Thực trạng thuyên chuyển công việc của công nhân tại khu công nghiệp tân tạo thành phố hồ chí minh nguyên nhân và giải pháp

Bước vào giai đoạn đất nước chuyển sang nền kinh tế thị trường, khi các doanh nghiệp bắt đầu chủ động, sáng tạo hơn trong việc quản trị nguồn nhân lực của mình, thì lại là lúc xuất hiện

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

KHOA KINH TẾ PHÁT TRIỂN Chuyên Ngành Kinh Tế Lao Động Và Quản Lý Nguồn Nhân Lực

Tp Hồ Chí Minh, tháng 04 năm 2011

Triển, một chân trời mới như hiện ra trước mắt em Dưới sự dạy dỗ tận tình cùng tất cả tình

yêu thương học trò chân thành của Quý Thầy Cô, em đã nhận ra được nhiều giá trị ý nghĩa

của cuộc sống Thầy Cô đã không chỉ truyền đạt cho chúng em những kiến thức cũng như những kinh nghiệm quý báu của mình mà còn dạy bảo chúng em sống sao để trở thành người tốt, những người có ích cho xã hội, cho đất nước Dù đi đâu hay làm bất cứ điều gì, em sẽ mãi khắc ghi trong tim mình những lời dạy dỗ chân thành cùng hình ảnh thân thương của Thầy Cô

ở Khoa Kinh Tế Phát Triển Xin được tri ân Quý Thầy Cô bằng cả tấm lòng biết ơn sâu sắc

Trong giai đoạn cuối của chuyên ngành, em đã may mắn được lĩnh hội kiến thức

chuyên môn từ nhiều Thầy Cô giàu kinh nghiệm cũng như Thầy Trần Đình Vinh - chủ nhiệm

giảng đường Nhân Lực K33 Và càng may mắn hơn khi em trực tiếp nhận được sự giúp đỡ của Thầy trong suốt quá trình làm chuyên đề này Những lời nhận xét, góp ý quý báu của Thầy trở thành một trong những động lực mạnh mẽ giúp em có thể hoàn thành tốt nhất đề tài của mình Xin được cảm ơn Thầy, người Thầy kính mến của cả lớp Nhân Lực chúng em

Để có thể thu thập dữ liệu cho bài nghiên cứu, em đã nhận được rất nhiều sự giúp đỡ từ

Thầy Đặng Đình Thắng (Khoa Kinh Tế Phát Triển); Chị Nguyễn Hồng Hạnh (Bảo hiểm xã

hội TPHCM); Chú Thái Văn Mến (Tổng Giám đốc Khu công nghiệp Tân Tạo TPHCM); Chú

Trần Vĩnh Hoà (Giám đốc nhân sự Công ty Pouyen); Chú Củ Phát Nghiệp (Chủ tịch Công

Đoàn Công ty Pouyen) cùng Quý anh chị quản lý nhân sự tại các doanh nghiệp thuộc Khu

công nghiệp Tân Tạo TPHCM Xin được gửi đến Quý Thầy, Cô Chú, Anh Chị lời cảm ơn sâu sắc vì đã tích cực hỗ trợ em trong việc tìm kiếm và thu thập dữ liệu cho bài nghiên cứu này

Cuối cùng, xin được cảm ơn Ba Mẹ đã không ngại quản nhọc khó khăn, luôn dõi theo

từng bước con đi và hỗ trợ bất cứ điều gì có thể để con tiếp tục vững tin hoàn thành chuyên đề của mình Con sẽ nhớ mãi những buổi tối của hơn hai tháng trời ròng rã, Mẹ đã cùng con gõ cửa từng căn nhà trọ để khảo sát và thu thập dữ liệu về công nhân Hình ảnh đó của Mẹ đã trở thành nguồn động viên tinh thần quý báu mà con sẽ mãi không bao giờ quên

Một lần nữa, xin được gửi lời tri ân chân thành đến tất cả mọi người

TP.HCM, ngày 10 tháng 04 năm 2011

Điểm

KHU CÔNG NGHIỆP TÂN TẠO TPHCM

TP.HCM, ngày 10 tháng 04 năm 2011

CHƯƠNG MỞ ĐẦU 1

1 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng khảo sát và phương pháp nghiên cứu 2

4 Kết cấu đề tài 3

CHƯƠNG 1 CÁC CƠ SỞ LÝ THUYẾT CÓ LIÊN QUAN ĐẾN VIỆC THUYÊN CHUYỂN CÔNG NHÂN 4

1.1 CÁC KHÁI NIỆM LIÊN QUAN 4

1.1.1 Giai cấp công nhân và đặc điểm chung của công nhân Việt Nam trong lĩnh vực kinh tế 4

1.1.1.1 Định nghĩa 4

1.1.1.2 Đặc điểm chung của công nhân Việt Nam trong lĩnh vực kinh tế 4

1.1.2 Thuyên chuyển lao động 6

1.1.2.1 Khái niệm về thuyên chuyển lao động 6

1.1.2.2 Phân loại thuyên chuyển lao động 6

1.1.3 Tác động của thuyên chuyển lao động 6

1.2 LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 8

1.2.1 Chức năng thu hút nguồn nhân lực 8

1.2.2 Chức năng đào tạo phát triển 9

1.2.3 Chức năng duy trì nguồn nhân lực 10

1.3 LÝ THUYẾT ĐỘNG VIÊN 11

1.3.1 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow 11

1.3.2 Thuyết E.R.G 12

1.3.3 Thuyết hai nhân tố của Herzberg 13

1.3.4 Thuyết X và thuyết Y của McGregor 14

1.3.5 Thuyết Z của William Ouchi 14

1.3.6 Thuyết mong đợi của V.H.Vroom 15

2.1 TỔNG QUAN VỀ KCN TÂN TẠO TPHCM 19

2.2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG THUYÊN CHUYỂN CÔNG VIỆC CỦA CÔNG NHÂN KCN TÂN TẠO TPHCM 20

2.2.1 Thực trạng thuyên chuyển lao động tại KCN Tân Tạo 20

2.2.2 Chi phí thuyên chuyển lao động 23

CHƯƠNG 3 NGHIÊN CỨU NGUYÊN NHÂN THUYÊN CHUYỂN CÔNG VIỆC CỦA CÔNG NHÂN TẠI KHU CÔNG NGHIỆP TÂN TẠO TPHCM 26

3.1 THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 26

3.1.1 Quy trình tiến hành nghiên cứu 26

3.1.2 Thang đo 27

3.1.3 Thông tin mẫu nghiên cứu 28

3.2 PHÂN TÍCH KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 30

3.2.1 Hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha 30

3.2.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA 34

3.2.2.1 Phân tích nhân tố lần 1 34

3.2.2.2 Phân tích nhân tố lần 2 37

3.2.3 Hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha sau khi Phân tích nhân tố 38

3.2.4 Thảo luận về nguyên nhân dẫn đến tình trạng thuyên chuyển công việc của công nhân KCN Tân Tạo tại TPHCM 40

3.2.4.1 Điểm trung bình mức độ đồng ý đối với các thành phần 40

3.2.4.2 Mức độ ảnh hưởng của đặc điểm cá nhân đến các tiêu chí chọn lựa của thang đo 43

CHƯƠNG 4 ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP NHẰM GIẢM THIỂU TÌNH TRẠNG THUYÊN CHUYỂN CÔNG VIỆC CỦA CN KCN TÂN TẠO TPHCM 46

4.1 XÂY DỰNG HỆ THỐNG TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO LAO ĐỘNG HIỆU QUẢ 46

4.2 XÂY DỰNG CHÍNH SÁCH LƯƠNG, THƯỞNG, PHÚC LỢI HỢP LÝ 48

4.2.1 Chính sách lương, thưởng 48

4.2.2 Chính sách phúc lợi 50

4.5 NÂNG CAO NHẬN THỨC CỦA CÁC CẤP QUẢN LÝ TRONG VIỆC TẠO DỰNG MỐI QUAN HỆ VỚI CÔNG NHÂN 56

4.6 KHUYẾN KHÍCH VÀ HỖ TRỢ CÔNG NHÂN NÂNG CAO CHUYÊN MÔN TAY NGHỀ ĐỒNG THỜI TẠO CƠ HỘI THĂNG TIẾN TRONG NGHỀ NGHIỆP CHO CÔNG NHÂN 57

MỘT SỐ KIẾN NGHỊ CÓ LIÊN QUAN ĐẾN MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ 59 KẾT LUẬN 62 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

PHỤ LỤC 1: BẢNG CÂU HỎI THẢO LUẬN TAY ĐÔI

PHỤ LỤC 2: BẢNG CÂU HỎI NGHIÊN CỨU ĐỊNH LƯỢNG

PHỤ LỤC 3: THÔNG TIN MẪU

PHỤ LỤC 4: KẾT QUẢ CHẠY CRONBACH ALPHA LẦN 1

PHỤ LỤC 5: KẾT QUẢ PHÂN TÍCH NHÂN TỐ KHÁM PHÁ EFA LẦN 1

PHỤ LỤC 6: KẾT QUẢ PHÂN TÍCH NHÂN TỐ KHÁM PHÁ EFA LẦN 2

PHỤ LỤC 7: KẾT QUẢ CHẠY CRONBACH ANPHA LẦN 2

PHỤ LỤC 8: KẾT QUẢ PHÂN TÍCH ONEWAY – ANOVA

Bảng 3.2.1.2 Hệ số tin cậy Cronbach's Alpha của thành phần Chính sách đãi ngộ 31

Bảng 3.2.1.3 Hệ số tin cậy Cronbach's Alpha của thành phần

Môi trường tinh thần nơi làm việc 31

Bảng 3.2.1.4 Hệ số tin cậy Cronbach's Alpha của thành phần

Môi trường vật chất và điều kiện hỗ trợ công việc 32

Bảng 3.2.1.5 Hệ số tin cậy Cronbach's Alpha của thành phần

Khả năng phát triển chuyên môn nghề nghiệp 33

Bảng 3.2.1.6 Hệ số tin cậy Cronbach's Alpha của thành phần Cuộc sống cá nhân 34

Bảng 3.2.2.1 Kết quả phân tích EFA lần 1 của nguyên nhân thuyên chuyển công việc 36

Bảng 3.2.2.2 Kết quả phân tích EFA cuối cùng 37

Bảng 3.2.3.1 Kết quả chạy Cronbach's Alpha theo từng thành phần 39

Bảng 3.2.4.1 Điểm trung bình các thành phần theo thứ tự giảm dần 40

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ Biểu đồ thể hiện điểm trung bình của các thành phần 41

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

KCN : Khu công nghiệp

KCX : Khu chế xuất

TPHCM : Thành phố Hồ Chí Minh

Bộ LĐ-TB&XH : Bộ Lao Động-Thương Binh và Xã hội

TCN : Trung cấp nghề

CĐN : Cao đẳng nghề

THPT : Trung học phổ thông

THCS : Trung học cơ sở

CHƯƠNG MỞ ĐẦU

1 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài

Trong tất cả các nguồn lực thì nguồn nhân lực là quan trọng nhất của một tổ chức Nhận

thức rõ điều đó, ngày nay các doanh nghiệp nghiêm túc đặt vai trò của quản trị nguồn nhân lực

lên hàng đầu trong công tác quản trị chung của toàn tổ chức

Ở Việt Nam, trong thời kì kế hoạch hoá tập trung, với chế độ tuyển dụng suốt đời và trả

lương bình quân theo thâm niên do Nhà nước hoạch định, người lao động dần mất đi sự hăng

hái nhiệt tình nơi làm việc, năng suất lao động ngày càng giảm Bước vào giai đoạn đất nước

chuyển sang nền kinh tế thị trường, khi các doanh nghiệp bắt đầu chủ động, sáng tạo hơn trong

việc quản trị nguồn nhân lực của mình, thì lại là lúc xuất hiện những nhu cầu cao hơn và đòi

hỏi được thoả mãn nhiều hơn nơi người lao động Trong khi các doanh nghiệp còn chưa phản

ứng linh hoạt thì người lao động đã sẵn sàng ra đi tìm cơ hội khác ở một tổ chức mới hơn Dù

những lao động này sẽ được lợi hay phải đánh đổi những chi phí cơ hội khi quyết định thuyên

chuyển công việc, thì khoản thiệt thòi nhiều nhất vẫn rơi vào các doanh nghiệp – nơi đã phải

bỏ ra những chi phí không nhỏ về thời gian, tiền bạc cho việc tuyển dụng và đào tạo nguồn

nhân lực không thể sử dụng này

Đứng trước vấn đề trên, nhiều lý giải được đưa ra nhằm tìm xem nguyên nhân nào tác

động đến khả năng thuyên chuyển công việc của người lao động Tuy nhiên, những lý giải đó

hiện nay cũng chỉ đứng trên góc độ định tính, chủ yếu dựa vào những học thuyết là chính và

chưa đưa ra được bằng chứng cụ thể, mang tính thuyết phục Vì vậy tác giả đã quyết định tiến

hành nghiên cứu định lượng nhằm tìm ra những nguyên nhân thực tiễn cho vấn đề thuyên

chuyển công việc của các lao động, mà đối tượng cụ thể trong bài nghiên cứu này là những

công nhân đã từng có thời gian làm việc tại các công ty thuộc KCN Tân Tạo Từ đó tác giả xin

phép đưa ra một số gợi ý chính sách giúp các nhà quản trị có thể hoàn thiện tốt hơn công tác

quản trị nguồn nhân lực cho doanh nghiệp của mình

2 Mục tiêu nghiên cứu

Như đã trình bày, thực trạng thuyên chuyển công việc của các lao động, đặc biệt là đối

với công nhân ngày càng đáng lưu ý Hơn nữa, tại Khu công nghiệp Tân Tạo, một trong những

Khu công nghiệp góp phần không nhỏ cho sự phát triển bền vững kinh tế TPHCM, thực trạng

này đã trở nên phổ biến và trở thành mối lo lắng cho các nhà quản trị Do đó, mục đích của

nghiên cứu này nhằm:

- Tìm hiểu nguyên nhân thuyên chuyển công việc của công nhân KCN Tân Tạo TPHCM

- Từ đó gợi ý một số chính sách giải pháp thích hợp để giữ chân lao động và nâng cao hiệu

quả quản trị nguồn nhân lực cho các doanh nghiệp

3 Đối tượng khảo sát và phương pháp nghiên cứu

Đối tượng khảo sát là những công nhân đã từng có thời gian làm việc tại bất kì một

công ty thuộc KCN Tân Tạo TPHCM và hiện nay đã nghỉ việc tại công ty đó

Nghiên cứu được thực hiện qua 2 bước: Nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức

Nghiên cứu sơ bộ (nghiên cứu khám phá) được thực hiện bằng phương pháp định tính

với kỹ thuật thảo luận tay đôi (n=10) Kết quả nhằm đề xuất một mô hình thang đo nguyên

nhân thuyên chuyển công việc của công nhân KCN Tân Tạo TPHCM

Nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng phương pháp định lượng với kỹ thuật điều

tra thu thập dữ liệu thông qua bảng câu hỏi Mẫu điều tra trong nghiên cứu được thu thập bằng

phương pháp lấy mẫu thuận tiện, đối tượng lấy mẫu là các công nhân có đặc điểm nêu trên

Nghiên cứu này nhằm xác định mô hình thang đo nguyên nhân thuyên chuyển công việc của

công nhân KCN Tân Tạo TPHCM Thang đo được kiểm định sơ bộ bằng hệ số tin cậy

Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA, kiểm định ANOVA thông qua phần

mềm xử lý dữ liệu SPSS 16.0

4 Kết cấu đề tài

Chương mở đầu

Chương 1: Tổng quan các vấn đề lý thuyết

Chương 2: Phân tích thực trạng thuyên chuyển công việc của công nhân tại Khu công nghiệp

Tân Tạo TPHCM

Chương 3: Nghiên cứu nguyên nhân thuyên chuyển công việc của công nhân tại Khu công

nghiệp Tân Tạo TPHCM

Chương 4: Đề xuất các giải pháp nhằm giúp giảm thiểu tình trạng thuyên chuyển công việc

của công nhân Khu công nghiệp Tân Tạo TPHCM

Một số kiến nghị có liên quan đến môi trường vĩ mô

Kết luận

CHƯƠNG 1 CÁC CƠ SỞ LÝ THUYẾT CÓ LIÊN QUAN ĐẾN VIỆC THUYÊN CHUYỂN CÔNG NHÂN

1.1.1 Giai cấp công nhân và đặc điểm chung của công nhân Việt Nam trong

lĩnh vực kinh tế

1.1.1.1 Định nghĩa

Giai cấp công nhân hay giai cấp vô sản, theo Karl Marx, là những người phải bán sức lao động để đổi lấy tiền lương và họ không phải là chủ sở hữu của phương tiện sản xuất Cũng theo Marx, giai cấp công nhân là giai cấp tạo ra các giá trị thặng dư và sự giàu có cho xã hội

Trong giai đoạn hiện nay, giai cấp công nhân đã có những biến đổi mới: "Giai cấp công nhân là một tập đoàn xã hội ổn định, hình thành và phát triển cùng với sự phát triển của nền công nghiệp hiện đại, với nhịp độ phát triển của của lực lượng sản xuất có tính xã hội hóa ngày càng cao, là lực lượng sản xuất cơ bản, tiên phong, trực tiếp hoặc gián tiếp tham gia vào quá trình sản xuất, tái sản xuất ra của cải vật chất và cải tạo các quan hệ xã hội; là lực lượng chủ yếu của tiến trình lịch sử quá độ từ chủ nghĩa tư bản lên chủ nghĩa xã hội” Ở các nước tư bản chủ nghĩa, giai cấp công nhân là những người không có hoặc về cơ bản không có tư liệu sản xuất phải làm thuê cho giai cấp tư sản và bị giai cấp tư sản bóc lột giái trị thặng dư Ở các nước xã hội chủ nghĩa, họ là người cùng nhân dân lao động làm chủ những tư liệu sản xuất và cùng nhau hợp tác lao động vì lợi ích chung của toàn xã hội trong đó có lợi ích chính đáng của bản thân họ

1.1.1.2 Đặc điểm chung của công nhân Việt Nam trong lĩnh vực kinh tế

a Không đáp ứng được cường độ làm việc cao

Theo Bộ LĐ-TB&XH, thể lực người lao động nói chung, công nhân nói riêng ở nước ta hiện nay còn yếu So với thế giới, tầm vóc và thể lực của người Việt Nam thuộc loại trung bình thấp, tỷ lệ thấp còi cao hơn nhiều nước trong khu vực Chiều cao của thanh niên 15 tuổi

thấp hơn so với chuẩn quốc tế 8,34cm đối với nam, 9,13cm đối với nữ, thấp hơn thanh niên Nhật Bản 8cm đối với nam, 4cm đối với nữ, thấp hơn thanh niên các nước trong khu vực là Thái Lan, Singapore từ 2-6 cm Việc này ảnh hưởng đến việc sử dụng, vận hành máy móc, hiện đại, hạn chế năng suất lao động, bắt buộc công nhân phải gắng sức nhiều và làm tăng nguy cơ mất an toàn lao động

Theo đánh giá của các nhà sử dụng lao động nước ngoài, lao động Việt Nam nói chung, công nhân Việt Nam nói riêng làm việc khéo léo, chăm chỉ nhưng không đáp ứng được yêu cầu công việc với cường độ lao động cao, sức dẻo dai cũng hạn chế So sánh giữa khả năng lao động của người Việt Nam với các nước trong khu vực cho thấy năng suất lao động khá thấp (thấp hơn Trung Quốc 1,8 lần; Indonesia 1,5 lần - theo nguồn của Viện Khoa học thống kê năm 2006)

b Trình độ chuyên môn kỹ thuật thấp, không được đào tạo phù hợp

Bên cạnh thể lực, trình độ chuyên môn kỹ thuật của công nhân nước ta hiện nay còn thấp Tỷ lệ lực lượng công nhân qua đào tạo từ sơ cấp nghề trở lên mới đạt ở mức 26%, trong

đó số công nhân có trình độ chuyên môn kỹ thuật từ cao đẳng trở lên chỉ chiếm 6,74%

Vấn đề nữa là cơ cấu đào tạo không phù hợp Theo kết quả Tổng điều tra cơ sở kinh tế, hành chính, sự nghiệp năm 2007 cho thấy, số lao động làm việc trong các cơ sở tăng cả về quy

mô và trình độ chuyên môn kỹ thuật, nhưng chủ yếu tăng lao động có trình độ đại học (người lao động có trình độ đại học chiếm tỷ trọng 11,7% và tăng 82,6%) Trong khi đó công nhân được đào tạo nghề dài hạn lại giảm 15,7% Điều này cho thấy đào tạo nghiêng theo “hàn lâm” gây ra nguy cơ thiếu hụt lực lượng công nhân có tay nghề, kỹ năng thực hành sản xuất

c Tác phong, kỹ năng lao động còn bất cập

Hiện nay tại các khu công nghiệp, chế xuất trong các trung tâm kinh tế lớn của cả nước, hầu hết công nhân đều đến từ các vùng nông thôn Nguồn gốc xuất phát từ nông nghiệp, vì vậy

ở công nhân chưa có sự chuyển đổi tác phong lao động nông nghiệp sang công nghiệp, chưa được trang bị kiến thức và kỹ năng làm việc theo nhóm, trách nhiệm trong công việc Đồng thời, đa số công nhân xuất thân từ nông thôn thường có tâm lý làng xã, bị ràng buộc nhiều bởi

lệ làng, phong tục tập quán nên ảnh hưởng không nhỏ đến kỷ luật, tác phong lao động Điều này được thể hiện rõ nhất tại thời điểm sau Tết Nguyên đán, hàng loạt công nhân không quay trở lại làm việc khiến ảnh hưởng không nhỏ đến các doanh nghiệp trên nhiều phương diện khác nhau

1.1.2 Thuyên chuyển lao động

1.1.2.1 Khái niệm về thuyên chuyển lao động

Thuyên chuyển lao động là sự di chuyển nhân sự vào hoặc ra khỏi một tổ chức (công ty) dưới sự chấp nhận cho phép của tổ chức (công ty) đó Đôi khi sự di chuyển này còn do người lao động tự ý quyết định, nghỉ ngang mà không cần sự xem xét chấp thuận từ phía công ty

1.1.2.2 Phân loại thuyên chuyển lao động

Người ta chia thuyên chuyển lao động thành bốn loại khác nhau như sau:

a Tự ý nghỉ việc: người lao động tự kết thúc mối quan hệ công việc tại công ty

b Giãn thợ: thông thường xảy ra trong giai đoạn suy thoái kinh tế, công ty cắt giảm nguồn nhân lực, cho người lao động nghỉ việc để giảm bớt áp lực

c Được phép nghỉ chính thức: người lao động kết thúc công việc do lý do chuyên môn

d Nguyên nhân khác: Người lao động nghỉ việc do đến tuổi hưu trí, tai nạn nghề nghiệp,

ốm đau thường xuyên hoặc bị chết,… (nghỉ việc không loại trừ được)

Trong 4 loại thuyên chuyển lao động được trình bày ở trên thì loại Tự ý nghỉ việc được các công ty quan tâm nhiều nhất vì đây là yếu tố chủ quan xuất phát từ người lao động Nếu công tác hoạch định nguồn nhân lực không được chuẩn bị tốt thì việc người lao động tự ý bỏ việc sẽ có ảnh hưởng xấu tác động không nhỏ đến sự ổn định nguồn nhân lực của công ty

1.1.3 Tác động của thuyên chuyển lao động

Thông thường khi nói đến tác động của thuyên chuyển lao động, người ta thường chỉ xét trên khía cạnh tiêu cực Tuy nhiên, thuyên chuyển lao động trong một số trường hợp cũng

có những tác động tích cực cho cả tổ chức và người ra đi Tác động của thuyên chuyển lao động được gọi là tích cực hay tiêu cực đối với một tổ chức còn tuỳ thuộc vào loại thuyên chuyển gì: chức năng hay phi chức năng

Thuyên chuyển chức năng: xuất hiện khi người làm việc tồi ra đi và người làm việc tốt

ở lại Công ty kết thúc mối quan hệ công việc với người lao động có năng suất thấp và không phù hợp với công việc công ty cần Trong trường hợp này, rõ ràng thuyên chuyển lao động có tác dụng tích cực đối với công ty, tạo cơ hội cho công ty tìm được nguồn nhân lực mới phù hợp hơn để nâng cao năng suất lao động Hơn nữa, nếu một tổ chức hay công ty trong một khoảng thời gian dài không có sự đổi mới trong đội ngũ nhân lực thì tổ chức hay công ty đó sẽ phải đối diện với tình trạng trì trệ, không có cơ hội tiếp nhận những luồng tư tưởng và nguồn năng lượng mới Thay đổi nhân sự hợp lý, giữ lại người lao động giỏi, bổ sung lực lượng lao động mới cho năng suất cao hơn cũng là một trong những yếu tố quan trọng, một xu hướng tất yếu duy trì sự phát triển bền vững của công ty

Thuyên chuyển phi chức năng: xuất hiện ngược lại khi người làm việc tốt ra đi và người làm việc tồi ở lại Khi tìm biện pháp giảm thuyên chuyển lao động, công ty cần chú ý đến hiện tượng thuyên chuyển phi chức năng cùng với các tác động tiêu cực nó gây ra cho tổ chức Tác động tiêu cực mạnh nhất của thuyên chuyển lao động trong trường hợp này là năng suất lao động sẽ giảm ngay sau khi thiếu hụt người lao động do thiếu nhân sự để hoàn thành khối lượng công việc thường xuyên hay công việc tăng thêm Bên cạnh đó, nếu một tổ chức hay một công ty có số lượng thuyên chuyển lao động trong một thời gian cụ thể càng cao thì đồng nghĩa với việc tổ chức hay công ty đó phải gánh chịu một khoảng chi phí càng lớn cho việc tuyển dụng, đào tạo mới nguồn nhân lực bổ sung để đảm bảo quá trình hoạt động sản xuất được ổn định Điều này sẽ ảnh hưởng không nhỏ đến chi phí hoạt động của công ty Hơn nữa,

sự thuyên chuyển quá mức cũng là một điểm xấu về mặt tinh thần, được phản ánh qua mối quan hệ không tốt giữa người lao động với bộ phận quản lý Mỗi một sự bất bình của người lao động đều là sự thiếu thiện cảm đối với công ty, và là tiềm ẩn rủi ro của bỏ việc Nó cũng gây ra tác động tâm lý tiêu cực đến sự gắn bó của những người lao động còn lại trong công ty

Trong phạm vi bài nghiên cứu này, tác giả xin được đề cập đến nguyên nhân và giải pháp cho thực trạng thuyên chuyển công việc gây ảnh hưởng tiêu cực đến công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty

1.2 LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

Trong tất cả các nguồn lực thì nguồn nhân lực là quan trọng nhất của một tổ chức Nó mang đầy đủ thông tin, kỹ năng làm việc tổng thể Không như các nguồn lực khác như máy móc, thiết bị, nguyên vật liệu,… có thể mua thêm, sửa chữa hoặc thay thế, con người là một nguồn lực phức tạp, có tư duy riêng, tình cảm riêng, có khả năng phản ứng đối với những quyết định của nhà quản trị Chính vì thế, quản trị nguồn nhân lực khó khăn và phức tạp hơn nhiều so với quản trị các yếu tố khác của quá trình sản xuất kinh doanh Bên cạnh các chức năng thu hút, đào tạo và phát triển, quản trị nguồn nhân lực còn đảm nhiệm chức năng duy trì một cách hiệu quả nguồn nhân lực của tổ chức Đặc biệt trong vấn đề thuyên chuyển công việc của lao động nói chung, của công nhân KCN Tân Tạo nói riêng, để có được những chính sách giải quyết theo hướng tốt hơn, tất cả các chức năng trên đều phải được nhà quản trị nguồn nhân lực quan tâm đúng mức

1.2.1 Chức năng thu hút nguồn nhân lực

Đây là nhóm chức năng bao gồm những hoạt động nhằm đảm bảo số lượng nhân viên với những phẩm chất phù hợp cho công việc mà doanh nghiệp đòi hỏi Ngoài hoạt động hoạch định và tổ chức nguồn nhân lực được thực hiện xuyên suốt quá trình hoạt động của công ty, trong nhóm chức năng này còn bao gồm một số hoạt động tiêu biểu như:

 Phân tích công việc: là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định điều kiện

tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và phẩm chất, kĩ năng cần có của nhân viên để thực hiện tốt công việc Mục đích của phân tích công việc chính

là để cho các nhà quản trị có thể “đặt đúng người vào đúng việc”, từ đó có thể tạo ra sự phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận cơ cấu trong tổ chức Không biết phân tích công việc, nhà quản trị sẽ không thể đánh giá được chính xác những yêu cầu của các công việc đó đòi hỏi, do đó, không thể tuyển đúng nhân viên cho đúng việc Ngoài ra, nhà quản trị cũng sẽ không có cơ sở chính xác để đánh giá được đúng năng lực thực hiện công việc của nhân viên, do đó không thể trả lương, kích thích động viên kịp thời Điều này có thể dẫn đến tâm trạng không thoả mãn

hoặc thậm chí bất mãn nơi nhân viên, khiến họ dễ dàng bỏ việc chỉ sau một khoảng thời gian ngắn được tuyển dụng vào làm

 Tuyển dụng: là hoạt động quản trị nhân sự khó khăn nhất trong các hoạt động quản trị

nhân sự của công ty

Đối với ứng viên bên ngoài, doanh nghiệp thường có các hình thức thu hút ứng viên như thông qua quảng cáo, văn phòng dịch vụ lao động, thông qua giới thiệu, ứng viên tự đến xin việc, hoặc tuyển sinh viên tốt nghiệp từ các trường đại học Ứng viên đến từ bên ngoài thường chưa được thử thách về lòng trung thành, thái độ nghiêm túc, chính trực, tinh thần trách nhiệm trong công việc Do đó, nếu không tuyển chọn kĩ càng, doanh nghiệp có thể hứng chịu những rủi ro không nhỏ từ việc nhân viên bỏ việc

Đối với việc tuyển dụng nhân viên trong nội bộ, doanh nghiệp sẽ có thể tránh được rủi

ro do việc tuyển dụng ngoài gây ra Hơn nữa, doanh nghiệp còn có thể nhân cơ hội này để tạo

ra động lực kích thích nhân viên của mình làm việc tốt hơn, tạo điều kiện cho họ được phát triển chuyên môn nghề nghiệp của mình Tuy nhiên, việc tuyển dụng từ trong nội bộ cũng có một số khuyết điểm, chẳng hạn như việc hình thành những nhóm “ứng viên không thành công”1

có tâm lý không được trọng dụng, không phục lãnh đạo, mất đoàn kết, dễ dàng bỏ việc

1.2.2 Chức năng đào tạo phát triển

Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, tạo điều kiện cho

họ phát triển chuyên môn nghề nghiệp và năng lực cá nhân để hoàn thành tốt công việc được giao Nhóm chức năng này được thực hiện thông qua các hoạt động như định hướng, đào tạo, bồi dưỡng

 Định hướng và phát triển nghề nghiệp: giúp cho mỗi người phát hiện ra các khả năng

nghề nghiệp, đưa ra quyết định chọn lựa nghề nghiệp đúng đắn và có kế hoạch đầu tư vào giáo dục đào tạo chính xác, tiết kiệm Nghiên cứu định hướng và phát triển nghề nghiệp là một trong những công cụ giúp nhà lãnh đạo giảm bớt tỉ lệ nghỉ việc trong nhân viên, động viên khuyến khích nhân viên trung thành, tận tụy với công việc Ngoài ra nó còn là công cụ giúp

1

Dung, T Kim (2008), Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

các tổ chức khai thác được những năng lực tiềm tàng của nhân viên, giúp họ phát huy tốt trong quá trình thực hiện công việc

 Đào tạo và phát triển: Đào tạo được coi là yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng các mục tiêu

chiến lược của tổ chức Đào tạo không những nâng cao chất lượng nhân viên, trang bị cho họ những kĩ năng kiến thức cần thiết và chuyên nghiệp để họ thực hiện tốt công việc, mà còn góp phần thỏa mãn nhu cầu phát triển của nhân viên

1.2.3 Chức năng duy trì nguồn nhân lực

Đây là nhóm chức năng cuối cùng nhưng cũng không kém phần quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực Mục tiêu của nhóm chức năng này chính là duy trì và sử dụng một cách có hiệu quả nguồn nhân lực của tổ chức Nhóm chức năng góp phần giúp tổ chức hướng đến một mục đích dài lâu đó là phát triển bền vững Trong nhóm chức năng này, các hoạt động kích thích, động viên nhân viên là những công cụ đắc lực nhất Nhân viên càng thỏa mãn cao, khả năng giữ chân nhân viên của tổ chức càng lớn, khả năng nhân viên rời bỏ tổ chức càng giảm

 Đánh giá nhân viên: Đánh giá kết quả được thực hiện thường xuyên, kết hợp với công

việc, thực hiện theo định chuẩn và kì vọng đạt được trong mô tả công việc và theo sự đào tạo Đánh giá kết quả công việc của nhân viên nhằm giúp đỡ, động viên, kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn và phát triển những khả năng tiềm tàng trong mỗi nhân viên

 Trả công lao động: luôn là một trong những vấn đề thách thức nhất cho các nhà quản trị

ở mọi doanh nghiệp Các doanh nghiệp thường có nhiều quan điểm, mục tiêu khác nhau khi xếp đặt hệ thống trả công, nhưng nhìn chung các doanh nghiệp đều hướng tới năm mục tiêu cơ bản: thu hút lao động, duy trì những nhân viên giỏi, kích thích động viên nhân viên, hiệu quả

về mặt chi phí, đáp ứng yêu cầu của luật pháp

Tuy nhiên, để duy trì những lao động giỏi, trả lương cao còn chưa đủ mà còn phải thể hiện tính công bằng trong nội bộ doanh nghiệp Mỗi nhân viên cần được trả công một cách công bằng, tương xứng với nỗ lực, khả năng và đóng góp của người đó Tất cả các yếu tố cấu thành trong thu nhập của người lao động: lương cơ bản, thưởng, phúc lợi, trợ cấp cần được sử dụng có hiệu quả, cơ cấu hợp lí, cân đối nhằm tạo động lực kích thích cao đối với nhân viên

1.3 LÝ THUYẾT ĐỘNG VIÊN

Con người luôn hành động vì mục đích thoả mãn nhu cầu Người lao động cũng không nằm ngoại lệ Người lao động hành động là để thỏa mãn nhu cầu và lợi ích của họ, còn nhà quản trị thì quan tâm đến việc đạt được mục tiêu của tổ chức Vì vậy, để những nỗ lực của người lao động hướng tới mục tiêu của tổ chức thì nhà quản trị phải gắn việc đạt mục tiêu tổ chức với thỏa mãn nhu cầu cá nhân của người lao động Như vậy, trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực, động viên thực chất là những hành động tích cực trong việc định hướng mục tiêu tổ chức trên cơ sở thỏa mãn các nhu cầu cá nhân

Khi mà hiện tượng thuyên chuyển công việc gần đây càng ngày càng trở nên phổ biến trong thị trường lao động, từ lao động trí óc đến lao động chân tay, thì vấn đề động viên khuyến khích nhân viên lại càng phải được các nhà quản trị quan tâm hơn nữa Gostick và Elton (2002)2 đã từng đưa ra nhận xét: một lời khen chân thành, đúng lúc có thể biến một người bình thường thành người có khả năng kỳ diệu, vượt qua mọi suy đoán và tưởng tượng Một phần thưởng thỏa đáng, đúng người, đúng lúc không những giúp công ty giữ chân nhân viên giỏi mà còn là một đòn bẩy hữu hiệu để tăng năng suất lao động và duy trì sự phát triển bền vững của công ty, tổ chức Cũng như thế, nếu muốn cải thiện tình trạng thuyên chuyển công việc của công nhân tại KCN Tân Tạo, các nhà quản trị nơi đây cần phải chú trọng nhiều hơn nữa đến những biện pháp, chính sách khuyến khích động viên người lao động của mình

Động viên là một vấn đề phức tạp, do đó có nhiều quan điểm của các tác giả khác nhau xoay quanh chủ đề này

1.3.1 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow

Abraham Maslow đã đưa ra Thuyết cấp bậc nhu cầu (1954) Lý thuyết này cho rằng hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu và những nhu cầu của con người có 5 loại được sắp xếp theo cấp bậc từ thấp đến cao về tầm quan trọng như sau:

2

Gostick, A & Elton, C (2002), The 24-Carrot Manager: A Remarkable Story of How a Leader Can Unleash Human

Potential

- Nhu cầu sinh lý: đây là nhu cầu cơ bản bảo đảm cho con người tồn tại như: ăn, mặc, ở, tồn

tại, phát triển, duy trì nòi giống,… và những nhu cầu cơ bản khác

- Nhu cầu an toàn: là những nhu cầu nhằm tránh nguy hiểm về tính mạng, tài sản, nhà ở, tránh

cảm giác bất an, không bị đe doạ, được bảo vệ bởi các chuẩn mực, luật lệ…

- Nhu cầu xã hội: là nhu cầu được hội nhập, được giao tiếp, được tin yêu, được thừa nhận là

thành viên của một nhóm, một tổ chức,

- Nhu cầu được tôn trọng: là nhu cầu được người khác (bạn bè, đồng nghiệp, cấp trên,…)

đánh giá cao, có địa vị, được chú ý, nể phục…

- Nhu cầu tự thể hiện: là nhu cầu cao nhất của con người, là nhu cầu mong muốn được làm

những gì có khả năng làm tốt, mong muốn và hy vọng họ làm tốt hơn người khác, sáng tạo, tự chủ…

Maslow cho rằng 5 loại nhu cầu trên được sắp xếp theo cấp bậc từ thấp đến cao Mỗi khi nhu cầu cấp bậc được thoả mãn một phần thì nhu cầu bậc cao hơn mới nảy sinh, nhu cầu nào đã được thoả mãn thì không còn là yếu tố động viên Do đó, để tạo động lực ở nhân viên thì nhà quản lý cần hiểu họ đang ở mức độ nào để tìm cách thoả mãn nhu cầu của người lao động đồng thời đảm bảo đạt đến các mục tiêu của tổ chức

1.3.2 Thuyết E.R.G

Kế thừa thuyết nhu cầu của Maslow, Clayton Alderfer đã đưa ra thuyết E.R.G Ông cho rằng con người theo đuổi việc thoả mãn 3 nhu cầu khác nhau: Nhu cầu Tồn tại, Nhu cầu Quan

hệ và Nhu cầu Phát triển

- Nhu cầu Tồn tại (Existence Needs): bao gồm nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn như trong

thuyết của Maslow

- Nhu cầu Quan hệ (Relatedness Needs): bao gồm nhu cầu xã hội và nhu cầu được tôn trọng

- Nhu cầu Phát triển (Growth Needs): là nhu cầu tự trọng, nhu cầu tôn trọng người khác và

nhu cầu tự thể hiện

Phát triển hơn học thuyết Maslow, thuyết E.R.G đã phát hiện ra rằng con người theo đuổi việc thoả mãn cùng lúc tất cả nhu cầu chứ không chỉ lần lượt thoả mãn chúng Như vậy, nhà quản

lý phải luôn biết cách để thoả mãn cùng lúc nhiều nhu cầu của người lao động

1.3.3 Thuyết hai nhân tố của Herzberg

Frederic Herzberg đã đề ra thuyết 2 nhân tố vào năm 1959, theo đó, ông cho rằng có những nhân tố mà nếu có nó con người sẽ không cảm thấy được động viên nhưng nếu không

có nó, con người sẽ bất mãn, đó là những nhân tố duy trì, có những nhân tố không có nó thì không gây bất mãn nhưng có nó thì sẽ tạo được động lực, đó là nhóm yếu tố động viên

Bảng sau đây sẽ liệt kê một số yếu tố chính trong hai nhóm: duy trì và động viên

1 Phương pháp giám sát

2 Hệ thống phân phối thu nhập

3 Quan hệ với đồng nghiệp

4 Điều kiện làm việc

5 Chính sách công ty

6 Cuộc sống cá nhân

7 Địa vị

8 Quan hệ qua lại giữa các cá nhân

1 Sự thách thức của công việc

2 Các cơ hội thăng tiến

3 Ý nghĩa của các thành tựu

4 Sự nhận dạng khi công việc được thực hiện

5 Ý nghĩa của trách nhiệm

Nếu chỉ thoả mãn nhóm yếu tố duy trì thì sẽ không gây bất mãn nhưng lại không tạo được động lực, nếu chỉ cố gắng thoả mãn nhóm yếu tố động viên mà quên đi nhóm yếu tố duy

trì thì sẽ gây bất mãn Do đó, nhà quản trị cần chú ý thoả mãn cả 2 nhóm yếu tố mới tạo được

sự động viên, từ đó góp phần giảm thiểu tình trạng thuyên chuyển lao động

1.3.4 Thuyết X và thuyết Y của McGregor

Cả 2 thuyết đều dựa trên những định kiến về bản chất con người để đưa ra 2 hệ thống quản lý đối với từng đối tượng như sau:

Thuyết X: Bản chất con người là lười biếng, thụ động, không dám chịu trách nhiệm với công

việc Họ làm việc chỉ vì thu nhập, sợ bị trừng phạt, luôn muốn ổn định công việc

 Phương pháp quản trị: Thường xuyên kiểm tra, giám sát chặt chẽ, áp dụng những hình phạt

thật nặng để nhân viên làm việc hiệu quả

Thuyết Y: Bản chất con người là thích làm việc, dám chịu trách nhiệm, sáng tạo trong công

việc và không thích bị chỉ huy Con người làm việc không chỉ vì nhu cầu vật chất mà còn để khẳng định mình và được người khác tôn trọng

 Phương pháp quản trị: Tạo mọi điều kiện cho người lao động làm việc sáng tạo, độc lập,

giữa cấp trên và cấp dưới có sự tôn trọng, tin cậy lẫn nhau

Thực tế, trong mỗi con người luôn tồn tại song song 2 bản chất trên Do đó, không thể luôn luôn áp dụng được cách tạo động lực làm việc tuyệt đối theo thuyết X hay thuyết Y

1.3.5 Thuyết Z của William Ouchi

Năm 1970, Ouchi đã đưa ra thuyết Z với các quan điểm cho rằng: Trong mọi tổ chức, mối quan hệ giữa các thành viên là thân thiết và tin cậy lẫn nhau Do đó, người lao động có mối quan hệ gắn bó suốt đời với doanh nghiệp Thông qua thuyết này, người ta nhận ra rằng điều mà McGregor cho là bản chất, thật ra chỉ là thái độ lao động, thái độ này phụ thuộc vào cách thức họ được đối xử trong thực tế

 Phương pháp quản trị:

- Người lao động gắn bó lâu dài với công ty (làm việc suốt đời)

- Người lao động có quyền phê bình và tỏ lòng trung thực với người lãnh đạo, được tham gia vào quá trình chuẩn bị ra quyết định quản lý

- Người lao động có tinh thần tập thể cao, cá nhân được tôn trọng (về quyền lợi, nhân cách), phát triển tình bạn và hợp tác, có trách nhiệm tập thể và sự giám sát, đánh giá của tập thể

- Có quyền lợi toàn cục (ngoài lương và thưởng còn có nhiều dạng phúc lợi), lương hưu do công ty trực tiếp trả,…

Học thuyết này đã áp dụng thành công tại Nhật Bản vào những năm sau thế chiến thứ II (cùng với phương pháp “cải tiến” Kaizen) và cho đến ngày nay, nó vẫn còn tồn tại như một văn hoá truyền thống trong sử dụng người của Nhật Bản

1.3.6 Thuyết mong đợi của V.H.Vroom

Victor H.Vroom cho rằng sức mạnh của động cơ phụ thuộc vào 3 nhóm yếu tố:

- Giá trị phần thưởng được nhận thức bởi nhân viên

- Khả năng thực hiện được công việc

- Khả năng lãnh được phần thưởng

Như vậy, mức độ động viên phụ thuộc vào nhận thức của người lao động Do đó, để động viên người lao động, nhà quản lý cần biết tạo ra những phần thưởng phù hợp với nhận thức hay mong đợi của họ, gắn những mong đợi đó vào mục tiêu của tổ chức

 Phương pháp quản trị:

- Tạo ra các kết cục mà người lao động mong muốn

- Tạo ra sự cần thiết thực hiện để đạt được mục tiêu của tổ chức

- Bảo đảm mức độ thực hiện mong muốn là có thể đạt được

- Gắn kết quả mong đợi với việc thực hiện cần thiết

- Đánh giá tình thế với những mong đợi khác nhau

- Bảo đảm phần thưởng đủ sức hấp dẫn

- Bảo đảm hệ thống là công bằng với tất cả mọi người

1.4 CÁC NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN

Trong đề tài nghiên cứu “Phân tích biến động lao động và một số biện pháp nhằm giảm

thiểu rủi ro biến động lao động trong ngành chế biến đồ gỗ TPHCM” (Nguyễn Quang Thu, 2005), nhóm tác giả đã đưa ra Nguyên nhân thay đổi nơi làm việc của người lao động như sau:

1 Lý do về gia đình, người thân, bạn bè và ý thích cá nhân

Di chuyển theo gia đình

Công ty đánh giá khen thưởng chưa hợp lý

Công việc đòi hỏi chất lượng cao nhưng thù lao thấp

Không có các nguồn phúc lợi khác ngoài tiền lương

Muốn làm trong công ty có thu nhập cao

3 Lý do về chuyên môn nghề nghiệp

Do thích nghề mộc

Khó thích nghi với công việc

Công ty không quan tâm đến đào tạo và phát triển nhân sự

Công ty không có chế độ đãi ngộ đặc biệt đối với người lao động giỏi

Bố trí công việc không phù hợp với năng lực và trình độ của người lao động

Không có cơ hội thăng tiến

4 Cơ sở vật chất và điều kiện làm việc

Chế độ làm việc không phù hợp phải làm tăng ca quá nhiều

Điều kiện làm việc quá kém

Công việc quá nguy hiểm không an toàn

Máy móc thiết bị quá cũ, dễ xảy ra tai nạn

Môi trường bị ô nhiễm

Công việc không phù hợp với sức khỏe

Không có thiết bị bảo hộ lao động khi làm việc

Phải làm cả công việc nặng nhọc hoặc quá khó nhọc

Không có chế độ làm việc linh động về thời gian cho người lao động

5 Mối quan hệ con người trong công ty

Người quản lý chưa tôn trọng người lao động

Mâu thuẫn giữa người sử dụng lao động và người lao động

Không làm việc chung được với những người khác trong tổ do có mâu thuẫn với nhau hoặc không hợp nhau

Không cảm thấy thoải mái về tinh thần khi làm việc trong công ty

Người quản lý chưa lắng nghe ý kiến đóng góp của nhân viên cấp dưới và người lao động Công ty chưa quan tâm đến cuộc sống của người lao động

6 Các lý do khác

Muốn được làm việc trong một công ty lớn

Muốn được làm việc trong các liên doanh với nước ngoài

Muốn được thử sức mình trong ngành khác

Do bị các công ty khác lôi kéo

Buộc phải nghỉ việc ở công ty cũ vì tinh giảm biên chế

Bài nghiên cứu đã đúc kết được 6 nhóm lý do quan trọng nhất ảnh hưởng đến ý định thay đổi việc làm của người lao động trong ngành chế biến gỗ là : Lý do về thu nhập; Đánh giá khen thưởng và phúc lợi; Lý do về chuyên môn nghề nghiệp; Lý do về cơ sở vật chất và điều kiện làm việc; Mối quan hệ con người trong công ty; Các lý do khác Bên cạnh đó, bài nghiên cứu còn đánh giá được thực trạng và tiềm năng của ngành chế biến gỗ ở TPHCM, đưa ra

những biện pháp về quản trị nguồn nhân lực cho ngành chế biến gỗ Như vậy, bài nghiên cứu

đã có những đóng góp không nhỏ cho các nhà doanh nghiệp ngành gỗ ở TPHCM trong giai đoạn 1995-2005 trước rủi ro biến động lao động Tuy nhiên, mặt hạn chế của bài nghiên cứu là phạm vi nghiên cứu bó hẹp trong một ngành lao động với những đặc tính riêng và chỉ thực hiện ở TPHCM

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG THUYÊN CHUYỂN CÔNG VIỆC

CỦA CÔNG NHÂN TẠI KHU CÔNG NGHIỆP TÂN TẠO TPHCM

2.1 TỔNG QUAN VỀ KCN TÂN TẠO TPHCM

KCN Tân Tạo là một trong những khu công nghiệp tập trung đầu tiên của TPHCM được thành lập vào năm 1996 với tổng diện tích 442 ha Đây cũng là KCN lớn nhất trong 10 KCN tại TPHCM nói riêng và cả khu vực phía Nam nói chung

Tính đến thời điểm cuối

năm 2009, KCN Tân Tạo đã thu

hút vốn đầu tư trên 7.395.2 tỷ

đồng và trên 126.54 triệu USD với

tổng số 267 nhà đầu tư trong và

ngoài nước Các nhà đầu tư vào

KCN hiện nay trên 80% doanh

nghiệp trong nước, còn lại là các

doanh nghiệp nước ngoài như Đài

Loan, Hông Kông, Mỹ, Anh, Hàn

Quốc, Trung Quốc…Hiện nay,

KCN Tân Tạo vẫn là KCN dẫn đầu về số lượng nhà máy đi vào hoạt động tại TPHCM với 240 đơn vị, thu hút trên 30.000 lao động thường xuyên

Các ngành nghề thu hút đầu tư vào KCN:

- Công nghiệp cơ khí, điện máy, điện công nghiệp, điện gia dụng, điện tử,…

- Công nghiệp thép xây dựng, thép ống

- Công nghiệp phục vụ khai thác dầu khí

- Công nghiệp sản xuất đồ gỗ, trang trí nội thất, vật liệu xây dựng

- Công nghiệp gốm sứ, thuỷ tinh

- Công nghiệp chế biến lương thực, thực phẩm

- Công nghiệp sản xuất dược phẩm, mỹ phẩm

- Công nghiệp dệt, nhuộm, may, giày, nhựa và cao su

Với vị trí thuận lợi về mặt

giao thông nằm trên trục lộ nối liền

các tỉnh miền Tây Nam Bộ, kết nối

đường Xuyên Á thông thương các

tỉnh miền Đông Nam Bộ, KCN Tân

Tạo đóng vai trò quan trọng trong

việc phát triển kinh tế, văn hoá, xã

hội cho khu vực thuộc ngoại thành

TPHCM, phát triển trung tâm Công

nghiệp và Thương mại của TPHCM

cũng như vùng kinh tế trọng điểm

phía Nam

Đến nay KCN Tân Tạo đã nhận được 01 Huân chương lao động hạng 3, 01 Huân chương lao động hạng 2, bốn năm liền 2000-2001-2002-2003 nhận Cờ thi đua của Thủ tướng Chính phủ và nhiều bằng khen của Thành phố cũng như Chính quyền, Đoàn thể các cấp do hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ xây dựng KCN Tân Tạo thành một KCN phát triển và thành công với cơ sở hạ tầng hoàn chỉnh, hệ thống đường nội bộ, cấp nước, thoát nước, điện, hệ thống xử lý nước thải, trạm y tế, hệ thống công nghệ thông tin hiện đại…

2.2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG THUYÊN CHUYỂN CÔNG VIỆC CỦA CÔNG NHÂN KCN TÂN TẠO TPHCM

2.2.1 Thực trạng thuyên chuyển lao động tại KCN Tân Tạo

Trong khi hàng năm, Việt Nam được xếp hạng là quốc gia có số lượng lao động xuất khẩu vào loại nhiều nhất thế giới, số người ở độ tuổi lao động chiếm tỷ lệ rất cao trong cơ cấu dân số, thì mới đây không ít doanh nghiệp tại TPHCM, trong đó có cả KCN Tân Tạo, lại rơi vào tình trạng thiếu hụt lao động phổ thông nghiêm trọng Điều đáng nói ở đây là sự thiếu hụt không hẳn xuất phát từ việc doanh nghiệp mở rộng sản xuất dẫn đến cần phải tuyển thêm lao

động mà thiếu hụt do phần đông doanh nghiệp để mất lao động, tỉ lệ lao động nghỉ việc, thôi việc cao Theo ước tính hằng năm tại TPHCM, có hơn 40.000 lao động nghỉ việc, chủ yếu là công nhân, lao động phổ thông ở các ngành nghề thâm dụng lao động Trong đó, cùng với các KCN khác tại TPHCM, vấn đề thuyên chuyển công việc của công nhân ở KCN Tân Tạo cũng đang ngày càng trở nên phổ biến, gây ra những ảnh hưởng tiêu cực không nhỏ đến quá trình duy trì và phát triển sản xuất của những doanh nghiệp tại đây

Qua trao đổi thông tin với một số anh chị đang giữ vị trí quản lý nhân sự tại KCN Tân Tạo, có thể thấy vấn đề nghỉ việc của công nhân hiện nay tại các doanh nghiệp trong KCN đang là vấn đề khá bức xúc Trung bình mỗi tháng tại mỗi doanh nghiệp đều xảy ra hiện tượng công nhân bỏ việc, kể cả nghỉ việc có sự chấp thuận từ phía doanh nghiệp lẫn nghỉ việc ngang không xin phép Tổng hợp từ nhận định của những anh chị quản lý nhân sự lẫn quá trình đi khảo sát thực tế, tác giả nhận thấy có 3 xu hướng chính nổi bật thường thấy ở những công nhân sau khi nghỉ việc ở KCN Tân Tạo như sau: một là, họ sẽ quay trở lại địa phương trước đây sinh sống để tìm công việc mới; hai là, họ chuyển qua làm việc tại các công ty ở khu vực xung quanh KCN Tân Tạo hoặc đổi sang ngành nghề tự do, đặc biệt số lao động thuyên chuyển công việc từ KCN Tân Tạo qua công ty Pouyen đối diện với KCN được ghi nhận lớn hơn nhiều so với luồng lao động di chuyển ngược lại; cuối cùng, đây cũng là xu hướng phổ biến ở các lao động nữ, họ làm đơn xin thôi việc vì lý do nghỉ hộ sản nhưng sau đó, khả năng

tiền thuê nhà, điện nước, tiền ăn uống, xe cộ, thuốc men,…để tiếp tục làm việc ở các doanh nghiệp thuộc KCN thì khoản tiền họ tiết kiệm được lại không bằng so với làm việc tại địa phương Đôi khi họ dốc hết sức lực làm việc mà vẫn không đủ tiền để trang trải cuộc sống hàng ngày bởi giá cả ngày càng leo thang mà đồng lương thì cứ nhích dần một cách chậm chạp Làm việc tại quê nhà, họ không phải chi trả cho những khoản sinh hoạt phí đắt đỏ, có được tiền tiết kiệm, lại không phải xa gia đình Do đó, số lượng công nhân nghỉ việc về quê sinh sống được ghi nhận có xu hướng tăng trong những năm qua Đặc biệt là sau những dịp lễ Tết, các doanh nghiệp lại phải đối diện với tình trạng công nhân xin phép về quê ăn Tết và không quay trở lại TP làm việc Điều này gây ảnh hưởng rất lớn đến sự ổn định nguồn nhân lực khiến cho quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp không được duy trì một cách ổn định và liên tục

Bên cạnh việc phải cạnh tranh trong vấn đề thu hút nguồn nhân lực với các xí nghiệp ở các tỉnh thành quê hương người lao động, các doanh nghiệp tại KCN Tân Tạo còn phải chịu áp lực cạnh tranh lực lượng lao động từ chính những công ty, doanh nghiệp ở khu vực xung quanh Trong đó, như đã được đề cập ở trên, số lượng công nhân thuyên chuyển công việc từ KCN Tân Tạo qua công ty Pouyen – một trong những công ty có chính sách tốt trong khâu tuyển dụng, đào tạo, duy trì và phát triển lao động, lại lớn hơn nhiều so với số lượng công nhân thuyên chuyển ngược lại từ Pouyen sang KCN Tân Tạo Ở vị trí đối diện với KCN Tân Tạo thông qua con đường Quốc lộ 1A, Công ty Pouyen với nhu cầu lao động lên đến hơn 60.000 người, đã duy trì được lực lượng lao động lớn mạnh của mình và ngày càng thu hút lao động từ khắp nơi đổ về, trong đó không ít lao động đã từng làm việc tại KCN Tân Tạo trước đây Bên cạnh đó cũng có một số công nhân dịch chuyển sang ngành nghề tự do như phụ hồ, phụ quán cà phê,…Thực tế này cho thấy, để có thể giữ chân được công nhân, duy trì và phát triển tổ chức, các doanh nghiệp ở KCN Tân Tạo cần phải chú trọng hơn nữa trong công tác quản trị nguồn nhân lực của mình

Xu hướng cuối cùng là xu hướng nghỉ việc của các công nhân nữ vì lý do nghỉ hộ sản

Để bảo vệ quyền lợi của lao động nữ, pháp luật nước ta đưa ra hẳn những quy định riêng cho đối tượng lao động này Và trên thực tế, phần lớn doanh nghiệp ở KCN Tân Tạo cũng đã thực

hiện khá tốt những quy định liên quan nhằm giải quyết quyền lợi hợp pháp cho người lao động

nữ bằng chế độ thai sản Tuy nhiên, một vấn đề khác lại nảy sinh và cũng là yếu tố chính khiến công nhân nữ không quay trở lại làm việc sau khi sinh con Đó là vì các chị em lao động nữ không tìm được người thay thế họ chăm sóc cho trẻ sau khi sinh Gia đình Việt Nam thường theo khuôn mẫu gia đình ba thế hệ, đối với những lao động nữ là người địa phương sinh sống tại TPHCM, họ có thể nhờ người trong gia đình trông nom con mình, nhưng đối với những lao động xa quê, họ khó có thể tìm được ai đủ tin cậy để trông nom con giúp họ Đó là đối với trẻ

sơ sinh, còn đối với trẻ lớn hơn, công nhân nữ cũng khó tìm được một nơi để gửi gắm khi số lượng nhà trẻ, mẫu giáo ở TPHCM cũng có hạn Đó là chưa kể gần đây báo chí liên tục đưa tin

về những vụ bạo hành trẻ con ở những nhà trẻ tư nhân tự phát Điều này khiến cho công nhân

nữ càng không an tâm gửi gắm con mình ở ngoài Và giải pháp cuối cùng đưa ra là họ quyết định nghỉ hẳn công việc ở nhà trông con Kết quả cuối cùng doanh nghiệp ở KCN Tân Tạo lại phải chịu tổn thất nguồn nhân lực, khiến cho tình hình thiếu hụt lao động trở nên nan giải hơn

2.2.2 Chi phí thuyên chuyển lao động

Đối mặt với thực trạng thuyên chuyển công việc của công nhân tại KCN Tân Tạo là một vấn đề không nhỏ trong chiến lược quản trị nguồn nhân lực của các doanh nghiệp tại đây Trong khi một số doanh nghiệp đưa ra những chính sách hiệu quả nhằm giữ chân công nhân, thì hầu hết các doanh nghiệp khác lại không được như vậy Họ đành chấp nhận để công nhân

bỏ việc ở công ty mình và xem đó như là một phần bình thường của công việc kinh doanh sản xuất Thế nhưng, hậu quả của sự thuyên chuyển công việc liên tục đó là gì? Đối với công nhân, họ phải tốn một khoản thời gian không cần thiết để thay đổi từ công việc này sang công việc khác, bao gồm thời gian họ chờ đợi xin việc làm khác, thời gian họ phải bỏ ra để đào tạo lại kỹ năng mới đáp ứng yêu cầu của công việc mới và một số chi phí liên quan Tuy nhiên, đối với công nhân thì đó chỉ là một phần tổn thất tương đối nhỏ Còn đối với các tổ chức có sự thay đổi lực lượng lao động liên tục sẽ phải tiêu tốn một khoản chi phí khá lớn và không cần thiết ở nhiều khía cạnh khác nhau Theo thông tin từ một số anh chị quản lý nhân sự ở các doanh nghiệp thuộc KCN Tân Tạo thì đôi khi, chi phí một doanh nghiệp phải bỏ ra để tuyển dụng và đào tạo lại công nhân mới có khi lên đến 200 triệu đến 300 triệu đồng một năm Tuy

nhiên, đây chỉ mới là chi phí cho việc tuyển dụng và đào tạo lại Hầu hết các doanh nghiệp đã không tính được hết các tác động tiêu cực của tỷ lệ thuyên chuyển cao vì rất nhiều các khoản chi phí là gián tiếp và rất khó có thể tính chính xác Ta có thể phân biệt chi phí thuyên chuyển công nhân thành chi phí trực tiếp và chi phí gián tiếp như sau:

Bảng mô tả chi phí trực tiếp và gián tiếp doanh nghiệp phải chịu tổn thất do sự thuyên chuyển công việc của công nhân

Chi phí trực tiếp Chi phí gián tiếp

 Chi phí thuê lao động tạm thời hay

tiền trả cho lao động ngoài giờ cho

đến khi tìm được người mới

 Thời gian cần thiết mà phòng tổ chức

phải làm việc với người ra đi

 Thời gian bị mất của nhà quản trị do

có nhân sự bỏ việc: bố trí lại công

việc và trách nhiệm, tư vấn cho những

lao động ở lại

 Chi phí đào tạo trước đó cho những

người bỏ việc

 Chi phí tuyển dụng và lựa chọn người

mới thay thế như: quảng cáo, phỏng

vấn,…

 Chi phí đào tạo và định hướng lao

động thay thế gồm: thời gian hướng

dẫn của người quản lý và những

người cùng làm việc, tổn thất năng

suất do người lao động mới làm việc

chưa có kinh nghiệm,…

 Người lao động mới có năng suất lao động thấp

 Năng suất lao động của toàn đội giảm

do có người bỏ việc và phải đào tạo người mới thay thế

 Đào tạo người mới thay thế làm ảnh hưởng năng suất đến người quản lý

 Các dự án hiện tại bị gián đoạn hoặc

có thể phải kết thúc do mất người lao động chủ chốt

 Tổn thất về chuyên môn, kinh nghiệm, nguồn lợi thế cạnh tranh khi

ra những nguyên nhân khiến cho công nhân thay đổi công việc Từ đó đưa ra những giải pháp thích hợp để khắc phục hiện trạng trên, nâng cao hơn nữa hiệu quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực cho công ty mình Có như thế, KCN Tân Tạo mới có được một nguồn nhân lực ổn định, bền vững, không chỉ phát triển về lượng mà còn phát triển về chất Từ đó có thể tiếp tục vững mạnh phát triển đi lên, trở thành một trong những KCN đóng góp quan trọng cho sự phát triển kinh tế của toàn thành phố

Hai chương tiếp theo của bài nghiên cứu sẽ đi sâu tìm hiểu nguyên nhân thuyên chuyển công việc của công nhân tại KCN Tân Tạo cùng với những giải pháp kiến nghị giúp cải thiện vấn đề trên

CHƯƠNG 3 NGHIÊN CỨU NGUYÊN NHÂN THUYÊN CHUYỂN CÔNG VIỆC

CỦA CÔNG NHÂN TẠI KHU CÔNG NGHIỆP TÂN TẠO TPHCM

3.1 THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU

3.1.1 Quy trình tiến hành nghiên cứu

Bước 1: Dựa trên những cơ sở lý thuyết và các nghiên cứu có liên quan để đưa ra một mô hình

thang đo với những biến quan sát mà người nghiên cứu cho rằng sẽ có thể là nguyên nhân dẫn đến thực trạng thuyên chuyển công việc của công nhân KCN Tân Tạo TPHCM

Bước 2: Tiến hành nghiên cứu sơ bộ, thông qua thảo luận tay đôi với 10 công nhân đã từng có

thời gian làm việc tại bất kì công ty nào tại KCN Tân Tạo và hiện giờ đã nghỉ việc tại công ty

đó Kết quả sau nghiên cứu nhằm bổ sung, chỉnh sửa mô hình thang đo và các biến quan sát

Bước 3: Tiến hành nghiên cứu chính thức, phương pháp phỏng vấn trực tiếp với 200 mẫu

nghiên cứu thông qua bản câu hỏi đã được thiết kế sẵn Bằng cách phát bảng câu hỏi trực tiếp cho các công nhân đã từng làm việc tại ít nhất một công ty thuộc KCN Tân Tạo

Bước 4: Phân tích kết quả nghiên cứu và đưa ra các kiến nghị

3.1.2 Thang đo

Tham khảo từ các yếu tố thầy cô giảng viên đưa ra trong nghiên cứu “Phân tích biến

động lao động và một số biện pháp nhằm giảm thiểu rủi ro biến động lao động trong ngành chế biến đồ gỗ TPHCM” (2005) cộng với thu thập ý kiến từ các anh chị quản lý nhân sự tại các công ty thuộc KCN Tân Tạo, tác giả đã chỉnh sửa, bổ sung và đưa ra mô hình thang đo các nguyên nhân dẫn đến thực trạng thuyên chuyển công việc của công nhân KCN Tân Tạo TPHCM, gồm 33 biến quan sát như sau:

Nguyên nhân thuyên chuyển công việc của công nhân KCN Tân Tạo TPHCM

- Không tăng lương hoặc tăng lương rất ít

- Công ty không tổ chức hoặc ít khi tổ chức những buổi du lịch dã ngoại nhằm giúp nhân viên thư giãn, tăng tinh thần đoàn kết

- Không có hoặc ít có những buổi đào tạo kĩ năng cho công nhân

- Không có nguồn phúc lợi nào khác ngoài tiền lương

3 Môi trường tinh thần nơi làm việc:

- Không thể hòa đồng với các đồng nghiệp

- Phát sinh mâu thuẫn với những người xung quanh trong quá trình làm việc

- Không nhận được sự giúp đỡ từ đồng nghiệp

- Không được cấp trên tôn trọng

- Cấp trên đối xử không công bằng

- Cấp trên bảo thủ, không lắng nghe ý kiến đóng góp cá nhân

- Xảy ra mâu thuẫn, bất đồng quan điểm với cấp trên

- Cấp trên không quan tâm đến cuộc sống của người lao động

- Không có được sự khuyến khích và hỗ trợ của cấp trên trong quá trình làm việc

- Không phù hợp với văn hoá công ty

- Nội quy công ty quá khắt khe, chưa hợp lý

4 Môi trường vật chất và điều kiện hỗ trợ công việc:

- Môi trường làm việc ô nhiễm, không thông thoáng, thoải mái

- Công việc nguy hiểm, không an toàn

- Máy móc thiết bị quá cũ, dễ xảy ra tai nạn

- Không có thiết bị bảo hộ khi làm việc

- Công việc không phù hợp với sức khoẻ

- Chế độ làm việc không phù hợp, phải làm tăng ca quá nhiều

5 Khả năng phát triển chuyên môn nghề nghiệp:

- Công việc chưa được bố trí phù hợp với trình độ và năng lực của cá nhân

- Công ty không có chế độ đãi ngộ đặc biệt đối với người lao động giỏi

- Không có cơ hội thăng tiến

6 Cuộc sống cá nhân:

- Vị trí công ty không thuận tiện cho việc đi lại

- Sự tác động của bạn bè, người thân

- Thích trải nghiệm trong những môi trường làm việc khác nhau

- Do ảnh hưởng của cuộc sống gia đình

3.1.3 Thông tin mẫu nghiên cứu3

3

Phụ lục 3

Phân tích nhân tố theo Gorsuch (1983) thì cần có ít nhất 200 quan sát Nghiên cứu này

vì chọn mẫu thuận tiện, nên cỡ mẫu sẽ được ấn định theo tiêu chuẩn 5:1 (Bollen 1989): số quan sát ít nhất cần lớn hơn 5 lần số biến Cho nên, trong nghiên cứu này có 40 tham số cần ước lượng do đó kích thước mẫu tối thiểu phải là 40x5 = 200 Vì vậy kích thước mẫu đề ra trong nghiên cứu này là n = 200 người (220 dự phòng)

Về độ tuổi mẫu nghiên cứu, có 112 lao động trong độ tuổi từ 18 - 25, chiếm 56%; 73 lao

động trong độ tuổi từ 26 - 35, chiếm 36,5%; 12 lao động tuổi từ 36-40; chiếm 6% và 3 lao động trên 40 tuổi; chiếm 1,5%

Về giới tính, có 36 lao động trong mẫu quan sát là nam, chiếm 18%, còn lại 164 là nữ,

chiếm 82%

Về trình độ học vấn, có 77 lao động có trình độ THCS, chiếm 38,5%; 97 lao động có

trình độ THPT, chiếm 48,5%; 16 lao động có trình độ Trung cấp nghề, chiếm 8%; còn lại 10 lao động có trình độ Cao đẳng nghề, chiếm 5%

Về địa phương nơi công nhân sinh sống trước khi chuyển vào làm tại TPHCM, có 23

người từ các tỉnh miền Bắc vào, chiếm 11,5%; 37 người từ các tỉnh miền Trung, chiếm 18,5%;

99 người từ các tỉnh miền Nam, chiếm 49,5%; 41 người ở TPHCM, chiếm 20,5%

Về loại hình công ty trước đây người lao động làm việc tại KCN Tân Tạo, có 63 người

từng làm việc tại công ty TNHH, chiếm 31,5%; 21 người trước đây làm ở công ty cổ phần, chiếm 10,5%; 18 người từng làm ở DN tư nhân, chiếm 9%; 12 người từng làm ở DN nhà nước, chiếm 6%; 13 người từng làm ở DN liên doanh, chiếm 6,5%; cuối cùng là 73 lao động từng có thời gian làm việc tại DN 100% vốn đầu tư nước ngoài tại KCN Tân Tạo, chiếm 36,5%

Về thời gian người lao động đã từng làm việc tại các doanh nghiệp thuộc KCN, có 45

lao động làm việc dưới 6 tháng, chiếm 22,5%; có 53 người làm việc từ 6 tháng đến 1 năm, chiếm 26,5%; 55 người làm việc từ 1 năm đến 3 năm, chiếm 27,5% và 47 người làm việc trên

3 năm, chiếm 23,5%

Về thu nhập khi làm việc ở các công ty thuộc KCN Tân Tạo, có 9 lao động có thu nhập

dưới 1 triệu, chiếm 4,5%; có 109 lao động thu nhập từ 1-2 triệu, chiếm 54,5%; 62 lao động có thu nhập từ 2-3 triệu, chiếm 31%; còn lại 20 lao động có thu nhập trên 3 triệu, chiếm 10%

3.2 PHÂN TÍCH KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

3.2.1 Hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha4

Kết quả sau khi chạy Cronbach's Alpha các thành phần nguyên nhân thuyên chuyển công việc của công nhân KCN Tân Tạo TPHCM như sau:

Thang đo Likert bậc 5 được sử dụng: bậc 1 tương ứng với mức độ rất không đồng ý, bậc 2 tương ứng không đồng ý, bậc 3 tương ứng bình thường, bậc 4 tương ứng đồng ý, bậc 5 tương ứng rất đồng ý

1 Thành phần Thu nhập có các hệ số tương quan biến tổng của các biến đều >3 trừ biến

Thu nhập ở công ty hiện tại cao hơn (0.14 < 3) Bên cạnh đó nếu loại biến Thu nhập ở công ty hiện tại cao hơn, Cronbach's Alpha của thành phần Thu nhập sẽ tăng từ 0.559

lên 0.741 Như vậy biến Thu nhập ở công ty hiện tại cao hơn bị loại trong phân tích

nhân tố khám phá EFA tiếp theo

Bảng 3.2.1.1 Hệ số tin cậy Cronbach's Alpha của thành phần Thu nhập

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Total Correlation

Item-Cronbach's Alpha if Item Deleted

2 Thành phần Chính sách đãi ngộ có Cronbach's Alpha = 0.794  0.8 Bên cạnh đó các

hệ số tương quan biến tổng của các biến đo lường thành phần này đều lớn hơn 0.4 Các

4

Phụ lục 4

hệ số Cronbach's Alpha nếu bỏ đi từng biến đều nhỏ hơn so với 0.794 nên không có

biến nào bị loại bỏ trong thành phần Chính sách đãi ngộ

Bảng 3.2.1.2 Hệ số tin cậy Cronbach's Alpha của thành phần Chính sách đãi ngộ

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Total Correlation

Item-Cronbach's Alpha if Item Deleted

3 Thành phần Môi trường tinh thần nơi làm việc có Cronbach's Alpha = 0.862  0.9 Bên cạnh đó các hệ số tương quan biến tổng của các biến đo lường thành phần này đều lớn

hơn 0.5 trừ biến Không phù hợp với văn hoá công ty (0.248 < 0.3) Bên cạnh đó nếu loại biến Không phù hợp với văn hoá công ty, Cronbach's Alpha của thành phần Môi

trường tinh thần nơi làm việc sẽ tăng từ 0.862 lên 0.868 Như vậy biến Không phù hợp với văn hoá công ty bị loại trong phân tích nhân tố khám phá EFA tiếp theo

Bảng 3.2.1.3 Hệ số tin cậy Cronbach's Alpha của thành phần

Môi trường tinh thần nơi làm việc

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Total Correlation

Item-Cronbach's Alpha if Item Deleted

4 Thành phần Môi trường vật chất và điều kiện hỗ trợ công việc có Cronbach's Alpha =

0.813 Bên cạnh đó các hệ số tương quan biến tổng của các biến đo lường thành phần này đều lớn hơn 0.4 Các hệ số Cronbach's Alpha nếu bỏ đi từng biến đều nhỏ hơn so

với 0.813, ngoại trừ biến Chế độ làm việc không phù hợp, phải làm tăng ca quá nhiều nếu bỏ đi sẽ làm tăng Cronbach’s Alpha của thành phần Môi trường vật chất và điều

kiện hỗ trợ công việc lên 0.817 Tuy nhiên mức chênh lệch ở đây là rất ít (0.817 – 0.813

= 0.04) nên biến Chế độ làm việc không phù hợp, phải làm tăng ca quá nhiều được giữ lại Như vậy không có biến nào bị loại bỏ trong thành phần Môi trường vật chất và điều

kiện hỗ trợ công việc

Bảng 3.2.1.4 Hệ số tin cậy Cronbach's Alpha của thành phần

Môi trường vật chất và điều kiện hỗ trợ công việc

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Total Correlation

Item-Cronbach's Alpha if Item Deleted