HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY cổ PHẦN QH PLUS

Tạo động lực làm việc cho nhân viên. Xây dựng cho mình một chính sách nhân lực rõ ràng, phù hợp mà quan trọng hơn cả là doanh nghiệp cần thúc đẩy mạnh mẽ công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên để họ có thể phát huy hết tinh thần, khả năng, sự nhiệt huyết, sáng tạo với công việc đồng thời làm tăng sự tín nhiệm của nhân viên đối với công ty, qua đó giữ chân được nhân viên giỏi, có tài ở gắn bó với công ty lâu dài.

MỤC LỤC DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG, BIỂU, HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ

LỜI MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 3

5 Cấu trúc khóa luận 3

CHƯƠNG 1 4

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN TRONG DOANH NGHIỆP 4

1.1 Khái quát chung về tạo động lực cho nhân viên trong các doanh nghiệp 4

1.1.1 Khái niệm 4

1.1.2 Vai trò của công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên trong các doanh nghiệp 5

1.1.3.Các học thuyết về tạo động lực làm việc 7

1.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên trong các doanh nghiệp 12

1.2.2.Các yếu tố thuộc về bản thân nhân viên 12

1.2.3.Các yếu tố thuộc về bản thân công việc 13

1.2.4.Các yếu tố thuộc về môi trường bên trong doanh nghiệp 14

1.2.5.Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài 16

1.3 Các nội dung chính của công tác tạo động lực cho nhân viên trong các doanh nghiệp 19

1.3.2.Tạo động lực thông qua các công cụ tài chính 19

1.3.3.Tạo động lực thông qua các công cụ phi tài chính 24

2.1 Tổng quan về Công ty Cổ phần QH Plus 28

2.1.1.Giới thiệu khái quát về công ty 28

2.1.2.Lịch sử hình thành và phát triển 28

2.1.3.Các lĩnh vực kinh doanh chính 29

2.1.4.Cơ cấu tổ chức 31

2.1.5.Khái quát tình hình kinh doanh của Công ty Cổ phần QH Plus 34

giai đoạn 2010- 2012 34

2.2 Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên 36

tại Công ty Cổ phần QH Plus 36

2.2.1.Khái quát chung về nguồn nhân lực trong công ty 36

2.2.2.Thực trạng công tác tạo động lực làm việc của công ty 40

2.2.3 Đánh giá về công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty Cổ phần QH Plus 68

CHƯƠNG 3 74

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN QH PLUS 74

3.1 Định hướng phát triển công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên của công ty trong thời gian tới 74

3.1.1 Mục tiêu của công ty giai đoạn 2013 - 2015 74

3.2.2 Chính sách liên quan đến vấn đề tạo động lực làm việc cho nhân viên 75

3.2 Một số giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện chính sách tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty Cổ phàn QH Plus 77

3.2.1 Hoàn thiện công cụ tiền lương, tiền thưởng 77

3.2.3 Hoàn thiện công cụ phụ cấp 80

3.2.4 Hoàn thiện công tác bổ nhiệm – thăng chức 81

3.2.5 Cải thiện môi trường làm việc 82

3.3 Một số kiến nghị 87 KẾT LUẬN 89 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC 1

PHỤ LỤC 2

DANH MỤC BẢNG, BIỂU, HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ

Hình 1.1: Bậc Thang Thứ Bậc của Maslow 7

Hình 1.2 Sơ đồ các công cụ tạo động lực cho người lao động 19

Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức Công ty Cổ phần QH Plus 31

Bảng 2.1 Bảng kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh giai đoạn 2010-2012 34

Bảng 2.2 Bảng số lượng và cơ cấu lao động của Công ty Cổ phần QH Plus 36

Biểu đồ 2.1 Cơ cấu phân bổ lao động 37

Biểu đồ 2.2 Phân chia tỷ lệ lao động theo giới tính 38

Biểu đồ 2.3 Phân chia tỷ lệ lao động theo trình độ 2011- 2012 39

Biểu đồ 2.4 Phân chia tỷ lệ lao động theo độ tuổi 40

Bảng 2.1 Bảng phụ cấp trách nhiệm, kiêm việc 51

Bảng 2.4 Bảng phụ cấp thu hút, khu vực và thâm niên 52

Bảng 2.5 Tiền lương bình quân của người lao động qua các năm 2010- 2012 52

Bảng 2.6 Kết quả điều tra mức độ hài lòng về tiền lương và phụ cấp lương 53

Biểu đồ 2.4 Mức độ hài lòng về tiền lương và phụ cấp lương của nhân viên 54

Bảng 2.7: Mức độ hài lòng về tiền thưởng của công ty đối với nhân viên 57

Biểu đồ 2.5 Mức độ hài lòng về tiền thưởng của nhân viên 57

Bảng 2.8 Mức độ hài lòng của nhân viên về chế độ phúc lợi của công ty 60

Biểu đồ 2.6 Đánh giá của nhân viên về công tác tạo động lực làm việc thông qua việc tạo cơ hội thăng tiến trong công việc 63

Biểu đồ 2.7 Mức độ ảnh hưởng của hưởng của quan hệ đồng nghiệp đến 65

Bảng 2.9 Ý kiến của nhân viên về mối quan hệ với đồng nghiệp 66

Biểu đồ 2.8 Tăng trưởng doanh thu giai đoạn 2006-2012 69

Bảng 3.1 Mục tiêu của công ty giai đoạn 2013 – 2015 74

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

1 ĐGCB: Đơn giá tiền lương cơ bản

2 HSCB: Hệ số lương cơ bản

3 ĐGNC: Đơn giá lương ngày công

4 NCLV: Ngày công làm việc

6 TGLN: Tỷ lệ tăng giảm lợi nhuận

7 ĐGHQ: Đơn giá tiền lương/1.000 đ chỉ tiêu hiệu quả

8 Doanh thu TT: Doanh thu thực tế

9 Doanh thu KH: Doanh thu kế hoạch

10.CBCNV: Cán bộ công nhân viên

11 ISO: International Organization for Standard- tổ chức Quốc tế về

tiêu chuẩn hóa

có thể phá hủy tất cả” Chính con người tạo ra sự khác biệt giữa các doanh nghiệp Tuy nhiên, bài toán khó nhất ở đây là làm thế nào để một doanh nghiệp có thể xây dựng cho mình một đội ngũ nhân viên vừa tài giỏi, vừa tâm huyết với công việc lại trung thành với công ty Đây là một thử thách lớn và cũng là vấn đề khiến các nhà quản trị luôn lo lắng, trăn trở Trước nguy cơ tụt hậu về khả năng cạnh tranh trong bối cảnh toàn cầu hóa, các doanh nghiệp ngày nay càng hiểu rõ rằng yếu tố nhân lực

là yếu tố cần được nhận thức một cách đúng đắn và sử dụng hiệu quả hơn Mỗi doanh nghiệp mà cụ thể hơn là các nhà quản trị cần chú trọng tới phát triển nguồn nhân lực song song với việc gắn kết nó với những nguyên tắc, mục tiêu chung của mình để mọi nỗ lực nhằm phát huy hiệu quả hoạt động của người lao động không bị lãng phí một cách vô ích Để thực hiện được những điều trên, doanh nghiệp cần phải xây dựng cho mình một chính sách nhân lực rõ ràng, phù hợp mà quan trọng hơn cả là doanh nghiệp cần thúc đẩy mạnh mẽ công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên để họ có thể phát huy hết tinh thần, khả năng, sự nhiệt huyết, sáng tạo với công việc đồng thời làm tăng sự tín nhiệm của nhân viên đối với công ty, qua đó giữ chân được nhân viên giỏi, có tài ở gắn bó với công ty lâu dài

Công ty Cổ phần QH Plus với tiền thân là công ty TNHH Thương Mại Thép Quang Hưng được thành lập từ năm 2006, hiện nay đã trở thành một doanh nghiệp có chỗ đứng trên thương trường, phát triển mạnh mẽ và mạnh dạn mở rộng hoạt động sang nước ngoài trong đó có Nhật Bản nổi tiếng với các sản phẩm và công nghệ chế biến tôn, thép… Hiện nay công ty đã xây dựng được hệ thống văn phòng làm việc và nhà xưởng chế biến các sản phẩm từ thép hiện đại, đầy đủ tiện nghi, một đội ngũ nhân viên lành nghề và nhiệt huyết do có những chính sách quản lý và kinh doanh đặc trưng trong đó em đặc biệt quan tâm đến chính sách nhân sự của công ty nên em

chọn đề tài “Công tác tạo động lực làm viêc cho nhân viên tại công ty Cổ phần

QH Plus” làm để tài cho khóa luận tốt nghiệp năm 2013 của mình

2 Mục tiêu nghiên cứu

Khóa luận tập trung nghiên cứu về thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty Cổ phần QH Plus, phân tích để nêu ra những kết quả đạt được, hạn chế và nguyên nhân tồn tài, từ đó đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho nhân viên ở công ty hơn Vì vậy mục tiêu cụ thể mà

đề tài muốn hướng tới đó là: Phân tích tình hình lao động tại Công ty Cổ phần QH Plus, Phân tích thực trạng công tác tạo động lực của Công ty Cổ phần QH Plus, Đánh giá thực trạng công tác tạo động lực của Công ty Cổ phần QH Plus, Đề xuất giải pháp về công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty Cổ phần QH Plus

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Đề tài tập trung vào việc nghiên cứu công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty Cổ phần QH Plus

Phạm vi nghiên cứu:

Về mặt không gian, đề tài nghiên cứu về hệ thống tạo động lực làm việc cho nhân

viên tại Công ty Cổ phần QH Plus

Về mặt thời gian, phạm vi nghiên cứu của đề tài bao gồm: Số liệu sử dụng từ năm

2011- 2012, Báo cáo kế hoạch bộ phận Tổ chức hành chính của Công ty Cổ phần

QH Plus từ năm 2013- 2015, Thời gian nghiên cứu: 02/2013- 05/2012

Về mặt nội dung, đề tài nghiên cứu về công tác tạo động lực cho nhân viên tạiCông

ty Cổ phần QH Plus được giới hạn ở nội dung: Đãi ngộ tài chính và đãi ngộ phi tài chính

4 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu sử dụng các phương pháp truyền thống như thu thập thông tin và

xử lý số liệu, phân tích dữ liệu, tổng hợp và luận giải nhằm đánh giá được công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty Cổ phần QH Plus Bên cạnh đó đề tài còn sử dụng phương pháp quan sát thực tế và khảo sát thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên của công ty bằng phiếu điều tra với đối tượng điều tra là một số nhân viên của các phòng ban khác nhau trong công ty, nội dung phiếu điều tra đính kèm phụ lục số 1, thời gian điều tra từ 17/03/2012- 24/03/2012

5 Cấu trúc khóa luận

Ngoài danh mục các chữ viết tắt, lời nói đầu, kết luận và tài liệu tham khảo, nội dung của đề tài gồm ba chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho nhân viên trong doanh nghiệp

Chương 2: Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty

Cổ phần QH Plus

Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty Cổ phần QH Plus

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN

TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 Khái quát chung về tạo động lực cho nhân viên trong các doanh nghiệp

1.1.1 Khái niệm

1.1.1.1 Động lực, động lực làm việc

Động lực, theo triết học Mác- Leenin là cái thúc đẩy sự vận động và phát triển của

mọi sư vật, hiện tượng Động lực xuất hiện khi giải quyết tốt mâu thuẫn giữa các mặt đối lập Động lực chính là yếu tố cơ bản quyết định lựa chọn hành vi của mỗi người nhờ đó mà họ sẽ có hành vi tích cực hơn trong nhận và hoàn thành mọi công việc ở cương vị của mình

