Một số giải pháp nhằm năng cao hiệu quả trong công tác quản trị kênh phân phối tại công ty cổ phần sách và thiết bị trường học đà nẵng

Trong thời điểm kinh tế thị trường ngày càng phát triển, đặc biệt trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế như hiện nay , một doanh nghiệp muốn tồn tại cần phải có các chiến lược marketing hiệu quả . Trong đó,chiến lược phân phối sản phẩm ngày một trở thành một công cụ marketing hết sức quan trọng giúp doanh nghiệp tạo lập và duy trì lợi thế cạnh tranh dài hạn trên thị trường . Chiến lược phân phối thương tập trung vào quản trị hệ thống kênh marketing của doanh nghiệp trên thị trường để tiêu thụ sản phẩm , tổ chức mạng lưới phân phối như thế nào để đạt được hiệu quả cao và phù hợp với điều kiện thực tế của doanh nghiệp . Công ty cổ phần Sách và Thiết bị trường học Đà Nẵng là một doanh nghiệp hoạt động tương đối rộng với nhiều chức năng: kinh doanh sách giáo khoa, văn phòng phẩm, đồ dung thiết bị văn phòng , sản xuất và cung ứng trang thiết bị cho phòng thí nghiệm , dụng cụ nghe nhìn, đồ chơi trẻ em, đồ dung dạy học, in ấn sách giáo khoa, biểu mẫu, hồ sơ phục vụ ngành giáo dục và in bao bi, giấy, nhựa…Cung cấp các loại hình dịch vụ: cho thuê văn phòng, mặt bằng kinh doanh, các loại hình vui chơi giải trí. Sau nhiều năm tồn tại, công ty đã tạo được uy tín và chổ đứng của mình trên thị trường, trong đó chính sách phân phối sản phẩm đóng một vai trò quan trọng. Sau một thời gian thực tập tại công ty, nhận thấy được tầm quan trọng của chính sách phân phối em đã chọn đề tài:“Một số giải pháp nhằm năng cao hiệu quả trong công tác quản trị kênh phân phối tại công ty cổ phần Sách và Thiết bị trường học Đà Nẵng.” Mục đích nghiên cứu : phân tích đánh giá thực trạng hệ thống kênh phân phối sản phẩm của công ty, từ đó nêu những ưu điểm và nhược điểm của nó , dựa trên cơ sở lý luận về hệ thống kênh phân phối, đưa ra những giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống mạng lưới phân phối của công ty. Kết cấu nội dung được chia thành 3 phần : Phần I: Cơ sở lý luận về hệ thống kênh phân phối. Phần II: Thực trạnghệ thống kênh phân phối tại Công ty cổ phần Sách và Thiết bị trường học Đà Nẵng . Phần III: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối tại Công ty cổ phần Sách và Thiết bị trường học Đà Nẵng. Vì điều kiện và trình độ, khả năng hạn chế, bài viết của em không thể tránh khỏi những thiếu sót và khiếm khuyết. Em chân thành cảm ơn sự đóng góp ý kiến quí báu của các thầy cô giáo và các cô chú, anh chị của Công ty cổ phần Sách và Thiết bị trường học Đà Nẵng đã tận tình giúp đỡ em hoàn thành chuyên đề thực tập này

LỜI MỞ ĐẦU

Trong thời điểm kinh tế thị trường ngày càng phát triển, đặc biệt trong xu thếhội nhập kinh tế quốc tế như hiện nay , một doanh nghiệp muốn tồn tại cần phải có cácchiến lược marketing hiệu quả Trong đó,chiến lược phân phối sản phẩm ngày một trởthành một công cụ marketing hết sức quan trọng giúp doanh nghiệp tạo lập và duy trìlợi thế cạnh tranh dài hạn trên thị trường Chiến lược phân phối thương tập trung vàoquản trị hệ thống kênh marketing của doanh nghiệp trên thị trường để tiêu thụ sảnphẩm , tổ chức mạng lưới phân phối như thế nào để đạt được hiệu quả cao và phù hợpvới điều kiện thực tế của doanh nghiệp

Công ty cổ phần Sách và Thiết bị trường học Đà Nẵng là một doanh nghiệp hoạtđộng tương đối rộng với nhiều chức năng: kinh doanh sách giáo khoa, văn phòngphẩm, đồ dung thiết bị văn phòng , sản xuất và cung ứng trang thiết bị cho phòng thínghiệm , dụng cụ nghe nhìn, đồ chơi trẻ em, đồ dung dạy học, in ấn sách giáo khoa,biểu mẫu, hồ sơ phục vụ ngành giáo dục và in bao bi, giấy, nhựa…Cung cấp các loạihình dịch vụ: cho thuê văn phòng, mặt bằng kinh doanh, các loại hình vui chơi giải trí.Sau nhiều năm tồn tại, công ty đã tạo được uy tín và chổ đứng của mình trên thịtrường, trong đó chính sách phân phối sản phẩm đóng một vai trò quan trọng

Sau một thời gian thực tập tại công ty, nhận thấy được tầm quan trọng của chính

sách phân phối em đã chọn đề tài:“Một số giải pháp nhằm năng cao hiệu quả trong công tác quản trị kênh phân phối tại công ty cổ phần Sách và Thiết bị trường học

Kết cấu nội dung được chia thành 3 phần :

Phần I: Cơ sở lý luận về hệ thống kênh phân phối.

Phần II: Thực trạnghệ thống kênh phân phối tại Công ty cổ phần Sách và Thiết bị trường học Đà Nẵng

Phần III: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối tại Công ty

cổ phần Sách và Thiết bị trường học Đà Nẵng.

