Dự án đổi mới mô hình quản lý cá nhân và nhóm làm việc tại ngân hàng công thương việt nam

BÁO CÁO MÔN HÀNH VI TỔ CHỨC Dự án đổi mới mô hình quản lý cá nhân và nhóm làm việc tại Ngân hàng Công thương Việt Nam ĐỀ BÀI Bạn hãy phát triển một dự án đổi mới mô hình quản lý cá nhân

BÁO CÁO MÔN HÀNH VI TỔ CHỨC

Dự án đổi mới mô hình quản lý cá nhân và nhóm làm việc tại Ngân hàng Công thương

Việt Nam

ĐỀ BÀI

Bạn hãy phát triển một dự án đổi mới mô hình quản lý cá nhân và nhóm làm việc cho doanh nghiệp/tổ chức hiện nay bạn đang làm việc Hãy xác định trong

doanh nghiệp/tổ chức hiện tại của bạn có các vấn đề hay cơ hội gì liên quan đến các chủ

đề của môn học hành vi tổ chức? Tại sao? Bạn có giải pháp gì mang tính thực tiễn dựa trên cơ sở lý thuyết hành vi tổ chức?

I TỔNG QUAN VỀ NGÂN HANG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM

Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam (Vietinbank) được thành lập từ năm

1988, sau khi tách ra từ Ngân hàng Nhà nước Việt Nam

Là một Ngân hàng thương mại lớn, giữ vai trò trụ cột của ngành Ngân hàng Việt Nam, Vietinbank có hệ thống mạng lưới trải rộng toàn quốc với 150 Sở Giao dịch, chi nhánh và trên 900 phòng giao dịch/qũy tiết kiệm

Ngoài ra, Vietinbank còn có 6 Công ty hạch toán độc lập là Công ty cho thuê tài chính, Công ty Chứng khoán Công thương, Công ty Quản lý Nợ và Khai thác tài sản, Công ty TNHH MTV Bảo hiểm, Công ty TNHH MTV Quản lý Quỹ, Công ty TNHH MTV Vàng bạc đá quý và 3 đơn vị sự nghiệp là Trung tâm Công nghệ thông tin, Trung tâm thẻ, Trường Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Vietinbank là sáng lập viên và đối tác liên doanh của Ngân hàng INDOVINA

Có quan hệ đại lý với trên 850 ngân hàng và địch chế tài chính lớn trên toàn thế giới

Vietinbank là một Ngân hàng đầu tiên được cấp chứng chỉ ISO 9001:2000 Là thành viên của Hiệp hội Ngân hàng Việt Nam, Hiệp hội các Ngân hàng Châu Á, Hiệp hội tài chính viễn thông liên ngân hàng toàn cầu (SWIFT) Tổ chức phát hành và thanh toán thẻ VISA, MASTER quốc tế

Vietinbank là Ngân hàng tiên phong trong việc ứng dụng công nghệ hiện đại và thương mại điện tử tại Việt Nam, Không ngừng nghiên cứu, cải tiến các sản phẩm dịch

vụ hiện có và phát triển các sản phẩm mới nhằm đáp ứng cao nhất nhu cầu của khách hàng

Sứ mệnh: Là Tập đoàn Tài chính Ngân hàng hàng đầu của Việt Nam, hoạt động

đa năng, cung cấp sản phẩm và dịch vụ theo chuẩn mực quốc tế, nhằm nâng giá trị cuộc sống

Tầm nhìn: Trở thành Tập đoàn Tài chính Ngân hàng hiện đại, hiệu quả hàng

đầu trong nước và dịch vụ theo chuẩn mực quốc tế, nhằm nâng giá trị cuộc sống

Giá trị cốt lõi:

- Mọi hoạt động đều hướng tới khách hàng;

- Người lao động được quyền phấn đấu, cống hiến làm việc hết mình – được quyền hưởng thụ đúng với chất lượng kết quả, hiệu quả của cá nhân đóng góp – được quyền tôn vinh cá nhân xuất sắc, lao động giỏi

Triết lý kinh doanh:

- An toàn, hiệu quả, bến vững và chuẩn mực quốc tế

- Đoàn kết hợp tác, chia sẻ và trách nhiệm xã hội

- Sự thịnh vượng của khách hàng là sự thành công của Vietinbank

Slogan: Nâng giá trị cuộc sống

II Sự cần thiết phải thay đổi:

Hiện nay, với áp lực thị phần trên thị trường tài chính, các NHTM phải chịu áp lực cạnh tranh gay gắt trong việc giữ và mở rộng thị phần của mình ngay trên lãnh thổ Việt Nam thì Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam(Vietinbank) không nằm ngoài vòng quay của thị trường Ngoài những nghiệp vụ truyền thống như tín dụng và đầu tư, thu hút nguồn vốn, thì yêu cầu về dịch vụ ngân hàng cũng rất cần thiết để tạo ra một thương hiệu Vietinbank hiện đại, linh hoạt Và việc chuyển đổi mô hình kinh doanh từ chuyền thống sang mô hình kinh doanh hiện đại đáp ứng được nhu cầu phát triển của thị trường là một bài toán khó cho các NHTM được chuyển đổi từ NH trực thuộc nhà nước

Mọi sự thành công của một doanh nghiệp đều xuất phát từ mạnh dạn đầu từ, chấp nhận chuyển đổi sang một cái mới hơn, hiện đại hơn đem đến nhiều thuận tiện cho Khách hàng với mục tiêu tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp Hiện nay với mô hinh kinh doanh truyền thống chỉ chú trọng với các sản phẩm tín dụng và thu hút nguồn đơn thuần với mô hình kinh doanh như vậy sẽ là thu hẹp thị trường cho một NHTM vậy với mô hình kinh doanh mới hướng tới nhiều đối tượng khách hàng hơn như (KHDN, KHCN

các tổ chức kinh tế, tổ chức tín dung v,v…) để cung cấp được nhiều sản phẩm phù hợp với thị trường và đáp ứng được nhiều đối tượng khách hàng

Chuyển đổi mô hình kinh doanh với mục tiêu giảm thời gian giao dịch của khách hàng, tạo sự thuận tiện cho khách hàng trong giao dịch, đồng thời hỗ trợ cán bộ bán hàng thực hiện chức năng cung cấp sản phẩm chủ động, chuyên nghiệp

Để cung cấp cấp sản phẩm chuyên nghiệp NHTM trước hết phải có một đội ngũ cán bộ, người lao động có trình độ cao, am hiểu nghiệp vụ Ngân hàng, thị trường Việt Nam là

đến các NH liên doanh, NH nước ngoài thì các NHTM VN phải chịu sức cạnh tranh lớn

để tồn tại và phát triển

Vietinbank cũng không phải là một ngoại lệ Từ đầu năm 2011 Vietinbank tiến hành triển khai dự án mô hình bán lẻ đến từng chi nhánh trong hệ thống và cung cấp nhiều sản phẩm cho khách hàng đem lại nhiều lợi ích và thuận tiện trong giao dịch Để triển khai được dự án này Vietinbank đã phải đầu tư mạnh về cả con người và môi trường làm việc Trước hết về con người Vietinbank đã tiến hành cơ cấu lại nguốn lực một cách mạnh mẽ, tăng chất lượng nguồn nhân lực, xây dựng đội ngũ cán bộ có trình

độ và năng lực chuyên môn cao, đào tạo nhiều hơn trong đào tạo người nhân lực mạnh như đi tham quan học tập tại các NH lớn tại các nước có hệ thống tài chính Ngân hàng lớn mạnh như USA, Franch, Italia v.v…cùng với những kiến thức nghiệp vụ của ngân hàng quốc tế, ngoại ngữ, tin học Vietinbank hiện tại có một đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp và hiện đại Vietinbank còn đầu tư vào các cơ sở hạ tầng hiện đại, thân thiện với khách hàng, tạo thuận lợi cho KH trong giao dịch như phát triển hệ thống Corebanking hiện đại với giao dịch gửi một nơi lĩnh tiền nhiều nơi trong hệ thống Vietinbank, thực hiện các giao dịch chuyển tiền hiệu quả như sự phối hợp với NHNN phát triển hệ thống chuyển tiền LNH, giao dịch trực tiếp với các NH BIDV, Agribank, Citybank, v.v… qua hệ thống chuyển tiền song biên, Internetbanking, v,v…

Để thu hút khách hàng đến với Vietinbank còn có các chế độ khuyến khích cán

bộ phát huy hết năng lực và khả năng sáng tạo của mình nhằm hoàn thành mục tiêu và phương hướng kết quả kinh doanh trong những năm tiếp theo Vietinbank cần phải tiếp tục hoàn thiện nghiệp vụ để nâng cao trách nhiệm trong giao dịch với KH và cung cấp sản phẩm bằng cách việc thực hiện cơ chế động lực tiền lương, tiền thưởng theo nguyên tắc gắn lợi ích với trách nhiệm, kết quả công việc của từng cán bộ nhân viên Vietinbank Trả lương theo năng lực, kết quả công việc cuối cùng dựa trên các tiêu chí đánh giá thay vì trả lương theo thâm niên công tác Đồng thời Vietinbank còn cung cấp các sản phẩm tiền gửi, tiền vay, các sản phẩm về thẻ đem lại nhiều thuận tiện trong giao dịch của khách hàng, mang lại niềm tin cho khách hàng khi đến giao dịch cũng như sử dụng dịch vụ của Vietinbank

So với trước đây Ngân hàng Công thương Việt Nam (ICB) được nhắc đến trên thị trường một cách mở ảo thì nay sau bước chuyển mình với cái tên Vietinbank Thì thương hiệu Vietinbank đã ngày càng khẳng định khi được nhắc nhiều trên thị trường tài chính là một NH lớn mạnh và hiện đại

III Một số khái niệm và lý thuyết:

Trong bất cứ tổ chức nào, sự thành công đều liên quan đến tầm nhìn của lãnh đạo của tổ chức đó trong việc điều hành và có chiến lược kinh doanh rõ ràng Với đường lối và chính sách rõ ràng đó động lực trở nên một quá trình kích thích cho sự biến đổi của một tổ chức và phát huy những tập quán mới với sự điều hành của ban lãnh

đạo(theo lý thuyết của Lewin)

Khái niệm tan băng(unfreezing):

Đó là giai đoạn đầu tiên của quá trình thay đổi trong đó người lãnh đạo đóng vai trò là người tạo ra sự mất cân bằng giữa động lực và trở lực Ban lãnh đạo Vietinbank

đã nhìn thấy được sự cần thay đổi trong các giao dịch truyền thống, cần phải có một động lực mới cho sự phát triển của một tập đoàn tài chính lớn

Khái niệm đóng băng trở lại(Refreezing):

Để phát triển và duy trì sự phát triển đó ban lãnh đạo Vietinbank đã áp dụng tăng cường sự đổi mới về chiến lược kinh doanh và duy trì giá trị cốt lỗi của chiến lươc đó mang lại

Nhưng những vấn đề đó không thể không tính đến những trở lực từ sự thay đổi mang đến như:

Chi phí trực tiếp: Với tất cả những thay đổi của một tổ chức không thể không

tính đến những chi phí phải bỏ ra như đầu tư về cơ sở vật chất, công sở và đào tạo con người để thích nghi với điều kiện làm việc mới, và các điều kiện rủi ro có thể xảy ra trong quá trình thay đổi

Giữ thể diện: Để xây dựng được một thương hiệu lớn mạnh nhất là trong ngành

Tài chính Ngân hàng là điều kiện cần và có trong quá trình đổi mới của bất kỳ tổ chức nào

Lo sợ điều chưa biết: Những điều thay đổi đều có mối lo chung, người ta sợ

rằng thay đổi rồi mọi người có thích ứng được ko Với một ngành kinh doanh nhạy cảm như Ngân hàng thì mối lo này luôn có là mối lo thường trực lo làm sao giữ được thị phần, lo làm sao đáp ứng được yêu cầu của khách hàng

Phá vỡ những thói quen cũ: Đổi mới là một sự phá vỡ những thói quen cũ,

những cái cũ không còn phù hợp với điều kiện và đáp ứng được nhu cầu phát triển

Động lực là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao.

Một người được kích thích sẽ có những cố gắng để hoàn thành công việc một cách xuất sắc hơn là người không được kích thích

Tạo ra sự cần thiết phải thay đổi

Mọi tổ chức phải chuẩn bị cho sự thay đổi để tạo ra một môi trường năng và hiệu quả để đối phó với áp lực môi trường và chính là động lực thúc đẩy cho sự phát triển và đối mặt với những rủi ro khi tiến hành thay đổi

Để có động lực phải có một số điều kiện:

+ Phương pháp khắc phục những thói quen cũ, phá bỏ các nguyên tắc làm việc không rõ ràng, minh bạch

+ Cung cấp thông tin tường minh

+ Tạo sự thúc đẩy đến các nhân viên và các nhóm dự án để làm động lực cho sự phát triển

+Tạo dựng mô hình nhóm làm việc chuyên trách

Thuyết X – Thuyết Y của Douglas Mc Gregor

Douglas Mc Gregor đưa ra hai giả thuyết mà người quản lý nắm về con người: Động lực-một, cở bản là tiêu cực, gọi là thuyết X; và hai, cơ bản là tích cực, gọi là thuyết Y, tác giả cho rằng thuyết Y đúng hơn thuyết X và động lực cho nhân viên sẽ được đưa lên cực đại bằng cách cho nhân viên những công việc tốt hơn và mang tính tự lực nhiều hơn

Thuyết X:

- Lười biếng là bản tính của con người, con người chỉ muốn làm việc ít Cái mà con người làm không quan trọng bằng cái mà họ kiếm được

- Con người thiếu chí tiến thủ, không dám gánh vác trách nhiệm, cam chịu để người khác lãnh đạo

- Từ khi sinh ra, con người đã tự coi mình là trung tâm, không quan tâm đến nhu cầu của tổ chức

- Bản tính con người là chống lại sự đổi mới Rất ít người muốn làm công việc đòi hỏi tính sáng tạo, tự quản, sáng kiến hoặc tự kiểm tra

- Con người không lanh lợi, dễ bị kẻ khác lừa đảo

Từ những giả thiết về bản tính con người nói trên, Thuyết X cũng cung cấp phương pháp lý luận truyền thống là: “Quản lý nghiêm khắc” dựa vào sự trừng phạt;

“Quản lý ôn hòa” dựa vào sự khen thưởng; “Quản lý nghiêm khắc và công bằng” dựa vào cả sự trừng phạt và khen thưởng, cụ thể như sau:

- Nhà quản lý phải chịu trách nhiệm tổ chức hoạt động nhằm đạt được những mục tiêu về kinh tế trên cơ sở các yếu tố như: tiền, vật tư, thiết bị, con người

- Đối với nhân viên, cần chỉ huy họ, kiểm tra, điều chỉnh hành vi của họ để đáp ứng nhu cầu của tổ chức

- Nhà quản lý cần phân chia công việc thành những phần nhỏ dễ làm, dễ thực hiện, lặp đi lặp lại nhiều lần các thao tác

- Dùng biện pháp thuyết phục, khen thưởng, trừng phạt để tránh biểu hiện hoặc chống đối của người lao động đối với tổ chức

Phương pháp quản lý như trên có tác động tới nhân viên:

- Nhân viên luôn cảm thấy sợ hãi và lo lắng

- Nhân viên chấp nhận cả những công việc nặng nhọc và vất vả, đơn điệu, miễn

là được trả lương xứng đáng

- Nhân viên thiếu tính sáng tạo

Khi nhận xét về Thuyết X người ta thấy rằng đây là lý thuyết có cái nhìn mang thiên hướng tiêu cực về con người và là một lý thuyết máy móc Theo lý thuyết này thì các nhà quản trị lúc bấy giờ chưa hiểu hết về các mức nhu cầu của con người nên chỉ hiểu đơn giản là người lao động có nhu cầu về tiền hay chỉ nhìn phiến diện và chưa đầy

đủ về người lao động nói riêng cũng như bản chất con người nói chung Chính điều đó

mà những nhà quản trị theo Thuyết X thường không tin tưởng vào bất kỳ ai Họ chỉ tin vào hệ thống những quy định của tổ chức và sức mạnh của kỷ luật Khi có một vấn đề nào đó xảy ra, họ thường cố quy trách nhiệm cho một cá nhân cụ thể để kỷ luật hoặc khen thưởng

Thuyết Y

Xuất phát từ việc nhìn nhận được những chỗ sai lầm trong Thuyết X, Thuyết Y

đã đưa ra những giả thiết tích cực hơn về bản chất con người, đó là:

- Lười nhác không phải là bản tính bẩm sinh của con người nói chung Lao động trí óc, lao động chân tay cũng như nghỉ ngơi, giải trí đều là nhu cầu của con người

- Con người muốn cảm thấy mình có ích và quan trọng, muốn chia sẻ trách nhiệm và muốn tự khẳng định mình

- Con người muốn tham gia vào các công việc chung.

- Điều khiển và đe dọa không phải là biện pháp duy nhất thúc đẩy con người thực hiện mục tiêu của tổ chức

- Tài năng con người luôn tiềm ẩn, vấn đề là làm sao để khơi gợi dậy được tiềm năng đó

- Con người sẽ làm việc tốt hơn nếu đạt được sự thỏa mãn cá nhân

Từ cách nhìn nhận về con người như trên, Thuyết Y đưa ra phương thức quản trị nhân lực như:

- Thực hiện nguyên tắc thống nhất giữa mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của cá nhân

- Các biện pháp quản trị áp dụng đối với người lao động phải có tác dụng mang lại "thu hoạch nội tại”

- Áp dụng những phương thức hấp dẫn để có được sự hứa hẹn chắc chắn của các thành viên trong tổ chức

- Khuyến khích tập thể nhân viên tự điều khiển việc thực hiện mục tiêu của họ, làm cho nhân viên tự đánh giá thành tích của họ

- Nhà quản trị và nhân viên phải có ảnh hưởng lẫn nhau

Phương pháp quản lý như trên có tác động tới nhân viên:

- Tự cảm thấy mình có ích và quan trọng, có vai trò nhất định trong tập thể, do

đó càng có trách nhiệm

- Tự nguyện, tự giác làm việc, tận dụng, khai thác tiềm năng của mình

Như vậy, nội dung của Thuyết Y cho thấy học thuyết này có tích cực và tiến bộ hơn Thuyết X ở chỗ nó nhìn đúng bản chất con người hơn Nó phát hiện ra rằng, con người không phải là những cỗ máy, sự khích lệ đối với con người nằm trong chính bản thân họ Nhà quản trị cần cung cấp cho họ một môi trường làm việc tốt thì nhà quản trị phải khéo léo kết hợp mục tiêu của cá nhân vào mục tiêu tổ chức Tức là làm cho nhân viên hiểu rằng để thỏa mãn mục tiêu của mình thì cần phải thực hiện tốt mục tiêu của tổ chức

Việc đánh giá nhân viên theo Thuyết Y hết sức linh động, các nhà quản trị để cho nhân viên tự đặt ra mục tiêu, tự đánh giá thành tích công việc của mình, khiến cho nhân viên cảm thấy họ thực sự được tham gia vào hoạt động của tổ chức, từ đó có trách nhiệm và nhiệt tình hơn

Tuy có những điểm tiến bộ như trên, Thuyết Y cũng có những hạn chế đó là việc tuân theo Thuyết Y có thể dẫn đến sự buông lỏng quá trong quản lý hoặc trình độ của tổ chức chưa phù hợp để áp dụng lý thuyết này Vì vậy, Thuyết Y chỉ có thể được phát huy tốt trong các tổ chức có trình độ phát triển cao và yêu vầu sự sáng Và, cũng như Thuyết X, Thuyết Y đã được coi là lý thuyết kinh điển trong quản trị nhân lực

Lý thuyết kỳ vọng được đề xuất bởi Victor Vroom vào năm 1964, sau đó

được sửa đổi, bổ sung bởi một số học giả khác, bao gồm cả Porter và Lawler (1968) Khác với Maslow và Herzberg, Vroom không tập trung nhiều vào nhu cầu, mà chủ yếu tập trung vào kết quả Maslow và Herzberg nghiên cứu dựa trên mối quan hệ giữa nhu cầu nội tại và nỗ lực tạo ra kết quả nhằm thoả mãn nhu cầu nội tại đó, còn Vroom lại tách biệt giữa nỗ lực (phát sinh từ động lực), hành động và hiệu quả Ông cho rằng hành

vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiết được quyết định bởi hiện thực

mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người về những kỳ vọng của họ trong tương lai

Lý thuyết này xoay xung quanh ba khái niệm cơ bản hay ba mối liên hệ:

Expectancy (kỳ vọng): Là niềm tin rằng nỗ lực (effort) sẽ dẫn đến kết quả tốt.

Khái niệm này ảnh hưởng bởi các nhân tố như:

- Sự sẵn có của các nguồn lực phù hợp (thời gian, con người,…)

- Kỹ năng để thực hiện

- Sự hỗ trợ cần thiết để thực hiện nhiệm vụ (thông tin, sự giám sát, định hướng,

…)

Instrumentality (tính chất công cụ): Là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đến

phần thưởng xứng đáng Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa hành động (performance) và phần thưởng (rewards), cụ thể bị ảnh hưởng bởi các nhân tố như:

- Sự rõ ràng trong mối liên kết giữa hiệu quả làm việc và phần thưởng người lao động được nhận

- Tin tưởng vào sự công bằng người có quyền quyết định thưởng/phạt

- Tin tưởng vào tính minh bạch trong việc quyết định thưởng/phạt

Valence (hoá trị): Phản ánh mức độ quan trọng của phần thưởng đối với người

thực hiện công việc Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa phần thưởng và mục tiêu cá nhân (personal goals) Các nhân tố ảnh hưởng đến hoá trị như:

- Nỗ lực khuyến khích làm việc

- Hiệu quả công việc đạt được tương xứng với phần thưởng nhận được

- Sự quan tâm đến những kết quả/phần thưởng mà cá nhân nhận được

Vroom cho rằng các tổ chức nhất là các tổ chức có mô hình kinh doanh chỉ được động viên khi doanh nghiệp/tổ chức đó nhìn thấy được lợi nhuận do chính sự thay đổi

đó mang lại về cả ba khái niệm hay ba mối quan hệ trên là tích cực Nói cách khác là khi họ tin rằng nỗ lực của họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đó dẫn đến phần thưởng xứng đáng và phần thưởng đó có ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu của sự thay đổi tại một doanh nghiệp/tổ chức

Vì Lý thuyết kỳ vọng được xây dựng dựa trên sự nhận thức của doanh nghiệp/tổ chức, nên có khả năng xảy ra trường hợp là cùng làm ở một ngành nghề nhưng có động lực kinh doanh/mục tiêu không giống nhau, do nhận thức về các khái niệm trên khác nhau Ví dụ, một nhân viên muốn thăng tiến trong công việc, thì việc thăng chức có hấp lực cao đối với nhân viên đó Một nhân viên tin rằng khi mình làm việc tốt sẽ được đánh giá cao, thì nhân viên này có mức mong đợi cao, ngược lại người nhân viên sẽ không xây dựng sự mong đợi cho mình nếu không tin tưởng kết quả công việc của mình được lãnh đạo ghi nhận

Ứng dụng lý thuyết này vào thực tiễn có thể thấy muốn người lao động có động lực hướng tới mục tiêu nào đó (phù hợp với mục tiêu của tổ chức) thì người quản lý phải tạo nhận thức cho người lao động rằng nỗ lực của họ sẽ mang lại những phần thưởng tương xứng với mong muốn của họ Muốn vậy, trước hết phải tạo được sự thoả mãn của người lao động với điều kiện môi trường làm việc hiện tại, với sự hỗ trợ của cấp trên, của đồng nghiệp, từ đó khiến họ tin tưởng hơn vào nỗ lực của mình sẽ dẫn đến kết quả và phần thưởng như kỳ vọng Sự thoả mãn về thưởng phạt công bằng cũng sẽ giúp họ tin rằng những kết quả họ đạt được chắc chắn sẽ được sự ghi nhận cũng như sự tưởng thưởng của công ty

IV Phát triển dự án:

1 Các kiến thức cho sự phát triển một dự án

Phát triển tổ chức là một quá trình chuẩn bị cho những nỗ lực thay đổi có kế hoạch và quản lý quá trình này Không phải mọi nỗ lực thay đổi đều được xem là phát triển tổ chức bởi vì phát triển tổ chức được phân biệt với huấn luyện quản lý và những can thiệp giáo dục khác Phát triển tổ chức bao gồm hợp tác, tiếp cận giải quyết vấn đề

để tránh sự suy tàn của tổ chức và để tạo ra sự đổi mới của tổ chức

Sự thay đổi mô hình kinh doanh của một tổ chức nói chung hay Vietinbank nói riêng là sự hòa nhập và xã hội khi mà trên thế giới đang diễn ra quá trình toàn cầu hóa

với nhiều sự biến đổi mạnh mẽ cho một nền kinh tế phát triển Với những giả định cho một tổ chức:

Sự can thiệp phát triển tổ chức được dựa trên những giả định và các giá trị có liên quan tới con người, nhóm làm việc và tổ chức Những giả định là giá trị đóng một vai trò to lớn trong việc hiểu quá trình được sử dụng trong phát triển tổ chức Quá trình này phụ thuộc chủ yếu vào sự gắn bó của cá nhân và những nhóm hiệu quả trong việc đạt tới sự thành công

Sự can thiệp phát triển tổ chức được dựa trên những giả định là con người muốn và có khả năng công hiến nhiều hơn cho tổ chức là những gì họ được phép Nhiều người cảm thấy những ràng buộc trong môi trường làm việc của

họ không có khả năng hoạt động, hoặc họ cảm thấy bị nhiều sức ép dẫn tới

họ không hoàn thành mục tiêu của tổ chức Với những thay đỏi của tổ chức nhằm cởi trói, giải phóng họ khỏi sức ép và tạo động lực cho những cá nhân

đó tạo ra nhiều sáng kiến và đóng góp vào phát triển tổ chức

Sự can thiệp phát triển tổ chức ảnh hưởng to lớn đến nhóm với các hành vi cá nhân Các nhóm nhỏ thường được quan tâm như những yếu cơ bản của một

tổ chức Để giúp các nhóm hoạt động có hiệu quả, phần lớn người lãnh đạo của tổ chức không thể thực hiện và duy trì tất cả các chức năng lãnh đạo cần thiết cho hiệu quả của nhóm để bổ sung, giúp đỡ người lãnh đạo Việc làm theo nhóm luôn cần sự hợp tác giữa các thành viên nhóm

Phân lớn những can thiệp phát triển tổ chức là những xung đột trong tổ chức không được nhìn như sự đối kháng giữa các thành viên trong tổ chức đó Các xung đột được chuyển từ tình huống thắng – thua sang tình huống cả hai cùng thắng bằng việc tiếp cận nó theo các “Làm sao cho tất cả cùng thắng” Can thiệp phát triển tổ chức không chấp nhận quan điểm là những mục tiêu của cá nhân là không phù hợp và không tương đồng với mục tiêu của cá nhân

Bên cạnh là những giá trị cần có của việc thay đổi phát triển trong một tổ chức\

 Giá trị trong phát triển tổ chức