Bài tập OB dự án đổi mới mô hình quản lý cá nhân và nhóm làm việc tại tập đoàn dệt may việt nam

Trong môi trường cạnh tranh đầy khốc liệt, bên cạnh các nước có lợi thế về nguồn lao động dồi dào, giá nhân công rẻ như Trung Quốc, Banglades,… hay các nước có lợi thế về thị trường, mô

BÀI KIỂM TRA HẾT MÔN MÔN: QUẢN TRỊ HÀNH VI TỔ CHỨC

ĐỀ BÀI Bạn hãy phát triển một dự án đổi mới mô hình quản lý cá nhân và nhóm làm việc cho doanh nghiệp/tổ chức hiện nay bạn đang làm việc Hãy xác định trong doanh nghiệp/tổ chức hiện tại của bạn, có các vấn đề hay cơ hội gì liên quan đến các chủ

đề của môn học hành vi tổ chức? Tại sao? Bạn có giải pháp gì mang tính thực tiễn dựa trên cơ sở lý thuyết hành vi tổ chức?

BÀI LÀM

I Sơ lược một số nét chính về Tập đoàn Dệt May Việt Nam

1 Một số nét chính:

Tên gọi đầy đủ: TẬP ĐOÀN DỆT MAY VIỆT NAM

Tên giao dịch quốc tế: Viet Nam National Textile and Garment Group Tên viết tắt: VINATEX

Địa chỉ trụ sở chính: 25 phố Bà Triệu và 41A Lý Thái Tổ - quận Hoàn Kiếm - Hà Nội

Điện thoại: 04-38257700; Fax: 04-38262269

Website: www.Vinatex.com và www.Vinatex.com.vn

Văn phòng tại thành phố Hồ Chí Minh: số 10 Nguyễn Huệ quận 1 -Thành phố Hồ Chí Minh

Vốn điều lệ của VINATEX là 3.400.000.000.000 đồng (Ba nghìn bốn trăm

tỷ đồng)

Tổng số lao động: Trên 100.000 lao động

Tập đoàn Dệt May Việt Nam (Vinatex) là tổ hợp các công ty đa sở hữu gồm có công ty mẹ Tập đoàn Dệt May Việt Nam; các đơn vị nghiên cứu đào tạo;

và gần 120 công ty con, công ty liên kết là các công ty cổ phần, kinh doanh đa lĩnh vực từ sản xuất - kinh doanh hàng dệt may đến hoạt động thương mại dịch vụ; có hệ thống phân phối bán buôn, bán lẻ; hoạt động đầu tư tài chính, đầu tư vào lĩnh vực hỗ trợ ngành sản xuất chính dệt may

Vinatex là một trong những tập đoàn dệt, may có qui mô và sức cạnh tranh hàng đầu Châu Á Trong chiến lược phát triển ngành công nghiệp dệt, may Việt Nam đến năm 2015, định hướng đến năm 2020 sẽ tập trung phát triển theo hướng chuyên môn hoá, hiện đại hoá, tạo ra bước nhảy vọt về giá trị gia tăng của sản phẩm dệt, may thông qua việc thực hiện ba chương trình trồng bông, dệt vải chất lượng cao và đào tạo nguồn nhân lực có tính quyết định đến sự phát triển bền vững, ổn định lâu dài của ngành Dệt May Việt Nam Đồng thời với nhiệm vụ trên

là hoàn thành tiến trình cổ phần hoá toàn bộ các doanh nghiệp dệt may của nhà nước trong năm 2008, tiến tới cổ phần hoá công ty mẹ Tập đoàn Dệt-May Việt Nam trong năm 2009

Tập đoàn Dệt May Việt Nam - doanh nghiệp lớn nhất của ngành Dệt May Việt Nam sẽ tham gia tích cực nhất vào chiến lược chung của toàn ngành đã đề

ra, theo đuổi mục tiêu đưa Vinatex trở thành một tập đoàn đa sở hữu trong top 10 các tập đoàn dệt may trên toàn thế giới vào năm 2015

Hiện tại Tập đoàn Dệt May Việt Nam đã có quan hệ thương mại với hơn

400 tập đoàn, công ty đến từ 65 quốc gia và vùng lãnh thổ với kim ngạch xuất khẩu hàng năm chiếm hơn 20% tổng kim ngạch xuất khẩu hàng dệt, may cả nước

Vinatex chủ trương mở rộng hợp tác với mọi đối tác trong và ngoài nước thông qua các hình thức liên doanh, hợp tác kinh doanh, tạo thị trường xuất khẩu lớn và ổn định; gọi vốn các nhà đầu tư chiến lược để hợp tác lâu dài trên tinh thần bình đẳng hai bên cùng có lợi

2 Sơ đồ tổ chức.

- Khối cơ quan chức năng, tham mưu giúp việc: 10 phòng, ban chức năng

- Khối các đơn vị nghiên cứu, đào tạo: 09 đơn vị

- Khối cơ quan truyền thông: 02 đơn vị

- Khối đơn vị cổ phần: 52 công ty cổ phần

- Khối đơn vị liên kết: 38 công ty liên doanh, liên kết

II Phát triển một dự án đổi mới mô hình quản lý cá nhân và nhóm làm việc cho Vinatex.

Vinatex hiện nay đang hoạt động theo mô hình công ty TNHH một thành viên do Nhà nước làm chủ sở hữu, và đang trong giai đoạn chuẩn bị cổ phần hóa công ty mẹ vào năm 2012

Để thực hiện mục tiêu đưa Vinatex trở thành một tập đoàn đa sở hữu trong top 10 các tập đoàn dệt may trên toàn thế giới vào năm 2015, ngoài việc nâng cao chất lượng sản phẩm, phát triển và khẳng định thương hiệu, tăng khả năng cạnh tranh,… thì Vinatex đặc biệt quan tâm đến vấn đề phát triển nguồn nhân lực Yếu

tố con người quyết định sự thành công hay thất bại của một tổ chức, doanh nghiệp, vì vậy Vinatex đặc biệt đề cao yếu tố con người

Trong môi trường cạnh tranh đầy khốc liệt, bên cạnh các nước có lợi thế về nguồn lao động dồi dào, giá nhân công rẻ như Trung Quốc, Banglades,… hay các nước có lợi thế về thị trường, mô hình quản lý tốt như Singapore, Thái Lan,… thì việc đạt mục tiêu trở thành một tập đoàn nằm trong top 10 các tập đoàn dệt may trên toàn thế giới vào năm 2015 thực sự là một thách thức lớn đối với Vinatex, đòi hỏi mỗi cán bộ, mỗi người lao động trong Vinatex phải thực sự nỗ lực ngay

từ bây giờ để có thể hoàn thành mục tiêu này Việc khuyến khích nhân viên làm việc là một việc làm quan trọng và cấp thiết không chỉ đối với Vinatex mà đối với tất cả các doanh nghiệp, tổ chức nói chung Do đó, yếu tố then chốt hiện nay

là Vinatex cần thực hiện ngay việc đổi mới mô hình quản lý cá nhân, nhóm làm việc theo hướng động viên, khuyến khích nhân viên, nâng cao động lực làm việc

Trong bất kỳ tổ chức, doanh nghiệp nào yếu tố quyết định sự thành công chính là yếu tố con người trong tổ chức, doanh nghiệp đó, tức là tinh thần làm việc, khả năng cống hiến và gắn bó của nhân viên trong tổ chức Sự làm việc của mỗi cá nhân là sự kết hợp giữa năng lực và sự mong muốn của họ để làm công việc đó Do đó, động lực chính là yếu tố quan trọng kích thích những tiềm năng,

nỗ lực làm việc của nhân viên Sự khích lệ của tổ chức và những cá nhân khác chính là nguồn lực quan trọng để tạo nên động lực của nhân viên

Động lực là những mong muốn, cố gắng đạt được những mục tiêu của công ty và thỏa mãn các nhu cầu cá nhân Một người được kích thích sẽ có những

cố gắng để hoàn thành công việc hơn là người không được kích thích Động lực

là mong muốn làm cái gì, ở đâu, những điều này được xác định bằng những khả năng thỏa mãn nhu cầu cho các cá nhân Tuy nhiên cá nhân luôn phải trong tổ chức nhất định và họ chỉ có thể thỏa mãn nhu cầu cá nhân khi tổ chức, doanh nghiệp đạt được mục tiêu Do đó, động lực cá nhân luôn gắn với mục tiêu của tổ chức

Động lực xuất phát từ việc cố gắng thỏa mãn các nhu cầu chưa được đáp ứng (khi đã thỏa mãn nhu cầu thì không còn động lực), đó chính là quá trình thúc đẩy động lực

Quá trình thúc đẩy động lực

Thành phần cơ bản của động lực gồm: Sự cố gắng của cá nhân, mục tiêu của tổ chức và nhu cầu của cá nhân

Quá trình thúc đẩy động lực nhân viên bắt đầu với những nhu cầu không được thỏa mãn Những nhu cầu không được thỏa mãn là một trạng thái của sự thiếu thốn, là những gì cá nhân muốn mà không đạt được nên nó gây ra sự ức chế Sự ức chế có 2 dạng là ức chế có chức năng và không có chức năng Ức chế chức năng là ức chế tích cực, làm cho nhân viên hướng vào việc thực hiện công

Nhu cầu

không

được

thỏa

mãn

Sự tước

đoạt

Tăng ức chế

Ức chế chức năng

và ức chế không chức năng

Cố gắng

để đạt được

Hành vi bên ngoài

Nhu cầu được thỏa mãn

Đạt được mục tiêu

Giảm ức chế

Trạng thái cân bằng

việc Ức chế không chức năng là ức chế tiêu cực, dẫn đến các vấn đề về tâm lý cho nhân viên, giảm sự cố gắng của nhân viên Từ sự ức chế chức năng, nhân viên sẽ có những cố gắng phù hợp, tập trung thực hiện công việc để đạt được kết quả của họ Mối liên hệ giữa cố gắng và quá trình thực hiện công việc là khả năng tăng cường sự nỗ lực để đạt được sự thành công trong công việc Khi có sự

cố gắng họ có thể đạt được hiệu quả cao trong công việc Tuy nhiên, nếu cố gắng nhiều lần mà không đạt được kết quả thì các chức năng ban đầu sẽ chuyển thành

ức chế không chức năng và gây hại đến tâm lý nhân viên Do đó, công việc của nhân viên phải rõ ràng, việc bố trí nhân viên phải khoa học, phù hợp với năng lực

và phải có sự hỗ trợ đầy đủ và đạo tạo hướng dẫn để sự cố gắng của nhân viên đạt được kết quả

Khi nhu cầu cá nhân phù hợp với mục tiêu tổ chức, công ty thì sẽ thúc đẩy được động lực làm việc của nhân viên Vì vậy, vai trò của những nhà quản lý là phải làm sao nắm bắt được các nhu cầu cá nhân nhân viên, cố gắng đáp ứng các nhu cầu cá nhân đó một cách tốt nhất để thúc đẩy hoàn thành mục tiêu của tổ chức, công ty Cũng có nghĩa là công ty, tổ chức phải có mục tiêu rõ ràng, có các

kế hoạch thực hiện các mục tiêu cụ thể và đảm bảo các nhân viên biết rõ về các mục tiêu đó Qua đó nhân viên biết rõ ý nghĩa công việc của họ và hiểu rõ công

ty mong đợ ở họ cái gì và họ phải làm như thế nào để đạt được mục tiêu của công

ty Đồng thời, khi đánh giá chính xác được nhu cầu của nhân viên thì người quản

lý nên cố gắng đáp ứng các nhu cầu đó, nên có hệ thống đánh giá kết quả làm việc để ghi nhận đúng nỗ lực, đóng góp của nhân viên, từ đó có chính sách khen thưởng, đãi ngộ phù hợp, công bằng theo hiệu quả làm việc

Việc khuyến khích, tạo động lực cho nhân viên thực sự là việc làm rất khó nhưng nó quyết định đến sự thành công hay không của tổ chức Qua lý thuyết nghiên cứu về động lực làm việc, chúng ta có thể đưa ra một số gợi ý để có thể áp dụng trong việc khuyến khích, tạo động lực cho nhân viên:

- Tuyển dụng nhân viên phù hợp với công việc, với môi trường, văn hóa của doanh nghiệp, tổ chức

- Xác định sự khác nhau về năng lực trình độ và nhu cầu của các cá nhân Qua đó bố trí công việc, sử dụng các biện pháp khích lệ phù hợp

- Thiết lập các mục tiêu có thể đạt được Nhân viên thường làm công việc tốt hơn khi có những thử thách, nhưng phải là những thử thách có thể đạt được

- Cá nhân hóa các khen thưởng theo nhu cầu khác nhau giữa các cá nhân trong tổ chức, doanh nghiệp để thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của từng cá nhân

- Khen thưởng là yếu tố rất quan trọng để tạo động lực cho nhân viên Khen thưởng phải căn cứ vào kết quả của công việc, phải công bằng và phù hợp với cố gắng của nhân viên

- Tiền là một trong những lý do chính, một trong những động lực quan trọng để nhân viên làm việc Do đó, không thể bỏ qua yếu tố này trong việc tạo động lực cho nhân viên

Qua nghiên cứu lý thuyết của môn Quản trị hành vi tổ chức, tôi nhận thấy việc tạo động lực cho nhân viên, khích lệ được nhân viên là yếu tố then chốt để thành công, nhưng là công việc rất khó và phức tạp Ứng dụng những lý thuyết đã học với khả năng có hạn cũng như trong phạm vi nhỏ của đề tài, tôi cũng chỉ đưa

ra biện pháp thấy rằng cần thiết nhất hiện nay để nâng cao động lực làm việc cho cán bộ nhân viên Vinatex, đó là: Hoàn thiện hệ thống, quy chế mô tả công việc

và các chỉ số, cơ sở đánh giá kết quả làm việc của cán bộ nhân viên Với trên 100.000 lao động trong toàn Tập đoàn, bao gồm công ty mẹ và hệ thống các công

ty con, công ty liên doanh liên kết và khối đơn vị sự nghiệp, tôi không thể đưa ra một dự án đổi mới mô hình quản lý cá nhân và nhóm làm việc trong phạm vi rộng trên toàn Tập đoàn, mà chỉ triển khai mô hình quản lý cá nhân và nhóm làm việc trong phạm vi văn phòng công ty mẹ - Tập đoàn Dệt May Việt Nam

Hiện tại, Vinatex đã có hệ thống, quy chế mô tả công việc Tuy nhiên, hệ thống, quy chế này còn rất sơ khai và mang tính đơn lẻ, chưa cụ thể cho từng vị trí cán bộ nhân viên Đặc biệt, chưa có quy định về các chỉ số hay cơ sở đánh giá kết quả làm việc của cán bộ nhân viên Từ đó, dẫn tới tình trạng là mặc dù trả lương theo năng lực và mức độ hoàn thành công việc nhưng do chưa có các căn

cứ để đánh giá mức độ hoàn thành công việc nên việc trả lương và các phúc lợi khác vẫn mang tính chất chủ quan, phiến diện của nhà quản lý Khi xây dựng và hoàn thiện được hệ thống, quy chế mô tả công việc và các chỉ số, cơ sở, căn cứ đanh giá kết quả làm việc của cán bộ nhân viên thì nhà quản lý sẽ đạt được các mục tiêu:

- Tuyển dụng và lựa chọn nhân viên chính xác vì đã có những tiêu chuẩn

cụ thể Nhân viên được sắp xếp đúng năng lực và trình độ, được đánh giá đúng người đúng việc sẽ phát huy được năng lực của nhân viên, kết quả công việc thu được sẽ rất cao

- Nhân viên ở từng vị trí đều xác định được nội dung công việc của mình, xác định được mục tiêu rõ ràng và sẽ cố gắng để hoàn thành mục tiêu

- Với công việc được mô tả rõ ràng, mục tiêu cho nhân viên được xác định

và đánh giá đúng năng lực của nhân viên thì các nhà quản lý Vinatex cũng sẽ dễ dàng hướng các mục tiêu của nhân viên với các mục tiêu chung của Vinatex, xác định được năng lực của nhân viên thì cũng sẽ đưa ra cho nhân viên những mục tiêu có khả năng thực hiện được, từ đó tạo động lực thúc đẩy nhân viên làm việc hiệu quả

- Khi có các căn cứ đánh giá kết quả công việc của nhân viên cũng có nghĩa là công việc của nhân viên được mô tả chi tiết, tất cả các nhân viên sẽ biết được công việc cụ thể của mình phải làm những gì, với ai và như thế nào

- Khi có cơ sở, căn cứ đánh giá kết quả công việc của nhân viên sẽ làm cho nhân viên được đối xử công bằng, lương, thưởng và các chế độ khác được trả đúng năng lực, công bằng Chế độ lương, thưởng, đề bạt và các phúc lợi khác là

những chính sách vô cùng quan trọng trong việc tạo động lực cho nhân viên Hệ thống này phải đảm bảo công bằng và phù hợp với sự cố gắng của nhân viên Khi

áp dụng chính sách này thì Vinatex sẽ phải căn cứ vào kết quả đánh giá nhân viên hàng tháng, hàng quý, hàng năm Nếu kết quả đánh giá nhân viên không chính xác thì toàn bộ hệ thống khen thưởng, chính sách lương, bổ nhiệm sẽ mất tác dụng Thậm chí là tạo ra ức chế không chức năng cho nhân viên vì bị đối xử không công bằng, không được ghi nhận đúng với đóng góp của mình, dẫn đến việc nhân viên có thể sẽ nghỉ việc để tìm công việc mới Vì vậy mà cần phải đánh giá chính xác và công bằng về công việc, mức đóng góp của từng nhân viên dự trên hệ thống mô tả công việc và căn cứ kết quả công việc Từ đó tránh được cho nhân viên tâm lý mình không được đối xử công bằng, quyền lợi của mình kém hơn nhân viên khác, mình làm việc nhiều hơn nhân viên khác,… Giữ nhân viên gắn bó lâu dài và cống hiến hết mình cho Vinatex

- Khi xây dựng và hoàn thiện được hệ thống quy chế mô tả công việc và các chỉ số, cơ sở đánh giá kết quả làm việc của cán bộ nhân viên, người quản lý

và chính bản thân nhân viên Vinatex theo định kỳ cũng có thể đánh giá được mức

độ hoàn thành và hiệu quả công việc Từ đó nhân viên sẽ biết mình phải cố gắng những gì để đạt được mục tiêu, kế hoạch của mình, đồng thời nhận được những thông tin phản hồi về công việc, kịp điều chỉnh công việc cho phù hợp và duy trì động lực làm việc Nhà quản lý cũng sẽ dễ dàng đánh giá được kết quả làm việc của nhân viên do có các chỉ tiêu cụ thể, rõ ràng, được xác định ngay từ đầu khi giao kế hoạch cho nhân viên

Việc xây dựng và hoàn thiện được hệ thống, quy chế mô tả công việc và các chỉ số, cơ sở đánh giá kết quả làm việc của cán bộ nhân viên càng đặc biệt quan trọng vì công cụ chính của Vinatex để động viên, khuyến khích nhân viên hiện nay mới tập trung vào 03 vấn đề: Tiền lương, Thưởng (định kỳ hàng Quý, năm) và Bổ nhiệm thăng tiến Cả 3 vấn đề này đều phụ thuộc hoàn toàn vào kết quả đánh giá nhân sự Trong khi việc đánh giá nhân viên được chính xác thì nhất

định phải có hệ thống, quy chế mô tả công việc và các chỉ số, cơ sở đánh giá kết quả làm việc của nhân viên

Kế hoạch triển khai dự án

Nghiên cứu, xây dựng,

ban hành thử.

01-3/2012 Chuyên gia và đội

dự án

Toàn thời gian, làm việc theo nhóm.

Truyền thông, hướng dẫn 01-4/2012 Đội dự án Truyền thông cho cán

bộ nhân viên

Áp dụng thí điểm 3-4/2012 Đội Dự án và VP

Hà Nội

Phối hợp với VP TP.HCM và 1 số đơn vị trực thuộc áp dụng thử Tiếp nhận phản hồi, điều

chỉnh

3-5/2012 Đội Dự án Tham khảo ý kiến các

đơn vị Ban hành chính sách đào

tạo, hướng dẫn chi tiết

6-7/2012 Đội Dự án Các đơn vị tiếp nhận

thông tin, tham gia đào tạo

Triển khai chính thức 8/2012 Toàn bộ cán bộ

nhân viên Vinatex

Áp dụng chính thức trong quản trị nhân sự

từ 8/2012 Nhận phản hồi và tiếp

tục chỉnh sửa.

Nhân sự làm đầu mối

Phản hồi, tiếp nhận thông tin từ thực tế triển khai

Sau khi triển khai dự án, kết quả đánh giá nhân sự theo các chỉ số, cơ sở đánh giá kết quả làm việc của nhân viên sẽ được kết hợp trực tiếp với chính sách khuyến khích, động viên nhân viên tại Vinatex Căn cứ kết quả đánh giá này nhân viên sẽ được tăng lương, khen thưởng và bổ nhiệm Đây là 3 nội dung quan trọng nhất đối với việc tạo và duy trì động lực đối với cán bộ nhân viên Vinatex hiện nay Đồng tời, căn cứ hệ thống, quy chế mô tả công việc, việc tuyển dụng và bố