THỰC TRẠNG của VIỆC đào tạo và PHÁT TRIỂN NHÂN VIÊN NHÀ HÀNG tại KHÁCH sạn

Khách sạn là một công trình kiến trúc kiên cố, có nhiều tầng, nhiều phòng ngủ được trang bị các thiết bị, tiện nghi, đồ đạc chuyên dùng nhằm mục đích kinh doanh các dịch vụ lưu trú, phục vụ ăn uống và các dịch vụ bổ sung khác. Theo tiêu chuẩn phân loại, xếp hạng khách sạn của Việt Nam TCVN 43912009 ban hành năm 2009, khách sạn là cơ sở lưu trú du lịch có quy mô 10 buồng ngủ trở lên, đảm bảo chất lượng về cơ sở vật chất, trang thiết bị và dịch vụ cần thiết phục vụ khách 1.1.1.2. Khái niệm kinh doanh khách sạn Đầu tiên kinh doanh khách sạn chỉ là hoạt động kinh doanh nhằm đảm bảo chỗ qua đêm cho khách có trả tiền. Sau đó cùng với những đòi hỏi thõa mãn nhiều nhu cầu hơn và ở mức cao hơn của khách du lịch và mong muốn của chủ khách sạn nhằm đáp ứng toàn bộ nhu cầu của khách, dần dần khách sạn tổ chức thêm các hoạt động kinh doanh ăn uống, từ đó các chuyên gia trong ngành này thường sử dụng 2 khái niệm kinh doanh khách sạn theo nghĩa rộng và hẹp: Theo nghĩa rộng kinh doanh khách sạn là hoạt động cung cấp các dịch vụ phục vụ nhu cầu ăn uống và nghỉ ngơi cho khách. Theo nghĩa hẹp, kinh doanh khách sạn chỉ đảm bảo nhu cầu ngủ nghỉ cho khách. Ngoài hoạt động chính đã nêu điều kiện cho các cuộc hội họp, các mối quan hệ , cho việc chữa bệnh, vui chơi giải trí… cũng ngày càng tăng. Theo đó kinh doanh khách sạn bổ sung thêm các dịch vụ giải trí, y tế, dịch vụ chăm sóc sắc đẹp, giặt là… Ngày nay người ta thừa nhận cả nghĩa rộng và nghĩa hẹp của khái niệm kinh doanh khách sạn và đều bao gồm cả các hoạt động kinh doanh các dịch vụ bổ sung. Vậy kinh doanh khách sạn là hoạt động kinh doanh trên cơ sở cung cấp các dịch vụ lưu trú, ăn uống, và các dịch vụ bổ sung cho khách nhằm đáp ứng nhu cầu nghỉ ngơi ăn ngủ và giải trí của khách hàng tại các điểm du lịch nhằm mục đích có lãi. (Theo giáo trình quản trị kinh doanh khách sạn – Đại học kinh tế quốc dân Hà Nội) 1.1.1.3. Nội dung và bản chất của hoạt động kinh doanh khách sạn a. Nội dung Nội dung kinh doanh chủ yếu của khách sạn là kinh doanh dịch vụ lưu trú. Ngoài ra, nhu cầu về ăn uống là nội dung rất quan trọng trong hoạt động kinh doanh khách sạn. Ngoài hai nội dung trên khách sạn còn kinh doanh nhiều loại dịch vụ khác như tổ chức các hoạt động vui chơi giải trí, bàn hàng lưu niệm… Ở đây khách sạn không chỉ kinh doanh các dịch vụ hàng hóa do khách sạn trực tiếp sản xuất ra mà còn kinh doanh các sản phẩm khác trong nền kinh tế quốc dân sản xuất ra như dịch vụ điện thoại, thuê xe, mua vé máy bay…

LỜI CẢM ƠN

Sau thời gian 2 tháng thực tập tại bộ phận nhà hàng của khách sạn VinpearlLuxury Danang, em đã hoàn thành chuyên đề tốt nghiệp với đề tài:“Lập kế hoạch đàotạo cho nhân viên bộ phận nhà hàng thuộc khách sạn Vinpearl Luxury Danang”

Em xin chân thành cảm ơn quý thầy, cô Khoa Du Lịch- Trường Đại Học Kinh

Tế Đà Nẵng cùng toàn thể giáo viên trường Trường Đại Học Kinh Tế Đà Nẵng đã tậntình truyền đạt cho em những kiến thức quý báu, đặc biệt là cô Lê Thị Liên, giáo viên

đã trực tiếp hướng dẫn để em hoàn thiện chuyên đề này

Em xin chân thành cảm ơn Ban giám đốc cùng các cô, chú, anh, chị trongkhách sạn Vinpearl Luxury Danang , đặc biệt là các anh chị tại bộ phận nhà hàng đãtạo điều kiện thuận lợi và tận tình hướng dẫn em trong thời gian thực tập, hỗ trợ nhữngthông tin cần thiết để em có thể hoàn thành chuyên đề này

Em xin chân thành cảm ơn sự hỗ trợ về mặt tài chính từ gia đình Sự cỗ vũ tinhthần từ gia đình và bạn bè trong suốt quá trình thực hiện chuyên đề này để em có thểvượt qua những khó khăn và hoàn thành tốt chuyên đề

Em xin kính chúc sức khỏe đến toàn thể quý thầy Cô khoa Khoa Du Trường Đại Học Kinh Tế Đà Nẵng Chúc quý thầy cô vui vẻ và công tác tốt Kínhchúc sức khỏe đến Ban lãnh đạo khách sạn Vinpearl Luxury Danang, đặc biệt là các

Lịch-cô, chú, anh, chị tại bộ phận nhà hàng Kính chúc sức khỏe đến gia đình em Chúc sứckhỏe và thành công đến tất cả những bạn bè thân mến

Xin chân thành Cảm ơn!

Sinh viên thực hiện

Lê Thị Phương Thùy

MỤC LỤC

CHƯƠNG 1 4

CƠ SỞ LÍ LUẬN CHUNG VỀ VIỆC ĐÀO TẠO NHÂN VIÊN TẠI BỘ 4

PHẬN NHÀ HÀNG TRONG KHÁCH SẠN 4

1.1 Các lí thuyết về khách sạn và dịch vụ ăn uống trong khách sạn 4

1.1.1 Khái niệm khách sạn, kinh doanh khách sạn, nội dung, bản chất của hoạt động kinh doanh khách sạn 4

1.1.2 Các khái niệm liên quan đến dịch vụ ăn uống trong khách sạn 8

1.2 Các lí thuyết liên quan đến đào tạo nhân viên nhà hàng trong khách sạn 11

1.2.1 Các khái niệm, mục đích, vai trò, nguyên tắc của vấn đề đào tạo nguồn nhân lực 11

1.2.2 Mô hình chu trình đào tạo của Goldstein 1993 13

1.2.3 Các phương pháp đào tạo nhân viên 23

1.2.4 Giai đoạn đánh giá 26

CHƯƠNG 2 27

THỰC TRẠNG CỦA VIỆC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN VIÊN NHÀ HÀNG TẠI KHÁCH SẠN 27

2.1 Tổng quan về khách sạn Vinpearl Luxury Danang 27

2.1.1 Giới thiệu về khách sạn, quá trình hình thành và phát triển của khách sạn 27

2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ của khách sạn 27

2.1.3 Cơ cấu tổ chức của khách sạn 28

2.1.4 Tình hình khách hàng của khách sạn 28

2.1.5 Tình hình kinh doanh của khách sạn 30

2.2 Giới thiệu về bộ phận nhà hàng trong khách sạn 31

2.2.1 Quá trình hình thành, phát triển, quy mô, cơ cấu tổ chức của bộ phận nhà hàng 31

2.2.2 Tình hình thu hút khách của nhà hàng 35

2.2.3 Tình hình kinh doanh của nhà hàng 6 tháng cuối năm 2011 và 2012 37

2.3 Thực trạng về nhân viên và chính sách đào tạo nhân viên trong nhà hàng .38

2.3.2 Thực trạng về chính sách đào tạo nhân viên của bộ phận nhà hàng 46

CHƯƠNG 3 49

LẬP KẾ HOẠCH ĐÀO TẠO NHÂN VIÊN TẠI BỘ PHẬN NHÀ HÀNG TRONG KHÁCH SẠN 49

3.1 Các căn cứ của kế hoạch đào tạo nhân viên bộ phận nhà hàng 49

3.1.1 Sự thay đổi của môi trường bên ngoài và các cơ hội đe dọa 49

3.1.2 Môi trường bên trong khách sạn 50

3.1.3 Mục tiêu của khách sạn và của bộ phận nhà hàng 51

3.1.4 Thực trạng về đội ngũ nhân viên tại bộ phận nhà hàng 52

3.2 Lập kế hoạch đào tạo nhân viên tại bộ phận nhà hàng khách sạn Vinpearl Luxury Danang 52

2.4.2 Giai đoạn đào tạo 58

2.4.3 Giai đoạn đánh giá 61

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÍ LUẬN CHUNG VỀ VIỆC ĐÀO TẠO NHÂN VIÊN TẠI BỘ

