Một số giải pháp hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm sắt thép tại thị trường miền trung – tây nguyên của công ty cổ phần kim khí miền trung

Hiện nay tình hình kinh tế thế giới phát triển mạnh các công ty lớn đang hội nhập thành các tập đoàn kinh tế để cạnh tranh trên thị trường, với trình độ khoa học kỹ thuật tiên tiến. Riêng với nước ta hiện nay đang trên đà phát triển hội nhập với nền kinh tế thế giới. Do đó các công ty muốn tồn tại và phát triển trên thị trường, đòi hỏi sự đầu tư cả về quy mô và chất lượng mới có thể cạnh tranh trước sự hội nhập. Hệ thống kênh phân phối là cầu nối giữa doanh nghiệp với người tiêu dùng, nó như huyết mạch của một cơ thể sống, nếu thiếu hệ thống kênh phân phối thì doanh nghiệp khó có thể tồn tại và phát triển. Việc xây dựng và hoàn thiện hệ thống kênh phân phối giúp doanh nghiệp tạo lập và duy trì được lợi thế cạnh tranh dài hạn trên thị trường. Vì vậy việc tổ chức kênh phân phối hiệu quả là vấn đề cấp bách đặt ra cho các doanh nghiệp Việt Nam, đặt biệt trong xu thế hội nhập khi các đối thủ cạnh tranh đang mạnh lên từng ngày và không chỉ các đối thủ trong nước mà còn là các doanh nghiệp mạnh của nước ngoài. Công ty cổ phần kim khí Miền Trung đã trãi qua nhiều khó khăn và thử thách, đến nay công ty đã tương đối ổn định và đứng vững trên thị trường, với sự phát triển hiện nay của đất nước đã tạo cho công ty nhiều cơ hội kinh doanh. Vì vậy việc đẩy mạnh hoạt động bán hàng của công ty là cần thiết. Nhưng để việc bán hàng diễn ra được thuận lợi, sản phẩm đến tay người tiêu dùng được đảm bảo, đòi hỏi Công ty phải có hệ thống phân phối vững mạnh, đáp ứng kịp thời nhu cầu của khách hàng. Bất cứ một công ty, một doanh nghiệp, hay một phòng ban nào muốn hoạt động có hiệu quả phải có sự quản lý phù hợp và việc phân phối sản phẩm cũng không ngoại lệ. Trong quá trình thực tập tại công ty, em được sự giúp đỡ của các anh chị tìm hiểu về việc bán hàng, phân phối sản phẩm, và em nhận thấy rằng còn tồn tại một số hạn chế nhất định trong việc quản lý phân phối sản phẩm sắt thép của công ty. Vì vậy em chọn đề tài “Một số giải pháp hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm sắt thép tại thị trường Miền Trung – Tây Nguyên của Công ty cổ phần kim khí Miền Trung.” nhằm tạo lợi thế cạnh tranh cho sản phẩm của công ty trên thị trường, giúp công ty nhanh chóng chiếm lĩnh được thị trường nội địa, mở rộng thị phần.

Trang 1

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU 5

CHƯƠNG I CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI 8

1.1 Những vấn đề cơ bản về kênh phân phối 8

1.1.1 Khái niệm 8

1.1.2 Chức năng của kênh phân phối 8

1.1.3 Các dòng dịch chuyển chủ yếu trong kênh phân phối 9

1.1.4 Các dạng kênh phân phối 9

1.1.5 Cấu trúc kênh phân phối 11

1.1.5.1 Khái niệm 11

1.1.5.2 Các thành viên của kênh phân phối 12

1.2 Tổ chức và hoạt động của kênh phân phối 16

1.2.1 Tổ chức kênh phân phối 16

1.2.2 Hoạt động của kênh phân phối 18

1.2.2.1 Các loại mâu thuẫn trong kênh phân phối 18

1.2.2.2 Các nguyên nhân gây mâu thuẫn trong kênh 19

1.2.2.3 Giải quyết mâu thuẫn trong kênh phân phối 19

1.3 Thiết kế kênh phân phối 20

1.3.1 Các biến số ảnh hưởng tới cấu trúc kênh 20

1.3.1.1 Đặc điểm của thị trường mục tiêu 20

1.3.1.2 Đặc điểm của sản phẩm 21

1.3.1.3 Đặc điểm công ty - chủ thể thiết kế kênh 23

1.3.2 Lựa chọn kênh phân phối chủ yếu 24

1.4 Quản trị kênh phân phối 24

1.4.1 Khái niệm 24

1.4.2 Tuyển chọn các thành viên của kênh 24

1.4.3 Khuyến khích các thành viên của kênh phân phối 25

1.4.4 Đánh giá hoạt động của các thành viên kênh phân phối 26

1.5 Các chính sách hỗ trợ đối với kênh phân phối 26

1.5.1.Chính sách sản phẩm 26

1.3.2 Chính sách giá cả 27

Trang 2

1.3.3 Chính sách cổ động và khuyếch trương 27

1.3.4 Sự ủng hộ và hỗ trợ đối với trung gian 27

CHƯƠNG II TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ THỰC TRẠNG HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM SẮT THÉP TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN KIM KHÍ MIỀN TRUNG 29

2.1 Tình hình kinh doanh chung của công ty cổ phần kim khí Miền Trung 29

2.1.1 Tổng quan về công ty 29

2.1.1.1 Giới thiệu về công ty 29

2.1.1.2 Quá trình hình thành và phát triển của công ty 29

2.1.1.3 Sứ mệnh của công ty 30

2.1.1.4 Sơ đồ bộ máy tổ chức của công ty 30

2.1.1.5 Lĩnh vực hoạt động kinh doanh 31

2.1.2 Tình hình sử dụng các nguồn lực tại công ty cổ phần kim khí Miền Trung.31 2.1.2.1 Tình hình nguồn nhân lực tại công ty 31

2.1.2.2 Tình hình tài chính của công ty 32

2.1.2.3 Đánh giá tình hình hoạt động kinh doanh của công ty 36

2.2 Thực trạng hệ thống kênh phân phối sản phẩm sắt thép của công ty tại thị trường Miền Trung – Tây Nguyên 37

2.2.1 Thực trạng hoạt động phân phối tại công ty 37

2.2.1.1 Chính sách phân phối của công ty 37

2.2.1.2 Cấu trúc và tình hình tiêu thụ của các kênh phân phối 38

2.2.1.3 Tỷ trọng bán hàng trên các kênh phân phối 42

2.2.1.4 Thị trường của công ty 43

2.2.1.5 Các trung gian trong kênh phân phối 44

2.2.1.6 Các dòng dịch chuyển trong kênh 45

2.2.1.7 Các mâu thuẫn trên hệ thống kênh phân phối 46

2.2.1.8 Quản trị kênh phân phối của công ty 47

2.2.2 Đánh giá kênh phân phối của công ty tại thị trường Miền Trung – Tây Nguyên 50

2.2.2.1 Ưu điểm 50

2.2.2.2 Nhược điểm 51

Trang 3

CHƯƠNG III GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM THÉP TẠI THỊ TRƯỜNG MIỀN TRUNG – TÂY NGUYÊN

CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN KIM KHÍ MIỀN TRUNG 52

3.1 Tiền đề xây dựng xây dựng giải pháp 52

3.1.1 Mục tiêu chung của công ty 52

3.1.2 Mục tiêu của hệ thống kênh phân phối 52

3.1.3 Chiến lược Marketing trong hoạt động kinh doanh 52

3.2 Ý nghĩa và mục tiêu của việc hoàn thiện hệ thống kênh phân phối 53

3.2.1 Ý nghĩa của việc hoàn thiện hệ thống kênh phân phối 53

3.2.2 Mục tiêu của việc phát triển kênh phân phối 53

3.3 Sự cần thiết phải hoàn thiện kênh phân phối sắt thép tại thị trường Miền Trung – Tây Nguyên của công ty 54

3.4 Các biến số ảnh hưởng đến việc thiết kế kênh phân phối sản phẩm sắt thép 55

3.4.1 Thị trường tiêu thụ 55

3.4.2 Hành vi thị trường 58

3.4.3 Đặc điểm sản phẩm 58

3.4.3.1 Thể tích và trọng lượng của sản phẩm 58

3.4.3.2 Tính dễ hư hỏng 59

3.4.4 Khả năng công ty 59

3.4.5 Đặc điểm của các trung gian phân phối 59

3.5 Giải pháp hoàn thiện hệ thống kênh phân phối 60

3.5.1 Lựa chọn kênh phân phối cho công ty tại thị trường Miền Trung - Tây Nguyên 60

3.5.1.1 Quyết định độ phủ của kênh phân phối 60

3.5.1.2 Lựa chọn kênh phân phối cho phân đoạn thị trường Miền Trung - Tây Nguyên 61

3.5.2 Giải quyết các mâu thuẫn trên kênh phân phối 63

3.6 Hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối 64

3.6.1 Tuyển chọn thành viên kênh phân phối 64

3.6.1.1 Quy trình lựa chọn kênh 64

3.6.1.2 Các tiêu chuẩn lựa chọn 65

Trang 4

3.6.2 Xác định các điều khoản ràng buộc đối với các thành viên kênh 67

3.6.3 Kích thích các thành viên trong kênh phân phối 68

3.6.3.1 Thực hiện chính sách giá linh động 68

3.6.3.2 Chính sách chiết khấu 69

3.6.3.3 Chính sách khen thưởng 70

3.6.3.4 Thực hiện các chính sách tín dụng 70

3.6.3.5 Thực hiện các hoạt động hỗ trợ 71

3.6.4 Đánh giá các thành viên kênh phân phối 71

3.7 Các chính sách hỗ trợ đối với kênh phân phối 72

3.7.1 Chính sách sản phẩm 72

3.7.2 Chính sách cổ động và khuyếch trương 72

3.7.3 Chính sách giá 72

KẾT LUẬN 74

PHỤ LỤC 76

Trang 5

LỜI MỞ ĐẦU

I Lý do chọn đề tài.