Vì điều kiện và trình độ, khả năng hạn chế, bài viết của em không thể tránh khỏinhững thiếu sót và khiếm khuyết Em chân thành cảm ơn sự đóng góp ý kiến quí báucủa các thầy cô giáo và các cô chú, anh chị của Công ty cổ phần Sách và Thiết bịtrường học Đà Nẵng đã tận tình giúp đỡ em hoàn thành chuyên đề thực tập này

PHẦN I: CƠ SỞ LÝ LUẬN 1.1.KHÁI NIỆM, VAI TRÒ VÀ CHỨC NĂNG CỦA KÊNH PHÂN

1.1.1 Các khái niệm về phân phối

1.1.1.1 Khái niệm về phân phối:

Phân phối là tổng thể những hoạt động của doanh nghiệp nhằm đưa sản phẩmđến người tiêu dùng và thực hiện việc chuyển giao quyền sở hữu

Là tập hợp những cá nhân hay những cơ sở kinh doanh phụ thuộc lẫn nhau lien

quan đến quá trình tạo ra và chuyển sản phẩm hay dịch vụ từ người sản xuất đén ngườitiêu dùng

1.1.1.3 Khái niệm mạng lưới kênh phân phối:

Là tập hợp các cách thức để doanh nghiệp phân phối các sản phẩm của mình đến

với khách hàng một cách hiệu quả nhất

1.1.2 Vai trò của trung gian phân phối:

Việc bán sản phẩm qua các trung gian phân phối đem lại cho nhà sản xuất nhiều

- Nhờ quan hệ tiếp xúc, kinh nghiệm làm việc chuyên môn hóa, và quy mô hoạtđộng, các trung gian phân phối sẽ làm lời cho nhà sản xuất nhiều hơn khi nhữngnhà sản xuất tự đảm nhận việc phân phối sản phẩm của chính mình

- Sự xuất hiện của các trung gian sẽ làm giảm bớt các giao dịch trong trao đổi xéttrên phạm vi toàn xã hội

1.1.3 Các chức năng của kênh phân phối:

Kênh phân phối lấp được các khoảng cách về thời gian, không gian và quyền sởhữu giữa người tiêu dùng với các sản phẩm.Những thành viên của kênh phân phối thựchiện một số chức năng chủ yếu sau:

- Chức năng thông tin: thu thập thông tin cần thiết để hoạch định marketing và tạo

sự thuận tiện cho trao đổi sản phẩm

- Chức năng cổ động: triển khai và phổ biến những thông tin có sức thuyết phục

nhằm thu hút khách hàng

- Cân đối: định dạng nhu cầu và phân phối sản phẩm thích ứng với nhu cầu khách

hàng

- Thương lượng: cố gắng đạt được những thỏa thuận cuối cùng để chuyển giao

quyền sở hữu

- Phân phối vật chất: vận chuyển và tồn kho hàng hóa.

- Tài trợ: huy động và phân bổ nguồn vốn cần thiết để dự trữ, vận chuyển, bán hàng

và thanh toán các chi phí hoạt động kênh phân phối

- Chia sẻ rủi ro: chấp nhận rủi ro lien quan đến việc điều hành của kênh phân phối.

1.1.4 Các loại kênh phân phối

Số lượng các cấp trung gian chỉ độ dài của kênh phân phối Do đặc điểm của sảnphẩm và dịch vụ mà các kênh phân phối cũng được thiết kế khác nhau bao gồm kênhphân phối hàng tiêu dùng, kênh phân phối tư liệu sản xuất và kênh phân phối dịch vụ

Kênh cấp không

Kênh cấp 1

Kênh đa cấp

Tùy vào số lượng các cấp của kênh phân phối mà ta có 4 loại kênh sau:

- Kênh trực tiếp (kênh cấp không): đây là loại kênh phân phối mà qua đó người

sản xuất bán hàng trực tiếp cho người tiêu dùng không thông qua bất kỳ một trunggian nào Khi sử dụng loại kênh này lợi nhuận của doanh nghiệp không bi chia sẻcho các trung gian khác, mặt khác doanh nghiệp có cơ hội trực tiếp tiếp xúc vớikhách hàng do vậy có thể nắm bắt chính xác nhu cầu của người tiêu dùng cũng như

sự thay đổi nhu cầu Tuy nhiên loại kênh này chỉ thích hợp với những đoạn thịtrường nhỏ khách hàng tập trung về mặt địa lý Còn khi thị trường của doanh

Nhà

Sản

Nguời bán lẻ

Nguời bán sỉ

NguờiTiêu Dùng

nghiệp trải dài trên một địa bàn rộng lớn thì việc sử dụng loại kênh này gặp nhiềukhó khăn do công ty phải duy trì một lượng lớn nhân viên bán hàng.

- Kênh gián tiếp: Đây là loại kênh mà giữa người sản xuất với người tiêu dùng xuất

hiện nhiều trung gian khác nhau làm nhiệm vụ đưa hàng hóa từ người sản xuất đếntay người tiêu dùng Trong loại kênh này, hàng hóa của doanh nghiệp có thể tiêuthụ với tốc độ nhanh hơn, khối lượng lớn hơn và số lượng sản phẩm được tiêu thụtrên một địa bàn rộng lớn hơn Việc sử dụng loại kênh này có thể làm giảm mộtphần lợi nhuận của doanh nghiệp do phải chia sẻ với các trung gian khác

Đối với các trung gian, doanh nghiệp có thể gặp khó khăn trong việc kiểm soátcác hành vi của họ trong việ tiêu thụ sản phẩm do họ là những tổ chức độc lập vớidoanh nghiệp

Các thông tin về thị trường và những thông tin phản hồi của khách hàng về sảnphẩm có thể không chính xác khi về đến doanh nghiệp do phải qua nhiều cấp trunggian

Hoạt động của doanh nghiệp có thể bị ảnh hưởng nếu giữa người tiêu dùng vàcác trung gian hoặc giữa trung gian và người sản xuất xảy ra trục trặc Khi sử dụngcác trung gian trong kênh phân phối, doanh nghiệp có thể giảm mức độ mạo hiểmkhi thâm nhập vào một thi trường mới vì các trung gian là người am hiểu về khuvực thị trường mà họ phụ trách và họ đã xây dựng được một mạng lưới phân phối.Trong kênh phân phối gián tiếp nguời ta co thể chia ra các loại kênh có mức độdài ngắn khác nhau dựa vào số luợng các trung gian có trong kênh

- Kênh một cấp: đây là loại kênh ngắn nhất trong các kênh gián tiếp, trong kênh này

chỉ xuất hiện một loại trung gian trong quá trình phân phối sản phẩm, đó có thể làngười bán lẻ trong kênh tiêu dùng cá nhân, có thể là người phân phối công nghiệphoặc đại lý trong kênh tiêu dùng công nghiệp

- Kênh hai cấp: trong kênh có them người bán buôn đối với kênh tiêu dùng cá nhân,

và có cả đại lý và người phân phối công nghiệp trong kênh tiêu dùng công nghiệp.Đối với những hàng hóa tiêu dùng cá nhân, kênh này thường được dùng với nhữnghàng hóa có giá trị đơn vị thấp và thường được mua thường xuyên

- Kênh ba cấp: loại kênh này thường chỉ được sử dụng với những hàng hóa tiêu

dùng cá nhân Trong kênh này xuất hiện them người đại lý bên cạnh người bánbuôn và bán lẻ, kênh này được sử dụng khi có nhiều người sản xuất nhỏ và nhiềungười bán lẻ nhỏ, một đại lý được sử dụng để phối hợp cung cấp sản phẩm với sốlượng lớn

1.1.5 Các thành viên của kênh:

1.1.5.1Người sản xuất : thường được coi là người bán thứ nhất, họ bán cái mà họ sản

xuất ra, là người giữ vai trò điều khiển kênh, trong nhiều trường hợp, họ là người đưa

ra các quyết định tổ chức kênh

Người sản xuất thường phải giải quyết các vấn đề:

 Kết hợp hai giai đoạn sản xuất và phân phối trong chiến lược kinh doanh đểđạt hiệu quả cao nhất

 Khi hệ thống phân phối phát triển đòi hỏi người sản xuất sẽ phải áp dụng cácbiện pháp để tối ưu hóa các hoạt động Khi doanh nghiệp muốn xâm nhậpmột thị trường mới thì họ sẽ phải đưa ra các quyết định về tổ chức kênh saocho có hiệu quả

thuần túy, mua để bán Đặc trưng cơ bản của loại trung gian này là mua bán với mộtkhối lượng lớn một loại hàng hóa nào đó Những người bán buôn có thể là cầu nối giữangười sản xuất với người tiêu dùng cuối cùng trong lĩnh vực tiêu dùng công nghiệp, cóthể là cầu nối giữa nhà sản xuất và các trung gian khác trong kênh tiêu dùng cá nhân

Những người bán buôn thường có thế lực kinh tế lớn, trong nhiều trường hợp,

họ có khả năng khống chế thị trường, chi phối cả người sản xuất và người bán lẻ Hiệnnay, nhờ sự phát triển của khoa học công nghệ, người bán buôn có thể mở rộng phạm

vi kinh doanh của mình mà không nhất thiết phải phát triển một mạng lưới các đại lýhoặc các chi nhánh đại diện ở các khu vực cụ thể

1.1.5.3 Người bán lẻ: là tập hợp cá nhân hay tổ chức mua hàng hóa từ người bán

buôn hay người sản xuất để bán lại cho người tiêu dùng sau cùng

Người bán lẻ thường có quy mô kinh tế nhỏ hơn so với người bán buôn, sứcmạnh thị trường của loại trung gian này yếu, họ không có khả năng chi phối nhà sảnxuất cũng như người bán buôn

Người bán lẻ thường bị lệ thuộc chặt chẽ vào những người bán buôn nhưng lại

có xu hướng thiết lập mối quan hệ trực tiếp với người sản xuất để hình thành nênnhững kênh ngắn ở những thị trường tập trung Mặt khác, đây là những người tiếp xúctrực tiếp với người tiêu dùng sau cùng cho nên họ có lợi thế lớn trong việc tìm hiểu,nắm bắt nhu cầu và thị hiếu người tiêu dùng, nhất là những nhu cầu phân lẻ, đơn tán,

có khả năng thích ứng nhanh với sự biến động của thị trường

1.1.5.4 Người đại lý: đây là một loại hình kinh doanh làm chức năng trung gian

trong quá trình vận động của hàng hóa Đại lý không có quyền sở hữu hàng hóa mà chỉthực hiện việc phân phối, tiêu thụ hàng hóa cho doanh nghiệp và nhận được lợi íchthông qua tỉ lệ hoa hồng do hai bên thỏa thuận

Trong công tác tổ chức tiêu thụ sản phẩm doanh nghiệp cần phải quan tâm đếncác đại lý làm nhiệm vụ tiêu thụ hàng cho doanh nghiệp chứ không phải là đại lý chocác nhà bán buôn.

Giữa đại lý và doanh nghiệp cần phải cung nhau ký kết hợp đồng đại lý Tronghợp đồng quy định rõ quyền lợi và trách nhiệm của mỗi bên trong quá trình tiêu thụ sảnphẩm Để đảm bảo hiệu quả trong quá trình phân phối đòi hỏi phải lựa chọn đúng đắncác đại lý

1.1.5.5 Chi nhánh đại diện: thực hiện việc tập hợp các đơn hàng và tổ chức thực

hiện các đơn hàng này Đồng thời thiết lập mối quan hệ tiếp xúc, thăm dò thị trường,thực hiện công việc bán hàng như những người bán buôn chuyên nghiệp Chi nhánh đạidiện cũng cung cấp một số dịch vụ cho khách hàng đồng thời là cầu nối giữa người sảnxuất với khách hàng trong việc giải quyết các tranh chấp phát sinh

1.1.5.6 Người phân phối công nghiệp: đây là những trung gian chỉ xuất hiện

trong kênh tiêu dùng công nghiệp, những trung gian này ở một số khía cạnh nào đó họgần giống như người bán buôn trong kênh tiêu dùng cá nhân Họ là những người muasản phẩm công ty vơi số lượng lớn để bán lại cho khách hàng công nghiệp

1.1.5.7 Người tiêu dùng: đây là người sử dụng sản phẩm mua được vào nhu cầu cá

nhân của họ Người tiêu dùng là mục tiêu và cũng là đích mà người sản xuất phảihướng tới Việc nắm bắt chính xác nhu cầu của người tiêu dùng cũng như dự báo chínhxác nhu cầu của người tiêu dùng cũng như dự báo chính xác nhu cầu trong tương lai làđiều kiện quan trọng quyết định sự tồn tại của doanh nghiệp

1.1.6 Quy trình xây dựng mạng lưới kênh phân phối.

1.1.6.1 Quyết định về xây dựng kênh.

Một công ty phải đưa ra quyết định xây dựng kênh khi:

 Đưa sản phẩm mới ra thị truờng, hệ thống kênh phân phối hiện tại không

đủ khả năng, đòi hỏi phải xây dựng hệ thống kênh phân phối mới cho sảnphẩm này

 Doanh nghiệp quyết định thâm nhập một số thị truờng mới hay có sựthay đổi của môi truờng kinh doanh

 Khởi sự một hoạt động mới (thành lập công ty)

 Có sự thay đổi từ các trung gian ( bổ sung them trung gian mới hay loạibớt một số trung gian cũ )

 Có sự thay đổi về điều kiện và khả năng kinh doanh của công ty

Khi tiến hành xây dựng kênh công ty thuờng trải qua các buớc sau:

Buớc 1: Xác định mục tiêu xây dựng kênh: các công ty phải xác định rõ mục

tiêu định luợng cũng như định tính( các mục tiêu định luợng thuờng bao gồm: chi phícho hoạt động của kênh, tốc độ chu chuyển của vốn, thời gian lưu kho bình quân) Mộtkhi mục tiêu đã đuợc xác định thì việc xây dựng kênh phải phù hợp với mục tiêu đã đề

ra và mục tiêu chung của chiến luợc kinh doanh Xây dựng kênh phải đảm bảo thuậnlợi cho việc kiểm soát, đánh giá và kênh phải bảo đảm tính hiện thực nghĩa là có thểứng dụng trong thực tế

Buớc 2: Tập hợp và phân loại những công việc cần được tiến hành trong kênh

như vận chuyển hàng hóa, tổ chức khu trung gian, thu thập thông tin, các hoạt độngkhuyếch truơng Trên cơ sở đó sẽ cụ thể hoá và phân công công việc cho từng thànhviên

Buớc 3: Phác thảo những cấu trúc kênh có thể có Nhiệm vụ chính của bước này

là xác định cho đuợc kích thuớc của kênh(chiều dài, chiều rộng, chiều sâu của kênh.)

Buớc 4: Sắp xếp và đánh gía ảnh huởng của môi trường tới cấu trúc kênh dự

kiến Mục đích chủ yếu là xác định ảnh hưởng của các yếu tố bên trong và bên ngoàidoanh nghiệp đến kênh như thế nào Đồng thời đánh giá mức độ phù hợp của cấu trúckênh dự kiến trong những điều kiện nhất định

Buớc 5: Lựa chọn kênh tối ưu Dựa trên cơ sở các kênh phân phối đã phác họa

cùng với việc đánh giá mực độ ảnh huởng của môi trường chọn lấy một hoặc một sốloại kênh hợp nhất, đây là những loại kênh có thể đảm bảo cho việc phân phối sảnphẩm của doanh nghiệp đuợc thực hiện với thời gian nhanh nhất và chi phí nhỏ nhất

Bước 6: Lựa chọn các thành viên của kênh Sauk hi đã lựa chọn được kênh

phân phối phù hợp vấn đề đặt ra là phải tìm kiếm các trung gian phù hợp với mục tiêuphân phối của doanh nghiệp Đây là một công việ quan trọng có ảnh hưởng đến hiệuquả hoạt động của kênh do vậy đòi hỏi phải được tiến hành cẩn thận

1.1.6.2 Quyết định tìm kiếm các thành viên kênh.

Tìm kiếm thành viên kênh là một quá trình tìm kiếm, đánh giá các thành viêntiềm năng và xác định được một số thành viên có khả năng và sẵn sang tham gia vàokênh phân phối

Việc tìm kiếm và lựa chọn các trung gian là một công việc cần thiết, nó giúp chocông ty có thể tuyển chọn được các trung gian phù hợp khi có sự thay đổi trong kênhnhư việc tạo mới một kênh hoặc cơ cấu một kênh cũ

Các bước lựa chọn thành viên :

Buớc 1: Thiết lập danh sách các thành viên tiềm năng: đây là công việc đi thu

thập các thông tin về điều kiện, khả năng kinh doanh, sức mạnh thị truờng, uy tín củacác thành viên tiềm năng

Bước 2: Đánh giá các thành viên tiềm năng Để thực hiện được công việc này

trước hết công ty phải xây dựng một hệ thống tiêu chuẩn dùng để đánh giá, sau đó căn

cứ vào hệ thống chỉ tiêu đó tiến hành so sánh, đánh giá các trung gian Nhiệm vụ quantrọng nhất trong bước này là phải đưa ra được một danh sách các nhà phân phối có đủtiêu chuẩn để tiến hành chọn lựa

Buớc 3: Thuyết phục các thành viên có khả năng tham gia vào kênh phân phối.

Để đảm bảo thuyết phục các thành viên này tham gia vào kênh công ty có thể sử dụngcác biện pháp như cam kết đảm bảo lợi ích cho các thành viên, thực hiện các biện pháp

hỗ trợ các thành viên trong việc tiêu thụ sản phẩm

1.1.6.3 Đánh giá hoạt động của kênh.

Đánh giá hoạt động của kênh phân phối chính là xác định hiện trạng của kênhphân phối theo một số tiêu chuẩn nhất định trong mối liên hệ với những mục tiêuchung trong chính sách phân phối của công ty như : mức doanh số đạt được, mức độlưu kho trung bình, thời gian giao hàng

Việc đánh giá hoạt động của kênh có thể được tiến hành thường xuyên hoặcđịnh kỳ Mục đích của việc đánh giá này là phát hiện ra các điểm mạnh và điểm yếutrong kênh phân phối để từ đó có biện pháp xử lý kịp thời đảm bảo cho kênh hoạt độnghiệu quả Việc đánh giá hoạt động của kênh là rất cần thiết vì tình trạng hoạt động củakênh ảnh hưởng trực tiếp tới khả năng tiêu thụ sản phẩm, duy trì thị phần của doanhnghiệp Ngoài ra các yếu tố của môi trường kinh doanh luôn thay đổi, các nhà sản xuấtkhông thể kiểm soát được sự thay đổi này cũng như tác động của nó đến hệ thống kênhphân phối của mình, do vậy công ty phải tiến hành đánh giá hoạt động của kênh để cóbiện pháp điều chỉnh sao cho có hiệu quả

Thông thường khi đánh giá hoạt động của kênh thườn trải qua các bước sau:

Buớc 1: Thiết lập và lựa chọn các tiêu chuẩn đánh giá

Trong bước này các nhà quản trị kênh phải thiết lập một hệ thống chỉ tiêu dùng

để đánh giá Các chỉ tiêu có thể là: doanh số bán, mức độ lưu kho trung bình, thời gian

cho hoạt động của kênh Sau đó đánh giá và sắp xếp các chỉ tiêu theo tầm quan trọng

và tiến hành cho điểm từng chỉ tiêu

Bước 2: Thực hiện việc đánh giá hoạt động của kênh phân phối.

Để đảm bảo việc đánh giá được chính xác phải thu thập đầy đủ thông tin cầnthiết, những thông tin này có thể lấy từ các báo cáo định kỳ như báo cáo bán hàng, báocáo hàng tồn kho, doanh thu, biên bản giải quyết khiếu nại của khách hàng Để đánhgiá hoạt động của kênh ta đem so sánh mức độ thực hiện các chỉ tiêu cụ thể với mụctiêu đề ra và với mức độ thực hiện trước đó, sau đó phân tích, đánh giá mức độ thựchiện này theo các thang đo và theo đối tượng nghiên cứu Cuố cùng các nhà quản trị sẽtổng hợp các đánh giá, phân tích lại và đưa ra hiện trạng của kênh phân phối và cácthành viên kênh, chỉ ra những ưu điểm và hạn chế cũng như nguyên nhân của tìnhtrạng đó

Buớc 3: Đề xuất các giải pháp thực hiện.

Trong bước này các nhà quản trị kênh phải lựa chọn, cân nhắc các biện phápnhằm giải quyết tình trạng của kênh phân phối Các biện pháp này có thể là cơ cấu lạikênh phân phối, loại bỏ những trung gian hoạt động kém hiệu quả và tìm kiếm themnhững thành viên mới, tổ chức them một số kênh mới trên những thị trường mới, hoặctập trung vào vấn đề khuyến khích các thành viên trong kênh tháo gỡ những vướngmắc trong hoạt động

1.1.6.4 Giải quyết các xung đột trong kênh.

Cho dù các kênh phân phối được tổ chức tốt đến đâu đi chăng nữa thì trongkênh không thể tránh khỏi những xung đột và mâu thuẫn Các mâu thuẫn nảy sinhtrong kênh phân phối có thể là mâu thuẫn theo chiều dọc ( nảy sinh giữa các cấp trongcùng một kênh ), có thể là mâu thuẫn ngang(nảy sinh giữa các trung gian trong cùngmột cấp ), hoặc giữa các kênh với nhau

Các xung đột xảy ra trong kênh chính là những mâu thuẫn nảy sinh giữa cácthành viên trong kênh Các xung đột đó bao gồm các xung đột các liên quan đến lợi íchcủa các thành viên do không thống nhất về tỷ lệ chiết khấu, tỷ lệ hoa hồng, các hìnhthức bổ trợ, các xung đột liên quan đến phương thức bán hàng, điều kiện mua bán.Nguyên nhân gây ra các xung đột có thể là sự khác nhau về mục tiêu theo đuổi của cácthành viên khi tham gia vào kênh, có thể là do sự không thích hợp về vai trò và quyền

hạn của các thành viên trong kênh, do sự khác biệt về nhận thức của các thành viêntrong kênh.

1.1.7 Giải quyết mâu thuẫn trong kênh phân phối

1.1.7.1 Các loại mâu thuẫn:

- Mâu thuẫn chiều dọc: mâu thuẫn giữa các thành viên ở các cấp khác nhau.

- Mâu thuẫn chiều ngang: mâu thuẫn nảy sinh giữa các thành viên trong

cùng một cấp

- Mâu thuẫn đa kênh: hai hay nhiều kênh cạnh tranh với nhau trong việc bán

hàng trên cùng một thị trường

1.1.7.2 Các nguyên nhân gây ra mâu thuẫn:

- Nguyên nhân chủ yếu là sự xung khắc về mục đích và đây cũng là mâuthuẫn khó giải quyết

- Mâu thuẫn có thể do vai trò và quyền hạn của các thành viên không được rõràng, ví du: giá cả, phạm vi lãnh thổ, xác định điều kiện tín dụng

- Mâu thuẫn có thể phát sinh từ sự khác biệt về nhận thức Mâu thuẫn cònphát sinh do lợi ích của các trung gian phụ thuộc quá nhiều vào người sảnxuất

1.7.3 Giải quyết mâu thuẫn trong kênh phân phối:

- Giải pháp quan trọng nhất để quản lý mâu thuẫn có hiệu quả là chấp nhậnnhững mục tiêu cơ bản Lập kế hoạch phân phối cụ thể giữa các bên

- Tiến hành trao đổi giữa hai hay nhiều cấp của kênh phân phối để hiểu vàthông cảm quan điểm của nhau

- Khi mâu thuẫn nghiêm trọng có thể sử dụng các biện pháp ngoại giao, trunggian hoa giải hay trọng tài phân xử

- Để kênh hoạt động có hiệu quả cần chuyên môn hóa vai trò của các thànhviên Xây dựng các cấp lãnh đạo một cách vững mạnh, bộ máy điều hành cóquyền lực phân chia lực lượng hợp lý, có quyền phân công nhiệm vụ và giảiquyết mâu thuẫn

PHẦN II: TÌNH HÌNH KINH DOANH VÀ THỰC TRANG MẠNG LƯỚI PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SÁCH VÀ THIẾT BỊ TRƯỜNG HỌC ĐÀ

NẴNG 2.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN SÁCH VÀ THIẾT BỊ TRƯỜNG HỌC ĐÀ NẴNG.

2.1.1.Giới thiệu chung về công ty

 Tên của công ty bằng tiếng việt là:

CÔNG TY CỔ PHẦN SÁCH VÀ THIẾT BỊ TRƯỜNG HỌC ĐÀ NẴNG

 Tên giao dịch:

CÔNG TY CỔ PHẦN SÁCH VÀ THIẾT BỊ TRƯỜNG HỌC ĐÀ NẴNG

 Tên viết tắt: DANABOOK

 Tên đăng ký hợp pháp của công ty bằng tiếng Anh là:

DANANG BOOKS AND SCHOOL EQUIPMENT JOINT STOCK COMPANY

2.1.2.Quá trình hình thành và phát triển của công ty

Công ty cổ phần sách và thiết bị trường học Đà Nẵng được thành lập theo thông

tư số 14/TTTC ngày 10/06/1982 của Bộ Giáo Dục và Đào Tạo và quyết định số 3186/QĐ-UB của Ủy Ban Nhân Dân tỉnh Quảng Nam- Đà Nẵng

Bước đầu hoạt động của công ty chủ yếu phục vụ công tác chuyên môn nhằmphân phối sách vở, thiết bị, dụng cụ học sinh cho trường học trên địa bàn tỉnh QuảngNam- Đà Nẵng Khi nền kinh tế chuyển hướng sang cơ chế thị trường, Công ty chuyểndần sang hoạt động kinh doanh.

Năm 1992, khi luật doanh nghiệp ra đời, Ủy ban Nhân dân tỉnh Quảng Nam- ĐàNẵng đã ra quyết định 2987/QĐ-UB ngày 10/10/1992, thành lập doanh nghiệp đối vớicông ty Ngoài hoạt động chính thức là mua bán sách, công ty còn sản xuất, gia công,

in ấn với sự chuyển đổi cơ cấu ngành nghề bước đầu công ty còn gặp nhiều khó khăn,nhưng công ty đã tìm nhiều biện pháp mở rộng quy mô kinh doanh Tốc độ phát triểncủa công ty không ngừng tăng về quy mô sản xuất kinh doanh, hoàn thành tất cả cácchỉ tiêu doanh thu và nộp ngân sách nhà nước

Công ty là Doanh nghiệp nhà nước hạng 1theo quyết định 12025/QĐ-UB ngày13/09/2000 của UBND TP Đà Nẵng

Là doanh nghiệp Nhà nước hoạch toán độc lập Cơ quan chủ quản là Sở Giáodục và Đào tạo TP Đà Nẵng

Vốn điều lệ: 30.000.000.000 (ba mươi tỷ đồng)

Mệnh giá cổ phần: 10.000 đồng/cổ phần

Số lượng cổ phần: 3.000.000

Quá trình phát triển của công ty đến nay có thể chia làm các giai đoạn:

Giai đoạn từ năm 1986 trở về trước: trong giai đoạn này, nền kinh tế còn

mang tính chất xã hội hóa tập trung, các doanh nghiệp nhà nước được bao cấp trong kếhoạch và nguồn lực nên hiệu quả kinh tế chưa được xem trọng Năm 1986, tổng doanhthu là 8.000.000, nguồn vốn là 160.000.000 và lợi nhuận không đánh kể

Giai đoạn từ năm 1987 đến năm 1995: đây là giai đoạn công ty làm quen với

quy luật của nền kinh tế thị trường Khách hàng chủ yếu của công ty vẫn là các đơn vịtrường học được chỉ định mua bằng nguồn kinh phí của nhà nước (KP 30) Trong giaiđoạn này, nhà cung cấp và khách hàng của công ty chỉ có một vài đơn vị Hoạt độngđơn lẻ chưa phát triển và chưa có hiệu quả

Cuối năm 1994, bằng quyết định táo bạo có tính bản lề tạo sự chuyển hướng làviệc thành lập xưởng in, thực hiện in sách cho các đối tác và bắt đầu mở các địa điểmbán lẻ, tạo nên thị trường mới và khách hàng mới Bna lãnh đạo công ty đã xây dựngđược cơ sở vững chắc để tạo sức bật cho giai đoạn tiếp theo

Kết quả năm 1995 có sự gia tăng đáng kể so với những năm trước đó, doanh thuđạt 28 461 triệu đồng, lợi nhuận đạt 1.099 triệu đồng, sản lượng trang in đạt 972 triệutrang in

Giai đoạn từ năm 1995 đến năm 2003: với kết quả thu được từ hoạt động sản

xuất và đẩy mạnh bán lẻ, công ty đã có nguồn vốn để thực hiện tích lũy và cải thiện thunhập của người lao động

Trong giai đoạn nay, cơ sở vật chất công ty không ngừng được đầu tư và pháttriển về quy mô Số lượng lao động tăng mạnh, từ vai chục người lên trên hai trămngười Doanh thu hàng năm trên 50 tỷ đồng, nguồn vốn từ 2,78 tỷ đông tăng lên 14,156

tỷ đồng do bổ sung từ quỹ đầu tư phát triển sau thuế thu nhập doanh nghiệp Là doanhnghiệp nhà nước Hạng I liên tục trong nhiều năm

Giai đoạn từ năm 2004 đến nay: thực hiện cổ phần hóa, công ty chuyển sang

mô hình công ty cổ phần hoạt động theo Luật Doanh nghiệp Đây là bước ngoặt mới đểcông ty thực hiện phương thức quản trị, tận dụng khai thác nguồn lực về tài chính vàlao động để tham gia sâu và rộng hơn vào thị trường phát hành sách và in ấn Tăngcườn khả năng cạnh tranh và tăng thị trường tiêu thụ Mở rộng loại hình kinh doanh và

đa dạng hóa các loại hình sản phẩm

2.1.3 Chức năng và nhiệm vụ của doanh nghiệp

Sản xuất và cung ứng trang thiết bị cho phòng thí nghiệm, dụng cụ nghe nhìn,

đồ chơi trẻ em, đồ chơi mẫu giáo, đồ dùng dạy học, thiết bị văn phòng, máy vi tính,phần mềm vi tính dạy học, sản phẩm điện tử

In ấn sách giáo khoa, biểu mẫu, hồ sơ sổ sách phục vụ ngành giáo dục và in bao

bì giấy nhựa Thực hiện in gia công, tham gia liên kết khai thác các loại ấn phẩm khác