PHẬN NHÀ HÀNG TRONG KHÁCH SẠN 1.1 Các lí thuyết về khách sạn và dịch vụ ăn uống trong khách sạn

1.1.1 Khái niệm khách sạn, kinh doanh khách sạn, nội dung, bản chất của hoạt động kinh doanh khách sạn

1.1.1.1 Khái niệm về khách sạn

- Khách sạn là một công trình kiến trúc kiên cố, có nhiều tầng, nhiều phòngngủ được trang bị các thiết bị, tiện nghi, đồ đạc chuyên dùng nhằm mục đích kinhdoanh các dịch vụ lưu trú, phục vụ ăn uống và các dịch vụ bổ sung khác

- Theo tiêu chuẩn phân loại, xếp hạng khách sạn của Việt Nam TCVN

4391-2009 ban hành năm 4391-2009, khách sạn là cơ sở lưu trú du lịch có quy mô 10 buồng ngủtrở lên, đảm bảo chất lượng về cơ sở vật chất, trang thiết bị và dịch vụ cần thiết phục

vụ khách

1.1.1.2 Khái niệm kinh doanh khách sạn

Đầu tiên kinh doanh khách sạn chỉ là hoạt động kinh doanh nhằm đảm bảo chỗqua đêm cho khách có trả tiền Sau đó cùng với những đòi hỏi thõa mãn nhiều nhu cầuhơn và ở mức cao hơn của khách du lịch và mong muốn của chủ khách sạn nhằm đápứng toàn bộ nhu cầu của khách, dần dần khách sạn tổ chức thêm các hoạt động kinhdoanh ăn uống, từ đó các chuyên gia trong ngành này thường sử dụng 2 khái niệmkinh doanh khách sạn theo nghĩa rộng và hẹp:

Theo nghĩa rộng kinh doanh khách sạn là hoạt động cung cấp các dịch vụ phục

vụ nhu cầu ăn uống và nghỉ ngơi cho khách

Theo nghĩa hẹp, kinh doanh khách sạn chỉ đảm bảo nhu cầu ngủ nghỉ chokhách

Ngoài hoạt động chính đã nêu điều kiện cho các cuộc hội họp, các mối quan

hệ , cho việc chữa bệnh, vui chơi giải trí… cũng ngày càng tăng Theo đó kinh doanhkhách sạn bổ sung thêm các dịch vụ giải trí, y tế, dịch vụ chăm sóc sắc đẹp, giặt là…

Ngày nay người ta thừa nhận cả nghĩa rộng và nghĩa hẹp của khái niệm kinhdoanh khách sạn và đều bao gồm cả các hoạt động kinh doanh các dịch vụ bổ sung

Vậy kinh doanh khách sạn là hoạt động kinh doanh trên cơ sở cung cấp các dịch

vụ lưu trú, ăn uống, và các dịch vụ bổ sung cho khách nhằm đáp ứng nhu cầu nghỉngơi ăn ngủ và giải trí của khách hàng tại các điểm du lịch nhằm mục đích có lãi.(Theo giáo trình quản trị kinh doanh khách sạn – Đại học kinh tế quốc dân Hà Nội)

1.1.1.3 Nội dung và bản chất của hoạt động kinh doanh khách sạn

a Nội dung

Nội dung kinh doanh chủ yếu của khách sạn là kinh doanh dịch vụ lưu trú.Ngoài ra, nhu cầu về ăn uống là nội dung rất quan trọng trong hoạt động kinh doanhkhách sạn Ngoài hai nội dung trên khách sạn còn kinh doanh nhiều loại dịch vụ khácnhư tổ chức các hoạt động vui chơi giải trí, bàn hàng lưu niệm… Ở đây khách sạnkhông chỉ kinh doanh các dịch vụ hàng hóa do khách sạn trực tiếp sản xuất ra mà cònkinh doanh các sản phẩm khác trong nền kinh tế quốc dân sản xuất ra như dịch vụ điệnthoại, thuê xe, mua vé máy bay…

b Bản chất của hoạt động kinh doanh khách sạn

Bản chất của ngành kinh doanh khách sạn là kinh doanh dịch vụ lưu trú, ănuống Hiện nay cùng với việc phát triển của ngành du lịch và cuộc cạnh tranh thu hútkhách, hoạt động kinh doanh khách sạn không ngừng được mở rộng và đa dạng hóa.Ngoài hai dịch vụ cơ bản trên các nhà kinh doanh đã tổ chức các hoạt động khác như

tổ chức hội nghị, hội thảo, phục vụ vui chơi giải trí… Trong các dịch vụ trên có nhữngdịch vụ do khách sạn sản xuất ra để cung cấp cho khách như dịch vụ khách sạn, ănuống, vui chơi giải trí… có những dịch vụ khách sạn làm đại lí bán cho các cơ sở khácnhư đồ uống, điện thoại, giặt là…Trong các dịch vụ khách sạn cung cấp cho khách cónhững dịch vụ và hàng hóa khách hàng không phải trả tiền như dịch vụ giữ đồ chokhách, dịch vụ khuân vác hành lí… Kinh doanh trong ngành du lịch thực hiện thu hútmột phần quỹ tiêu dung của nhân dân và thực hiện tái phân chia quỹ tiêu dung của cánhân theo lãnh thổ

Khách sạn du lịch góp phần vào việc thực hiện các mục tiêu chính trị, xã hộicủa quốc gia

1.1.1.4 Đặc điểm của hoạt động kinh doanh khách sạn

- Sự sản xuất và tiêu thụ sản phẩm du lịch không tách rời giữa không gian vàthời gian

- Sản phẩm của ngành khách sạn không thể lưu kho, không thể đem đến nơitiêu thụ khác hoặc quảng cáo mà chỉ có thể sản xuất và tiêu thụ tại chỗ

- Vị trí xây dựng và tổ chức kinh doanh khách sạn quyết định quan trọng đếnkinh doanh khách sạn Vị trí phải đảm bảo tính thuận tiện cho khách và công việc kinhdoanh của khách sạn

- Vốn đầu tư xây dựng và bảo rồn sửa chữa khách sạn lớn

- Khách sạn là loại hình kinh doanh đặc biệt mà nhân tố con người được nhấnmạnh Số lượng nhân viên phải đảm bảo trong quá trình phục vụ khách

- Đối tượng kinh doanh và phục vụ của ngành khách sạn đa dạng về thànhphần nghề nghiệp, giới tính, tuổi tác, trình độ học vấn, phong tục, nếp sống sở thích…Đối với bất cứ đối tượng nào khách sanh cũng phải tổ chức nhiệt tình chu đáo

- Tính chất phục vụ của khách sạn là liên tục kinh doanh trong năm Tất cảphải sẵn sang để đáp ứng nhu cầu của khách bất cứ lúc nào khách yêu cầu

1.1.1.5 Đặc điểm của hoạt động kinh doanh khách sạn

Qua quá trình lịch sử hình thành và phát triển kinh doanh khách sạn có nhữngđặc điểm sau:

- Thứ nhất, kinh doanh khách sạn phụ thuộc vào tài nguyên du lịch tại các điểm

du lịch Kinh doanh khách sạn chỉ có thể được tiến hành thành công ở những nơi có tàinguyên du lịch, bởi lẽ tài nguyên du lịch là yếu tố thúc đẩy, thôi thúc con người đi dulịch Nơi nào không có tài nguyên du lịch nơi đó không thể có khách du lịch tới Đốitượng khách hàng quan trọng nhất của khách sạn chính là khách du lịch.Vậy rõ ràngtài nguyên du lịch có ảnh hưởng rất mạnh đến việc kinh doanh của khách sạn Để mộtkhách sạn có thể xuất hiện, tại địa phương đó phải có những tài nguyên du lịch có thểthu hút khách du lịch Mặt khác, khả năng tiếp nhận của tài nguyên du lịch ở mỗi điểm

du lịch sẽ quyết định đến quy mô của các khách sạn trong vùng Giá trị và sức hấp dẫncủa tài nguyên du lịch có tác dụng quyết định đến thứ hạng của khách sạn Chính vìvậy khi đầu tư vào kinh doanh khách sạn đòi hỏi phải nghiên cứu kỹ các thông số củatài nguyên du lịch cũng như những nhóm khách hàng mục tiêu và khách hàng tiềmnăng bị hấp dẫn tới điểm du lịch mà xác định các chỉ số kỷ thuật của một công trìnhkhách sạn khi đầu tư xây dựng và thiết kế Khi các điều kiện khách quan tác động tớigiá trị và sức hấp dẫn của tài nguyên du lịch thay đổi sẽ đòi hỏi sự điều chỉnh về cơ sơ

vật chất kỷ thuật của khách sạn cho phù hợp Bên cạnh đó, đặc điểm về kiến trúc, quyhoạch và đặc điểm về cơ sở vật chất kỷ thuật của khách sạn tại các điểm du lịch cũng

có ảnh hưởng tới việc làm tăng hay giảm của tài nguyên du lịch tại các trung tâm dulịch

- Thứ hai, kinh doanh khách sạn đòi hỏi dung lượng vốn đầu tư ban đầu lớnĐặc điểm này xuất phát từ nguyên nhân do yêu cầu về tính chất lượng cao của sảnphẩm khách sạn: đòi hỏi các thành phần của cơ sở vật chất kỹ thuật của khách sạncũng phải có chất lượng cao Tức là chất lượng của cơ sở vật chất kỹ thuật của kháchsạn tăng lên cùng với sự tăng lên của thứ hạng khách sạn Khách sạn có thứ hạng càngcao thì vốn đầu tư ban đầu cũng càng cao Để xây dựng và đưa một khách sạn vào hoạtđộng thì những chi phí ban đầu gồm: Chi phí đầu tư xây dựng khách sạn; chi phí trướckhai trương; chi phí kinh doanh sau khi khách sạn đi vào hoạt động một thời gian.Trong đó chi phí đầu tư và xây dựng thường chiếm khoảng 60% tổng chi phí Ngoàichi phí mua mặt bằng và xây dựng cơ sở hạ tầng, nguyên nhân chủ yếu đẩy chi phi banđầu của công trình khách sạn lên cao là do phải trang bị đầy đủ các trang thiết bị tiệnnghi bên trong để phục vụ khách và phục vụ cho hoạt động của nhân viên Đối vớinhững khách sạn có thứ hạng càng cao thì những trang thiết bị này đòi hỏi càng caohơn để đảm bảo tạo ra những dịch vụ cao cấp đúng với thứ hạng của nó Các trangthiết bị này cần đáp ứng đầy đủ về số lượng chủng loại, có chất lượng cao, có tínhthẩm mỹ, tạo được sự độc đáo riêng của khách sạn mình

- Thứ ba, kinh doanh khách sạn đòi hỏi dung lượng lao động trực tiếp lớnSản phẩm khách sạn chủ yếu mang tính chất phục vụ và sự phục vụ này không thể cơgiới hoá như những ngành công nghiệp khác được Người ta chỉ có thể cơ giới hoá một

số khâu trong quá trình phục vụ, phấn lớn các hoạt động chỉ thực hiện bởi những nhânviên phục vụ trong khách sạn Mặt khác lao động trong khách sạn đòi hỏi tính chuyênmôn hoá cao Việc phục vụ phụ thuộc vào thói quen tiêu dùng của khách nên thời gianlao động thường kéo dài 24/24 giờ mỗi ngày Do vậy, cần phải sử dụng một số lượnglớn lao động phục vụ trực tiếp trong khách sạn Với đặc điểm này các nhà quản lýkhách sạn luôn phải đối mặt với những kho khăn về chi phi lao động trực tiếp tươngđối cao, khó khăn cả trong công tác tuyển mộ, lựa chọn và phân công bố trí nguồnnhân lực của mình Trong các điều kiện kinh doanh theo mùa vụ, các nhà quản lý

khách sạn thường coi việc giảm thiểu chi phí lao động một cách hợp lý là một tháchthức đối với họ

- Thứ tư, kinh doanh khách sạn mang tính quy luật

Là ngành kinh doanh phụ thuộc rất nhiều vào tài nguyên thiên nhiên (gồm tài nguyênthiên nhiên và tài nguyên nhân văn), phu thuộc vào khách du lịch như những thóiquen, tập quán trong sinh hoạt, giao tiếp và tiêu dùng của khách.Kinh doanh khách sạn chịu sự chi phối của một số quy luật như: Quy luật tự nhiên,quy luật kinh tế - xã hội như quy luật về giá trị, cung cầu, quy luật tâm lý của conngười, v…v

Chẳng hạn, sự phụ thuộc vào tài nguyên du lịch, đặc biệt là tài nguyên thiên nhiên, vớinhững biến động lặp đi lặp lại của thới tiết khí hậu trong năm, luôn tạo ra những thayđổi theo quy luật nhất định trong giá trị và sức hấp dẫn của tài nguyên đối với khách

du lịch, từ đó gây ra sự biến động theo mùa của lượng cầu du lịch đến các điểm dulịch Từ đó tạo ra sự thay đổi theo mùa trong kinh doanh khách sạn, đặc biệt là cáckhách sạn nghĩ dưỡng ở các điểm du lịch vùng biển hoặc vùng núi Ví dụ những kháchsạn kinh doanh ở vùng biển ở phía Bắc, thời tiết đươc chia làm 4 mùa, tạo ra tính mùa

vụ của du lịch biển, tạo điều kiện kinh doanh khách sạn phát triển vào mùa hè vì sốlượng khách đến vào mùa này sẽ đông, nhưng chững lại vào mùa đông Hoặc là nhữngkhách sạn được xây dựng ở vùng biển, vào mùa hè thì số lượng khách rất đông cònmùa đông số lượng khách giảm đi một cách đáng kể, có một số khách sạn phải ngừnghoạt động trong mùa này

Dù chịu chi phối của quy luật nào đi nữa thì điều đó cũng gây ra những tác động tiêucực và tích cực đối với kinh doanh khách sạn Vấn đề đặt ra cho các khách sạn là phảinghiên cứu kỹ các quy luật và sự tác động của chúng đến khách sạn, từ đó chủ độngtìm kiếm các biện pháp hữu hiệu để khắc phục những tác động bất lợi của chúng vàphát huy những tác động có lợi nhằm phát triển hoạt động kinh doanh đạt hiêu quả

(Tài liệu học tập Quản trị kinh doanh lưu trú-Ths Nguyễn Thị Hải Đường)

1.1.2 Các khái niệm liên quan đến dịch vụ ăn uống trong khách sạn

1.1.2.1 Khái niệm nhà hàng trong khách sạn

Nội dung kinh doanh chủ yếu của khách sạn là kinh doanh dịch vụ lưu trú.Ngoài ra, nhu cầu về ăn uống cũng là nội dung rất quan trọng Chính vì thế, kinhdoanh nhà hàng là một hoạt động không thể thiếu được trong kinh doanh khách sạn

Nhà hàng trong khách sạn là một đơn vị kinh doanh các dịch vụ ăn uống và cácdịch vụ bổ sung kèm theo cho khách hàng nhằm mục đích thu lợi, trực thuộc kháchsạn

(Tài liệu học tập Quản trị kinh doanh nhà hàng-Ths Nguyễn Thị Hải Đường)

1.1.2.2 Phân loại dịch vụ ăn uống trong khách sạn

Tiêu chí phân loại Dịch vụ ăn uống

Theo tính chất dùng bữa - Ăn tiệc

- Ăn bữaTheo việc lưu trú trong hay

ngoài khách sạn của khách

- Khách bên ngoài khách sạn

- Khách bên trong khách sạnTheo hình thức tổ chức của

- Lao động trong nhà hàng trong là một bộ phận lao động xã hội chuyên môn

hóa thực hiện các chức năng riêng biệt của nhà hàng trong khách sạn như phục vụ bàn,pha chế rượu, thu ngân

b Đặc điểm về lao động nhà hàng trong khách sạn.

- Dung lượng lao động lớn do đòi hỏi có sự phục vụ trực tiếp giữa người phục

vụ và khách hàng

-Lao động trong nhà hàng có tính chuyên nghiệp cao nhưng gắn bó với nhau

trong một dây chuyền chặt chẽ Các bộ phận bàn, bếp, bar có các chức năng, nhiệm vụthao tác riêng đòi hỏi nghiệp vụ thành thạo và không thể thay thế nhau được

-Lao động nhà hàng yêu cầu độ tuổi tương đối trẻ, đặc biệt là nhân viên bàn, bar

(từ 20-30 tuổi) mới đảm bảo được cường độ lao động nhiều giờ, các bộ phận khác nhưbếp, tiếp phẩm, kho thì yêu cầu thâm niên công tác

-Về giới tính: Lao động trong nhà hàng phù hợp với nam hơn bởi họ nhanh, dẻo

dai và khỏe mạnh

c Yêu cầu về lao động trong nhà hàng

- Yêu cầu về trình độ chuyên môn: Người điều hành kinh doanh phải được đàotạo về công tác quản lý và về nghề nghiệp chuyên môn trong lĩnh vực kinh doanh,phục vụ Các nhân viên cấp dưới cũng phải được đào tạo về chuyên môn phục vụtrong nhà hàng, pha chế

- Yêu cầu về sức khỏe: Cán bộ, công nhân viên trong nhà hàng phải có sức khỏephù hợp với ngành nghề kinh doanh theo quy định của bộ y tế, không mắc một bệnhtruyền nhiễm nào

d Phân loại lao động trong nhà hàng trong khách sạn.

Theo khu vực lao động có thể chia làm hai loại: Nhân viên khu vực mặt tiền (nhânviên tiếp xúc trực tiếp với khách hàng) và nhân viên khu vực hậu cần (nhân viên giántiếp)

Nhân viên tiếp xúc trực tiếp:

- Đặc điểm công việc

+ Có sự tiếp xúc trực tiếp với khách hàng

+ Môi trường lao động thường biến động nhiều do chịu ảnh hưởng của hành vikhách hàng và số lượng khách hàng

+ Công việc phụ thuộc nhiều vào số lượng và thời điểm khách hàng đến hệthống dịch vụ

+ Cách thực hiện công việc có thể thay đổi từ khách hàng này sang khách hàngkhác từ tình huống này sang tình huống khác tùy vào yêu cầu của khách hàng

- Yêu cầu về lao động của nhân viên tiếp xúc trực tiếp

+ Yêu cầu phải có kỹ năng giao tiếp tốt để có thể làm hài lòng khách hàng.+ Thực hiện nhiều loại lao động hơn: Lao động thể chất, trí óc và lao động cảmxúc bằng việc luôn nỗ lực thể hiện trạng thái tình cảm tích cực phù hợp với tình huốngphục vụ

+ Lao động của nhân viên tiếp xúc trực tiếp phụ thuộc nhiều vào thời điểmkhách hàng có mặt trong hệ thống dịch vụ.

Nhân viên gián tiếp

- Đặc điểm công việc:

+ Không có sự tiếp xúc trực tiếp với khách hàng

+ Môi trường lao động thường ổn định, mức độ kiểm soát lớn

+ Có nhiều trường hợp hoàn toàn không phụ thuộc số lượng khách cũng nhưthời điểm khách sử dụng dịch vụ như bộ phận thu mua nguyên liệu

+ Công việc có phần máy móc hơn

- Yêu cầu lao động của nhân viên gián tiếp

+ Không cần kỹ năng giao tiếp quá tốt nhưng thay vào đó phải có trình độchuyên môn cao, hiểu rõ công việc của mình

+ Không cần phải thực hiện nhiều loại lao động cùng một lúc nhất là lao độngcảm xúc

1.2 Các lí thuyết liên quan đến đào tạo nhân viên nhà hàng trong khách sạn 1.2.1 Các khái niệm, mục đích, vai trò, nguyên tắc của vấn đề đào tạo nguồn nhân lực

1.2.1.1 Các khái niệm

a Khái niệm nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực được hiểu là toàn bộ trình độ chuyên môn mà con người tích luỹđược, có khả năng đem lại thu nhập trong tương lai (Beng, Fischer & Dornhusch,1995)

b Khái niệm đào tạo

Đào tạo là một quá trình có hệ thống nhằm nuôi dưỡng việc tích lũy các khảnăng, những quy tắc, khái niệm hay thái độ dẫn đến sự tương xứng tốt hơn giữa nhữngđặc điểm của công nhân viên và những yêu cầu công việc

(Giáo trình quản trị nguồn nhân lực- Đại học kinh tế Đà Nẵng)

c Khái niệm phát triển

Phát triển nguồn nhân lực theo nghĩa rộng là tổng thể các hoạt động học tập có

tổ chức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định để tạo sự thay đổi về

hành vi nghề nghiệp cho người lao động được thực hiện bởi doanh nghiệp Phát triểnnguồn nhân lực như vậy là bao gồm tất cả các hoạt động học tập,thậm chí chỉ vài ngày,vài giờ

(Giáo trình quản trị nguồn nhân lực- Đại học kinh tế Đà Nẵng)

1.2.1.2 Mục đích của việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Mục đích chung của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là sử dụng tối đanguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp chongười lao động hiểu rõ hơn về công việc của mình một cách tự giác hơn với thái độ tốthơn cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với công việc trong tương lai

Những mục tiêu cơ bản của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong mộtdoanh nghiệp là:

- Xây dựng và thực hiện một kế hoạch phát triển nguồn nhân lực và toàn doanhnghiệp bằng những hoạt động đào tạo có tổ chức của những nhóm khác nhau, thụchiện phân tích, đánh giá nhu cầu đào tạo của người lao động ở mọi trình độ

- Chuẩn bị chuyên gia để quản lí, điều khiển và đánh giá những chương trìnhđào tạo

- Xây dựng một phương án nghề nghiệp và một kế hoạch phát triển từng thòi kìnhất định phù hợp với tiềm năng của công ty, sắp xếp theo thứ tự của nghề chủ yếu

- Nghiên cứu về nhân lực, chuẩn bị những số liệu về cơ cấu lao động và các lĩnhvực có liên quan

- Tạo thuận tiện cho thông tin nội bộ giữa các bộ phận quản lí và người laođộng, thông tin ngược chiều liên quan đến bộ phận, đến động cơ của người lao động…

(Giáo trình quản trị nguồn nhân lực- Đại học kinh tế Đà Nẵng)

1.2.1.3 Vai trò của việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm:

- Về mặt xã hội đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là vấn đề sống còn củamột đất nước, nó quyết định sự phát triển của xã hội, là một trong những giải pháp đểchống lại thất nghiệp Đầu tư cho đào tạo và giáo dục à những khoản đầu tư chiến lượcchủ chốt cho sự phồn vinh của đất nước

- Về phía doanh nghiệp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là để đáp ứngđược yêu cầu công việc của tổ chức, nghĩa là đáp ứng được nhu cầu tồn tại và pháttriển của doanh nghiệp Đó là hoạt động sinh lợi đáng kể

- Về phía người lao động nó đáp ứng nhu cầu học tập của người lao động, làmột trong các yếu tố tạo nên động cơ lao động tốt

Nếu làm tốt công tác đào tạo và phát triển sẽ đem lại nhiều tác dụng cho tổchức, đó là:

- Trình độ tay nghề người thợ nâng lên từ đó nâng cao năng suất lao động vàhiệu quả công việc

- Nâng cao chất lượng thực hiện công việc

- Giảm tai nạn lao động do người lao động nắm nghề nghiệp và thái độ tốt hơn

- Giảm bớt giám sát do người lao động được đào tạo là người có khả năng tựgiám sát công việc nhiều hơn do hiểu rõ quy trình, hiêu rõ công việc

- Nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức

1.2.2.4 Nguyên tắc của việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Đào tạo và phát triển con người phải dựa trên 4 nguyên tắc sau:

- Thứ nhất, con người hoàn toàn có năng lực phát triển Mọi người trong một tổchức đều có khả năng phát triển và sẽ cố gắng để thường xuyên phát triển để giữ vững

sự tăng trưởng của doanh nghiệp cũng như của cá nhân họ

- Thứ hai, mỗi người đều có giá trị riêng, vì vậy mỗi người là một con người cụthể khác với nhưng người khác và đều có khả năng đóng góp những sáng kiến

- Thứ 3, lợi ích của người lao động và những mục tiêu của tổ chức có thể kếthợp với nhau Hoàn toàn có thể đạt được mục tiêu của doanh nghiệp và lợi ích củangười lao động Sự phát triển của một tổ chức phụ thuộc vào nguồn nhân lực của tổchức đó Khi nhu cầu của người lao động được thừa nhận và đảm bảo thì họ sẽ phấnkhởi trong công việc

- Thứ tư, đào tạo nguồn nhân lực là một nguồn đầu tư sinh lời đáng kể, vì đàotạo nguồn nhân lực là nhưng phương tiện để đạt được sự phát triển của tổ chức có hiệuquả nhất

1.2.2 Mô hình chu trình đào tạo của Goldstein 1993

Mục tiêu của phát triển nguồn nhân lực là đóng góp vào mục tiêu chung của tổchức, các chương trình đào tạo cần được xây dựng một cách có hệ thống và xem xétnhu cầu thực sự của tổ chức Tuy nhiên, thường thường các tổ chức không thực hiệnnhư vậy mà mục tiêu đào tạo không được xác định hoặc xác định mơ hồ, và nhữngchương trình đào tạo không được đánh giá một cách nghiêm khắc Giải pháp của vấn

đề này là xây dựng chương trình đào tạo theo cách tiếp cạnh hệ thống thoe hình sau

Mô hình này chỉ ra 3 giai đoạn: (1) giai đoạn đánh giá nhu cầu, (2) giai đoạn đào tạo

và (3) giai đoạn đánh giá

Hình 1.1 – Mô hình hệ thống đào tạo Goldsteein 1993

1.2.2.1 Giai đoạn đánh giá nhu cầu

Nếu không có sự phân tích kĩ lưỡng về sự cần thiết phải tiến hành đào tại haykhông thì có khả năng không hiệu quả và lãng phí tiền bạc Hơn nữa, đào tạo khôngthích hợp có thể gây nên thái độ tiêu cực ở người được đào tạo và người được tài trợbởi tổ chức và làm giảm thiêu mong muốn được tham gia vào các chương trình đào tạotrong tương lai

GIAI ĐOẠN ĐÁNH

GIÁ NHU CẦU

GIAI ĐOẠN ĐÀO TẠO

GIAI ĐOẠN ĐÁNH GIÁ

Đánh giá nhu cầu đào tạo

- Phân tích tổ chức

- Phân tích công việc

- Phân tích cá nhân

Xác định mục tiêu đào tạo

Xây dựng các tiêu chuẩn

Lựa chọn các phương pháp đào tạo

và áp dụng các nguyên tác học

Tiến hành đào tạo Đo lường và so sánh kết quả đào

tạo với các tiêu chuẩn

Cần phải đánh giá nhu cầu để loại trừ những chương trình đào tạo không thíchhợp, để nhận biết nhu cầu đào tạo thích hợp còn cưa được đáp ứng và để xác định mụctiêu đào tạo cho các chương trình được vạch ra

Xác định nhu cầu đào tạo là xác định khi nào, ở bộ phận nào cần phải đào tạo,đào tạo kĩ năng nào, cho loại lao động nào, bao nhiêu người

Đỉnh điểm của giai đoạn đánh giá là thiết lập các mục tiêu cụ thể hóa mục đíchcủa đào tạo và năng lực mong muốn của nhân viên phải có sau khi hoàn tất chươngtrình đào tạo

a Mục đích và phương pháp đánh giá nhu cầu

2 Phỏng vấn cá nhân - Giám sát viên

- Khách hàng

3 Phỏng vấn nhóm

5 Trắc nghiệm thành tích Nhân viên

6 Trắc nghiệm viết Nhân viên

7 Các trung tâm đánh giá Khách hàng

- Nhân viên

9 Thu thập các sự kiện điển

hình

Các báo cáo sự việc

10 Phân tích công việc Bảng mô tả công việc

11 Phân tích nhiệm vụ

Việc lựa chọn phương pháp và nguồn tùy thuộc vào chủ yếu vào mục đích củađào tạo Nếu mục đích là cải thiện thành tích của nhân viên ở công việc hiện tại thì rõràng là người đào tạo phải bắt đầu bằng cách xem xét thành tích hiện tại và xác định sựthiếu hụt khả năng hoặc các lĩnh vực cần phải thực hiện

Nguồn thông tin về sự thiếu hụt thành tích bao gồm các phàn nàn của người giám sát

và khách hàng, dữ liệu đánh giá thành tích, đánh giá khách quan về đầu ra hoặc chấtlượng, thậm chí trắc nghiệm thành tích đặc biệt để xác định cấp độ kiến thức và kĩnăng hiện thời của nhân viên Thêm vào đó, các chuyên gia phát triển nguồn nhân lực

có thể thu thập các sự kiện điển hình của thành tích công việc tồi và xem xét các báocáo sự kiện để định vị các vấn đề về kiến thức và kĩ năng có thể có

Phỏng vấn cá nhân hoặc nhóm với nhà giám sát, vừa thực hiện công việc, hoặcngay cả khách hàng là một cách thức khác để thu thập thông tin nhằm chỉ ra sự khácnhau về thành tích và nhu cầu đào tạo nhận thức được Kĩ thuật nhóm là đặc biệt hữuích để dự đoán nhu cầu đào tạo tương lai, cho việc xếp đặt thứ tự ưu tiên về nhu cầuđào tạo, hoặc cho những tình huống nhập nhằn

Khi có sự liên quan của một số lượng lớn những người được đào tạo hoặc khi

có sự trải dài theo vùng địa lí khác nhau, một mẫu con (của tổng thể mẫu) có thể đượclựa chọn để phỏng vấn đánh giá nhu cầu, hoặc một bảng câu hỏi để đánh giá nhu cầu,phương pháp này thích hợp với việc khảo sát một đối tượng đào tạo rộng Thôngthường, trước khi thiết kế bảng câu hỏi người ta sẽ nghiên cứu cẩn thận các dữ liệu sẵn

có và có thể tiến hành 1 vài cuộc phỏng vấn

Bằng cách trả lời các câu hỏi ở mỗi điểm quyết định này, các chuyên gia phântích công việc có thể xác định liệu rằng đào tạo có phải là câu trả lời cho sự thiếu hụt

về thành tích hay không

Để xác định nhu cầu đào tạo đối với nhân viên hiện tại chúng ta cần xuất phát

từ việc đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên như sau:

- Đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên:

Dựa và những tiêu chuẩn mẫu được xây dựng trước nhà quản lí tiến hành kiểmtra đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên, từ đó phát hiện ra những vấn

đề trục trặc, thiếu sót và yếu kém của nhân viên trong khi thực hiện công việc Qua đónhà quản lí biết được những nhân viên nào đáp ứng được yêu cầu của công việc, vànhững ai còn thiếu sót cấn phải đào tạo huấn luyện

- Phân tích và đánh giá nguyên nhân sai sót của nhân viên:

Để xác định nguốn gốc của sai sót thì người phân tích phải trả lời được các câuhỏi sau

+ Nhân viên có biết họ cần phải làm gì và nhà quản trị mong đợi gì ở họ haykhông?

+ Họ có làm được công việc đó nếu họ muốn hay không?

+ Nhân viên có muốn làm và thực hiện tốt công việc đó hay không?

- Áp dụng các giải pháp nhằm khắc phục các nhân tố chủ quan:

Đối với những nhân viên “không muốn làm”, nhu cầu đào tạo huấn luyệnkhông đặt ra mà vấn đề doanh nghiệp cần quan tâm ở đây là rà xét lại chính sách khenthưởng, kỉ luật và những chính sách thúc đẩy động cơ nhằm làm cho họ xuất hiệnmong muốn làm việc

Đối với những người “không làm được” không nhất thiết là do họ không biếtlàm mà đôi khi là do họ không hiểu biết được là họ cần phải làm gì, hoặc là do trụctrặc trong tổ chức kĩ thuật gây ra Trong trường hợp này doanh nghiệp cần nghiên cứulại vấn đề tổ chức lao động, phân công nhiệm vụ rõ ràng

- Nhu cầu đào tạo thực tế:

Khi đào tạo được thiết kế cho nhân viên mới tuyển dụng, phương pháp sử dụng

có thể khác biệt một ít Đào tạo được thiết kế trên cơ sở của phân tích kĩ càng về nộidung công việc và các đặc điểm không có thật của người được đào tạo Nếu ngườiđược đào tạo chưa được tuyển dụng, thực sự là khó để đánh giá mức độ kiến thức hiệntại của họ Vì vậy các chuyên gia đào tạo phải hợp tác chặt chẽ với giới quản trị ngaysau khi thiết lập tiêu chuẩn lựa chọn và đánh giá nhân viên

b Ba cấp độ của đánh giá nhu cầu

- Phân tích tổ chức

Các vấn đề trong phân tích tổ chức:

 Sự định hướng của đào tạo về chiến lược của tổ chức là gì?

 Làm thế nào chương trình đào tạo thích hợp với mục tiêu và kế hoạchcủa tổ chức

 Đào tạo cần thiết trong tổ chức ở đâu?

 Làm thế nào việc thực hiện công việc của các đơn vị khác nhau được sosánh với kì vọng hoặc mục tiêu?

 Bộ phận nào thì đào tạo thành công nhất?

 Bộ phận nào đào tạo thì đào tạo trước tiên?

 Tổ chức có khả năng trang trải cho việc đào tạo này hay không?

 Những chương trình đào tạo nào nên có thứ tự ưu tiên?

 Việc đào tạo này có ảnh hưởng bất lợi đến các đơn vị hoặc nhân viênkhông được đào tạo hay không?

 Đào tạo này có tương thích với văn hóa tổ chức hay không?

 Việc đào tạo này có được chấp nhận và củng cố bởi người khác trong tổchức hay không, chẳng hạn như người giám sát và cấp dưới

- Phân tích công việc

Phân tích công việc sẽ xác định các kĩ năng và hành vi cần thiết cho nhân viênthực hiện tốt công việc Phân tích công việc chú trọng xem nhân viên cần làm gì đểthực hiện công việc tốt Trong số các phương pháp phân tích công việc thì “hồ sơ côngviệc và phương pháp sự kiện điển hình” là đặc biệt hữu ích cho việc đánh giá cho nhucầu đào tạo Hồ sơ công việc có thể xác định các phần việc cụ thể được thực hiện tạicông việc, và phương pháp sự kiện điển hình hỗ trợ trong việc xác định những phầnviệc mà không được thực hiện một cách chính xác

Khi đã xác định những nhiệm vụ hoặc phần việc mà qua đó đào tạo cần đạtđược, bước kế tiếp là tiến hành phân tích chi tiết mỗi phần việc Mục đích của bướcnày là kiểm tra lại phần việc có quan trọng và có nên được đào tạo hay không và đểphát triển những thông tin thêm về kiến thức công việc và các thủ tục nên dạ Ngườiđào tạo sẽ cần các chuyên gia về các vấn đề chính chẳng hạn như người giám sát vànhững nhân viên có thành tích cao để thu thập các thông tin này

- Phân tích nhân viên

Loại phân tích này chú trọng đến các năng lực và đặc tính cá nhân của nhânviên, được sử dụng để xác định ai là người cần thiết được đào tạo và những kĩ năng,kiến thức cần thiết được lĩnh hội hay chú trọng trong quá trình đào tạo Các chươngtrình đào tạo chỉ nên chú trọng đến các đối tượng thật sự cần đào tạo

Đối tượng đào tạo được chia thành 2 nhóm:

Thứ nhất là các nhà quản trị và nhân viên điều hành Với các nhà quản trị lạichia thành các nhà quản trị và cán bộ nguồn (nhà quản trị trong tương lai) Thứ hai làcông nhân trực tiếp sản xuất

Đối tượng đào tạo sẽ tạo thành đặc điểm của học viên- một yếu tố ảnh hưởngkhông nhỏ đến việc thiết kế một chương trình đào tạo

Số lượng học viên là một điều quan trọng cần cân nhắc khi chon chương trìnhđào tạo

Phần lớn các chương trình đào tạo có hiệu quả nếu có ít học viên

Khả năng của học viên cũng phải được cân nhắc Chương trình đào tạo cần phảiđược trình bày ở mức mà học viên có thể hiểu được Đây có thể trở thành vấn đề khikhả năng của học viên dao động lớn

Sự khác nhau của từng học viên về nhu cầu đào tạo cũng là một điều quan trọngphải cân nhắc khi hoạch định hoặc chọn chương trình đào tạo Các chương trình đàotạo có hiệu quả sẽ tính đến các khả năng khác nhau của học viên, kinh nghiệm và động

cơ của học viên

c Xác định mục tiêu đào tạo

Bước cuối cùng của giai đoạn đánh giá là chuyển nhu cầu được xác định bởiviệc phân tích tổ chức, cá nhân và công việc thành các mục tiêu đo lường được Cácmục tiêu này là cơ sở để định hướng các nổ lực đào tạo Đào tạo có thể được đánh giá

ở bốn cấp độ: phản ứng, kiến thức sau khi đào tạo, hành vi của người nhân viên trongcông việc và kết quả Tương tự như vậy, các mục tiêu cũng có thể được diễn giải, trìnhbày cho mỗi cấp độ này

1.2.2.2 Giai đoạn đào tạo

Một khi chuyên gia đào tạo đã xác định nhu cầu đào tạo và chuẩn bị các mụctiêu hành vi, bước kế tiếp là xây dựng chương trình đào tạo thích hợp nhằm đạt đượccác mục tiêu đạt ra Điều này được hoàn tất bằng cách lựa chọn phương pháp đào tạo

và phát triển các tài liệu đào tạo nhằm truyền tải kiến thức và kĩ năng được xác địnhtrong các mục tiêu thuộc về hành vi Điều không kém phần quan trọng là làm thế naò

để những người học hiểu được các nguyên tắc học Các nguyên tắc này là cơ sỏ đểthiết kế một chương trình đào tạo hiệu quả

a Các nguyên tắc học

 Nguyên tắc phản hồi:

Phản hồi là các thông tin ngược thông báo cho học viên biết kết quả của họ Thôngtin ngược cung cấp cho học viên các thông tin như kết quả của họ có đúng hay không

và họ có tiến bộ hay không Phản hồi là tiêu biểu cho cả việc động viên và việc học.Nếu phản hồi không được cung cấp, học viên có thể học những kĩ thuật sai hoặc đánhmất sự động viên để học Phản hồi là cho tiến trình học trở nên thích thú hơn tối đahóa sự sẵn sàng của học viên Phản hồi cũng cần thiết cho mục tiêu duy trì hoặc cảithiện thành tích.

Người đào tạo nên lập kế hoạch để đưa những thông tin phản hồi chính xác, thân thiện

và khuyến khích ở giai đoạn đầu của chương trình đào tạo Đầu tiên, người đào tạo nênđánh giá cao bất kì cải thiện nào Dần dần khi kĩ năng của học viên được gia tăng,người đào tạo nên tăng mức độ thành tích để được động viên, nhận được thông ti phảnhồi Và cuối chương trình, người đào tạo nên dạy cho người học làm thế nào đánh giáthành tích của họ và người học nên dịch chuyển sang hướng phản hồi từ chính nhứng

gì mà họ xây dựng hơn là phản hồi từ người khác

 Nguyên tác củng cố:

Củng cố là việc áp dụng những kết quả có ích sau một thói quen làm việc mongmuốn được hình thành Các chương trình đào tạo thường dùng kĩ thuật “rèn luyện” đểcủng cố một kết quả ngày càng cao

Chương trinhg củng cố có thể được thay đổi để tạo thuận lợi cho các mục tiêu đào tạokhác nhau Củng cố liên tục (củng cố sau mỗi kết quả mong muốn) là cách tốt nhất tạothói quen làm việc mới Củng cố gián đoạn (chỉ củng cố sau khi có những kết quả nhấtđịnh) là cách tốt nhất để giữ hành vị nghề nghiệp sau khi học được

Quá trình củng cố cần cho các học viên để học và duy trì một hành vi nghề nghiệp sẽđược chuyển từ các nguồn bên ngoài vào nguồn bên trong theo thời gian

 Nguyên tắc thực hành:

Thực hành bao gồm sự nhắc lại hoặc tập lại để nhớ hoặc cải thiện một phản xạ, mộtthói quen làm việc Việc thực hành một cách chủ động các kĩ năng và phần việc đượchọc có thể gia tăng việc học và giúp người học xuyên suốt các giai đoạn Vì vậy nhân

tố then chốt trong việc thiết kế đào tạo là liệu rằng công việc có được học và thực hànhnhư là một đơn vị hay là phải chia nhỏ thành từng phần công việc

Người đào tạo cũng phải xem xét rằng việc thực hành nên được phân phối hay là tậptrung Các nghiên cứu chỉ ra rằng thực hành tập trung là tốt hơn cho những công việcđơn giản

Thực hành đòi hỏi phải có thông tin ngược Thực hành có hiệu quả nhất trong sự kếthợp với quá trình củng cố Thực hành có sắp xếp (nghĩa là thực hành xen lẫn với nghỉngơi và các hoạt động khác) có hiệu quả hơn là thực hành liên tục và thực hành toàn

bộ thói quen tốt hơn là thực hành từng phần

Thực hành giúp học viên tiến bộ về độ chính xác vì tốc độ cho tới khi tạo được mộtphản xạ tự động Vậy “ thực hành bao nhiêu là đủ? ” Việc học nâng cao sẽ được thựchiện khi học viên vượt qua điểm mà họ thành thục và thực hiện công việc chính xácmột vài lần Việc học nâng nên được áp dụng trong đào tạo khi mà người học học mộtphần việc mà ở đó phản ứng đầu tiên phải chính xác tuyệt đối Học nâng cao là quantrọng do các nguyên nhân sau:

1 Nó gia tăng sự chú ý qua thời gian

2 Nó làm chi hành vi tự động hơn

3 Nó gia tăng chất lượng của thành tích dưới áp lực của stress

4 Nó hỗ trợ học viên chuyển dịch những điều họ học và thiết lập công việc

 Nguyên tắc về sự thích hợp:

Sự thích hợp nói lên ý nghĩa của quá trình đào tạo đối với học viên Các học viên

sẽ học tốt hơn nếu quá trình đào tạo trở nên thích hợp Quá trình học tập sẽ thuận lợinếu học viên hiểu vì sao học phải học theo chương trình đào tạo đó

Người học cần có được kiến thức và kĩ năng nền tảng cần thiết để học những nội dung

mà chương trình đào tạo sẽ trình bày

 Nguyên tắc về sự tham gia:

Sự tham gia nói lên sự tích cực tham gia của các học viên và quá trình đào tạo Cáchọc viên học được nhiều hơn từ các chương trình đào tạo đòi hỏi nhiều sự tham giacủa học viên so với các chương trình đòi hỏi ít học viên tham gia

Việc học sẽ hiệu quả hơn nếu người học muốn học, tốt nhất là người học nên thấy nhucầu về những kĩ năng mới và thấu hiểu sự thành công của đào tạo sẽ đem lại lợi íchcho họ như thế nào Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng thái độ và sự kì vọng của người họcngay khi bắt đầu vào chương trình học có thể ảnh hưởng đến phản ứng của họ đối vớichương trình và khối lượng mà họ học được Những cá nhân có được sự tự do lựachọn chương trình học sẽ học tốt hơn những người bị bắt buộc phải tham dự

Kì vọng hiệu quả bản thân là những niềm tin sẽ thực hiện công việc một cách thànhcông Những niềm tin này chỉ dẫn những khả năng vững chắc và thậm chí thành côngtrong việc học các phần việc khó khăn Vì vậy nghiên cứu gợi ý rằng người đào tạo cốgắng gia tăng sự kì vọng hiệu quả của người học bằng cách (1) thuyết phục- bảo vớingười học rằng họ có thể thực hiện nó, rằng có một tỷ lệ cao cho sự thành công củachương trình, (2) mô hình- chỉ cho người học những người khác như họ đã thành côngtrong đào tạo, (3) sự thành thạo điều khoản- nguyên nhân mà người học thành côngtrong giai đoạn đầu của đào tạo

 Nguyên tắc về ứng dụng những điều học được:

Có thể tạo thuận lợi cho áp dụng có hiệu quả những điều học được bằng cách tối đahóa sự đồng nhất những điều đã học với hoàn cảnh công việc hiện tại, bằng quá trìnhthực hành tích cực, bằng cách phân biệt những yếu tố qua trọng của kiến thức và hành

vi nghề nghiệp và xác định mối liên quan của những yếu tố này với công việc, bằng sựcung cấp thông tin ngược và sự củng cố quá trình ứng dụng vào công việc

Các chương trình đào tạo phải nhất quán với văn hóa và giá trị của tổ chức; phải đượchiểu, thuyết phục và được hỗ trợ bới giám sát viên của người học ở giai đoạn sớm hơn;

và phải được củng cố, ủng hộ bởi đồng nghiệp, giám sát viên, những cơ hội và hệthống thưởng

b Xây dựng chương trình đào tạo

Để xây dựng một chương trình đào tạo cần lựa chọn phương pháp, phương tiệnđào tạo và đội ngũ giáo viên cho phù hợp với mục tiêu và đối tượng đào tạo

Có rất nhiều phương pháp đào tạo và phát triển được sử dụng tùy và từng điều kiện,hoàn cảnh cụ thể

Đội ngũ giáo viên có thể từ các nguồn:

- Nguồn bên ngoài: mời các chuyên gia, các nhà quản lý có kinh nghiệm

- Nguồn bên trong

Quan trọng là phải chọn đúng người và cung cấp cho họ những thông tin cần thiết

Dự tính chi phí đào tạo:

Chi phí đào tạo có chi phí trực tiếp và gián tiếp Chi phí đào tạo bao gồm:

Những chi phí về học tập - những chi phí phải trả trong quá trình người lao động họcviệc của họ như:

- Những khoản tiền cho người lao động trong khi học việc.

- Chi phí về nguyên vật liệu dùng trong học tập

Giá trị bàn hàng hóa do gia công không đúng trong khi thực tập, giá trị sản lượng bị giảmxuống do hiệu quả làm việc thấp của học sinh học nghề

Những chi phí về đào tạo

- Tiền lương của những người quản lí trong thời gian họ quản lí bộ phận học việc

- Tiền thù lao cho giáo viên hay những nhân viên đào tạo và bộ phận giúp việc củahọ

- Chi phí bất biến và chi phí khả biến của 1 trung tâm đào tạo

- Chi phí cho dụng cụ giảng dạy

Những khoản thù lao cho cố vấn, cho các tổ chức liên quan và bộ phận bên ngoài khác

1.2.3 Các phương pháp đào tạo nhân viên

1.2.3.1 Đào tạo tại nơi làm việc

Đào tạo tại nơi làm việc là phương pháo được sử dụng rộng rãi nhất, ước đoánrằng 60% hoạt động đào tạo xảy ra tại nơi làm việc

Chương trình này có vẻ đơn gản và ít tốn kém, nhưng nếu nó không được quản lí mộtcách đúng đắng thì chi phí có thể cao vì hỏng hóc máy móc, không làm thỏa mãn kháchhàng, hình mẫu không chuẩn và nhân viên hướng dẫn thiếu khả năng sư phạm

Các bước đào tạo tại nơi làm việc:

Bước 1: Chuẩn bị (của người học)

- Tạo điều kiện thuận lợi cho người học

- Tìm hiểu xem người học đã biết gì về công việc

Làm cho người học cảm thấy thích thú và mong muốn học

Bước 2: Giới thiệu (quá trình hoạt động và kiến thức)

- Chỉ dẫn, trình bày, minh họa và hỏi để nắm bắt kiến thức mới và thao tác

- Chỉ dẫn một cách chậm rãi, rõ ràng, đầy đủ và kiên nhẫn

- Kiểm tra, hỏi và lặp lại

- Chắc chắn rằng người học thực sự biết

Bước 3: Thử và kiểm tra

- Kiểm tra người học bằng cách cho họ thực hiện công việc

- Hỏi các câu hỏi taị sao, làm thế nào, khi nào hoặc ở đâu

- Quan sát thực hiện, hiệu chỉnh các lỗi và lặp lại chỉ dẫn nếu cần thiết

- Tiếp tục cho đến khi bạn biết rằng người học đã biết

Bước 4: Sự tiếp tục

- Bố trí người học vào vị trí riêng của họ

- Kiểm tra thường xuyên để đảm bảo rằng người học tuân theo những chỉ dẫn

- Giảm dần các giám sát thêm và dừng hản sự tiếp tục cho đến khi nhân viên đủ khảnăng thực hiện công việc với sự giám sát thông thường

và gia tăng tính hữu ích trong việc ra quyết định

Một biến tướng khác của phương phá tình huống là phương pháp thảo luận Trongphương pháp này những thông tin tối thiểu của vấn đề được đưa ra và người học được ấnđịnh vai trò để xem xét vấn đề Mỗi học viên giải quyết tình huống và được nhóm lại căn

cứ vào các giải pháp giống nhau Mỗi nhóm sau đó phải phát biểu những điểm chínhtrong giải pháp và nhóm khác sẽ phản biện hoặc thẩm tra lại phướng pháo đó Ngườihướng dẫn có thể mô tả điều gì đã xảy ra trong từng tình huống và lần lượt như vậy rồicác nhóm sẽ so sánh giải pháp của họ với đáp an Bước cuối cùng là dần cho học viên khảnăng áp dụng các kiến thức vào tình huống riêng của họ

1.2.3.3 Phương pháp đóng vai

Phương pháp đóng vai là phương pháp mỗi người được ấn định một vai trò cụ thểtrong một tình huống và được yêu cầu thể hiện vai trò ảnh hưởng và tương tác với ngườikhác Người thực hiện được yêu cầu đóng vai thể hiện vai trò của mình trong tình huống.Người đóng vai được cung cấp các thông tin nền tảng Một bản mô tả chính, ngăn gọnđược cung cấp cho người tham gia Thông thường, đóng vai được thực hiện ở nhóm nhỏkhoảng 12 người Mức đột hành công của phương pháp này tùy thuộc vào khả năng củangười đóng vai Nếu được thực hiện tốt, đóng vai có thể giúp đỡ nhà quản trị nhận thứcsâu sắc hơn cảm giác của người khác

1.2.3.4 Kĩ thuật giỏ

Một phương pháp khác để khả năng ra quyết định quản trị là kĩ thuật giỏ Ngườitham gia được cung cấp các vật liệu bao gồm những bộ phận điển hình thư từ và danh bạđiện thoại của nhà quản trị Những vấn đề quan trọng và cần thiết, chẳng hạn như mức độthiếu hàng trong kho, phàn nàn từ khách hàng…được sắp xếp lẫn lộn với lịch công tác,chẳng hạn như yêu cầu phát biểu tại buổi ăn tối hoặc quyết định về dã ngoại 4 tuần củacông ty Người đào tạo được phân tích và bị phê bình theo số lượng các quyết định thựchiện theo thời gian, chất lượng của quyết định, mức độ ưu tiên trong việc lữa chọn chúng

Để tạo ra sự hứng thú, các vật liệu cho kĩ thuật này phải thực tiễn, liên quan đến công việc

và có khả năng ra quyết định

1.2.3.5 Trò chơi quản trị

Trò chơi quản trị mô tả các đặc tính hoạt động của công ty, ngành công nghiệp.Trò chơi quản trị nhấn mạnh việc phát triển kĩ năng giải quyết vấn đề Trong thủ tục tròchơi quản trị được vi tính hóa, nhóm người tham gia được yêu cầu ra một loạt các quyếtđịnh quản trị Khi mỗi người trong đội ra quyết định, sự tương tác của các quyết định nàyđược tính toán tương ứng với mô hình Các thành viên trong nhóm phối hợp nhau trongviệc ra quyết định và xem xét với nhóm khác trước khi quyết định cuối cùng được đưa ra.Quyết định của nhóm sẽ được so sánh với nhóm khác Kết quả của mỗi nhóm về lợinhuận, thị phần được so sánh với nhau và nhóm tốt nhất hoặc nhóm thắng cuộc sẽ đượcxác định

1.2.3.6 Mô hình hành vi

Một phương pháp để nâng cao cải thiện kĩ năng giao tiếp là mô hình hành vi màthường được gọi là quản trị giao tế Mấu chốt của phương pháp này là học thông qua quansát và tưởng tượng

Phương pháp này được tiến hành bằng cách sử dụng một băng video được soạn thảo đặcbiệt để minh họa cho các học viên thấy các nhà quản trị giỏi đã xử sự như thế nào trongcác tình huống khác nhau đồng thời cũng qua đó mà tạo điều kiện cho các học viên rènluyện kĩ năng giao tiếp của mình

1.2.3.7 Chương trình định hướng ngoài trời

Tình huống, trò chơi, mô hình và đóng kịch là phổ biến, một phương pháp mớiđược biết nhiều đến là định hướng ngoài trời hoặc cuộc sống thực, chương trình định

hướng và hành động Khả năng lãnh đạo, làm việc nhóm và đối diện nguy hiểm là ưu tiênhàng đầu trong định hướng ngoài trời Thả bè trôi sông, leo núi, truy tìm ban đêm, ganhđua nhóm, thi bơi thuyền và các bài tập giải quyết vấn đề là những loại phổ biến của đàotạo ngoài trời.

1.2.3.8 Chọn lựa phương pháp

Quyết định về phương pháp hoặc sự kết hợp là dựa trên đánh giá các tiêu chuẩnkhác nhau Sự lựa chọn được tiến hành trên cơ sở số lượng nhà quản trị, chi phí liên quanđến mỗi nhà quản trị cho mỗi phương pháp, tính sẵn sàng của các vật liệu trong các hìnhthức khác nhau và tính hiệu quả liên quan đến nhân viên trong đào tạo Phương pháp được

sử dụng nên phản ánh mức độ tích cực tham gia vào mỗi chương trình

1.2.4 Giai đoạn đánh giá

Giai đoạn cuối cùng trong quá trình đào tạo đó là giai đoạn đánh giá Đánh giá làviệc xác định mức độ các hoạt động đào tạo đáp ứng mục tiêu Đánh giá chương trình đàotạo là để xác định chương trình đào tạo co đáp ứng được mục tiêu đào tạo đưa ra haykhông và những thay đổi về hiệu quả đó của học viên có thể kết luận là do chương trìnhđào tạo mang lại hay không Tuy nhiên, đánh giá thường được hoàn tất mộ cách nghèonàn hoặc hoàn toàn bỏ qua Một lí do cho việc này là nhà quản trị đơn giản quá mức tiếntrình đào tạo Lí do khác là những nhà quản trị đã chiến thắng chương trình đào tạo có thểcảm thấy bị đe dọa bởi viễn cảnh đánh giá bất lợi

Việc đánh giá phải được tiến hành dựa trên các chương trình đào tạo và mục tiêuđào tạo Tiêu chuẩn về hiệu quả cần được đánh giá trong và ngay sau quá trình đào tạo.Hiệu quả học viên trước và sau khóa đào tạo cần phải được so sánh để xác định liệuchương trình đào tạo có đáp ứng được các chương trình đào tạo hay không

Có thể đánh giá chương trình đào tạo bằng các phương pháp như: Thăm dò ý kiếncủa tất cả những người quan tâm đến chương trình đào tạo (có thể bằng bảng câu hỏi),trao đổi trực tiếp với những người mới được đào tạo để biết ý kiến và đánh giá của họ vềtác dụng của chương trình đào tạo, đánh giá tổng quát mọi mặt của chương trình đào tạo,hỏi ý kiến của các quản lí bộ phận về tinh thần, thái độ của nhân viên cấp dưới vừa mớiđược đào tạo Tiến hành so sánh những nhân viên cấp dưới vừa mới được đào tạo vànhững người chưa được đào tạo Phân tích lợi ích và chi phí của chương trình đào tạo

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CỦA VIỆC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN VIÊN NHÀ

HÀNG TẠI KHÁCH SẠN 2.1 Tổng quan về khách sạn Vinpearl Luxury Danang

2.1.1 Giới thiệu về khách sạn, quá trình hình thành và phát triển của khách sạn

Khách sạn Vinpearl Luxury Danang khai trương vào ngày 4/7/2011 Đây là mộttrong những khách sạn thuộc chuỗi khách sạn, resort nghĩ dưỡng cao cấp của công ty

cổ phần Vinpearl thuộc tập đoàn Vingroup, Việt Nam

Đến nay thì khách sạn đã hoạt động gần được 2 năm và được du khách trong vàngoài nước biết đến như là một nơi nghĩ dưỡng tuyệt vời khi đến với thành phố biển

Đà Nẵng

Tên công ty: Công ty TNHH MTV Vinpearl Danang

Tên khách sạn: Vinpearl Luxury Danang

Xếp hạng sao: Năm sao cộng

Địa chỉ: Đường Trường Sa, phường Hòa Hải, quận Ngũ Hành Sơn, thành phố

Khách sạn chủ trương cá nhân hóa các dịch vụ khách sạn để du khách thực sựthoải mái như tại nhà trong khi vẫn duy trì được đẳng cấp và sự sang trọng cần cótương ứng với cấp hạng của khách sạn.

2.1.2.2 Nhiệm vụ của khách sạn

Khách sạn có nhiệm vụ tổ chức kinh doanh, cung ứng các dịch vụ lưu trú, ănuống, vui chơi, giải trí và các hoạt động khác cho khách cũng như quản lý tốt các khâutài chính, vật tư và không ngừng nâng cao hiệu quả kinh tế của hoạt động kinh doanhtrong khách sạn

Thực hiên đúng Luật Lao động, đảm bảo cho cán bộ công nhân viên một chế độlương, thưởng, nghỉ ngơi hợp lý Hoạt động theo nguyên tắc của tập đoàn Vingroup

Đảm bảo an ninh trật tự, an toàn xã hội, bảo vệ cảnh quan môi trường

2.1.3 Cơ cấu tổ chức của khách sạn

Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức khách sạn Vinpearl Luxury Đà Nẵng

Trưởng

BP Tiền

sảnh

TBP Giải trí Buồng TBP

Phòng

Trưởng

BP Vincharm Spa

Trưởng

BP Kỹ thuật

Trưởng

BP F&B

Giám Đốc Lưu trú

Trưởng BP An ninh – Bảo vệ

TP Kinh

Doanh TP Kế Toán TP NHân sự và Đào tạoTP CNTT TP Hành Chính

TP.Thanh

Bảng 2.1: Tình hình khách phân theo quốc tịch

- Khách nội địa tăng trưởng mạnh với tốc độ 48,7% trong giai đoạn 6 tháng cuối năm2012

- Khách quốc tế là một sư tăng trưởng vượt bậc với gần gấp 7 lần so với 6 tháng cuốinăm 2011.Trong đó, khách Úc chiếm tỉ trọng lớn trong cơ cấu khách quốc tế Nhưngtrong 6 tháng cuối năm 2012 thì khách châu Á đặc biệt là Trung Quốc, Hàn Quốc,Nhật Bản tăng mạnh và chiếm tỉ trọng lớn trong cơ cấu khách quốc tế của khách sạn

- Điều này được lí giải là do khách sạn đã đi vào hoạt động ổn định, mở rộng thịtrường đã được du khách trong và ngoài nước biết đến rộng rãi

b Phân theo hình thức lưu trú:

CL TL(%)Tổng lượt khách Lượt 5311 10755 5,444 202.5

Khách ở khách sạn Lượt 5311 9647 4336 181.64

Bảng 2.2: Tình hình khách phân theo hình thức lưu trú

Trong 6 tháng cuối năm 2011, đây cũng là giai đoạn khách sạn mới bắt đầu hoạt động,

villa chưa thu hút được khách và khách lưu trú chỉ là khách ở khách sạn Đến 6 tháng

cuối năm 2012, tình hình thu hút khách ở cả 2 hình thức đều rất khả quan, khách ở

khách sạn tăng với tốc độ tăng trưởng là 81,64% tương ứng với 4336 lượt khách

2.1.5 Tình hình kinh doanh của khách sạn

2.1.5.1 Phân tích doanh thu

44,483,257,829

62.4% 61.5% 24,708,789,51

22,946,734,723

31,696,244,454

72,331,367,694

100% 100% 40,635,123,24

Bảng 2.3: Doanh thu theo từng bộ phận của khách sạn

- Tình hình doanh thu của khách sạn rất khả quan Doanh thu 6 tháng cuối năm 2012

phát triển với tốc độ 228,20% so với 6 tháng cuối năm 2011 do doanh thu phòng phát

triển 224,95%, doanh thu từ bộ phận F&B phát triển 234,20% và dịch vụ bổ sung là

230,85% Điều này được lí giải là do khách sạn mở rộng thị trường, việc thu hút khách

tăng mạnh nên doanh thu cũng tăng theo

- Doanh thu phòng chiếm tỉ trọng lớn nhất trong tổng doanh thu của công ty, tiếp theo

đó là bộ phận F&B và dịch vụ bổ sung nhưng giảm nhẹ trong giai đoạn 6 tháng cuối

năm 2012 và thay vào đó là việc tăng nhẹ tỉ trọng doanh thu của bộ phận F&B Đây là

tỉ trọng doanh thu hợp lí trong ngành khách sạn

2.1.5.2 Phân tích chi phí, lợi nhuận

Chênh lệch tỉ lệ

Tổng doanh thu 31,696,244,454 72,331,367,694 40,635,123,240 228.20Tổng chi phí 23,772,000,000 53,524,940,000 29,725,940,000 225.16Lợi nhuận 7,924,244,454 18,806,427,694 10,882,183,240 237.33

Bảng 2.4: bảng phân tích lợi nhuận và chi phí

- Tổng chi phí của khách sạn tăng lên trong giai đoạn 6 tháng cuối năm 2012 với tốc

độ phát triển là 225,16%, điều này là do doanh thu tăng nên kéo theo việc tăng chi phí

- Bên cạnh việc gia tăng chi phí đó là việc tăng lợi nhuận rất khả quan với tốc độ pháttriển là 237,33% Lợi nhuận tăng lên là do khách sạn đã mở rộng được thị trường phục

vụ làm doanh thu tăng lên kéo theo là việc tăng trưởng lợi nhuận

2.2 Giới thiệu về bộ phận nhà hàng trong khách sạn

2.2.1 Quá trình hình thành, phát triển, quy mô, cơ cấu tổ chức của bộ phận nhà hàng

2.2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của nhà hàng

Nhà hàng được thành lập và khai trương cùng ngày với khách sạn.Hiện nay bộphận nhà hàng gồm có:

- Ăn trưa: 12:00 đến 14:30, phục vụ set menu và À la carte

- Ăn tối : 18:00 đến 22 :30, phục vụ set menu và À la carte

b Nhà hàng phương Đông ( Oriental restaurant)