Hiện nay tình hình kinh tế thế giới phát triển mạnh các công ty lớn đang hội nhậpthành các tập đoàn kinh tế để cạnh tranh trên thị trường, với trình độ khoa học kỹ thuậttiên tiến Riêng với nước ta hiện nay đang trên đà phát triển hội nhập với nền kinh tếthế giới Do đó các công ty muốn tồn tại và phát triển trên thị trường, đòi hỏi sự đầu tưcả về quy mô và chất lượng mới có thể cạnh tranh trước sự hội nhập

Hệ thống kênh phân phối là cầu nối giữa doanh nghiệp với người tiêu dùng, nónhư huyết mạch của một cơ thể sống, nếu thiếu hệ thống kênh phân phối thì doanhnghiệp khó có thể tồn tại và phát triển Việc xây dựng và hoàn thiện hệ thống kênhphân phối giúp doanh nghiệp tạo lập và duy trì được lợi thế cạnh tranh dài hạn trên thịtrường Vì vậy việc tổ chức kênh phân phối hiệu quả là vấn đề cấp bách đặt ra cho cácdoanh nghiệp Việt Nam, đặt biệt trong xu thế hội nhập khi các đối thủ cạnh tranh đangmạnh lên từng ngày và không chỉ các đối thủ trong nước mà còn là các doanh nghiệpmạnh của nước ngoài

Công ty cổ phần kim khí Miền Trung đã trãi qua nhiều khó khăn và thửthách, đến nay công ty đã tương đối ổn định và đứng vững trên thị trường, với

sự phát triển hiện nay của đất nước đã tạo cho công ty nhiều cơ hội kinh doanh.Vì vậy việc đẩy mạnh hoạt động bán hàng của công ty là cần thiết Nhưng đểviệc bán hàng diễn ra được thuận lợi, sản phẩm đến tay người tiêu dùng đượcđảm bảo, đòi hỏi Công ty phải có hệ thống phân phối vững mạnh, đáp ứng kịpthời nhu cầu của khách hàng Bất cứ một công ty, một doanh nghiệp, hay mộtphòng ban nào muốn hoạt động có hiệu quả phải có sự quản lý phù hợp và việcphân phối sản phẩm cũng không ngoại lệ

Trong quá trình thực tập tại công ty, em được sự giúp đỡ của các anh chị tìmhiểu về việc bán hàng, phân phối sản phẩm, và em nhận thấy rằng còn tồn tại mộtsố hạn chế nhất định trong việc quản lý phân phối sản phẩm sắt thép của công ty

Vì vậy em chọn đề tài “Một số giải pháp hoàn thiện hệ thống kênh phân phối

sản phẩm sắt thép tại thị trường Miền Trung – Tây Nguyên của Công ty cổ phần kim khí Miền Trung ” nhằm tạo lợi thế cạnh tranh cho sản phẩm của công

Trang 6

ty trên thị trường, giúp công ty nhanh chóng chiếm lĩnh được thị trường nội địa,

mở rộng thị phần

II Mục tiêu nghiên cứu.

Thu thập thông tin, nắm bắt và hiểu được tình hình kinh doanh hiện tại của công

ty Tìm hiểu về sự hoạt động của hệ thống kênh phân phối tại công ty trong thời gianqua, đánh giá những hoạt động đó Từ đó, nhận xét, đưa ra những thiếu sót trong hoạtđộng và đề ra những giải pháp nhằm khắc phục những thiếu sót đó

III Phương pháp nghiên cứu.

Sử dụng phương pháp nghiên cứu điều tra, thu thập thông tin, phương pháp phântích logic vấn đề

IV Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.

1 Đối tượng nghiên cứu: Hệ thống kênh phân phối sản phẩm sắt thép tại thịtrường Miền Trung – Tây Nguyên của Công ty cổ phần kim khí Miền Trung

2 Phạm vi nghiên cứu: Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty qua

3 năm từ năm 2008, 2009, và 2010

V Không gian và thời gian.

1 Không gian: Công ty cổ phần kim khí Miền Trung

2 Thời gian: Từ ngày 14/02/2011 đến ngày 14/04/2011

VI Kết quả đạt được.

Hy vọng qua đề tài này, bản thân em sẽ có cơ hội mở rộng thêm kiến thức vàhọc hỏi được nhiều kinh nghiệm thực tiễn quý báu từ quá trình hoạt động sản xuấtkinh doanh của Công ty, và có thể góp một phần nào đó trong sự đi lên của công tytrong thời gian tới

VII Kết cấu của đề tài.

Đề tài được chia làm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận của đề tài

Chương 2: Tình hình hoạt động kinh doanh và thực trạng về công tác quản trịkênh phân phối của Công ty cổ phần kim khí Miền Trung

Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩmsắt thép của Công ty tại thị trường Miền Trung – Tây Nguyên

Trang 7

Chuyên đề này là một vấn đề rộng và mang tính thực tế, với những kiến thức emđã được học ở trường, cùng với sự giúp đỡ nhiệt tình của giáo viên hướng dẫn và cácanh chị trong phòng kế hoạch kinh doanh của Công ty, đã giúp em hoàn thành chuyênđề này Mặc dù em đã cố gắng rất nhiều nhưng do thời gian có hạn và kiến thức hạnhẹp của em nên không thể tránh khỏi thiếu sót Rất mong được sự đóng góp ý kiến củaquý Thầy Cô và các bạn để em có thể hoàn thiện hơn.

Trang 8

Một kênh phân phối làm nhiệm vụ vận chuyển hàng hóa, dịch vụ từ nhà sản xuấtđến người tiêu dùng Họ lấp được khoảng cách về thời gian, không gian, quyền sở hữucủa người tiêu dùng với các sản phẩm (hay dịch vụ) Những thành viên của kênh phânphối thực hiện một số chức năng chủ yếu sau:

- Thông tin: Thu thập thông tin cần thiết để hoạch định marketing và tạo thuận

tiện cho sự trao đổi sản phẩm và dich vụ

- Cổ động: Triển khai và phổ biến những thông tin có sức thuyết phục về sản

phẩm nhằm thu hút khách hàng

- Tiếp xúc: Tìm ra và truyền thông đến khách hàng tương lai.

- Cân đối: Định dạng nhu cầu và phân phối sản phẩm thích ứng với nhu cầu của

khách hàng Việc này bao gồm các hoạt động như sản xuất, xếp hàng, tập hợp và đóng gói

- Thương lượng: Cố gắng để đạt được sự thoả mãn cuối cùng về giá cả và những

điều kiện liên quan để có thể thực hiện được việc chuyển giao quyền sở hữu hay quyềnsử dụng sản phẩm

- Phân phối vật phẩm: Vận chuyển và tồn kho hàng hóa.

- Tài trợ: Huy động và phân bổ nguồn vốn cần thiết để dự trữ, vận chuyển, bán

hàng và thanh toán các hoạt động của kênh phân phối

- Chia sẻ rủi ro: Chấp nhận rủi ro liên quan tới việc điều hành hoạt động của

kênh phân phối

Năm chức năng đầu nhằm thực hiện được những giao dịch, ba chức năng saunhằm hoàn thiện những giao dịch đã thực hiện

1 PGS-TS Lê Thế Giới, TS Nguyễn Xuân Lãn: Page 229 – Quản trị Marketing, NXB Giáo Dục, năm 2009.

Trang 9

Hầu hết các nhà sản xuất đều hợp tác với các trung tâm phân phối để vận chuyểnhàng hóa họăc dịch vụ của họ tới các khu vực thị trường khác nhau Đây chính là xuhướng mở rộng phạm vi và tăng cường các chức năng hoạt động của hệ thống trung gian.

Những bộ phận trong kênh phân phối kết nối với nhau bằng nhiều dòng lưuchuyển Quan trọng nhất là những dòng lưu chuyển vật chất, lưu chuyển sở hữu, lưuchuyển thanh toán, lưu chuyển thông tin và lưu chuyển cổ động

- Lưu chuyển vật chất: là việc chuyển sản phẩm vật chất từ khi còn là nguyên

liệu thô cho đến khi chế biến thành sản phẩm thích hợp cho việc tiêu dùng của kháchhàng

- Lưu chuyển sở hữu: là việc chuyển dòng sở hữu sản phẩm từ một bộ phận này

sang bộ phận khác trong kênh phân phối

- Lưu chuyển thanh toán: là quá trình khách hàng thanh toán hóa đơn qua ngân

hàng hoặc các cơ sở tài chính khác cho những người phân phối, những người phânphối thanh toán cho người sản xuất, người sản xuất thanh toán cho các nhà cung ứng

- Lưu chuyển thông tin: là quá trình các bộ phận trong kênh phân phổi trao đổi

thông tin với nhau ở các giai đoạn của tiến trình đưa sản phẩm và dịch vụ từ nơi sảnxuất đến nơi tiêu dùng

- Lưu chuyển cổ động: là những dòng ảnh hưởng có định hướng (quảng cáo, bán

hàng cá nhân, khuyến mãi, tuyên truyền) từ bộ phận này đến bộ phận khác trong kênhphân phối

Các kênh phân phối có thể được mô tả bằng số lượng các cấp trung gian của nó.Mỗi người trung gian sẽ thực hiện một số công việc nhất định nhằm đưa sản phẩm đếngần người tiêu dùng hơn và tạo thành một cấp trong kênh phân phối Vì nhà sản xuất

và người tiêu dùng là điểm đầu và điểm cuối của mỗi kênh phân phối, nên họ cũng làmột bộ phân của kênh phân phối Chúng ta sẽ dùng số cấp trung gian để chỉ độ dài củamột kênh phân phối:

Trang 10

Hình 1: Cơ cấu cấp bậc kênh phân phối hàng tiêu dùng

Cấp bậc của kênh phân phối là các kênh phân phối trung gian, phải gánh vác một sốnhiệm vụ trong quá trình chuyển quyền sở hữu sản phẩm từng bước tới tay người tiêudùng Người ta thường dùng các cấp bậc kênh để biểu thị độ dài của kênh phân phối

Kênh một cấp là kênh trong đó chỉ có một cấp trung gian tiêu thụ Nhà sản xuấtthông qua các nhà bán lẻ để bán hàng cho người tiêu dùng Thường được sử dụng khingười bán lẻ có quy mô lớn có thể mua khối lượng lớn hoặc khi chi phí lưu kho là quáđắt nếu phải sử dụng nhà bán buôn

Kênh hai cấp là trong hệ thống tiêu thụ có bao gồm hai cơ cấu tiêu thụ trung gian.Trên thị trường hàng tiêu dùng hai cơ cấu trung gian thường là nhà bán sĩ và nhà bánlẻ Trên thị trường hàng công nghiệp, thì cơ cấu trung gian là nhà bán buôn và đại lýtiêu thụ của công ty

Người bán lẻ

Khách hàng

Trang 11

Kênh này thường được sử dụng phổ biến cho các loại hàng hóa có giá trị đơn vịthấp, chi phí thấp được mua thường xuyên bởi người tiêu dùng như bánh kẹo, thuốc lá,tạp chí…

Đây là dạng kênh có nhiều ưu điểm nhất và đặc trưng cho thị trường xã hội hoáđạt trình độ cao do đã phát huy được những ưu thế của tập trung chuyên môn hoá theotừng lĩnh vực, tăng nhanh năng suất lao động và vòng quay vốn lưu động Tuy nhiên,

do có nhiều trung gian và đầu mối quản lý làm cho công tác điều khiển toàn bộ hệthống kênh phân phối trở nên phức tạp, chi phí lớn và thời gian lưu động dài, dễ xảy ranhững biến động hoặc rủi ro

Kênh cấp III là kênh dài nhất, gồm có 3 cơ cấu tiêu dùng trung gian, được sửdụng khi có nhiều nhà sản xuất nhỏ và nhiều nhà bán lẻ nhỏ, một trung gian hoặc nhàbán sĩ nhỏ được sử dụng để cung cấp sản phẩm với khối lượng lớn

Nó thường được sử dụng hữu hiệu đối với một số loại mặt hàng mới mà các nhàsản xuất gặp nhiều khó khăn trong hoạt động thông tin, quảng cáo, ít kinh nghiệmthâm nhập thị trường hoặc một số loại hàng hoá có tính chất sử dụng đặc biệt, giá bánbiến động lớn phức tạp

Một số kênh tiêu thụ khác còn có thể có nhiều cấp trung gian hơn, nhưng thườngít gặp Đối với nhà sản xuất, nếu cung cấp trung gian càng nhiều thì kênh tiêu thụ càngtăng, nhưng lại khó khống chế

1.1.5 Cấu trúc kênh phân phối.

1.1.5.1 Khái niệm. 5

Cấu trúc kênh là tập hợp các thành viên của kênh mà các công việc phân phốiđược phân chia cho họ được tổ chức như thế nào Mỗi cấu trúc kênh khác nhau cócách phân chia các công việc phân phối cho các thành viên của kênh khác nhau

Có 3 yếu tố cơ bản ảnh hưởng đến cấu trúc kênh:

- Chiều dài của kênh: Được xác định bởi số cấp độ trung gian có mặt trong kênh.Khi số cấp độ tăng lên kênh như được tăng lên về chiều dài

- Bề rộng của kênh: Biểu hiện ở số lượng trung gian ở mỗi cấp độ của kênh Sốlượng thành viên ở mỗi cấp độ trung gian có thể biến thiên từ một đến vô số

5 TS Trương Đình Chiến: Page 28, Quản trị kênh phân phối, NXB Thống Kê, Hà Nội 2004.

Trang 12

- Các loại trung gian ở mỗi cấp độ của kênh Ở một cấp độ trung gian trong kênh

có thể có nhiều loại trung gian thương mại cùng tham gia phân phối sản phẩm

Có 3 loại thành viên cơ bản của kênh phân phối:

- Người sản xuất (hay người cung cấp)

- Người trung gian: được chia thành 2 cấp độ là trung gian bán buôn và trunggian bán lẻ

- Người tiêu dùng cuối cùng

Người sản xuất được coi là người khởi nguồn của các kênh Họ cung cấp cho thịtrường những sản phẩm và dịch vụ Người sản xuất bao gồm rất nhiều loại thuộc nhiềungành kinh doanh từ công nghệp, nông nghiệp, lâm nghiệp và xây dựng đến ngànhdịch vụ Mặc dù có sự khác nhau nhưng các doanh nghiệp sản xuất hay các công tythương mại dịch vụ đều tồn tại nhằm cung cấp những sản phẩm để thoã mãn nhu cầucủa thị trường và mang lại lợi nhuận cho họ Muốn vậy sản phẩm của họ phải sẵn sàngcho thị trường đó Hơn nữa, người sản xuất phải đảm bảo sản phẩm của họ được tiêuthụ cho những thị trường dự định của họ theo những cách nào? Tuy nhiên phần lớn cácdoanh nghiệp sản xuất hay công ty thương mại dịch vụ cả lớn lẫn nhỏ đã không ởtrong vị trí thuận lợi để phân phối sản phẩm của họ đến tay của người tiêu dùng, ngườisử dụng cuối cùng Họ thiếu cả kinh nghiệm lẫn quy mô hiệu quả để thực hiện tất cảnhững công việc phân phối cần thiết cho sản phẩm của họ tới người sử dụng cuốicùng Các kinh nghiệm trong quá trình sản xuất đã không tự động chuyển thành kinhnghiệm trong phân phối

Bằng việc chuyển các hoạt động phân phối cho các thành viên khác của kênh nhưngười bán buôn và người bán lẻ, người sản xuất có thể đạt được sự tiết kiệm tương đối

Người trung gian bao gồm các doanh nghiệp có liên quan đến mua hàng hóa đểbán cho những người bán lại hoặc sử dụng kinh doanh như những người bán lẻ, công

ty sản xuất công nghiệp, tổ chức ngành nghề hoặc cơ quan Nhà nước cũng như chonhững người bán buôn khác

- Trung gian bán buôn:

Trang 13

Sự phân loại chung và toàn diện nhất những người bán buôn được đưa ra bởi

“Niên giám thống kê về bán buôn” được sản xuất bởi phòng thương mại Mỹ Ngườibán buôn được chia làm 3 loại chính:

+ Bán buôn hàng hóa: là các doanh nghiệp thương mại mua, sở hữu hàng hóa, dựtrữ và quản lý vật chất sản phẩm với số lượng tương đối lớn và bán lại sản phẩm với sốlượng nhỏ cho người bán lẻ, sản xuất công nghiệp, thương mại, các tổ chức nghềnghiệp hoặc cho người bán buôn khác Họ tồn tại dưới một số tên khác nhau: ngườibán buôn, người phân phối, người phân phối công nghiệp, nhà xuất khẩu, nhà nhậpkhẩu, nhà lắp ráp

+ Đại lý, môi giới và nhà bán buôn hưởng hoa hồng: họ cũng là các trung gianđộc lập, đảm nhiệm tất cả hoặc phần lớn các công việc kinh doanh của họ Họ không

sở hữu hàng hóa mà họ phân phối, nhưng họ có liên quan thật sự đến các chức năngđàm phán trong khi hoạt động thay mặt cho các khách hàng của họ Họ thường nhậnđược thu nhập dưới hình thức tiền hoa hồng trên doanh số bán hoặc khoản lệ phí nhấtđịnh Một số hoạt động dưới tên gọi đại lý của người sản xuất, người bán buôn hànghóa ăn hoa hồng, môi giới, đại lý xuất và nhập khẩu

+ Chi nhánh và đại diện bán của người sản xuất: được làm chủ và quản lý hoạtđộng bởi người sản xuất nhưng được tách biệt về mặt tổ chức và vật chất khỏi các nhàmáy sản xuất Họ thường được sử dụng trước hết cho mục đích phân phối các sảnphẩm của người sản xuất cho nhà bán buôn Một số thực hiện chức năng dự trữ ởnhững nơi cần dự trữ tồn kho, trong khi một số khác lại là đại diện bán thuần túy Mộtsố chi nhánh và đại diện bán của người sản xuất cũng hoạt động như người bán buôn

và cung cấp các sản phẩm được đặt hàng từ những người sản xuất khác Bởi vì nhữngđại diện và chi nhánh bán buôn này được làm chủ và được quản lý bởi người sản xuất,vì vậy họ không được xác định là người bán buôn độc lập theo quan điểm nghiên cứu

- Trung gian bán lẻ:

Người bán lẻ bao gồm các doanh nghiệp kinh doanh bán hàng hóa cho tiêu dùng

cá nhân hoặc hộ gia đình và các dịch vụ cho thuê bổ trợ cho việc bán hàng hóa

 Các nhà bán lẻ thuộc đủ loại quy mô và hình thức, và luôn xuất hiệnthêm những kiểu bán lẻ mới Các chức năng phân phối do các nhà bán lẻ thực hiện có

Trang 14

thể phối hợp theo nhiều cách khác nhau để tạo ra các dạng mới của bán lẻ Có thể phânloại những nhà bán lẻ theo một số các tiêu thức sau đây:

+ Theo số lượng dịch vụ nhà bán lẻ cung cấp, người ta chia ra 3 loại bán lẻ vớimức độ cung cấp dịch vụ từ ít đến nhiều: các nhà bán lẻ tự phục vụ cung cấp rất ít dịchvụ; các nhà bán lẻ cung cấp dịch vụ hạn chế, chỉ cung cấp một số ít dịch vụ; các nhàbán lẻ cung cấp dịch vụ đầy đủ với nhiều loại dịch vụ hoàn chỉnh cung cấp cho kháchhàng với giá bán cao

+ Theo những mặt hàng mà nhà bán lẻ bán, người ta chia ra: cửa hàng chuyêndoanh; siêu thị; cửa hàng tiện dụng và cửa hàng cao cấp Cửa hàng chuyên doanh bánnhững dòng sản phẩm hẹp và chuyên sâu Cửa hàng bách hóa bày bán nhiều mặt hàngkhác nhau, mỗi mặt hàng là một quầy riêng Siêu thị là những trung tâm bán lẻ lớn, chiphí thấp, tự phục vụ, giá thấp, doanh số bán cao Cửa hàng tiện dụng là những cửa hàngbán lẻ nhỏ, bán một số mặt hàng phục vụ nhu cầu thường xuyên của người tiêu dùng.+ Theo giá bán của nhà bán lẻ người ta chia ra: cửa hàng chiết khấu (giảm giá);cửa hàng kho; cửa hàng bán bằng catalog…

+ Theo phương pháp hoạt động của nhà bán lẻ chia thành: bán lẻ qua cửa hàng vàbán lẻ không qua cửa hàng Bán hàng không qua cửa hàng có nhiều hình thức như đặthàng qua thư, máy bán hàng, mua hàng qua máy tính, qua điện thoại và bán lẻ tại nhà.+ Theo hình thức sở hữu chia thành: cửa hàng bán lẻ độc lập; chuỗi tập đoàn; tổchức hợp tác bán lẻ; hợp tác xã tiêu thụ và các đại lý độc quyền kinh tiêu Các cửahàng độc lập do một cá nhân làm chủ và tự quản lý Chuỗi tập đoàn thường gồm nhiềucửa hàng bán lẻ thuộc cùng một chủ sở hữu, bán những mặt hàng tương tự nhau vàviệc mua bán có sự điều hành tập trung Tổ chức hợp tác bán lẻ gồm một số các nhàbán lẻ độc lập liên kết lại và thành lập một tổ chức thu mua có tính chất tập trung vàđiều hành các công việc bán hàng và quảng cáo thống nhất Hợp tác xã tiêu thụ là tổchức bán lẻ do chính các khách hàng lập ra Các đại lý độc quyền kinh tiêu là nhữngliên kết theo hợp đồng giữa các bên chủ quyền (nhà sản xuất, nhà bán buôn hay tổchức dịch vụ) và bên nhận quyền (các nhà bán lẻ) muốn mua quyền sở hữu và quyềnkinh doanh sản phẩm

+ Theo địa điểm quy tụ cửa hàng người ta chia ra thành: khu kinh doanh trung tâm;trung tâm mua bán vùng; trung tâm mua bán địa phương; trung tâm mua bán ven đô

Trang 15

 Vai trò của người bán lẻ trong các kênh phân phối có liên quan đếnquy mô và loại hình bán lẻ bao gồm: phát hiện nhu cầu của khách hàng, tìm vàbán những hàng hóa ở thời gian, địa điểm và theo cách thức mà các khách hàngnày mong muốn Hơn nữa, họ tạo ra các hỗn hợp hàng hóa phù hợp ở thời gian màkhách hàng sẵn sàng mua.

Có thể thấy các công việc phân phối đặc biệt thích hợp với người bán lẻ bao gồm:

(1) Đưa ra sự hỗ trợ về con người và vật chất để người sản xuất và người bánbuôn có thể có nhiều điểm tiếp xúc với khách hàng gần với vị trí sinh sống của họ.(2) Cung cấp việc bán hàng cá nhân, quảng cáo và trưng bày để bán các sảnphẩm của người sản xuất

(3) Phát hiện nhu cầu tiêu dùng và truyền những thông tin này trở lại qua kênh.(4) Phân chia số lượng lớn hàng hóa thành nhiều lượng nhỏ phù hợp với nhucầu tiêu dùng, qua đó tiết kiện cho người cung cấp (bằng việc chấp nhận khối lượngvận chuyển lớn tương ứng) và tạo thuận lợi cho người tiêu dùng

(5) Thực hiện dự trữ tồn kho để người cung cấp có thể dự trữ tồn kho rộng lớnsản phẩm của họ ở chi phí thấp và có thể cho phép người tiêu dùng tiếp xúc tiện lợinhất với sản phẩm của người sản xuất và người bán buôn

(6) San sẻ rủi ro cho người sản xuất (hay bán buôn) bằng việc đề nghị và chấpnhận phân phối trước mùa tiêu thụ

Người tiêu dùng cuối cùng bao gồm người tiêu dùng cá nhân và người tiêudùng công nghiệp là điểm cuối cùng của hàng hoá và dịch vụ Chỉ khi nào hànghoá tới người tiêu dùng cuối cùng quá trình phân phối mới hình thành Người tiêudùng có vai trò quan trọng trong kênh vì họ có quyền lựa chọn những kênh khácnhau để cung cấp hàng hóa cho họ Tập hợp người tiêu dùng cuối cùng và hành vimua của họ thay đổi sẽ kéo theo sự thay đổi của kênh Trong một số kênh phânphối hàng tiêu dùng đặc biệt, người sử dụng cuối cùng có thể đóng vai trò lãnhđạo kênh

1.2 Tổ chức và hoạt động của kênh phân phối.7

7 PGS-TS Lê Thế Giới, TS Nguyễn Xuân Lãn: Page 232 – Quản trị Marketing, NXB Giáo Dục, năm 2009

Trang 16

1.2.1 Tổ chức kênh phân phối.

Một kênh marketing truyền thống bao gồm nhà sản xuất, nhà bán sỉ, nhà bán lẻđộc lập, trong đó mỗi người là một thực thể kinh doanh riêng biệt luôn tìm mọi cáchtăng lợi nhuận tối đa cho mình, cho dù làm giảm lợi nhuận của cả hệ thống Không cóthành viên nào trong kênh phân phối có quyền kiểm soát hoàn toàn hay đáng kể vớicác thành viên khác Những kênh truyền thông đó thiếu sự lãnh đạo mạnh, có đặc điểm

là hoạt động kém hiệu quả và có nhiều mâu thuẫn phức tạp

Hình 2: Kênh phân phối truyền thống

Một trong những bước tiến có ý nghĩa trong thời gian gần đây là sự xuất hiện củanhững hệ thống marketing dọc, hệ thông marketing này đang thách thức với các kênhmarketing truyền thống

Một hệ thống marketing dọc (Vertical marketing systems - VMS), bao gồmnhà sản xuất, nhà bán sỉ và nhà bán lẻ hoạt động như một thể thống nhất Hoặcmột thành viên này là chủ sở hữu của các thành viên khác, hoặc trao cho họ độcquyền kinh doanh, hoặc có quyền lực đến nỗi các thành viên khác phải hợp tác

Hệ thống marketing dọc có thể đặt dưới quyền kiểm soát của một người sản xuất,một người bán sỉ hay một người bán lẻ Hệ thống marketing dọc là một mạng lưới

kế hoạch hóa tập trung và quản lý có nghiệp vụ chuyên môn, được thiết kế với ýđồ đảm bảo tiết kiệm trong khai thác và đạt mức tối đa ảnh hưởng của thị trường

Hệ thống marketing dọc đang tiến tới kiểm soát hành vị của kênh và loại trừ mâuthuẫn phát sinh do các thành viên độc lập của kênh theo đuổi những mục tiêu củariêng mình Nó tiết kiệm được là nhờ quy mô, khả năng thương lượng được vànhững dịch vụ trùng lặp

Trang 17

Hình 3: Kênh phân phối dọc.

Một bước phát triển nữa về mặt tổ chức kênh là sự sẵn sàng của hai hay nhiềudoanh nghiệp ở một cấp hợp lại với nhau để khai thác một cơ hội marketing mới xuấthiện Mỗi doanh nghiệp đều có thể thiếu vốn, công nghệ, năng lực sản xuất và cácnguồn lực marketing để kinh doanh độc lập, hoặc là lo ngại rủi ro, hoặc là nhìn thấytác dụng to lớn khi hợp tác với các doanh nghiệp khác Các doanh nghiệp có thể làmviệc với nhau trên cơ sở tạm thời hay lâu dài, hoặc lập một doanh nghiệp mới Người

ta gọi là marketing cộng sinh

Hình 4: Kênh phân phối ngang.

Marketing đa kênh là cách thức phân phối, theo đó một doanh nghiệp có thể sửdụng hai hay nhiều kênh phân phối cho những nhóm khách hàng khác nhau

Bằng cách bổ sung thêm nhiều kênh phân phối, các doanh nghiệp có thể tăngđược phạm vi bao quát thị trường, giảm chi phí hoạt động của kênh phân phối vàgia tăng khả năng thỏa mãn theo ý muốn khách hàng Các doanh nghiệp thường

bổ sung thêm một kênh phân phối nhằm tiếp cận được một nhóm khách hàng màkênh phân phối hiện có chưa vươn tới được Chẳng hạn như đưa thêm những nhânviên bán hàng về một vùng nông thôn để có thể bán được hàng cho những ngườinông dân phân tán Doanh nghiệp có thể bổ sung thêm kênh phân phối mới đểgiảm chi phí bán hàng của mình cho một nhóm khách hàng hiện có, ví dụ như bánhàng qua điện thoại mà không trực tiếp viếng thăm những khách hàng nhỏ Doanh

Người tiêu dùngTrung gian 2Nhà sản xuất

Trang 18

nghiệp cũng có thể bổ sung thêm kênh phân phối có khả năng bán hàng phù hợpvới yêu cầu của khách hàng hơn, như sử dụng lực lượng bán hàng có kỹ thuật đểbán những thiết bị tương đối phức tạp.

Tuy nhiên những kênh phân phối này thường làm nảy sinh những mâu thuẫn khicác kênh phân phối tranh giành nhau cùng một số khách hàng và việc kiểm soát cũngtrở nên phức tạp hơn khi những kênh phân phối mới mang tính độc lập hơn

1.2.2 Hoạt động của kênh phân phối.

Một kênh phân phối là sự liên kết các cơ sở khác nhau lại vì lợi ích chung, mỗithành viên trong kênh giữ một vai trò riêng và chuyên thực hiện một hay nhiều chứcnăng

Một cách lý tưởng, sự thành công của một thành viên tuỳ thuộc vào sự thànhcông chung của cả kênh, nên mọi thành viên trong kênh phải hiểu và chấp nhận phầnviệc riêng của mình, phối hợp mục tiêu và hoạt động của mình với mục tiêu và hoạtđộng của các thành viên khác, và phối hợp để hoàn thành mục tiêu chung của cả kênh.Bằng sự hợp tác họ có thể nắm bắt nhu cầu, cung ứng và thỏa mãn thị trường mục tiêutốt hơn

1.2.2.1 Các loại mâu thuẫn trong kênh phân phối.

Mâu thuẫn chiều ngang: là những mâu thuẫn nảy sinh giữa các thành viên cùng

một cấp của kênh phân phối Trong những trường hợp như thế này người phụ tráchkênh phải xây dựng những chính sách rõ ràng có tính khả thi và áp dụng ngay nhữngbiện pháp khẩn cấp để kiểm soát và giải quyết mâu thuẫn

Mâu thuẫn theo chiều dọc: Đây là loại mâu thuẫn thường thấy hơn và xảy ra

giữa các cấp khác nhau trong cùng một kênh phân phối

Mâu thuẫn đa kênh: thường xảy ra khi người sản xuất thiết lập hai hay nhiều

kênh cạnh tranh với nhau trong việc bán hàng trên cùng một thị trường Mâu thuẫn đakênh có thể trở nên gay gắt hơn khi các thành viên của kênh phân phối hoặc là hưởnggiá thấp hơn do mua với số lượng lớn, hoặc là sẵn sàng bán với giá đạt mức lợi nhuậnthấp hơn

1.2.2.2 Các nguyên nhân gây mâu thuẫn trong kênh.

Nguyên nhân chủ yếu là sự xung khắc mục đích Chẳng hạn, khi người sản xuấtmuốn gia tăng khối lượng bán để gia tăng thị phần bằng một chính sách định giá thấp,

Trang 19

thì các đại lý lại muốn có mức lợi nhuận cao và chặt theo khả năng sinh lời trước mắt.Đây là loại mâu thuẫn khó giải quyết.

Mâu thuẫn có thể phát sinh do vai trò và quyền hạn của các thành viên được xácđịnh không rõ ràng Phạm vi lãnh thổ của thị trường và các điều kiện bán hàng tíndụng …là những yếu tố gây nên mâu thuẫn

Mâu thuẫn có thể phát sinh từ những khác biệt về nhận thức Các đại lý có thể có cáinhìn lạc quan về triển vọng kinh tế sắp tới và muốn được dự trữ nhiều hàng hơn, nhưngngười sản xuất lại không muốn do đánh giá tình hình kinh tế không được khả quan

Mâu thuẫn còn phát sinh do lợi ích của các trung gian phân phối phụ thuộc quánhiều vào người sản xuất Những đại lý độc quyền thường chịu ảnh hưởng của nhữngrủi ro do những quyết định về mẫu mã, mặt hàng và giá cả của người sản xuất

1.2.2.3 Giải quyết mâu thuẫn trong kênh phân phối.

Những mâu thuẫn trong kênh thường gây trở ngại cho việc vận hành có hiệu quảhoạt động phân phối sản phẩm của doanh nghiệp Nhưng cũng có một số mâu thuẫn tạonên sự cạnh tranh lành mạnh trong hoạt động của kênh Chúng có thể đòi hỏi phải cảitiến kênh phân phối, làm cho nó năng động hơn và thích ứng hơn với môi trường đãthay đổi Vấn đề không chỉ là loại bỏ mâu thuẫn, mà là quản lý tốt hơn mâu thuẫn đó.Giải pháp quan trọng nhất để quản lý mâu thuẫn có hiệu quả là chấp nhận nhữngmục tiệu cơ bản Các thành viên trong kênh phân phối phải thoả mãn được với nhau vềmục tiêu cơ bản mà họ cùng theo đuổi Mục tiêu đó có thể là tồn tại, gia tăng thị phần,nâng cao chất lượng sản phẩm hay thỏa mãn khách hàng Điều này thường xảy ra khikênh phân phối phải đương đầu với sự đe dọa từ bên ngoài, như có một kênh cạnhtranh khác có hiệu quả hơn, có những quy định pháp lý bất lợi hơn cho việc phân phốisản phẩm, hay mong muốn của người tiêu dùng đã thay đổi

Một cách khác nữa để xử lý mâu thuẫn là tiến hành việc trao đổi người giữa haihay nhiều cấp của kênh phân phối, tức là người của cấp này có thể làm việc ở một cấpkhác hay ngược lại Như vậy họ có thể hiểu và thông cảm với quan điểm của nhau hơntrong công việc hợp tác

Khi mâu thuẫn trở nên nghiêm trọng, thì các thành viên của kênh phân phối cóthể sử dụng các biện pháp ngoại giao, trung gian hòa giải hay trọng tài phân xử Biệnpháp ngoại giao có nghĩa là các bên thành viên cử ra một nhóm người để gặp gỡ đại

Trang 20

diện của phía bên kia để cùng nhau thương lượng nhằm tìm ra giải pháp cho vấn đề màhai bên quan tâm Trung gian hòa giải là sử dụng một bên thứ ba trung lập đứng ra hòagiải quyền lợi của hai bên Đưa ra trọng tài phân xử khi hai bên đồng ý trình bàynhững luận điểm của mình cho một bên thứ ba (một hay nhiều trọng tài viên) và quyếtđịnh phân xử của trọng tài.

Cuối cùng để toàn bộ kế hoạch phân phối hoạt động tốt, cần chuyên môn hóa vaitrò của từng thành viên và các xung đột phải được giải quyết một cách hiệu quả Sựhợp tác, chuyên môn hóa vai trò và giải quyết xung đột trong kênh phân phối chỉ thựchiện được nếu doanh nghiệp có một cách lãnh đạo vững mạnh Kênh phân phối sẽ hoạtđộng tôt hơn nếu có một bộ máy điều hành có quyền lực phân chia lực lượng hợp lýtrong kênh, có quyền phân công nhiệm vụ và giải quyết mâu thuẫn

1.3 Thiết kế kênh phân phối.

Doanh nghiệp phải phân tích các yếu tố ảnh hưởng tới cấu trúc kênh và kiểu quan

hệ trong kênh để có căn cứ lựa chọn cấu trúc kênh và mức độ liên kết trong kênh phùhợp Những căn cứ chủ yếu là:

1.3.1.1 Đặc điểm của thị trường mục tiêu.

Các đặc điểm của thị trường mục tiêu là yếu tố cơ bản nhất định hướng cho thiết

kế cấu trúc và kiểu quan hệ trong kênh phân phối

Có 4 yếu tố cơ bản ảnh hưởng đến cấu trúc kênh phân phối đó là:

Địa lý thị trường thể hiện ở vị trí của thị trường và khoảng cách từ nơi sản xuấtđến thị trường Địa lý thị trường là cơ sở phát triển một cấu trúc kênh bao phủ hoàntoàn thị trường và cung cấp dòng chảy sản phẩm hiệu quả cho các thị trường đó Mộtchỉ dẫn chung liên quan đến địa lý thị trường cho thiết kế kênh là: “Khoảng cách giữanhà sản xuất và thị trường càng lớn thì càng có khả năng sử dụng các trung gian và sẽ

có chi phí thấp hơn phân phối trực tiếp”

Số lượng khách hàng của thị trường xác định quy mô của thị trường Quy mô thịtrường được xác định qua số lượng người tiêu dùng ở các thị trường tiêu dùng cá nhân

Trang 21

hay số lượng công ty khách hàng tiềm năng ở các thị trường hàng tiêu dùng và hàngcông nghiệp.

Một chỉ dẫn chung về quy mô thị trường liên quan đến cấu trúc kênh là: “Nếu sốlượng khách hàng càng lớn thì quy mô thị trường càng lớn, cho nên việc sử dụng trunggian lại cần thiết Ngược lại, nếu thị trường có số lượng khách hàng nhỏ nhưng quy môcủa mỗi khách lớn, công ty nên bán hàng trực tiếp tránh sử dụng trung gian”

Mật độ thị trường được xác định bởi số lượng khách hàng (người tiêu dùng haykhách hàng công nghiệp) trên một đơn vị diện tích Nhìn chung, mật độ thị trườngcàng phân tán thì phân phối càng khó khăn “Thị trường càng phân tán thì càng cần sửdụng các trung gian, ngược lại thị trường càng tập trung càng nên tránh sử dụng cáctrung gian”

Hành vi mua thể hiện ở 4 loại sau:

- Người tiêu dùng mua như thế nào?

- Mua khi nào?

Trang 22

 Tính dễ bị hư hỏng.

Các sản phẩm tươi sống và các sản phẩm dễ bị lỗi thời gọi là sản phẩm dễ bị hưhỏng Về phương diện phân phối trong trường hợp này cần nhanh chóng chuyển sảnphẩm từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng để tối thiểu hóa rủi ro có thể từtính chất dễ bị hư hỏng cao Cần thiết kế kênh đảm bảo sản phẩm nhanh chóng đến tayngười tiêu dùng

Khi người sản xuất và người tiêu dùng ở gần, cấu trúc kênh thường là ngắn Khikhoảng cách xa hơn, một cách thực tế và kinh tế có thể sử dụng một vài trung gian

Giá trị đơn vị sản phẩm càng thấp thì các kênh càng nên dài hơn, bởi vì giá trịsản phẩm càng thấp ta chỉ dành phần nhỏ cho chi phí cung cấp Còn các sản phẩm tiêuchuẩn hóa thì chiều dài kênh càng tăng, các sản phẩm chế tạo, dụng cụ thì chỉ cần mộtkênh trung gian Ngựợc lại, các sản phẩm chuyên môn hóa cao như các hàng hóa phổthông và nguyên vật liệu cần nhiều trung gian

Những sản phẩm được sản xuất theo yêu cầu của khách hàng được phân phốitrực tiếp từ nhà sản xuất đến người sử dụng, còn các sản phẩm được tiêu chuẩn hóacao được bán qua các kênh có nhiều cấp độ trung gian

Nhìn chung ở thị trường công nghiệp, sản phẩm kỹ thuật cao sẽ được phân phốiqua kênh trực tiếp Ở thị trường hàng tiêu dùng các sản phẩm kỹ thuật như máy tính cánhân cũng được phân phối qua kênh ngắn

Nhiều sản phẩm mới cả thị trường tiêu dùng và thị trường công nghiệp do đó yêucầu xúc tiến mạnh mẽ ở giai đoạn giới thiệu sản phẩm để tạo nên nhui cầu ban đầu.Thông thường, kênh càng dài càng khó đảm bảo tất cả các thành viên trong kênh đềuquan tâm đến xúc tiến cho sản phẩm mới Trong giai đoạn giới thiệu sản phẩm, kênhngắn hơn được xem là lợi thế để thuyết phục thị trường chấp nhận sản phẩm mới

1.3.1.3 Đặc điểm công ty - chủ thể thiết kế kênh.

Các nhân tố quan trọng của công ty ảnh hưởng đến cấu trúc kênh bao gồm:

Trang 23

Quy mô công ty sẽ quyết định cấu trúc kênh, sẽ quyết định đến khả năng công tytìm được các thành viên kênh thích hợp Các công ty lớn có khả năng linh hoạt caohơn trong việc chọn cấu trúc kênh so với các công ty nhỏ.

Nhìn chung khả năng tài chính của công ty càng lớn thì càng ít phụ thuộc vàotrung gian Nguồn lực công ty sẽ quyết định nó có thể thực hiện chức năng phân phốinào và nhường cho các thành viên khác những chức năng nào Để đưa sản phẩm đếnngười tiêu dùng cuối cùng, công ty thường cần lực lượng bán hàng của chính nó và cácdịch vụ hỗ trợ hoặc của hàng bán lẻ

Khi một công ty thiếu các kỹ năng quản lý cần thiết để thực hiện công việc phânphối, họ phải dựa vào các trung gian bên ngoài để thực hiện chức năng này Qua thờigian, khi công ty có kinh nghiệm nó có thể thay đổi cấu trúc kênh nhằm giảm mức độphụ thuộc vào các trung gian

Mục tiêu và chiến lược chung, chiến lược marketing của công ty có thể hạn chếcác trung gian Và nếu các chiến lược khác nhau thì kiểu kênh sử dụng cũng khác nhau

và nó phụ thuộc sự thay đổi của thị trường

1.3.1.4 Đặc điểm của các nhà trung gian thương mại.

Trong một số trường hợp, khả năng của các trung gian tương ứng ảnh hưởng đếncấu trúc kênh Tính sẵn sàng là yếu tố quyết định hiệu quả phân phối

Chi phí sử dụng các trung gian là một căn cứ để lựa chọn các trung gian

Ngoài ra còn các biến số khác ảnh hưởng đến hệ thống phân phối của một công

ty như biến số môi trưòng, biến số hành vi

Dịch vụ mà các trung gian cung cấp cho khách hàng cũng là một căn cứ quantrọng để chọn cấu trúc kênh và thành viên kênh

9 Nguyễn Đình Thọ, Nguyễn Thị Mai Trang: Page 237, Nguyên lý Marketing, NXB đại học quốc gia, TP Hồ Chí Minh 2003.

Trang 24

Vấn đề cần thực hiện sau khi đã xác định mục tiêu và các yếu tố khách quan làphải xác định được kênh phân phối thích hợp:

Hình 5: Các hình thức lựa chọn nhà phân phối.

Phân phối độc quyền Phân phối có chọn lọc Phân phối rộng rãi

- Hạn chế số lượng nhà

trung gian

- Số lượng nhà sản xuấtnhiều hơn số lượng nhàphân phối độc quyền

- Tìm nhiều địa điểm tiêuthụ cành nhiều càng tốt vìkhách hàng cần các dạiđiểm bán hàng thuận tiện

- Nhà trung gian không

bán sản phẩm của đối

thủ cạnh tranh

- Nhà sản xuất khôngtốn chi phí để bao quáthết toàn bộ đại điểm tiêuthụ sản phẩm

vụ đi kèm và giá bán củasản phẩm

- Nâng cao ấn tượng sản

phẩm và có lãi cao hơn

Việc lựa chọn kênh phân phối có ý nghĩa rất lớn, quyết định đến tàn bộ cấu trúccũng như độ dài và thành viên kênh phân phối

1.4 Quản trị kênh phân phối.

1.4.1 Khái niệm. 10

Quản trị kênh được hiểu là toàn bộ các công việc quản lý điều hành hoạt độngcủa hệ thống kênh nhằm đảm bảo sự hợp tác giữa các thành viên kênh đã được lựachọn qua đó thực hiện các mục tiêu phân phối của doanh nghiệp

Việc tuyển chọn thành viên kênh phân phối là công việc cuối cùng của việcthiết kế kênh Tuy nhiên, quyết định tuyển chọn thành viên kênh là thường xuyên, cầnthiết ngay cả khi không thay đổi cấu trúc kênh Nghĩa là quyết định tuyển chọn có thểkhông phải là kết quả của những quyết định thiết kế kênh

Nếu một kênh được thiết kế theo phương thức phân phối rộng rãi với cường độcao ở nhiều cấp độ trung gian và với nhiều loại trung gian khác nhau thì các thành viênkênh thường được tuyển chọn chỉ ở mức độ nhất định Ngược lại, nếu kênh phân phối

Trang 25

được thiết kế theo kiểu phân phối chọn lọc, các thành viên tương lai cần được xem xétcẩn thận và quyết định lựa chọn càng trở nên quan trọng hơn.

Quá trình tuyển chọn thành viên kênh bao gồm 3 bước cơ bản sau:

- Bước 1: Tìm kiếm các thành viên kênh có khả năng.

- Bước 2: Dùng các tiêu chuẩn tuyển chọn để đánh giá khả năng phù hợp với các

thành viên kênh

- Bước 3: Thuyết phục các thành viên có khả năng tham gia vào kênh phân phối

1.4.3 Khuyến khích các thành viên của kênh phân phối.

Để có thể kích thích sự hoạt động của các thành viên kênh, nhà sản xuất cần phảitìm hiểu về nhu cầu và mong muốn của các thành viên kênh Trong nhiều trường hợp,các nhu cầu của thành viên kênh lại mâu thuẫn với các mong muốn của nhà sản xuất.Vì vậy, khi nghiên cứu nhu cầu của thành viên kênh, nhà sản xuất cần điều hòa nhữngnhu cầu, mong muốn đó với mong muốn của mình

“Có các phương pháp dùng để khuyến khích thành viên kênh: hợp tác, thiết lậpquan hệ thành viên, xây dựng chương trình phân phối Các phương pháp này đều tậptrung vào việc tạo mối quan hệ liên kết chặt chẽ trong kênh Chúng chỉ khác nhau ởmức độ kế hoạch hoá và điều khiển từ chỗ chỉ là các biện pháp khuyến khích đơn lẻ,không tính toán trước đến thiết lập một hệ thống Marketing chiều dọc có quy hoạch vàđược quản trị một cách chuyển nghiệp”.12

Các phương pháp đó có thể được cụ thể bằng các chính sách: 13

- Chính sách về định giá: thiết lập giá bán cho từng thành viên kênh, sao cho giábán phải bù đắp được chi phí và điều hoà nhu cầu về lợi nhuận của các thành viênkênh “Các công cụ định giá được sử dụng để thực hiện chiến lược thúc đẩy bao gồmgiá cho những giao dịch đặc biệt, những phiếu ưu tiên, hay thay cho một và rất nhiềucác hoặc động khác”

- Chính sách bán tín dụng: mục tiêu của các chính sách tín dụng là nhằm chokhách hàng sự ưu đãi để họ thành toán công nợ sớm cho công ty

- Chính sách hỗ trợ bán hàng: nhằm kích thích các thành viên kênh bán hàng vàtạo mối liên kết với doanh nghiệp

1.4.4 Đánh giá hoạt động của các thành viên kênh phân phối.

12 TS Trương Đình Chiến: Page 208, Quản trị Marketing trong doanh nghiệp, NXB Thống Kê, Hà Nội 2002.

13TS Trương Đình Chiến: Page 228, Quản trị kênh Marketing, NXB Thống Kê, Hà Nội 2002.

Trang 26

“Khi đã phát triển một loạt các tiêu chuẩn cho việc đánh giá hoạt động của thànhviên kênh, người quản lý phái đánh giá thành viên kênh có theo các tiêu chuẩn này.Đây là ba hướng tiếp cận cần thiết có thể đựơc dùng: chia các đánh giá dựa theo mộthay nhiều các tiêu chuẩn, các tiêu chuẩn phức tạp được kết hợp không chính thức đểđánh giá toàn bộ hoạt động một cách lượng hoá, hoặc các tiêu chuẩn phức tạp kết hợpchính thức để đạt tưói một chỉ số lượng hoá của toàn bộ hoạt động”.14

Hình 1.6: Đánh giá hoạt động thành viên kênh 15

Tiêu chuẩn Các đo lường hoàn cảnh hoạt động được sử dụng

Thực hiện bán

- Tổng doanh số (lượng bán)

- Mức tăng trưởng lượng bán qua thời gian

- Chỉ tiêu sản lượng bán

- Tỷ phần thị trườngDuy trì tồn kho

- Mức tồn kho trung bình được duy trì

- Chỉ tiêu tồn kho/lượng bán

- Vòng quay tồn khoCác khả năng bán - Tổng số người bán hàng

- Số người bán phân bổ cho sản phẩm của nhà sản xuấtCác nhà quản trị có thể kết hợp các tiêu chuẩn lại với nhau để hình thành nênbảng tiêu chuẩn đánh giá các thành viên

1.5 Các chính sách hỗ trợ đối với kênh phân phối.16

1.5.1.Chính sách sản phẩm

Chính sách sản phẩm có tác động liên quan mật thiết với chính sách phân phối.Chính sách sản phẩm giữ vị trí trung tâm và là nền tảng, xương sống của tất cả mọidoanh nghiệp Bởi vì nó là cơ sở để doanh nghiệp định hướng đầu tư, sản xuất và tiêuthụ sản phẩm trong từng thời kỳ nhất định

Mặt khác, chỉ có thể dựa trên nền tảng của chính sách sản phẩm mới có thể triểnkhai đúng hướng và kết hợp hiệu quả các chính sách như: Chính sách giá cả, chínhsách phân phối, chính sách cổ động, khuyếch trương…

14 TS Trương Đình Chiến: Page 287, Quản trị kênh Marketing, NXB Thống Kê, Hà Nội 2002.

15 TS Trương Đình Chiến: Page 288, Quản trị kênh Marketing, NXB Thống Kê Hà Nội 2002.

16 Tổ chức và quản lý Tiếp Thị Bán Hàng- Viện Nghiên Cứu Và Đào Tạo Về Quản lý- NXB Lao Động Xã Hội- Năm 2003.

Trang 27

Chính sách sản phẩm bao gồm: Hiện đại hóa những loại sản phẩm, hoàn thiện vànâng cao đặc tính sử dụng sản phẩm, chính sách sản phẩm mới…tạo điều kiện choviệc đẩy mạnh hoạt động phân phối và tiêu thụ của doanh nghiệp.

1.3.2 Chính sách giá cả

Giá cả ảnh hưởng to lớn đến khối lượng sản phẩm tiêu thụ, ảnh hưởng đến doanhsố cơ bản và lợi nhuận của doanh nghiệp Là cơ sở giúp doanh nghiệp lựa chọn mặthàng và chính sách thâm nhập thị trường, là tiêu chuẩn quan trọng giúp khách hàngđánh giá và lựa chọn sản phẩm

1.3.3 Chính sách cổ động và khuyếch trương

Trong qua trình sản xuất kinh doanh, các doanh nghiệp muốn sản phẩm của mìnhđược tiêu thụ nhanh thì cần phải có các hoạt động: khuyến mãi, quảng cáo, xúc tiếnbán hàng…Nó giữ một vai trò quan trọng trong việc kích thích các khách hàng muasản phẩm

Nếu sản phẩm của doanh nghiệp có chất lượng cao, nhưng không có chính sách cổđộng khuyếch trương thì hàng hóa không thể bán chạy được vì nó không truyền thôngđến khách hàng và không mở rộng được thị trường

1.3.4 Sự ủng hộ và hỗ trợ đối với trung gian

Tuy giữa nhà sản xuất và nhà trung gian luôn tồn tại mâu thuẫn nhưng xét về cơbản vẫn tồn tại mục tiêu kinh doanh thống nhất, tồn tại lợi ích kinh tế có liên quan.Công việc của đại lý trung gian càng được triển khai một cách thận lợi thì nhà sản xuấtđược tiêu thụ sản phẩm của mình nhiều hơn Vì vậy, cần ủng hộ và hỗ trợ đại lý trunggian để triển khai hoạt động thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm, cung cấp những dịch vụ cầnthiết cho đại lý trung gian là trách nhiệm của nhà sản xuất Biện pháp chính để ủng hộ

và hỗ trợ trung gian bao gồm:

Cung cấp những sản phẩm đúng với yêu cầu tiêu thụ.

Đây là biện pháp cơ bản để nhà sản xuất cung cấp cho nhà trung gian những điềukiện thuận lợi

Kịp thời cung cấp những tư liệu thông tin.

Trang 28

Nhà sản xuất phải kịp thời thông báo cho nhà trung gian những tư liệu thông tinthu thập được, kết quả dự đoán về thị trường cũng như sự điều chỉnh và thay đổi trongsản xuất và các thông tin về sản phẩm cần thiết cho trung gian.

Tăng cường hoạt động truyền thông quảng cáo.

Nhà sản xuất thực hiện nhiều hoạt động quảng cáo chính như là sự chia sẽ nhiềuhơn với nhà trung gian về chi phí quảng cáo tiêu thụ, là một sự ủng hộ lớn đối với nhàtrung gian

Tham gia vào hoạt động đẩy mạnh tiêu thụ của người trung gian.

Vì nhà sản xuất hiểu rõ hơn so với trung gian về tính năng, đặc trưng và phươngpháp sử dụng sản phẩm nên việc họ tham gia vào hoạt động đẩy mạnh tiêu thụ của đạilý trung gian sẽ có thể giúp cho hoạt động đẩy mạnh tiêu thụ được tiến hành một cáchthuận lợi

Giúp đỡ vốn.

Khi vòng quay đồng vốn của nhà trung gian gặp phải khó khăn, nhà sản xuất cóthể sử dụng phương pháp giao hàng trước, thanh toán sau Kéo dài thời gian thanh toánmột cách thích đáng cũng là một sự ủng hộ về tiền vốn Làm tốt điều này là một việc

vô cùng quan trọng đối với sự ổn định của quan hệ kinh doanh tiêu thụ

CHƯƠNG II TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ THỰC TRẠNG HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM SẮT THÉP TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN KIM

KHÍ MIỀN TRUNG.

Trang 29

2.1 Tình hình kinh doanh chung của công ty cổ phần kim khí Miền Trung.

2.1.1 Tổng quan về công ty.

2.1.1.1 Giới thiệu về công ty.

Tên doanh nghiệp : CÔNG TY CỔ PHẦN KIM KHÍ MIỀN TRUNG Tên giao dịch tiếng Anh : CENTRAL VIETNAM METAL CORPORATION Tên viết tắt : CEVIMETAL

2.1.1.2 Quá trình hình thành và phát triển của công ty.

Tiền thân của công ty cổ phần kim khí Miền Trung - CEVIMETAL là công tykim khí Miền Trung, là Doanh nghiệp Nhà nước hạch toán độc lập, thành viên củaTổng Công ty Thép Việt Nam (VNS)

- Năm 2004, công ty được đổi tên thành công ty kim khí Miền Trung theo quyếtđịnh số 221/QĐ-T-TC ngày 10/02/2004 của Hội đồng quản trị Tổng Công ty ThépViệt Nam và giữ nguyên tên gọi này tới thời điểm cổ phần hoá

- Công ty được cổ phần hoá và chính thức đi vào hoạt động theo hình thức công

Ngoài Văn phòng, công ty có 13 Đơn vị trực thuộc trải rộng trên khắp cả nước,hoạt động theo sự phân cấp và ủy quyền của công ty

2.1.1.3 Sứ mệnh của công ty.

“Chất lượng sản phẩm và dịch vụ là uy tín, quyết định đến sự ổn định và phát triển bền vững của Công ty”.

Trang 30

2.1.1.4 Sơ đồ bộ máy tổ chức của công ty.

- Dễ dàng cho công tác kiểm tra của công ty

- Giải phóng cho nhà quản trị chung ra khỏi tình trạng quá tải khi xử lý công việccủa một tổ chức

Quan hệ chức năngQuan hệ trực tuyến

Đại hội đồng cổ đông

Các phòng nghiệp vụ

Hội đồng quản trị

Ban Kiểm soát

Ban Tổng Giám đốc

Trang 31

- Tạo điều kiện cho các nhà quản trị chức năng thể hiện khả năng của mình trongviệc vận động, sáng tạo, học hỏi dần để nâng cao trình độ nghiệp vụ.

2.1.1.5 Lĩnh vực hoạt động kinh doanh

Lĩnh vực hoạt động chính của công ty là kinh doanh thương mại các mặt hàngthép như thép xây dựng; phôi thép; thép phế liệu; thép chính phẩm (thép tấm – lá –hình); kinh doanh dịch vụ cho thuê văn phòng và kho bãi

Các mặt hàng thép:

- Thép xây dựng: Bao gồm thép tròn cuộn, thép tròn trơn, thép cây, thép vằn

- Phôi thép: Bao gồm phôi thép chất lượng Q195, Q235, 20MnSi, …

- Thép phế liệu: Bao gồm thép phế liệu HMS1/2, ray, phế lon ép bánh, ống cắt, …

- Thép đặc chủng: Bao gồm thép tấm, lá, hình H, U, I và thép ống đạt tiêu chuẩn.

2.1.2 Tình hình sử dụng các nguồn lực tại công ty cổ phần kim khí Miền Trung 2.1.2.1 Tình hình nguồn nhân lực tại công ty

Ngay từ ngày đầu tiên thành lập, công ty đã xác định phát triển nguồn nhân lực làviệc làm hết sức cần thiết đối với sự phát triển của công ty Từ các chương trình tài trợcho các sinh viên có học lực giỏi, xuất sắc, để sau này ra trường vào làm việc chínhthức cho công ty Đến nay, công ty đã có nguồn nhân lực đảm bảo có trình độ đào tạotốt và đồng đều

Tính đến 31/12/2010 tổng số lao động của Công ty là 170 người, cơ cấu lao động

của công ty qua 03 năm thể hiện như sau:

Trình độ Đại học Trình đô Cao đẳng, Trung cấp Lao động khác

Trang 32

Hình 2.1: Biểu đồ cơ cấu lao động của công ty qua 03 năm.

Nhìn vào biểu đồ cơ cấu lao động của công ty trong 03 năm, ta thấy trình độ sốlượng lao động trong công ty có chiều hướng giảm nhưng chất lượng lao động thì tăngđáng kể Cụ thể là năm 2010 số lượng lao động còn 170 giảm hơn 02 người so vớinăm 2009, giảm hơn năm 2008 đến 63 người, trong khi đó tỷ lệ lao động có trình độĐại học chiếm tới 66% cao hơn so với năm 2009 là 3% và cao hơn nhiều so với năm

2008 là 16%

Năm 2009 số lao động có giảm đáng kể vì công ty đã tiến hành chắt lọc những laođộng có trình độ cao, chuyển công tác hoặc sa thải một số lao động không cần thiết.Công ty thực hiện chuyển số lao động này sang làm việc tại Nhà máy thép Miền Trung(Tại Công ty CP Thép Miền Trung) Lực lượng lao động có trình độ năng lực chủ yếutập trung tại văn phòng công ty, hay được đảm trách những công việc chuyên môn

2.1.2.2 Tình hình tài chính của công ty.

a Tình hình tài chính.

Sau một kỳ kinh doanh, công ty sẽ thống kê lượng tăng giảm của tài sản và nguồnvốn Kết quả thống kê sẽ được thể hiện trong bảng cân đối kế toán của công ty.Thường thì sau một quý, công ty sẽ lập bảng cân đối kế toán để biết trong quý đó tìnhhình sử dụng như thế nào, nên tăng hay giảm lượng tài sản, nguồn vốn trong kỳ tiếptheo, và tăng giảm với một lượng bao nhiêu Sau đây là bảng thống kê tình hình tàisản- nguồn vốn và sự tăng giảm trong 3 năm 2008-2009-2010

Về cơ cấu tài sản:

Trang 33

Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010

126,871 49,085

- Tài sản ngắn hạn: Thông qua bảng số liệu (bảng 2.2 phần phụ lục) và biểu đồ

trên ta thấy tỷ lệ tài sản ngắn hạn trong tổng tài sản có xu hướng tăng và chiếm tỷ

trọng lớn trong tổng tài sản: năm 2008 chiếm 72,1% và năm 2009 chiếm 79,18% và năm 2010 tài sản ngắn hạn chiếm tới con số 83,5% Sở dĩ tài sản ngắn hạn tăng mạnh

là do sự tăng lên của tài sản ngắn hạn khác, đặc biệt nhất là sự tăng mạnh của hàng tồnkho Cụ thể như sau:

+ Lượng hàng tồn kho của công ty tăng mạnh qua các năm Do đặc thù hoạtđộng sản xuất kinh doanh của công ty là kinh doanh thương mại Theo đó, chỉ tiêuhàng tồn kho của công ty là tương đối lớn Tuy nhiên, công ty cũng cần phải nắm bắtnhu cầu thị trường cũng như sự biến động của nó trong từng giai đoạn mà định ra kếhoạch dự trữ tồn kho cho phù hợp bởi nếu lượng tồn kho quá cao sẽ làm cho công ty bịđọng vốn nhiều, đồng thời cũng làm gia tăng chi phí lưu kho và bỏ lỡ những cơ hộiđầu tư khác có thể sẽ đem lại lợi nhuận cao cho công ty

+ Các khoản phải thu ngắn hạn của công ty chiếm một tỷ lệ cao trong tài sảnngắn hạn của công ty, tuy nhiên tỷ trọng khoản phải thu / tài sản ngắn hạn đã có xu

hướng giảm dần qua các năm: năm 2008 chiếm 39,68%, năm 2009 chiếm 34,17%, và năm 2010 giảm xuống còn 25,18% Điều này cho thấy việc đổi mới quản lý công nợ

cũng như chính sách bán chịu, thu tiền từ khách hàng và các phương thức thực hiện để

Trang 34

hoạt động kinh doanh đạt hiệu quả hơn mà công ty đang tiến hành đã đạt những kếtquả tốt, vốn của công ty đã ít bị chiếm dụng hơn trước.

- Tài sản dài hạn: Trong 2 năm 2008 và 2009 tình hình tài sản dài hạn không có

gì biến động lớn năm 2008 là 49.084.786.390 đồng chiếm 27,9%, năm 2009 là 55.094.803.946 đồng chiếm 20,82% đến năm 2010 tài sản dài hạn tăng đến 74.760.065.525 đồng chiếm 16,5% tổng tài sản của công ty Trong đó, TSCĐ năm

2008 chiếm 77,15%, năm 2009 chiếm 78,86% và năm 2010 chiếm 62,28% trong tài

sản dài hạn Điều này cho thấy, trong 03 năm qua phần lớn tài sản dài hạn công ty đầu

tư vào cơ sở vật chất, nâng cấp thiết bị tăng năng suất hoạt động

Về cơ cấu nguồn vốn:

Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010

NGUỒN VỐN

Nợ phả i trả Vốn chủ sở hữu

Hình 2.3: Biểu đồ tình hình nguồn vốn của công ty qua 03 năm.

Nhận xét: Nhìn vào bảng 2.3 phần phụ lục và biểu đồ trên ta thấy, trong cơ cấu

nguồn vốn của công ty thì nguồn vốn CSH tương đối bình ổn qua các năm, năm 2010

có tăng so với năm 2009 nhưng số lượng tăng không đáng kể (năm 2010 là125.251.668.196 đồng, năm 2009 là 111.783.961.615 đồng) Đối với nợ phải trả thì

năm 2008 tổng nợ phải trả của công ty chiếm 34.614% trong tổng nguồn vốn, sang năm 2009 là 57.958% và tới năm 2010 là 72.354% Ta thấy nợ phải trả của công ty

tăng dần qua các năm, mà chủ yếu là do sự gia tăng của vay ngắn hạn Như vậy công

ty đang chiếm dụng vốn của các tổ chức khác, tuy nhiên có một điều trở ngại là nếuviệc sử dụng loại vốn này không có hiệu quả thì công ty sẽ gặp khó khăn trong việc trảvốn gốc và lãi vay Vì vậy công ty cần kiểm soát tốt các chính sách vay vốn, tránh đểlâm vào tình trạng không thể trả nợ được

Trang 35

b Một số thông số tài chính phản ánh hiệu quả hoạt động của công ty.

Nhận xét: (Nhìn vào bảng 2.4 phần phụ lục)

- Khả năng thanh toán: Khả năng thanh toán hiện thời của công ty giảm dần quacác năm nhưng vẫn duy trì ở mức lớn hơn 1, chứng tỏ công ty vẫn đảm bảo được khảnăng thanh toán của mình Tỷ số này giảm chứng tỏ công ty chủ động về vốn trongquá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của mình Khả năng thanh toán nhanh củacông ty giảm dần qua các năm Sở dĩ khả năng thanh toán nhanh của công ty giảm vìhàng tồn kho của công ty tăng dần qua các năm Vì vậy trong thời gian tới, công ty cầnphải quản trị tốt vấn đề tồn kho để nâng cao khả năng thanh toán cho công ty, làm chonguồn vốn công ty không bị ứ đọng, hiệu quả sử dụng vốn cao

- Vòng quay khoản phải thu: Vòng quay khoản phải thu của công ty giảm dần

qua các năm, cụ thể: Năm 2008 là 27.17 (vòng), năm 2009 giảm xuống 19.1 (vòng) vànăm 2010 tiếp tục giảm xuống còn 14.36 (vòng) Đồng nghĩa với việc vòng quaykhoản phải thu giảm thì kỳ thu tiền bình quân sẽ tăng lên Điều này có nghĩa là công tyđang gặp khó khăn trong vấn đề thu nợ từ khách hàng Những khoản nợ khó đòi vẫnđang làm đau đầu các nhà quản lý bởi vì có thể sẽ có nguy cơ mất luôn những khoản

nợ này, mặc dù đã có nhiều biện pháp để thu hồi Đây là vấn đề khó khăn mà công tycần phải khắc phục trong thời gian tới Nhưng nếu so sánh với các doanh nghiệp cùngngành mà chỉ số này quá cao thì có thể công ty sẽ bị mất khách hàng vì các khách hàng

sẽ chuyển sang tiêu thụ sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh cung cấp thời gian tíndụng dài hơn Và như vậy thì công ty chúng ta sẽ bị sụt giảm doanh số Vì vậy, công tynên cân nhắc chính sách tín dụng đối với từng khách hàng để không làm tồn hại đếnlợi ích của công ty trong dài hạn

- Thông số đòn bