CÁC học THUYẾT QUẢN lý và mô HÌNH QUẢN lý

Các học thuyết quản lý + Trường phái cổ điển – Thuyết Taylor Frederick Taylor 1856 - 1915, người được xem là cha đẻ của quản lýkhoa học, đã định nghĩa công việc là sự phối hợp của các nh

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC SƯ PHẠM HÀ NỘI

-NGÔ THỊ HẢI ANH

CÁC HỌC THUYẾT QUẢN LÝ VÀ MÔ HÌNH QUẢN LÝ

CHUYÊN ĐỀ TIẾN SĨ KHOA HỌC GIÁO DỤC

Hà Nội- 2016

2

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC SƯ PHẠM HÀ NỘI

-NGÔ THỊ HẢI ANH

CÁC HỌC THUYẾT QUẢN LÝ VÀ MÔ HÌNH QUẢN LÝ

Cho đề tài: Quản lí tạo động lực làm việc cho giảng viên

tại Học viện Chính trị Quốc gia Hồ Chí Minh

Chuyên ngành: Quản lí giáo dục

Mã số: 62.14.01.14

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

1 PGS.TS Nguyễn Thị Yến Phương

2 PGS.TS Nguyễn Xuân Hải

CHUYÊN ĐỀ TIẾN SĨ KHOA HỌC GIÁO DỤC

Hà Nội- 2016

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU 3

1 Các học thuyết quản lý 3

2 Các mô hình quản lý 10

2.1 Mô hình quản lý theo mục tiêu đào tạo 11

2.2 Mô hình quản lý chất lượng tổng thể 13

2.3 Mô hình quản lý theo ISO 15

2.4 Mô hình quản lí theo kết quả 18

KẾT LUẬN 26

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 27

MỞ ĐẦU

Cơ sở sở khoa học quản lý là các học thuyết quản lý từ thời cổ điển xaxưa, đây là một trong những nghiên cứu khoa học quan trọng giúp các nhà khoahọc và các thế hệ nghiên cứu tìm ra được những luận điểm liên quan đến côngtác quản lý nói chung và quản lý giáo dục nói riêng

Cũng trên những đặc điểm riêng có của từng học thuyết, các mô hìnhquản lý đã được đề cập tới nhằm ngày càng nâng cao hơn nữa vai trò, ví trí củacông tác quản lý đối với hệ thống giáo dục

1 Các học thuyết quản lý

+ Trường phái cổ điển – Thuyết Taylor

Frederick Taylor (1856 - 1915), người được xem là cha đẻ của quản lýkhoa học, đã định nghĩa công việc là sự phối hợp của các nhiệm vụ nhằm đemlại hiệu suất tối ưu với các nhân viên hoạt động theo dây chuyền sản xuất Quanđiểm này cho rằng nhân viên là những người lười biếng và không đáng tin cậynên chỉ có thể thúc đẩy họ bằng tiền lương và nỗi lo sợ bị sa thải hay thấtnghiệp Nhiều năm sau đó, Douglas McGregor gọi quan điểm về bản chất conngười này là phương pháp quản lý theo thuyết X

Các nhà quản lý tôn sùng thuyết X có hai công cụ tạo động lực: cây gậy

và củ cà rốt Môi trường làm việc theo thuyết X được đặc trưng bởi nhiều biệnpháp gây áp lực của cấp trên, sự kiểm soát chặt chẽ đối với công việc của nhânviên và những công việc có phạm vi chuyên môn hẹp

Ngày nay, hiệu ứng Hawthorne đề cập đến những ích lợi về hiệu suất màcác công ty tạo ra khi chú trọng đến nhân viên và không còn đối xử với họ nhưnhững bộ phận trong cỗ máy sản xuất Theo David Garvin và Norman Klein,nghiên cứu của Mayo đã chỉ ra rằng kết quả công việc không chỉ đơn giản làchức năng của việc thiết kế khoa học một công việc mà còn chịu ảnh hưởng bởicác chuẩn mực xã hội, giao tiếp giữa cấp quản lý và nhân viên, và mức độ thamgia của nhân viên vào các quyết định nơi làm việc: "Hiệu suất làm việc cao gắnliền với sự thỏa mãn của nhân viên, và sự thỏa mãn ấy lại gắn liền với những

yếu tố phi kinh tế như cảm giác sở hữu và được tham gia vào việc ra quyếtđịnh".

Nhờ công trình nghiên cứu mang tính đột phá của Mayo, giờ đây chúng tahiểu rằng nơi làm việc là một hệ thống xã hội phức hợp mà tại đó, sự thỏa mãn

và tận tâm của nhân viên ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc Các phát hiện củaông đã khuấy động làn sóng nghiên cứu mới và cách tư duy mới về những độnglực thúc đẩy nhân viên nơi làm việc Những phát hiện này đã dần thay thế quanđiểm thiển cận về bản chất con người của thuyết X

+ Học thuyết thứ bậc nhu cầu của A.Maslow (1943)

Nhà tâm lý học người Mỹ - Abraham Maslow cho rằng con người cónhiều nhu cầu khác nhau cần được thỏa mãn và ông đã phân chia các nhu cầucủa con người thành 5 nhóm và sắp xếp theo thứ tự từ thấp đến cao: sinh lí, antoàn, xã hội, thể hiện, được tôn trọng và tự hoàn thiện

Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow đã có một ẩn ý, đó là muốn tìm hiểumức độ tạo động lực cho người lao động thì điều quan trọng là phải hiểu ngườilao động đang ở cấp độ nhu cầu nào, từ đó đưa ra các giải pháp phù hợp choviệc mang lại sự thoả mãn các nhu cầu cho người lao động, tạo động lực laođộng đồng thời đáp ứng mục tiêu của tổ chức

+ Học thuyết 2 yếu tố củaFrederick Herzberg (1959)

Học thuyết này chỉ ra được một loạt các yếu tố tác động tới động lực tuynhiên các nhà nghiên cứu phê phán rằng học thuyết này không hoàn toàn phùhợp với thực tế đối với người lao động các yếu tố này hoạt động đồng thời chứkhông tách rời nhau như vậy

Frederick Herzberg chia các yếu tố tạo động lực cho người lao động thành

hai nhóm: duy trì và thúc đẩy Trong đó, các nhân tố duy trì bao gồm: Các chính

sách và chế độ quản trị, Sự giám sát công việc, Tiền lương, Các quan hệ con

người, Điều kiện làm việc Các nhân tố thúc đẩy (động lực) bao gồm: Thành

tích, Sự công nhận thành tích, Bản chất bên trong của công việc, Trách nhiệmlao động, Sự thăng tiến

Các nhân tố duy trì có tác dụng duy trì trạng thái làm việc tốt, ngăn ngừa

sự không thỏa mãn trong công việc nhưng không làm cho họ thực hiện côngviệc tốt hơn Ngược lại nếu không được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự bất mãn và sựphản ứng, chống đối của người lao động từ đó làm giảm hiệu suất làm việc

Các nhân tố thúc đẩy nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn và từ

đó sẽ tạo động lực cho người lao động làm việc tích cực hơn, chăm chỉ hơn;nhưng ngược lại nếu không được thực hiện tốt thì sẽ tạo ra tình trạng không thỏamãn không hài lòng của người lao động đối với công việc, người lao động làmviệc như trách nhiệm để đạt yêu cầu mà không có sự thích thú, tâm lý chán nản,không có động lực để phấn đấu nâng cao kết quả thực hiện công việc

Do vậy, để tạo ra sự thỏa mãn trong công việc nhằm đem lại động lực làmviệc cho người lao động thì trước hết người quản lý phải quan tâm các nhân tốduy trì nhằm ngăn chặn sự bất mãn và tạo điều kiện làm việc thuận lợi chongười lao động Tiếp đó, tác động đến các yếu tố thúc đẩy nhằm tạo ra động lựclàm việc cho người lao động thông qua phân tích thiết kế lại nhằm làm phongphú nội dung công việc, tăng tính thách thức, tăng trách nhiệm, giao thêm quyền

tự chủ trong công việc cho người lao động; thể hiện sự ghi nhận thành tích củangười lao động thông qua các việc tăng lương, khen thưởng, đề bạt và các chế

độ đãi ngộ khác

Theo thuyết Y, người có bản chất Y là người: ham thích làm việc; biết tự

kiểm soát để hoàn thành mục tiêu; sẵn sàng chấp nhận trách nhiệm; có khả năngsáng tạo trong công việc

Như vậy, thuyết Y nhìn nhận con người theo hướng tích cực Nhân viên

sẽ được khuyến khích bằng hoạt động sáng tạo và chủ động tham gia vào kếhoạch cũng như công việc chung của tổ chức

Mc.Gregor khuyên rằng, những người quản lý nên căn cứ tuỳ theo bảnchất của người lao động để có chính sách động viên thích hợp: đối với người cóbản chất X thì nên nhấn mạnh bằng vật chất, giao phó công việc cụ thể, thườngxuyên đôn đốc kiểm tra Còn đối với người có bản chất Y thì nên cho họ quyết

định nhiều hơn, tôn trọng sáng kiến của họ, để họ chứng tỏ năng lực của mình.Điều này hiệu quả hơn nhiều so với cách thức quản lý chỉ dựa trên sự kiểm soát

và gây áp lực

Như vậy, có thể thấy rằng, cá nhân làm việc luôn chịu sự thúc đẩy củanhững động lực nhất định Đối với cán bộ, công chức - những người làm việctrong hệ thống các cơ quan nhà nước cũng không có sự khác biệt Họ cũng luôn

có những động cơ chi phối hành vi, sự cống hiến, tính trách nhiệm, khả năngsáng tạo của mình Điều này là hết sức cần thiết, bởi nó không chỉ quyết địnhđến hiệu quả công việc của bản thân cá nhân đó hay hiệu quả hoạt động của cơquan cá nhân đó làm việc, mà rộng hơn là hiệu lực, hiệu quả quản lý nhà nước.Công chức có một vị trí, vai trò hết sức quan trọng, là người đại diện cho quyềnlực nhà nước, thay mặt nhà nước, sử dụng các nguồn lực công để quản lý xã hộinhằm đạt mục tiêu đề ra Chính bản thân họ sẽ phản ánh năng lực quản lý xã hộicủa nhà nước, qua đó tạo dựng lòng tin của người dân Tuy nhiên, có một số đặcthù về con đường chức nghiệp khiến công chức khó có đủ những động lực đểlàm việc Ví dụ, chế độ công chức “suốt đời”, chế độ lương bổng theo ngạchbậc, việc đề bạt, bổ nhiệm theo thâm niên, nâng lương Do vậy, nếu công việccủa họ không đạt kết quả tốt do khâu tạo động lực bị xem nhẹ hay bỏ qua, sẽ gâynên những thiệt hại nặng nề

+ Học thuyết thúc đẩy theo nhu cầucủa Mc Chất lượngelland

Học thuyết này được phát triển bởi David Mc Chất lượngelland Họcthuyết cho rằng có một số nhu cầu nhất định cần phải có trong đời sống cá nhân.Nói cách khác, con người sinh ra không có những nhu cầu này nhưng họ họcđược chúng thông qua những kinh nghiệm trong cuộc sống

Ông và những người khác đã đề ra ba nhu cầu chủ yếu tại nơi làm việc

đó là:

Nhu cầu về thành tích: một số người có động cơ thúc đẩy để thành công nhưng họ lại đang phấn đấu để có được thành tích cá nhân chứ không phải là

phần thưởng của sự thành công Họ mong muốn làm một cái gì đó tốt hơn hay hiệu quả hơn so với khi nó được làm từ trước đó.

Nhu cầu về quyền lực: là sự mong muốn có một tác động, có ảnh hưởng

và có khả năng kiểm soát đối với những người khác Những người này thườngthích nắm giữ trọng trách, cố gắng gây ảnh hưởng tới người khác, thích nhữngtình huống cạnh tranh, hướng vào địa vị và thường quan tâm tới việc có được uytín và ảnh hưởng đối với những người khác hơn là với kết quả hoạt động hữuhiệu nhất

Nhu cầu thứ ba là sự hoà nhập Đó là mong muốn được những người khácyêu quý và chấp nhận Họ thường phấn đấu để có được tình bạn, ưa thích nhữngtình huống hợp tác hơn là các tình huống cạnh tranh và họ mong muốn các mốiquan hệ dẫn tới sự hiểu biết lẫn nhau cao

Tuy các học thuyết không hoàn toàn giống nhau khi chỉ ra bản chất nhucầu nhưng đều nhấn mạnh các nhu cầu hay khát vọng cá nhân tạo ra áp lực đểthể hiện ra thái độ hành vi tương ứng Trách nhiệm của người lãnh đạo là cầntạo ra môi trường làm việc có phản ứng tích cực với các nhu cầu cá nhân để tạođộng lực làm việc cho họ thông qua tìm hiểu người quản lý muốn gì từ côngviệc đảm nhận: dùng cách nào để thoả mãn những nhu cầu đó: biết cách thiết kếcác công việc qua đó tạo cơ hội cho họ phát triển và cống hiến cho mục tiêu của

tổ chức

+ Học thuyết công bằng của J Stacy Adams (1963)

Học thuyết được phát triển bởi J Stacy Adams, cho rằng con người đượckhuyến khích tìm kiếm sự công bằng xã hội trong các phần thưởng mà họ kìvọng đối với thành tích Theo thuyết này, nếu con người nhận được sự đãi ngộcông bằng với người khác trong cùng một mức đóng góp, họ sẽ tin rằng họ đượcđối xử công bằng

Do vậy để thiết lập và duy trì sự công bằng trong tổ chức nhằm tạo độnglực cho người lao động làm việc, tổ chức cần phải xây dựng hệ thống đánh giátốt, với những tiêu thức đánh giá hợp lý phù hợp, phương pháp đánh giá chính

xác công bằng, tiến hành đánh giá một cách công bằng, công khai nhằm mụcđích phản ánh chính xác kết quả công việc và đóng góp của người lao động.Đồng thời tiến hành chi trả lương, thưởng và các hoạt động quản trị nhân lựckhác phải dựa trên kết quả đánh giá thực hiện công việc Bên cạnh đó, cần phảitránh sự phân biệt đối xử giữa những người lao động trong tập thể vì bất kỳ lý

do nào như giới, tuổi, dân tộc hay tôn giáo

+ Học thuyết kì vọngcủa Victor Vroom(1964)

Học thuyết được phát triển bởi Victor Vroom Học thuyết cho rằng động

cơ thúc đẩy phụ thuộc vào sự mong đợi của cá nhân về khả năng thực hiệnnhiệm vụ của họ và về việc nhận được các phần thưởng mong muốn Học thuyếtkhông chỉ quan tâm đến việc xác định loại nhu cầu mà còn quan tâm đến quátrình để các cá nhân nhận được phần thưởng

Victor Vroom đã nghiên cứu và đưa ra công thức về động lực của một cánhân như sau:

Động lực = Kỳ vọng x Phương tiện x Tính hấp dẫn

Kỳ vọng hay mối quan hệ nỗ lực- thành tích: là khả năng mà một nhânviên nhận thức rằng một nỗ lực nhất định sẽ dẫn đến một mức độ thành tích nhấtđịnh

Phuơng tiện hay quan hệ thành tích - phần thưởng: là niềm tin của nhânviên rằng khi hoàn thành công việc và đạt một thành tích nhất định sẽ được nhậnmột phần thưởng tương xứng

Tính hấp dẫn của phần thưởng: là mức độ quan trọng mà nhân viên đặtvào kết quả hay phần thưởng tiềm năng mà họ có thể đạt được trong công việc.Chất xúc tác ở đây có nghĩa là sự lôi cuốn của cả mục tiêu lẫn nhu cầu của nhânviên

Học thuyết kỳ vọng của Vroom chỉ ra rằng một người sẽ có nỗ lực làmviệc khi họ có niềm tin mạnh mẽ rằng một sự nỗ lực nhất định của họ sẽ đem lạimột thành tích nhất định, và với thành tích đó họ sẽ được nhận được những kếtquả hoặc những phần thưởng mong muốn Do đó để tạo động lực thúc đẩy người

lao động hăng say làm việc, người quản lý phải làm cho người lao động thấy rõđược mối quan hệ giữa sự nỗ lực với thành tích, giữa thành tích với kết quả vàphần thưởng, đồng thời phải đưa ra các phần thưởng cả vật chất lẫn tinh thầntương xứng với thành tích mà người lao động đạt được đặc biệt phải phù hợp vớinhu cầu, mong muốn của người lao động.

+ Học thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner

Theo học thuyết này thì để tạo động lực cho người lao động thì nên tăngcường khen thưởng cho nhân viên như đưa ra lời khen ngợi, quyết định thăngtiến, thưởng một khoản tiền để khuyến khích cho những thành thành tích, cốgắng của người lao động đã đem lại lợi ích cho công ty Mặt khác, nên hạn

chế sử dụng hình phạt như là quở trách, cắt giảm quyền lợi đối với lỗi lầm mà người lao động mắc phải hoặc có thể làm ngơ, coi như không biết đối với

những sai sót mang tính tạm thời hoặc không nghiêm trọng tới mức phải dùnghình phạt của nhân viên, tạo cơ hội cho họ tự sửa đổi

Để có thể sử dụng tốt các hình thức thưởng phạt để khuyến khích ngườilao động làm việc thì tổ chức phải thực hiện tốt các việc sau:

- Xác định một cách cụ thể những hành vi tích cực để định hướng ngườilao động thực hiện trong công việc đồng thời chỉ ra cho người lao động nhữnghành vi tiêu cực không nên phạm phải

- Xây dựng các hình thức thưởng phạt gắn với các hành vi đã được xácđịnh ở trên, tuy nhiên nên nhấn mạnh vào các hình thức thưởng hơn là các hìnhphạt

- Thông báo và giải thích cho người lao động nắm được các hành vi tốt vàkhông tốt, các biện pháp thưởng phạt tương ứng

- Việc thưởng hay phạt cần phải tiến hành sau khi xuất hiện hành vi càngsớm càng tốt và phải tiến hành một cách công bằng, công khai

+ Học thuyết đặt mục tiêu củaEdwin Locke

Cuối những năm 1960, Edwin Locke chỉ ra rằng: Các mục tiêu cụ thể vàthách thức sẽ dẫn đến sự thực hiện công việc tốt hơn, ý đồ làm việc hướng tới

mục tiêu là nguồn gốc chủ yếu của động lực lao động Như vậy, để tạo động lựclao động cần phải có mục tiêu cụ thể và mang tính thách thức

Theo Locke thì mục tiêu ảnh hưởng tới động lực theo bốn khía cạnh: tạo

sự tập trung, tăng nỗ lực cá nhân, củng cố tính liên tục của nhiệm vụ, khuyếnkhích cá nhân phát triển chiến lược Bởi vậy cấp trên phải làm cho cấp dưới hiểu

rõ và tự nguyện chấp nhận mục tiêu để họ có thể tối đa hóa nỗ lực làm việc,quan sát để hiểu phản ứng của các nhân với mục tiêu, sự tác động của môitrường tới thực hiện mục tiêu, ủng hộ để họ có thể thực hiện mục tiêu đã xác lập

Tóm lại, các học thuyết quá trình đề cập đến tạo động lực ở các phươngdiện khác nhau như: đáp ứng tiền lương, đáp ứng nhu cầu, tạo sự công bằngkhích lệ, đặt mục tiêu, sự kì vọng,… với các bước cụ thể dẫn tới hành vi thực tế,giúp người quản lý có thể dự đoán các hành vi cá nhân trong tương lai thông quacác biện pháp quản lý Để tạo động lực cần xác định mục tiêu phù hợp nhằm tạo

kỳ vọng làm việc cho người lao động Người quản lý cần chỉ cho người lao độngthấy rõ mối quan hệ giữa kết quả với phần thưởng hấp dẫn công bằng, tạo môitrường thuận lợi và đảm bảo sự phù hợp công việc với từng cá nhân, đánh giáđiểm mạnh, điểm yếu của họ để định hướng phù hợp, trả thưởng kịp thời chothành tích tốt nhằm đề cao sự thừa nhận thành tích của tổ chức thể hiện qua xâydựng và thực hiện hệ thống đánh giá thực hiện công việc và hệ thống thù laocông bằng Tuy nhiên sự cố gắng nỗ lực quản lý cũng vô nghĩa khi không có sựhợp tác, ủng hộ thực hiện của tập thể, vì vậy cần khuyến khích cấp dưới thamgia quá trình ra quyết định quản lý liên quan đến mục tiêu của tổ chức và côngviệc cá nhân nhằm tăng sự gắn kết của họ trong thực hiện nhiệm vụ

2 Các mô hình quản lý

Trước hết, ta cần hiểu: Mô hình là gì? Mô hình thuật ngữ tiếng Anh là:Mode: a way of operating, living or behaving Mode có nghĩa là chế độ, là quytrình hay con đường hoạt động, là quy trình sinh sống hoặc quy trình của cáchành vi trong tổ chức Model là kiểu dáng bên ngoài, thời trang

Hai là, mô hình quản lí là phương thức phân loại kiểu quản lí với các đặctrưng khác biệt về kiểu kết hợp khác nhau các yếu tố của quản lí như: mục tiêuquản lí, tổ chức mạng lưới quản lí, triết lí quản lí và hiệu quả quản lí

2.1 Mô hình quản lý theo mục tiêu đào tạo

* Khái niệm

Quản lý theo mục tiêu (MBO) là một hệ thống quản lý liên kết mục tiêucủa tổ chức với kết quả công việc của từng cá nhân và phát triển của tổ chức với

sự tham gia của tất cả các cấp bậc quản lý

Mô hình này do Drucker phát triển từ cuối những năm 150 của thế kỷ 20

và tiếp tục được phát triển bởi nhà nghiên cứu Odiorne (1965) với tên gọi làQuản lý theo mục tiêu (Management by Objectives - MBO) Xuất phát từ thực tế

là các nhà quản lý đã bị "sa đà" quá nhiều vào các chuỗi công việc hàng ngày

mà quên đi mục tiêu chính của họ MBO khuyến khích việc mở rộng sự thamgia của mọi cấp bậc quản lý vào quá trình lập kế hoạch chiến lược nhằm tăngcường khả năng thực hiện kế hoạch, thay vì chỉ có một số ít lãnh đạo cấp caolàm việc này Mọi thành viên không chỉ hiểu rõ những mục tiêu, định hướng của

tổ chức mà còn nhận thức rõ vai trò và trách nhiệm của họ trong quá trình đạtđược mục tiêu của tổ chức

Quản lý bằng mục tiêu là một quá trình gồm 5 bước:

- Thiết lập và xem xét mục tiêu của tổ chức;

- Thiết lập mục tiêu của từng bộ phận và cá nhân

- Kiểm soát quá trình

- Đánh giá hiệu quả

- Ghi nhận kết quả, thành tích đạt được

* "Mục tiêu" trong hệ thống MBO

Mục tiêu trong hệ thống quản lý này được chia làm 3 loại:

Mục tiêu cho công việc hàng ngày (Routine-Regular): Nhằm đảm bảo cáccông việc hàng ngày duy trì được hoạt động của tổ chức Ví dụ báo cáo định kỳ,tuyển dụng, đào tạo, kiểm tra, kiểm soát Mục tiêu này liên quan đến "Làm tốt

công việc trên những điều kiện sẵn có hay hoàn thành công việc đúng chứcnăng".

Mục tiêu giải quyết vấn đề (Problem solving objectives): Đây là nhữngmục tiêu được đề ra để giải quyết những vấn đề khó khăn phát sinh nhằm tránhnhững trở ngại trong tương lai hoặc sự tái diễn

Mục tiêu đổi mới (innovative objectives): Thường là mục tiêu dài hạnhay mục tiêu phát triển của tổ chức Ví dụ: tái cơ cấu tổ chức, tin học hoá quátrình quản lý, phương pháp làm việc mới, cải tiến sản phẩm và quy trình MBO cũng là hệ thống quản lý đầu tiên đặt ra các nguyên tắc khi xây dựng mụctiêu - nguyên tắc SMART (Specific - cụ thể; Measurable - đo lường được;Achievable - Có khả năng đạt được; Realistics - thực tế; Timebound - có thờihạn

* Ưu điểm của hệ thống quản lý theo mục tiêu

- Đây là một phương pháp hỗ trợ các nhà quản lý trong việc lập kế hoạchchiến lược thống nhất và xuyên suốt toàn bộ tổ chức Từ đó, phát triển mối quan

hệ gắn kết giữa mục tiêu công việc của nhân viên và mục tiêu công việc của cấptrên, từng cán bộ hiểu được giá trị đóng góp của công việc đang làm vào mụcđích chung của tổ chức

- Áp dụng MBO sẽ thay đổi quan niệm về giá trị và tiêu chuẩn của quản

lý, chuyển hệ thống đánh giá hiệu quả công việc từ dạng theo thâm niên(Seniority based personnel system) sang hệ thống đánh giá theo kết quả côngviệc (performance based personnel) Cơ chế quản lý này khuyến khích sự cạnhtranh, từ đó tạo được động lực cho các nhân viên cam kết đóng góp nhiều hơn

- Cho phép xác lập thống nhất mục đích khi sử dụng hoặc xây dựng cáccông cụ quản lý như bản mô tả công việc (job description), đánh giá cán bộ(performance appraisal) và lập kế hoạch đào tạo, từ đó tăng cường sức mạnhtổng hợp

- Sử dụng MBO sẽ cho phép cán bộ quản lý cũng như lãnh đạo tổ chứcđánh giá chất lượng công việc của nhân viên dựa trên những nhiệm vụ/mục tiêu

được giao Sự chênh lệch giữa kết quả thực tế và kết quả kỳ vọng cùng vớinguyên nhân của khoảng chênh lệch đó là cơ sở để xác định mức độ ưu tiên củacác chương trình đào tạo MBO cũng hỗ trợ việc xây dựng bản mô tả công việcthống nhất ở từng cấp độ về những khái niệm chung như mục tiêu, nhiệm vụ,quyền hạn, yêu cầu về trình độ… Đồng thời giúp chuẩn hoá một số qui trình và

kỹ năng như nguyên tắc giao việc, thảo luận, xác định mục tiêu, kỹ năng phảnhồi, qui trình đánh giá cán bộ…, qua đó góp phần giảm bớt xung đột nhân sự vàtạo cho nhân viên cảm giác được đối xử công bằng

- Gặp khó khăn khi xác định mục tiêu và yêu cầu cho những công việchay vị trí công việc cao cấp, những công việc khó định lượng hiệu quả như tưvấn, tham mưu…

- Những hạn chế vì tính cứng nhắc do ngần ngại thay đổi mục tiêu

Vì vậy khi tổ chức áp dụng mô hình MBO cần phải tính đến những hạn chế trên

để có những giải pháp và kế hoạch phù hợp

2.2 Mô hình quản lý chất lượng tổng thể

Quản lý chất lượng tổng thể (total quality management - TQM) là cáchtiếp cận về quản lý chất lượng ở mọi công đoạn trong quá trình nhằm nâng caonăng suất và hiệu quả chung của tổ chức Mặc dù có nhiều quan niệm khác nhaucủa nhiều tác giả, nhưng nhìn chung mọi người đều cho rằng TQM là sự lưu tâmđến chất lượng trong tất cả các hoạt động, là sự hiểu biết, sự cam kết, hợp táccủa toàn thể thành viên trong tổ chức, nhất là ở cấp lãnh đạo Mô hình TQM dựatrên phương pháp và công cụ quản lý chất lượng do E.W Deming đề xuất và