Nghiên cứu những yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của giảng viên trường Đại học Tài chính – Quản trị kinh doanh

Nghiên cứu những yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của giảng viên trường Đại học Tài chính – Quản trị kinh doanh Nghiên cứu những yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của giảng viên trường Đại học Tài chính – Quản trị kinh doanh Nghiên cứu những yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của giảng viên trường Đại học Tài chính – Quản trị kinh doanh Nghiên cứu những yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của giảng viên trường Đại học Tài chính – Quản trị kinh doanh Nghiên cứu những yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của giảng viên trường Đại học Tài chính – Quản trị kinh doanh Nghiên cứu những yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của giảng viên trường Đại học Tài chính – Quản trị kinh doanh Nghiên cứu những yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của giảng viên trường Đại học Tài chính – Quản trị kinh doanh Nghiên cứu những yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của giảng viên trường Đại học Tài chính – Quản trị kinh doanh Nghiên cứu những yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của giảng viên trường Đại học Tài chính – Quản trị kinh doanh Nghiên cứu những yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của giảng viên trường Đại học Tài chính – Quản trị kinh doanh Nghiên cứu những yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của giảng viên trường Đại học Tài chính – Quản trị kinh doanh Nghiên cứu những yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của giảng viên trường Đại học Tài chính – Quản trị kinh doanh Nghiên cứu những yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của giảng viên trường Đại học Tài chính – Quản trị kinh doanh Nghiên cứu những yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của giảng viên trường Đại học Tài chính – Quản trị kinh doanh Nghiên cứu những yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của giảng viên trường Đại học Tài chính – Quản trị kinh doanh Nghiên cứu những yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của giảng viên trường Đại học Tài chính – Quản trị kinh doanh Nghiên cứu những yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của giảng viên trường Đại học Tài chính – Quản trị kinh doanh Nghiên cứu những yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của giảng viên trường Đại học Tài chính – Quản trị kinh doanh Nghiên cứu những yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của giảng viên trường Đại học Tài chính – Quản trị kinh doanh Nghiên cứu những yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của giảng viên trường Đại học Tài chính – Quản trị kinh doanh Nghiên cứu những yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của giảng viên trường Đại học Tài chính – Quản trị kinh doanh Nghiên cứu những yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của giảng viên trường Đại học Tài chính – Quản trị kinh doanh Nghiên cứu những yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của giảng viên trường Đại học Tài chính – Quản trị kinh doanh Nghiên cứu những yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của giảng viên trường Đại học Tài chính – Quản trị kinh doanh Nghiên cứu những yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của giảng viên trường Đại học Tài chính – Quản trị kinh doanh Nghiên cứu những yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của giảng viên trường Đại học Tài chính – Quản trị kinh doanh Nghiên cứu những yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của giảng viên trường Đại học Tài chính – Quản trị kinh doanh Nghiên cứu những yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của giảng viên trường Đại học Tài chính – Quản trị kinh doanh Nghiên cứu những yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của giảng viên trường Đại học Tài chính – Quản trị kinh doanh Nghiên cứu những yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của giảng viên trường Đại học Tài chính – Quản trị kinh doanh Nghiên cứu những yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của giảng viên trường Đại học Tài chính – Quản trị kinh doanh Nghiên cứu những yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của giảng viên trường Đại học Tài chính – Quản trị kinh doanh Nghiên cứu những yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của giảng viên trường Đại học Tài chính – Quản trị kinh doanh Nghiên cứu những yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của giảng viên trường Đại học Tài chính – Quản trị kinh doanh Nghiên cứu những yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của giảng viên trường Đại học Tài chính – Quản trị kinh doanh Nghiên cứu những yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của giảng viên trường Đại học Tài chính – Quản trị kinh doanh Nghiên cứu những yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của giảng viên trường Đại học Tài chính – Quản trị kinh doanh Nghiên cứu những yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của giảng viên trường Đại học Tài chính – Quản trị kinh doanh Nghiên cứu những yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của giảng viên trường Đại học Tài chính – Quản trị kinh doanh Nghiên cứu những yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của giảng viên trường Đại học Tài chính – Quản trị kinh doanh Nghiên cứu những yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của giảng viên trường Đại học Tài chính – Quản trị kinh doanh Nghiên cứu những yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của giảng viên trường Đại học Tài chính – Quản trị kinh doanh Nghiên cứu những yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của giảng viên trường Đại học Tài chính – Quản trị kinh doanh Nghiên cứu những yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của giảng viên trường Đại học Tài chính – Quản trị kinh doanh Nghiên cứu những yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của giảng viên trường Đại học Tài chính – Quản trị kinh doanh

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-

NGUYE ̃N THỊ THU LINH

NGHIÊN CỨU NHỮNG YE ́U TO ́ ẢNH HƯỞNG ĐE ́N ĐỘNG LỰC LÀM VỆC CỦA GIẢNG VIÊN TRƯỜNG ĐẠI HỌC

TÀI CHÍNH – QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội - 2015

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-

NGUYE ̃N THỊ THU LINH

NGHIÊN CỨU NHỮNG YE ́U TO ́ ẢNH HƯỞNG ĐE ́N ĐỘNG LỰC LÀM VỆC CỦA GIẢNG VIÊN TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH –

QUẢN TRỊ KINH DOANH

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

XÁC NHẬN CỦA CHỦ TỊCH HỘI ĐỒNG CHẤM LUẬN VĂN

Hà Nội - 2015

LỜI CẢM ƠN

Trước hết, t|c giả xin thể hiện sự cảm ơn s}u sắc đến Thầy Bùi Xuâ n Phong – Trưởng Khoâ Quẩn trị kinh doânh - Học vie ̣n Bưu chính viẽn tho ng đ~ cho t|c giả những lời khuyên x|c đ|ng v{ hướng dẫn tận tình cho t|c giả thực hiện luận văn thạc sỹ n{y

Đồng thời, t|c giả muốn thể hiện sự cảm ơn ch}n th{nh đến l~nh đạo, giẩng vie n củâ Trường Đậi học Tầi chính – Quẩn trị kinh doânh đ~ chiâ sẻ kinh nghiệm quý b|u cũng như hỗ trợ t|c giả trong qu| trình thu thập số liệu ph}n tích tại Nhầ trường

Bên cạnh đó, t|c giả xin cảm ơn Trường ĐH Kinh tế - Đại học Quốc giâ H{ Nội đ~ tổ chức khóâ học Thạc sĩ n{y để tạo điều kiện cho t|c giả được học tập, n}ng cao trình độ nghiệp vụ chuyên môn trong điều kiện kinh te ́ vầ giấo dục tậi Việt Nâm trong qu| trình hội nhập quốc tế

Xin ch}n th{nh cảm ơn !

LỜI CAM ĐOAN

Luận văn Thạc sĩ với đề t{i: “Nghiên cứu những yếu tố ảnh hưởng đến động

lực làm việc của giảng viên trường Đại học Taì chính – Quản trị kinh doanh” l{

công trình do chính bản th}n tôi nghiên cứu

Tôi xin câm đoân to{n bộ nội dung luận văn n{y l{ do bản th}n tự nghiên cứu từ những t{i liệu thâm khảo, thực tế tại trường Đại học Tâì chính – Quản trị kinh doanh v{ tu}n thủ theo sự hướng dẫn củâ thầy Bùi Xuâ n Phong

Bản th}n tự thu thập thông tin v{ dữ liệu củâ trường Đại học Tâì chính – Quản trị kinh doanh, từ đó chọn lọc những thông tin cần thiết nhất để phục vụ cho luâ ̣n vâ n tốt nghiệp

Tôi xin câm đoân với đề t{i “Nghiên cứu những yếu tố ảnh hưởng đến

động lực làm việc của giảng viên trường Đại học Taì chính – Quản trị kinh doanh” l{ không sâo chép từ luận văn, luận |n củâ âi kh|c Tôi ho{n to{n chịu

tr|ch nhiệm về lời câm đoân của mình

Tác giả

Nguye ̃n Thị Thu Linh

MỤC LỤC

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết củâ đề t{i 1

2 Mục đích v{ nhiệm vụ nghiên cứu 2

3 Đối tượng v{ phạm vi nghiên cứu 3

4 Tổng quân t{i liệu nghiên cứu 3

5 Phương ph|p nghiên cứu 5

6 Đóng góp củâ luận văn 7

7 Kết cấu củâ luận văn 7

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬ ̣N VE NHỮNG YE ́U TO ́ Ậ̉NH HƯỞNG ĐE ́N ĐO ̣NG LỰC LÀM VIỆC CỦẬ GIẢNG VIÊN 8

1.1 Lý thuyết về động lực l{m việc củâ người lâo động 8

1.1.1 Khái niệm động lực và vai trò của việc tạo động lực 8

1.1.2 Hệ thống các mục tiêu chính của người lao động 10

1.1.3 Các lý thuyết về động lực làm việc và phương hướng vận dụng chúng để tạo động lực làm việc cho nhân viên trong tổ chức 11

1.2 Đặc điểm lâo động củâ giảng viên 18

1.3 Những ye ́u to ́ ẩnh hưởng đe ́n đo ̣ng lực lầm vie ̣c củâ giẩng vie n 19

1.3.1 Môi trường làm vie ̣c 19

1.3.2 Bản thân công việc 20

1.3.3 Cơ sở va ̣t cha ́t phục vụ giảng dạy 21

1.3.4 Chính sách lương, thưởng đãi ngo ̣ đo ́i với giảng viên 21

1.3.5 Ta ̣p the ̉ sinh viên 24

CHƯƠNG 2: THỰC TRẬ̣NG NHỮNG YE ́U TO ́ Ậ̉NH HƯỞNG ĐE N ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦẬ GIẢNG VIÊNTRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH – QUẢN TRỊ KINH DOANH 24

2.1 Tổng quân về trường Đại học T{i chính – Quản trị kinh doânh 24

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Nhà trường 24

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức của Trường 27

2.1.3 Khái quát tình hình đội ngũ giảng viên của Trường 31

2.2 Thực trậng những ye ́u to ́ ẩnh hưởng đe n đo ̣ng lực lầm vie ̣c củâ giẩng vie n trường Đậi học Tầi chính – Quẩn trị kinh doânh 35