Hiện nay, trên thế giới có rất nhiều các quan điểm, học thuyết cũng khái niệm khác

nhau về “Động lực làm việc” Theo từ điển Tiếng Anh Longman: Động lực làm

việc là một động cơ có ý thức hay vô ý thức nhằm khơi dậy và hướng hành động vào việc đạt được mục tiêu mong đợi”

Dưới góc độ của các nhà kinh tế học, nhà quản trị doanh nghiệp: “Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức Do đó, hành vi có động lực (hay hành

vi được thúc đẩy, được khuyến khích) trong tổ chức là kết quả tổng hợp của sự kết hợp tác động của nhiều yếu tố như văn hóa của tổ chức, kiểu lãnh đạo, cấu trúc của

tổ chức và các chính sách về nhân lực cũng như sự thực hiện các chính sách đó Các yếu tố về cá nhân người lao động cũng đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực làm việc cho chính họ, chẳng hạn: nhu cầu, mục đích, các quan niệm về giá trị…” (ThS Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, 2007, tr.128) Như vậy cả hai quan điểm về động lực làm việc ở trên đều có một đặc điểm chung

đó là động lực làm việc tác động đến nhận thức của người lao động, thôi thúc họ làm việc để đạt được mục tiêu của tổ chức Do đó, con người là một nhân tố vô cùng quan trọng trong mỗi tổ chức, doanh nghiệp Nó quyết định sự sống còn của chính tổ chức, doanh nghiệp đó

1.1.1.2 Tạo động lực

Tạo động lực là tổng hợp các biện pháp và cách ứng xử của tổ chức, của các nhà

quản lý nhằm tạo ra sự khao khát và tự nguyện của người lao động cố gắng phấn đấu để đạt được các mục tiêu của tổ chức

Tạo động lực gắn liền với lợi ích hay lợi ích tạo ra động lực trong lao động Lợi ích càng lớn thì động lực càng cao Muốn lợi ích tạo ra động lực phải tác động vào nó, kích thích nó làm gia tăng hoạt động có hiệu quả của người lao động trong công việc

Tạo động lực làm việc là dẫn dắt nhân viên đạt được những mục tiêu đã đề ra với

nỗ lực lớn nhất Có hai mục đích của tạo động lực làm việc:

Thứ nhất, tạo động lực cho nhân viên là làm cho nhu cầu của họ được thoản mãn,

khiến họ gắn bó và trung thành với tổ chức, doanh nghiệp Sự gắn bó của họ cùng với những biện pháp tạo động lực tốt sẽ làm tăng khả năng giữ và thu hút người giỏi đến với tổ chức, do vậy sẽ làm tăng uy tín cũng như khả năng cạnh tranh của tổ chức trên thị trường

Thứ hai, khi người lao động có động lực lao động thì họ sẽ làm việc nhiệt tình hăng

say, sử dụng hết khả năng của mình, do đó mà mục tiêu của tổ chức sẽ đạt được một cách nhanh chóng với kết quả như mong đợi Qua đó, người lao động có thể phát huy hết khả năng tiềm ẩn, nâng cao những khả năng hiện có Như vậy, tạo động lực làm việc là để khai thác, sử dụng có hiệu quả và phát huy được tiềm năng của người lao động trong tổ chức

1.1.2 Vai trò của công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên trong các doanh nghiệp

1.1.2.1 Đối với bản thân nhân viên

Vroom giáo sư Trường Quản trị Kinh doanh Yale (và học vị Tiến sĩ khoa học tại Trường đại học Michigan) cho rằng “con người luôn mong đợi, hay kỳ vọng rằng

sự nỗ lực nhất định sẽ đem lại một thành tích nhất định, và thành tích đó sẽ dẫn đến những kết quả hay phần thưởng tương xứng” (Đình Phúc- Khánh Linh, 2007, tr 185) Kết quả hay phần thưởng tương xứng ở đây có thể hiểu là tiền lương, tiền thưởng, thăng chức, phụ cấp… và đây chính là những yếu tố mà người lao động quan tâm hàng đầu khi họ tham gia vào quá trình lao động Do đó, nhà quản lý phải

biết quan tâm đến tâm lý của người lao động, xây dựng các chính sách phù hợp, kịp thời để tạo động lực làm việc cho nhân viên, giúp họ có thêm hứng thú đối với công việc, nhiệt tình và gắn bó với công việc hơn Từ đó năng suất lao động cũng gia tăng và mục tiêu của doanh nghiệp được thực hiện một cách nhanh chóng và hiệu quả hơn

Hơn nữa, chính người lao động cũng có được lợi ích từ những chính sách tạo động lực của công ty chẳng hạn như họ được tăng lương, thưởng, được doanh nghiệp quan tâm đến cả đời sống vật chất cũng như đời sống tinh thần, có cơ hội phát huy năng lực bản thân, khám phá được tiềm năng của mình trong quá trình thực hiện nhiệm vụ, và có cơ hội được thăng tiến trong công viêc hơn nữa Từ đó, chính bản thân nhân viên họ cũng có động lực hơn để thôi thúc chính bản thân mình cố gắng,

nỗ lực hơn nữa để đem lại lợi ích hơn nữa cho bản thân và cho chính doanh nghiệp

mà họ phục vụ

1.1.2.2 Đối với doanh nghiệp

Doanh nghiệp nào có các chính sách tạo động lực hiệu quả cho nhân viên sẽ làm cho doanh nghiệp đó càng có lợi hơn, phát triển bền vững hơn Khi có động lực làm việc, nhân viên sẽ cảm thấy yêu mến công việc hơn, muốn gắn bó lâu dài và cống hiến công sức nhiều hơn nữa cho công ty Động lực cũng giúp cho nhân viên có tinh thần làm việc hăng say, thoải mái, góp phần cải thiện môi trường làm việc, tạo nên văn hóa làm việc tích cực trong cả công ty Công ty đó sẽ không chỉ thành công trong việc tăng năng suất lao động, tận dụng tối đa năng lực vốn có của nhân viên, khai thác các thế mạnh tiềm ẩn của họ mà còn làm gia tăng uy tín, khả năng cạnh tranh trên thương trường, đồng thời thu hút và giữ chân được nhiều nhân viên tài giỏi đóng góp và tạo nên sự phát triển phồn thịnh hơn

Đối với nhân viên mới, việc tạo động lực cho họ góp phần rút ngắn thời gian hòa nhập đối với môi trường làm việc và con người trong tổ chức Đối với nhân viên đã

gắ bó lâu dài, họ sẽ càng có thêm động lực để tiếp tục cống hiến và trung thành hơn nữa

Sinh lý

1.1.2.3 Đối với xã hội

Việc tạo động lực làm việc cho người lao động có tác động trực tiếp đến bản thân

họ cũng như doanh nghiệp mà họ đang công tác, và cũng tác động gián tiếp đến xã hội Người lao động có động lực làm việc thì họ sẽ hăng say hơn, nhiệt tình hơn, gắn bó với công việc hơn, từ đó giảm được tỷ lệ thất nghiệp trong xã hội, góp phần cho xã hội ngày càng phát triển hơn, nâng cao được vị thế đất nước trong con mắt bạn bè quốc tế Một nước có tỷ lệ thất nghiệp cao phần nào phản ánh được tình hình kinh tế, chính trị, xã hội có nhiều bất ổn và cũng làm cho gánh nặng của quốc gia ngày càng nhiều khi phải chi nhiều tiền thuế trợ cấp cho những người thất nghiệp, ngân sách quốc gia sụt giảm, ảnh hưởng đến việc đầu tư phát triển đất nước đó Một

xã hội mà mỗi cá nhân trong đó đều có động lực để tích cực làm việc, cố gắng, nỗ lực hết mình để đóng góp xây dựng doanh nghiệp phát triển thì xã hội đó tất yếu cũng sẽ phát triển ngày cành lớn mạnh hơn cả về mặt chất và lượng

1.1.3 Các học thuyết về tạo động lực làm việc

Maslow (1908- 1970) là một học giả về quản lý và tâm lý học của Mỹ được người

ta viện dẫn tương đối nhiều Ông cho rằng nhu cầu của loài người có thể chia thành

5 loại: nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu giao tiếp xã hội, nhu cầu tôn trọng, nhu cầu tự thể hiện Nhu cầu của con người phù hợp với sự phân cấp từ nhu cầu thấp nhất đến cao nhất “Một khi nhu cầu thấp đã được thỏa mãn, thì nhu cầu cao hơn sẽ xuất hiện, và hậu quả là họ không cần thỏa mãn nhu cầu thấp nữa” (Nguyễn Hữu Thân, 2008, tr.483- 484)

Hình 1.1: Bậc Thang Thứ Bậc của Maslow

Sinh lý

(Nguồn: Sách Quản trị nhân sự, Nguyễn Hữu Thân, 2008, tr.484)

Tôn trọng

Tự thể hiện

An toàn

Xã hội

“Theo Maslow, muốn tạo ra động lực cho người lao động, nhà quản lý cần biết nhân viên của họ đang ở thang bậc nhu cầu nào để có tác động thích hợp nhằm thỏa mãn

và thúc đẩy họ đến những bậc thang tiếp theo” (Đình Phúc- Khánh Linh, 2007, tr.183)

Nhu cầu sinh lý (physiological needs): bao gồm các nhu cầu cơ bản của con

người như ăn, uống, ngủ, không khí để thở, các nhu cầu làm cho con người thoải mái,…đây là những nhu cầu cơ bản nhất và mạnh nhất của con người A.Maslow quan niệm rằng khi nhu cầu này chưa được thỏa mãn tới mức độ cần thiết để duy trì cuộc sống thì các nhu cầu khác sẽ không thúc đẩy được người lao động làm việc Trong tháp nhu cầu của A.Maslow thì nhu cầu này được xếp ở tầng thấp nhất - nhu cầu cơ bản nhất

Nhu cầu về an toàn (safety): Khi con người đã được đáp ứng các nhu cầu cơ bản,

tức các nhu cầu này không còn điều khiển suy nghĩ và hành động của họ nữa, họ sẽ cần gì tiếp theo? Khi đó các nhu cầu về an toàn, an ninh sẽ bắt đầu được kích hoạt

“Nhu cầu về an toàn là nhu cầu được ổn định, chắc chắn, được bảo vệ khỏi các điều bất trắc hoặc nhu cầu tự bảo vệ” (ThS Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, 2007, tr.128)

Nhu cầu xã hội (love/belonging): nhu cầu được quan hệ với những người khác để

thể hiện và chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc và sự hiệp tác Hay nói cách khác là nhu cầu bạn bè, giao tiếp (ThS Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân,

2007, tr.129)

Nhu cầu được tôn trọng (esteem): Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu tự trọng vì

nó thể hiện 2 cấp độ: nhu cầu được người khác quý mến, nể trọng thông qua các thành quả của bản thân, và nhu cầu cảm nhận, quý trọng chính bản thân, danh tiếng của mình, có lòng tự trọng, sự tự tin vào khả năng của bản thân