Cung cấp các loại hình dịch vụ: cho thuê văn phòng, mặt bằng kinh doanh, khotàng, khách sạn nhà hàng, các loại hình vui chơi, giải trí, thiết kế mỹ thuật, tạo mẫu

2.1.3.2 Nhiệm vụ:

Xây dựng kế hoạch trang bị cho các trường, các cơ quan quản lý giáo dục về cácloại sách và các loại vật tư thiết bị cần thiết để phục vụ cho nhu cầu giảng dạy và họctập của công tác giao dục thành phố

Tổ chức mua sắm các loại sách và thiết bị, dụng cụ trường học cho các trườnghọc trong và ngoài ngành giáo dục Tiếp nhận và phân phối hàng viện trợ giáo dục theoquy định của Bộ Giáo dục và Đào tạo và của thành phố

Liên kết xuất bản với các đơn vị như Sở Giáo dục, chi nhánh nhà xuất bản giáodục…trực tiếp in các loại sách, hồ sơ, biểu mẫu phục vụ nhu cầu dạy và học

Tổ chức tốt công tác lưu chuyển hàng hóa, sử dụng vốn kinh doanh đúng chế

độ, đạt hiệu quả kinh tế, đảm bảo thực hiện tốt nghĩa vụ kinh tế đối với nhà nước

Quản lý đội ngũ cán bộ công nhân viên, thực hiện phân phối theo lao động, bồidưỡng và đào tạo cán bộ theo quy chế hiện hành của nhà nước Đảm bảo phòng ngừa

và nâng cao đời sống vật chất, tinh thần cán bộ công nhân viên của công ty

PGĐ HÀNH CHÍNH

Chi Nhánh

TP HCM

Xưởng

In

Hệ thống nhà sách

Phòng kinh doanh thiết bị, vpp

Phòng kinh doanh sách

Phòng

kế toán tài vụ

Phòng

tổ chức hành chínhĐẠI HỘI CỔ ĐÔNG

: quan hệ chức năng Qua sơ đồ tổ chức quản lý công ty ta thấy bộ máy quản lý công ty được tổ chứctheo cơ cấu trực tuyến chức năng, mối quan hệ chủ yếu là từ trên xuống Nhờ cơ cấunày mà giảm đốc có thể khuyến khích và tận dụng khả năng, năng lực của nhân viêncấp dưới một cách tối ưu, đồng thời các bên chức năng nghiên cứu và giúp cho nhàlãnh đạo chuẩn bị các quyết định đúng đắn, hướng dẫn, kiểm tra kịp thời.

Tuy nhiên bộ máy này vẫn còn một hạn chế đó là số lượng các phòng ban tăng lên dễlàm cho bộ máy cồng kềnh, kém hiệu quả và các nhà quản trị cấp cao phải mất nhiềuthời gian để giải quyết công việc phát sinh

2.2.3.2 Chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận:

Với cơ cấu tổ chức công ty theo cơ cấu trực tuyến – chức năng thì vấn đề phânchia trách nhiệm và quyền hạn của công ty được mở rộng xuống các phòng ban Hiệnnay, công ty phân ra làm hai cấp quản lý với quyền hạn và trách nhiệm của các phòngban như sau:

Giám đốc: là người đứng đầu công ty, có trách nhiệm tổ chức hoạt động của

công ty theo chế độ một thủ trưởng Đại diện cho nghĩa vụ và quyền lợi của công tytrước cơ quan quản lý nhà nước, cấp trên, pháp luật Hiện tại, giám đốc trực tiếp quản

lý tất cả các đơn vị trực thuộc, các phòng ban thông qua các giám đốc của từng bộphận, các trưởng phòng, phó phòng Với số lượng đầu mối ít giúp giám đốc có khảnămg quản lý cao

Ngoài ra, giám đốc phải chăm lo đời sống vật chất, tinh thần cho cán bộ côngnhân viên trong công ty

Phó giám đốc: là người tham mưu cho giám đốc để xây dựng các phương án sản

xuất kinh doanh Trực tiếp giải quyết các công việc trong giới hạn được ủy quyền, làngười thay mặt giám đốc trực tiếp phụ trách chi nhánh tại TP.HCM

Phòng tổ chức hành chính: tham mưu cho giám đốc trong công tác tổ chức, sắp

xếp lao động, xem xét thi đua khen thưởng, kỷ luật và kế hoạch đào tạo, bồi dưỡngnâng cao trình độ cho cán bộ công nhân viên, thực hiện công tác quản trị hành chính

Phòng kế toán tài vụ: là trung tâm thanh toán và giao dịch của công ty, có trách

nhiệm thực hiện các công việc theo điều lệ của chế độ kế toán nhà nước quy định Tính toán ghi chép, phản ánh một cách chính xác con số thực tế tình hình luânchuyển hàng hóa, tình hình sử dụng vật tư hàng hóa, tiền vốn và kết quả hoạt động sảnxuất kinh doanh

Thông qua việc ghi chép, kiểm tra thực hiện sản xuất kinh doanh, kế hoạch thuchi tài chính Kiểm tra việc giữ gìn và sử dụng tài sản, tiền vốn, phát huy và ngăn ngừakịp thời những hành động làm tăng hoặc những hành động gây lãng phí, vi phạm chínhsách chế độ kỷ luật, tài chính của Nhà nước

Cung cấp các số liệu, tài liệu cho việc điều hành hoạt động sản xuất kinhdoanh, kiểm tra phân tích hoạt động kinh tế tài chính phục vụ công tác thống kê vàthông tin kinh tế

Thực hiện quyết toán định kỳ đúng chế độ và đúng thời gian quy định, lập báocáo tài chính tổng hợp vào cuối kỳ, giúp cho doanh nghiệp nhìn thấy được hình thái vậtchất, cơ cấu của tài sản, nguồn vốn

Phòng sách tham khảo: chuyên về mua bán, trong đó chủ yếu là bán buôn sách,

khai thác sách, quản lý sách, giới thiệu, bảo quản, xây dựng kế hoạch kinh doanh, kếhoạch Marketing chuyên về mảng sách tham khảo

Phòng nghiệp vụ sách giáo khoa: chức năng và nhiệm vụ cũng giống phòng

sách tham khảo, chỉ khác là phòng nghiệp vụ sách giáo khoa còn phụ trách về khâuphân phối, theo dõi, thống kê, kiểm tra, hướng dẫn sử dụng sách cho các thư viện,trường học

Phòng công nghệ, thiết bị: quản lý, bảo quản, bảo trì toàn bộ hệ thống máy móc

của công ty

Xưởng in: thực hiện công việc in ấn theo kế hoạch sản xuất của phòng sản xuất

kinh doanh

Hệ thống quầy, cửa hàng: thực hiện việc bán buôn hay bán lẻ các sản phẩm,

hàng hóa của công ty ( chủ yếu là bán lẻ)

Trung tâm kinh doanh thiết bị trương học và chi nhánh tại TP HCM là hai đơn vịtrực thuộc công ty Là tổ chức kinh tế có tư cách pháp nhân không đầy đủ, nó vẫn cócon dấu riêng, nộp thuế, hạch toán kết quả kinh doanh riêng nhưng nó không nộp thuếthu nhập doanh nghiệp.

2.2.4 Tình hình các nguồn lực

2.2.4.1 Nhân lực:

Bảng 2: Tình hình biến động lao động của công ty ( 2007-2009).

CHỈ TIÊU Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 So sánh

Sốnguời

Tỷtrọng(%)

Sốngười

Tỷtrọng(%)

Sốngười

Tỷtrọng(%)

07/08 (%)

08/09 (%)

(Nguồn: phòng tổ chức hành chính công ty DANABOOK)

Qua tình hình biến động lao động của công ty trong bảng trên ta thấy số lượng laođộng tăng qua các năm đó là do công ty tích cực mở rộng quy mô kinh doanh

Trong cơ cấu lao động của công ty thì số lượng lao động phổ thông chiếm tỉ trọnglớn(112.7%)mặc dù biến động rất ít nhưng tỉ trọng có xu hướng giảm(103.5%) Laođộng có trình độ đại học chiếm tỉ trọng lớn hơn(28%) so với trình độ trung cấp hay sơ

Với xu hướng phát triển như hiện nay, muốn thành công trên thương trường thìđòi hỏi công ty phải có lực lượng công nhân vững chắc với trình độ học vấn ngay càngnâng cao, chính những lực lượng lao động chính thức này là nhân tố giúp tổ chức điềuhành công việc một cách khoa học nhằm đảm bảo đáp ứng yêu cầu ngày càng cao củacông việc.

Ngoài ra, là một doanh nghiệp vừa kinh doanh vừa sản xuất nên lao động nữchiếm đa số nhằm phù hợp cho công tác bán hàng và khâu hoàn thiện sản phẩm tạixưởng in Nhưng từ khi cơ chế hoạt động của công ty chuyển từ độc quyền sang bánđộc quyền và tiến hành cạnh tranh thì cơ cấu lao động nữ có sự thay đổi, lao động namtăng lên theo từng năm để đáp ứng việc vận chuyển và giao hàng hóa

Trong tình hình cạnh tranh như hiện nay thì sự thay đổi trên là hợp lý, vừa tậndụng được nguồn lao động chất lượng cao, vừa tăng khả năng cạnh trạnh so với các đốithủ cạnh tranh mạnh khác

2.2.4.2 Các nguồn lực vật chất kỹ thuật:

 Trang thiết bị tại xưởng in

Bảng 3 : Danh mục máy móc trang thiết bi tại xưởng in

Công đoạn Tên thiết bị Công suất thiết kế

(1 giờ)

Số lượng(cái )

Hoàn chỉnh sản

phẩm

Máy đóngmáy vạchMáy khâu chỉMáy vô bìaMáy cắt sách

2.700 quyển5.500 tờ1.400 quyển3.000 quyển3.600 quyển

53311(Nguồn: xưởng in công ty DANABOOK)

Qua bảng tổng hợp trên ta thấy: công suất bình quân mỗi máy là 5.500 trang in 11giờ Hiện có bình quân 8 giờ mỗi ca sẽ tạo nên 44.000 trang in mỗi ngày Như vậy sản

lượng trang in theo nhu cầu trung bình hàng năm là hơn 1 tỷ trang in như hiện nay thìhoạt động của xưởng in là bình thường.

Bên cạnh đó nhu cầu in sách giáo khoa vâ sách tham khảo thường tập trung vàomột giai đoạn trong năm nên tính mùa vụ càng làm căng thẳng thêm hoạt động củaxưởng in Hầu hết các thiết bị công ty nhập về đã lâu, theo thời gian đã không còn đảmbảo được công suất nhu yêu cầu Vì vậy để tiếp tục hoạt động sản xuất lâu dài thì công

ty cần có những chính sách đầu tư, đổi mới máy móc trang thiết bị sản xuất

 Hệ thống các nhà sách tại Đà Nẵng

- Trung tâm sách Đà Nẵng tại 76-78 Bạch Đằng, quận Hải Châu, Đà Nẵng.

- Nhà sách Sơn Trà tại Ngã ba Khúc Hạo – Ngô Quyền, Quận Sơn Trà, Đà Nẵng.

- Nhà sách Đà Nẵng 3 tại 409 Phan Chu Trinh, Hải Châu, Đà Nẵng.

- Nhà sách Hoà Khánh tại 812 Tôn Đức Thắng, Liên Chiếu, Đà Nẵng.

- Nhà sách Cẩm Lệ tại 42 Ông Ích Đường, quận Cẩm Lệ, Đà Nẵng.

- Nhà sách Sông Hàn tại 44 Trần Quang Diệu, quận Sơn Trà, Đà Nẵng.

- Ngoài ra công ty còn có 2 cửa hàng ở thành phố Hồ Chí Minh là:

- Nhà sách Đà Nẵng tại số 193-D2, khu Văn Thánh Bắc, Q Bình Thạnh.

- Nhà sách Gò Dầu tại số 32 Gò Dầu, Q.Tân Phú, Tp HCM.

2.2 Nguồn lực tài chính.

2.2.1 Bảng cân đối kế toán

Bảng 4 : Bảng cân đối kế toán