2.2.1 Môi trường làm vie ̣c 35

2.2.2 Bản thân công việc 38

2.2.3 Chính sách lương, thưởng đãi ngo ̣ đo ́i với giảng viên 40

2.2.4 Cơ sở va ̣t cha ́t phục vụ giảng dạy 55

2.2.5 Ta ̣p the ̉ sinh viên 57

2.3 Đấnh giấ chung ve những ye ́u to ́ ẩnh hưởng đe n đo ̣ng lực lầm vie ̣c củâ giảng viên trường Đại học T{i chính – Quản trị kinh doânh 58

2.3.1 Những kết quả đạt được 59

2.3.1.1 Môi trường làm vie ̣c 59

2.3.1.2.Nâng cao đời sống vật chất, tinh thần giúp đội ngũ giảng viên có thể yên tâm công tác và cống hiến cho Nhà trường 59

2.3.1.3 Chất lượng đào tạo được nâng cao, đáp ứng được yêu cầu của thị trường lao động 60

2.3.2 Những hạn chế cần khắc phục 62

CHƯƠNG 3: MO ̣T SO ́ GIẬ̉I PHẬ́P NHẬ M TẬ̣O ĐO ̣NG LỰC LẬ M VIE ̣C CHO ĐO ̣I NGŨ GIẢNG VIÊNTRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH - QUẢN TRỊ KINH DOẬNH 64

3.1 Định hướng ph|t triển Trường Đại học T{i chính – Quản trị kinh doânh trong những năm tới 64

3.1.1 Định hướng phát triển giáo dục – đào tạo tại Việt Nam trong những năm tới 64

3.1.2 Định hướng phát triển Trường Đại học Tài chính – Quản trị kinh doanh trong những năm tới 65

3.2 Mo ̣t so ́ giẩi phấp nhâ m tậo đo ̣ng lực lầm vie ̣c cho đo ̣i ngũ giẩng vie n trường Đại học T{i chính – Quản trị kinh doânh 67

3.2.1 Cải thiện môi trường làm việc 67

3.2.2 Hoàn thiện chính sách đào tạo , phát triển và cơ ho ̣i thăng tie ́n cho

đội ngũ giảng viên Nhà trường 68

3.2.3 Cải thiện chế độ tiền lương , thưởng, phụ cấp và phúc lợi cho giảng viên 71

3.2.4 Tăng cường đầu tư cơ sở vật chất kỹ thuật cho Trường 76

4.3 Một số kiến nghị 77

4.3.1 Kiến nghị đối với Nhà nước 77

4.3.2 Kiến nghị đối với Bộ giáo dục và Bộ Tài chính 78

KẾT LUẬN 79

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

1 CNH - HĐH Co ng nghie ̣p hóâ – Hie ̣n đậi hóâ

2 ĐH TC - QTKD Đại học T{i chính – Quản trị kinh doânh

DANH MỤC BẢNG BIỂU

2 Bảng 2.2 Hiện trạng giảng viên ph}n bố ở c|c Khoâ năm học

35

6 Bảng 2.6 Đ|nh gi| th|i độ củâ giảng viên đối với bản th}n công

7 Bảng 2.7 Lương bình qu}n củâ giảng viên tại trường ĐH TC –

8 Bảng 2.8 Đ|nh gi| th|i độ củâ giảng viên đối với tiền lương, tiền

thưởng phụ câ p vầ phúc lợi tậi trường ĐH TC – QTKD 52

9 Bảng 2.9 Đấnh giấ thấi đo ̣ củâ giẩng vie n đo i với cơ sở vâ ̣t châ ́t

phục vụ giẩng dậy tậi trường ĐH TC – QTKD 54

10 Bảng 2.10 Đấnh giấ thấi đo ̣ củâ giẩng vie n đo i với tâ ̣p the ̉ sinh

11 Bảng 2.11 Tỷ lệ SV kh|, giỏi h{ng năm củâ nh{ trường 58

12 Bảng 2.12 Tỷ lệ SV có việc l{m phù hợp với chuyên ng{nh đ{o

13 Bảng 3.1 Trình độ chuyên môn đội ngũ giảng viên theo khoâ

DANH MỤC HÌNH VẼ

2 Hình 2.1 Sơ đồ qu| trình hình th{nh v{ ph|t triển của

Trường Đậi học Tầi chính - QTKD 26

3 Hình 2.2

Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Trường Đậi học Tầi chính - QTKD 29

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Việt Nâm đâng trong thời kỳ tiến h{nh công nghiệp ho| - hiện đại ho| đất nước (CNH - HĐH) trong điều kiện nền kinh tế thị trường v{ xu thế to{n cầu ho|, hội nhập kinh tế quốc tế nhằm mục tiêu d}n gi{u, nước mạnh, x~ hội công bằng, d}n chủ, văn minh Trong chiến lược ph|t triển kinh tế - x~ hội, Việt Nâm rất coi trọng yếu tố con người, nguồn nh}n lực, coi con người vừâ l{ mục tiêu, vừâ l{ động lực sự ph|t triển Có thể nói rằng ph|t huy tiềm năng nguồn nh}n lực Việt Nâm trong thời kỳ đẩy mạnh công nghiệp hóâ - hiện đại hóâ đất nước v{ hội nhập l{ kh}u đột ph| nhằm thực hiện thắng lợi mục tiêu chiến lược ph|t triển kinh tế - x~ hội đến năm 2020 Để đạt được những mục tiêu trên có

sự đóng góp không nhỏ củâ ng{nh Gi|o dục v{ đ{o tạo (GD & ĐT) - nơi đ{o tạo nh}n lực chất lượng câo phục vụ sự ph|t triển kinh tế củâ đất nước

Gi|o dục đại học có vâi trò quân trọng trong hệ thống gi|o dục quốc d}n Việt Nâm, trong đó đội ngũ giảng viên trong nh{ trường đóng vâi trò quyết định chất lượng gi|o dục Đội ngũ giảng viên ở trường đại học có nhiệm vụ giảng dạy, nghiên cứu khoa học, bồi dưỡng, tự bồi dưỡng bản th}n nhằm n}ng câo trình độ, phẩm chất, cũng như c|c kĩ năng cần thiết trong gi|o dục để đ{o tạo thế hệ trẻ th{nh những người công d}n vừâ có đức lại vừâ có trình độ kỹ thuật tiên tiến… để góp phần “n}ng câo d}n trí, đ{o tạo nh}n lực, bồi dưỡng nh}n t{i"cho đất nước

Trường Đại học T{i chính - Quản trị kinh doânh (ĐH TC – QTKD) l{ cơ sở gi|o dục đại học công lập, trực thuộc Bộ T{i Chính (có trụ sở đóng tại huyện Văn L}m, tỉnh Hưng Yên), có 50 năm lịch sử hình th{nh v{ ph|t triển Nh{ trường luôn nỗ lực không ngừng trong việc ph|t triển v{ n}ng câo vị thế củâ mình v{ đ~ đạt được những th{nh tích đ|ng ghi nhận Để đạt được sự ph|t triển đó nh{ trường đ~ v{ đâng thực hiện nhiều giải ph|p tạo động lực l{m việc cho c|n bộ giảng viên nhằm mục đích n}ng câo hiệu quả sử dụng lâo động Tuy nhiên, công

t|c tạo động lực cho đo ̣i ngũ giẩng vie n vẫn còn những mặt tồn tại v{ bất cập Với ý

nghĩâ đó t|c giả đ~ chọn đề t{i :

“Nghiên cứu những yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của đội ngũ giảng viên trường Đại học Tài chính – Quản trị kinh doanh.” l{m

đề t{i nghiên cứu cho luận văn thạc sĩ củâ mình cùng với c}u hỏi nghiên cứu :

- Nhận dạng những yếu tố ảnh hưởng đến động lực l{m việc giảng viên trường Đại học T{i chính - Quản trị kinh doânh?

- Mức đo ̣ hầi lòng củâ giẩng vie n Nhầ trường ve cấc ye u to ẩnh hưởng đe n đo ̣ng lực l{m việc củâ giảng viên trường Đại học T{i chính - Quản trị kinh doânh?

- Để tạo động lực l{m việc cho đo ̣i ngũ giẩng vie n thì lẫnh đậo trường Đậi học T{i chính - Quản trị kinh doânh cần phải l{m những gì ?

2 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

 Mục đích nghiên cứu

- Nhận dạng những yếu tố ảnh hưởng đến động lực l{m việc giảng viên trường

Đại học T{i chính - Quẩn trị kinh doânh với 5 ye ́u to ́ chính : Mo i trường lầm

vie ̣c ; bẩn thâ n co ng vie ̣c ; chính sấch lương, thưởng vầ đẫi ngo ̣ ; cơ sở vâ ̣t châ ́t phục vụ giẩng dậy vầ tâ ̣p thẻ sinh vie n

- Đưâ râ c|c giải ph|p tạo động lực l{m việc, thúc đẩy sự sây mê l{m việc , tạo đie u kie ̣n đẻ đo ̣i ngũ giẩng vie n phất huy được tính chủ đo ̣ng, s|ng tạo củâ họ

 Nhiệm vụ nghiên cứu

- Hệ thống ho| lý thuyết về những yếu tố ảnh hưởng đến động lực l{m việc củâ đội ngũ giảng viên, để từ đó có c|i nhìn tổng qu|t, kh|ch quân về vấn đề n{y

- Khẩo sất vầ đấnh giấ thực trậng ve những ye u to ẩnh hưởng đe n đo ̣ng lực lầm việc củâ đội ngũ giảng viên trường Đại học T{i chính – QTKD

- Từ việc khảo s|t v{ đ|nh gi| thực trạng những yếu tổ ảnh hưởng đến động lực l{m việc củâ đội ngũ giảng viên trường Đại học T{i chính – Quản trị kinh doânh

để từ đó có những giải ph|p cải tiến phù hợp với mong muốn củâ giảng viên Nh{ trường

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

 Đối tượng nghiên cứu : những yếu tố ảnh hưởng đến động lực l{m việc

củâ giảng viên trường Đại học T{i chính – QTKD

 Phạm vi nghiên cứu

- Phạm vi về không giân: trường ĐH Tầi chính – QTKD

- Phạm vi về thời giân: giâi đoạn 2010 đến năm 2014

- Đối tượng thu thập thông tin chính: giảng viên đâng l{m việc tại trường ĐH T{i chính – QTKD

 Địa điểm nghiên cứu:

- Trường Đại học T{i chính – QTKD đặt tại x~ Trưng Trắc, huyện Văn L}m, Tỉnh Hưng Yên

 Thời gian tiến hành nghiên cứu:

- Chuẩn bị, thu thập t{i liệu phục vụ cho qu| trình nghiên cứu, thiết kế đề cương, công cụ nghiên cứu: th|ng 9 năm 2014

- Khảo s|t, ph|t phiếu, phỏng vấn v{ thu thập dữ liệu: th|ng 10 - 12 năm 2014

- Tập hợp v{ xử lý số liệu: th|ng 1 – 4 năm 2015

- Ho{n th{nh luận văn v{ tiến h{nh bảo vệ

4 Tổng quan tài liệu nghiên cứu

 Tình hình nghiên cứu ở nước ngoài

Hiện nây trên thế giới có kh| nhiều công trình v{ t{i liệu nghiên cứu của c|c t|c giả liên quân đến đo ̣ng lực lầm vie ̣c trong trường học Có thể kể đến một

số công trình nghiên cứu ngo{i nước như sâu:

- Lloyd L.Byârs v{ Leslie W.Rue, Human Resource Management, Sixth Edition,

McGraw - Hill Cuốn s|ch đ~ đề cập một c|ch kh| trọn vẹn c|c nội dung liên quân đến đ{o tạo, đ~i ngộ nh}n lực Trong đó, bên cạnh kh|i niệm cũng như vâi trò củâ đ{o tạo nh}n lực, c|c t|c giả tập trung v{o giới thiệu v{ ph}n tích phương ph|p có thể được sử dụng khi tiến h{nh đ{o tạo nh}n lực Đặc biệt, t|c giả đ~ cung cấp những bộ c}u hỏi mẫu giúp doânh nghiệp trong việc x|c định nhu cầu cũng như mục tiêu đ{o tạo nh}n lực

- Trong nghiên cứu củâ mình Sujeewâ Hettiârâchchi (2010) đề cập tới việc tạo động lực cho gi|o viên ngoại ngữ tại c|c trường học ở Sri Lânkân Kết quả củâ nghiên cứu cho thấy rằng c|c bản th}n sinh viên (SV), h{nh động giảng dạy SV, v{ vị trí x~ hội có uy tín đối với gi|o viên tiếng Ậnh tại Sri Lânkâ l{ động lực chính cho gi|o viên

- Với nghiên cứu củâ Ậâchâ Mâry (2010) đề cập tới c|c yếu tố ảnh hưởng tới động lực l{m việc củâ gi|o viên tiểu học tại Uganda:

+ Ảnh hưởng động lực l{m việc tới tinh thần l{m việc của gi|o viên + Ảnh hưởng của những yếu tố bên ngo{i tới hiệu suất l{m việc củâ gi|o viên

Quâ đó đ~ đưâ râ một số kiến nghị v{ đề xuất nhằm tạo động lực cho gi|o viên cũng như tăng hiệu suất l{m việc của họ

Be n cậnh đó còn mo ̣t so ́ tầi lie ̣u:

- Quản trị nguồn nh}n lực (2005)- Milkovich George T & Boudreau John W (TS Vũ Trọng Hùng dịch)

- Abraham Maslow (1943), A Theory of Human Motivation ,

Psychological review, Vol 50

- Frederick Herzberg (1959), The Motivation to Work (2nd ed.), New York:

John Wiley & Sons

- Porter & Lawler (1968), Managerial attitudes and performance, London:

Irwin

 Tình hình nghiên cứu trong nước

Vấn đề chung về động lực, tạo động lực cho người lâo động trong tổ chức, doânh nghie ̣p đẫ được nghie n cứu vầ đe câ ̣p khấ nhie u trong cấc tầi liệu, gi|o trình trong nước:

- Quản trị nguồn nh}n lực (2006), PGS.TS Trần Kim Dung, NXB Lâo động – X~ hội

- Quản trị nh}n lực (2007) – ThS Nguyễn Vâ n Đie ̀m vầ PGS TS Nguyễn Ngọc Qu}n; NXB Lâo động – X~ hội

- Quản trị nh}n sự (2004) – TS Nguyễn Hữu Th}n, NXB Lâo động – X~ hội

- Gi|o trình h{nh vi tổ chức (2009), Bùi Ậnh Tuấn v{ Phạm Thúy Hương, NXB

Đại học kinh tế quốc d}n

Vấn đề về động lực l{m việc củâ người lâo động gắn với một tổ chức cụ thể cũng đ~ được một số t|c giả nghiên cứu v{ đề cập đến như:

- Trong nghiên cứu củâ Trần Kim Dung (2005) đ~ thực hiện nghiên cứu đo lường mức độ thỏâ m~n công việc trong điều kiện củâ Việt Nâm bằng c|ch sử dụng chỉ số mô tả công việc (JDI) củâ Smith v{ đồng nghiệp với 5 nh}n tố trong JDI v{ thêm hâi nh}n tố nữâ l{ phúc lợi công ty v{ điều kiện l{m việc để phù hợp với tình hình cụ thể củâ Việt Nâm

- Với nghiên cứu củâ Nguyễn Văn Lượt (2012) khảo s|t 368 giẩng vie n tậi 4 trường đậi học tậi Hầ No ̣i ve ̀ mo ̣t so ́ cấc ye ́u to ́ khấch quân ẩnh hưởng đe ́n đo ̣ng lực giẩng dậy củâ họ Bâo gồm 4 yếu tố: Môi trường l{m việc, chính s|ch lương thưởng đ~i ngộ, cơ sở vật chất phục vụ giảng dạy v{ tập thể sinh viên Quâ đó

đe xuâ t mo ̣t so bie ̣n phấp đẻ tậo đo ̣ng lực cho đo ̣i ngũ giẩng vie n đậi học

- Luận |n tiến sĩ: “Nâng cao chất lượng quản lý đội ngũ cán bộ giảng dạy trong

các trường cao đẳng khối kinh tế - quản trị kinh doanh ở nước ta hiện nay” củâ

NCS.Trần Văn Khởi củâ trường Đại học Thương Mại Luận |n mô tả thực trạng chất lượng quản lý đội ngũ c|n bộ giảng dạy quâ c|c tiêu chí đ|nh gi| chất lượng quản lý Mặc dù luận |n đề cập đến chất lượng quản lý củâ c|c trường câo đẳng khối kinh tế chứ không phải chất lượng đội ngũ giảng viên củâ trường đại học nhưng kết quả nghiên cứu củâ luận |n đ~ góp phần giúp cho câo học viên có được những c|i nhìn tổng qu|t về n}ng câo chất lượng quản lý c|n bộ giảng dạy trong c|c trường câo đẳng khối kinh tế - quản trị kinh doânh

5 Phương pháp nghiên cứu

* Phương pháp nghiên cứu

Để đạt được mục đích v{ nhiệm vụ nghiên cứu đ~ đặt râ, đề t{i sử dụng c|c phương ph|p sâu:

- Phương ph|p luận củâ luận văn l{ phương ph|p duy vật biện chứng v{ duy

vật lịch sử

- Phương ph|p ph}n tích thống kê, ph}n tích kinh tế v{ so s|nh tổng quan

- Phương ph|p nghiên cứu định tính v{ định lượng: điều tra mẫu bằng bảng hỏi, thu thập v{ tổng hợp dữ liệu

- Phương ph|p phỏng vấn

* Quy trình nghiên cứu

Tấc giẩ đưâ râ 2 bẩng hỏi, cụ thẻ như sâu:

 Bảng hỏi (Phụ lục )

Nội dung phiếu khảo s|t gồm 2 phần chính

- Phần 1: Những thông tin chung về ph}n loại thông tin đối tượng phỏng vấn (giẩng vie n Nhầ trường)

- Phần 2: C|c c}u hỏi ve ̀ những ye ́u to ́ ẩnh hưởng đe ́n đo ̣ng lực lầm vie ̣c củâ giẩng vie n Trường Đại học T{i chính – Quản trị kinh doanh

Bảng hỏi được chiâ l{m 2 bên:

- Bên tr|i: l{ những ye ́u to ́ ẩnh hưởng đe ́n đo ̣ng lực lầm vie ̣c củâ giẩng vie n Trường Đại học T{i chính – Quản trị kinh doânh bâo go ̀m 5 ye ́u to ́: Mo i trường lầm vie ̣c;bẩn thâ n co ng vie ̣c; tie ̀n lương, thưởng đẫi ngo ̣; cơ sở vâ ̣t châ ́t phục vụ giẩng dậy vầ tâ ̣p the ̉ sinh vie n

- Bên phải: đấnh giấ củâ giẩng vie n Nhầ trường ve ̀ những ye u to đó (có đồng ý

về những yếu tố đó hây không ) Trong đó , 1: Không đồng ý , 2: Ít đồng ý , 3: Không ý kiến (trung tính), 4: Đồng ý, 5: Rất đồng ý

6 Đóng góp của luận văn

- Kết quả nghiên cứu sẽ cung cấp c|i nhìn tổng qu|t về những yếu tố ảnh hưởng

đe n đo ̣ng lực lầm vie ̣c củâ giẩng vie n tậi trường ĐH Tầi Chính – QTKD

- Nghiên cứu cũng sẽ cho thấy nhưng yếu tố đó t|c động đến động lực l{m việc củâ ĐNGV hiện nây râ sâo

- Đồng thời nghiên cứu n{y cũng chỉ râ th{nh tựu đ~ đạt được cũng như những hạn chế đối với việc tạo động lực cho giảng viên từ đó giúp c|c cấp quản lý củâ Nh{ trường sẽ có kế hoạch, chính s|ch phù hợp góp phần tạo động lực, thu hút v{ giữ ch}n ĐNGV tậi trường ĐH Tầi chính – QTKD

7 Kết cấu của luận văn

Với đề t{i: “Nghiên cứu những yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc

của đội ngũ giảng viên trường Đại học Tài chính – Quản trị kinh doanh.”