Nhu cầu tự thể hiện (sefl-actualization): Đây chính là nhu cầu được sử dụng hết

khả năng, tiềm năng của mình để tự khẳng định mình, để làm việc, đạt các thành quả trong xã hội A.Maslow coi đây là nhu cầu bậc cao nhất trong tháp nhu cầu của ông Nhu cầu này cũng thể hiện sự khát vọng, nỗ lực để đạt được mong muốn của bản thân Khi họ làm được những công việc nào đó theo sở thích và thành công thì

họ mới cảm thấy hài lòng Những người đạt tới nhu cầu này là những người có thể làm chủ được chính bản thân mình và có khả năng chi phối người khác

Ý nghĩa : Theo A.Maslow trên đây là hệ thống nhu cầu chung của con người trong

đó nhu cầu sinh lý là nhu cầu mang tính chất vật chất, là nhu cầu cần thiết nhất của con người, còn các nhu cầu khác là nhu cầu cao hơn Tùy theo từng mức độ quan trọng khác nhau của chúng đối với con người mà chúng được sắp xếp theo thứ tự ưu tiên khác nhau trong những bậc thang đó Cần lưu ý rằng các cá nhân khác nhau thì

có những nhu cầu rất khác nhau và do đó có thể được thoả mãn bằng các phương tiện và cách thức khác nhau; các nhu cầu bậc thấp hơn phải được thoả mãn trước sau đó mới được khuyến khích để thoả mãn các nhu cầu bậc cao hơn

1.1.3.2 Thuyết hệ thống hai yếu tố của Frederick Herzberg

Lý thuyết hai yếu tố còn được gọi là lý thuyết yếu tố động viên và yếu tố lành mạnh

do nhà tâm lý học F.Herzberg đề ra năm 1959 “Ông cho rằng có những yếu tố mà

có nó, con người sẽ không bất mãn Nhưng không có nó con người sẽ bất mãn Đó chỉ là những yếu tố lành mạnh (hygiene Factors) hay yếu tố duy trì (mainternence factors) thôi Còn những yếu tố mà ông cho rằng có nó, nó sẽ kích thích con người làm việc hăng hái hơn Đó mới là các yếu tố động viên thực sự (motivational factors)” (Nguyễn Hữu Thân, 2008, tr.485)

Các yếu tố duy trì gồm có: Chính sách của công ty và sự quản trị của công ty; lương

bổng và phúc lợi; chất lượng của việc kiểm tra; mối quan hệ với đồng nghiệp; an toàn, yên thân trong công việc; địa vị; cuộc sống cá nhân (riêng tư); điều kiện làm việc

Đây là nhóm các yếu tố thuộc về môi trường bên trong tổ chức, doanh nghiệp.Theo Herzberg, nếu các yếu tố này mang tính chất tích cực sẽ có tác động ngăn ngừa sự không thỏa mãn trong công việc và để tạo động lực lao động cho người lao động, sự thỏa mãn công việc cho họ một cách hiệu quả thì ngoài những yếu tố duy trì còn cần yếu tố khác

Các yếu tố tạo động lực gồm có: Cảm giác hoàn thành công việc; công việc đòi hỏi

sự phấn đấu; bản thân công việc; viễn cảnh nghề nghiệp; trách nhiệm; cơ hội được cấp trên nhận biết “Đây là những yếu tố nội tại và nếu không được thỏa mãn thì

người lao động sẽ mất đi động lực” (Đình Phúc- Khánh Linh, 2007, tr.185) Ngược lại, nếu các yếu tố trên được thỏa mãn sẽ tạo ra động lực và sự thỏa mãn trong công việc

Mặc dù trên thực tế, không phải yếu tố nào tác động đến nỗ lực làm việc của con người cũng thuộc nhóm thứ nhất hay nhóm thứ hai Do đó, các nhà quản lý muốn tạo động lực cho nhân viên thì phải chú ý kết hợp hài hòa hai nhóm yếu tố trên và qua đó nhận biết rõ tầm quan trọng của việc tạo động lực làm việc cho nhân viên

1.1.3.3 Thuyết về sự công bằng của Stacy Adams

Thuyết Công Bằng là một lý thuyết về sự động viên nhân viên do John Stacey Adams, một nhà tâm lý học hành vi và quản trị đưa ra vào năm 1963 Cũng như nhiều thuyết động viên nổi tiếng khác (Tháp cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow hay thuyết Hai yếu tố động viên của Frederick Herzberg) Thuyết Công Bằng của Adams đưa ra những yếu tố ngầm và mang tính biến đổi tác động đến sự nhìn nhận

và đánh giá của nhân viên về công ty và công việc của họ

Theo thuyết này, tạo được sự công bằng sẽ giúp thắt chặt mối quan hệ với nhân viên, động viên và gia tăng mức độ hài lòng của họ; từ đó nhân viên của bạn sẽ làm việc hiệu quả và gắn bó hơn với công việc

Ngược lại, nếu nhân viên cảm thấy những gì họ đóng góp nhiều hơn những gì họ nhận được, họ có thể mất đi sự hào hứng và nhiệt tình với công việc và công ty Nhân viên thể hiện sự bất mãn bằng nhiều cách: giảm sự hào hứng (mức độ giảm tùy thuộc mức độ công bằng mà nhân viên cảm thấy), không còn nỗ lực như trước, trở nên cáu kỉnh, hoặc trong những trường hợp nghiêm trọng có thể phá rối trong công ty hay nghỉ việc

Tạo sự công bằng trong việc động viên nhân viên

Khi muốn động viên nhân viên hay gia tăng mức độ hài lòng của họ với công việc, Thuyết Công Bằng của Adams là một công cụ hữu ích cho nhà quản lý Để làm điều này, bạn cần xem xét, đánh giá mức độ cân bằng hiện tại giữa những gì nhân viên của bạn đang đóng góp cho công ty và thành quả họ nhận được Những đóng góp của nhân viên thường là: sự nỗ lực, lòng trung thành, sự chăm chỉ, kỹ năng nghề nghiệp, sự thích ứng, sự linh hoạt, sự bao dung, lòng quyết tâm, sự nhiệt tình, niềm

tin vào cấp trên, sự trợ giúp đồng nghiệp, sự hy sinh bản thân v.v Thành quả họ nhận được sẽ gồm: sự tưởng thưởng về tài chính (lương bổng, phúc lợi…) và những giá trị vô hình như sự công nhận của mọi người đối với thành tựu đạt được, danh tiếng, trách nhiệm, sự thăng tiến nghề nghiệp, sự an toàn của công việc v.v

Rõ ràng có nhiều yếu tố trong hai danh sách trên không hoàn toàn tương đồng với nhau và khó định lượng, tuy nhiên bạn nên cố gắng tìm cách cân bằng giữa những

gì nhân viên đóng góp và những thành quả họ nhận được Vì chỉ khi nhân viên của bạn cảm thấy sự công bằng thì họ mới làm việc có hiệu quả cao.Nếu cán cân này bị lệch về phía doanh nghiệp, một số nhân viên sẽ tự tìm sự công bằng cho mình (chẳng hạn như đòi tăng lương) Một số khác sẽ giảm tinh thần làm việc hoặc thậm chí tìm một công việc mới

1.1.3.4 Thuyết đặt mục tiêu của Edwin Locke

“Vào cuối những năm 1960, các nghiên cứu của Edwin Locke chỉ ra rằng: các mục tiêu cụ thể và thách thức sẽ dẫn đến sự thực hiện công việc tốt hơn Edwin Locke cho rằng ý đồ làm việc hướng tới mục tiêu là nguồn gốc chủ yếu của động lực lao động” (ThS Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, 2007, tr.130) Các mục tiêu càng cụ thể, mang tính thách thức và thu hút được người lao động vào việc đặt mục tiêu thì năng lực và kết quả thực hiện sẽ tốt hơn so với các mục tiêu mơ hồ

và dễ dàng Từ đó có thể hiểu rằng giữa thiết lập mục tiêu và hiệu suất công việc có mối quan hệ ràng buộc nào đó

Theo ông khi thiết lập mục tiêu người ta nên tuân thủ theo 5 nguyên tắc: Rõ ràng,

cụ thể; thách thức; khả thi, thực tế; phản hồi; giới hạn thời gian Nếu như người đặt mục tiêu không lôi cuốn những người thực hiện tham gia vào mục tiêu đó, thì động lực sẽ giảm hơn là những người thực hiện mục tiêu tham gia vào việc đặt mục tiêu

Do vậy, khi tạo động lực làm việc cho người lao động các nhà quản lý cần phải có mục tiêu cụ thể cũng như cần thu hút người lao động vào việc đặt mục tiêu Bên cạnh đó, E.Locke cho rằng khi con người thực hiện nhiệm vụ nào đó thì họ cần phải

có được những thông tin phản hồi ( từ phía người lao động cũng như từ phía cấp quản lý) để tìm cách sửa chữa những mặt chưa tốt và phát huy những mặt đạt được

1.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên trong các doanh nghiệp

1.2.2 Các yếu tố thuộc về bản thân nhân viên

1.2.2.1 Sự hoàn thành công tác

“Không có gì làm nản lòng nhân viên cho bằng việc các nhân viên xuất sắc, hoặc làm việc giỏi lại lãnh lương bằng hoặc thấp hơn nhân viên có năng suất kém, năng lực kém” (Nguyễn Hữu Thân, 2008, tr.382) Điều này sẽ làm triệt tiêu động lực làm việc của người lao động Nhưng nếu như nhân viên hoàn thành tốt công việc mà nhà quản lý đem lại cho họ mức lương cao, các hình thức thưởng hợp lý, nhiều cơ hội thăng tiến, …thì bản thân nhân viên sẽ cảm thấy rất tự hào và có hứng thú, nhiệt tình hơn trong công việc, họ sẽ cố gắng đóng góp sức mình nhiều hơn cho công ty

Do đó các nhà quản trị cần thiết phải xây dựng hệ thống lương, thưởng…hay nói cách khác là xây dựng chính sách đãi ngộ của công ty dựa trên tiêu chuẩn về mức

độ hoàn thành công việc Hệ thống đãi ngộ dựa vào sự hoàn thành công việc cũng góp phần kích thích, động viên nhân viên nỗ lực hết mình

1.2.2.2 Lòng trung thành

Trong một doanh nghiệp, nhân viên trung thành là những người có số năm công tác nhiều hơn những người khác và trong những thời kỳ công ty gặp khó khăn nhưng những nhân viên đó vẫn đồng tâm hiệp sức cùng với công ty vượt qua khó khăn, gian khổ để đạt được thành công Do đó, khi áp dụng các chính sách tạo động lực cho người lao động, các nhà quản lý cần phải quan tâm chú trọng tới cả yếu tố này

để có thêm nhiều nhiều đãi ngộ như phúc lợi… đối với những nhân viên trung thành, qua đó góp phần tạo thêm động lực làm việc của những nhân viên đó trong doanh nghiệp của mình

1.2.2.3 Mục tiêu của mỗi nhân viên

Mỗi con người sống và lao động đều phải có mục tiêu Mục tiêu là cái đích mà ta hướng tới, muốn đạt được, là sự hy vọng và khao khát Trong công việc, bản thân người lao động khi tham gia vào một doanh nghiệp đều đặt ra mục tiêu của mình để

từ đó họ có động lực để làm việc hiệu quả hơn, nhanh chóng hoàn thành mục tiêu hơn Mỗi một nhân viên thì có những mục tiêu khác nhau và nhiệm vụ của người quản lý là phải tìm hiểu và nắm bắt được nhu cầu của các nhân viên đó từ đó đưa ra

những chính sách quản lý phù hợp, kịp thời để thôi thúc nhân viên làm việc, để tạo cho nhân viên cảm giác tổ chức, doanh nghiệp có thể giúp họ thực hiện được mục tiêu mà mình đã đề ra Việc thấu hiểu được mục tiêu làm việc của nhân viên là công việc gây nhiều khó khăn cho các nhà quản trị, vì vậy một doanh nghiệp càng đông nhân viên thì việc tạo động lực làm việc lại càng khó khăn hơn Điều này ảnh hưởng đến việc đưa ra chính sách tạo đông lực làm việc cho nhân viên

1.2.2.4 Các đặc điểm cá nhân

Các đặc điểm cá nhân như độ tuổi, giới tính, tôn giáo, tâm sinh lý, lối sống, phong cách làm việc, ứng xử ở mỗi một cá nhân khác nhau là khác nhau Tổ chức là một tập hợp những đặc điểm cá nhân của người lao động mà ở đó không ai giống ai hoàn toàn Vì thế khi phân công công việc các nhà quản lý cần cân nhắc, lựa chọn những nhân viên mà họ thực sự phù hợp với đặc điểm, tính chất công việc để họ có thể phát huy hết khả năng, sự sáng tạo, cần mẫn trong công việc Đồng thời khi xây dựng chính sách tạo động lực cho nhân viên các nhà quản lý cũng cần chú ý đến mức độ ảnh hưởng của đặc điểm cá nhân người lao động để đưa ra những chính sách khuyến khích nhân viên làm việc hăng say hơn tùy vào mức độ khó khăn, tính chất của công việc vì tất cả các yếu tố trên đều có những ảnh hưởng khác nhau đến động lực làm việc của chính bản thân mỗi nhân viên

1.2.3 Các yếu tố thuộc về bản thân công việc

Công việc có thể nói là nhân tố quan trọng nhất, có vài trò quyết định và ảnh hưởng đến các hoạt động tạo động lực của mỗi doanh nghiệp.Bản thân công việc sẽ tác động tới những ưu đãi, những lợi ích mà người lao động sẽ được hưởng Vì vậy, khi xây dựng các chính sách khuyến khích đối với nhân viên, người quản lý cần chú ý xác định giá trị thực sự của từng công việc cụ thể “Các kỹ thuật quản trị để xác

định giá trị công việc bao gồm: bảng phân tích công việc (job analysis), bản mô tả công việc (job descriptions), và quan trọng nhất đó là đánh giá công việc (job

evaluation)” (Nguyễn Hữu Thân, 2008, tr.384) Đây là những yếu tố chính quyết

định đến việc xây dựng hệ thống đãi ngộ hay yếu tố ảnh hưởng lớn đến công tác tạo động lực cho nhân viên trong mỗi tổ chức, doanh nghiệp

Mặc dù các nhà quản trị không đánh giá được chính xác giá trị thực sự của mỗi công việc nhưng họ có thể đánh giá công việc một cách khách quan và hợp lý dựa

vào các tiêu chuẩn của công việc đã đưa ra trước đó “Đánh giá công việc là một thủ tục có tính hệ thống nhằm đo lường giá trị và tầm quan trọng của mỗi công việc dựa trên các yếu tố thông thường (kỹ năng, trình độ chuyên môn, sự cố gắng, điều kiên làm việc…) nhằm mục đích xác định nấc thang lương” (Nguyễn Hữu Thân, 2008, tr.384) Việc đánh giá công việc cũng tạo tiền đề, cơ sở cho việc tuyển chọn, thuyên chuyển nhân viên, thăng chức, tăng thưởng, đào tạo và huấn luyện nhân viên Ngoài

ra đánh giá công việc còn nhằm vào mục tiêu đem lại sự công bằng, bình đẳng và trật tự trong mối tương quan với công việc, đạt được sự nhất trí giữa các cấp quản trị và nhân viên

1.2.4 Các yếu tố thuộc về môi trường bên trong doanh nghiệp

1.2.4.1 Văn hóa doanh nghiệp

Văn hoá doanh nghiệp là toàn bộ các giá trị văn hoá được gây dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp, trở thành các giá trị, các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp ấy và chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên của doanh nghiệp trong việc theo đuổi và thực hiện các mục đích Văn hoá doanh nghiệp còn góp phần tạo nên sự khác biệt giữa các doanh nghiệp và được coi là truyền thống của riêng mỗi doanh nghiệp Chính những yếu tố khác biệt và truyền thống riêng của văn hóa doanh nghiệp sẽ là động lực thúc đẩy sự thành công của mỗi doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp có “ảnh hưởng rất lớn đến các tuyển chọn nhân viên, đến thái độ của cấp trên và cấp dưới, đến hành vi công tác, đến đánh giá thành tích công tác, và do đó nó ảnh hưởng đến việc sắp xếp lương bổng và đãi ngộ” (Nguyễn Hữu Thân, 2008, tr.377)

Văn hóa doanh nghiệp càng mạnh sẽ tạo ra sự gắn bó giữa các thành viên trong tổ chức, họ thân thiết hơn, hiểu nhau hơn, đoàn kết hơn trong công việc.Điều đó sẽ tạo

ra trạng thái hứng thú, tích cực và lôi cuốn mọi người làm việc Công ty nào có bầu không khí thoải mái, ở đó cán bộ nhân viên thực sự được quan tâm, các chế độ đãi ngộ rất thỏa đáng, công bằng và hợp lý Ngược lại thì dù cho lương bổng có cao nhưng bầu không khí văn hóa ngôt ngạt, không năng động, thoải mái thì cũng không có được sự hăng say, nhiệt tình hết lòng vì công việc của người lao động

Do vậy, khi hoạch định các chính sách về tạo động lực làm việc, thì doanh nghiệp

phải lựa chọn chính sách sao cho phù hợp với văn hóa tổ chức Việc tạo động lực thông qua văn hóa doanh nghiệp chủ yếu là tạo cho người lao động những yếu tố tinh thần, tạo cho họ niềm tin vào tổ chức Từ đó, người lao động sẽ cố gắng phấn đấu, nhiệt tình trong công việc vì mục tiêu riêng của chính bản thân và mục tiêu chung của toàn thể công ty

Kinh nghiệm và phong cách lãnh đạo cũng là một yếu tố thuộc Văn hóa của doanh

nghiệp Việc lựa chọn phong cách lãnh đạo rất quan trọng nó ảnh hưởng không nhỏ đến tinh thần, thái độ của người lao động hay bầu không khí tâm lý chung của tập thể, tổ chức, doanh nghiệp Một lãnh đạo có kinh nghiệm sẽ biết cách làm việc hiệu quả với các nhóm nhân viên khác nhau với tâm lý và tham vọng khác nhau Ngược lại, một người lãnh đạo thiếu kinh nghiệm có thể “ mất điểm” trước những nhân viên của mình về những hành động vội vàng không mang tính thuyết phục cao, qua

đó tạo ra tâm lý chán trường, nhiều nhân viên có năng lực sẽ không muốn làm việc dưới quyền một người lãnh đạo không có năng lực Vì vậy, để tạo động lực lao động, doanh nghiệp cần có chính sách đề bạt, bổ nhiệm cán bộ đúng đắn Các cán

bộ này không chỉ giỏi về năng lực, trình độ mà còn phải hiểu được con người Như thế, chính những quản trị viên cấp cao này sẽ là tấm gương, là động lực thôi thúc nhân viên cấp dưới nỗ lực làm việc để có thể trở thành những nhà lãnh đạo được nhân viên tôn trọng và kính nể

1.2.4.2 Các chính sách về quản lý nguồn nhân lực

Một tổ chức, doanh nghiệp bao gồm rất nhiều chính sách để nhằm tác động tới hành

vi, thái độ của người lao động như: Chính sách quản lý nhân sự, chính sách luân chuyển công việc, chính sách về đào tạo…

“Lương bổng và đãi ngộ vừa là một chi phí tốn kém vừa là một loại tài sản Chi phí tốn kém phản ảnh qua chi phí lao động…Tuy nhiên lương bổng đãi ngộ cũng là một loại tài sản vì nó thúc đẩy nhân viên nỗ lực Nó là một tiềm năng ảnh hưởng đến hành vi làm việc của nhân viên, thúc đẩy nhân viên làm việc có năng suất hơn Lương bổng giúp cho nhân viên cải tiến công tác, gia tăng năng suất, và tỷ lệ số người bỏ việc sẽ thấp hơn” (Nguyễn Hữu Thân, 2008, tr.376)

Hiện nay, để thu hút và giữ chân được những nhân viên tài giỏi, có nhiều tổ chức, doanh nghiệp dùng chính sách trả lương cho nhân viên cao hơn những công ty khác

trong cùng ngành nghề kinh doanh Với mức lương cao và hợp lý sẽ thúc đẩy nhân viên làm việc có chất lượng cao, năng suất cũng cao hơn, và vì thế cho phí lao động cho từng đơn vị sản phẩm sẽ thấp hơn Bên cạnh đó, hiện nay vẫn có những công ty

sử dụng mức lương trung bình mà hầu hết các công ty khác đang áp dụng để trả lương cho nhân viên của mình mà vẫn có thể thu hút được người có khả năng vào làm việc, đồng thời vẫn duy trì được khả năng cạnh tranh thông qua việc không nâng giá sản phẩm của mình Đây là những công việc không cần đòi hỏi những nhân viên giỏi, xuất sắc do tính chất công việc là đơn giản, làm việc theo dây chuyền sản xuất

Vì thế, tùy thuộc vào điều kiện tài chính, quy mô lớn nhỏ, đặc điểm ngành nghề kinh doanh mà mỗi doanh nghiệp có những chính sách lương bổng và đãi ngộ khác nhau cho người lao động nhằm tạo động lực cho nhân viên làm việc hiệu quả hơn, đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp nhanh hơn, chất lượng tốt hơn

1.2.5 Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài

1.2.5.1 Đặc điểm nền kinh tế

Một nền kinh tế tăng trưởng, suy thoái hay có nhiều biến động cũng là một trong những nhân tố tác động tới chính sách tiền lương của doanh nghiệp Mức lương của người lao động có thể được tăng lên hoặc hạ xuống thấp hơn mức ban đầu Khi nền kinh tế bị khủng hoảng, nhiều doanh nghiệp sẽ sa thải bớt nhân viên nhằm để cắt giảm cho phí, đảm bảo duy trì hoạt động kinh doanh của mình Còn trong điều kiện nền kinh tế tăng trưởng, có nhiều việc làm mới hấp dẫn hơn, mức lương cũng cao hơn thì doanh nghiệp phải điều chỉnh lại chính sách chi trả lương, thưởng, phụ cấp hay nói cách khác là điều chỉnh chính sách đãi ngộ cho phù hợp với nền kinh tế hiện tại, với quy mô sản xuất kinh doanh nhằm tạo thêm động lực, niềm tin để giữ chân những nhân viên giỏi, trung thành và đôi khi là giữ được bí quyết kinh doanh cũng như các mối làm ăn

Chi phí sinh hoạt

Đây là một trong những mối quan tâm hàng đầu đối với người lao động Chi phí sinh hoạt là chi phí để duy trì cuộc sống thường ngày của mỗi cá nhân người lao động và gia đình họ Doanh nghiệp cần lắm bắt rõ và kịp thời mức độ biến động của giá cả thực phẩm, các chi phí sinh hoạt thường ngày khác như điện, nước, khí đốt,

xăng dầu…để điều chỉnh chính sách lương bổng, phụ cấp cho nhân viên một cách hợp lý, giúp họ đảm bảo được cuộc sống hàng ngày, không phải lo toan đến việc thiếu tiền để chi trả cho những sinh hoạt phí tối thiểu “Lương bổng phải phù hợp với chi phí sinh hoạt (cost of living), đó là quy luật chung của bất cứ nước nào trên thế giới” (Nguyễn Hữu Thân, 2008, tr.380) Khi đó nhân viên cảm thấy mình được công ty quan tâm hơn, bản thân cũng có tâm lý làm việc ổn định, không bị phân tâm trong công việc, làm việc hiệu quả hơn và mục tiêu của công ty cũng dễ dàng đạt được, đồng thời giảm thiểu được những rủi ro thất thoát tài sản hoặc những rủi ro trong an toàn lao động

1.2.5.2 Luật pháp và các thể chế, quy định khác của chính phủ

Làm cho nhân viên thấy được vị trí và tầm quan trọng của họ trong doanh nghiệp sẽ tạo tâm lý yên tâm làm việc, lao động và tạo cảm giác được quan tâm là một nhiệm

vụ vô cùng quan trọng và thiết thực đối với các cấp lãnh đạo của mỗi doanh nghiệp,

tổ chức Các doanh nghiệp khi thực hiện việc chi trả lương và các phụ cấp, phúc lợi

xã hội cho nhân viên luôn có những căn cứ rõ ràng – đó chính là các quy định của pháp luật, đặc biệt là những bộ luật liên quan trực tiếp đến quyền lợi của người lao động Chính vì vậy sự có mặt của luật pháp và các quy định của chính phủ sẽ tạo ra

sự phối hợp hài hòa giữa các yếu tố ảnh hưởng tới động lực làm việc của người lao động

Hiện nay ở Việt Nam vẫn đang sử dụng Bộ luật Lao Động năm 1994 sửa đổi lần cuối vào năm 2007 nhưng Bộ luật Lao Động năm 2012 đã được Quốc hội thông qua

thể thấy Chính phủ rất quan tâm đến những người lao động, quan tâm đến việc sửa đổi Luật Lao động để bảo vệ cho người lao động, đây cũng là một cách thức tạo động lực làm việc gián tiếp cho người lao động để họ an tâm làm việc hơn mà không sợ bị đối xử bất công, bị người sử dụng lao động bóc lột sức lao động, chèn

ép Chẳng hạn như tại Khoản 2 Điều 5 Luật Lao Động 1994 sửa đổi năm 2007 có quy định : “Cấm ngược đãi người lao động; cấm cưỡng bức người lao động dưới bất

kỳ hình thức nào” Ngoài ra còn một số điều khoản khác được quy địn trong Bộ luật Lao Động mà ở đó thể hiện được sự quan tâm, bảo vệ người lao động của Nhà nước như Khoản 1 Điều 7: “Người lao động được trả lương trên cơ sở thỏa thuận với

người sử dụng lao động nhưng không thấp hơn mức lương tối thiểu do Nhà nước quy định và theo năng suất, chất lượng, hiệu quả công việc; được bảo hộ lao động, làm việc trong những điều kiện bảo đảm về an toàn lao động, vệ sinh lao động; nghỉ theo chế độ, nghỉ hàng năm có lương và được bảo hiểm xã hội theo quy định của pháp luật Nhà nước quy định chế độ lao động và chính sách xã hội nhằm bảo vệ lao động nữ và các loại lao động có đặc điểm riêng” Và còn nhiều điều khoản khác trong Luật lao động và các bộ Luật liên quan khác được Chính phủ quan tâm sửa để bảo vệ một cách tốt nhất quyền và nghĩa vụ hợp pháp của người lao động Vì vậy khi các doanh nghiệp xây dựng các chính sách liên quan đến nhân sự phải cần cân nhắc, chú ý hơn nữa đến các quy chế của pháp luật, tránh phạm phải những rủi ro pháp luật liên quan đến việc sử dụng lao động

1.2.5.3 Đặc điểm, cơ cấu của thị trường lao động

Đặc điểm, cơ cấu của thị trường lao động có ảnh hưởng gián tiếp đến việc tạo động lực lao động trong tổ chức Nếu thị trường lao động ở tình trạng dư thừa một loại lao động nào đó, thì những người lao động thuộc loại này đang làm việc tại tổ chức cảm thấy thiếu an toàn vì họ nhận thấy nguy cơ mất việc Lúc này, cá nhân họ sẽ có động lực lao động cao hơn với mục đích giữ được việc làm Ngược lại, khi một loại lao động nào khan hiếm trên thị trường, những lao động thuộc nhóm đó sẽ có nhiều

cơ hội tìm kiếm được việc làm với mức thu nhập cao hơn, điều kiện công việc tốt hơn

“Công ty không phải là hòn đảo Nó nằm ở vị trí cạnh tranh gay gắt Do đó công ty cần phải nghiên cứu kỹ mức lương thịnh hành trong xã hội hiện nay đối với một ngành nghề đó ra sao” (Nguyễn Hữu Thân, 2008, tr.379)

Vì vậy, mỗi doanh nghiệp khi bắt tay xây dựng chính sách đãi ngộ để tạo động lực làm việc cho nhân viên cần quan tâm đến các yếu tố thuộc về thị trường lao động như mức lương trung bình, đặc điểm, cơ cấu từng ngành kinh doanh để đưa ra những chính sách kịp thời, tiết kiệm, phù hợp với đặc điểm kinh doanh của mình Đồng thời, đây cũng là một yếu tố giúp các nhà quản lý cơ cấu lại nguồn nhân lực của doanh nghiệp mình

1.3 Các nội dung chính của công tác tạo động lực cho nhân viên trong các doanh nghiệp

Hiện nay ở hầu hết các doanh nghiệp, tổ chức trên thế giới đều áp dụng hai công cụ

để tạo động lực cho nhân viên làm việc, đó là công cụ tài chính và công cụ phi tài chính Các nội dung của công cụ tài chính và phi tài chính hiện nay chưa có sự thống nhất giữa các học giả, nhà quản trị nhân sự, quản trị doanh nghiệp Vì vậy, khóa luận sẽ phân tích theo quan điểm phân loại công cụ tài chính, phi tài chính của tác giả Nguyễn Hữu Thân trình bày trong sách Quản trị nhân sự, xuất bản năm

2008

Hình 1.2 Sơ đồ các công cụ tạo động lực cho người lao động

(Nguồn: Tác giả khóa luận tự tổng hợp)

1.3.2 Tạo động lực thông qua các công cụ tài chính

1.3.2.1 Tiền lương

Theo Luật số 10/2012/QH13: Bộ Luật lao động của Quốc hội họp và thông qua ngày 18/06/2012, có hiệu lực từ ngày 01/05/2013 tại Điều 90 khoản 1 có nêu khái niệm: “Tiền lương là khoản tiền mà người sử dụng lao động trả cho người lao động

để thực hiện công việc theo thỏa thuận.Tiền lương bao gồm mức lương theo công việc hoặc chức danh, phụ cấp lương và các khoản bổ sung khác.Mức lương của người lao động không được thấp hơn mức lương tối thiểu do Chính phủ quy định.”

Bản thân công việc

Tài chính Trực tiếp

- Trách nhiệm

- Cơ hội thăng tiến

- Chính sách nhân sự hợp

lý

- Quan hệ với đồng nghiệp

- Điều kiện làm việc

Chính sách đãi ngộ

Điều 55 Luật Lao đông 1994 sửa đổi năm 2007 có nêu: “Tiền lương của người lao động do hai bên thỏa thuận trong hợp đồng lao động và được trả theo năng suất lao động, chất lượng và hiệu quả công việc Mức lương của người lao động không được thấp hơn mức lương tối thiểu do Nhà nước quy định” Như vậy tiền lương là khoản tiền mà người lao động nhận được dựa vào trình độ năng lực, sự cống hiến, sự cố gắng trong công việc và dựa trên cơ sở thỏa thuận với người sử dụng lao động Tiền lương đối với người lao động không chỉ giải quyết nhu cầu sinh lý cơ bản mà còn là biểu hiện của sức lao động, sự thành công trong công việc Vì thế, tiền lương

có vai trò quan trọng, là yếu tố cơ bản, là nền tảng trong công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên trong doanh nghiệp Tiền lương càng cao thì sẽ tạo được cảm giác thỏa mãn cho nhân viên trong công việc, như vậy họ sẽ càng có động lực để cố gắng phấn đấu trong công việc, gắn bó lâu dài với doanh nghiệp hơn, từ đó mang lại

được nhiều lợi ích hơn cho doanh nghiệp

Dưới quan điểm của nhà quản trị nhân sự: “Lương là một trong những động lực kích thích con người làm việc hăng hái, nhưng đồng thời cũng là một trong những nguyên nhân gây trì trệ, bất mãn, hoặc từ bỏ công ty mà ra đi Tất cả đều phụ thuộc vào trình độ và năng lực của các cấp quản trị” (Nguyễn Hữu Thân,2008, tr.371) Qua lời của tác giả ta cũng có thể thấy được vai trò và tầm quan trọng của các nhà quản trị trong công tác tạo động lực làm việc và giữ chân nhân viên ở mỗi tổ chức, doanh nghiệp Một nhà quản trị giỏi phải biết đưa ra các chính sách về lương bổng hợp lý, vừa đảm bảo phù hợp với quy mô, ngành nghề kinh doanh, đặc điểm kinh doanh của doanh nghiệp mình mà còn phải thỏa mãn được nhu cầu của nhân viên, làm cho họ cảm thấy hài lòng và được đối xử công bằng trong công việc cũng như trong việc chi trả lương Hệ thống lương bổng có công bằng cả ở bên ngoài (mức lương của cùgn một loại công việc ở doanh nghiệp cùng ngành khác) và bên trong (mức lương chi trả cho nhân viên khác với cùng một loại công việc, độ phức tạp và yêu cầu về chuyên môn nghiệp vụ là như nhau) doanh nghiệp thì mới không làm triệt tiêu động lực làm việc của nhân viên Như thế họ sẽ tận tâm hơn với công việc, nâng cao năng lực sản xuất, mục tiêu của doanh nghiệp cũng vì đó mà đạt được một cách nhanh chóng và hiệu quả hơn Một khi công việc kinh doanh thuận lợi, khi đó công ty sẽ càng có cơ hội nâng cao đời sống vật chất, tinh thần, tạo điều kiện đào

tạo, phát triển thêm năng lực chuyên môn cho nhân viên hơn Vì vậy họ lại càng có thêm động lực để làm việc, đóng góp nhiều công sức hơn nữa cho sự phát triển của doanh nghiệp, trung thành hơn Cứ như thế nó sẽ tạo ra một vòng xoáy trôn ốc đưa doanh nghiệp ngày lớn mạnh và bền vững hơn

1.3.2.2 Tiền thưởng

“Tiền thưởng là một dạng khuyến khích tài chính được chi trả một lần (thường là vào cuối quý hoặc cuối năm) để thù lao cho sự thực hiện công việc của người lao động Tiền thưởng có thể được chi trả đột xuất để ghi nhận những thành tích xuất sắc như hoàn thành dự án công việc trước thời hạn, tiết kiệm ngân sách hoặc cho các sáng kiến cải tiến có giá trị” (ThS Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, 2007, tr.223)

Tiền thưởng là một khoản bổ sung cho tiền lương, nó cũng có tác dụng trong việc tạo động lực làm việc, làm thỏa mãn một phần nhu cầu vật chất và tinh thần của người lao động Nếu việc khen thưởng nhân viên là đúng đắn thì có thể góp phần tăng thêm nỗ lực, cố gắng cho nhân viên dẫn tới sự thành công của tổ chức Ngược lại nếu việc khen thưởng không thỏa đáng sẽ gây tâm lý bất mãn, thất vọng cho những người đã thực sự bỏ ra công sức, những cống hiến có giá trị mà không được doanh nghiệp ghi nhận

Tiền thưởng có tác dụng như một đòn bẩy tài chính tác dụng một lực vào tinh thần, động lực làm việc của nhân viên, giúp cho doanh nghiệp đạt được mục tiêu đã đề ra một cách hiệu quả và nhanh chóng hơn Tuy nhiên tiền thưởng cũng giống như tiền lương, nó phải được xây dựng trên nguyên tắc công bằng, kịp thời, đúng lúc, đúng chỗ Những người đạt được thành tích cao trong công việc, có những cống hiến to lớn đối với công ty phải được tuyên dương rộng rãi trong toàn doanh nghiệp, phải được khen thưởng công khai để làm tấm gương cho toàn thể nhân viên khác trong doanh nghiệp Từ đó bản thân người nhận thưởng cũng cảm thấy tự hào và có cảm giác gặt hái được một thành công nhất định, nhờ đó góp phần tạo thêm sự khích lệ, tạo thêm sự hăng hái, long nhiệt huyết với công việc hơn Nếu một doanh nghiệp có được một đội ngũ nhân viên đông đảo mà làm việc hiệu quả như vậy chắc chắn sẽ đạt được thành công trên thương trường, khiến các đối thủ phải khiếp sợ và nể phục

1.3.2.3 Phụ cấp lương

Phụ cấp lương là tiền trả công lao động ngoài tiền lương cơ bản Nó bổ sung cho lương cơ bản, bù đắp thêm cho người lao động khi họ phải làm việc trong những điều kiện không ổn định hoặc không thuận lợi mà chưa được tính đến khi xác định lương cơ bản Phụ cấp góp phần nâng cao thu nhập cho người lao động, từ đó có thể nâng cao động lực làm việc, tinh thần trách nhiệm của họ đối với tổ chức

Ngoài ra phụ cấp lương còn đóng vai trò tạo ra sự công bằng giữa những người lao động Người lao động đảm nhận trách nhiệm công việc cao hay làm việc trong môi trường khó khăn, độc hại sẽ được mức phụ cấp ưu đãi hơn người làm việc trong điều kiện bình thường Tiền phụ cấp giúp khuyến khích người lao động tích cực làm việc hơn trong điều kiện làm việc khó khan, công việc mang tính chất phức tạp hơn Khi cải cách tiền lương năm 1993, nhà nước chỉ quy định 8 loại phụ cấp như sau: phụ cấp chức vụ, phụ cấp khu vực, phụ cấp thu hút, phụ cấp trách nhiệm, phụ cấp làm đêm, phụ cấp lưu động, phụ cấp độc hại nguy hiểm, phụ cấp đắt đỏ Và một số chế độ phụ cấp bổ sung thêm từ 1/4/1993 đến nay: phụ cấp đặc biệt ngoài những chế độ phụ cấp bổ sung nêu trên, đến nay nhiều ngành đã được thủ tướng chính phủ cho phép được áp dụng thêm một số chế độ phụ cấp bồi dưỡng mang tính đặc thù của ngành, nghề; chế độ ăn định lượng cao đối với phi công quân sự và dân sự, công nhân than hầm lò, thợ lặn, tàu vận tải biển, dầu khí, đèn đảo v.v…Như vậy nhìn chung các chế độ phụ cấp hiện nay đều có cơ sở bảo đảm được mục tiêu khuyến khích, thu hút người lao động làm việc ở những nơi khó khăn, bù đắp được hao phí lao động chưa tính được trong tiền lương

1.3.2.4 Phúc lợi

“Trong hầu hết các tổ chức, người quản lý đều nhận thấy sự cần thiết phải cung cấp các loại bảo hiểm, và các chương trình khác liên quan đến sức khỏe, sự an toàn, các bảo hiểm và các lợi ích khác cho người lao động Những chương trình đó được gọi

là các phúc lợi cho người lao động, bao gồm tất cả các khoản thu lao tài chính mà người lao động nhận được ngoài các khoản thù lao tài chính trực tiếp” (ThS

Nguyễn Hữu Thân (2008, tr.423) quan niệm rằng: “Phúc lợi hay còn gọi là lương

bổng đãi ngộ gián tiếp về mặt tài chánh” Như vậy có thể hiểu rằng phúc lời dưới quan điểm nào đi chăng nữa thì nó cũng là một khoản thù lao gián tiếp được chi trả dưới hình thức hỗ trợ đời sống của nhân viên trong các tổ chức, doanh nghiệp.

Giáo trình Quản trị nhân lực của đồng tác giả Th Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân (2008, tr.230) có đưa ra các ý nghĩa của việc cung cấp phúc lợi cho người lao động như sau: Phúc lợi đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo cuộc sống cho người lao động như hỗ trợ tiền mua nhà, xe, tiền khám chữa bệnh…, phúc lợi làm tăng uy tín của doanh nghiệp trên thị trường, làm người lao động thấy phấn chấn, từ đó giúp tuyển mộ và gìn giữ một lực lượng lao động có trình độ cao, góp phần nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của người lao động sẽ thúc đẩy và nâng cao năng suất lao động, đặc biệt, còn giúp giảm bớt gánh nặng của xã hội trong việc chăm lo cho người lao động như BHXH, BHTY, BH thất nghiệp

Có hai loại phúc lợi, đó là phúc lợi bắt buộc (phúc lợi theo luật pháp quy định) và phúc lơi tự nguyện (phúc lợi do công ty tự nguyện áp dụng để kích thích, giữ chân

và thu hút nhân viên có năng lực, có tài)

Phúc lợi bắt buộc

Phúc lợi bắt buộc: “Là các khoản phúc lợi tối thiểu mà các tổ chức phải đưa ra theo yêu cầu của pháp luật Phúc lợi bắt buộc có thể là: các loại bảo đảm, bảo hiểm xã hội, trợ cấp thất nghiệp, bảo hiểm y tế

Ở Việt Nam, các phúc lợi bắt buộc bao gồm 5 chế độ bảo hiểm xã hội cho người lao động: trợ cấp ốm đau, tai nạn lao động hoặc bệnh nghề nghiệp, thai sản, hưu trí và

tử tuất” (Th Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, 2008, tr.231)

Theo Điều 88, 91, 92 Luật bảo hiểm xã hội số 71/2006/QH11 ngày 29 tháng 6 năm

2006 có quy định về sự hình thành của quỹ bảo hiểm xã hội ( thông tin được cập nhật đến năm 2013): Người sử dụng lao động hiện nay đóng 22% trên tổng quỹ tiền lương; người lao động đóng 7%; tiền sinh lời của hoạt động đầu tư từ quỹ; hỗ trợ của nhà nước; các nguồn thu nhập khác

Phúc lợi tự nguyện

“Là các phúc lợi mà tổ chức đưa ra, tùy thuộc vào khả năng kinh tế của họ và sự quan tâm của người lãnh đạo ở đó” (Th Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, 2008, tr.231)

Như vậy, ngoài các khoản phúc lợi bắt buộc theo quy định của nhà nước, các doanh nghiệp, tổ chức không chỉ ở Việt Nam mà hầu khắp thế giới đều có thể tự mình đưa

ra các chính sách phúc lợi tự nguyện phù hợp với quy mô, lĩnh vực ngành nghề kinh doanh, với tình hình tài chính của công ty nhằm thu hút, duy trì những người có tài

và kích thích tinh thần làm việc cho nhân viên, tạo cho nhân viên cảm giác được quan tâm và an tâm hoàn thành nhiệm vụ một cách hiệu quả nhất Các hình thức của bảo hiểm xã hội bao gồm các chương trình bảo hiểm y tế, bảo hiểm nhân thọ, bảo hiểm mất khả năng lao động, các phúc lợi đảm bảo (bảo đảm thu nhập, hưu trí), các loại dịch vụ (dịch vụ tài chính như bán các sản phẩm giảm giá cho nhân viên, bán

cổ phần cho nhân viên, tạo nguồn tín dụng với lãi suất hợp lý cho nhân viên vay,…; các dịch vụ xã hội như trợ cấp về giáo duc, đào tạo, tư vấn nghề nghiệp, chăm sóc y

tế tại tổ chức; các dịch vụ giải trí như thể thao, văn nghệ, dã ngoại; dịch vụ nhà ở và trợ cấp đi lại…), các chương trình trả tiền trợ cấp độc hại và trợ cấp nguy hiểm…

1.3.3 Tạo động lực thông qua các công cụ phi tài chính

Ngày nay, các tổ chức, doanh nghiệp trên toàn thế giới đều nhận ra rằng, con người

là yếu tố cốt lõi quyết định sự thành công hay thất bại của mình trên thương trường

Vì vậy, các nhà quản lý đều tìm mọi cách để làm sao có thể thu hút, xây dựng cho doanh nghiệp của mình một đội ngũ nhân viên tài giỏi, có năng lực, tâm huyết à trung thành với mình Để làm được điều đó, các nhà quản trị phải quan tâm chú ý đên thái độ, tinh thần làm việc của nhân viên để có thể lên dây cót tinh thần cho nhân viên đúng lúc, đúng chỗ Qua đó doanh nghiệp có thể đạt được mục tiêu mà mình đã đề ra

Câu hỏi được đặt ra là làm thế nào để lên dây cót tinh thần làm việc cho nhân viên? Câu trả lời mà hầu hết các nhà quản trị đều biết đó là các công cụ kích thích tài chính và phi tài chính Tuy nhiên, không phải nhà quản trị nào cũng thành công trong công tác động viên nhân viên bằng các công cụ đã quá rõ ràng và phổ biến như hiện nay

Ở Việt Nam, phần lớn người lao động còn phải chật vật với cuộc sống, tìm kế sinh nhai để nuôi sống gia đình và bản thân, vẫn còn ăn chưa đủ no, mặc chưa đủ ấm thì thì những công cụ phi tài chính chưa thực sự trở thành nhu cầu cấp thiết đối với họ

Tuy nhiên cũng có những tầng lớp trí thức, công nhân có mức sống ổn định, thậm chí là mức sống cao, họ không còn quan tâm nhiều đến những nhu cầu ở thứ bậc thấp như nhu cầu sinh lý mà họ quan tâm đến những nhu cầu ở bậc cao hơn đó là nhu cầu được tôn trọng, nhu cầu được thể hiện bản thân Lúc này những chính sách đãi ngộ phi tài chính trở nên cần thiế và đóng vai trò quan trọng hơn cả những đãi ngộ tài chính Vì vậy các nhà quản trị cần phải biết được nhân viên của mình đang ở bậc nhu cầu nào để từ đó đưa ra các chính sách phù hợp nhằm kích thích, nâng cao tinh thần làm việc cho nhân viên để họ làm việc năng suất hơn, hiệu quả hơn, từ đó công ty có được lợi ích nhiều hơn

Theo sơ đồ ở hình 1.2 đã trình bày ở trên, các công cụ phi tài chính để tạo động lực

cho nhân viên được chia làm hai loại đó là bản thân công việc và môi trường làm việc

1.3.3.1 Bản thân công việc

Như đã trình bày ở trên, bản thân công việc là một trong các nhân tố ảnh hưởng không nhỏ đến công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên Đối với người lao động, công việc là một thứ gì đó gắn bó có thể là cả đời với họ, là cái tạo nguồn cảm hứng, động lực và là mục tiêu trong cuộc sống của họ Vì vậy, nếu người lao động được phân công cho một công việc phù hợp với khả năng, chuyên môn kỹ thuật, một công việc yêu thích, có thể đáp ứng được nhu cầu trước mắt và có thể có nhiều cơ hội thăng tiến trong tương lai…họ sẽ cảm thấy có trách nhiệm hơn với công việc, có động lực để làm việc hăng say, có mục tiêu để phấn đấu Có động lực

để phấn đấu, không những giúp chính bản thân người lao động có thể tiến tới mục tiêu của mình một cách nhanh và hiệu quả nhất mà còn làm cho doanh nghiệp hoàn thành được những mục tiêu đã đề ra, góp phần tạo lên sự phát triển, bề vững của chính doanh nghiệp mà họ đang nỗ lực để cống hiến

Nhân viên sẽ cảm thấy hăng hái làm việc hơn nếu có những yếu tố như:

Về nhiệm vụ công việc, “Nhân viên chỉ cảm thấy thỏa mãn khi làm một công việc

hứng thú, nhiệm vụ hứng thú Đó là lý do tại sao các công ty ngày nay thường áp

dụng chương trình phong phú hóa công việc (Job enrichment) Phong phú hóa công

việc là một chương trình cấu trúc lại nội dung công việc, và cấu trúc lại mức độ

trách nhiệm của công việc nhằm làm cho công việc đòi hỏi mức phấn đấu nhiều hơn, có ý nghĩa hơn và có hứng thú hơn” (Nguyễn Hữu Thân, 2008, tr.453)

Các nhà quản lý cần phải suy xét thật kỹ trước khi giao cho nhân viên một nhiệm vụ nào đó, phải xem công việc đó có phù hợp với khả năng, trình độ, phù hợp với tính cách của nhân viên đó không và quan trọng hơn cả là bản thân nhân viên có yêu thích công việc đó không Nếu nhân viên không yêu thích một công việc nào đó, nhưng vẫn bị ép phải thực hiện, điều đó sẽ làm giảm động lực làm việc của nhân viên, họ không hứng thú, hăng say với công việc, vì thế không thể chuyên tâm sáng tạo và hoàn thành công việc với sự nỗ lực và cố gắng hết mình được, kết quả công việc vì lý do đó cũng không thể cao như mong đợi của các nhà quản trị

Về trách nhiệm công việc, một công việc nếu không bị ràng buộc với trách nhiệm

sẽ dẫn đến những hậu quả nghiêm trọng Trách nhiệm với công việc vừa tạo động lực cho nhân viên phấn đấu để hoàn thành trách nhiệm của mình, vừa là một tiêu chí

để đánh giá mức độ hoàn thành công việc của nhân viên Từ đó các nhà quản trị sẽ

có cơ sở để xây dựng các chính sách đãi ngộ sao cho công bằng, phù hợp với chính bản thân nhân viên đó

Về sự thăng tiến trong công việc, một công việc đem lại nhiều cơ hội để thể hiện

năng lực bản thân, giúp nhân viên gặt hái được nhiều thành tích quan trọng trong công việc, được cấp trên khen thưởng từ đó họ có cơ hội được đề bạt, thăng chức, tăng lương bổng thì sẽ giúp cho nhân viên làm việc hăng hái hơn, nỗ lực hơn, hiệu quả công việc sẽ cao hơn, mang lại nhiề lợi ích cho công ty hơn

1.3.3.2 Môi trường làm việc

Bên cạnh yếu tố bản thân công việc, yếu tố môi trường làm việc cũng là một yếu tố quan trong ảnh hưởng đến động lực, tinh thần làm việc của nhân viên, ảnh hưởng đến việc xây dựng các chính sách tạo động lực làm việc cho nhân viên trong mỗi doanh nghiệp

Các yếu tố thuộc về môi trường làm việc đó là:

Về chính sách nhân sự hợp lý, công ty phải xây dựng cho mình những chính sách

nhân sự hợp lý như chính sách lương bổng, đãi ngộ, chính sách đào tạo và phát triển, thuyên chuyển công tác, đề bạt…để nhân viên cảm thấy họ được làm việc

trong môi trường cạnh tranh và đối xử công bằng, như thế mới không làm giảm động lực làm việc của họ

Về quan hệ với đồng nghiệp, công ty có không khí làm việc vui vẻ, các nhân viên

đối xử với nhau như người thân trong một gia đình, quan tâm giúp đỡ lẫn nhau, không ghanh ghét đố kỵ nhau mà cùng nhau nỗ lực phấn đấu, tạo thành một tập thể đoàn kết, bền vững sẽ giúp cho công ty thêm vững mạnh, phát triển hơn

Về điều kiện làm việc, doanh nghiệp nên có các trang thiết bị máy móc hiện đại,

phù hợp với công việc, cơ sở hạ tầng thông thoáng, có khi nghỉ ngơi, giải trí sau những giờ làm việc căng thẳng, giờ giấc làm việc linh hoạt không bị gò bó (nhân viên có thể được chọn giờ làm việc phù hợp với hoàn cảnh của từng người, có thể làm việc tăng ca để hoàn thành công việc trước kế hoạch và được nghỉ ngơi ít ngày…), tạo điều kiện cho nhân viên có thể làm việc thông qua máy tính và internet tại nhà… sẽ giúp tinh thần làm việc của nhân viên được thoải mái hơn, họ cảm thấy được công ty quan tâm, tạo điều kiện thuận lợi để hoàn thành công việc Do đó công việc sẽ đạt được hiệu quả cao hơn, năng suất cũng vì thế được cải thiện

Mỗi công ty đều có một môi trường làm việc đặc trưng tạo ra phong cách văn hóa riêng có của công ty mình Vì vậy, các doanh nghiệp cần có những chính sách hợp

lý nhằm tạo ra một môi trường làm việc thoải mái nhất cho nhân viên của mình, khẳng định sự khác biệt nổi bật mà các công ty khác không có được

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN

VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN QH PLUS 2.1 Tổng quan về Công ty Cổ phần QH Plus

2.1.1 Giới thiệu khái quát về công ty

Công ty Cổ phần QH Plus là công ty được thành lập từ năm 2006 theo giấy phép đăng ký kinh doanh số: 0304300326 do Sở kế hoạc và đầu tư thành phố Hồ Chí Minh cấp ngày 27/02/2006

Địa chỉ: R1-34 Hưng Gia 5, Phường Tân Phong, Quận 7, Thành phố Hồ Chí Minh

Người đại diện pháp luật: Ông Nguyễn Quang Huy – Chức vụ: Chủ tịch Hội đồng

Quản trị kiêm Tổng Giám đốc Công ty

Vốn điều lệ: 50.000.000.000 đồng

2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển

Tháng 02/2006: Thành lập công ty TNHH TM thép Quang Hưng tại địa chỉ 3A/8

Ấp 3, xã Phạm Văn Hai, H.Bình Chánh, TP.HCM với vốn điều lệ: 600.000.000 đồng, diện tích: 400m2 nhà xưởng, nhân lực: 6 người

Tháng 08/2006: Đầu tư nâng cấp trang thiết bị, nhà xưởng, nâng vốn điều lệ lên 3

tỷ đồng, tăng quy mô nhà xưởng lên thành 800 m2, nhân lực 12 người

Tháng 08/2008: Đầu tư xây dựng mới Kho bãi 2 QH tại Trần Đại Nghĩa nâng tổng

số vốn điều lệ lên thành 10 tỷ đồng, tăng diện tích văn phòng, nhà xưởng, bến bãi lên thành 3700m2, nguồn nhân sự tăng lên thành 30 người

Tháng 11/2009: Công ty chính thức lập văn phòng tại Osaka, Nhật Bản để thuận

tiện trong giao dịch và lực lượng lao động của công ty lúc này tăng lên 35 người

Tháng 06/2010: Khánh thành nhà máy tại Khu Công Nghiệp (KCN) Tân Tạo bao

gồm văn phòng và nhà xưởng mới, được đầu tư xây dựng từ tháng 8/2009 với vốn đầu tư lên tới 40 tỷ đồng, diên tích nhà xưởng tăng thêm 5000 m2, nhân sự cũng tăng lên 50 người

Tháng 12/2010: Đầu tư mở rộng nhà máy tại KCN Tân Tạo Tại thời điểm này vốn

điều lệ của công ty là 22 tỷ đồng Vốn đầu tư mở rộng nhà máy là 30 tỷ đồng, diện tích nhà xưởng tăng thêm 3000 m2, nhân sự tăng lên đến 60 người

Tháng 11/2011: Nhận sát nhập Công ty TNHH thương mại thép Hu Man, nâng vốn

điều lệ thành 50 tỷ đồng, số lượng nhân viên là 64 người

Tháng 01/2012: Là cổ đông sáng lập đồng thời là nhà đầu tư của Công ty cổ phần

Quang Hưng Plus theo mô hình Công ty mẹ - Công ty con

Tháng 02/2012: Là chủ sở hữu đồng thời là nhà đầu tư của Công ty Cổ phần QH

Plus theo mô hình Công ty mẹ - Công ty con

Ngày 01/03/2012: Đổi tên từ Công ty TNHH thương mại thép Quang Hưng thành

Công ty TNHH QH Plus

Ngày 23/03/2012: Chuyển đổi loại hình doanh nghiệp và tên từ Công ty TNHH QH

Plus thành Công ty cổ phần QH Plus

Cho đến hiện tại, quy mô của Công ty như sau: Vốn điều lệ: 50 tỷ đồng, diện tích:

3700 m2 kho bãi tại Tân Tạo; 970 m2 văn phòng tại Quận 7, Nhân sự: 149 người, có

2 Công ty con: Công ty cổ phần Quang Hưng Plus và Công ty TNHH MTV Thép Quang Hưng

2.1.3 Các lĩnh vực kinh doanh chính

Từ khi thành lập công ty đến nay, công ty đã không ngừng mở rộng và phát triển ra nhiều lĩnh vực kinh doanh khác, một dạng mở rộng có liên kết vì ban đầu khi mới thành lập doanh nghiệp, linh vực kinh doanh chính của công ty chỉ bao gồm mua bán các sản phẩm sắt- thép, kim loại màu, hợp kim; bán buôn kim loại và quặng kim loại Tuy nhiên cho đến ngày nay, công ty đã mở rộng thêm lĩnh vực kinh doanh đó là tư vấn và thiết kế xây dựng, một ngành có liên quan đến lĩnh vực kinh doanh các sản phẩm sắt- thép Mở rộng có liên kết không những giúp công ty phát triển mạnh mẽ hơn, đa dạng hóa được lĩnh vực kinh doanh, chiếm được thị phần lớn hơn mà còn giúp công ty có được nhiều lợi nhuận hơn, mở rộng các mối quan hệ kinh doanh trong nước và nước ngoài, đưa công ty lên một tầm cao hơn, có cái nhìn nhạy bén hơn với nền kinh tế không ngừng biến động như ngày nay

Các lĩnh vực kinh doanh chính của công ty được đăng ký trong giấy đăng ký kinh doanh được sở kế hoạch và đầu tư thành phố Hồ Chí Minh cấp ngày 27/02/2006 thay đổi ngày 24/10/2012 bao gồm:

Buôn bán kim loại và quặng kim loại: mua bán các sản phẩm sắt- thép, kim loại

màu, hợp kim, vật tư ngành xây dựng; bán kim loại và quặng kim loại Đây là ngành kinh doanh chính của công ty

Bán buôn đồ dùng khác cho gia đình: mua bán hàng trang trí nội thất, bán buôn đồ

điện gia dụng, đèn và bộ đèn điện; bán buôn giường, tủ, bàn ghế và các đồ dùng nội thất; bán buôn văn phòng phẩm, hàng kim khí, điện máy

Đại lý môi giới, đấu giá: đại lý ký gửi hàng hóa

Bán buôn vật liệu, thiết bị lắp đặt trong xây dựng: bán buôn vật liệu, thiết bị lắp đặt

trong ngành xây dựng; bán buôn tre, nứa, gỗ cây và gỗ chế biến; bán buôn xi măng, bán buôn gạch xây, ngói, đá, cát sỏi; bán buôn kính xây dựng; bán buôn kính, vecni; bán buôn gạch ốp lát và thiết bị vệ sinh; bán buôn đồ ngũ kim

Ngoài ra công ty còn đăng ký kinh doanh thêm một số ngành khác như: Bán buôn máy móc, thiết bị và các phụ tùng máy khai khoáng, xây dựng; Bán buôn thiết bị và linh kiện điện tử, viễn thông; Bán buôn ô tô và xe có động cơ khác; Bán phụ tùng và các bộ phận phụ trợ của ô tô và xe có động cơ khác; Vận tải hàng hóa bằng đường bộ; Sản xuất cấu kiện kim lọai; Gia công cơ khí, xử lý và tráng phủ kim loại; Rèn, dập, ép và cán kim loại; luyện bột kim loại; Hoạt động kiến trúc và tư vấn kỹ thuật

có liên quan; Xây dựng nhà các loại; xây dựng công trình kỹ thuật dân dụng khác…

BAN TỔNG GIÁM ĐỐC

PHÒNG KINH DOANH

PHÒNG

KẾ TOÁN

PHÒNG

TCHC

PHÒNG ĐTXD

PHÒNG THIẾT KẾ

(Nguồn: Phòng TCHC Công ty Cổ phần QH Plus)

Chức năng, quyền hạn, nhiệm vụ các phòng ban:

Đại hội đồng cổ đông: Có các quyền và nhiệm vụ đầy đủ theo quy định của pháp

luật tại Điều 96 Luật doanh nghiệp 2005

Hội đồng quản trị: Là cơ quan quản lý của công ty, có toàn quyền nhân danh công

ty quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục đích, quyền lợi của công ty Hội đồng quản trị có quyền và nhiệm vụ như sau: Quyết định chiến lược phát triển trung hạn

và dài hạn của công ty, kế hoạch kinh doanh của công ty; Quyết định cơ cấu quy chế quản lý nội bộ công ty, quyết định thành lập chi nhánh và việc góp vốn, mua cổ

Quan hệ chỉ đạo trực tiếp Quan hệ phối hợp hoạt động Thuộc HTQLCL

Không thuộc HTQLCL

phần của doanh nghiệp khác

Ban Tổng Giám Đốc: Chỉ đạo, quản lý, điều hành, tất cả các hoạt động kinh doanh

và các hoạt động khác của công ty Tổng giám đốc Công ty là lãnh đạo điều hành, chịu trách nhiệm xác định các trách nhiệm và quyền hạn của những chức danh chủ chốt trong Công ty Trách nhiệm và quyền hạn của những chức danh công việc khác được mô tả rõ trong bản Quy định chức năng nhiệm vụ và tại các quy trình thủ tục ISO do Công ty ban hành Ban tổng giám đốc có quyền bổ nhiệm hay bãi nhiệm đối với tất cả cán bộ công nhân viên của Công Ty Chịu trách nhiệm trước pháp luật về các hoạt động kinh doanh của Công Ty

Phòng tổ chức hành chính: Quản lý tất cả các cán bộ công nhân viên trong công

ty, thực hiện chế độ tiền lương, tiền thưởng, bảo hiểm xã hội và các chính sách phúc lợi…theo quy định của Nhà Nước đối với công nhân viên chức Thực hiện các công việc hành chính, quản trị phục vụ việc kinh doanh, quản trị tài sản, phương tiện làm việc của công ty Thực hiện tiếp nhận, điều động, bố trí, sắp xếp, nâng lương, bổ nhiệm, khen thưởng và kỷ luật công nhân viên theo quy định của điều lệ công ty và theo quy định của pháp luật

Phòng kế toán: Quản lý toàn bộ vốn, tài sản theo quy định của pháp luật và quy

định của Công ty phục vụ hiệu quả cho hoạt động sản xuất kinh doanh, bảo toàn và phát triển vốn Chức năng và nhiệm vụ của phòng kế toán bao gồm: Căn cứ vào kế hoạch kinh doanh của Công Ty, Phòng kinh doanh, Phòng đầu tư xây dựng, Phòng thiết kế tham mưu cho Ban Tổng Giám Đốc trong việc chuẩn bị nguồn vốn kinh doanh; Phối hợp với Phòng kinh doanh, Phòng đầu tư xây dựng, Phòng thiết kế trong việc xây dựng định mức chi phí kinh doanh của Công Ty; Lập và thực hiện kế hoạch tài chính, đảm bảo cân đối vốn cho hoạt động sản xuất kinh doanh; Quản lý công nợ, phối hợp cùng phòng kinh doanh và các đơn vị trực thuộc trong công tác thu hồi vốn; Thực hiện việc huy động vốn từ các ngân hàng, tổ chức tín dụng và các đối tượng; Phát hiện và ngăn chặn kịp thời những hành động tham ô lãng phí vi phạm chế độ tài chính kế toán; Tổ chức ghi chép sổ sách, hạch toán và lập báo các tài chính theo niên độ trong nội bộ phù hợp với quy định của pháp luật và theo yêu cầu của ban quản trị Công ty; Bảo quản, lưu trữ tài liệu, hồ sơ, chứng từ, sổ sách theo quy định của Pháp luật

Phòng Đầu tư xây dựng: Là đơn vị chuyên môn tham mưu, giúp việc cho Ban

Tổng Giám đốc công ty trong các lĩnh vực: Tham mưu về chủ trương đầu tư, hướng dẫn các đơn vị lập dự án, thiết kế kỹ thuật, dự toán, thẩm định hồ sơ, hiệu quả dự

án, lập hồ sơ mời thầu, đấu thầu, đấu giá và các công việc liên quan khác đối với các dự án và công trình đầu tư mới hoặc đầu tư chiều sâu, nâng cấp, cải tạo của các đơn vị trực thuộc Công ty; trình Lãnh đạo Công ty kết quả đấu thầu, đấu giá, chỉ định thầu, quyết toán các công trình xây dựng cơ bản nêu trên; Hướng dẫn lập các

hồ sơ, kiểm tra việc thực hiện trong suốt quá trình từ đầu tư thành lập dự án đến khi hoàn thành đưa vào sử dụng theo đúng quy định về đầu tư xây dựng của Chính phủ; Quản lý công tác đầu tư xâu dựng cơ bản của Công ty thông qua các hình thức: Hướng dẫn, kiểm tra, giám sát, đề xuất hướng giải quyết các vướng mắc trong quá trình thẩm định dự án, triển khai dự án và đưa dự án vào khai thác sử dụng

Phòng thiết kế: Phối hợp với phòng đầu tư xây dựng và các phòng ban khác để thiết

kế các bản vẽ kỹ thuật chi tiết, cụ thể theo đúng yêu cầu của nhà đầu tư sao cho các công nhân xây dựng có thể hiểu và thực hiện đúng theo thiết kế; lên danh sách các vật tư xây dựng, máy móc thiết bị cần thiết để xây dựng công trình một cách nhanh nhất, tiết kiệm nhất và đáp ứng được yêu cầu về tiêu chuẩn chất lượng mà nhà đầu

tư đã đưa ra; cùng với phòng kế toán đề dự trù kinh phí thực thi dự án cho phù hợp

và hiệu quả nhất

2.1.5 Khái quát tình hình kinh doanh của Công ty Cổ phần QH Plus

(Nguồn: Tổng hợp từ BCTC từ năm 2010-2012 phòng Kế toán,

chi tiết xem phụ lục 2)

Từ bảng tổng hợp trên, ta có thể thấy rõ được tổng doanh thu của công ty chênh lệch khá lớn qua các năm từ 2010 đến 2012 Cụ thể doanh thu năm 2010 đạt trên

602 triệu đồng, con số này tăng gấp đôi đạt hơn 1,29 tỷ đồng trong năm 2011 và tăng nhẹ 13,67% trong năm 2012 Sở dĩ có sự gia tăng đột biến về doanh thu năm

2011 là do công ty được thành lập từ đầu năm 2006, trải qua 5 năm xây dựng nhà xưởng, xây dựng cơ sở hạ tầng, máy móc trang thiết bị, thu hút và đào tạo được đội

ngũ nhân viên giỏi, đã quen với công việc sản xuất kinh doanh của công ty, các mối quan hệ với các đối tác được mở rộng và thắt chặt hơn nên doanh thu của công ty cũng vì thế mà được đà tăng vọt Chi phí của năm 2011 cũng tăng hơn gấp đôi so với năm 2010 (tăng 215,36%) nhưng chi phí tăng chủ yếu là do giá vốn hàng bán tăng (từ khoảng 527 triệu đồng tăng lên hơn 1,2 tỷ đồng), công việc kinh doanh diễn

ra thuận lơi, số lượng hàng hóa bán được nhiều hơn đồng thời chi phí tăng cũng do chi phí tài chính mà cụ thể là chi phí lãi vay tăng vọt (từ 2.315.688.940 đồng tăng gần 2 lần lên tới 4.169.303.358 đồng năm 2011) bởi sự mở rộng lĩnh vực kinh doanh và đầu tư xây dựng nhà xưởng, kho bãi từ cuối năm 2010 nên số vốn đầu tư lớn, buộc phải đi vay ngân hàng Ngoài ra do số lượng hàng hóa giao dịch tăng hơn hai lần nên chi phí bán hàng cũng do đó mà tăng lên cụ thể năm 2010 chi phí bán hàng là 13.686.379.487 đồng thì năm 2011 con số này là 27.828.977.052 đồng Do

đó lợi nhuận của năm 2011 chỉ bằng 42,16% so với lợi nhuận sau khi đã trừ thuế TNDN của năm 2010 Năm 2012, tình hình kinh doanh dần đi vào quỹ đạo của nó, hơn nữa do ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế nên doanh thu của công ty chỉ tăng nhẹ, không có sự gia tăng đột biến như năm 2011 Tuy nhiên lợi nhuận của năm

2012 lại tăng đáng kể bởi vì trong năm 2012, do tổng chi phí tăng nhẹ ở mức 13,63% so với năm 2011 nên lợi nhuận sau thuế đã tăng hơn gấp đôi, từ 461.015.171 đồng năm 2011 lên tới 968.995.831 đồng vào năm 2012 Từ đó có thể thấy, công ty đã có sự quản lý chặt chẽ hơn nữa về các khoản chi phí của mình, các chính sách kinh doanh và quản lý đưa ra thực sự đã có hiệu quả trong việc tiết kiệm chi phí cho doanh nghiệp, từ đó lợi nhuận cũng gia tăng Nếu cứ với đà phát triển như thế này, công ty sẽ mau chóng trở thành một công ty có tầm cỡ và danh tiếng hơn