Động lực làm việc cho cán bộ, công chức Nghiên cứu trong trường hợp của Sở Công thương Phú Thọ

Động lực làm việc cho cán bộ, công chức Nghiên cứu trong trường hợp của Sở Công thương Phú Thọ Động lực làm việc cho cán bộ, công chức Nghiên cứu trong trường hợp của Sở Công thương Phú Thọ Động lực làm việc cho cán bộ, công chức Nghiên cứu trong trường hợp của Sở Công thương Phú Thọ Động lực làm việc cho cán bộ, công chức Nghiên cứu trong trường hợp của Sở Công thương Phú Thọ Động lực làm việc cho cán bộ, công chức Nghiên cứu trong trường hợp của Sở Công thương Phú Thọ Động lực làm việc cho cán bộ, công chức Nghiên cứu trong trường hợp của Sở Công thương Phú Thọ Động lực làm việc cho cán bộ, công chức Nghiên cứu trong trường hợp của Sở Công thương Phú Thọ Động lực làm việc cho cán bộ, công chức Nghiên cứu trong trường hợp của Sở Công thương Phú Thọ Động lực làm việc cho cán bộ, công chức Nghiên cứu trong trường hợp của Sở Công thương Phú Thọ Động lực làm việc cho cán bộ, công chức Nghiên cứu trong trường hợp của Sở Công thương Phú Thọ Động lực làm việc cho cán bộ, công chức Nghiên cứu trong trường hợp của Sở Công thương Phú Thọ Động lực làm việc cho cán bộ, công chức Nghiên cứu trong trường hợp của Sở Công thương Phú Thọ Động lực làm việc cho cán bộ, công chức Nghiên cứu trong trường hợp của Sở Công thương Phú Thọ Động lực làm việc cho cán bộ, công chức Nghiên cứu trong trường hợp của Sở Công thương Phú Thọ Động lực làm việc cho cán bộ, công chức Nghiên cứu trong trường hợp của Sở Công thương Phú Thọ Động lực làm việc cho cán bộ, công chức Nghiên cứu trong trường hợp của Sở Công thương Phú Thọ Động lực làm việc cho cán bộ, công chức Nghiên cứu trong trường hợp của Sở Công thương Phú Thọ Động lực làm việc cho cán bộ, công chức Nghiên cứu trong trường hợp của Sở Công thương Phú Thọ Động lực làm việc cho cán bộ, công chức Nghiên cứu trong trường hợp của Sở Công thương Phú Thọ Động lực làm việc cho cán bộ, công chức Nghiên cứu trong trường hợp của Sở Công thương Phú Thọ Động lực làm việc cho cán bộ, công chức Nghiên cứu trong trường hợp của Sở Công thương Phú Thọ Động lực làm việc cho cán bộ, công chức Nghiên cứu trong trường hợp của Sở Công thương Phú Thọ Động lực làm việc cho cán bộ, công chức Nghiên cứu trong trường hợp của Sở Công thương Phú Thọ Động lực làm việc cho cán bộ, công chức Nghiên cứu trong trường hợp của Sở Công thương Phú Thọ Động lực làm việc cho cán bộ, công chức Nghiên cứu trong trường hợp của Sở Công thương Phú Thọ Động lực làm việc cho cán bộ, công chức Nghiên cứu trong trường hợp của Sở Công thương Phú Thọ Động lực làm việc cho cán bộ, công chức Nghiên cứu trong trường hợp của Sở Công thương Phú Thọ Động lực làm việc cho cán bộ, công chức Nghiên cứu trong trường hợp của Sở Công thương Phú Thọ Động lực làm việc cho cán bộ, công chức Nghiên cứu trong trường hợp của Sở Công thương Phú Thọ Động lực làm việc cho cán bộ, công chức Nghiên cứu trong trường hợp của Sở Công thương Phú Thọ Động lực làm việc cho cán bộ, công chức Nghiên cứu trong trường hợp của Sở Công thương Phú Thọ Động lực làm việc cho cán bộ, công chức Nghiên cứu trong trường hợp của Sở Công thương Phú Thọ Động lực làm việc cho cán bộ, công chức Nghiên cứu trong trường hợp của Sở Công thương Phú Thọ Động lực làm việc cho cán bộ, công chức Nghiên cứu trong trường hợp của Sở Công thương Phú Thọ Động lực làm việc cho cán bộ, công chức Nghiên cứu trong trường hợp của Sở Công thương Phú Thọ Động lực làm việc cho cán bộ, công chức Nghiên cứu trong trường hợp của Sở Công thương Phú Thọ Động lực làm việc cho cán bộ, công chức Nghiên cứu trong trường hợp của Sở Công thương Phú Thọ Động lực làm việc cho cán bộ, công chức Nghiên cứu trong trường hợp của Sở Công thương Phú Thọ Động lực làm việc cho cán bộ, công chức Nghiên cứu trong trường hợp của Sở Công thương Phú Thọ Động lực làm việc cho cán bộ, công chức Nghiên cứu trong trường hợp của Sở Công thương Phú Thọ Động lực làm việc cho cán bộ, công chức Nghiên cứu trong trường hợp của Sở Công thương Phú Thọ Động lực làm việc cho cán bộ, công chức Nghiên cứu trong trường hợp của Sở Công thương Phú Thọ Động lực làm việc cho cán bộ, công chức Nghiên cứu trong trường hợp của Sở Công thương Phú Thọ Động lực làm việc cho cán bộ, công chức Nghiên cứu trong trường hợp của Sở Công thương Phú Thọ Động lực làm việc cho cán bộ, công chức Nghiên cứu trong trường hợp của Sở Công thương Phú Thọ Động lực làm việc cho cán bộ, công chức Nghiên cứu trong trường hợp của Sở Công thương Phú Thọ Động lực làm việc cho cán bộ, công chức Nghiên cứu trong trường hợp của Sở Công thương Phú Thọ Động lực làm việc cho cán bộ, công chức Nghiên cứu trong trường hợp của Sở Công thương Phú Thọ Động lực làm việc cho cán bộ, công chức Nghiên cứu trong trường hợp của Sở Công thương Phú Thọ Động lực làm việc cho cán bộ, công chức Nghiên cứu trong trường hợp của Sở Công thương Phú Thọ Động lực làm việc cho cán bộ, công chức Nghiên cứu trong trường hợp của Sở Công thương Phú Thọ Động lực làm việc cho cán bộ, công chức Nghiên cứu trong trường hợp của Sở Công thương Phú Thọ Động lực làm việc cho cán bộ, công chức Nghiên cứu trong trường hợp của Sở Công thương Phú Thọ Động lực làm việc cho cán bộ, công chức Nghiên cứu trong trường hợp của Sở Công thương Phú Thọ Động lực làm việc cho cán bộ, công chức Nghiên cứu trong trường hợp của Sở Công thương Phú Thọ Động lực làm việc cho cán bộ, công chức Nghiên cứu trong trường hợp của Sở Công thương Phú Thọ Động lực làm việc cho cán bộ, công chức Nghiên cứu trong trường hợp của Sở Công thương Phú Thọ Động lực làm việc cho cán bộ, công chức Nghiên cứu trong trường hợp của Sở Công thương Phú Thọ Động lực làm việc cho cán bộ, công chức Nghiên cứu trong trường hợp của Sở Công thương Phú Thọ Động lực làm việc cho cán bộ, công chức Nghiên cứu trong trường hợp của Sở Công thương Phú Thọ

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-

HOÀNG ANH TUẤN

ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÁN BỘ, CÔNG CHỨC: NGHIÊN CỨU TRONG TRƯỜNG HỢP

CỦA SỞ CÔNG THƯƠNG PHÚ THỌ

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG THỰC HÀNH

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-

HOÀNG ANH TUẤN

ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÁN BỘ, CÔNG CHỨC: NGHIÊN CỨU TRONG TRƯỜNG HỢP

CỦA SỞ CÔNG THƯƠNG PHÚ THỌ

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

MỤC LỤC

Danh mục các từ viết tắt i

Danh mục bảng biểu ii

Danh mục hình iii

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1 CƠ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG 5

1.1 Khái niệm và sự cần thiết của công tác tạo động lực lao động 5

1.1.1 Khái niệm 5

1.1.2 Quá trình tạo động lực lao động 6

1.1.3 Sự cần thiết phải tạo động lực trong đơn vị 7

1.2 Một số học thuyết về tạo động lực trong lao động 8

1.2.1 Học thuyết công bằng của J Stacy Adams 9

1.2.2 Học thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow 11

1.2.3 Quan điểm của Hackman và Oldham 13

1.2.4 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom 14

1.3 Các yếu tố ảnh hưởng tới động lực lao động 14

1.3.1 Nhóm nhân tố thuộc cá nhân 15

1.3.2 Nhóm nhân tố thuộc về cơ quan quản lý 16

1.3.3 Nhân tố bên ngoài đơn vị 18

1.3.4 Nhóm nhân tố thuộc về công việc 19

1.4 Nội dung cơ bản của công tác tạo động lực 21

1.4.1 Xác định nhu cầu của công chức 21

1.4.2 Thiết kế các biện pháp nhằm thoả mãn nhu cầu của công chức 22

1.4.3 Đo lường mức độ thoả mãn của công chức 27

1.5.1 Các kết quả nghiên cứu trước đây 27

1.5.2 Đánh giá chung về các kết quản nghiên cứu có liên quan đến đề tài 28 1.6 Kinh nghiệm tạo động lực cho người lạo động của nước ngoài 28

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO CÔNG CHỨC TẠI SỞ CÔNG THƯƠNG PHÚ THỌ 32