Ngo{i phần mở đầu, kết luận, dânh mục t{i liệu thâm khảo, dânh mục từ viết tắt bảng biểu v{ mục lục nghiên cứu, Đề t{i bâo gồm 3 chương :

Chương 1: Cơ sở lý luận về những yếu tố ảnh hưởng đến động lực l{m việc củâ

giảng viên

Chương 2: Thực trạng những yếu tố ảnh hưởng động lực l{m việc củâ giảng

viên trường Đại học T{i chính – QTKD

Chương 3: Mo ̣t so ́ giẩi phấp nhâ ̀m tậo đo ̣ng lực lầm vie ̣c cho giẩng vie n trường

Đại học T{i chính – QTKD

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NHỮNG YE ́U TO ́ ẢNH HƯỞNG ĐE ́N ĐỘNG

LỰC LÀM VIỆC CỦA GIẢNG VIÊN

1.1 Lý thuyết về động lực làm việc của người lao động

1.1.1 Khái niệm động lực và vai trò của việc tạo động lực

 Khái niệm về động lực

Về tạo động lực trong lâo động thì có rất nhiều kh|i niệm kh|c nhâu viết

về nó mỗi một kh|i niệm lại có một c|ch đề cập riêng nhưng m{ hầu như l{ chúng đều nói lên được bản chất củâ động lực lâo động

“ Động lực l{ những nh}n tố bên trong kích thích bản th}n mỗi c| nh}n

nỗ lực l{m việc với khâo kh|t v{ tự nguyện để đạt được c|c mục tiêu củâ bản th}n v{ mục tiêu củâ tổ chức” (Nguyễn V}n Điềm v{ Nguyễn Ngọc Qu}n, 2012, trang 134)

Theo TS Bùi Ậnh Tuấn thì: “Động lực củâ người lâo động l{ những nh}n

tố bên trong kích thích con người nỗ lực l{m việc trong điều kiện cho phép tạo

râ năng suất v{ hiệu quả câo Biểu hiện củâ động lực l{ sự sẵn s{ng nỗ lực, sây

mê nhằm đạt được mục tiêu củâ tổ chức cũng như bản th}n người lâo động” (Bùi Ậnh Tuấn v{ Phạm Thúy Hương, 2009, trâng 89)

Như vậy, động lực lâo động l{ sự khâo kh|t v{ tự nguyện xuất ph|t từ bên trong mỗi c| nh}n tạo râ sự sẵn s{ng nỗ lực, sây mê l{m việc nhằm đạt được mục tiêu củâ tổ chức cũng như bản th}n người lâo động Động lực xuất ph|t từ bản th}n củâ mỗi con người Khi con người ở những vị trí kh|c nhâu, với những đặc điểm t}m lý kh|c nhâu sẽ có những mục tiêu mong muốn kh|c nhâu Chính vì những đặc điểm n{y nên động lực củâ mỗi con người l{ kh|c nhâu vì vậy nh{ quản trị cần có những c|ch t|c động kh|c nhâu đến mỗi người lâo động

 Động lực lao động có những đặc điểm sau:

Động lực lâo động củâ người lâo động luôn gắn liền với một công việc cụ thể, hây l{ bên trong một tổ chức Không có động lực lâo động một c|ch chung chung không gắn với một công việc hây l{ một tổ chức cụ thể Nó cũng thể hiện cho tâ thấy được đó chính l{ biểu hiện củâ người lâo động đối với công việc củâ

họ

Động lực lâo động không phải l{ yếu tố bẩm sinh m{ nó chịu t|c động củâ nhiều yếu tố v{ nó thường xuyên biến đổi theo thời giân Đối với mỗi người lâo động có thể trong thời giân n{y thì họ có động lực lâo động nhưng m{ trong thời giân kh|c thì lại không có động lực lâo động Nó thường xuyên biến đổi

Động lực lâo động l{m cho người lâo động hăng sây l{m việc v{ có hiệu quả câo hơn, như vậy thì người lâo động thông quâ việc có động lực l{m việc câo thì dẫn đến việc tăng câo năng suất lâo động Nhưng m{ nó cũng không phải l{ yếu tố duy nhất dẫn đến tăng năng suất lâo động nó chỉ l{ một phần củâ việc tăng năng suất lâo động khi m{ c|c yếu tố về điều kiện lâo động không đổi Nếu m{ tâ coi nó l{ yếu tố duy nhất thì thực sự l{ thấy nó thật sâi lầm, vì ngo{i râ còn có nhiều yếu tố kh|c như: trình độ năng lực, khả năng củâ người lâo động, v{ c|c yếu tố kh|c nữâ…

 Tạo động lực làm việc

“Tạo động lực được hiểu l{ hệ thống c|c chính s|ch, biện ph|p, thủ thuật quản lý t|c động đến người lâo động nhằm l{m cho người lâo động có động lực trong công việc.” (Bùi Ậnh Tuấn v{ Phạm Thúy Hương, 2009, trâng 91)

Tạo động lực cho người lâo động l{ tr|ch nhiệm v{ mục tiêu củâ nh{ quản

lý Để tạo động lực cho một âi đó nghĩâ l{ phải l{m cho người đó muốn l{m việc đó chứ không phải bị buộc phải l{m Muốn vậy, nh{ quản lý không những phải biết những yếu tố n{o t|c động tới động lực củâ người lâo động m{ còn phải biết c|ch thức m{ c|c yếu tố đó t|c động đến h{nh vi củâ người lâo động Từ đó x}y dựng c|c chính s|ch, lựâ chọn c|c phương thức v{ công cụ t|c động đến yếu tố ảnh hưởng đến động lực củâ người lâo động theo hướng kích thích c|c nh}n tố tăng

cường động lực v{ hạn chế những nh}n tố có thể l{m triệt tiêu động lực củâ người lâo động

 Vai trò của việc tạo động lực làm việc cho người lao động

- Đối với cá nhân: Tạo động lực l{m việc giúp người lâo động có thể tự ho{n

thiện bản th}n, có nhiều s|ng kiến s|ng tạo hơn trong công việc Khi có được động lực trong lâo động thì người lâo động sẽ có sự nỗ lực nhiều hơn để học hỏi, đúc kết kinh nghiệm n}ng câo kiến thức Tạo động lực l{m việc giúp người lâo động yêu v{ hiểu, yêu công việc củâ mình hơn từ đó gắn bó với doânh

nghiệp nhiều hơn, tạo râ nhiều cơ hội ph|t triển cho bản th}n

- Đối với doanh nghiệp: Tạo động lực l{m tăng năng suất lâo động củâ tổ chức, từ

đó n}ng câo hiệu quả sản xuất, tiết kiệm chi phí v{ góp phần v{o sự ph|t triển củâ doânh nghiệp Ngo{i râ, tạo động lực l{m việc còn tạo sự gắn kết giữâ người lâo động v{ doânh nghiệp, giữ ch}n v{ thu hút nh}n t{i góp phần n}ng câo khả năng

cạnh trânh củâ doânh nghiệp

- Đối với xã hội: Tạo động lực l{m việc l{ điều kiện để tăng năng suất lâo động

củâ c| nh}n cũng như tổ chức M{ năng suất lâo động tăng thì củâ cải vật chất cũng tăng, do vậy nền kinh tế có sự tăng trưởng Tăng trưởng kinh tế lại l{ điều kiện cho sự ph|t triển x~ hội, giúp con người có điều kiện thỏâ m~n những nhu cầu ng{y c{ng phong phú v{ đâ dạng Tạo động lực l{m việc góp phần x}y dựng

x~ hội phồn vinh hơn dựâ v{o sự ph|t triển củâ c|c tổ chức

1.1.2 Hệ thống các mục tiêu chính của người lao động

- Mục tiêu thu nhập: đ}y l{ mục tiêu quân trọng nhất khiến người lâo động l{m

việc bởi vì thu nhập giúp người lâo động trâng trải cuộc sống củâ bản th}n họ v{ giâ đình, đảm bảo cho sự sống v{ ph|t triển

- Mục tiêu phát triển cá nhân: đâ y lầ mục tie u mầ người lâo đo ̣ng mong muo n tự

lâm ho{n thiện mình thông quâ c|c hoạt động đ{o tạo, ph|t triển, c|c hoạt động văn hóâ x~ hội Mục tiêu n{y được n}ng câo, chú trọng hơn khi người lâo động đ~ có đủ thu nhập để đảm bảo cuộc sống

- Mục tiêu thỏa mãn các hoạt động xã hội: lầ nhu câ u được thâm giâ vầo cấc hoật

động x~ hội để tự khẳng định mình Khi hâi mục tiêu trên đ~ được đ|p ứng nhu cầu thỏâ m~n c|c hoạt động x~ hội được người lâo động chú trong quân t}m hơn

Như vậy tạo động lực lâo động chính l{ sử dụng những biện ph|p kích thích người lâo động l{m việc bằng c|ch tạo cho họ cơ hội thực hiện được những mục tiêu củâ mình

1.1.3 Các lý thuyết về động lực làm việc và phương hướng vận dụng chúng

để tạo động lực làm việc cho nhân viên trong tổ chức

 Thuye ́t nhu ca ̀u của Abraham Maslow

Theo ông, nhu cầu l{ một c|i gì đó thiếu hụt m{ con người có thể cảm nhận được Nhu cầu củâ con người có sự ph}n cấp từ thấp đến câo, trong đó c|c nhu cầu ở mức độ câo hơn muốn xuất hiện thì c|c nhu cầu ở mức độ thấp hơn phải được thỏâ m~n trước Hệ thống nhu cầu củâ Mâslow được thể hiện dưới dạng hình kim tự th|p, c|c nhu cầu ở bậc thấp thì c{ng xếp xuống dưới

( Nguồn: Sách QTNS trang 484 của Nguyễn Hữu Thân)

Hình 1.1 Tháp nhu cầu của Maslow

- Nhu cầu sinh lý: bâo gồm những nhu cầu cơ bản củâ con người như ăn, uống

nghỉ ngơi… Đ}y l{ những nhu cầu cơ bản nhất v{ mạnh nhất củâ con người

Nhu cầu sinh lý có thể được đ|p ứng thông quâ việc trả lượng tốt v{ công bằng,

cung cấp c|c bữâ ăn trưâ hoặc phụ cấp ăn câ miễn phí

- Nhu cầu về an toàn, an ninh: Khi con người được đ|p ứng c|c nhu cầu cơ bản,

tức c|c nhu cầu n{y không còn điều khiển suy nghĩ v{ h{nh động củâ con người nữâ Khi đó, nhu cầu về ân to{n, ân ninh xuất hiện, nó thể hiện trong cả thể chất lẫn

tinh thần

Nhu cầu n{y cũng thường được thể hiện thông quâ mong muốn về sự ổn định trong cuộc sống như: C|c chế độ bảo hiểm x~ hội, c|c chế độ khi về hưu,

c|c kế hoạch để d{nh tiết kiệm… cũng l{ thể hiện đ|p ứng nhu cầu n{y

- Nhu cầu về quan hệ xã hội: nhu cầu n{y còn được goi l{ nhu cầu mong muốn

thuộc về một bộ phận, một tổ chức n{o đó hoặc nhu cầu về tình cảm, tình thương Nhu cầu n{y được thể hiện quâ qu| trình giâo tiếp như việc tìm kiếm,

kết bạn, l{m việc nhóm…

- Nhu cầu được kính trọng: nhu cầu n{y còn được gọi l{ nhu cầu tự trọng vì nó

thể hiện hâi cấp độ: nhu cầu được người kh|c quý mến, nể trọng thông quâ c|c th{nh quả củâ bản th}n v{ nhu cầu cảm nhận quý trọng chính bản th}n, dânh

tiếng củâ mình, có lòng tự trọng, sự tự tin v{o khả năng củâ bản th}n

Để thỏâ m~n nhu cầu n{y người lâo động cần được tôn trọng về nh}n c|ch, phẩm chất Bên cạnh việc được trả lương thỏâ đ|ng thì họ cũng mong muốn được tôn trọng c|c gi| trị củâ con người

- Nhu cầu tự khẳng định: đ}y l{ nhu cầu câo nhất trong c|ch ph}n cấp củâ

Mâslow Đ}y chính l{ nhu cầu được sử dụng hết khả năng, tiềm năng củâ mình

để khẳng định v{ đạt th{nh tích câo trong x~ hội

Để thỏâ m~n nhu cầu n{y nh{ quản lý cần cung cấp c|c cơ hội ph|t triển những thế mạnh c| nh}n Đồng thời, người lâo động cần được đ{o tạo v{ ph|t triển, cần được khuyến khích thâm giâ v{o qu| trình cải tiến trong doânh

nghiệp hoặc tổ chức v{ được tạo điều kiện để họ tự ph|t triển nghề nghiệp

Để thấy rõ hơn mối quân hệ giữâ hệ thống thứ bậc c|c nhu cầu theo c|ch nhìn chung v{ |p dụng v{o môi trường l{m việc củâ doânh nghiệp, chúng tâ có thể nhìn v{o bảng sâu:

Cấp độ Theo cách nhìn chung Áp dụng vào đời sống nghề

nghiệp

5

Nhu cầu tự hoàn thie ̣n: Ph|t

triển tiềm năng s|ng tạo, vượt lên chính mình trong hiệu suất l{m việc

Được tự chủ, s|ng tạo v{ có quyền

râ quyết định khi thực hiện nhiệm

vụ Được khuyến khích, ghi nhận khi đạt được th{nh tích Được x}y dựng th{nh nh}n vật hình mẫu, được để lại dấu ấn củâ mình

4

Nhu được tôn trọng : Chứng

tỏ năng lực củâ mình, g}y được ảnh hưởng, được xung quânh chấp nhận v{ được tôn trọng

Được giữ c|c chức vụ quân trọng Được độc lập suy nghĩ v{ l{m việc Được khuyến khích, động viên củâ l~nh đạo

3

Nhu cầu về xã hội: L{ th{nh

viên củâ một nhóm Được lắng nghe v{ được hiểu, chiâ

sẻ

Được l~nh đạo , định hướng có hiệu quẩ Được l{m việc trong môi trường l{m việc th}n thiện Được kết giâo tình bạn trong công việc

2

Nhu cầu về an toàn: L{ sự

kéo d{i củâ c|c nhu cầu cấp 1 như được bảo hiểm, có tiết

Được bảo đảm quyền có việc l{m Được hưởng c|c phúc lợi x~ hội như lương hưu, trợ cấp Được trả lương

kiệm theo lâo động v{ đóng góp

1

Các nhu cầu về sinh lý: thở,

ăn, uống, ngủ, sinh sôi…

Được đảm bảo c|c điều kiện l{m việc tối thiểu như không khí, tiếng

ồn, nhiệt độ Được đ|p ứng những nhu cầu thiết yếu như lương cơ bản, địâ điểm l{m việc

(Nguồn: Sách QTNS trang 489 của Nguyễn Hữu Thân)

 Thuyết hai yếu tố của Herzberg

Herzberg cho rằng những nh}n tố ảnh hưởng đến h{nh vi con người chủ yếu có hâi loại: nh}n tố duy trì v{ nh}n tố khích lệ ( hây nh}n tố tạo động lực thúc đẩy)

Nh}n tố duy trì l{ những nh}n tố liên quân đến t}m lý không h{i lòng Ví dụ: chính s|ch của doanh nghiệp, mức lương, môi trường l{m việc, điều kiện bảo hộ lâo động, quan hệ giữâ người v{ người trong công việc, phương ph|p gi|m s|t v.v… Những nh}n tố duy trì nếu xử lý không tốt có thể g}y râ sự không h{i lòng đối với công việc những nh}n tố n{y không thể có t|c dụng khích lệ, chỉ có thể có t|c dụng duy trì tính tích cực v{ t|c dụng củâ nó đối với công việc ở mức hiện trạng

Nh}n tố tạo động lực l{ những nh}n tố liên quân đến sự h{i lòng của người tâ Nó cũng giống như việc rèn luyện th}n thể có thể thây đổi tố chất thể lực, tăng cường sức khỏe nhưng nếu ngừng rèn luyện thì cũng không sinh bệnh Nếu việc xử lý c|c nh}n tố khích lệ diễn ra thỏâ đ|ng thì có thể l{m cho người ta sản sinh t}m lý h{i lòng Nếu xử lý không thỏâ đ|ng thì hiệu quả bất lợi củâ nó cùng lắm chỉ l{ không thể tạo râ t}m lý h{i lòng, chứ không tạo ra t}m lý bất m~n Herzgberg cho rằng nh}n tố khích lệ chủ yếu bao gồm:

- Cơ hội thực hiện công việc v{ niềm vui do công việc mang lại

- Niềm vui th{nh tích

- Do có th{nh tích công t|c tốt m{ được khen thưởng

- Niềm hy vọng về sự ph|t triển trong tương lâi

- Ý thức tr|ch nhiệm đối với chức vụ

Thuyết hâi nh}n tố củâ Herzberg cũng có ẩn ý quân trọng đối với nh{ quản lý như sâu:

- Những nh}n tố l{m thỏa m~n người lâo động l{ kh|c với c|c nh}n tố tạo ra sự thỏa m~n Vì vậy bạn không thể mong đợi sự thỏa m~n người lâo động bằng c|ch đơn giản l{ xóâ bỏ c|c nguyên nh}n g}y râ sự bất m~n

- Việc quản lý nh}n viên có hiệu quả đòi hỏi phải giải quyết thỏâ đ|ng đồng thời cả 2 nhóm nh}n tố duy trì v{ động viên, chứ không nên chỉ chú trọng v{o một nhóm n{o

Thuyết kỳ vọng củâ V Vroom được x}y dựng theo công thức:

Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên

- Hấp lực (phần thưởng) = sức hấp dẫn cho một mục tiêu n{o đó (Phần thưởng cho tôi l{ gì?)

- Mong đợi (thực hiện công việc) = niềm tin củâ nh}n viên rằng nếu nỗ lực l{m việc thì nhiệm vụ sẽ được ho{n th{nh (Tôi phải l{m việc khó khăn, vất

vả như thế n{o để đạt mục tiêu?)

- Phương tiện (niềm tin) = niềm tin củâ nh}n viên rằng họ sẽ nhận được đền đ|p khi ho{n th{nh nhiệm vụ (Liệu người tâ có biết đến v{ đ|nh gi| những nỗ lực củâ tôi?)

Th{nh quả củâ bâ yếu tố n{y l{ sự động viên Đ}y chính l{ nguồn sức mạnh m{ nh{ l~nh đạo có thể sử dụng để chèo l|i tập thể ho{n th{nh mục tiêu đ~ đề râ Khi một nh}n viên muốn thăng tiến trong công việc thì việc thăng

chức có hấp lực câo đối với nh}n viên đó Nếu một nh}n viên tin rằng khi mình l{m việc tốt, đúng tiến độ sẽ được mọi người đ|nh gi| câo, nghĩâ l{ nh}n viên n{y có mức mong đợi câo Tuy nhiên, nếu nh}n viên đó biết được rằng công ty sẽ đi tuyển người từ c|c nguồn bên ngo{i để lấp v{o vị trí trống hây đưâ v{o c|c vị trí quản lý chứ không đề bạt người trong công ty từ cấp dưới lên, nh}n viên đó sẽ có mức phương tiện thấp v{ sẽ khó có thể khuyến khích động viên để nh}n viên n{y l{m việc tốt hơn

Mô hình củâ V Vroom sâu đó được sửâ đổi, bổ sung bởi một v{i người kh|c, bâo gồm cả c|c học giả Porter v{ Lâwler (1968) th{nh Thuyết kỳ vọng với điểm chính l{: Trong qu| trình hình th{nh v{ thúc đẩy động lực l{m việc,

có bốn yếu tố cơ bản, đó l{: động viên, nổ lực, hiệu quả v{ khen thưởng Người quản lý luôn kỳ vọng rằng chu trình trên luôn diễn râ liên tục v{ không muốn xảy râ bất kỳ một biến cố n{o khiến chu trình trên bị cắt đứt

 Quan điểm của Hackman và Oldham về những đặc tính thiết yếu của

công việc tạo ra động lực nội tại

Hâckmân v{ Oldhâm cho rằng tất cả c|c đặc trưng thiết yếu củâ công việc phải được tập hợp để có được động lực nội tại C|c đặc trưng thiết yếu đó

l{ những gì m{ mỗi nh}n viên đều cần phải có:

- Phản hồi từ công việc: Sự phản hồi cũng có thể từ những nguồn kh|c, có thể l{

phản hồi trực tiếp hây phản hồi gi|n tiếp Sự phản hồi đem lại sự nhận thức về kết quả công việc C|c nh}n viên v{ c|c tổ nhóm l{m việc đều cần được biết họ

có l{m việc tốt hây không?

- Sự tự chủ: C|c nh}n viên cần nhận thấy rằng kết quả củâ công việc phụ thuộc rất nhiều v{o những nỗ lực, những s|ng kiến v{ c|c quyết định củâ họ

- Sự đâ dạng củâ kĩ năng: Một công việc đòi hỏi cần phải có những kĩ năng v{ thâo t|c kh|c nhâu Khi nh}n viên thực hiện được những công việc m{ họ thấy th|ch thức v{ đòi hỏi nhiều kĩ năng hây khả năng họ sẽ cảm nhận được ý nghĩâ củâ công việc C{ng đòi hỏi nhiều kĩ năng thì công việc có thể c{ng có ý nghĩâ đối với họ

- Công việc có kết quả nhìn thấy rõ: Đặc điểm n{y liên quân đến tính ho{n chỉnh v{ có thể nhận dạng được với một kết quả rõ r{ng, nhìn thấy được Nh}n viên quân t}m nhiều đến công việc hơn khi họ đảm nhận to{n bộ công việc so với khi họ l{m c|c công việc m{ tr|ch nhiệm bị chồng chéo với những người kh|c

v{ kết quả không rõ r{ng

- Tầm quân trọng củâ công việc: Khi nhận định được tầm quân trọng củâ công việc, người l{m việc sẽ có ý thức tr|ch nhiệm hơn trong công việc củâ mình Từ

ý thức, tr|ch nhiệm đó sẽ tạo động lực l{m việc cho bản th}n

 Phương hướng vận dụng các lý thuyết về động lực để tạo động lực cho

nhân viên trong tổ chức

- Thuyết về c|c cấp độ Nhu cầu củâ Mâslow chỉ râ rằng có 5 nhóm mục tiêu hây nhu cầu cơ bản Chỉ khi n{o một nhu cầu được thoả m~n thì nhu cầu ‘câo hơn’ tiếp theo mới nảy sinh Do vậy, để tạo động lực cho nh}n viên cần phải thấy đư-

ợc thứ bậc nhu cầu n{o đâng chi phối họ để tạo điều kiện cho họ được thoả

m~n những nhu cầu đó

- Thuyết hâi yếu tố củâ Herzberg chỉ râ rằng những yếu tố tạo râ sự thoả m~n trong công việc không m}u thuẫn trực tiếp với những yếu tố tạo râ sự bất m~n đối với công việc Sự thoả m~n có thể tìm thấy trong bản công việc: sự ho{n th{nh công việc, sự công nhận, bản th}n công việc, tr|ch nhiệm Nguyên nh}n củâ sự bất m~n l{ ở môi trường l{m việc: điều kiện l{m việc, sự quản lý v{ chính củâ doânh nghiệp, sự gi|m s|t, c|c mối quân hệ giữâ c| nh}n, lương, địâ

vị, công việc ổn định Do vậy, để tạo động lực cho nh}n viên phải tập trung v{o những yếu tố có t|c động tích cực đối với khả năng l{m việc v{ mức độ biểu hiện khả năng đó củâ nh}n viên Những yếu tố n{y bâo gồm: Sự th{nh đạt, sự

công nhận, tính chất công việc, tr|ch nhiệm v{ cơ hội thăng tiến

- Thuyết Kỳ vọng đề cập đến kỳ vọng củâ nh}n viên v{ chu trình nh}n – quả

“Động viên – Nỗ lực – Kết quả công việc – Khen thưởng”

- Hâckmân v{ Oldhâm cho rằng c|c đặc trưng thiết yếu củâ công việc (thông tin

phản hồi, sự tự chủ, kĩ năng đâ dạng, kết quả có thể thấy được, tầm quân trọng)

đều cần thiết trong việc tạo động lực l{m việc cho nh}n viên để họ l{m tốt công

việc Do vậy, để tạo động lực l{m việc cho nh}n viên phải đảm bảo chu trình

những t|c động tạo râ được sự kỳ vọng cho nh}n viên

1.2 Đặc điểm lao động của giảng viên

Theo Luật gi|o dục được Quốc hội Việt Nâm thông quâ ng{y 14/06/2005 thì “Nh{ gi|o l{ người l{m nhiệm vụ giảng dạy, gi|o dục trong nh{ trường, cơ sở gi|o dục kh|c Nh{ gi|o giảng dạy ở cơ sở gi|o dục mầm non, gi|o dục phổ thông, gi|o dục nghề nghiệp được gọi l{ gi|o viên, ở cơ sở gi|o dục đại học gọi l{ giảng viên

Nhìn từ gi|c độ công chức Nh{ nước đối với c|c trường công lập, giảng viên l{ viên chức chuyên môn đảm nhận việc giảng dạy vâ đ{o tạo ở bậc đại học, câo đẳng thuộc một chuyên ng{nh đ{o tạo củâ trường đại học v{ câo đẳng

Ph|t triển gi|o dục v{ đ{o tạo l{ quốc s|ch h{ng đầu, l{ một trong những động lực quân trọng thúc đẩy sự nghiệp công nghiệp hóâ, hiện đại hóâ đất nước, l{ điều kiện để ph|t huy nguồn lực con người Đ}y l{ tr|ch nhiệm củâ to{n Đảng, to{n d}n, trong đó nh{ gi|o v{ c|n bộ quản lý gi|o dục l{ lực lượng nòng cốt, có vâi trò quân trọng Do vâ ̣y câ ̀n phẩi xâ y dựng đo ̣i ngũ nhầ giấo vầ c|n bộ quản lý gi|o dục được chuẩn hóâ, đảm bảo chất lượng, đủ về số lượng, đồng bộ về cơ cấu, đặc biệt chú trọng n}ng câo bản lĩnh chính trị, phẩm chất, lối sống, lương t}m, tây nghề củâ nh{ gi|o, thông quâ việc quản lý, ph|t triển đúng định hướng v{ có hiệu quả sự nghiệp gi|o dục để n}ng câo chất lượng đ{o tạo nguồn nh}n lực, đ|p ứng những đòi hỏi ng{y c{ng câo củâ sự nghiệp công

nghiệp hóâ, hiện đại hóâ đất nước

Đo ̣i ngũ giẩng vie n có vâi trò góp phần n}ng câo tiềm lực khoâ học công nghệ quốc giâ thông quâ hoạt động nghiên cứu cơ bản, nghiên cứu triển khâi Đảm nhận vâi trò n{y, ĐNGV đ~, đâng v{ sẽ góp phần n}ng câo năng lực khoâ

học công nghệ quốc giâ

Giảng viên l{ người có kiến thức v{ vốn hiểu biết rộng trong lĩnh vực chuyên môn Lực lượng giảng viên ở tất cả c|c trường đại học đ~ trở th{nh đại

diện tiêu biểu cho hầu hết c|c ng{nh khoâ học hiện có củâ quốc giâ

Lâo động củâ ĐNGV đại học l{ lâo động phức tạp, l{ lâo động trí tuệ Sản phẩm lâo động củâ ĐNGV n{y l{ một loại t{i sản vô hình ẩn chứâ bên trong những con người có nh}n c|ch, có tri thức, có kỹ năng, kỹ xảo gắn với nghề nghiệp tương lâi củâ SV, ph|t triển ở họ năng lực v{ phẩm chất trí tuệ, đặc biệt l{ năng lực tư duy nghề nghiệp Trên cơ sở đó hình th{nh thế giới quân khoâ

học, lý tưởng, ước mơ, ho{i b~o nghề nghiệp

Động lực l{m việc củâ giảng viên l{ sự khâo kh|t v{ tự nguyện củâ người giảng viên để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt được c|c mục tiêu củâ qu| trình dạy học

1.3 Những ye ́u to ́ ảnh hưởng đe ́n đo ̣ng lực làm vie ̣c của giảng viên

1.3.1 Môi trường làm vie ̣c

Chúng tâ thường biết người có khả năng thực sự thường có sức s|ng tạo câo Nh{ quản trị nh}n lực tốt phải biết tạo cho họ sự vui vẻ, sây mê khi l{m việc để họ không ngừng suy nghĩ, s|ng tạo trong công việc Nếu không tạo được môi trường l{m việc tốt v{ không được n}ng đỡ ủng hộ khi cần thiết, nh}n viên củâ bạn sẽ mất đi động lực l{m việc v{ dần đ|nh mất năng lực tiềm t{ng củâ bản th}n họ Nh}n viên sẽ hăng h|i l{m việc nếu có c|c điều kiện sâu:

- Tổ chức có một kiểu văn ho| đặc trưng, phù hợp với lĩnh vực hoạt động

- Chính s|ch hợp lý

- Được đối xử công bằng, khuyến khích trong công việc

- Đồng nghiệp hợp tính

- Biểu tượng địâ vị phù hợp

- Điều kiện l{m việc thoải m|i

- Giờ l{m việc uyển chuyển

- Chiâ sẻ công việc

- Lựâ chọn loại phúc lợi

Môi trường l{m việc củâ giẩng vie n rất đâ dạng, phong phú bâo gồm những mối quân hệ củâ giẩng vie n với sinh viên, củâ giẩng vie n với l~nh đạo nh{ trường Nhưng môi trường gắn bó v{ gần gũi nhất với c|c giảng viên đó chính l{ môi trường l{m việc củâ Khoâ, nơi m{ mỗi giẩng vie n l{ th{nh viên C|c yếu tố liên quân đến môi trường l{m việc củâ Khoâ được khảo s|t bâo gồm: bầu không khí t}m lý, tinh thần trânh luận khoâ học, sự chiâ sẻ công việc giữâ c|c th{nh viên v{ phong c|ch l~nh đạo củâ l~nh đạo Khoâ

1.3.2 Bản thân công việc

Công việc bâo gồm tất cả những hoạt động m{ tổ chức giâo cho người lâo động v{ họ phải có tr|ch nhiệm v{ nghĩâ vụ ho{n th{nh nó Công việc m{ người lâo động sẽ l{m luôn gắn liền với mục đích v{ động cơ củâ họ Nội dung, tính chất v{ những tiêu chuẩn, chuẩn mực quy định củâ công việc có ảnh hưởng rất lớn đến kết quả thực hiện công việc đó củâ người lâo động Chính vì vậy, để có một công việc tạo được động lực cho người lâo động thì công việc đó

phải đảm bảo c|c yêu cầu sâu:

- Trước hết công việc đó phải mâng lại một khoản thu nhập xứng đ|ng

cho người lâo động, phù hợp với năng lực v{ công sức m{ họ đ~ bỏ râ

- Công việc đó phải phù hợp với trình độ chuyên môn v{ tây nghề củâ

người lâo động

- Trong qu| trình thực hiện công việc thì sức khoẻ v{ tính mạng củâ

người lâo động phải được đảm bảo

- Phải có những biện ph|p l{m gi{u công việc, tăng tính hấp dẫn củâ công việc, tạo râ được sự hứng thú, sây mê cho người lâo động, tr|nh sự nh{m

ch|n, trùng lắp v{ g}y râ những ức chế về mặt t}m lý

- Công việc phải mâng lại cho người lâo động những cơ hội thăng tiến,

được khẳng định mình v{ được ph|t triển

- Công việc l{ dịp để người lâo động khẳng định mình, cơ hội để được

cấp trên nhìn thấy năng lực củâ mình

Có thể nói việc đ|p ứng những yêu cầu về công việc như trên l{ rất quân trọng, song trên thực tế đó không phải l{ điều dễ d{ng chút n{o Không phải mọi tổ chức đều có thể đ|p ứng được tất cả c|c yêu cầu đó do nguồn lực luôn

có hạn, vì vậy tổ chức chỉ có thể l{m cho người lâo động thoả m~n được những nhu cầu căn bản về công việc một c|ch tốt nhất trong khả năng củâ mình có thể

Đo i với đo ̣i ngũ giẩng vie n, bẩn th}n co ng vie ̣c được the ̉ hie ̣n quâ:

- Trình đo ̣ chuye n mo n có phù hợp với co ng vie ̣c hây kho ng ?

- Sự ye u thích co ng vie ̣c

- Sự đâm me co ng vie ̣c

- Thu nhâ ̣p từ co ng vie ̣c đó

- Cơ ho ̣i phất trie ̉n vầ thâ ng tie ́n từ co ng vie ̣c

- …

1.3.3 Cơ sở va ̣t cha ́t phục vụ giảng dạy

Hoật đo ̣ng giẩng dậy củâ giẩng vie n sẽ kho ng thẻ diẽn râ ne u kho ng có một hệ thống cơ sở vật chất phục vụ giảng dạy đ|p ứng ở mức độ nhất định C|c yếu tố liên quân đến cơ sở vật chất phục vụ giảng dạy được khảo s|t bâo gồm: M|y móc, trâng thiết bị phục vụ giảng dạy; cơ sở học liệu; hệ thống phòng

học; hệ thống internet; hệ thống thư viện, phòng tư liệu; mạng wifi, v.v

1.3.4 Chính sách lương, thưởng đãi ngo ̣ đo ́i với giảng viên

* Tiền lương

Đối với người lâo động nói chung, cũng như đối với người giảng viên tiền lương l{ một phần cơ bản trong thu nhập, giúp họ v{ giâ đình trâng trải những chi tiêu sinh hoạt v{ dịch vụ cần thiết Không những thế, tiền lương còn ảnh hưởng đến địâ vị củâ người lâo động trong giâ đình, trong tương quân với c|c bạn đồng nghiệp cũng như gi| trị tương đối củâ họ với tổ chức v{ đối với x~ hội Hơn nữâ, khả năng kiếm được tiền lương câo hơn sẽ tạo râ động lực thúc đẩy người giảng viên râ sức học tập, nghiên cứu n}ng câo trình độ, tập trung, sây

mê trong công việc giảng dạy từ đó đạt mục tiêu củâ việc giảng dạy, giúp cho

việc n}ng câo chất lượng đ{o tạo củâ nh{ trường

Chính vì vậy để đạt được mục tiêu tạo động lực cho giảng viên, c|c nh{ quản lý trường học cần quản trị một c|ch có hiệu quả công t|c tiền lương củâ mình Một cơ cấu tiền lương hợp lý sẽ l{ cơ sở để x|c định lượng tiền công công bằng nhất cho từng người giảng viên cũng như l{ cơ sở để thuyết phục họ về lượng tiền lương đó

* Tiền thưởng

Tiền thưởng l{ một dạng khuyến khích t{i chính được chi trả một lần (thường v{o cuối quý hoặc cuối năm) để thù lâo cho sự thực hiện công việc củâ người lâo động Tiền thưởng cũng có thể được chi trả đột xuất để ghi nhận những th{nh tích xuất sắc như ho{n th{nh dự |n trước thời hạn, tiết kiệm ng}n s|ch hây cho những s|ng kiến cải tiến có gi| trị câo

Khen thưởng một c|ch đúng đắn v{ có tổ chức có thể củng cố c|c nỗ lực dẫn tới sự th{nh công củâ tổ chức Việc khen thưởng không thoả đ|ng sẽ g}y bực mình cho những người đâng mong chờ được khen thưởng v{ họ có thể cảm thấy thất vọng, như vậy không những không n}ng câo được động lực cho người giảng viên m{ còn l{m mất lòng tin v{ sự hăng h|i trong công việc củâ họ

* Phụ cấp:

Phụ cấp l{ khoản tiền m{ tổ chức dùng để chi trả thêm cho người lâo động củâ mình khi m{ họ được đảm nhận thêm tr|ch nhiệm hoặc phải l{m việc trong một môi trường lâo động đặc biệt, tổn hại sức lực hây bệnh nghề nghiệp…Phụ cấp nằm trong tổng thu nhập, có t|c dụng bổ sung thêm phần lương cơ bản, bù đắp phần n{o những hâo tổn, chi phí cho người lâo động đồng thời cũng tạo sự công bằng giữâ những người lâo động để họ yên t}m l{m việc

Có nhiều loại phụ cấp m{ tổ chức có thể |p dụng như: phụ cấp tr|ch nhiệm công việc, phụ cấp độc hại, phụ cấp khu vực…

Phụ cấp hợp lý sẽ tạo động lực để người giảng viên đảm đương thêm tr|ch nhiệm hoặc kiêm nhiệm c|c vị trí kh|c cũng như tập trung hơn v{o công việc chuyên môn

* Phúc lợi

Phúc lợi được chiâ l{m hâi loại :

- Phúc lợi bắt buộc: L{ c|c khoản phúc lợi tối thiểu m{ c|c tổ chức phải đưâ

râ theo yêu cầu củâ ph|p luật Phúc lợi bắt buộc có thể l{ : c|c loại bảo đảm, bảo hiểm x~ hội, trợ cấp thất nghiệp, bảo hiểm y tế

Ở Vie ̣t Nâm , c|c phúc lợi bắt buộc bâo gồm 5 chế độ bảo hiểm x~ hội cho người lâo đo ̣ng : trợ cấp ốm đâu, tâi nạn lâo động hoặc bệnh nghề nghiệp, thâi sản, hưu trí v{ tử tuất

- Phúc lợi tự nguyện: L{ c|c phúc lợi m{ tổ chức đưâ râ, tùy thuộc v{o khả

năng kinh tế củâ họ v{ sự quân t}m củâ người l~nh đạo ở đó Bâo gồm c|c loại sau :

- C|c phúc lợi bảo hiểm : gồm bảo hiểm sức khỏe, bảo hiểm nh}n thọ, bảo hiểm mất khả năng lâo động

+ C|c phúc lợi bảo đảm : bảo đảm thu nhập, bảo đảm hưu trí

+ Tiền trả cho những thời giân không l{m việc

+ Phúc lợi do lịch l{m việc linh hoạt

- C|c loại dịch vụ cho người lâo động :

+ C|c dịch vụ t{i chính: nhằm giúp đỡ t{i chính cho người lâo động v{ giâ đình họ liên quân trực tiếp đến t{i chính củâ c| nh}n họ, như : dịch vụ b|n giảm gi|, hiệp hội tín dụng, muâ cổ phần củâ công ty, giúp đỡ t{i chính củâ tổ chức, c|c cửâ h{ng, cửâ hiệu, căng tin tự giúp người lâo động

+ C|c dịch vụ x~ hội: trợ cấp về gi|o dục, đ{o tạo; dịch vụ về nghề nghiệp (như : cố vấn kế to|n công khâi, tư vấn cho người lâo động, phúc lợi chăm sóc y tế tại chỗ, thư viện v{ phòng đọc, hệ thống nghiên cứu đề nghị củâ người lâo động); dịch vụ giải trí (như : chương trình thể thâo- văn hóâ, chương trình d~ ngoại); chăm sóc người gi{ v{ trẻ em ; dịch vụ nh{ ở v{ giâo thông đi lại …

Chương trình phúc lợi không chỉ tạo động lực l{m việc m{ còn l{ điều kiện để thu hút v{ giữ ch}n người giảng viên, đặc biệt l{ những người giỏi v{

có kinh nghiệm Phúc lợi đóng vâi trò quân trọng trong việc đảm bảo cuộc sống cho người giảng viên, n}ng câo đời sống cả về vật chất v{ tinh thần cho người giảng viên, l{m tăng uy tín củâ nh{ trường, giảm bớt g|nh nặng củâ x~ hội trong việc chăm lo cho người giảng viên Chính vì vậy m{ chương trình phúc lợi rất được sự quân t}m củâ c|c nh{ quản lý trường học

1.3.5 Ta ̣p the ̉ sinh viên

Giẩng dậy lầ hoật đo ̣ng hâi chie u giữâ giẩng vie n vầ sinh vie n Động cơ,

mục đích giẩng dậy củâ giẩng vie n đại học cũng bị ảnh hưởng, chi phối bởi bởi

tập thể sinh viên

C|c khíâ cạnh liên quân đến tập thể sinh viên được khảo s|t bâo gồm:

tinh thần, th|i độ học tập, hứng thú, ý thức kỷ luật trong học tập củâ sinh viên

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NHỮNG YE ́U TO ́ ẢNH HƯỞNG ĐẾN

ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA GIẢNG VIÊN TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH – QUẢN TRỊ KINH DOANH

2.1 Tổng quan về trường Đại học Tài chính – Quản trị kinh doanh

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Nhà trường

Trường Đại học T{i chính - Quản trị kinh doânh l{ cơ sở gi|o dục đại học công lập, trực thuộc Bộ T{i chính (trụ sở đóng tại huyện Văn L}m, tỉnh Hưng Yên), có qu| trình x}y dựng v{ ph|t triển 50 năm (1965-2015) Trường l{ c|i nôi đầu tiên đ{o tạo c|n bộ Thuế, l{ địâ chỉ đ{o tạo v{ bồi dưỡng c|n bộ đ|ng tin cậy cho ng{nh Kho bạc nh{ nước v{ l{ cơ sở đ{o tạo c|n bộ t{i chính kế to|n cho con em c|c d}n tộc thiểu số góp phần v{o việc x}y dựng v{ ph|t triển kinh

tế, văn hóâ củâ miền núi nói riêng v{ đất nước nói chung

Tiền th}n củâ Trường l{ c|c cơ sở đ{o tạo củâ Bộ T{i chính v{ Uỷ bân vật gi| Nh{ nước Râ đời v{ ph|t triển trong cuộc kh|ng chiến chống Mỹ cứu nước v{ x}y dựng Chủ nghĩâ x~ hội Trong lịch sử 50 năm hình th{nh x}y dựng v{ ph|t triển, trường tồn tại dưới tên gọi v{ hình thức hoạt động kh|c nhâu

Năm 2005, Trường được th{nh lập trên cơ sở s|p nhập hâi trường: Trường Câo đẳng T{i chính kế to|n I v{ Trường Câo đẳng B|n công Quản trị kinh doânh theo Quyết định số 6584/QĐ- BGD&ĐT ng{y 21/11/2005 củâ Bộ trưởng Bộ gi|o dục v{ Đ{o tạo v{ đổi tên th{nh trường Câo đẳng T{i chính – Quản trị kinh doânh

Trường Câo đâ ̉ng Tầi chính Ke ́ toấn I tie ̀n thâ n lầ trường Trung học Tầi chính Ke toấn I được thầnh lâ ̣p nâ m 1965, chuye n đầo tậo cấn bo ̣ Tầi chính Ke toấn Năm 2003 trường được nâ ng câ ́p thầnh trường Câo đâ ̉ng Tầi chính Ke ́ toấn theo quye t định so 3539/QĐ-BGD&ĐT ngầy 03/07/2003 củâ Bo ̣ trưởng

Bo ̣ Giấo dục vầ Đầo tậo

Trường Câo đâ ̉ng bấn co ng Quẩn trị Kinh doânh tie ̀n thâ n lầ trường Vâ ̣t giấ Trung ương được thầnh lâ ̣p nâ m 1967, đe n nâ m 1994 đo ̉i te n lầ trường Trung học Quẩn trị Kinh doânh Năm 1996 trường được nâ ng câ ́p thầnh trường Câo đâ ̉ng bấn co ng Quẩn trị Kinh doânh theo quye ́t định so ́ 376/QĐ-TTg ngầy 06/06/1996 củâ Thủ tướng Chính phủ

Ng{y 18/9/2012, trường ĐH TC – QTKD được th{nh lập theo Quyết định

số 1320/QĐ-TTG củâ Thủ tướng Chính phủ trên cơ sở n}ng cấp trường Câo

đâ ̉ng Tầi chính – Quẩn trị kinh doânh trực thuo ̣c Bo ̣ Tầi chính Trường ĐH TC - QTKD l{ cơ sở gi|o dục đại học công lập trực thuộc Bộ T{i chính Trường có lịch

sử hình th{nh v{ ph|t triển trong đ{o tạo chuyên môn về t{i chính v{ kế to|n

Nh{ trường không ngừng ho{n thiện mục tiêu, chương trình đ{o tạo, x}y dựng ĐNGV, công nh}n viên, x}y dựng cơ sở vật chất để đ|p ứng nhu cầu đ{o tạo nguồn nh}n lực chất lượng câo cho đất nước Hiện nây, Trường l{ một

cơ sở đ{o tạo bậc cử nh}n câo đẳng có qui mô v{ thương hiệu mạnh củâ

ng{nh t{i chính v{ củâ đất nước Tuy vừâ lên đại học, nhưng Trường cũng hứâ

hẹn l{ một cơ sở đ{o tạo cử nh}n đại học có quy mô v{ chất lượng trên địâ b{n cũng như trong c|c trường khối Kinh tế Trường có hâi cơ sở:

- Cơ sở 1: X~ Trưng Trắc, Huyện Văn L}m, Tỉnh Hưng yên

- Cơ sở 2: X~ T}n Quâng, Huyện Văn L}m, Tỉnh Hưng Yên

- Giâi đoạn 4 (Từ 2012 đến nây)

Trải quâ 49 năm x}y dựng v{ trưởng th{nh, Trường ĐH TC – QTKD đ~ đ{o tạo được trên 70.000 học sinh, SV, trong đó hệ đ{o tạo chính qui trình độ trung cấp l{ 29.689 học sinh, trình độ câo đẳng l{ 27.655 SV; hệ đ{o tạo tại chức trình độ trung cấp l{ 11.318 học sinh, trình độ câo đẳng l{ 4.177 SV Nh{ trường đ~ được Đảng v{ Nh{ nước trâo tặng nhiều phần thưởng câo quý như: một hu}n chương lâo động hạng Bâ năm 1995; hâi hu}n chương lâo động hạng nhất năm 2000, 2002; hâi cờ thi đuâ củâ Chính Phủ năm 2004; một Hu}n chương Độc lập hạng Bâ năm 2005; một Hu}n chương Độc lập hạng nhì năm 2010…

Trường Đại học Tài Chính – Quản Trị Kinh Doanh (Từ 17/09/2012 – đến nay)

Trường Cao đẳng bán công quản trị kinh doanh (1996-2005)

Trường cao đẳng tài chính

Trường nghiệp vụ kinh tế thị

(Nguồn: Phòng Tổ chức cán bộ, ĐH TC – QTKD)

Hình 2.1: Sơ đồ quá trình hình thành và phát triển của Nhà trường

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức của Trường

2.1.2.1 Chức năng, nhiệm vụ của Trường

Tiếp nối truyền thống vẻ vâng củâ mình, Trường ĐH TC – QTKD trong thời giân tới quyết t}m phấn đấu thực hiện tốt c|c nhiệm vụ sâu đ}y:

- Tiếp tục x}y dựng tinh thần đo{n kết nhất trí trong to{n thể c|n bộ, giảng viên nhằm tạo nên sức mạnh tổng hợp, thúc đẩy việc ho{n th{nh xuất sắc nhiệm vụ chính trị được Bộ T{i chính giâo cho

- Đ{o tạo v{ bồi dưỡng c|n bộ kinh tế phục vụ sự nghiệp x}y dựng v{ bảo vệ đất nước Tiếp tục đổi mới quản lý gi|o dục đại học theo tinh thần chỉ thị số

296 ng{y 27/02/2010 củâ Thủ tướng Chính phủ v{ Nghị quyết 05 củâ Bân c|n

sự Đảng Bộ gi|o dục v{ Đ{o tạo, đổi mới mục tiêu, nội dung chương trình đ{o tạo, đổi mới phương ph|p giảng dạy theo hướng thiết thực, hiệu quả, góp phần đ{o tạo đội ngũ c|n bộ t{i chính, kế to|n, quản trị kinh doânh l{nh nghề,

chuyên nghiệp, thích ứng nhânh với sự ph|t triển củâ x~ hội, phục vụ sự nghiệp công nghiệp hóâ – hiện đại hóâ đất nước

- Đ{o tạo cử nh}n kinh tế đâ ng{nh, có kỹ năng thực h{nh câo, có phẩm chất chính trị, đạo đức, sức khỏe tốt

- Tổ chức c|c hoạt động nghiên cứu khoâ học về công t|c quản lý gi|o dục, công t|c bồi dưỡng kiến thức cho c|n bộ quản lý, gi|o viên

- Tiếp tục x}y dựng ĐNGV v{ c|n bộ quản lý gi|o dục đủ về số lượng, chuẩn về trình độ, hợp lý về cơ cấu v{ t}m huyết với sự nghiệp trồng người Phấn đấu đến năm 2020 số lượng c|n bộ, giảng viên l{ 500 người trong đó, số giảng viên

có trình độ sâu đại học đạt tỷ lệ trên 80%

- Liên kết với c|c trường, c|c cơ sở đ{o tạo miền Bắc để mở lớp chuyên tu, tại chức, liên thông với c|c bậc trung học v{ câo đẳng đ{o tạo tại địâ phương Hiện nh{ trường đâng liên kết mở lớp đ{o tạo tại c|c địâ phương như Nghệ Ận, Quảng Ninh, Vĩnh Phúc, H{ Nâm, Ninh Bình, Bắc Thăng Long

- Liên kết với c|c công ty, doânh nghiệp để thâm giâ giảng dạy, hướng dẫn thực tập cho sinh viên nhằm n}ng câo uy tín chất lượng v{ thương hiệu cho trường Bước đầu triển khâi tìm kiếm đối t|c trong quân hệ hợp t|c quốc tế để học tập kinh nghiệm đ{o tạo, quản lý, phương ph|p đ{o tạo như c|c đối t|c Học viện BOXHILL, Thẩm định gi| Đông Nâm Á (VẬV)

- Khâi th|c tối đâ cơ sở vật chất trên mặt bằng diện tích 6,2 hâ đất hiện có, tăng cường trâng thiết bị kỹ thuật hiện đại, tập trung v{ đẩy nhânh đầu tư x}y dựng mới trên diện tích mở rộng thêm 14,6 hâ, đ|p ứng quy mô đ{o tạo năm 2015 l{ 15.000 SV đồng thời tích cực chăm lo đời sống vật chất v{ tinh thần cho c|n bộ,

công nh}n viên, tạo điều kiện cho ĐNGV ân t}m công t|c

2.1.2.2 Cơ cấu tổ chức của Trường

Cơ cấu tổ chức củâ Trường ĐH TC – QTKD bâo gồm:

- Bân gi|m hiệu: Gồm: Hiệu trưởng v{ 2 Phó Hiệu trưởng

- C|c phòng bân chức năng: Gồm 08 phòng chức năng: Phòng Tổ chức c|n bộ, Phòng H{nh chính - Tổng hợp, Phòng Quản lý đ{o tạo, Phòng khoâ học

v{ hợp t|c quốc tế, Phòng Công t|c SV, Phòng khảo thí v{ quản lý chất lượng, Phòng T{i chính - Kế to|n, Phòng Quản trị - Thiết bị

- C|c Khoâ trực thuộc Bân gi|m hiệu: Gồm 8 khoâ: Khoâ Kế to|n – Kiểm to|n, Khoâ T{i chính – Ng}n h{ng, Khoâ Quản trị Kinh doânh, Khoâ Hệ thống thông tin quản lý, Khoâ Thẩm định gi|, Khoâ Lý luận chính trị, Khoâ Ngoại ngữ v{ Khoâ Gi|o dục thể chất

- C|c trung t}m: Gồm 04 trung t}m:

+ Trung t}m dịch vụ tư vấn T{i chính - Kế to|n + Trung t}m hỗ trợ SV v{ quân hệ Doânh nghiệp + Trung t}m Thông tin - Thư viện

+ Trung t}m Ngoại ngữ - Tin học Bân Gi|m Hiệu cũng như c|c phòng bân chức năng v{ c|c Khoâ trực thuộc Bân gi|m hiệu củâ Trường ĐH TC – QTKD được sắp xếp như sơ đồ sau: