vị trí thấp hơn mình là một quan niệm không hề phổ biến, nhưng những học viên của chương trình này đã thử cố gắng Những nhà quản lý, giám đốc các

DN bắt đầu làm việc trong các ngành công nghiệp dân sự, nơi họ háo hức phổ biến cẩm nang của những bước đi nhỏ

Tại Mỹ, hàng loạt những chiến lược của tiến sĩ Deming nhằm thúc đẩy quá trình sản xuất phần lớn bị lãng quên khi quân đội trở về nước và việc sản xuất trở lại bình

thường Tuy nhiên ở Nhật ý tưởng này vẫn là một phần của sự vực dậy văn hóa kinh doanh Nhật Bản Vào cuối những năm 1950, Hiệp hội cơ khí và các nhà khoa học Nhật Bản (JUSE) đã mời tiến sĩ Deming, người đề xướng về việc kiểm tra chất lượng, cố vấn thêm về hiệu quả kinh tế và năng suất trên cả nước Các DN Nhật Bản tự tái thiết trên cơ sở của những bước tiến nhỏ bé đã sớm nhảy vọt trong việc nâng cao năng suất Những bước đi nhỏ này thành công đến nỗi người Nhật tự đặt tên cho nó bằng ngôn ngữ của mình: "Kaizen" Hiện nay, đa số các công ty Nhật áp dụng khái niệm Kaizen

và hầu hết cho rằng giới quản lý nên dành ít nhất 50% sự quan tâm cho Kaizen, Kaizen

đã mở rộng cả sang lĩnh vực quan hệ giữa giới lao động và giới quản lý, tiếp thị và quan hệ với nơi cung cấp vật tư Các nhà quản lý cấp trung gian, các giám sát viên và công nhân cũng tích cực tham gia vào Kaizen Kỹ sư ở các nhà máy Nhật luôn luôn được cảnh báo là "sẽ không có tiến bộ nếu lúc nào anh cũng làm việc theo cùng một cung cách" (Đỗ Mai Thanh, 2006, tr.14)

1.1.3 Những yếu tố cơ bản cấu thành Kaizen

Điều cốt yếu của Kaizen là người lao động thực hiện những nhiệm vụ cụ thể mà họ am hiểu hơn ai hết Do đó, nếu người lao động tham gia và thể hiện sự tự tin vào khả năng của mình, thì người chủ quy trình đã đạt mức độ cao nhất về Kaizen Từ một quan điểm như trên, Kaizen không chỉ là phương pháp tiếp cận với khả năng cạnh tranh sản xuất mà còn trong kinh doanh của mọi người, bởi mỗi người trong tổ chức có một sự quan tâm nhất định với cải tiến Giả thuyết về công xưởng Kaizen đã làm cho công việc của mọi người trở nên dễ dàng hơn bằng cách tách chúng ra, nghiên cứu, thực hiện cải tiến Thông điệp này được mở rộng tới mọi người trong tổ chức, vì vậy họ trở thành người đóng góp trực tiếp Khi đó Kaizen với mỗi cá nhân có thể chỉ là một luồng quan điểm cho hoạt động cải tiến liên tục, thì đối với công ty nó trở thành thái độ của

cả tập thể Theo M.Imai trình bày trong "Kaizen – Chìa khóa của sự thành công về quản lý của Nhật Bản", thì Kaizen được hình như một cái ô bao trùm hầu hết các cung cách quản lý độc đáo của Nhật mà gần đây đã nổi tiếng trên toàn thế giới, bao gồm những hoạt động cải tiến liên tục khác nhau:

Hình 1.1: Cái ô Kaizen

(Nguồn: Nguyễn Khắc Thìn và Trịnh Thị Ninh, 1992, tr 18)

Và theo James Woman trong cuốn sách của ông "Cỗ máy thay đổi thế giới" (1991), với Kaizen thì công việc cải tiến chưa bao giờ hoàn thiện và hiện trạng luôn luôn thay đổi Những kỹ thuật Kaizen ngày càng nổi tiếng khi Toyota sử dụng chúng để bành trướng nền công nghiệp ô tô ra thế giới Hơn thế nữa, khi đảm nhận những dự án lớn, những nhân viên của Toyota được khuyến khích nhận ra vấn đề, không có vấn đề dù nhỏ nhất, phát hiện ra nguyên nhân gốc rễ, và thực hiện bất kỳ những giải pháp cần thiết Cùng với các chương trình Kaizen cơ bản (phụ lục 1) và các nguyên tắc Kaizen (phụ lục 2) thì các hoạt động Kaizen đã và đang giúp các DN nâng cao hiệu quả làm việc tại dây chuyền sản xuất

1.1.4 Ba nguyên lý cốt lõi của Kaizen

Trong số các nguyên lý của Kaizen, ba nguyên lý quan trọng nhất là: Loại bỏ toàn bộ một hoạt động; Giảm bớt các bước của hoạt động; Thay đổi hoạt động

Thứ nhất là loại bỏ toàn bộ một hoạt động áp dụng khi đối với vấn đề, trước khi xem

xét các lựa chọn khác, cân nhắc xem liệu có thể loại bỏ hoàn toàn hoạt động đó được

Định lượng khách hàng

TQC Khoa học về người máy Nhóm quản lý chất lượng

Hệ thống đề nghị

Tự động hóa

Kỷ luật nơi làm việc

Bảo trì toàn bộ năng lực sản xuất

Kanban Cải tiến chất lượng Vừa-đúng-lúc Zero khiếm khuyết Hoạt động của các nhóm nhỏ Quan hệ hợp tác người lao động- giới quản lý

Cải tiến năng suất Phát triển sản phẩm mới

không Thông thường đó chính là cải tiến hiệu quả nhất có chi phí thấp nhất Nó liên quan đến các câu hỏi như: Mục đích công việc ta đang làm là gì? Hay có thể loại bỏ công việc này không?

Thứ hai là giảm bớt các bước của hoạt động thực hiện khi việc loại bỏ không thể thực

hiện, chúng ta sẽ tới việc giảm bớt một số bước trong quy trình hoạt động Giảm bớt là đặc tính chung nhất của đề xuất đổi mới Do vậy chúng ta cần đặc biệt quan tâm đến cách thức giảm bớt công việc không thoải mái và thao tác gây căng thẳng cho người lao động

Thứ ba là thay đổi hoạt động nào đó nếu không thể giảm bớt nó Chẳng hạn như chúng

ta có thể thay đổi thứ tự một thao tác, thay thế một phần này bằng một phần khác, thay đổi chất lượng hoặc sửa đổi kiểu dáng của sản phẩm Sẽ không thể cải thiện tình hình nếu chúng ta không thay đổi được một vài yếu tố của nó

1.2 Những đặc điểm chung của Kaizen

1.2.1 Những nhân tố thiết yếu của Kaizen

Theo Masaaki Imai, một cố vấn uy tín về những triết lý và thực hành quản lý thì có ba nhân tố thiết yếu của Kaizen, bao gồm: Công việc vệ sinh; Loại bỏ lãng phí; Tiêu chuẩn hóa Ban quản lý và những người công nhân phải đồng lòng làm việc để hoàn thành những yêu cầu của mỗi phạm trù Để đảm bảo thành công cho những hoạt động của ba nhân tố trên thì cũng có những điều kiện kèm theo đó là: Ban quản lý phải có tầm nhìn xa; Người giám sát phải thể hiện được vai trò của mình; Hiểu tầm quan trọng của công tác đào tạo và huấn luyện

Công việc vệ sinh

Đây là một quy trình quản lý tại nơi làm việc vì mục đích cải tiến, được biết theo từ tiếng nhật là "Gemba" (nơi sản xuất) Để thực hiện công việc vệ sinh hiệu quả thì có một phương pháp quan trọng thường được sử dụng, đó là phương pháp 5S 5S là một triết lý, một cách tổ chức và quản lý không gian làm việc và lưu trình tác nghiệp với

mục đích hướng đến một khu vực làm việc có kiểm soát và sạch sẽ nhằm tăng hiệu quả công việc 5S bao gồm:

Bảng 1.1 Phương pháp 5S

Seiri Sort Sàng lọc Chọn và loại bỏ những thứ không cần thiết Seiton Systematize Sắp xếp Sắp xếp các đồ vật đúng chỗ

Seiso Sweep Sạch sẽ Khu vực làm việc luôn được vệ sinh

Seiketsu Sanitize Săn sóc Duy trì nơi làm việc sạch sẽ và ngăn nắp Shitsuke Self-discipline Sẵn sàng Thực hiện 4S trên một cách tự giác và tập thể

(Nguồn: Trung tâm năng suất chất lượng)

5S không chỉ là sự thay đổi và cải tiến nơi làm việc về mặt vật lý mà còn hình thành thái độ và hành vi mới cho nhân viên và làm cho tất cả mọi người thấm nhuần ý thức

kỷ luật 5S cũng được coi là hướng tiếp cận có hệ thống đối với phương thức Lean Production (phương thức sản xuất tinh gọn) - một hệ thống quản lý và tổ chức sự vận hành sản xuất, trong đó yêu cầu giảm thiểu về nhân lực, không gian, vốn và thời gian để tạo ra sản phẩm ít lỗi hơn Kết quả áp dụng từ đây cho thấy những hạn chế/ách tắc trong việc vận hành công việc được giảm thiểu trông thấy và những vấn đề phát sinh đều được phát hiện sớm và giải quyết kịp thời

Bảng 1.2 Bảy loại lãng phí thường gặp trong sản xuất

cơ phải bán với giá triết khấu hay bỏ đi dưới dạng phế liệu

cả sai sót giấy tờ và thông tin về sản phẩm, chậm giao hàng, sản xuất sai quy cách, lãng phí nguyên vật liệu

quay vòng vốn hiệu quả

4 Di chuyển bất hợp

lý

Gây lãng phí thời gian, công sức, tiền bạc, nguyên vật liệu, mặt bằng, đường xá, nhà xưởng

luồng sản xuất trong hệ thống kém hiệu quả

6 Thao tác thừa của

công nhân, máy

móc thiết bị

Ảnh hưởng tới năng xuất lao động, định mức nguyên vật liệu, tăng giá thành sản phẩm

sử dụng thiết bị kém hiệu quả, làm gián đoạn, ách tắc, đình trệ trong sản xuất

(Nguồn: http://www.nhatban.net/ttnb/a0103.html)

Bảy loại lãng phí này là các lãng phí thường thấy trong các dây chuyền sản xuất công nghiệp Nó ảnh hưởng trực tiếp tới chi phí hoạt động Do vậy để tối ưu hóa lợi nhuận điều cần thiết là DN cần giảm tới mức tối thiểu những lãng phí này Các công ty tùy theo điều kiện của mình đã xây dựng những phương pháp khác nhau để loại bỏ chúng, điển hình là việc xây dựng thành công mô hình vừa-đúng-lúc (just-in-time) của Toyota

đã hạn chế hầu như thấp nhất có thể những lãng phí này (phụ lục 1)

Tiêu chuẩn hóa

Công ty có thể đạt những cải tiến sâu sắc khi xem xét lại những tiêu chuẩn thường kỳ, tập hợp và phân tích những dữ liệu về hàng hóa khuyết tật, và khuyến khích các nhóm làm việc chỉ đạo hoạt động giải quyết vấn đề Một khi những tiêu chuẩn ở đúng chỗ và

nhân sẽ tự nhận ra đó là vấn đề Sau đó, người công nhân sẽ xem xét lại những tiêu chuẩn và hoặc là sửa những sai lệch hoặc là góp ý đến ban quản lý thực hiện thay đổi

và cải tiến tiêu chuẩn Đó là một quy trình không bao giờ kết thúc và được giải thích và thể hiện rõ hơn thông qua quy trình PDCA (Plan-Do-Check-Action: Kế hoạch-Thực hiện-Kiểm tra-Hành động):

Hình 1.2 Chu trình PDCA

(Nguồn: Nguyễn Khắc Thìn và Trịnh Thị Ninh, 1992, tr.59

Chu trình PDCA được nghiên cứu và phát triển bởi Tiến sĩ Walter Shewhart - một trong những người đi đầu trong lĩnh vực quản lý chất lượng Chu trình PDCA là một hoạt động phục vụ cải tiến Một quy trình PDCA thành công thì luôn theo sau bởi quy trình SDCA, "S" ở đây có nghĩa là "tiêu chuẩn hóa" đại diện việc tiêu chuẩn hóa và duy trì ở hoàn cảnh mới:

Hình 1.3 Quy trình PDCA & SDCA

Thực hiện

(Người công nhân)

P

D C

A

Hành động (Người quản lý)

Kiểm tra (Người quản lý)

Duy trì

KAIZEN

Duy trì

KAIZEN

PDCA đại diện cho cải tiến và SDCA đại diện cho duy trì được kết hợp để tạo ra bước tiến liên tục Những người làm công tác quản lý phải luôn luôn áp dụng cả hai chu trình SDCA và PDCA một cách hợp lý Bởi lẽ chỉ khi nào một tiêu chuẩn đã được thiết lập và ổn định, người ta mới nên tiếp tục đi tới giai đoạn thứ hai, sử dụng chu trình PDCA để nâng tiêu chuẩn lên Như vậy, SCDA được áp dụng để ổn định tình trạng sản xuất và đặt ra tiêu chuẩn cho sản xuất, còn PDCA là để cải tiến các tiêu chuẩn đó

1.2.2 Kaizen và đổi mới: Hai hoạt động của một quá trình

Thực hiện Kaizen để cải tiến hiện trạng bằng cách gia tăng giá trị từng bước một Mặt khác, Kaizen không hề thế chỗ hay cản trở sự đổi mới Đúng hơn là cả hai chiến lược này bổ sung cho nhau Sau khi Kaizen được tận dụng triệt để, hợp lý hơn cả là chiến lược đổi mới cũ nên được loại bỏ, và Kaizen sẽ đồng hành theo sau nếu đổi mới khác được bắt đầu Kaizen sẽ hỗ trợ cải tiến các hoạt động hiện tại, nhưng nó lại không tạo

ra một bước tiến lớn Để có thể thực hiện cải tiến, thì vấn đề quan trọng đối với những công ty là phải duy trì sự cân bằng giữa chiến lược Kaizen và đổi mới Bảng sau đây sẽ phân loại một số nhân tố chính khác biệt giữa Kaizen và đổi mới:

Bảng 1.3 Kaizen và đổi mới

Quy mô cải tiến Những cải tiến nhỏ Những cải tiến lớn

Cơ sở của cải tiến Những hiểu biết thông thường Dựa trên công nghệ của thiết bị Nguồn lực chính Tham gia của cá nhân Đầu tư tiền bạc

Số người tham

gia

Rất nhiều người Một ít người xuất sắc Định hướng Cải tiến hướng vào quy trình Cải tiến hướng vào kết quả Nền kinh tế Áp dụng ngay cả nền kinh tế

chậm phát triển Chủ yếu trong nền kinh tế phát triển

(Nguồn: Nguyễn Khắc Thìn, 1992, tr.37)

Sự đột phá là rất cần thiết cho việc cải tiến, nhưng cải tiến tăng thêm liên tục lại là chìa khóa để đo lường chất lượng lãnh đạo Những đột phá thực sự rất khó nói trước Song không hiểu sao Nhật bản luôn dành sự ưu tiên lớn cho những cải tiến tăng thêm liên tục (Kaizen) để rồi qua thời gian họ để lại đằng sau là những đối thủ cạnh tranh luôn phụ

thuộc vào những "ý tưởng ma thuật" để thành công Những người quản lý chịu bỏ sức để hỗ trợ những người công nhân cải tiến trong công việc thường ngày thì đó chính là chìa khóa để thành công Hình sau sẽ chỉ ra mối quan hệ giữa Kaizen và đổi mới trong

việc hoàn thiện triết lý cải tiến liên tục:

Hình 1.4 Mối quan hệ giữa Kaizen và đổi mới

(Nguồn: Nguyễn Khắc Thìn và Trịnh Thị Ninh, 1992, tr.34)

Khi một đổi mới được thực hiện thì nó sẽ được tiêu chuẩn hóa thành một tiêu chuẩn mới, và Kaizen sau đó được đưa vào để cải tiến liên tục trên nền tảng tiêu chuẩn mới

đó Sau khi Kaizen được tận dụng triệt để, xuất hiện nhu cầu cần một đổi mới Và chu trình này cứ tiếp tục quay vòng tạo nên những "cải tiến" không ngừng trong tổ chức

1.2.3 Kaizen trong hoạt động phát triển kỹ năng con người

ra một lực lượng lao động tháo vát và có động cơ làm việc trong sản xuất Những người lao động có động lực sẽ thực hiện nghiêm túc những nhiệm vụ của nhóm, họ lên

kế hoạch rõ ràng để hoàn thành chúng trong công việc, nhận giải thưởng và cảm thấy hài lòng với những thành tựu mình đóng góp Họ cố gắng hoàn thành cả mục tiêu cá

Đổi mới

Đổi mới

Kaizen

Kaizen Thời gian

nhân và đạt được các mục tiêu của công ty Trách nhiệm của mỗi cá nhân đóng góp vào sự thành công và phát triển của những cá nhân khác chính là chìa khóa khác biệt của những nhóm làm việc hiệu quả Sự đối lập xảy ra rất rõ ràng với nhiều công nhân không thuộc nhóm nào Những người công nhân này mất đi động lực làm việc này và

có khuynh hướng cố gắng làm càng ít việc càng tốt

Một nhóm làm việc là một nhóm những người công nhân chịu trách nhiệm với những hoạt động trên toàn bộ quy trình làm việc, đến cả giao sản phẩm tận tay khách hàng Sản phẩm ở đây có thể là một cái ghế hay một dịch vụ Những thành viên trong nhóm làm việc là những người có khả năng quản lý công việc họ làm hàng ngày Một nhóm làm việc tiêu biểu gồm có hai đến mười công nhân được đào tạo thành thục Triết lý này dựa trên cơ sở sáng tạo của các nhóm, đòi hỏi phải có một quy trình được lên kế hoạch và mô tả rõ ràng để đưa tinh thần trách nhiệm đến nhóm người có bí quyết sản xuất không những làm tốt công việc khi ở vị trí của họ mà còn tốt cả khi có người khác tham gia Có rất nhiều loại nhóm khác nhau được tìm thấy để thực hiện những chức năng riêng trong tổ chức (Phụ lục 4)

1.2.3.2 Những phần thưởng và sự công nhận (R&R – Reward and Recognition) trong Kaizen

Văn hóa DN có nhiều thành phần rất quan trọng – các giá trị của tổ chức, lãnh đạo, và cấu trúc công nhận và trao thưởng của công ty Hệ thống trao thưởng phản ánh triết lý sống của doanh nghiệp, bình đẳng và đổi mới hay chuyên quyền và cổ hủ Những phần thưởng và sự thăng tiến củng cố thêm trách nhiệm của người công nhân với những giá trị của tổ chức và đối với văn hóa trong công ty Chúng gồm một số chức năng như:

Thứ nhất, chúng tăng cường việc củng cố những thành tựu và hành vi liên quan đến

chất lượng; Thứ hai, chúng chỉ ra những giá trị của tổ chức, và cho biết công ty mong chờ những nỗ lực như thế nào; Thứ ba, chúng chỉ ra những thành tựu và các hoạt động

thưởng và công nhận tạo ra phản hồi, đó là thành phần quan trọng của cải tiến liên tục (Kaizen) Sự công nhận cũng là một hình thức của phản hồi về kết quả của cá nhân hoặc nỗ lực của nhóm có thể tới từ những giám sát, những nhóm khác, khách hàng

có thể tạo động lực cho những cá nhân và những nhóm tiếp tục tham gia tích cực trong tổ chức Nó cũng sẽ tạo ra môi trường cho những nhóm khác nhau cạnh tranh với nhau,

và điều này sẽ đưa đến tình huống "thắng-thắng" (cả hai bên cùng thắng) giữa tổ chức

và người lao động; Thứ năm, hệ thống thưởng và công nhận sẽ gia tăng nhận thức

người công nhân là ban điều hành luôn có sẵn phần thưởng cho họ nếu họ áp dụng những giá trị quản trị chất lượng toàn diện nghiêm túc Những người công nhân sẽ nhận ra hành động của ban điều hành giống như việc đền đáp công bằng công sức họ

bỏ ra Điều này giúp cho người công nhân cảm thấy tin tưởng hơn và mong muốn gắn

bó sâu sắc hơn với tổ chức; Cuối cùng, một số hình thức của hoạt động công nhận như

trao các phần thưởng hoặc bằng khen, nhằm truyền thông điệp công khai rằng nhóm đó hoặc cá nhân đó đã đạt được một số mức độ thành công trong hệ thống quản trị chất lượng toàn diện Chúng là những vật cho thấy rằng công việc được hoàn thành xuất sắc đối với bản thân nhóm và những người bên ngoài

1.2.4 Kaizen bằng quản lý chất lượng toàn diện (TQM – Total quality management)

TQM là một hành trình, một cuộc cách mạng tập trung trên việc cải tiến công việc quản trị ở tất cả các vị trí Nó xử lý gồm: Đảm bảo chất lượng; Sự tham gia của người công nhân; Rút gọn chi phí; An toàn; Cải tiến liên tục; Cải tiến sản phẩm Hơn nữa, hành trình TQM xử lý những vấn đề thuộc quản trị như phát triển tổ chức, quản lý chức năng chéo, và triển khai chất lượng Nói cách khác, ban quản lý đang sử dụng TQM như một khái niệm và công cụ để cải tiến toàn diện bằng cách kiểm tra cách làm việc từ một quan điểm có hệ thống, tổng hợp, nhất quán và tổ chức toàn diện Thông thường, trên con đường của một công ty đến TQM, tiếp cận hoạt động Kaizen và bất

kỳ công cụ nào dưới "cái ô" của nó, đều trở thành công cụ phù hợp cho hoạt động TQM

1.2.5 Kaizen và hệ thống đề xuất

Thông qua những đề xuất, người công nhân tham gia vào hoạt động cải tiến liên tục tại nơi làm việc và đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao những tiêu chuẩn Một chương trình ý tưởng được thiết kế hoàn hảo sẽ là nguồn bổ sung quan trọng giúp tổ chức cắt giảm chi phí và cải tiến phương thức thực hiện công việc Đề xuất bắt đầu từ

việc nhận thấy vấn đề và thừa nhận nhu cầu muốn giải quyết nó Vấn đề trong tổ chức

là nguồn gốc cho bất kỳ hệ thống đề xuất nào Hệ thống đề xuất được tạo ra, cải tiến,

và phát triển tại Nhật Bản, được biết như hệ thống Teian Có hai phương pháp rất quan trọng để thúc đẩy hệ thống Kaizen Teian đó là: phương pháp đẩy và phương pháp kéo Phương pháp "đẩy": bao gồm các cách thức tác động đến mọi người từ bên ngoài, thúc đẩy họ theo phương hướng mà hoạt động đề xuất mong muốn, như những cuộc thi vẽ

áp phích quảng cáo, sáng tác khẩu hiệu mới

Phương pháp "kéo": có đặc điểm là khuyến khích hay động viên lan truyền từ người này sang người khác, tức là người lao động thuyết phục đồng nghiệp tham gia hoạt động Điển hình là công cụ tiền thưởng Một yếu tố kéo quan trọng khác của hệ thống đề xuất là xem xét, đánh giá, hướng dẫn và hỗ trợ thực hiện

Một tiến trình đề xuất qua một hệ thống phù hợp phải kiểm tra những vấn đề như khả năng chấp nhận, tính rõ ràng, và khả năng định lượng Mặt khác, một đề xuất từ người công nhân có thể được xúc tiến tới bộ phận của anh ta hoặc những bộ phận khác, cải tiến đơn giản (Kaizen) và đổi mới này chắc chắn được thực hiện Vì vậy nếu một đề xuất là phương tiện để thay đổi hiện trạng trong tổ chức, thì theo sự kết hợp những nhân tố được đề cập ở trên thì có bốn cách để thay đổi hiện trạng:

Hình 1.5 Bốn cách thay đổi hiện trạng

(Nguồn: www.michailolidis.gr/pdf/KAIZEN08.pdf)

Người Nhật nghĩ rằng điều quan trọng là phải thúc đẩy những cải tiến nhỏ tập trung cải tiến khu vực làm việc của chính mình, mục tiêu ở khu vực A và theo M.Imai dự đoán

CĐổi mới bên trong

bộ phận của mình

DĐổi mới trong những

bộ phận khác

ACải tiến công việc của chính mình

BCải tiến công việc của người khác

Những bộ phận khác Công việc của người khác

có tới 99% những đề xuất không có lợi ích kinh tế nào tác động đến họ, nhưng chúng thực hiện hiệu quả Đánh giá bất kỳ ý kiến nào ở mọi tầng lớp công nhân nên gồm một khuynh hướng cân bằng với các tiêu chuẩn và thủ tục đồng ý về mặt tài chính Bất kỳ ý tưởng nào phải tạo một lợi ích thực chống lại cái gì đó, chẳng hạn như tiết kiệm chi phí trong hoạt động Những chương trình đề xuất được sử dụng phần lớn ở nhóm tiết kiệm Vì vậy mà lợi nhuận đang sinh ra từ những ý tưởng

Trong một tổ chức, hệ thống đề xuất được xây dựng trên các hoàn cảnh khác nhau, có những mục tiêu và những vấn đề được đánh giá khác nhau Chúng ta hãy xem xét 4 mức độ (0-3) với những mục tiêu cụ thể được thể hiện trong bảng sau đây:

Bảng 1.4 Đánh giá những mức độ và mục tiêu của hệ thống Teian

Bảng đánh giá mức độ và mục tiêu của hệ thống Teian

0 Thờ ơ, không quan tâm, không chịu trách nhiệm

1 Quan điểm tích cực, nhận thấy vấn đề Tham gia Nhận ra vấn đề

2 Kiểm tra, nghiên cứu, khéo léo, học tập, nghĩ ra

giải pháp Phát triển kỹ năng Ý tưởng đối phó

3 Thực hiện, đồng ý, hợp tác theo kết quả Kết quả Thực hiện kết quả

(Nguồn: Trần Quỳnh Hương – Trần Mạnh Cung, 2009, tr.136)

Đối với mỗi mức độ mà một tổ chức xây dựng thì chất lượng của những đề xuất được đánh giá phụ thuộc vào họ thực hiện và bổ sung những mục tiêu khác ra sao, như đẩy mạnh việc tham gia, phát triển những kỹ năng và hiệu quả

1.2.6 Kaizen hướng mục tiêu tới quản lý chức năng chéo

Trong nền kinh tế cạnh tranh như hiện nay, các DN không chỉ quan tâm tới việc bán được sản phẩm mà điều quan trọng là phải giữ chân được khách hàng đồng thời tối ưu lợi nhuận có thể Vì vậy các mục tiêu của hoạt động Kaizen nhắm tới là các mục tiêu về chức năng chéo, cụ thể là mục tiêu về QCS (Nguyễn Khắc Thìn, 1992, tr.92) Do đó QCS trở thành ưu tiên trên hết với sự tồn tại của doanh nghiệp Một công ty nhanh nhạy với thị trường phải có sự không hài lòng với hiện trạng của công ty ở QCS hiện

tại Công ty nên xem xét vị thế cạnh tranh hiện tại trên cơ sở này cùng với điểm mạnh, điểm yếu, khả năng thay đổi môi trường và hành vi của người tiêu dùng Một công ty hài lòng với hiện trạng thì không thể cạnh tranh trong thị trường, vì vậy điều công ty cần làm là trả lời những câu hỏi sau: Công ty đã đạt được mục tiêu gì về mặt QCS? Hạn cuối cùng để đạt được mục tiêu như vậy là khi nào? Để làm những điều trên, cách tốt nhất là thúc đẩy và thử thách người công nhân, lập ra một mục tiêu rõ ràng với những giá trị bằng số và một hạn chót để đạt được mục tiêu đó Những mục tiêu phải

có những hoạt động tham gia cải tiến chất lượng trên mỗi quy trình dành cho khách hàng bên trong tổ chức tới khi quy trình kết thúc thì xem xét áp dụng cho cả những khách hàng bên ngoài Theo M.Imai, công việc phát triển sản phẩm hoặc dịch vụ mới, hoặc thiết kế một quy trình mới luôn luôn bắt đầu trong công việc bàn giấy và những bản thiết kế Các lỗi hoặc sự cố được phát hiện sớm dễ dàng sửa chữa hơn hẳn, thay vì những sự cố phát hiện sau đó có thể tốn chi phí lớn để sửa chữa

1.3 Các điều kiện áp dụng triết lý Kaizen

Thứ nhất là lãnh đạo quyết tâm cao, cụ thể là điều kiện kiên quyết cho sự thành công

của chương trình Kaizen là sự hiểu biết và ủng hộ của ban lãnh đạo, điều cần thiết là lãnh đạo cần hình thành các nhóm công tác và chỉ đạo thực hiện

Thứ hai, nhân viên hiểu thấu đáo ý nghĩa của 5S – Kaizen DN cần đào tạo cho mọi

người nhận thức được ý nghĩa của các hoạt động 5S và Kaizen, cung cấp cho họ những cách thức thực hiện Khi đã có nhận thức và có phương tiện thì mọi người sẽ tự giác tham gia và chủ động trong các hoạt động 5S

Thứ ba là DN cần thường xuyên duy trì được chương trình Một hoạt động không thể

tạo ra kết quả rõ rệt nếu chỉ được thực hiện trong ngày một, ngày hai Điều cần thiết là vệc duy trì hoạt động Kaizen cả trong hành động và trong ý thức

Thứ tư là DN phải có hệ thống khen thưởng thích hợp Có một nhận thức sai lầm rằng

tiền thưởng thấp dẫn đến tỷ lệ đề xuất thấp Thực tế lại ngược lại khi tăng tiền thưởng đề xuất lại giảm đi Theo như thống kê, những DN có chế độ tiền thưởng thấp lại có

hoạt động đề xuất Kaizen Teian hiệu quả nhất (Trần Quỳnh Hương, 2009, tr.127) Do

đó DN cần cân nhắc điều kiện Công ty mình để có hệ thống thưởng phù hợp

Thứ năm là đầu tư trang thiết bị và cơ sở hạ tầng cần thiết Rõ rằng là DN không thể

tiến hành cải tiến để nâng cao năng suất cạnh tranh với những trang thiết bị quá thô sơ

và lỗi thời Nó giống như sự canh tranh về tốc độ của xe đạp với xe máy, dù có cải tiến thế nào cũng khó mang lại kết quả tích cực Do đó DN cần cập nhật những tiến bộ công nghệ và đầu tư cơ sở hạ tầng cho hoạt động cải tiến

Trên đây là những điều kiện áp dụng triết lý Kaizen, áp dụng triết lý này không hề khó

mà vấn đề ở đây là duy trì nó như thế nào? Để duy trì nó, đòi hỏi rất lớn vào ban lãnh đạo sử dụng các phương pháp khác nhau như chiến lược "đẩy" hoặc chiến lược "kéo" cho phù hợp để hoạt động Kaizen không chỉ mang lại lợi ích cho DN mà còn mang lại lợi ích cho công việc của người công nhân

1.4 Sự cần thiết áp dụng triết lý Kaizen vào các DN Việt Nam

Thứ nhất, Việt Nam đang từng bước hướng tới công nghiệp hóa vào năm 2020, công

nghiệp phát triển đồng nghĩa với sự gia tăng của số lượng dự án, khối lượng sản xuất,

và thị trường tiêu thụ:

Sơ đồ 1.1 Kaizen và đổi mới trong dây chuyền sản xuất

(Nguồn: Nguyễn Khắc Thìn, 1992, tr.37)

Do đó để bài toán hiện tại là làm sao có thể tiến tới công nghiệp hóa khi mà nguồn lực của các DN còn hạn hẹp, trong khi khoa học và công nghệ còn yếu kém thì khó lòng có được những đổi mới vượt bậc thì chỉ có một phương án là tác động đến Kaizen trong dây chuyền sản xuất của DN như những gì mà Toyota đã làm được Sakichi Toyoda, người sáng lập tập đoàn Toyota từng nói: "Bắt chước họ không phải là điều đáng xấu

Toàn bộ dây chuyền sản xuất Khoa học Công nghệ Đề án Sản xuất Thị trường

hổ đâu Bắt chước mà làm tốt hơn mới là điều đáng quý đấy" (Nguyễn Thu An, 2007, tr.30)

Thứ hai, khác với việc đổi mới đưa DN bứt phá khỏi tình trạng cũ, Kaizen sẽ giữ hoạt

động của DN ổn định và từng bước đẩy hoạt động nâng lên từ điểm bứt phá này Nói như ông Satoru Kohiyama, Giám đốc VJCC phía Nhật Bản, "người Nhật thường câu

nệ cả những việc rất nhỏ, bởi vì chúng tôi biết rằng việc tiến lên từng bước từng bước bằng đôi chân của chính mình là điều rất quan trọng" và "Những tích lũy nhỏ, từng chút một sẽ góp phần hình thành nên một Toyota, Honda, Canon, Panasonic của Việt Nam ngày mai" [1]

Thứ ba, trên thị trường Việt Nam đang tràn ngập những sản phẩm nước ngoài Do đó

nếu không áp dụng các phương pháp cải tiến như Kaizen trong sản xuất để cải tiến chất lượng, nâng cao năng suất thì sản phẩm của các DN Việt Nam sẽ không thể nào cạnh tranh được với các sản phẩm "ngoại nhập"

Tóm lại, thông điệp từ triết lý Kaizen đó là Kaizen không phải là công việc ngày một ngày hai, không phải chỉ dựa vào một số cải tiến trong công ty Kaizen là công việc của tất cả mọi người, nó đòi hỏi từ những chuyên gia giải quyết vấn đề cụ thể, đến những hiểu biết kỹ thuật chuyên môn và sự tham gia của tất cả mọi người từ khắp các bộ phận khác nhau trong tổ chức làm việc với nhau trong một nhóm để giải quyết vấn đề

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG ÁP DỤNG TRIẾT LÝ QUẢN LÝ KAIZEN TẠI

CÁC DOANH NGHIỆP NHẬT BẢN 2.1 Thực trạng áp dụng triết lý Kaizen tại các doanh nghiệp Nhật Bản

2.1.1 Tập đoàn Toyota : “Học và tự học”

2.1.1.1 Giới thiệu về Công ty

Đầu năm 2014, Toyota sản xuất được 9,98 triệu xe chính thức vượt mặt General Motors trở lại ngôi vị quán quân trong nền công nghiệp sản xuất xe ô tô thế giới Để có được thành công như ngày hôm nay là cả một quá trình xây dựng và phát triển trên một con đường không hề bằng phẳng Người đã đặt nền móng cho tập đoàn Toyota là Toyoda Sakachi, ông là nhà phát minh tài ba, một trong những người phát minh ra chiếc máy dệt hiện đại đầu tiên cho Nhật Bản, là người đi đầu trong công cuộc vực dậy ngành dệt may truyền thống của đất nước Phù Tang, và cũng là người đã lên ý định thành lập Công ty ô tô từ nguồn vốn có được của Công ty sản xuất máy dệt Song ông

ra đi khi nguyện ước còn chưa thành, và con trai ông Toyoda Kiichiro lại tiếp tục thực hiện ước nguyện đó Kiichiro đã cùng đồng sự của mình lao tâm khổ trí mổ xẻ từng chi tiết máy, trải qua rất nhiều nhiều gian khổ, khôn khéo tổ chức công việc để bù đắp thiếu hụt ban đầu về vốn và kinh nghiệm, và ông chính là người đã sáng lập lên tập đoàn Toyota huyền thoại Năm 1930, lần lượt từng dây chuyền sản xuất vỏ xe, gầm xe,

và động cơ xe ô tô được gia đình Toyoda hoàn thiện Năm 1934, Kiichiro điều hành công ty Toyoda đã công bố chiếc xe ô tô đầu tiên, mở đường cho kỷ nguyên huy hoàng của tập đoàn Toyota sau này Trong "hành trình thành công của Toyota" không thể không kể đến Ishida Taiji - cha đẻ của quá trình phục hưng Toyota, và Ono Taiichi, người đã hình thành lên phương thức sản xuất Toyota

Đồng thời câu chuyện về cái tên của Toyota cũng trở thành một giai thoại, trong 27.000 mẫu biểu tượng được gửi về từ một cuộc thi sáng tác biểu tượng cho công ty mới, có một biểu tượng mang tên "Toyota" với hình tròn bao quanh ở giữa là chữ tiếng Nhật khẳng định rằng công ty là của người Nhật Đó hẳn là một niềm kiêu hãnh dân tộc mà những người sáng lập Công ty đều muốn thể hiện Mặc dù cái tên Toyota nghe

không rõ như Toyoda, nhưng nó lại dễ phát âm và có độ vang, có vẻ thích hợp hơn với tâm lý quảng cáo, và chữ Toyota theo tiếng Nhật chỉ có 8 nét thay vì 10 nét của Toyoda, theo quan niệm truyền thống của Nhật, con số 8 mang lại may mắn và tượng trưng cho sự lớn mạnh không ngừng, trong khi đó con số 10 là con số tròn trĩnh không còn chỗ cho sự phát triển Tháng 4/1937, thương hiệu Toyota chính thức ra đời

Sau những năm chiến tranh thứ hai tàn khốc, đất nước Nhật Bản hoang tàn và đổ nát May mắn thay, những nhà máy của Toyota tại tỉnh Aichi không bị bom nghiền nát Điều đó, giúp Toyota bắt đầu quá trình phục hồi bằng việc sản xuất những chiếc xe thương mại đầu tiên mang tên Model SA Năm 1950, công ty bán lẻ Toyota Motor Sales được thành lập, và năm 1956 hệ thống phân phối Toyopet ra đời Chiến lược kinh doanh và phương thức quản lý đúng đắn đã mang lại cho Toyota thành công vượt bậc Hiện nay logo của Toyota gồm ba hình elip lồng vào nhau (tượng trưng cho ba trái tim) mang ý nghĩa: một thể hiện sự quan tâm đối với khách hàng, một tượng trưng cho chất lượng sản phẩm, và một là nỗ lực phát triển khoa học công nghệ không ngừng Trải qua gần 80 năm với những cải tiến không ngừng, Toyota vẫn bước vững trãi trên con đường định mệnh của mình, con đường từ số 8 mạnh mẽ đến số 10 hoàn hảo của truyền thống đất nước mặt trời mọc

2.1.1.2 Hệ thống sản xuất Toyota

Toyota đã phát triển hệ thống sản xuất của mình thành một hệ thống độc lập mang tên

"Hệ thống quản lý sản xuất Toyota (TPS)" (Phụ lục 3) TPS nổi tiếng không phải chỉ gói gọn trong những kỹ thuật tổ chức sản xuất như "vừa-đúng-lúc" hay "Jidoka", mà cốt lõi của hệ thống này tập trung vào phương pháp giữ vững và rút gọn chi phí sản xuất cũng như cải tiến chất lượng sản phẩm Phương pháp này chính là "Kaizen" Phương pháp này được thể hiện rất rõ trong ngôi nhà TPS Hình đồ ngôi nhà TPS là một trong những biểu tượng dễ nhận biết nhất trong giới sản xuất hiện đại thể hiện một

hệ thống vững chắc có kết cấu chặt chẽ liên kết với nhau Bất kỳ khiếm khuyết nào cũng sẽ ảnh hưởng tới chất lượng ngôi nhà Với một nền tảng là việc sản xuất cân bằng, các quy trình ổn định và chuẩn hóa, quản lý trực quan đã tạo cho ngôi nhà một

nền móng vững chắc và ổn định Hai vách nhà là Just-in-time (vừa đúng lúc) và Jidoka (tự kiểm soát lỗi) giúp cho ngôi nhà luôn vững chãi trước những thay đổi bên ngoài nhờ quản lý thời gian, chi phí, và khiếm khuyết Phần nội thất bên trong ngôi nhà tập trung vào con người và giảm lãng phí thông qua thực hiện cải tiến liên tục Mái nhà là tập hợp các yếu tố của QCS, an toàn và tinh thần lao động thể hiện kim chỉ nan của ngôi nhà hướng tới:

Hình 2.1 Ngôi nhà hệ thống sản xuất Toyota

(Nguồn:http://iseiu.minhquan.info/2011/05/phuong-thuc-toyota-toyota-way-con-uong.html)

Trên website hãng Toyota có viết: “ Kaizen hay những cải tiến nhỏ là một dấu ấn của

hệ thống sản xuất Toyota Kaizen giúp giảm thiểu sự dư thừa trong sản xuất và quá trình Việc áp dụng Kaizen biến mọi thứ trở nên đơn giản hơn, tăng tốc độ và hiệu quả làm việc, duy trì môi trường làm việc an toàn, nâng cao chất lượng sản phẩm" Sự thành công của hệ thống sản xuất Toyota đã tác động đến rất nhiều các DN nhỏ khác ở Nhật Họ cũng áp dụng những thay đổi nhỏ, liên tục trong quá trình kinh doanh Mặc

Chất lượng tốt nhất – Chi phí thấp nhất – Thời gian hoàn thành ngắn nhất – An toàn

lao động nhất – Tinh thần lao động cao nhất

Đạt được thông qua việc rút ngắn luồng sản phẩm bằng cách triệt tiêu sự lãng phí

Just-in-time

Đúng linh kiện, đúng

số lượng, đúng lúc

- Lên kế hoạch quãng

thời gian (takt time)

- Luồng liên tục

- Hệ thống kéo

- Thay đổi nhanh

- Cung ứng thích hợp

Jidoka

Làm lộ diện các vấn đề ngay tại chỗ

- Tự động ngừng máy

- Công cụ Adon

- Tách biệt công việc của con người và máy móc

Con người và tập thể

- Tuyển chọn - Quyết định kiến nghị

- Mục tiêu chất lượng - Huấn luyện kéo

Giảm lãng phí

- Hỏi tại sao 5 lần

- Lưu ý lãng phí – Giải quyết sự cố

Cải tiến liên tục

Sản xuất cân bằng Các quy trình ổn định và được chuẩn hóa

Quản lý trực quan Triết lý của phương pháp Toyota

dù các doanh nhân và các nhà quản lý thường nghĩ rằng ở phương Tây sẽ có cách quản

lý tốt hơn, nhưng sự thật thì các công ty sản xuất của Nhật Bản mới là những DN quản

lý hiệu quả nhất thế giới [2]

2.1.1.3 Những hoạt động Kaizen được áp dụng tại Toyota

Hiện tại, tại bất cứ ngóc ngách nào trong các nhà máy của Toyota, người ta cũng có thể thấy "Kaizen" được áp dụng triệt để Hai chương trình Kaizen quan trọng nhất mà Toyota đã áp dụng thành công là KSS và 5S nhờ đó mà công ty đã tạo ra một môi trường làm việc thuận tiện nhanh chóng và an toàn Một số hoạt động mà Toyota đã áp dụng để nâng cao hoạt động Kaizen gồm có:

Hệ thống KSS

Toyota luôn khuyến khích nhân viên của mình đề xuất ý kiến, điều này đã tạo ra một số lượng khổng lồ các đề xuất cho công ty từ phía nhân viên và những nhà quản lý luôn tận tâm theo dõi và đánh giá những đề xuất này Nếu đi tham quan ở các công ty Nhật sẽ thấy các bản ghi nhận đề xuất của nhân viên được treo trên tường nơi họ làm việc, chính yếu tố này là động lực khuyến khích họ làm việc tốt hơn Mỗi một đề xuất một khi được thực hiện sẽ đem lại việc chỉnh sửa lại tiêu chuẩn Theo báo cáo hàng năm, mỗi nhân viên của Toyota đóng góp 60-70 ý kiến/năm Số liệu thống kê cho biết tổng số ý tưởng cải tiến của toàn thể nhân viên trong 40 năm là 20 triệu ý tưởng và tỷ

lệ ý tưởng được thực hiện là 90% Trong một cuộc phỏng vấn, ông Eiji Toyoda, nguyên chủ tịch của hãng công ty ô tô Toyota đã nói “một nét đặc trưng ở công nhân Nhật là họ sử dụng cả trí óc và bàn tay của họ Mỗi năm công nhân của chúng tôi đóng góp 1 triệu rưỡi kiến nghị và 95% những kiến nghị đó được áp dụng” (Nguyễn Khắc Thìn, 1992, tr.26)

Một đặc điểm quan trọng không kém hệ thống đề xuất là hệ thống thưởng cho những ý tưởng hoặc những hoạt động QC không chú trọng quá nhiều vào phương tiện vật chất

mà nằm ở trong sự công nhận cho những đóng góp của người công nhân "Ở công ty ô

tô Toyota, phần thưởng QC cao quí nhất mang tên phần thưởng của Chủ tịch công ty,

tận tay cho người công nhân nhận được khen thưởng Người ta yêu cầu người nhận phần thưởng cho biết tên người mà anh ta muốn khắc lên cây viết Có người xin khắc tên vợ, tên con gái, các chàng độc thân thì thường yêu cầu khắc tên người yêu Dĩ nhiêu nhiều người đề nghị khắc tên mình Phần thưởng này rất có uy tín vì ban quản lý cao nhất tổ chức lễ phát giải thưởng rất long trọng để cho người công nhân thấy sự tham gia tích cực của họ vào các chương trình QC rất được trân trọng và là một đóng góp vào sự thành công của công ty Trong lễ trao giải thưởng, tất cả các vị lãnh đạo cao nhất đều có mặt để tỏ cho mọi người thấy sự ủng hộ tích cực của họ đối với phong trào

QC Những biểu hiện này gắn chặt người công nhân và người quản lý vào chương trình phát huy sáng kiến và kiểm tra chất lượng sản phẩm." (Nguyễn khắc Thìn, 1992, tr.29)

5S

Triết lý 5S được áp dụng triệt để tại Toyota trong từng ngóc ngách, trong mọi khu vực sản xuất Bài học sạch sẽ từ Toyota đã mở đường cho một loạt các Công ty khác áp dụng theo Hàng năm những đoàn tham quan hay những nhà nghiên cứu không khỏi ngạc nhiên về "độ sạch sẽ" trong từng phân xưởng của Toyota Nhưng nếu chỉ hiểu 5S trên khía cạnh tạo ra một thứ văn hóa sạch sẽ để thỏa mãn "lòng kiêu hãnh" như vậy là chưa hiểu hết trọn vẹn ý nghĩa của 5S Những nỗ lực duy trì 5S không phải chỉ để giữ nhà máy sạch sẽ và ngăn nắp Mục đích của 5S là triệt tiêu sự lãng phí và tăng hiệu suất làm việc Toyota là một minh chứng điển hình nhất cho tính mục đích của 5S Đặc biệt điều quan trọng trong tạo cơ chế 5S là chữ S cuối cùng Shitsuke Shitsuke có nghĩa là kỷ luật, giáo dục: hiểu, tuân thủ và thực hiện đúng quy định, hạn chế thói quen xấu, phát huy thói quen tốt, luôn sửa đổi và tìm kiếm cơ hội để phát triển Ở Toyota Shisuke có nghĩa là "làm thành thói quen" Shitsuke không phải là tri thức mà có thể tiến hành trong vô thức (Võ Thị Hoàng Ái, 2009, tr.66) Do đó, cơ chế 5S tại Toyota trở thành một thói quen mà mọi người cùng nhau thực hiện

Cuốn sách Toyota Way 2001 (Phương thức Toyota) có ghi lại ví dụ về Trung tâm kỹ thuật của Toyota tại thành phố Michigan (Mỹ), nơi đã thiết kế ra Camry và Avalon Giám đốc trung tâm là ông Masaki cứ hai lần một năm lại trực tiếp đến chỗ từng nhân

viên và yêu cầu họ cho xem tủ hồ sơ Ông rà soát kỹ lưỡng để đảm bảo nó sạch sẽ và được sắp xếp hợp lý Toyota có tiêu chuẩn riêng cho việc sắp hồ sơ và giám đốc trực tiếp theo dõi xem nhân viên có "lệch" chuẩn không Hơn thế, một phó giám đốc Trung tâm còn có nhiệm vụ kiểm tra đột xuất hệ thống email của từng nhân viên chỉ để đảm bảo rằng thư từ được sắp xếp hợp lý trong các thư mục và thư cũ phải xóa bỏ

Những biện pháp này theo quan niệm thông thường sẽ bị coi là quá đáng và xâm phạm quyền tự do cá nhân Nhưng Toyota vẫn duy trì để quyết tạo lập nét văn hóa sạch sẽ và ngăn nắp trong công ty Việc sắp xếp tài liệu hay hộp thư điện tử một cách trật tự chắc chắn có tác dụng tăng năng suất và hiệu quả làm việc Xét trên khía cạnh này, Toyota hoàn toàn hợp lý khi tiến hành những biện pháp đó

Tiêu chuẩn hóa

Tiêu chuẩn hóa công việc là một trong những chỗ dựa vững chắc của hệ thống sản xuất của Toyota Như Toyota định nghĩa, công việc được tiêu chuẩn hóa là sự kết hợp cao nhất giữa công nhân, máy móc và nguyên liệu Lý do tồn tại của công việc được tiêu chuẩn hóa là ở chỗ nó là phương cách tốt nhất để bảo đảm được chất lượng, chi phí và khối lượng hàng hóa Công việc được tiêu chuẩn hóa cũng được coi là cách làm việc an toàn nhất Hãng Toyota có tất cả ba phần chính trong một công việc được tiêu chuẩn hóa: chu trình thời gian, công đoạn sản xuất và số sản phẩm trong một quá trình Nếu công nhân không thể hoàn thành được việc làm đã tiêu chuẩn hóa, quản đốc phải quan tâm giúp họ làm việc tốt hơn Khi làm được bước một đó, bước kế tiếp sẽ là nâng cao tiêu chuẩn công việc lên Sự thách thức của Kaizen không bao giờ ngừng Ở công ty Toyota, quản đốc thường giúp đỡ công nhân tham gia tiến trình Kaizen Do đó, Kaizen ở công ty Toyota có nghĩa trước hết là cải tiến cách làm việc của công nhân để giúp công nhân có đủ khả năng đạt tiêu chuẩn và sau đó tự công nhân nâng cao tiêu chuẩn trong toàn bộ công việc của họ

Quản lý chức năng chéo

Quản lý chức năng chéo được hình thành ở Nhật vào năm 1962 và Toyota là công ty

lý chóp bu qui định rõ chỉ tiêu về chất lượng và triển khai những chỉ tiêu đó để tất cả nhân viên ở các cấp thông hiểu (2) Cần thiết phải có sự hợp tác chặt chẽ giữa các ban phòng khác nhau Ông Shigeru Aoki, nguyên chủ tịch của hãng Toyota nói: “Khái niệm về kiểm tra chất lượng dựa vào thống kê có thể áp dụng độc lập trong phạm vi mỗi phòng, ban, thí dụ như phòng thanh tra và phòng sản xuất Tuy nhiên TQC là một chương trình toàn công ty, liên quan tới tất cả phòng, ban để thực hiện toàn bộ các mục tiêu của công ty Trong trường hợp chất lượng chẳng hạn, phòng chào bán hàng nói rõ loại chất lượng như thế nào sẽ làm hài lòng khách hàng Phòng thiết kế phải thể hiện chất lượng trong khi làm đồ án, sau đó công việc bảo đảm chất lượng phải qua các giai đoạn như chuẩn bị sản xuất, mua bán vật tư và sản xuất Nói cách khác, tất cả những phòng ban chức năng phải liên kết với nhau để thực hiện các chỉ tiêu chéo về chất lượng Mục đích quản lý chức năng chéo là đạt cho kỳ được những chỉ tiêu của công ty” (Nguyễn Khắc Thìn, 1992, tr.95)

Ở hãng Toyota, chất lượng và chi phí được coi là những chỉ tiêu đầu tiên của giới quản

lý Để phục vụ các hoạt động chức năng chéo, Toyota qui định những luật lệ chi tiết liên quan đến bảo đảm chất lượng và kiểm soát chi phí Toyota chia hoạt động chức năng chéo từ khâu lên kế hoạch sản phẩm đến chào bán hàng thành tám bước sau: (1)

Kế hoạch làm ra sản phẩm; (2) Thiết kế sản phẩm; (3) Chuẩn bị sản xuất; (4) Mua vật tư; (5) Sản xuất qui mô lớn; (6) Thẩm tra; (7) Bán hàng và dịch vụ; (8) Kiểm tra chất lượng Luật lệ của công ty lại nói rõ phòng ban chức năng nào liên quan tới mỗi bước trên và nhân viên nào phải chịu trách nhiệm về kiểm soát chi phí hay bảo đảm chất lượng Luật lệ của công ty cũng liệt kê những sản phẩm đặc biệt cần được theo dõi nhiều hơn và đề ra những hoạt động cụ thể nhằm kiểm soát chi phí và bảo đảm chất lượng Thí dụ trong khâu bảo đảm chất lượng của công ty Để mọi người trong công ty cùng hiểu được vấn đề như nhau, những luật lệ này định nghĩa được bảo đảm chất lượng là “bảo đảm rằng chất lượng của sản phẩm là đáng hài lòng, tin cậy được và kinh

tế đối với khách hàng”

Toyota tin rằng những khiếm khuyết về quản lý thường thấy rõ nhất ở phần chất lượng sản phẩm Những vấn đề khác như chi phí chẳng hạn có thể che giấu được ít lâu trước khi nổi cộm lên Quả thật không có cách nào che giấu được chất lượng kém do quản lý kém mà ra

Sản xuất vừa-đúng-lúc (just-in-time)

Bên ngoài nhà máy Motomachi của hãng Toyota lúc nào cũng có một dãy xe tải đậu, những xe này chở phụ tùng xe hơi đến dây chuyền lắp ráp Khi một xe vừa rời nhà máy

xe khác liền vào ngay Nhà máy không có nhà kho đển chứa những phụ tùng này Chẳng hạn, những ghế ngồi bọc đệm sẵn được đưa trực tiếp từ xe vào dây truyền lắp ráp Taiichi Ohno, người đi tiên phong trong việc sử dụng phương pháp độc nhất vô nhị này của Toyota cho biết phương pháp này ra đời đòi hỏi phát triển một phương pháp chế tạo với số lượng nhỏ nhiều loại xe hơi khác nhau

Phương pháp này khác với phương pháp của phương Tây chủ trương sản xuất số lượng lớn các loại xe hơi tương tự nhau Đồng thời, ông Ohno cương quyết loại trừ tất cả các hình thức lãng phí; làm được điều đó, ông xếp những lãng phí xuất hiện trong quá trình sản xuất vào những loại sau: (1) Sản xuất quá nhiều; (2) Lãng phí thời gian sử dụng trên máy; (3) Lãng phí liên quan đến chuyên chở các đơn vị sản phẩm (4) Lãng phí trong gia công; (5) Lãng phí về hàng tồn đọng; (6) Lãng phí trong vận chuyển; (7) Lãng phí dưới hình thức các mặt hàng khiếm khuyết Ông Ohno cho rằng sản xuất quá mức cần thiết là tai họa chính dẫn đến sự lãng phí ở các lĩnh vực khác Để loại trừ lãng phí, ông Ohno đưa ra phương pháp sản xuất dựa trên hai nét chính: Khái niệm vừa – đúng – lúc và Jidohka (tự động dừng) (Nguyễn Khắc Thìn, 1992, tr.71)

Khái niệm vừa – đúng – lúc có nghĩa là con số chính xác hơn đơn vị thiết bị cần có được chuyển đến mỗi giai đoạn kế tiếp nhau trong dây truyền sản xuất vào đúng lúc, đúng thời điểm Thực hiện khái niệm này làm đảo ngược lối suy nghĩ thông thường Thường thường các đơn vị sản phẩm được chuyển tới giai đoạn sản xuất kế tiếp ngay khi chúng đã sẵn sàng Tuy nhiên ông Ohno làm đảo lộn lối suy nghĩ này khiến cho

các đơn vị sản phẩm cần thiết Kết quả là số đơn vị sản phẩm tồn đọng đã giảm đáng kể

Khái niệm Kanban được ông Ohno phổ biến và đã được thử nghiệm trên máy và trong công việc lắp ráp vào năm 1952 Nhưng phải mất gần 10 năm khái niệm của ông mới được chấp nhận ở toàn bộ các nhà máy của Toyota Khi khái niệm này đã được thiết lập vững vàng ở Toyota, ông Ohno bắt đầu mở rộng ra các hãng gia công cho Toyota Vào những ngày đầu, ông mời những người nhận gia công tới thăm quan nhà máy của ông và ông gửi kỹ sư tới tham khảo ý kiến của những người này Gửi được các chi tiết tới vừa – đúng – lúc trong dây truyền sản xuất là kết của của các nỗ lực chung của hãng Toyota và các hãng gia công Kanban, có nghĩa là bảng hiệu hay nhãn hiệu được sử dụng như phương tiện liên lạc trong hệ thống sản xuất này Mỗi Kanban được đính vào mỗi hộp chi tiết máy khi đưa các hộp này vào dây chuyền sản xuất Vì những chi tiết này được rót vào dây chuyền, sau khi được sử dụng, Kanban được gửi trả lại và điều này vừa chứng tỏ công việc vừa được làm xong và vừa như lệnh đưa thêm các chi tiết mới vào máy Nét đẹp của phương pháp này là Kanban cũng phối hợp việc đưa các chi tiết tới dây chuyền lắp ráp và đồng thời giảm thiểu tiến trình thi công Thí dụ, một khối động cơ được đưa vào nhà máy buổi sáng, có thể trở thành một chiếc xe hơi hoàn chỉnh chạy trên đường phố vào buổi chiều Kanban chỉ được coi như là một công cụ trong hệ thống sản xuất của Toyota chứ không phải là một cứu cánh

Tự kiểm soát lỗi

Nét cấu trúc cơ bản của hệ thống sản xuất của hãng Toyota là Jidohka (tự động dừng) Jidohka là một từ đặt cho các nhà máy thiết kế một cách đặc biệt để có thể tự động dừng lại khi có vấn đề gì xảy ra Toàn bộ máy móc của Toyota đều được trang bị bộ phận tự động này, mỗi khi làm ra một sản phẩm khiếm khuyết, máy dừng lại và toàn

bộ hệ thống ngưng sản xuất ngay Sau đó toàn bộ dây chuyền sản xuất phải được điều chỉnh lại để tránh tái xuất hiện những sản phẩm khiếm khuyết Ông Ohno xác định rằng đây là một cuộc cách mạng trong quan niệm về sản xuất Như vậy, công nhân chỉ phải quan tâm đến máy khi nó ngừng chạy Jidohka giúp công nhân có thể cùng một

lúc đứng nhiều máy, do đó năng suất được cải tiến rất lớn Vì công nhân trông coi nhiều máy cùng một lúc, hệ thống này dẫn đến việc làm tăng một cách đáng kể tay nghề và trách nhiệm của công nhân Về phía người công nhân, họ phải sẵn sàng để có thể phát triển được nhiều khả năng như thế Phương thức này cũng tạo ra sự linh động trong việc bố trí máy móc và quy trình sản xuất

Quan niệm này đã được mở rộng sang lĩnh vực lắp ráp bằng tay, nơi công nhân được phép dừng dây chuyền sản xuất khi anh ta thấy có điều gì trục trặc xảy ra Nhược điểm của sản xuất tự động là sản xuất quá mức các chi tiết máy mà không biết đến nhu cầu của các chu trình tiếp theo Hơn nữa, vì máy tự động không có nhiều bộ phận tự thăm

dò bệnh, nên chỉ cần trục trặc nhỏ cũng có thể đưa đến kết quả là toàn bộ lô sản phẩm bị khiếm khuyết Thiết bị làm máy tự động dừng lại đã được lắp đặt vào toàn bộ máy móc ở hãng Toyota chỉ nhằm mục đích ngăn chặn sự cố này Khách đến thăm hãng Toyota đều chú ý những tấm biển lớn treo trên trần ở khắp nhà máy Khi máy một cá nhân ngừng, số đăng ký của máy được lóe sáng trên biển để người điều khiển biết máy nào cần phải được chú ý tới Tại hãng Toyota, một công nhân có thể điều khiển được

80 máy khác nhau trong một chu trình làm việc Được như vậy là vì giới quản lý đã thành công khi thay đổi cung cách làm việc của công nhân phù hợp với hệ thống.

2.1.1.4 Kết luận

Hệ thống sản xuất của hãng Toyota được trang bị để lúc nào cũng sản xuất đều đều những đơn vị sản phẩm khác nhau trong suốt cả năm, như thế tránh được hàng hóa ứ lại quá nhiều vào một thời gian nào đó, chẳng hạn như vào cuối tháng Và người ta nhận thấy rằng hệ thống này rất thích hợp để có thể đối phó với những đòi hỏi của một thế giới luôn luôn thay đổi mà đặc điểm là nhu cầu tiêu thụ tăng chậm và đa dạng Như vậy, chúng ta có thể hình dung ra được hệ thống sản xuất của hãng Toyota dựa trên Kaizen và TQC Nếu chất lượng không được duy trì ở mức cao nhất trong tất cả các giai đoạn sản xuất, kể cả những người gia công cho hãng, các máy sẽ phải liên tục ngừng hoạt động Không phải ngẫu nhiên mà 5 trong số 8 giải thưởng về kiểm tra chất lượng của Nhật đã được trao cho các công ty thuộc hãng Toyota

Toyota đã phát triển hệ thống quản lý của mình trở thành "Đạo Totota" Đối với Toyota thì không một nền công nghệ cao nào đạt đến đỉnh cao nhất mà không còn đường phát triển tiếp Chỉ cần có lòng ham học hỏi, nhận thức được sự cần thiết gần với sự hoàn hảo, không sợ thử nghiệm, không sợ sai lầm và thử thách, đó mới chính là điều quan trọng, và với những yếu tố đó người ta có thể làm được tất cả Ở đây, nguyên tắc Kaizen luôn kết hợp với nguyên tắc "thử nghiệm và học hỏi qua sai lầm"

2.1.2 Kaizen tại tập đoàn thép Nippon (NSC)

Tập đoàn thép Nippon (NSC) là một công ty Nhật Bản thành lập năm 1939, chuyên sản xuất những sản phẩm nhôm từ những quặng nhôm thô thành những sản phẩm sau cùng như đĩa nhôm, khung cửa kính trượt, động cơ tuyến nhiệt cho ô tô, chế phẩm từ nhôm cho mũi tàu Và từ lâu, ngành công nghiệp thép Nhật Bản đã trở thành tiền tuyến cho hoạt động đổi mới về xã hội và công nghệ kỹ thuật ở Nhật Bản Trong lịch sử của ngành công nghiệp sắt thép của Nhật, nhiều DN cho rằng: "Nếu không có những cải tiến tăng dần trên cơ sở kinh nghiệm làm việc thực tế, thì những công ty sắt thép Nhật Bản không thể giới thiệu được những công nghệ mới thành công đến như vậy" Và vào năm 1970, với việc sản xuất ra 30 triệu tấn thép thô và 80.000 nhân viên gắn bó, công

ty chính thức trở thành DN sản xuất thép lớn nhất thế giới (hiện nay đứng thứ tư thế giới)

Thực trạng áp dụng

Nhóm JK

Vào năm 1962, công ty lập nên chế độ làm việc suốt đời và một năm sau đó họ bắt đầu thử nghiệm "Kaizen" dưới chiêu bài những hoạt động "không khuyết tật (ZD)" Những

hình thức khác nhau của hoạt động tình nguyện bắt đầu hoạt động kể từ đó:

Bảng 2.1 Trình tự những hoạt động sáng tạo và phát triển của NSC 1963-1986

1966 Giới thiệu phong trào "không khuyết tật" tại công trường Tobata

Giới thiệu quy trình quản lý chất lượng đến công trường Yawata

Hội nghị trình bày về phong trào "không khuyết tật" đầu tiên của Tobata

Yamata, và thành lập hội đồng tổ chức hoạt động CD, bộ phận hành chính, và hội đồng lãnh đạo Tổ chức hội nghị CD đầu tiên của Yamata

Hội thảo hạ thủy đầu tiên trên tàu tuần tra kéo dài hai ngày đánh dấu những đóng góp xuất sắc cho hoạt động CD

Thành lập "Ngày CD"

Thiết lập một mục tiêu đầy đủ với 4 dự án/năm/nhóm (gồm ít nhất 2 dự án liên quan đến quản lý chất lượng và rút gọn chi phí)

Tổ chức hội nghị JK nhân dịp kỷ niệm 20 năm những hoạt động tình nguyện Yawata

và thiết kế lại nhãn hiệu biểu tượng của JK

(Nguồn:"Kaizen in Japan: an empirical study", Adam Paul Brunet and Steve New)

Những hoạt động trên luôn song hành với hoạt động định hướng chất lượng toàn diện, bắt đầu từ hoạt động "không khuyết tật" rồi đổi tới "những hoạt động sáng tạo và phát

triển" vào 1971, và sau đó là tên thông thường cho những hoạt động như vậy trong nền công nghiệp thép Nhật Bản là JK – tiếng Nhật là Jishu Kanri, có thể dịch ra là tự quản

lý hay tình nguyện tham gia Được tuyển dụng vĩnh viễn, nên công nhân Nhật thường

có tâm lý sẵn sàng đảm nhận những công việc khác nhau Khi mới vào công ty, họ chưa biết họ sẽ được bố trí công việc gì Khi họ được giới quản lý cho học khóa huấn luyện đầy đủ về nghề này Khi công ty quyết định bố trí công nhân sang một công việc khác, thí dụ như đứng máy cán, công nhân lại được dự khóa huấn luyện về công việc mới và công nhân luôn luôn sẵn sàng nhận sự thay đổi công việc này Vì công nhân được đảm bảo tuyển dụng cả đời, nên họ rất sẵn sàng khi được biết thêm nhiều nghề mới để bản thân tự phát triển Về phần mình, giới quản lý sẵn sàng tiếp nhận cái mới này của công nhân, để giúp công nhân đáp ứng được yêu cầu, bởi lẽ những tiến bộ về khoa học kỹ thuật và những thay đổi của môi trường kinh doanh sẽ tạo ra công ăn việc làm mới

Điều này đã giúp giới quản lý dễ dàng thuyên chuyển lực lượng lao động giữa các ngành công nghiệp khác nhau Khi khu mỏ Kyushu ngừng hoạt động vào thập niên

1960, công nhân mỏ ở đây đã được chuyển sang làm việc trong ngành công nghiệp thép Tương tự như vậy, khi công nghiệp đóng tàu bị sa sút, đa số công nhân của ngành này đã chuyển sang làm việc trong ngành sản xuất xe hơi của cùng một tập đoàn Chính tính linh hoạt, để thích ứng và thiện chí của công nhân đối với việc bố trí việc làm là một trong những điểm mạnh của nền kinh tế Nhật Bản

Thời gian ước tính tổng cộng của một công nhân tại NSC sử dụng để thưc hiện Kaizen trong một tháng là 24 giờ, con số này đối với trưởng nhóm là 45 giờ Trong việc ước tính thời gian thực hiện Kaizen thì những chính sách đã phần nào phù hợp với người công nhân, chủ yếu là những cuộc họp được thanh toán và thời gian tạm thời trong giờ nghỉ, trước và sau khi làm việc Những yêu cầu với người trưởng nhóm quan trọng hơn

và tốn vài giờ không công trong tháng sử dụng để viết những dự án, một nhiệm vụ không hề thú vị, khi mà không thể thực hiện điều này trong thời gian làm việc Mặc dù