2.1 Giới thiệu chung về Sở Công thương Phú Thọ 32

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của sở 32

2.1.2 Lĩnh vực hoạt động của sở 33

2.1.3 Mô hình tổ chức và nguồn lực lao động 35

2.2 Thực trạng công tác tạo động lực cho người lạo động 39

2.2.1 Nhu cầu đối với công việc cho cán bộ, công chức 39

2.2.2 Thực trạng các biện pháp tạo động lực cho công chức tại sở 41

CHƯƠNG 3 QUAN ĐIỂM VÀ GIẢI PHÁP NHẰM TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC Ở SỞ CÔNG THƯƠNG PHÚ THỌ 59

3.1 Mục tiêu chiến lược 59

3.2 Quan điểm tạo động lực cho cán bộ, công chức 59

3.3 Giải pháp tạo động lực cho công chức 60

3.3.1 Xác định chính xác nhu cầu của công chức và mức độ ưu tiên của các nhu cầu để làm căn cứ đưa ra các biện pháp tạo động lực phù hợp 60

3.3.2 Cải tiến một số chính sách quản trị nhân lực nhằm tạo động lực làm việc cho cán bộ, công chức 63

3.3.3 Xây dựng môi trường văn hoá công sở 68

3.3.4 Khuyến khích cán bộ, công chức tự tạo động lực cho bản thân 71

KẾT LUẬN 75

TÀI LIỆU THAM KHẢO 76

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

STT Bảng Nội dung Trang

1 Bảng 2.1 Bảng thống kê số lượng nhân sự và trình độ qua

6 Bảng 2.6 Bảng thống kê kết quả điều tra về tiền lương của Sở 43

7 Bảng 2.7 Bảng thống kê kết quả điều tra đánh giá Công

chức hàng năm trong việc trả lương

45

8 Bảng 2.8 Bảng thống kê kết quả điều tra về tình hình khen thưởng 48

9 Bảng 2.9 Bảng thống kê kết quả điều tra về phúc lợi của Sở 50

10 Bảng 2.10 Bảng thống kê kết quả điều tra về sự quan tâm

kèm căp của lãnh đạo Sở

51

11 Bảng 2.11 Bảng thống kê kết quả điều tra về điều kiện làm việc 53

DANH MỤC HÌNH

1 Hình 1.1 Các bước của quá trình tạo động lực 6

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Hội nhập hợp tác và phát triển là xu thế chung của toàn cầu hiện nay Theo đó cạnh tranh của các đơn vị ngày càng gay gắt trên tất cả các mặt trong

đó có nhân lực, mục đích của các đơn vị là chiếm phần lợi thế cho đơn vị mình Lợi thế cạnh tranh về nhân lực không chỉ có các đơn vị kinh doanh mà các đơn vị Quản lý Nhà nước cũng gặp không ít khó khăn để có lợi thế về nhân lực, vì có nguồn nhân lực tốt sẽ dẫn đến công tác quản lý Nhà nước mới thực sự có hiệu quả và mới phù hợp với tình hình phát triển và hội nhập kinh

tế, còn nếu nguồn nhân lực yếu dẫn đến công tác quản lý Nhà nước yếu kém

từ đó sẽ làm chậm quá trình phát triển chung của nền kinh tế và của đất nước

Để đạt hiệu quả công việc thì tạo động lực cho công chức có ý nghĩa rất quan trọng Tạo động lực là việc làm cần thiết giúp nhà quản lý đạt mục tiêu của tổ chức qua nhân viên của mình Song trên thực tế các cơ quan quản lý Nhà nước do điều kiện tài chính, năng lực quản lý một số công chức còn hạn chế mà chưa thực sự quan tâm và hiểu nguồn nhân lực có vị trí quan trọng khởi đầu cho sự thành công

Tạo động lực khuyến khích nhân viên đã được nhiều học giả nhắc tới, tuy nhiên cho đến nay vẫn chưa có nhiều nghiên cứu đánh giá các biện pháp tạo động lực cho nhân viên trong tổ chức Cho nên, chưa có một hệ thống tiêu chuẩn nào để xây dựng phương pháp tạo động lực chuẩn chung cho đơn vị Hiện nay các đơn vị xây dựng công tác tạo động lực cho người lao động trong

tổ chức vẫn xoay quanh hai công cụ chính là tạo động lực sử dụng các công

cụ tài chính và phi tài chính

Với phương châm “ Coi công chức như một nguồn tài nguyên” và cần khai thác, sử dụng hiệu quả Sở Công thương Phú thọ đã có những hoạt động quan tâm động viên, khuyến khích công chức của mình Song tình trạng hiệu

quả công việc có lúc không được như mong đợi, nguyên nhân hoàn toàn không phải là do công tác tạo động lực nhưng yếu tố tạo động lực vẫn là một trong các yếu tố hàng đầu

Đứng trước thực trạng đó, luận văn thạc sĩ với đề tài “Động lực làm việc cho cán bộ, công chức: Nghiên cứu trong trường hợp của Sở Công thương Phú Thọ” Nghiên cứu này có thể sẽ giúp Sở có cái nhìn về thực trạng của hoạt

động tạo động lực cho công chức của mình và có biện pháp khác phục và cải thiện nhằm khai thác sử dụng tiềm năng của công chức hiệu quả

2 Tổng quan về tình hình nghiên cứu

Động lực lao động của công chức tại Sở hiện ở mức độ nào? Sở đang thực hiện các giải pháp nào để tạo động lực cho công chức? Nguyên nhân nào hạn

chế tạo động lực của công chức tại Sở Công thương Phú Thọ

3 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

- Mục đích nghiên cứu: Luận văn vận dụng những cơ sở lý thuyết tạo động lực lao động, làm căn cứ cho việc phân tích thực trạng của tạo động lực lao động của Sở Công thương Phú Thọ và đưa ra một số giải pháp để tạo động lực lao động nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực của Sở Công thương Mục đích để nâng cao hiệu quả làm việc cho công chức

- Nhiệm vụ nghiên cứu:

+ Sở Công thương Phú Thọ để tạo động lực lao động cho công chức đã

sử dụng công cụ tài chính và phi tài chính như thế nào?

+ Các nhân tố nào ảnh hưởng đến động lực công chức của Sở Công thương?

+ Những giải pháp nào có thể thực hiện, để tạo động lực cho công chức

Sở Công thương Phú Thọ?

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Công tác tạo động lực của Sở Công thương Phú Thọ

- Phạm vị nghiên cứu: Về không gian nghiên cứu trong phạm vi các đối tượng khảo sát tại Sở Công thương Phú Thọ Thời gian nghiên cứu liên quan đến toàn bộ công tác tạo động lực tại Sở Công thương Phú Thọ trong thời gian giới hạn từ năm 2011đến 2013

5 Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu tài liệu là phương pháp chính được sử dụng khi viết luận văn Ngoài ra luận văn còn dùng phương pháp thống kê, khảo sát, điều tra xã hội học bằng bảng hỏi Mục đích để xem xét việc Sở Công thương đang thực hiện về công tác tạo động lực cho cán bộ, công chức tại Sở, có phù hợp với thực tại không và từ đó có các giải pháp tạo động lực phù hợp Do thời gian

có hạn để nghiên cứu, điều tra và viết luận văn nên số phiếu điều tra trong luận văn có 65 phiếu Số phiếu trên cũng tương đối đủ để phản ánh tình hình thực tại của Sở Công thương Phú Thọ

Phân bổ số phiếu điều tra

6 Những đóng góp của luận văn

- Nêu một số thuyết tạo động lực lao động, làm căn cứ cho việc phân tích thực trạng của tạo động lực lao động của Sở Công thương Phú Thọ

- Công cụ tài chính và phi tài chính được sử dụng tại Sở Công thương để tạo động lực cho người lao động

- Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác tạo động lực của Sở Công Thương

- Những giải pháp có thể thực hiện, để hoàn thiện công tác tạo động lực cho Sở Công thương Phú Thọ

7 Kết cấu luận văn

- Ngoài phần mở đầu, Luận văn kết cấu ba chương gồm

- Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác tạo động lực lao động

- Chương 2: Thực trạng về tạo động lực cho công chức tại Sở Công thương Phú Thọ

- Chương 3: Một số giải pháp nhằm tạo động lực cho công chứ tại Sở Công thương Phú thọ

* Khái niệm về Cán bộ: “Cán bộ là công dân Việt Nam, được bầu cử, phê chuẩn, bổ nhiệm giữ chức vụ, chức danh theo nhiệm kỳ trong cơ quan của Đảng Cộng sản Việt Nam, Nhà nước, tổ chức chính trị - xã hội ở trung ương,

ở tỉnh, thành phố trực thuộc trung ương (sau đây gọi chung là cấp tỉnh), ở huyện, quận, thị xã, thành phố thuộc tỉnh (sau đây gọi chung là cấp huyện), trong biên chế và hưởng lương từ ngân sách nhà nước” [ 12 ]

* Để hiểu thế nào là tạo động lực lao động, trước hết ta phải hiểu thế nào

là động lực lao động Có rất nhiều cách hiểu khác nhau về động lực lao động, theo bài giảng môn học hành vi tổ chức thì động lực lao động được định nghĩa

là: “Sự sẵn sàng, nỗ lực làm việc nhằm đạt được mục tiên của tổ chức và thoả mãn nhu cầu của bản thân người lao động” [ 4 ] , ở đây động lực được hiểu phải gắn liền với công việc và tổ chức Theo Richard M.Stee và Lyman W.Porter(1983) “động lực chính là sự thôi thúc, sự kiên định và sự bền bỉ trong quá trình làm việc” [ 3, Tr.100]

Từ cách tiếp cận trên về động lực lao động, có thế khái quát và đưa ra định nghĩa về tạo động lực lao động như sau: “Tạo động lực là một khuynh hướng hành vi có mục đích để đạt được những nhu cầu chưa được thoả mãn” hay “Tạo động lực lao động là những hoạt động có tính chất khuyến khích động nhân viên nhằm tác động vào nhu cầu của người lao động để tạo nên sự chuyển biến trong hành vi của họ hướng theo những mục tiêu mà đơn vị mong muốn”

Như vậy, tạo động lực có thể hiểu là việc làm của những nhà quản lý hay nói cách khác là nhà lãnh đạo khuyến khích, động viên nhân viên của mình để họ nâng cao hiệu quả làm việc của bản thân, thông qua đó nhà lãnh đạo quản lý đạt được mục tiêu mà tổ chức đặt ra cho đơn vị

1.1.2 Quá trình tạo động lực lao động

“Có rất nhiều cách tạo động lực lao động khác nhau từ phía các nhà quản

lý, nhưng tựu chung lại để biết họ phải làm gì và bắt đầu từ đâu, các nhà quản

lý đều phải dựa trên nhu cầu của cá nhân người lao động và diến biến tâm lý của họ theo trình tự logic thành các bước dưới đây:

Hình 1.1: Các bước của quá trình tạo động lực

Các động cơ

Hành vi tìm kiếm

Nhu cầu được thoả mãn

Giảm căng thẳng

Nhu cầu là trạng thái mất cân bằng trong cơ thể và đòi hỏi con người hành động nhằm lấy lại cân bằng Xuất phát từ nhu cầu không được thoả mãn

sẽ tạo ra sự căng thẳng, và sự căng thẳng thường kích thích những động cơ bên trong các cá nhân Những động cơ này tạo ra một cuộc tìm kiếm nhằm có được các mục tiêu cụ thể mà nếu đạt được sẽ thoả mãn nhu cầu này và dẫn đến giảm căng thẳng” [4, Tr 117]

Động lực là sự phản ánh thế giới khách quan vào bộ óc của con người, là những mục tiêu thúc đẩy hành động của con người nhằm thoả mãn nhu cầu vào tình cảm của họ

Quá trình tạo động lực diễn ra một cách liên tục, khi nhu cầu cũ đã được thoả mãn thì nhu cầu mới lại xuất hiện và cần được thoả mãn Quá trình tạo động lực diễn giải cho ta diễn biến hành vi tâm lý của con người trong hoạt động làm việc cơ hội giúp con người thoả mãm được nhu cầu, mong muốn của họ và đạt được mục tiêu của đơn vị

1.1.3 Sự cần thiết phải tạo động lực trong đơn vị

Tại sao các nhà quản lý phải tạo động lực lao động cho nhân viên? Câu trả lời là “sự tồn tại” Tạo động lực làm việc cho nhân viên giúp đơn vị có thể tồn tại trước nhu cầu của thời đại, sự thay đổi chỗ làm nhanh chóng của nhân viên Đồng thời tạo động lực lao động làm tăng hiệu quả làm việc của nhân viên giúp đơn vị nâng cao năng suất lao động

Tạo động lực làm việc cho nhân viên là một hoạt động có ý nghĩa quan trọng trong công tác quản lý hiệu xuất làm việc và trong công tác quản lý; Tạo động lực cho nhân viên là một việc làm chứa đựng yếu tố nhân văn, mang lại hiệu quả lớn và đạt được mục tiêu mong đợi; Tạo động lực mang lại lợi ích đối với người lao động, đối với người sử dụng lao động và đối với tổ chức mình đang làm việc

Trên thực tế, tạo động lực đóng vai trò chính yếu trong quản lý hiệu quả công việc và là điều mà nhà lãnh đạo, nhà quản lý luôn quan tâm Nhân viên

có thể hiểu được mục tiêu và tầm quan trọng của nó, đồng thời cũng phải có động lực để theo đuổi mục tiêu ấy Một nhân viên không có động lực thì người lãnh đạo có bỏ nhiều công sức để huấn luyện họ, bảo ban họ thì họ cũng bỏ ngoài tai và công việc của nhân viên đó cứ bình bình không có hiệu quả nhiều và chỉ ở mức hoàn thành nhiệm vụ

Tạo động lực cho công chức là hoạt động có ý nghĩa quan trong trong công tác hiện nay Hiểu và thực hiện tốt công tác tạo động lực cho đội ngũ công chức sẽ mang lại kết quả bền vững cho sự phát triển của đơn vị

Tạo động lực cho công chức là một việc làm chứa đựng yếu tố nhân văn, mang lại kết quả và đạt được mục tiêu mong đợi của đơn vị Đối với công chức họ tự tin, tạo ra sự liên kết, có phản hối đối với những điều đang làm, hạn chế sai lầm và lãng phí thời gian Đối với người lãnh đạo cũng có mối quan hệ, có cơ hội hướng dẫn người khác, tạo được sự liên kết chặt chẽ, nâng cao chuyên môn nghiệp vụ Đặc biệt đối với đơn vị còn tạo sức lạnh của các lãnh đạo, mở rộng kiến thức tổ chức, làm cho văn hoá trong đơn vị được sâu sắc hơn

1.2 Một số học thuyết về tạo động lực trong lao động

Từ những nghiên cứu về tạo động lực cho thấy: đây là hoạt động của

nhà quản lý và nhà lãnh đạo muốn đạt được mục tiêu của mình họ đã có những việc làm nhằm khuyến kích, động viên tinh thần làm việc của người lao động trong tổ chức của họ hoàn thành và đạt kết quả trong công việc, hoàn thành mục tiêu của đơn vị Khuyến khích động viên được người lao động, nhà quản lý phải sử dụng những biện pháp khuyến khích tác động vào nhu cầu của người lao động gồm hai dạng chính đó là nhu cầu vật chất và phi vật chất

Nghiên cứu các học thuyết về tạo động lực lao động cho thấy các học thuyết:

- Học thuyết công bằng của J Stacy Adams

- Học thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow

- Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

- Quan điểm của Hackman và Oldham

Là những học thuyết nghiên cứu về nhu cầu của con người Việc lựa chon các học thuyết trên để làm cơ sở lý luận phân tích thực trạng công tác tạo động lực tại Sở Công thương Phú Thọ

1.2.1 Học thuyết công bằng của J Stacy Adams

“Theo thuyết này, tạo được sự công bằng sẽ giúp thắt chặt mối quan hệ với nhân viên, động viên và gia tăng mức độ hài lòng của họ; từ đó nhân viên của bạn sẽ làm việc hiệu quả và gắn bó hơn với công việc Ngược lại, nếu nhân viên cảm thấy những gì họ đóng góp nhiều hơn những gì họ nhận được,

họ có thể mất đi sự hào hứng và nhiệt tình với công việc và đơn vị” [11]

Từ đó ta có thể hiểu thêm rằng:

*Các quyền lợi mà cá nhân trong đơn vị nhận được/ Sự đóng góp của cá nhân = Các quyền lợi mà người khác nhận được/ Sự đóng góp của những người khác

Mở rộng ra bên ngài đơn vị:

* Các quyền lợi của các cá nhân trong đơn vị / Sự đóng góp của các cá nhân trong đơn vị = Các quyền lợi cá nhân được hưởng cùng công việc trong đơn vị khác

Hay nói cách gần hơn khái niệm công bằng trong tồ chức bằng cách so sánh tỷ số của các đầu ra (như sự được trả công, tiền lương, tiền thưởng, sự

thăng chức ) và các đầu vào vào (sự đóng góp trình độ, kinh nghiệm, mức độ

cố gắng ) của người lao động trong các đơn và các tổ chức

Theo thuyết công bằng do J.S Adams Nếu trong tổ chức tạo được sự công bằng sẽ giúp thắt chặt mối quan hệ của mỗi cá nhân với tổ chức, động viên và làm gia tăng sự hài lòng của họ, từ đó họ sẽ làm việc hiệu quả và gắn

bó hơn với tổ chức Ngược lại, khi mỗi cá nhân cảm thấy những gì họ đóng góp nhiều hơn những gì họ nhận được, họ sẽ mất đi sự hào hứng, nhiệt tình đối với công việc Khi đó, mỗi cá nhân sẽ thể hiện sự bất mãn của mình bằng nhiều cách, như giảm sự hào hứng, thiếu sự nỗ lực, làm việc đối phó… Trong những trường hợp nghiêm trọng, họ có thể có những hành động phá rối hay tìm nơi làm việc mới Thuyết này cho rằng, để tạo sự công bằng trong tổ chức, người lãnh đạo, quản lý cần xem xét, đánh giá mức độ cân bằng giữa những gì mà mỗi cá nhân trong tổ chức đóng góp và kết quả mà họ nhận được

và tìm mọi biện pháp để cân bằng chúng Chỉ khi mỗi cá nhân cảm thấy có sự công bằng thì họ mới nỗ lực làm Thuyết công bằng đòi hỏi sự tương xứng giữa cống hiến và hưởng thụ Nguyên tắc “quyền lợi và nghĩa vụ tương xứng” phải được tôn trọng trong mỗi cơ quan, tổ chức Khi quyền lợi của cá nhân được tôn trọng sẽ có tác dụng động viên, khuyến khích rất lớn Quyền lợi cần được phân chia công bằng dựa trên năng lực, trình độ, sự nỗ lực, nhiệt tình, sự chăm chỉ, linh hoạt, sự hy sinh bản thân, lòng trung thành, hiệu suất và hiệu quả trong công việc,sự đóng góp của mỗi cá nhân đối với tổ chức Quyền lợi

mà mỗi cá nhân nhận được có thể là tiền lương, tiền thưởng, tiền phúc lợi, được tạo điều kiện học tập nâng cao trình độ

Do vậy, để tạo động lực người quản lý hoặc người lãnh đạo cần tạo ra và duy trì sự cân bằng giữa sự đóng góp và cái được hưởng của mỗi cá nhân trong đơn vị và quan tâm tới cơ hội của các cá nhân có thể được hưởng tại

đơn vị khác khi họ có cùng một công việc như ở đơn vị mình để tạo ra được chính sách lưu giữ và thu hút nhân tài cho đơn vị, tổ chức mình

1.2.2 Học thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow

“Nhà tâm lý học người Mỹ Abraham Maslow đã xem xét những nhu cầu

và đi đến kết luận rằng nhu cầu của con người có thể được phân thành những cấp độ nhu cầu khác biệt cơ bản sau:

- Nhu cầu sinh lý (tầng nhứ 1): Bao gồm ăn, mặc, ở, đi lại và nhu cầu thể

xác khác

- Nhu cầu an toàn (tầng từ 2): Bao gồm an ninh và bảo vệ khỏi những

nguy hại về thể chất và tinh thần

- Nhu cầu xã hội (tầng thứ 3): Bao gồm lòng thương hại, cảm giác trực

thuộc, được chấp nhận và tình bạn

- Nhu cầu được tôn trọng(tầng thứ 4): Bao gồm các yếu tố bên trong như

tự trọng, tự chủ và thành tựu, các yếu tố bên ngoài như địa vị, được công nhận

và được chú ý

- Nhu cầu tự khẳng định (tầng 5): Động cơ trở thành những gì mà ta có

khả năng; bao gồm sự tiến bộ, đạt được tiềm lực của mình và sự tiến hành trong công việc

(bậc thấp nhất là nhu cầu sinh học (thầng thứ 1) và bậc cao nhất là nhu cầu tự khảng định mình (tầng thứ 5) Khi các nhu cầu thấp hơn được thoả mãn thì lập tức các nhu cầu cao hơn sẽ xuất hiện Và khi đến lượt những điều này được thoả mãn, một lần nữa những nhu cầu mới (còn „cao hơn‟ nữa) lại xuất hiện và cứ thế” [11]

Hệ thống thứ bậc nhu cầu được nhà quản lý sử dụng làm công cụ hướng dẫn trong việc tạo động lực cho nhân viên và trong nhiều hoạt động khai thác đến nhu cầu con người

Cụ thể hoá nhu cầu của Maslow thành nhu cầu của các công chức trong đơn vị như sau:

- Nhu cầu sinh học (1): Bếp ăn tập thể, nước uống, các trang thiết để làm

việc, phòng làm việc, nhà vệ sinh sạch sẽ, nơi làm việc

- Nhu cầu an toàn (2): Bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội, các quy trình trong

thực hiện nhiệm vụ được giao

- Nhu cầu xã hội (3): Cơ hội làm việc nhóm, các câu lạc bộ, cơ hội giúp

đỡ nhau, có cảm giác được làm việc tại sở là tốt đẹp

- Nhu cầu được tôn trọng(4): Sự tôn trọng bắt nguồn từ hoàn thành công

việc, được khen ngợi khi hoàn thành công việc, được nhìn như một nhân viên xuất sắc, các biểu hiện của địa vị, có chức danh quyền hạn đi kèm

- Nhu cầu tự khẳng định (5): Công việc thú vị; cơ hội sáng tạo, có tiếng

tăm về chuyên môn Đi kèm công việc có tính thách thức và cơ hội để pát triển tài năng

Theo việc cụ thể hoá nhu cầu của Maslow trên trong sở cho thấy nhu cầu thấp chủ yếu liên quan đến nhu cầu vật chất, nhu cầu cao hơn chủ yếu nhu cầu phi vật chất

Công chức dành rất nhiều thời gian ở nơi làm việc, vì điều đó công sở không chỉ là nơi làm việc để kiếm tiền Tất nhiên, trong thực tế có một số người làm công tác tình nguyện có thể không được trả lương nhưng họ vẫn có động cơ làm việc

Mọi công chức đi làm để kiếm tiền để sống, giả sử họ được trả thù lao xứng đáng cho những công việc mà họ làm Nhưng đễn khi họ thu nhập đủ sống thì hầu hết mọi người đền quan tâm đến lợi ích khác

Như vậy, để có kỹ năng khuyến khích và tạo động lực cho công chức nhà lãnh đạo cần nghiên cứu tìm hiểu cụ thể nhu cầu của từng công chức và có biện pháp hữu hiệu để đáp ứng Một công chức vừa mới được tuyển dụng còn

trẻ đang cần việc làm và thu nhập cho bản thân là vấn đề được quan tâm hàng đầu Còn một công chức đã nhiều năm công tác, công việc đã thuần thục, có kinh nghiệm trong công tác, tiền lương đã được trả cao thì nhu cầu của công chức đó phải đạt được vị trí, chức vụ trong sở Việc đề bạt vào các chức vụ cao hơn, quan trọng hơn xẽ khiến công chức này có một động lực và làm việc hăng say hơn và đạt được hiệu quả cao trong công việc

Thuyết nhu cầu của Maslow là thuyết đạt tới đỉnh cao trong việc nhận dạng các nhu cầu tự nhiên của con người nói chung Cho đến nay chưa có thuyết nào thay thế tốt hơn thuyết này Học thuyết này đã được công nhận rộng rãi, đặc biệt là trong các nhà quản lý, lãnh đạo điều hành, nó được chấp nhận dễ dàng mà nhờ đó người ta có thể dùng trực giác để hiểu lý thuyết này

Hệ thống thứ bậc nhu cầu này được biết rộng rãi và được nghiều nhà quản lý, lãnh đạo sử dụng làm công cụ hướng dẫn không những trong việc tạo động lực lao động mà còn sử dụng làm công cụ liên quan đến khai thác nhu cầu của con người

1.2.3 Quan điểm của Hackman và Oldham

“Công việc có những đặc trưng thiết yếu của nó Những đặc trưng đó có thể sẽ làm cho bản thân công việc đó tồn tại một động lực nội tại, và người lao động sẽ được kích thích tang năng suất làm việc tùy theo bản thân mỗi công việc Vì vậy, để làm tăng ý nghĩa của công việc, cần phải:

- Làm tăng sự đa dạng của công việc và nâng cao tầm quan trọng của công việc

- Biến nhiệm vụ thành cơ hội cho người lao động

- Trao quyền tự chủ cho người lao động

- Cơ chế thông tin phản hồi nhanh chóng và trực tiếp cho người lao động” [11] Từ đó biến được thông tin và có những biện pháp tích cực nhằm tạo động lực cho người lao động

1.2.4 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

Cơ sở lý thuyết đãi ngộ và nâng cao thành tích nhân viên ngày nay được coi là toàn diện nhất về động cơ là thuyết kỳ vọng của Victor Vroom Theo thuyết kỳ vọng cho rằng một cá nhân có xu hướng hành động theo một cách nhất định dựa trên những kỳ vọng rằng hành động đó sẽ đem đến một kết quả cho trước và dựa trên mức độ hấp dẫn của kết quả đó với cá nhân này

“Lý thuyết này xoay xung quanh ba khái niệm cơ bản hay ba mối liên hệ:

- Kỳ vọng: Là niềm tin rằng nỗ lực sẽ dẫn đến kết quả tốt

- Tính chất công việc: Là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đến phần thưởng xứng đáng

- Hoá trị: Phản ánh mức độ quan trọng của phần thưởng đối với thực hiện công việc

Vroom cho rằng người lao động chỉ được động viên khi nhân thức của

họ về cả ba khái niệm quan hệ trên là tích cực” [11]

1.3 Các yếu tố ảnh hưởng tới động lực lao động

Qua các học thuyết tạo động lực nêu trên, ta thấy mỗi học thuyết nêu lên những đặc điểm khác nhau trong cách tiếp cận về hành vi, nhu cầu của người lao động và các thức tạo động lực cho người lao động tại đơn vị Đây là cơ sở

để áp dụng vào thực tế đơ vị nhằm khuyến khích, động viên nâng cao hiệu quả làm việc cho người lao động và thoả mãn nhu cầu của họ và thực hiện được mục tiệu quản lý của đơn vị

Tuy nhiên, để tạo động lực cho công chức nhà quản lý, nhà lãnh đạo cần phải nhìn nhận được các nhân tố ảnh hưởng tới hoạt động này và được nói tới hai nhóm nhân tố sau đay:

1.3.1 Nhóm nhân tố thuộc cá nhân

1.3.1.1 Quan điểm cá nhân

Quan điểm cá nhân có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động làm việc của

họ, đây là yếu tố mà nhà lãnh đạo, nhà quán lý cần quan tâm trong quá trình làm việc của họ Quan điểm cá nhân là hệ thống những triết lý, tư tưởng được thể hiện qua cách nhìn nhận và đánh giá của bản thân cá nhân đó trước một vấn đề, một sự việc

Quan điểm cá nhân được hình thành phát triển trên cơ sở của quá trình đào tạo, học tập và tích luỹ kinh nghiệm trong cuộc sống Mỗi người đều có cái nhìn và đánh giá riêng của mình về một vấn đề, việc nhận định đúng hay không ở mức độ nào đó của một vấn đề sẽ tuỳ thuộc vào trình độ học vấn, kinh nghiệm của mỗi cá nhân Nhà quản lý luôn phải hướng dần quan điểm của nhân viên theo quan điểm và triết lý của các nhà lãnh đạo nhằm tạo ra sự thống nhất, tạo ra sức mạnh đoàn kết, nâng cao hiệu quả công việc của đơn vị

1.3.1.2 Đặc điểm tâm lý cá nhân

Mỗi con người có đặc điểm tâm lý khác nhau nên hình thành lên những tính cách khác nhau, đây là cơ sở nhà quản lý sử dụng và khai thác người lao động tại các vị trí khác nhau nhằm phục vụ công việc một cách có hiệu quả nhất Tuỳ đặc điểm tâm lý mà các nhà lãnh đạo biết nên sử dụng công cụ nào

để tạo động lực, công cụ nào không hiệu quả khi sử dụng để tạo động lực Tuy nhiên một chính sách của đơn vị là không phải dành riêng cho bất kỳ ai, hoạt động này nhằm tạo ra trên cơ sở tâm lý chung hay đa số công chức Vì vậy đối với từng nhà lãnh đạo, quản lý ở các vị trí khác nhau để giúp cho công chức thoả mãn được nhu cầu đồng thời đạt được mục tiêu chung của đơn

vị phải có cách đối sử và phân công công việc một cách khoa học để mỗi công chức dù ở tính khí nào cũng thấy mình luôn được quản lý, lãnh đạo quan tâm và tạo động lực

1.3.2 Nhóm nhân tố thuộc về cơ quan quản lý

1.3.2.1 Văn hoá đơn vị

Văn hoá đơn vị là hệ thống những giá trị, niềm tin mà các thành viên trong đơn vị cùng hướng tới để đạt được mục tiêu của cá nhân và mục tiêu của đơn vị

Văn hoá đơn vị tạo nên một nét đặc trưng riêng của đơn vị, làm thấy rõ

sự khác biệt đặc trưng giữa đơn vị này với một đơn vị khác Đặc trưng này được thể hiện thông qua biểu trưng của đơn vị và đặc biệt thông qua phong cách làm việc, môi trường làm việc của đơn vị Một môi trường văn hoá đơn

vị mạnh sẽ khuyến khích được người lao động làm việc hăng say Ngược lại, môi trường làm việc mà văn hoá đơn vị yếu, các công chức hoạt động đơn lẻ, không có sự thống nhất và phối hợp thì đơn vị đó rất khó đạt được mực tiêu

và các nhiệm vụ được giao

Văn hoá của đơn vị là một yếu tố có tính chất lan toả, tác động dây truyền và như một bánh lái hướng các thành viên vào quỹ đạo chung, cùng chung sức, chia sẻ, hướng tới mục tiêu Đây là một đặc tính có ảnh hưởng nhiều tới hoạt động tạo động lực Nếu văn hoá công sở yếu sẽ gặp khó khăn trong triển khai các hoạt động khuyến khích và động viên bởi sự không đoàn kết và không đồng thuận trong tổ chức Ngược lại nếu văn hoá doanh nghiệp mạnh sẽ có tác động tích cực và hiệu quả tốt khi triển khai khuyến khích động viên công chức trong thực hiện nhiệm vụ

1.3.2.2 Mục tiêu của đơn vị

Mục tiêu của đơn vị là hệ thống những giá trị mà đơn vị đặt ra trong một khoảng thời gian nhất định nhằm hướng tới các thành viên trong đơn vị nỗ lực làm việc để đạt mục tiêu đó

Mục tiêu của đơn vị từng thời kỳ khác nhau thì các chỉ tiêu và giá trị đặt

ra có khác nhau, mục tiêu đặt ra theo định hướng của ngành và khả năng của đơn vị để thực hiện mục tiêu

Việc thiết lập mục tiêu phải được thể hiện:

để làm việc Ở đây mỗi cá nhân sẽ tự xác định được mục tiêu của mình trong mục tiêu tổng thể để hướng hành động của mình tới đích, và cũng từ mục tiêu

đó, lãnh đạo đơn vị có các biện pháp khuyến khích người lao động để thực hiện được mục tiêu đó

1.3.2.3 Chính sách tiền lương, tiền thưởng và các chính sách khuyến khích

Chính sách tiền lương là hệ thống các quy định của đơn vị về chế độ trả lương đối với công chức Những quy định này ảnh hưởng trực tiếp tới thu nhập của người công chức Theo hệ thống thứ bậc của Maslow thu nhập được xét là nhu cầu cơ bản của con người nhằm để duy trì sinh tồn và tái tạo sức lao động đặc biệt đối với công chức mới ra trường và mới đi làm vì vậy đối với công chức, nhu cầu tiền lương và tăng lương là một nhu cầu luôn thường trực và tác động trực tiếp đối với tâm lý của họ vì vậy hoạt động liên quan đến tiền lương là rất nhậy cảm mà các nhà lãnh đạo, quản lý cần quan tâm xem xét khi tăng lương định kỳ và xét tăng lương trước thời hạn cho công chức của đơn vị mình

Chính sách về phúc lợi, khen thưởng và các khuyến khích khác cũng có ảnh hưởng không nhỏ tới tinh thần của công chức Đã có nhiều đơn vị biện pháp tạo động lực như thưởng đột xuất cho công chức khi hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ, hoạt động thể thao, dụ lịch… để động viên khuyến khích hứng thú trong công việc và đã thu được nhiều kết quả trong việc triển khai biện pháp này Chính vì vậy việc xây dựng triển khai thực hiện chính sách khen thưởng, phúc lợi đúng kịp thời và khuyến khích khác là sự cần thiết

1.3.3 Nhân tố bên ngoài đơn vị

1.3.3.1 Chính sách của Chính phủ, của tỉnh về công chức

Sự thể hiện của các chính sách thông qua các văn bản pháp luật quy định về công chức, những chính sách nhân sự phải phù hợp tình hình thực tế, những quy định của đơn vị phải phù hợp với các văn bản luật và thực hiện đầy đủ theo các quy định của Pháp luật Như các chính sách thu hút nhân tài, các quy định pháp luật về công chức Nhà nước cần phải phù hợp với tình hình thực tế phát triển của đất nước, của từng địa phương và phát triển của thế giới Không thể một chính sách về công chức các tỉnh vùng cao, vùng khó khăn lại như các tình thuận lợi về phát triển kinh tế, thuận lợi giao thông, thuận lợi cho việc học nâng cao trình độ…, chính sách ở vùng khó khăn phải ưu tiên hơn và tiêu chuẩn công chức có thể thập hơn (vùng cao, vùng khó khăn cần trình độ cao đẳng, chưa cần trình độ ngoại ngữ nhưng cần trình độ tiếng dân tộc và có các ưu đãi hơn về lương và phụ cấp vùng, miền…) Chính vì vậy chính sách cho công chức phải phù hợp

1.3.3.2 Sự cạnh tranh của các đơn vị sử dụng lao động

Sự cạnh tranh dẫn tới việc các đơn vị có những chính sách thu hút nhân tài chất lượng cao, buộc các đơn vị phải chủ động trong việc giữ người có tài

và thu hút người có tài Từ đó tạo ra sự cạnh tranh của các đơn vị sử dụng lao

động Trên địa bàn tỉnh Phú Thọ có sự cạnh tranh giữa khu vực công và khu vực có vốn đầu tư nước ngoài

1.3.3.3 Thị trường lao động: là một yếu tố tác động không nhỏ tới hoạt động

tạo động lực của đơn vị, cụ thể là những chính sách tạo động lực nhằm thu hút nhân tài, lưu giữ và sử dụng khả năng của nhân tài đến đâu và đi kèm với nó

là các chính sách nhân sự khác nhau

1.3.4 Nhóm nhân tố thuộc về công việc

1.3.4.1 Nội dung, tính chất công việc

Nội dung công việc có ảnh hưởng trực tiếp tới tiến độ, khả năng và kết quả hoàn thành công việc của mỗi cá nhân Nội dung công việc quy định các thao tác, kỹ năng, trình độ chuyên môn của mỗi cá nhân phù hợp trong việc thực hiện Trong trường hợp, nội dung công việc phù hợp với khả năng và chuyên môn của người lao động sẽ giúp người lao động tiếp cận và hoàn thành công việc tốt hơn và ngược lại Nội dung công việc càng phong phú sẽ giúp công chức tránh khỏi nhàm chán do công việc gây ra Nội dung công việc trong sở được cụ thể hoá trong bản phân công nhiệm vụ cho từng công chức, từng chức danh công việc Nội dung này được càng được cụ thể hoá thì công chức càng biết rõ nhiệm vụ được phân công và đặt ra mục tiêu, thời gian

để hoàn thành nhiệm vụ giao Đây là yếu tố các nhà quản lý cần quan tâm để tạo động lực làm việc thông qua các sắp xếp, bố trí công chức và đa dạng hoá nội dung công việc

Tính chất công việc cũng ảnh hưởng nhất định tới việc thực thi công việc của nhân viên Tính chất công việc nói lên phạm vi không gian, thời gian, mức độ bao quát, công cụ, phương tiện dùng phục vụ công việc, tính sáng tạo, tính năng động cần thiết của công việc Tính chất công việc phần nào đó cũng được phản ánh qua bản phân công nhiệm vụ cho công chức và qua đây công chức có thể biết được mình có khả năng phù hợp công việc không và sự

đáng giá của lãnh đạo về sự phù hợp đó để có bố trí, sắp xếp giúp công chức phát huy được năng lực bản thân và làm họ cảm thấy hứng thú hơn trong nhiệm vụ được giao

1.3.4.2 Khả năng phát triển nghề nghiệp của công việc

Khả năng phát triển nghề nghiệp phụ thuộc lớn nhất vào trình độ, kỹ năng nghề nghiệp và vị trí công việc mà mỗi cá nhân đang đảm nhiệm, công chức muốn phát triển được nghề nghiệp thì tự bản thân họ phải có khả năng tiếp nhận thông tin và không ngừng học hỏi để nâng cao khả năng giải quyết công việc Một nhà lãnh đạo, nhà quản lý, muốn thu được nhiều lợi ích hơn phải luôn tạo điều kiện cho công chức phát huy khả năng và phát triển nghề nghiệp của mình Còn công chức khi đã được thoả mãn nhu cầu thì sẽ có động lực thúc đẩy làm việc nâng cap hiệu qủa hơn nữa

Khả năng phát triển nghề nghiệp là điều mà bất kỳ công chức nào khi tham gia làm việc đều mông muốn có khả năng nâng cao kỹ năng, chuyên môn nghiệp vụ cho công việc mình làm Một công việc bị giới hạn trên hoặc không có khả năng phát triển thì công chức thực hiện công việc đó xẽ không thích và không hứng thú, ngược lại công việc có khả năng phát triển xẽ giúp công chức nỗ lực hơn để phát triển xa hơn và cao hơn

1.3.4.3 Cơ hội thăng tiến của công việc

Khi thực hiện công việc công chức luôn nhìn khả năng thắng thiến của

mình trong công việc Một công việc có khả năng thăng tiến và phát triển

là một công việc thu hút nhiều ứng viên tham dự Trên thị trường cũng vậy, một công việc mà có khả năng thăng tiến cao càng trở lên có giá trị Trong đơn vị, một công việc mà bản thân nó có giá trị, có khả năng thăng tiến cao hơn cũng như phát triển nghề nghiệp cao hơn sẽ là động lực giúp người lao động hăng say trong công việc, tìm kiếm, khám phá để đạt được kết quả trong công việc đó

Tạo động lực cho công chức, người lãnh đạo trong đơn vị luôn phải tạo điều kiện làm việc cho công chức làm việc tốt đặc biệt là tạo điều kiện cho công chức có cơ hộ thăng tiến trong công việc để công chức có thể phát huy năng lực, phát triển nghề nghiệp và có cơ hội đạt được vị trí cao hơn trong công việc là một việc cần thiết trong tư tưởng mỗi người lãnh đạo trong tổ chức nói chung và trong cơ quan Nhà nước nói riêng

1.4 Nội dung cơ bản của công tác tạo động lực

1.4.1 Xác định nhu cầu của công chức

Việc xác định nhu cầu của công chức là vô cùng quan trong của công tác tạo động lực cho công chức hoàn thành mục tiêu công đã đặt ra Phải nắm được nhóm đối tượng đang có nhu cầu gì “Nhà tâm lý học người Mỹ Abraham Maslow đã xem xét những nhu cầu và đi đến kết luận rằng nhu cầu của con người có thể được phân thành những cấp độ nhu cầu khác biệt Trong đơn vị được cụ thể hoá nhu cầu của từng nhóm công chức có các nhu cầu như sau:

- Các nhu cầu liên quan đến vật chất:

+ Nhu cầu: ăn, mặc, ở, đi lại: tiền lương, tiền thưởng để tồn tại cho cuộc sống + Nhu cầu: Bảo hiểm y tế, quy trình làm việc, điều kiện làm việc được

an toàn

- Các nhu cầu liên quán phi vật chất:

+ Nhu cầu: Cơ hội làm việc nhóm, cơ hội giúp đỡ nhau, có cám giác làm

cán bộ, công chức là niềm tự hào cho mỗi cá nhân

+ Nhu cầu: Được khen ngợi khi hoàn thành tốt công việc, các biểu hiện

của địa vị, được nhìn nhận như một nhân viên xuất sắc Đi kèm theo đó là được giao chức danh và quyền hạn

+ Nhu cầu: Có công việc thú vị, cơ hội sáng tạo, tiếng tăm về chuyên

môn Đi kèm với đó là được giao các công việc thách thức và có cơ hội để phát triển kỹ năng và tài năng

Khi xác định được các nhu cầu của từng công chức thì nhà lãnh đạo mới biết để làm thoả mãn nhu cầu và tạo được động lực cho công chức Nếu lãnh đạo xác định nhu cầu sai, đáp ứng những cái mà họ không cần thị công tác tạo động lực dường như không hiệu quả và ngược lại nếu lãnh đạo đáp ứng nhu cầu đúng với từng công chức tại đơn vị và đáp ứng nhu cầu đúng xẽ mang lại hiệu quả trong công tác tạo động lực cho công chức phát triển và đơn vị cũng hoàn thành mực tiêu

1.4.2 Thiết kế các biện pháp nhằm thoả mãn nhu cầu của công chức

1.4.2.1 Tạo động lực thông qua công cụ tài chính

a Tiền lương

Chúng ta bất kỳ ai khi đi làm đều có thể đặt câu hỏi rằng: “Tại sao người ta lại phải đi làm?” Maslow đã đưa ra cách lý giải rằng: Người ta đi làm để kiếm sống, và như vậy thoả mãn được nhu cầu tồn tại Do vậy, bất kỳ một đơn vị nào cũng cần biết lý do căn bản này để tính vào việc trả lương cho nhân viên Làm sao để mức lương tối thiểu đảm bảo cuộc sống tối thiểu của họ tức là với đồng lương đó họ có thể sống được Nếu mà mức lương thấp thì thường phát sinh tiêu cục, đôi khi nhận đồng lương thấp vì không còn cách nào khác Nhưng thực tế về sau, khi nhận động lương này không thoả mãn nhu cầu tồn tại cơ bản của mình, dù bản chất có tốt đến đâu, họ cũng sẽ tìm cách nào đấy để thoả nãm nhu cầu này Điều xấu nhất có thể là gian lận để thêm miếng ăn, cho nhu cầu tồn tại và nhu cầu an toàn như Maslow đã trình bày

Theo Maslow nhu cầu của con người ngày càng được nâng cao, nhu cầu thấp thoả mãn thì nhu cầu cao hơn lại xuất hiện, cứ như thế và để thoả mãn nhu cầu đó đơn vị luôn luôn phải xem xét và tìm hiểu

Tuy nhiên, cũng phải xác định rằng: lương bổng phải phù hợp với chức danh công việc Nếu lương quá cao so với mức mà nhân viên đánh lẽ được

hưởng, nhân viên sẽ có tâm lý chủ quan hay ỷ lại tạo nên sức ỳ trong công việc Do vậy để kích thích được công chức thì mức lương đảm bảo phải phù hợp và công bằng giữa các công chức trong đơn vị

Tuy nhiên vật chất chưa phải là tất cả Để chiêu dụ nhân tài có tỉnh đã đã trải thảm đỏ hỗ trợ công chức như tuyển thẳng có bằng đại học loại giỏi, cho đất, cho nhà, hỗ trợ tiền cho công chức về làm việc tại tỉnh nhưng công chức vẫn bỏ không làm việc Câu trả lời ở đây là vật chất chưa phải là tất cả vì ngoài các vật chất trên ra còn có chề độ phúc lợi, khen thưởng tốt Khi công chức làm việc ở môi trương tốt, một công đồng tốt thì đồng lương chưa phải

là điều đầu tiên để công chức dời đơn vị Ở đây muốn khảng định rằng điều kiện và mội trường tốt là nhân tố tạo sự trung thành của công chức

b Thưởng

Được khen thưởng là một nhu cầu rất quan trọng của hầu hêt con người Nói một cách đơn giản, biểu dương và khen thưởng là xác nhân và đánh giá cao công sức đóng góp của một cá nhân hoặc một tập thể cho đơn vị Tất cả mọi công chức đều thích được biểu dương, khen thưởng khi ta đã hoàn thành công việc xuất sắc, một cái vỗ vai của lãnh đạo công nhận việc làm tốt cũng tác dụng động viên công chức

Nhưng thực tế nhiều lãnh đạo rất ít quan tâm và không nghĩ đến việc công nhận thành tích của công chức Nêú công chức khi hoàn thành công việc xuất sắc không được biểu dương, khen thưởng thì lần sau họ không còn nỗ lực như vậy nữa và cùng đồng thời làm cho họ buồn, bất mãn trong công việc, trong cuộc sống

Vai trò lãnh đạo của nhà lãnh đạo là sử dụng khen thưởng, biểu dương

để động viên khi nhân viên có thành tích trong công việc Trong đơn vị lãnh đạo có thể dùng giấy khen để khen thưởng và biểu dương hoặc tặng tiền thưởng để công nhận thành tích của công chức

Tuy nhiên, các nhà lãnh đạo nên nhớ rằng chỉ khen thưởng khi nó xứng đáng được hưởng Thỉnh thoảng nhà lãnh đạo có thể sử dụng nó để khuyến khích nhân viên nhưng nếu nhà lãnh đạo sử dụng nó không thích đáng hoặc khen thưởng cho một việc làm không đáng để khen ngợi Thì việc đó lại tạo nên những hậu quả đáng tiếc

1.4.2.2 Tạo động lực thông qua công cụ phi tài chính

a Thăng tiến

Điều kiện thăng tiến là những phần thưởng và sự công nhận rằng ta có thể hoàn thành trách nhiệm được giao Thăng chức lên một vị trí cao hơn hoặc uỷ quyển thêm một nhiệm vụ là một hình thức khen thưởng và động viên mạnh mẽ Một phần trong nhiệm vụ của lãnh đạo đơn vị là đề bạt và tham mưu đề bạt công chức Chúng ta phải thừa nhận rằng đã số công chức thích được lên chức và rất hiếm công chức muốn ở yên vị trí cũ trong một thời gian dài, đặc biệt là những người có hoài bão và năng lực trong công việc Vậy thấy rằng, thăng tiến là một nhân tố động viên có nhiều tiềm năng

Việc thăng chức phải đảm bảo công trạng và kết quả hơn các yếu tố khác, không vì thân quen, nịnh bợ Những điều kiện trên là những điều kiện hữu hiệu được lan truyền rộng rãi vì nếu đơn vị có một hệ thống quy hoạch, thăng chức không phù hợp sẽ gặp khó khăn bởi không được sự chấp nhận của đồng nghiệp và cấp dưới

Việc thăng chức là gia tăng địa vị và quyền lợi phải được xem xét kỹ, đồng thời bản thân người đó phải có đủ năng lực, trình độ và thành tích có đóng góp nhiều nhất cho đơn vị và không thể động viên công chức bằng việc hứa cho thăng chức vào một chức vụ không có thật, hậu quả là cả đơn vị sẽ bất mãn

b Phúc lợi

Đồng lương có phải là tất cả hay không? Để chiêu dụ nhân tài, có những đơn vị sẵn sàng trả lương rất cao để thu hút nhân viên từ các đơn vị

khác Tuy nhiên, nhân viên vẫn gắn bó với đơn vị hiện tại của họ Vì sao? Vì ngoài tiền lương đơn vị có các chế độ phúc lợi và khen thưởng tốt Khi người ta làm việc trong một môi trường tốt, một cộng đồng tốt thì đồng lương không phải là điều tiên quyết để người ta rời đơn vị Ở đây muốn khằng định rằng điều kiện môi trường tốt là nhân tố tạo ra sự trung thành của nhân viên Môi trường làm việc được hiểu là: không khí làm việc, các chương trình phúc lợi cho nhân viên

c Sự quan tâm kèm cặp và nhìn nhận của lãnh đạo

Các học thuyết đã trình bày trên đều có một quan điểm chung: đó là nhu cầu được nhìn nhận, được thể hiện cái tôi của con người Đây là điều mà các nhà quản lý cần quan tâm, khai thác và áp dụng vào công việc điều hành hàng ngày Điều này, cộng với sự quản lý tốt, chỉ có thể mang lại lợi ích cho họ, đồng thời cho cả nhân viên của họ

Một nhân viên đang làm việc rất mệt, chỉ cần một lời khen ngợi, một cử chỉ động viên của cấp trên, cơn mệt đó sẽ qua đi Đó là một điều rất tự nhiên nhưng tác dụng rất mạnh và lâu dài

Tuy nhiên, nếu nhu cầu cái tôi này không được thực thi hay lãng quên,

nó sẽ tác dụng ngược lại và ảnh hưởng tiêu cực cũng không kém Liệu một công chức có thể tiếp tục làm tốt nếu anh ta bị cấp trên mạt sát trước mặt người khác, liệu anh ta có còn tôn trọng cấp trên nữa không khi bản thân anh

ta không được tông trọng Trong một đơn vị khi nhắc đến một cá nhân nào thì thường nhắc đến công việc của người đó làm gì tại đơn vị Người lãnh đạo không những tông trọng cấp dưới cái tôi của họ mà còn tạo điều kiện cho cấp dưới của mình thể hiện điều này

Bên cạnh đó cũng cần lưu ý rằng việc kết nối động viên, để chuyển thành thành tích công việc là sự thúc đẩy và phát triển Con người thường có khuynh hướng lười biếng, theo thời gian, nếu không thúc đẩy họ sẽ không

làm việc hoặc chỉ làm việc mà anh ta thích Điều này không mâu thuẫn với nhu cầu của công chức muốn nhận trách nhiệm để tự thể hiện mình Thúc đẩy

ở đây không phải là ép buộc mà đó là sự giám sát, tạo động lực kịp thời Đây

là việc mà một người lãnh đạo cần cẩn thận để có sự dung hoà giữa việc kèm cặp và kiểm soát, phải phân biệt giữa kiểm soát với bới lông tìm vết, bắt lỗi Người lãnh đạo phải biết giúp đỡ cấp dưới của mình vượt khó khăn để hoàn thành công việc Người lãnh đạo giỏi là người luôn quan tâm, kèm cặp,

kề vai, sát cánh, tổ chức, huấn luyện, giúp đỡ và phát triển cấp dưới của mình Khi có mặt của lãnh đạo là niềm vui cho cấp dưới làm việc, chứ không phải là

sự đối phó của hai bên

d Phân công công việc và bố trí công việc

Phân công công việc và bố trí công việc cho người lao động là việc giao cho công chức công việc phù hợp với mong muốn và trình độ, kỹ năng của công chức đó

Phân công công việc đúng người, đúng việc thì công việc mới có hiệu quả, khai thác được khả năng của từng công chức Về phía công chức được

bố trí công việc phù hợp làm cho họ hăng say làm việc và gắn bó với công việc hơn

Việc tạo ra động lực cho người lao động làm việc chính là việc bố trí và phân công đúng việc cho người lao động và đạt được sự thoả mãn của cả hai phía nếu như bố trí và phân công công việc hợp lý

g Điều kiện làm việc và các khuyến khích khác

Công chức có thể được động viên hoặc cảm thấy chán nản do điều kiện môi trường làm việc hằng ngày Môi trường để bao quát những thứ như: giờ giấc làm việc, điền kiện vệ sinh Đây là những yếu tố trực tiếp ảnh hưởng tới hoạt động làm việc hàng ngày của công chức

Ngoài những yếu tố ảnh hưởng mang tính chất được nêu cụ thể trên, nhân viên còn có thể được tạo động lực bằng rất nhiều yếu tố mang tính khuyến khích phi vật chất khác như: phong trào vui chơi giải trí, đoàn thể,

1.4.3 Đo lường mức độ thoả mãn của công chức

Để biết được mức độ thoả mãn của công chức là rất cấn thiết Theo Học

thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow “Khi các nhu cầu thấp hơn được thoả

mãn thì lập tức các nhu cầu cao hơn sẽ xuất hiện Và khi đến lượt những điều này được thoả mãn, một lần nữa những nhu cầu mới (còn „cao hơn‟ nữa) lại xuất hiện và cứ thế” [11] Chính vì vậy khi biết được mức độ thoả mãn của từng công chức và lại tiếp tục làm thoả nãm nhu cầu khác, từ đó công tác tạo động lực mới được thực hiện tốt, kích thích công chức tiến đến mục tiêu, phát triển đơn vị

Việc đo lường mức độ thoả mãn của công chức không được thực hiện nghiêm túc xẽ dẫn đến công tác tạo động lực bị phản tác dụng, không kích thích tạo động lực được Do đó nắm được nhu cầu và mức độ thoả mãn của công chức là cần thiết để từ đó tiếp tục có phương hướng để tạo động lực cho công chức tại mỗi thời điểm nhất định

1.5 Tổng quan các kết quả nghiên cứu có liên quan đến đề tài

1.5.1 Các kết quả nghiên cứu trước đây

Các đề tài trước đây chủ yếu quan tâm việc tạo động lực bằng công cụ tài chính Nhưng thực tế đối với tình hình hiện nay kinh tế của một số công chức

do gia đình rất có điều kiện cho học ở tập nước ngoài và có các bằng cấp rất cao như: Thạc sĩ, Tiến sĩ…đồng thời họ cũng có đầy đủ các điều kiện về kinh

tế, cơ sở vật chất đầy đủ và phần đông bộ phận này đang cần tạo động lực bằng phi vật chất Các kết quả nghiên cứu trước đây chưa quan tâm nhiều đến

tạo động lực bằng yếu tố phi vật chất cho các đối tượng công chức này

1.5.2 Đánh giá chung về các kết quản nghiên cứu có liên quan đến đề tài

Qua các học thuyết tạo động lực, ta thấy mỗi học thuyết nêu lên những

đặc điểm khác nhau trong cách tiếp cận về hành vi, nhu cầu của người lao động và cách thức để tạo động lực cho đơn vị Đây là một cơ sở để ta áp dụng vào thực tế đơn vị nhằm khuyến khích, động viên nâng cao hiệu quản làm việc của công chức và thoả mãn nhu cầu của họ, đồng thời thực hiện được mục tiêu quản lý Nhà nước của Sở Công thương

1.6 Kinh nghiệm tạo động lực cho người lạo động của nước ngoài

- “Trong bối cảnh khủng hoảng kinh tế thế giới, gánh nặng đối với khu vực công ngày càng nhiều Hiện Anh đang sử dụng chính sách trả lương liên quan đến hiệu suất làm việc, trong đó, kinh nghiệm làm việc có liên quan, trình độ, nội dung công việc, hiệu suất làm việc và thâm niên cũng được xét đến khi tính lương Từ đó, nâng cao sự hài lòng của đội ngũ cán bộ công chức đối với chế độ lương, thưởng và sự gắn bó đối với công việc…

Hàn Quốc là một trong số ít các quốc gia báo cáo rằng sẽ không có sự thay đổi nào về tỷ lệ việc làm ở khu vực công Khác với Anh, Hàn Quốc có chính sách tuyển dụng bao gồm: Quy trình tuyển dụng được thực hiện công khai, cạnh tranh công bằng và được kiểm soát bởi đơn vị quản lý nhân sự trung ương (Bộ Hành chính công và An ninh) thông qua tổ chức thi tuyển tập trung, trong khi hệ thống tuyển dụng dựa trên đặc điểm nghề nghiệp được quản lý bởi đơn vị quản lý nhân sự trung ương và các cơ quan liên quan khác Không có đàm phán dù là với tập thể hay cá nhân có liên quan đến tiền lương

và thưởng ở Hàn Quốc, tiền công được thiết lập bởi chính phủ Mức lương cơ bản và tiền thưởng được xem xét hàng năm dựa trên mức sống, lạm phát và

mức lương trung bình của khu vực tư nhân, trong đó thâm niên được coi là yếu tố quan trọng nhất quyết định đến mức lương, thưởng

Còn ở Mỹ, đối mặt với vấn đề cắt giảm ngân sách trên toàn Liên bang, Mỹ đã thực hiện một loạt các biện pháp cải cách hành chính nhằm giảm bớt gánh nặng cho ngân sách thông qua hình thức cơ bản là cắt giảm nhân sự Chính sách tuyển dụng của Mỹ không nghiêng về việc xem xét đặc điểm công việc hay vị trí mà được thực hiện thông qua xét duyệt hồ sơ

và phỏng vấn trực tiếp” [11]

Đây là các bài học có liên quan đến trả lương theo vị trí công việc từng công chức; Tuyển dụng công chức vào khu vực công; Cách tính toán lương, thưởng cho công chức thông qua mức sống, lạm phát và mức lương trung bình của khu vực tư nhân

- “Tập đoàn Capital One tạo động lực cho nhân viên của mình bằng cách tạo điều kiện cho nhân viên của mình có thể làm bất cứ khi nào, tự lên lịch trình làm việc: trong phòng điện thoại công cộng, trên giường ngủ, ở những khu vực yên tĩnh và thậm chí cả trên ôtô bằng cách trang bị cho mỗi nhân viên một chiếc laptop, BlackBerry hay Ipod thông qua dự án “Tương lai của công việc” Dự án này được triển khai tới 40% đội ngũ nhân viên trong nhân viên trong đơn vị, qua các cuộc điều tra nội bộ của đơn vị cho thấy sự thoả mãn trong công việc của các nhân viên tăng cao” [11]

- “Tập đoàn Quad/Graphics giữ chân nhân viên của mình bằng cách giao cho cựu nhân viên của đơn vị giữ chân các nhân viên khác Cách mà Quad thực hiện là gọi điện cho nhân viên đã ra đi và hỏi lý do tại sao Khi được biết rằng lương của họ không tăng nhiều trong khi chi phí tiêu dùng tăng cao và hơn thế là họ không được đào tạo đầy đủ và ra đi trong sự thất vọng Quad đã lập tức thúc đẩy đào tạo và thêm vào đó là các quy định mới về các khoản trợ

cấp, thời gian làm việc linh hoạt Kết quả tỷ lệ nhân viên chuyển việc của Quad đã giảm tới 30%” [11]

Áp dựng đối với đơn vị đặc biệc là các bộ phận chuyên môn nghiên cứu các đề án, nghiên cứu các quy hoạch, kế hoạch, các chiến lược không nhất thiết phải gò bó thời gian của họ mà quan trọng ở đây là kết quả cao trong công việc Riêng bộ phận thường trực, bộ phận tiếp xúc trực tiếp với nhân dân thì phải cần giờ nghiêm theo quy định Thứ hai học được kinh nghiêm ở đây

là những người nhảy việc cũng cần áp dụng đới với các công chức thực sự có tài và có khả năng trong công việc, không nhất thiết phải áp dụng với tất cả Đây là kinh nghiệm thiết thực mà các đơn vị nên hướng tới nhằm giữ và thu hút nhân tài, tạo động lực làm việc tốt nhất cho công chức của mình và tin chắc rằng cái họ mang lại cho đơn vị là giá trị của sự thành công

Tóm tắt Chương 1:

Động lực làm việc là một vấn đề vô cùng quan trọng đối với công chức

và đối với công tác quản lý nhân lực trong cơ quan quản lý Nhà nước Động lực làm việc thể hiện sự nỗ lực bền bỉ, kiên trì và có định hướng rõ ràng nhằm đạt được mục đích Cán bộ, công chức không thể đạt kết quả tốt nếu thiếu động lực làm việc Do vậy việc tạo động lực làm việc cán bộ, cho công chức

có ý nghĩa vô cùng quan trọng trong cơ quan, đơn vị và là kỹ năng cần thiết của người lãnh đạo và quản lý

Có nhiều phương pháp với những lý thuyết khác nhau được các nhà nghiên cứu đưa ra nói về động lực làm việc Những lý thuyết nhu cầu cần đề cấp đến nhu cầu và mức độ thoả mãn của nhu cầu có tác động mạnh mẽ đến động lực làm việc Theo A Maslaw, nhu cầu con người được chia thành 5 nhóm: Nhu cầu thiết yếu, nhu cầu an toàn, nhu cầu được tôn trọng, nhu cầu tự khảng định Khi nhu cầu được thoả mãn đúng thì động lực làm việc sẽ tốt hơn Quan điểm của Hackman và Oldham, cho rằng để làm tăng ý nghĩa của

công việc cần phải: Làm tăng sự đa dạng của công việc và nâng cao tầm quan trọng của công việc; Biến nhiệm vụ thành cơ hội cho người lao động; Trao quyền tự chủ cho người lao động và có cơ chế thông tin phản hồi nhanh chóng, trực tiếp cho người lao động Theo Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom, có ba mối liên hệ: Kỳ vọng là niềm tin về sự nỗ lực sẽ dẫn đến kết quả tốt; Tính chất công việc: Là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đến phần thưởng xứng đáng; Hoá trị: Phản ánh mức độ quan trọng của phần thưởng đối với thực hiện công việc Vroom cho rằng người lao động chỉ được động viên

khi nhân thức của họ về cả ba khái niệm quan hệ trên là tích cực Còn theo

Học thuyết công bằng của J Stacy Adams, sự công bằng sẽ giúp thắt chặt mối quan hệ với nhân viên, động viên và gia tăng mức độ hài lòng của họ Từ đó

nhân viên của bạn sẽ làm việc hiệu quả và gắn bó hơn với công việc …Một

cách tiếp cận nữa là việc tổ chức công việc, luân chuyển, thăng tiến Các lý thuyết, biện pháp có nhiều, tuỳ thuộc vào từng điều kiện để áp dụng vào thực

tế công việc

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO

CÔNG CHỨC TẠI SỞ CÔNG THƯƠNG PHÚ THỌ

2.1 Giới thiệu chung về Sở Công thương Phú Thọ

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của sở

Sở Công thương được hình thành từ sự sát nhập của Sở Thương mại &

Du lịch và Sở Công nghiệp Về Sở Thương mại & Du lịch ngày đầu mới thành lập có tên Chi sở mậu dịch quốc doanh trực thuộc Sở mậu dịch TW và thành lập tháng 6 năm 1951 nhiệm vụ chủ yếu lúc đó chỉ là thu mua thóc gạo, muối, nông sản để cung cấp cho cán bộ chiến khu cánh mạng Đối với Sở Công nhiệp ngày đầu mới thành lập có tên là Ty Công nghiệp thành lập tháng

7 năm 1959 Công nghiệp của tỉnh thời điểm này rất nom kém chủ yếu chế biến một số sản phẩm nông nhiệp Trải qua các thời kỳ đổi tên và chia tách sát nhập ngày 16 thág 4 năm 2008 UBND tỉnh đã ra Quyết định số 1022/2008/QĐ-UBND về việc thành lập Sở Công thương trên cơ sở sát nhập

Sở Thương mại & Du lịch và Sở Công nghiệp

Nhiệm vụ của Sở Công thương là Quản lý nhà nước về ngành thương mại và ngành công nghiệp trên địa bàn tỉnh Đến nay với sự nỗ lực trong công tác của quản lý và tham mưu của Sở, ngành công nghiệp và thương mại đã có những bước phát triển tương đối vững vàng, trên địa bàn có nhiều khu công nghiệp, nhiều nhà máy lớn và nhiều chợ, siêu thị mọc lên Kết quả sản xuất công nghiệp ước tăng bình quân các năm là 5,9% và thương mại tăng bình quân là 18,1% năm Để đạt được kết quả trên không thể không nói đến công tác Quản lý nhà nước về Công thương ngày càng chặt chặt chẽ và phát triển

và đã góp phần không nhỏ cho sự phát triển ngành nói riêng và nền kinh tế nói chung

2.1.2 Lĩnh vực hoạt động của sở

Sở Công thương là cơ quan chuyên môn thuộc Uỷ ban nhân dân tỉnh,

có chức năng tham mưu, giúp Uỷ ban nhân dân tỉnh thực hiện chức năng quản

lý nhà nước về công thương, bao gồm: Cơ khí; Luyện kim; Điện; Năng lượng mới; năng lượng tái tạo; Hóa chất; Vật liệu nổ công nghiệp; Công nghiệp khai thác mỏ và chế biến khoáng sản; Công nghiệp tiêu dùng; Công nghiệp thực phẩm; Công nghiệp chế biến khác; Lưu thông hàng hoá trên địa bàn tỉnh; Xuất khẩu, nhập khẩu; Quản lý thị trường; Quản lý cạnh tranh; Xúc tiến thương mại; Kiểm soát độc quyền; Chống bán phá giá; Chống trợ cấp, Bảo vệ quyền lợi người tiêu dùng; Thương mại điện tử; Dịch vụ thương mại; Hội nhập kinh tế; Quản lý cụm, điểm công nghiệp trên địa bàn; Các hoạt động khuyến công; các dịch vụ công thuộc phạm vi quản lý của Sở

Sở Công Thương có tư cách pháp nhân, có con dấu và tài khoản riêng; chịu sự chỉ đạo, quản lý về tổ chức, biên chế và công tác của Uỷ ban nhân dân cấp tỉnh, đồng thời chịu sự chỉ đạo, kiểm tra, hướng dẫn chuyên môn, nghiệp

vụ của Bộ Công Thương

Kết quả các chỉ tiêu cơ bản đạt được về công thương trên địa bàn tỉnh

* Giá trị sản xuất Công nghiệp (giá 2010): Năm 2013 đạt 25.700 tỷ đồng Tăng bình quân trong 3 năm từ 2011-2013 là 2,8% năm

* Tổng mức bán lẻ hàng hoá và dịch vụ tiêu dùng xã hội năm 2013 đạt 15.100 tỷ đồng, tăng bình quân trong 3 năm 2011-2013 là 16,8 %

* Tình hình xuất nhập khẩu trên địa bàn tinh

Giá trị kim ngạch xuất khẩu năm 2013 đạt 600 triệu USD tăng bình

quân trong 3 năm (2011-2013) là 12% năm; Kim ngạch nhập khẩu năm 2013 đạt 610 triệu USD tăng bình quân trong 3 năm (2011-2013) là 12% năm