TẠO ĐỘNG lực làm VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG tại CÔNG TY cổ PHẦN sữa QUỐC tế

Các quản trị gia luôn tìm cách để làm sao phát hiện ra nhu cầu của người lao động, rồi tạo ra sự thỏa mãn cho nhân viên bằng việc gắn chặt vào việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp ho

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

NGUYỄN MINH TUẤN

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG

TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SỮA QUỐC TẾ

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

HÀ NỘI - 2017

II

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

-NGUYỄN MINH TUẤN

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG

TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SỮA QUỐC TẾ

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN: PGS.TS NGUYỄN THỊ NGỌC HUYỀN

HÀ NỘI - 2017

II

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan Luận văn này là công trình nghiên cứu thực sự của cá nhân tôi, chưa được công bố trong bất cứ một công trình nghiên cứu nào Các số liệu, nội dung được trình bày trong luận văn này là hoàn toàn hợp lệ và đảm bảo tuân thủ các quy định về bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ

Tôi xin chịu trách nhiệm về đề tài nghiên cứu của mình

Tác giả

Nguyễn Minh Tuấn

MỤC LỤC

TÀI LIỆU THAM KHẢO 80 PHỤ LỤC

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

Công ty Công ty Cổ phần Sữa Quốc tế

NLĐ Người lao động

DANH MỤC BẢNG BIỂU Sửa sau khi chốt nội dung

Bảng 2.2: Cơ cấu lao động theo trình độ lao động 34

Bảng 2.6: Kết quả khảo sát xác định nhu cầu của người lao động tại Công ty 43Bảng 2.7: Bảng hệ thống ngạch bậc lương chức danh IDP 44Bảng 2.8: Tiền lương trung bình theo vị trí công việc 46

Bảng 2.10: Tiền Thưởng các ngày lễ tết của Việt Nam năm 2015 48Bảng 2.11: Tổng hợp hoạt động đào tạo tại Công ty 53Bảng 2.12: Kết quả khảo sát về mức độ ảnh hưởng của chính sách thăng

Bảng 2.13: Kết quả khảo sát về mức độ ảnh hưởng của môi trường làm

việc đến động lực lao động của Công ty

55

Bảng 2.14: Một số tiêu chí đánh giá hiệu quả công tác tạo động lực tại

công ty

56

Bảng 3.1: Kế hoạch phát triển của IDP trong 5 năm tới 61

Bảng 3.3: Bảng tiêu chí thưởng quý 4/2016 áp dụng khối sản xuất 67

DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ Sửa sau khi chốt nội dung

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức và điều hành Công ty Cổ phần Sữa Quốc tế 33

Hình 1.2: Hai nhóm yếu tố trong học thuyết của F Herzberg 11Hình 2.1: Một số sản phẩm của Công ty Cổ phần Sữa Quốc tế 31Hình 2.2: Thị phần sữa tại Thị trường Việt Nam 37Hình 2.3: Dự báo nhu cầu sửa dụng sữa tại Thị trường Việt Nam 40

LỜI MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Quản trị nguồn nhân lực luôn đóng một vai trò quan trọng và then chốt trong

sự thành bại tại mỗi doanh nghiệp Việc làm sao để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực nhằm đáp ứng những đòi hỏi ngày một khắt khe từ thực tế đang là bài toán khó đối với tất cả các quốc gia trên thế giới Ngày nay, sự phát triển như vũ bão của khoa học công nghệ và mức độ trang bị kỹ thuật ngày càng hiện đại dẫn xuất hiện các công việc có tính phức, đa dạng và yêu cầu công việc phức tạp hơn, vì thế các doanh nghiệp luôn phải đối đầu với sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường để tồn tại

và phát triển Các doanh nghiệp buộc phải tìm ra lợi thế của mình và chất lượng nguồn nhân lực chính là lợi thế hàng đầu đối với họ Các quản trị gia luôn tìm cách

để làm sao phát hiện ra nhu cầu của người lao động, rồi tạo ra sự thỏa mãn cho nhân viên bằng việc gắn chặt vào việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp hoặc họ phân chia mục tiêu của tổ chức cho từng nhóm, bộ phận nhân viên thực hiện từng mục tiêu nhỏ, đồng thời không ngừng khuyến kích, tạo động lực cho nhân viên hăng say làm việc, tạo ra năng suất lao động cao, tăng khả năng cạnh tranh và chiếm lĩnh thị trường Vì vậy, việc tạo động lực lao động vừa là trách nhiệm, vừa là mục tiêu đối với mọi nhà quản trị

Việt Nam đang có những bước đổi thay lớn trong những thập kỷ gần đây, nhất là từ sau Đại hội lần thứ VI quyết định chuyển nền kinh tế tập trung sang nền kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa Sự hội nhập kinh tế và văn hóa với quốc tế ngày một sâu và rộng cùng với sự mở rộng hệ thống luật pháp cho phép những công ty không thuộc sở hữu nhà nước được thành lập và hoạt động trong và ngoài lãnh thổ Các công ty này ngày càng chiếm vị trí quan trọng trong công cuộc xây dựng và phát triển đất nước Trong đó có sự đóng góp của Công ty Cổ phần Sữa Quốc tế, với gần 2000 lao động hoạt động trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh các sản phẩm từ sữa, hàng năm đóng góp hàng chục tỉ đồng tiền thuế cho nhà nước

và mở ra hàng nghìn cơ hội việc làm cho lao động trong nước khu vực Hà Nội và

TP Hồ Chí Minh Có được thành quả trên chính sự là sức mạnh của sự đoàn kết,

gắn bó giữa ban lãnh đạo và đội ngũ cán bộ công nhân viên trong công ty đã luôn

cố gắng chung sức vượt qua những khó khăn, hà khắc của thị trường Tuy nhiên, với sự mở rộng nhanh chóng về quy mô và số lượng nhân sự như hiện nay đòi hỏi ban lãnh đạo công ty cần có những chính sách, chiến lược quản trị phù hợp nhằm kích thích người lao động tăng năng suất để tạo ra lợi thế doanh nghiệp từ nguồn vốn nhân lực này Nhận thức được vấn đề này, cùng với sự định hướng, chỉ dẫn của

PGS.TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền, tác giả lựa chọn đề tài “ Tạo động lực làm việc

cho người lao động tại Công ty Cổ phần Sữa Quốc tế” làm đề tài luận văn thạc sỹ

của mình, đồng thời đưa ra những đóng góp cho ban lãnh đạo công ty tham khảo và vận dụng vào thực tiễn tại doanh nghiệp

2 Lịch sử nghiên cứu liên quan đến đề tài

Tạo động lực lao động nói riêng và quản trị kinh doanh nói chung là một trong những vấn đề đã và đang rất được các nhà khoa học trên toàn thế giới quan tâm nghiên cứu để đưa ra những đánh giá, những phát minh khoa học mới có giá trị hàn lâm về mặt nguyên lý và có tính ứng dụng cao trong thực tiễn

Trên thế giới có những đề tài nghiên cứu điển hình về tạo động lực, kích thích người lao động như tác giả - nhà tâm lý Abraham Maslow với thuyết nhu cầu với 5 cấp độ cơ bản đến nâng cao từ nhu cầu sinh lý, an toàn, xã hội, tôn trọng đến nhu cầu cao nhất là tự khẳng định mình , nhu cầu sẽ đi từ cấp độ thấp đến cao và nhu cầu cao hơn sẽ xuất hiện khi nhu cầu thấp được thỏa mãn Tác giả Frederick Herzberg thì cho rằng với tập hợp các nhóm yếu tố duy trì và nhóm yếu tố thúc đẩy

sẽ giúp người lao động thỏa mãn hơn và đưa ra một chương trình làm phong phú công việc hơn từ việc áp dụng những lý thuyết về các yếu tố thúc đẩy mà ông đã đưa ra Tác giả Adams lại đưa ra góc nhìn khác về động viên nhân viên bằng thuyết cân bằng qua việc xem xét tính tương quan giữa tỉ lệ đóng góp và những kết quả nhận được của một nhân viên này với một nhân viên khác Một tác giả khác là David Mc Clelland cho rằng con người chỉ có ba nhu cầu cơ bản là nhu cầu thành tựu, nhu cầu liên minh và nhu cầu quyền lực, từ đó phân loại người lao động theo từng nhóm nhu cầu trên để bố trí, điều động, phân công công việc cho phù hợp Tác

giả Clayton Alderfer lại sắp xếp lại các nhóm nhu cẩu của Maslow và đưa ra kết luận của mình khi cho rằng hành động của con người bắt nguồn từ nhu cầu nhưng con người cùng lúc theo đuổi việc thỏa mãn ba nhu cầu cơ bản là nhu cầu tồn tại, nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển và ông cho rằng tại một thời điểm sẽ có nhiều nhu cầu ảnh hưởng đến sự động viên kích lệ nhân viên và khi một nhu cầu cao hơn không được thỏa mãn thì nhu cầu thấp hơn sẽ được phục hồi

Nối tiếp sự nghiên cứu của các tác giả trên thế giới, các tác giả tại Việt Nam cũng đưa ra những đóng góp ý nghĩa và có giá trị thực tiễn như PGS.TS Trần Xuân Cầu nhận định, nhu cầu được hiểu là những đòi hỏi, mong ước của con người xuất phát từ những nguyên nhân khác nhau Nhu cầu rất đa dạng, gồm nhiều loại khác nhau: nhu cầu vật chất, nhu cầu tinh thần, nhu cầu thiết yếu, nhu cầu không thiết yếu, nhu cầu trước mắt và nhu cầu lâu dài Khi một nhu cầu được thỏa mãn thì sẽ xuất hiện một nhu cầu mới và lại thúc đẩy con người hành động để thỏa mãn nhu cầu mới đó Tuy nhiên nhu cầu không phải là động lực trực tiếp thôi thúc hành động của con người mà chính lợi ích mới là động lực chính thúc đẩy con người Nhà quản trị là người phải biết dung hòa và phát triển lợi ích giữa người lao động và người sử dụng lao động

Tác giả Mai Quốc Bảo (2009) với đề tài luận văn thạc sỹ Đại học Kinh tế quốc dân “Hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại Tổng công ty Xi măng Việt Nam” nghiên cứu về thực trạng và đưa ra các nhóm giải pháp áp dụng thực tiễn tại doanh nghiệp này

Tác giả Lưu Thị Hoàng Ngọc (2015) với đề tài luận văn thạc sỹ Đại học Kinh tế là “ Tạo động lực làm việc tại Xí nghiệp Chế biến Lâm sản Hòa Nhơn” đã đưa ra những phương pháp và thiết kế nghiên cứu riêng của mình từ những đúc rút của những nhà khoa học đi trước để từ đó nghiên cứu thực trạng công tác tạo động lực tại Xí nghiệp và đưa ra những giải pháp hoàn thiện áp dụng tại Xí nghiệp này

Những tác giả trên đều đã nghiên cứu những vấn đề chung về tạo động lực làm việc cho người lao động, những nguyên lý và các phương pháp tiếp cận với nhu cầu, lợi ích của người lao động hoặc đưa ra những biện pháp để bổ sung, hoàn

thiện công tác này tại một doanh nghiệp cụ thể Tuy nhiên quản trị nhân lực là một nghệ thuật và không thể áp dụng dập khuôn, máy móc những nghiên cứu của các tác giả trên Do đó, tác giả lựa chọn đề tài này với mục đích nghiên cứu cụ thể hơn

về công tác tạo động lực, các cách xác định chi tiết nhu cầu và lợi ích và tìm ra các giải pháp có tính đòn bẩy tại Công ty Cổ phần Sữa Quốc tế

3 Mục đích, đối tượng, phạm vi nghiên cứu

• Mục đích nghiên cứu: Đưa ra một số giải pháp để gia tăng động lực lao động

cho cán bộ công nhân viên tại Công ty Cổ phần Sữa Quốc tế.

• Nhiệm vụ nghiên cứu:

Hệ thống hóa cơ sở lý luận khoa học về động lực lao động và tạo động lực làm việc cho người lao động Từ đó làm rõ sự cần thiết của công tác tạo động lực lao động trong doanh nghiệp

Phân tích, đánh giá thực trạng, chỉ ra những kết quả đã đạt được và một số tồn tại, bất cập trong công tác triển khai chính sách về tạo động lực làm việc cho người lao động ở Công ty Cổ phần Sữa Quốc tế

Đề xuất một số giải pháp tác động thúc đẩy động lực cho người lao động ở Công ty Cổ phần Sữa Quốc tế

• Đối tượng nghiên cứu: Tạo động lực lao động tại một công ty

• Phạm vi nghiên cứu:

Phạm vi không gian: Nghiên cứu tại công ty cổ phần Sữa Quốc tế, huyện Chương Mỹ, TP Hà Nội

Phạm vi thời gian: Nghiên cứu trên cơ sở các dữ liệu trong khoảng thời gian

2012 – 2016 và đề xuất các giải pháp đến năm 2020

4 Phương pháp nghiên cứu

• Phương pháp thu thập thông tin

- Thông tin thứ cấp: các tài liệu, bài giảng, đề tài nghiên cứu khoa học, sách báo, tạp chí… có liên quan đến vấn đề nghiên cứu và tài liệu, báo cáo bằng văn bản tại các phòng ban trong công ty có liên quan đến các chính sách về quản trị nguồn nhân lực trong Công ty

- Thông tin sơ cấp: sử dụng bảng hỏi, số lượng khoảng 300 bản.

- Đối tượng điều tra: Cán bộ, công nhân viên trong Công ty, từ quản lý cấp cao đến nhân viên thừa hành

- Nội dung bảng hỏi: Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc, mức độ hài lòng và mong muốn trong công việc của cán bộ công nhân viên trong Công ty

- Địa điểm khảo sát: Cán bộ công nhân viên làm việc tại nhà máy và các phòng ban

- Công cụ xử lý thông tin: phần mềm excel

• Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp thống kê: Thông tin, số liệu thu thập được được thống kê, phân loại

- Phương pháp phân tích tổng hợp: Phân tích nội dung các thông tin đã thu thập được trên bảng hỏi, lập bảng tổng hợp số liệu đã phân tích

- Phương pháp so sánh: So sánh kết quả từ bảng tổng hợp theo từng mốc thời gian để đánh giá tính hiệu quả trong triển khai các chính sách tạo động lực

5 Những luận điểm đóng góp mới của đề tài

Hệ thống hóa những lý thuyết có liên quan đến tạo động lực làm việc cho người lao động tại doanh nghiệp

Đánh giá thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Cổ phần Sữa Quốc tế qua việc điều tra bằng bảng hỏi

Đưa ra có nhóm giải pháp cụ thể và phù hợp với thực tiễn tại Công ty, đồng thời có thể vận dụng từng phần hoặc toàn phần các nhóm giải pháp vào các doanh nghiệp cùng lĩnh lực hoạt động trên lãnh thổ Việt Nam

6 Kết cấu nội dung đề tài

Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, luận văn gồm

3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực lao động trong doanh nghiệp

Chương 2: Thực trạng tạo động lực lao động tại Công ty Cổ phần Sữa Quốc tếChương 3: Một số giải pháp thúc đẩy tạo động lực lao động tại Công ty cổ phần Sữa Quốc tế

sẽ giúp họ hăng say làm việc và cống hiến nhiều hơn cho tổ chức.

1.1.3 Động lực lao động

Động lực lao động là tất cả những gì nhằm thôi thúc, khuyến khích động viên con người thực hiện những hành vi theo mục tiêu, là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao

Theo giáo trình Quản trị nhân lực của PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân và ThS.Nguyễn Vân Điềm thì động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động

Động lực lao động được thể hiện thông qua những công việc cụ thể mà mỗi người lao động đang đảm nhiệm và trong thái độ của họ đối với tổ chức.

Động lực lao động đóng vai trò quan trọng trong sự tăng năng suất lao động khi các điều kiện đầu vào khác không đổi Động lực lao động như một sức mạnh vô hình từ bên trong con người thúc đẩy họ lao động hăng say hơn Tuy nhiên động lực lao động chỉ là nguồn gốc để tăng năng suất lao dộng chứ không phải là điều kiện

để tăng năng suất lao động bởi vì điều này còn phụ thuộc vào trình độ, kỹ năng của người lao động, vào trình độ khoa học công nghệ của dây chuyền sản xuất

1.1.4 Tạo động lực trong lao động

Tạo động lực là những kích thích nhằm thôi thúc, khuyến khích, động viên con người thực hiện những hành vi theo mục tiêu đã định

Tạo động lực lao động là quá trình đưa ra và áp dụng các giải pháp thích hợp, tạo ra các điều kiện cần thiết, thuận lợi nhằm kích thích người lao động tự phát huy sở trường, năng lực, dần lôi cuốn họ vào công việc để hoàn thành nhiệm vụ Thúc đẩy họ hài lòng với công việc, tiến tới sự thỏa mãn trong lao động và mong muốn đóng góp cho tổ chức Khi tạo được động lực cho người lao động, họ sẽ làm tìm mọi cách khắc phục những khó khăn để hoàn thành công việc Khi sự căng thẳng mệt mỏi được giảm bớt có thể giúp kích thích tính sáng tạo của người lao động gia tăng những cải tiến, sáng kiến trong công việc và vì thế kết quả lao động

sẽ được nâng cao

Quá trình tạo động lực gồm có các yếu tố đầu vào như chế độ tiền lương, phúc lợi, môi trường làm việc và trải qua quá trình tạo động lực bằng cách sử dụng, vận hành các công cụ đó sẽ tạo ra đâu ra là động lực lao động Việc lựa chọn các yếu tố đầu vào như tiền lương, phúc lợi, môi trường làm việc để tham gia vào quá trình tạo động lực hoàn toàn phụ thuộc vào các nhà quản trị, lãnh đạo Sự lựa chọn này giữa các tổ chức, công ty là không giống nhau giữa cách thức và thời điểm tạo động lực Đây là một thách thức, chìa khóa thành công của các nhà quản trị trong việc quản lý tài sản con người của mình

1.2 Một số học thuyết tạo động lực lao động

1.2.1 Học thuyết về hệ thống nhu cầu của Maslow

Hình 1.1 Tháp nhu cầu của Maslow

Theo Abraham Maslow, hành vi của con người bắt nguồn từ chính nhu cầu của họ Nhu cầu tự nhiên của con người được chia thành các thang bậc khác nhau theo một thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao về tầm quan trọng, phản ánh mức độ “cơ bản” của nó đối với sự tồn tại và phát triển của con người vừa là một sinh vật tự nhiên, vừa là một thực thể xã hội Những nhu cầu ở cấp cao hơn sẽ được thỏa mãn khi nhu cầu cấp thấp hơn được đáp ứng Con người cá nhân hay con người trong tổ chức chủ yếu hành động theo nhu cầu Chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng

và khuyến khích họ hành động

Thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow được đánh giá rất cao vì nó có

ý nghĩa quan trọng đối với các nhà quản lý ở chỗ muốn động viên nhân viên thì cần phải biết được người lao động đang ở cấp độ nhu cầu nào, từ đó có các giải pháp cho việc thỏa mãn nhu cầu người lao động nhưng luôn bảo đảm đạt đến các mục tiêu của tổ chức Hệ thống nhu cầu gồm:

- Nhu cầu về sinh học: Là những nhu cầu cần thiết và tối thiểu nhất

đảm bảo cho con người tồn tại Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu của

cơ thể hoặc nhu cầu sinh lý, bao gồm các nhu cầu cơ bản của con người như: ăn, uống, ngủ, nơi ở và các nhu cầu cơ thể khác Đây là những nhu cầu cơ bản nhất và mạnh nhất trong mỗi con người

- Nhu cầu về an ninh và an toàn: Khi con người đã được đáp ứng các

nhu cầu cơ bản, họ sẽ có nhu cầu cao hơn Đó là những nhu cầu về an

Nhu cầu tự thể hiện

t

Nhu cầu được tôn trọng

Nhu cầu xã hội

Nhu cầu an toàn

Nhu cầu sinh học

toàn, không bị đe dọa về tài sản, công việc, sức khỏe, tính mạng và gia đình Nhu cầu an toàn và an ninh này thể hiện trong cả thể chất lẫn tinh thần Con người mong muốn có sự bảo vệ cho sự sống của mình khỏi các nguy hiểm bên ngoài xã hội.

- Những nhu cầu về xã hội: là những nhu cầu về tình yêu, được chấp

nhận, mong muốn được gia nhập trong một hay nhiều tổ chức hay một đoàn thể nào đó Do con người là thành viên của xã hội nên họ cần được những người khác chấp nhận Con người luôn có nhu cầu yêu thương gắn

bó Cấp độ nhu cầu này cho thấy con người có nhu cầu giao tiếp để phát triển

- Những nhu cầu được đánh giá và tôn trọng: Đây là mong muốn của

con người khi nhận được sự chú ý, quan tâm và tôn trọng từ những người xung quanh và mong muốn bản thân là một “mắt xích” không thể thiếu trong hệ thống phân công lao động xã hội Việc họ được tôn trọng cho thấy bản thân từng cá nhân đều mong muốn trở thành người hữu dụng Vì thế, con người thường có mong muốn có địa vị cao để được nhiều người tôn trọng và kính nể

- Những nhu cầu về sự hoàn thiện: Là những nhu cầu về trưởng thành

và phát triển, hướng đến tính chân, thiện, mỹ; mang sự tự chủ, sáng tạo, mong muốn phát triển toàn diện cả về thể lực và trí tuệ

Tuy nhiên, Maslow cũng khẳng định các nhu cầu thấp hơn được thỏa mãn trước khi khuyến kích được thỏa mãn các nhu cầu ở cấp bậc cao hơn Vì vậy, về nguyên tắc các nhà quản lý cần hiểu nhu cầu của người lao động đang ở những cấp bậc nào để tác động một cách chính xác nhằm tạo ra động lực cao nhất, và cũng theo lý thuyết này, trước tiên các nhà lãnh đạo phải quan tâm đến các nhu cầu vật chất, trên cơ sở đó nâng dần lên các nhu cầu bậc cao

1.2.2 Học thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner

Học thuyết này cho rằng hành vi thúc đẩy của một người là một hành vi hiểu biết và chịu ảnh hưởng bởi phần thưởng hay hình phạt mà người đó nhận được trong một tình huống tương tự đã trải qua trước đây

Có ba loại hành vi tăng cường mà nhà quản trị có thể thực hiện:

- Bằng sự khen thưởng một nhân viên (tăng cường dương tính hay tăng cường tích cực), nhà quản trị khuyến khích người nhân viên đó lặp lại những gì đã làm trước đây Phần thưởng có thể được dùng bằng tiền, quyết định đề bạt hay những lời khen ngợi

- Bằng hình phạt (tăng cường âm tính), nhà quản trị khiển trách nhân viên về lỗi lầm họ đã mắc phải Nhân viên đó sẽ biết những gì không được làm nhưng anh

ta không thể biết đâu là công việc đúng để làm

- Sự lựa chọn thứ ba mà nhà quản trị có thể thực hiện là làm lơ, coi như không biết việc làm sai của nhân viên Sự lựa chọn này chỉ có thể thích hợp khi nhà quản trị nghĩ rằng hành vi sai lầm đó chỉ là tạm thời hay nó không nghiêm trọng đến mức phải áp dụng hình phạt

F Skinner khuyến cáo rằng người quản lý không nên quá tập trung vào những thiếu sót và khuyết điểm của nhân viên mà thay vào đó cần sử dụng các biện pháp khen thưởng, giúp đỡ họ cải thiện và nâng cao hiệu quả công việc Người quản lý cần sử dụng nhiều phương thức để công khai khen ngợi nhân viên Phê bình phải mang tính xây dựng và để người mắc sai lầm hiểu ra lỗi của họ để khắc phục, sửa chữa Ngoài ra phê bình nên đi kèm với tán dương, kích lệ, ghi nhận những mặt tốt cuả người mắc lỗi, phê bình cũng cần xem xét nên phê bình trực diện trước tập thể hay chỉ cần góp ý phê bình dưới góc độ cá nhân

1.2.3 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

Thuyết kỳ vọng của V Vroom được xây dựng theo công thức:

Hấp lực x Mong đợi x Công cụ = Sự động viên

Trong đó, hấp lực là sự hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó; mong đợi là niềm tin của mỗi cá nhân rằng nếu họ nỗ lực làm việc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành; công cụ là niềm tin của mỗi cá nhân rằng nếu họ làm việc đạt kết quả tốt họ sẽ nhận được phần thưởng xứng đáng Kết quả của ba yếu tố này chính là sự động viên

Thuyết kỳ vọng này cho rằng một cá nhân sẽ hành động theo một cách nhất định dựa trên những mong đợi về một kết quả nào đó hay sự hấp dẫn của kết quả đó với cá nhân, tức là những kỳ vọng trong tương lai Như vậy, để nhận được phần

thưởng như sự kỳ vọng thì buộc người lao động phải có những cố gắng, những nỗ lực nhất định và những cố gắng, nỗ lực ấy phải được thể hiện bằng thành tích cụ thể theo quy định của tổ chức Mặt khác, nhà quản lý cần tạo nên sự hấp dẫn của các kết quả, các phần thưởng đó thông qua mối quan hệ: nỗ lực cá nhân - thành tích - kết quả/phần thưởng Sự kỳ vọng kết hợp với sự đam mê trong mỗi bản thân người lao động sẽ tạo ra động lực giúp họ vượt qua tất cả đề đạt được một thành tích mà

họ mong muốn

1.2.4 Học thuyết hệ thống hai yếu tố của F Herzberg

Nhóm yếu tố thúc đẩy Nhóm yếu tố duy trì

Hình 1.2: Hai nhóm yếu tố trong học thuyết của F Herzberg

Đây là học thuyết tạo động lực dựa trên cơ sở các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn

và không thỏa mãn của con người trong công việc Bản thân mỗi yếu tố đều bao gồm cả hai mặt trên tùy thuộc vào việc nó được thực thi như thế nào, được đáp ứng như thế nào để thấy rõ bản chất của các yếu tố Học thuyết này được phân ra làm hai yếu tố có tác dụng tạo động lực là:

•Nhóm 1 (nhóm yếu tố thúc đẩy): bao gồm các yếu tố then chốt để tạo

động lực và sự thỏa mãn trong công việc Các yếu tố này thuộc bên trong công việc, tạo nên sự thỏa mãn, sự thành đạt, sự thừa nhận thành tích, bản thân công việc của người lao động, trách nhiệm và chức năng lao động, sự thăng tiến Đây chính là 5 nhu cầu cơ bản của người lao động khi tham gia làm việc Đặc

SỰ GHI NHẬN THÀNH TỰU

SỰ TIẾN BỘ THĂNG TIẾN TRÁCH NHIỆM

AN TOÀN LAO ĐỘNG THÁCH THỨC

SỰ GHI NHẬN THÀNH TỰU

SỰ TIẾN BỘ THĂNG TIẾN TRÁCH NHIỆM

AN TOÀN LAO ĐỘNG THÁCH THỨC

ĐIỀU KIỆN LÀM VIỆC CHÍNH SÁCH LƯƠNG VÀ PHÚC LỢI KIỂM SOÁT CHỨC VỤ

AN TOÀN LAO ĐỘNG ĐỒNG NGHIỆP ĐỜI SỐNG CÁ NHÂN

ĐIỀU KIỆN LÀM VIỆC CHÍNH SÁCH LƯƠNG VÀ PHÚC LỢI KIỂM SOÁT CHỨC VỤ

AN TOÀN LAO ĐỘNG ĐỒNG NGHIỆP ĐỜI SỐNG CÁ NHÂN

điểm của nhóm này là nếu không được thỏa mãn thì dẫn đến bất mãn, nếu được thỏa mãn thì sẽ có tác dụng tạo động lực.

•Nhóm 2 (nhóm yếu tố duy trì): bao gồm các yếu tố thuộc về môi

trường làm việc của NLĐ nếu các yếu tố này được tổ chức tốt, mang tính tích cực sẽ có tác dụng ngăn ngừa sự không thỏa mãn trong công việc của người lao động Tuy nhiên nếu chỉ riêng sự hiện diện của chúng thì không đủ để tạo

ra động lực và sự thỏa mãn trong công việc Đó là các yếu tố thuộc về môi trường làm việc của người lao động

Nếu muốn tạo động lực cho người lao động cần phải nhấn mạnh đến thành tích, sự công nhận, bản thân công việc

1.2.5 Học thuyết về sự công bằng của J.Stacy Adams

Học thuyết công bằng phát biểu rằng người lao động so sánh những gì họ bỏ

vào một công việc (đầu vào) với những gì họ nhận được từ công việc đó (đầu ra) và sau đó đối chiếu tỷ suất đầu vào - đầu ra của họ với tỷ suất đầu vào - đầu ra của những người khác Nếu tỷ suất của họ là ngang bằng với tỷ suất của những người khác, thì người ta cho rằng đang tồn tại một tình trạng công bằng Nếu như tỷ suất này là không ngang bằng, thì họ cho rằng đang tồn tại một tình trạng bất công Khi mọi người nhận thức là có sự chênh lệch trong tỷ suất đầu vào - đầu ra của họ so với những người khác, nhất định sẽ có sự căng thẳng Sự căng thẳng này tạo cơ sở cho động lực, khi mà mọi người phấn đấu để giành được cái mà họ coi là công bằng

và thỏa đáng Kết quả có thể là năng suất cao hơn hoặc thấp hơn, chất lượng tốt hơn hay giảm đi Do đó để tạo động lực cho người lao động, người quản lý cần tạo ra và duy trì sự cân bằng giữa sự đóng góp của cá nhân và các quyền lợi mà cá nhân đó được hưởng

1.3 Nội dung của tạo động lực lao động

1.3.1 Lợi ích của việc tạo động lực lao động

•Đối với người lao động

- Làm tăng năng suất lao động cá nhân: Khi có động lực lao động thì người lao động sẽ thấy yêu thích công việc và làm việc nhiệt tình hăng say, kết quả là năng suất lao động cá nhân được nâng cao rõ rệt Năng suất tăng

lên dẫn tới tiền lương cũng được nâng cao hơn trước và nâng cao thu nhập cho người lao động.

- Phát huy được tính sáng tạo: Tính sáng tạo thường được phát huy khi con người cảm thấy thoải mái, tự nguyện khi thực hiện một công việc nào đó

- Tăng sự gắn bó với công việc và công ty hiên tại: khi đã cảm thấy yêu thích và cảm nhận được sự thú vị trong công việc thì sẽ hình thành bên trong họ sự gắn bó với tổ chức hiện tại của mình

- Thêm một lợi ích nữa đối với người lao động đó là khi công việc được tiến hành thuận lợi thì họ sẽ thấy được công sức mình bỏ ra là có ích và đạt được hiệu quả cao Điều đó tạo cho họ cảm thấy có ý nghĩa trong công việc, cảm thấy mình quan trọng và có ích và từ đó không ngừng hoàn thiện bản thân mình hơn nữa

•Đối với tổ chức

- Nguồn nhân lực trong tổ chức sẽ được sử dụng hiệu quả nhất và có thể khai thác tối ưu các khả năng của người lao động và nâng cao hiệu quả công việc

- Hình thành nên tài sản quý giá của tổ chức đó là đội ngũ lao động giỏi, có tâm huyết, gắn bó với tổ chức đồng thời thu hút được nhiều người tài về làm việc cho tổ chức

- Tạo ra bầu không khí làm việc hăng say, thoải mái, góp phần xây dựng văn hoá doanh nghiệp, nâng cao uy tín, hình ảnh của tổ chức

•Đối với xã hội

- Động lực lao động giúp các cá nhân có thể thực hiện được mục tiêu, mục đích của mình, đời sống tinh thần của mỗi người sẽ trở nên phong phú hơn, từ đó hình thành nên những giá trị mới cho xã hội

- Các thành viên của xã hội được phát triển toàn diện và có cuộc sống hạnh phúc hơn khi các nhu cầu của họ được thoả mãn

- Động lực lao động gián tiếp xây dựng xã hội ngày càng phồn vinh hơn dựa trên sự phát triển của các doanh nghiệp

1.3.2 Các công cụ tạo động lực cho người lao động

1.3.2.1 Các công cụ tài chính

•Tạo động lực lao động thông qua hệ thống tiền lương

Đối với người lao động tiền lương là một trong những yếu tố tiên quyết quyết định họ gắn bó với tổ chức lâu dài hay không Tiền lương được hiểu là giá trị của sức lao động biểu hiện dưới hình thức tiền tệ mà người sử dụng lao động trả cho người lao động khi họ hoàn thành với khối lượng công việc nhất định Tiền lương là

số tiền mà người sử dụng lao động trả cho người lao động khi họ hoàn thành công việc theo chức năng, nhiệm vụ được pháp luật qui định hoặc hai bên đã thỏa thuận trong hợp đồng lao động Do đó, tiền lương là một trong những bộ phận quan trọng

để tạo động lực cho người lao động và đóng vai trò kích thích người lao động hoàn thành công việc có hiệu quả cao Đối với người lao động, mức lương nhận được càng cao thì sự hài lòng về công việc càng nhiều từ đó sẽ ngày càng gắn bó với tổ chức, cố gắng tăng năng suất lao động cá nhân thúc đẩy gia tăng hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của tổ chức

Nhưng với người lao động, lương cao nhưng không công bằng cũng không tạo động lực để họ làm việc mà người lao động còn cần sự công bằng trong việc phân phối tiền lương, công bằng trong nội bộ và công bằng với những người lao động làm tại các công ty khác cùng ngành, có như vậy, tổ chức mới có thể giữ chân được người tài và thu hút nhiều ứng viên tài năng

Với ý nghĩa đó, tổ chức cần xây dựng và vận hành chính sách tiền lương phù hợp, hấp dẫn để tạo điều kiện thuận lợi cho việc thu hút, tuyển chọn và duy trì nhân viên Đây là một trong những động lực được quan tâm và sử dụng nhiều nhất nhằm mang lại hiệu quả nhanh chóng và tốt nhất

•Tạo động lực lao động thông qua tiền thưởng

Tiền thưởng gồm thưởng hiệu quả công việc, thưởng doanh số, thưởng quý, thưởng tháng lương thứ 13 hay thưởng đột xuất để ghi nhận thành tích xuất sắc, nổi bật đây thực chất là khoản tiền bổ sung theo tiền lương, mục tiêu là góp phần làm thỏa mãn nhu cầu vật chất của người lao động và trong chừng mực nhất định được người sử dụng lao động sử dụng như một biện pháp khuyến khích vật chất và có hiệu quả đối với người lao động, nhằm tác động đến động cơ thái độ, năng suất và hiệu quả làm việc của người lao động

Khen thưởng cũng là biện pháp tạo động lực cho người lao động, thỏa mãn một phần nào đó nhu cầu vật chất của người lao động mà còn có tác dụng kích thích tinh thần của người lao động, thể hiện sự đánh giá, ghi nhận năng lực và những đóng góp của người lao động Vì vậy, nhà quản trị phải luôn đảm bảo mối quan hệ hợp lý về mức thưởng trong cùng tổ chức Mức thưởng được quy định cao hay thấp phụ thuộc vào mức độ thành tích và hiệu quả cao của từng công việc Đồng thời khi xây dựng cơ chế thưởng cũng phải kết hợp hài hòa các dạng lợi ích Thành tích của tập thể, đơn vị là do đóng góp công sức của các cá nhân Vậy nên cần đảm bảo kết hợp hài hòa giữa thưởng cá nhân và thưởng tập thể.

•Tạo động lực thông qua chế độ phúc lợi vật chất

Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được chi trả dưới dạng hỗ trợ cuộc sống cho người lao động Hiện nay, theo Bộ luật lao động hiện hành, một số chế độ phúc lợi là bắt buộc như bảo hiểm xã hội, y tế và một số chế độ phúc lợi khác do tổ chức

tự nguyện chi trả thêm cho người lao động như cổ phần, cổ phiếu, cấp phương tiện

đi lại, cấp nhà ở tất cả các khoản này đều nhằm mục đích khuyến khích người lao động hăng say làm việc và gắn bó hơn với doanh nghiệp, từ đó làm tăng năng suất

và hiểu quả sử dụng nguồn lực của tổ chức

1.3.2.2 Công cụ phi tài chính

•Phân công hiệp tác lao động

Để người lao động đạt hiệu quả cao trong công việc, mỗi tổ chức cũng cần xác định nhiệm vụ cụ thể của từng người lao động để phân công lao động cho hợp

lý Với từng vị trí công việc đều phải có nhiệm vụ cụ thể, nêu rõ trách nhiệm thuộc phạm vi công việc và những yêu cầu về nghiệp vụ, lỹ năng cần thiết cùng các điều kiện để thực hiện thông qua việc phân tích công việc Tuy nhiên cần xem xét đến yếu tố tâm lý lao động để phân công công việc sao cho phù hợp với sở trường và năng lực của từng người lao động

Phân công lao động hợp lý và khoa học có ý nghĩa quan trọng, tạo nên một

cơ cấu lao động làm việc thống nhất, chặt chẽ và đạt hiệu quả, năng suất lao động

cao Bố trí và sử dụng nhân lực đòi hỏi nhà quản trị phải có trình độ hiểu biết về từng công việc, biết được yêu cầu của từng công việc, am hiểu người lao động Từ

đó biết bố trí, sắp xếp người vào đúng việc, đúng sở trường của người lao động

•Hệ thống đánh giá thực hiện công việc

Tổ chức sẽ sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc của mỗi cá nhân làm căn cứ trong việc hoạch định các công tác về nhân sự như công tác đào tạo và phát triển, đãi ngộ, khen thưởng, kỷ luật, thăng tiến Vì vậy, ổ chức vận hành được hệ thống đánh giá thường xuyên, công bằng sẽ tạo tâm lý rất tốt cho người lao động trong việc thực thi công việc được giao, giúp làm tăng lòng tin đối với tổ chức, từ đó sẽ cố gắng phấn đấu làm việc để được ghi nhận thông qua hệ thống đánh giá thực hiện công việc

•Xây dựng môi trường làm việc

Người lao động sẽ hoàn thành nhiệm vụ tốt hơn nếu được nhận được sự hỗ trợ cần thiết từ môi trường làm việc như người quản lý, đồng nghiệp, công cụ dụng

cụ, cơ sở vật chất Ngoài ra còn các điều kiện về không khí, độ ẩm, tiếng ồn.v.v Chính những yếu tốt này sẽ ảnh hưởng trực tiếp tới công việc của người lao động Với điều kiện và môi trường xấu vượt quá tiêu chuẩn cho phép Một điều kiện lao động lý tưởng và môi trường đảm bảo sẽ là nguồn động lực rất lớn cho người lao động hăng say và an tâm trong công việc Điều kiện lao động tốt làm giảm mức độ căng thẳng, mệt mỏi, tạo không khí phấn khởi tại nơi làm việc

Tổ chức nơi làm việc là một trong những hoạt động quan trọng của tổ chức, cần phải quan tâm đến sức khỏe, tâm tư, kỳ vọng, năng khiếu, của người lao động Mỗi tổ chức đều có nhiều nơi làm việc khác nhau vì vậy rất cần có cách tổ chức khác nhau cho từng nơi làm việc

•Đào tạo và phát triển lao động

Đào tạo và phát triển là hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức, những tiến bộ về công nghệ không ngừng thay đổi dẫn đến sự

thay đổi nhu cầu đối với nguồn nhân lực.

Phát triển nguồn nhân lực là tổng thể các hoạt động học tập có tổ chức được tiến hành trong những thời gian nhất định để nhằm tạo ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động Phát triển là các hoạt động học tập vươn ra khỏi phạm

vi công việc trước mắt của người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở những định hướng tương lai của tổ chức Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trở thành một yếu tố quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của

tổ chức, để khỏi bị lạc hậu cần phải cập nhật các kỹ năng và tri thức mới

•Văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp được hình thành từ tổng thể các mục tiêu, chính sách quản lý đến bầu không khí, lề lối làm việc và các quan hệ lao động trong tổ chức

Nó có tác động rất lớn đến việc tạo động lực cho người lao động vì giúp lôi cuốn các thành viên trong tổ chức chấp nhận giá trị của tổ chức và thực hiện theo nó, hội

tụ sự đồng thuận của các thành viên khi định hướng hành vi lao động và làm tăng sự liên kết giữa người lao động với tổ chức

1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động

1.4.1 Đặc điểm về cá nhân người lao động

1.4.1.2 Nhu cầu và lợi ích cá nhân

Mỗi người lao động đều có mong muốn được thỏa mãn những nhu cầu riêng

của mình để tồn tại và phát triển Có thể chia nhu cầu của người lao động thành nhu

cầu vật chất và nhu cầu tinh thần, hai loại nhu cầu này luôn luôn phải được thỏa mãn tốt nhất Vì vậy người quản lý cần phải biết được rằng người lao động muốn gì

từ công việc của họ để có cách thỏa mãn nhu cầu cho họ nhằm đem lại động lực lao động

Để có được động lực cho người lao động làm việc thì nhà quản lý bằng cách dung các công cụ hoặc biện pháp để tác động vào nhu cầu hoặc kỳ vọng của họ làm cho họ hăng hái và chăm chỉ hơn với công việc được giao, phấn chấn hơn khi thực hiện nhiệm vụ Thực hiện công tác tạo động lực tốt sẽ làm dịu đi những căng thẳng không cần thiết, tăng cường sự hấp dẫn của tiền lương, tiền thưởng…Khi đó người lao động sẽ hăng hái làm việc, gắn bó và sẵn sàng cống hiến hết mình vì tổ chức

1.4.1.3 Khả năng và kinh nghiệm làm việc

Những người càng có khả năng và kinh nghiệm cao trong công việc thì họ càng tự tin đảm nhận công việc đó và tự chủ trong quá trình lao động Nhu cầu được tôn trọng và tự khẳng định mình là rất lớn, do vậy họ có động lực cao trong lao động Vì thế để tạo ra động lực cho người lao động người quản lý cần giao những công việc phù hợp với khả năng và kinh nghiệm của người lao động đồng thời tạo điều kiện để họ phát huy hết lợi thế của mình

1.4.1.4 Đặc điểm về cá nhân người lao động

Tính cách, tâm lý, nhân cách, sở thích, văn hóa, tuổi tác, học vấn, dân tộc, tôn giáo, các quan niệm về giá trị đều ảnh hưởng tới động lực lao động của họ Trong một tổ chức, sự đa dạng về đặc điểm cá nhân người lao động là đương nhiên Người quản lý cần nắm bắt và hiểu rõ vấn đề này để có cách tạo động lực cho người lao động

1.4.1.5 Tình trạng kinh tế của người lao động

Nhìn chung người lao động có tình trạng tài chính càng khó khăn thì kinh tế

là yêu cầu số một để tạo ra động lực lao động cho họ Người lao động càng giàu có thì mong muốn về kinh tế sẽ giảm đi và thay vào đó là các mong muốn khác Trong một tổ chức sự khác nhau về tình trạng kinh tế của người lao động là khác nhau, chính vì vậy người quản lý cần nắm rõ vấn đề này để thỏa mãn nhu cầu kinh tế khác nhau của những người lao động khác nhau để tạo ra động lực cao nhất cho người lao động

1.4.2 Đặc điểm của tổ chức, môi trường làm việc

1.4.2.1 Công việc mà người lao động đảm nhận

Bản chất, đặc điểm công việc, tính hấp dẫn hay nhàm chán của công việc, sự

đa dạng hay đơn điệu của công việc đều ảnh hưởng tới động lực của người lao động Người lao động chỉ hoàn thành tốt công việc khi họ cảm nhận rằng có sự hứng thú trong công việc, sự hứng thú trong lao động chỉ đạt được khi mỗi cá nhân được bố trí công việc phù hợp với khả năng sở trường của mình, được hưởng những quyền lợi xứng đáng khi hoàn thành tốt các công việc được giao Khi người lao động càng quen với những nhiệm vụ của công việc thì tính nhàm chán càng cao và đây chính là nguyên nhân dẫn đến tình trạng giảm động lực trong lao động Vì vậy

để tạo ra động lực cho người lao động thì những người quản lý phải quan tâm tới công tác phân tích và thiết kế công việc để sắp xếp bố trí công việc sao cho phù hợp với khả năng sở trường của người lao động đồng thời phải xác định những nhiệm vụ mang tính thách thức nhưng phù hợp, phân chia trách nhiệm rõ ràng

1.4.2.2 Các chính sách quản lý nhân sự

Tuyển dụng và bố trí nhân lực, đánh giá thực hiện công việc, đào tạo và phát

triển, trả công lao động, khuyến khích khen thưởng, phúc lợi lao động, an toàn vệ sinh lao động… đều có ảnh hưởng rất lớn tới động lực lao động Việc xây dựng một chính sách quản lý nhân sự đúng đắn và hợp lý là rất cần thiết để thực hiện thắng lợi các mục tiêu của tổ chức Muốn vậy nhà quản lý nhân sự cần phải thực sự quan tâm tới công tác nhân sự, thu hút người lao động cùng tham gia xây dựng các chính sách quản lý nhân sự Các chính sách phải thực sự khoa học, rõ ràng, linh hoạt mềm dẻo, đáng tin cậy, công bằng và mang tính kích thích cao… có như vậy mới tác động tới động lực của người lao động

1.4.2.3 Văn hóa của tổ chức

Yếu tố này bao gồm niềm tin, các thói quen được chia sẻ trong phạm vi một

tổ chức chính quy va tạo ra các chuẩn mực về hành vi trong doanh nghiệp Khi tạo được không khí vui vẻ, hòa thuận giữa mọi người trong tổ chức, từ các cấp lãnh đạo đến nhân viên hòa thuận đầm ấm vui vẻ có trạng thái tinh thần thoải mái thì sẽ cuốn hút người lao động hăng hái làm việc với năng suất chất lượng cao Ngược lại bầu

không khí làm việc căng thẳng sẽ khiến người lao động có cảm giác chán chường, ỷ lại, không hứng thú với công việc.Việc xây dựng một văn hóa tốt giúp cho người quản lý và người lao động xích lại gần và hiểu nhau hơn, tạo ra tinh thần làm việc

tự giác và giảm sự giám sát trong công việc mà vẫn hiệu quả Từ đó tạo ra sự đoàn kết và nhất trí cao giữa các thành viên, tăng cường sự hợp tác, sự trung thành và cam kết gữa các thành viên với tổ chức

1.4.2.4 Phong cách quản lý của lãnh đạo

Người lãnh đạo trong công ty chính là tấm gương để người lao động noi theo, họ là những người đưa ra các thông tin và cũng là những người tiếp nhận thông tin từ phía người lao động Mối quan hệ hai chiều này sẽ tác động rất lớn đến hành vi, tâm trạng, tình cảm, thái độ, động cơ làm việc của người lao động Để tạo

ra động lực cho người lao động, người lãnh đạo cần xác định cho mình phong cách quản lý phù hợp và linh hoạt để thúc đẩy, dẫn dắt nhân viên hành động theo mục tiêu phát triển của tổ chức

1.4.2.5 Triết lý quản lý của lãnh đạo cấp cao

Những tư tưởng, quan điểm của nhà lãnh đạo cấp cao về cách thức quản lý

con người sẽ ảnh hưởng tới hiệu quả thái độ tinh thần làm việc của người lao động Con người luôn có những thái độ, tình cảm, sự sáng tạo, lòng nhiệt huyết và niềm tin cao trong công việc nếu họ được đối xử một cách xứng đáng Vì vậy triết lý của nhà quản lý phải làm sao hướng vào con người và vì con người phục vụ, có như vậy con người mới hết lòng và có động lực lao động mà phục vụ tổ chức Khi xây dựng triết lý quản lý con người nhà quản lý cần chú ý làm cho người lao động thấy rõ tôn chỉ, hiểu và hành động theo tôn chỉ mang bản sắc riêng của mỗi tổ chức

1.4.2.6 Điều kiện làm việc

Trang thiết bị, cách bố trí, tổ chức, phục vụ nơi làm việc, cải thiện điều kiện làm việc… đều có ảnh hưởng rất lớn tới tâm sinh lý, tình cảm, thái độ, sự phát huy khả năng sáng kiến của người lao động Người quản lý cần phải tạo ra điều kiện làm việc thuận lợi nhất cho người lao động để tạo ra động lực lao động cho họ Vì vậy người quản lý cần xem xét các vấn đề liên quan đến điều kiện làm việc sao cho phù hợp với đặc điểm lao động, sức khỏe, khả năng trình độ và tâm sinh lý của người lao động

1.4.2.7 Đặc điểm về kỹ thuật và công nghệ

Trình độ kỹ thuật và công nghệ của tổ chức cũng là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng tới động lực làm việc của người lao động Công nghệ càng hiện đại càng cần những người lao động có trình độ chuyên môn kỹ thuật cao, có năng lực làm việc tốt, tinh thần và thái độ làm việc hăng say nhưng đồng thời số lao động cần sử dụng lại giảm đi Để người lao động thực sự bắt kịp với sự thay đổi của công nghệ, tạo ra sự tương thích tốt nhất giữa người lao động và kỹ thuật công nghệ và làm chủ được công nghệ thì tổ chức cần đào tạo về công nghệ kết hợp với chuẩn bị tâm lý cho họ để sẵn sàng làm việc với công nghệ mới một cách hiệu quả nhất Sử dụng kỹ thuật và công nghệ thích hợp đồng thời cần có sự chuẩn bị để người lao động nắm bắt kỹ thuật và công nghệ của tổ chức sẽ là một yếu tố rất quan trọng để tạo ra động lực cho người lao động.

1.4.3 Đặc điểm về môi trường bên ngoài tổ chức

1.4.3.1 Cách nhìn nhận và sự quan tâm của xã hội đối với ngành nghề

Một ngành nghề nào đó càng được xã hội quan tâm và tôn trọng thì càng tạo

ra động lực cho người lao động làm việc trong lĩnh vực đó, vì khi người lao động

làm những công việc mà xã hội quan tâm và tôn trọng họ sẽ có một cảm giác tự hào

về chính công việc của họ, họ sẽ phấn đấu hết mình cho công việc của mình để thực

sự xứng đáng với sự nhìn nhận của xã hội Vì vậy một nhà quản lý giỏi cần phải nắm bắt điều này để có cách điều chỉnh thích hợp, người quản lý cần có cách tạo ra điều kiện tốt nhất cho người lao động để họ hứng thú với công việc mà mình đảm nhận, cần thực hiện các biện pháp nâng cao hình ảnh và vị thế cũng như cách nhìn nhận của xã hội đối với ngành nghề đồng thời tác động tới người lao động để họ thực sự coi trọng và tự hào về công việc mà mình đảm nhận

1.4.3.2 Bối cảnh của thời đại

Thời đại thay đổi với sự phát triển như vũ bão của khoa học kỹ thuật và xu hướng hội nhập toàn cầu của nền kinh tế Thời đại ngày nay đòi hỏi một đội ngũ lao động chuyên nghiệp, có trình độ, có năng lực, có sức chịu đựng cao, lao động hăng say, năng động, sáng tạo Nắm bắt được xu hướng của thời đại các nhà quản lý cần phải đào tạo một đội ngũ lao động phù hợp để họ bắt kịp với xu hướng biến đổi của thời đại và qua đó tạo ra động lực cho người lao động

1.4.3.3 Hệ thống phúc lợi xã hội

Phúc lợi xã hội là một yếu tố rất quan trọng để đảm bảo cuộc sống cho

người lao động đặc biệt là khi họ gặp khó khăn, khi họ về hưu Khi hệ thống phúc lợi xã hội càng phát triển thì đời sống của người lao động càng được đảm bảo, và do

đó họ sẽ yên tâm để lao động và cống hiến hết mình cho công việc Nhà nước cần xây dựng và hoàn thiện luật pháp về phúc lợi xã hội để tạo sự yên tâm cho người lao động khi họ công tác Đồng thời người sử dụng lao động cũng phải xây dựng và hoàn thiện hệ thống phúc lợi riêng cho tổ chức của mình sao cho phù hợp nhất với nhu cầu, nguyện vọng, sở thích của người lao động và phù hợp với khả năng của tổ chức để tác động tới động lực làm việc của nhân viên

1.4.3.4 Đặc điểm về ngành và lĩnh vực hoạt động của tổ chức

Mỗi tổ chức, cơ quan, doanh nghiệp hoạt động trong ngành nghề và lĩnh vực khác nhau sẽ có những vị thế và đặc điểm khác nhau, do đó cũng sẽ tác động tới kỳ vọng và mong đợi của người lao động khác nhau Tại Việt Nam một số ngành nghề rất hấp dẫn người lao động như: hàng không, bưu điện, dầu khí, ngân hàng…Những ngành nghề này thường thu hút những lao động có trình độ cao, năng động, sáng tạo

và thu nhập trong ngành nghề này cũng cao hơn Người lao động làm việc trong ngành nghề này cũng tự hào và vui vẻ hơn Đồng thời do đặc trưng của ngành hoạt động trong môi trường cạnh tranh cao và năng động nên cũng đòi hỏi người lao động phải luôn luôn cố gắng phấn đấu hết mình cho công việc nếu không sẽ bị đào thải

1.5 Các tiêu chí đánh giá của công tác tạo động lực lao động trong doanh nghiệp

1.5.1 Năng suất lao động bình quân

- Công thức tính:

Việc đo năng suất lao động bình quân với mục đích nhằm đánh giá những chính sách tạo động lực doanh nghiệp đã bỏ ra có đem lại hiệu quả hay không và từ

từ đó sửa đổi, điều chỉnh cho phù hợp

1.5.2 Tỉ lệ người lao động nghỉ việc trong năm

- Công thức tính:

Tỉ lệ nghỉ việc sẽ có mối quan hệ thuận với các chính sách tạo động lực của mỗi tổ chức, nếu tỉ lệ nghỉ việc cao chứng tỏ công tác tạo động lực tại doanh nghiệp chưa hiệu quả, cần tiến hành lại các bước từ xác định nhu cầu của người lao động đến việc xây dựng chính sách tạo động lực để có thể giữ chân người tài gắn bó và cống hiến cho doanh nghiệp

1.5.3 Sự hài lòng của người lao động

Để đánh giá theo tiêu chí này có nhiều cách như lập bảng hỏi, phiếu điều tra, khảo sát hay dùng phương pháp phỏng vấn trực tiếp người lao động với các nội dung để đánh giá như tỉ lệ hoàn thành công việc trong kỳ, thâm niên làm việc tại tổ chức, những sáng kiến, cải tiến hay tỉ lệ vi phạm quy định của tổ chức Từ những thông tin thu thập được để thay đổi, cải tiến các biện pháp tạo động lực đang dùng nhằm đem lại hiệu quả tốt nhất cho tổ chức cũng như cho người lao động

1.5.4 Các phương pháp đánh giá hiệu quả của công tác tạo động lực trong doanh nghiệp

• Phương pháp thu thập thông tin

- Thông tin thứ cấp: các tài liệu, bài giảng, đề tài nghiên cứu khoa học, sách báo, tạp chí… có liên quan đến vấn đề nghiên cứu và tài liệu, báo cáo bằng văn bản tại các phòng ban trong công ty có liên quan đến các chính sách về quản trị nguồn nhân lực trong Công ty

- Thông tin sơ cấp: sử dụng bảng hỏi, số lượng khoảng 300 bản

- Đối tượng điều tra: Cán bộ, công nhân viên trong Công ty, từ quản lý cấp cao đến nhân viên thừa hành.

- Nội dung bảng hỏi: Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc, mức độ hài lòng và mong muốn trong công việc của cán bộ công nhân viên trong Công ty

- Địa điểm khảo sát: Cán bộ công nhân viên làm việc tại nhà máy và các phòng ban

- Công cụ xử lý thông tin: phần mềm excel

• Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp thống kê: Thông tin, số liệu thu thập được được thống kê, phân loại

- Phương pháp phân tích tổng hợp: Phân tích nội dung các thông tin đã thu thập được trên bảng hỏi, lập bảng tổng hợp số liệu đã phân tích

- Phương pháp so sánh: So sánh kết quả từ bảng tổng hợp theo từng mốc thời gian để đánh giá tính hiệu quả trong triển khai các chính sách tạo động lực

1.6 Kinh nghiệm tạo động lực lao động của một số doanh nghiệp

1.6.1 Kinh nghiệm về công tác tạo động lực lao động tại Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam

Được hình thành từ năm 1976, Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam (Vinamilk)

đã lớn mạnh và trở thành doanh nghiệp hàng đầu của ngành công nghiệp chế biến sữa, hiện chiếm lĩnh 75% thị phần sữa tại Việt Nam Ngoài việc phân phối mạnh trong nước với mạng lưới 183 nhà phân phối và gần 94.000 điểm bán hàng phủ đều 64/64 tỉnh thành, sản phẩm Vinamilk còn được xuất khẩu sang nhiều nước Mỹ, Pháp, Canada, Ba Lan, Đức, khu vực Trung Đông, Đông Nam Á…

Với số lượng công nhân viên năm 2014 khoảng 4.500 người làm việc từ nhà máy tới đội ngũ kinh doanh rải khắp 64 tỉnh thành trên cả nước Tại công ty này đều

sử dụng các công cụ tạo động lực tài chính và phi tài chính như:

• Chính sách đãi ngộ: Với quan điểm lãnh đạo luôn coi con người là tài

sản quý giá nhất nên thù lao, tiền lương cần xây dựng phù hợp để thu hút, giữ chân

và kích lệ nhân viên, ngoài ra các chương trình xét thưởng hàng năm đều đảm bảo kích thích người lao động nhằm đảm bảo thu nhập luôn cạnh tranh trên thị trường, ngoài ra người lao động còn được hưởng lợi từ cổ phiếu, được mua cổ phiếu ưu đãi, chế độ bảo hiểm sức khỏe 24/24h Hàng tháng, Vinamilk duy trì việc đánh giá nhân viên theo phương pháp Thẩm định hiệu quả lao động (Performance Appraisal) và Quản trị theo mục tiêu (Management by Objective) Kết quả đánh giá là cơ sở cho các quyết định tăng lương hàng năm và các khoản thưởng cuối năm.

Năm 2013, tỷ lệ tăng lương bình quân là 22.7%, vượt trội so với tỷ lệ các năm trước (2012: 18.5%; 2011: 10%)

• Chính sách đào tạo phát triển nhân viên: Năm 1993, Vinamilk đã ký

hợp đồng dài hạn với Trường Đại học Công nghệ sinh học ứng dụng Moscow thuộc Liên bang Nga để gửi con em cán bộ, công nhân viên sang học ở các ngành và đến năm 2014 đã đào tạo được hơn 50 con em cán bộ, Vinamilk còn tuyển sinh viên tốt nghiệp loại giỏi ở các trường đại học tại TPHCM và đưa đi du học chuyên ngành ở nước ngoài Nhờ những chính sách “chiêu hiền đãi sĩ” được thực hiện một cách bài bản, Vinamilk đã đào tạo được đội ngũ kỹ sư chuyên ngành sữa giỏi Không chỉ chuẩn bị cho nguồn nhân lực trình độ cao trong tương lai, ngay cả những Cán bộ nào có yêu cầu học tập cũng được công ty hỗ trợ 50% học phí

• Chăm sóc sức khỏe người lao động:

o Khám sức khỏe định kỳ hàng năm cho nhân viên theo thỏa ước lao động tập thể: lao động nam 01 lần/năm, lao động nữ: 02 lần/năm

o Tiêm vắc xin phòng ngừa bệnh cúm cho tất cả nhân viên Vinamilk năm 2013

o Sử dụng các gói bảo hiểm chăm sóc sức khỏe và tai nạn cho người lao động ngoài chương trình bảo hiểm theo quy định của pháp luật nhằm mang đến một sự chăm sóc sức khỏe tốt hơn cho các nhân viên của Vinamilk Năm 2014, chương trình này được mở rộng cho toàn bộ nhân viên Phạm vi của bảo hiểm bao gồm:

+ Bảo hiểm tai nạn 24/24 cho nhân viên

+ Bảo hiểm sức khỏe toàn diện: người lao động sẽ được đóng bảo hiểm cho việc điều trị bệnh tật Nội và ngoại trú, thai sản và chăm sóc răng.+ Đối với trường hợp tử vong hoặc thương tật do tai nạn: mức bảo hiểm bồi thường lên đến tối đa 30 tháng lương gần nhất.

+ Gói bảo hiểm sức khỏe cho người thân của các cấp quản lý

• Chính sách về môi trường làm việc và văn hóa doanh nghiệp:

Để đảm bảo quyền lợi chính đáng và hợp pháp của người lao động, Vinamilk

đã xây dựng và duy trì cơ chế tiếp nhận thông tin và giải quyết phản ánh, khiếu nại của người lao động thông qua bộ phận hành chính nhân sự tại các đơn vị, tổ chức công đoàn, kênh nóng nhận thông tin trực tiếp: compliance@vinamilk.com.vn

1.6.2 Kinh nghiệm về công tác tạo động lực tại Công ty Cổ phần Thực phẩm Sữa

• Tạo động lực thông qua phân công công việc và hệ thống đánh giá nhân viên: Người lao động được thực hiện những công việc, nhiệm vụ khó khăn

hơn, thách thức hơn để giúp người lao động trưởng thành và đúc rút được nhiều kinh nghiệm quý báu để phát triển bản thân và tăng năng suất lao động Ngoài ra với hai phương pháp đánh giá trong hệ thống đánh giá nhân viên, đó là phương pháp đánh giá PDR (Perfomance Development Review) áp dụng cho cấp quản lý cấp trưởng phòng trở lên và phương pháp đánh giá PR (Performence Appraisal Review) áp dụng từ cấp trưởng nhóm trở xuống Công ty sử dụng kết quả đánh giá này để đánh giá xét tăng lương cho nhân viên; tổ chức đào tạo đối với những nhân viên xếp loại “yếu” và “cần cải thiện”; xem xét cơ hội thăng tiến cho nhân viên

• Tạo động lực thông qua chế độ tiền lương, thưởng: Tiền lương được

trả theo chức danh vị trí công việc và định kỳ hàng năm sẽ xét tăng lương căn cứ

vào hiệu quả công việc và khả năng đóng góp của nhân viên Năm 2013, mức lương trung bình trả cho một chuyên viên văn phòng khoảng trên 15 triệu đồng/tháng, tỉ lệ tăng lương trung bình toàn công ty là 11.4% Với mức lương như vậy là tương đối cao so với mặt bằng lương trên thị trường.

Tiền thưởng là một trong những công cụ tạo động lực khá hấp dẫn với người lao động tại đây với các kỳ xét thưởng gồm tháng, quý, năm và đột xuất Ngoài ra đối với khối sản xuất và kinh doanh sẽ có thêm phần thưởng năng suất/doanh thu Chính sách thưởng của công ty cũng đảm bảo tính công bằng, minh bạch và có hệ thống tiêu chí rõ ràng, công khai tới từng nhân viên

Ngoài ra, Công ty cũng sử dụng hệ thống các công cụ tạo động lực khác như xây dựng văn hóa doanh nghiệp, môi trường làm việc, chế độ thăng tiến và lộ trình công danh cho từng nhóm đối tượng lao động Những chính sách này cũng đem lại khá nhiều sự hài lòng của người lao động tại đây

1.6.3 Bài học kinh nghiệm cho công ty Công ty Cổ phần Sữa Quốc tế

Từ những kinh nghiệm của hai công ty cùng ngành đó là Vinamilk và TH milk, tác giả rút ra một số kinh nghiệm có thể áp dụng vào công tác tạo động lực tại Công ty Cổ phần Sữa Quốc tế như sau:

Thứ nhất, cần phải đưa ra các giải pháp, biện pháp nâng cao động lực lao

động cho nhân viên của tổ chức một cách đồng bộ, đảm bảo chúng luôn nhằm mục tiêu tăng chất lượng và hiệu quả công việc cho mỗi cá nhân bằng cách đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của họ

- Về bản thân công việc của người lao động: bố trí công việc phù hợp hơn với họ, tạo điều kiện để người nhân viên có khả năng phấn đấu thăng tiến…

- Môi trường làm việc và văn hóa doanh nghiệp: xây dựng mối quan hệ tốt giữa các nhân viên với nhau, trang bị cơ sở vật chất tốt nhất dựa trên điều kiện của doanh nghiệp, tổ chức tập huấn nâng cao nghiệp vụ cho nhân viên…

- Nhà quản lý: luôn giữ quan hệ tốt đối với nhân viên, lắng nghe và phản hồi

ý kiến kịp thời…

- Lương và đãi ngộ: có mức lương và đãi ngộ xứng đáng với mỗi vị trí công việc, việc xét lương và thưởng phải được xem xét công bằng…

Thứ hai, các giải pháp và chính sách tạo động lực cho người lao động của tổ

chức phải đảm bảo các yêu cầu về tính khả thi và linh hoạt với điều kiện thay đổi của môi trường

Thứ ba, việc hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động phải gắn

với việc hình thành, lan truyền và duy trì văn hóa của cơ quan, từ đó tác động, thúc đẩy hành vi các cá nhân và tập thể người lao động nhằm đạt được các mục tiêu của

tổ chức

Kết luận của Chương 1:

Trong Chương 1 luận văn đã hệ thống hóa những vẫn đề lý luận cơ bản về tạo động lực cho người lao động như đưa ra một số khái niệm về nhu cầu, lợi ích, động lực lao động và tạo động lực lao động tại doanh nghiệp để có những thông tin

lý luận khái quát chung nhất về đề tài nghiên cứu Đồng thời tác giả đưa ra 5 học thuyết về tạo động lực lao động như học thuyết về hệ thống nhu cầu của Maslow, học thuyết tăng cường tích cực của B.F Skinner tiếp cận bằng ba hành vi tăng cường mà nhà quản trị có thể thực hiện như khen thưởng, kỷ luật hoặc coi như ko biết, học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom coi sự động viên là tích của hấp lực, mong đợi và công cụ động viên, tiếp cận theo một cách khác F.Herzberg đưa học thuyết hai yếu tố gồm nhóm yếu tố thúc đẩy và nhóm yếu tố duy trì để nghiên cứu

về nhu cầu và mong đợi của người lao động Thông qua những khái niệm và một số học thuyết này, tác giả xác định nội dung tạo động lực gồm những nội dung chính như phải xác định được chính xác nhu cầu của người lao động theo nhóm nhu cầu chính là vật chất và tinh thần, từ đó đưa ra các biện pháp tạo động lực phù hợp với điều kiện của doanh nghiệp cũng như mong đợi từ phía người lao động như sử dụng

hệ thống tiền lương, tiền thưởng và các chế độ phúc lợi vật chất khác hoặc sử dụng nhóm các giải pháp kích thích bằng tinh thần như phân công hợp tác lao động hợp

lý và khoa học, xây dựng và vận hành hệ thống đánh giá thực hiện công việc chuẩn xác và công bằng, tạo môi trường làm việc và văn hóa doanh nghiệp hấp dẫn, người

lao động có cơ hội được đào tạo và phát triển bản thân Bên cạnh đó, tác giả phân loại các nhân tố tác động gồm nhân tố bên trong và nhân tố bên ngoài doanh nghiệp cũng như từ bản thân người lao động, tất cả đều có những tác động trực tiếp hoặc gián tiếp đến công tác tạo động lực Thông qua các tiêu chí đánh giá như năng suất lao động bình quân, tỉ lệ người lao động nghỉ việc hàng năm, mức độ hài lòng của người lao động thông qua phương pháp nghiên cứu khảo sát thực tế bằng bảng hỏi, phỏng vấn trực tiếp đối với mẫu là người lao động trực tiếp trong doanh nghiệp Với kinh nghiệm thu thâp được từ các công ty cùng ngành hàng trong nước, tác giả

đã rút ra một số bài học kinh nghiệm, từ đó làm tiền đề cho việc phân tích thực trạng tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần Sữa Quốc tế

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY

CỔ TY CỔ PHẦN SỮA QUỐC TẾ

2.1 Tổng quan về Công ty Cổ phần Sữa Quốc tế

2.1.1 Quá trình phát triển và lĩnh vực hoạt động của Công ty

Tên giao dịch: Công ty Cổ phần Sữa Quốc tế

Tên tiếng anh: International Dairy joint stock company

Tên viết tắt: IDP., JSC

Số giấy phép đăng ký kinh doanh: 0303000376 do Sở kế hoạch và Đầu tư tỉnh Hà Tây cấp ngày 26/10/2005

Đại diện pháp luật: Ông Trần Bảo Minh

Chức vụ: Chủ tịch HĐ QT- Tổng Giám đốc

Loại hình doanh nghiệp: Công ty cổ phần

Vốn điều lệ công ty: 40 tỷ đồng

Được thành lập năm 2004, Công ty Cổ phần Sữa Quốc tế (IDP) có trụ sở và nhà máy chế biến các sản phẩm sữa đặt tại Km 29, quốc lộ 6, xã Trường Yên, huyện Chương Mỹ, TP Hà Nội với nhà máy sản xuất các sản phẩm sữa của công ty chính thức đi vào hoạt động sản xuất kinh doanh vào tháng 4 năm 2006 Công ty đã thực hiện đầu tư mua sắm lắp đặt dây chuyền sản xuất sữa hiện đại, công nghệ tiến tiến từ các hãng nổi tiếng trên thế giới như: dây chuyền chế biến sữa của tập đoàn APV Âu Châu, dây chuyền thiết bị đóng gói khép kín của tập đoàn Tetra Pak Thuỵ Điển Đặc biệt, tháng 11 năm 2014, IDP đón nhận 45 triệu USD từ hai nhà đầu tư lớn đó là Quỹ VinaCapital Vietnam Opportunity Fund (VOF) và tập đoàn Daiwa PI Partners (Nhật Bản) đã mở ra cơ hội phát triển sâu và rộng của IDP trên thị trường quốc tế

2.1.2 Đặc điểm ngành nghề sản xuất kinh doanh

Công ty Cổ phần Sữa Quốc tê là một trong những công ty chuyên sản xuất

và kinh doanh các sản phẩm từ sữa Sản phẩm của công ty chủ yếu được tiêu thụ tại

thị trường Việt Nam và đang thực hiện những hoạt động xúc tiến để đưa sản phẩm xuất khẩu sang thị trường các nước trong khu vực Đông Nam Á.

[ơ

Hình 2.1: Một số sản phẩm của Công ty Cổ phần Sữa Quốc tế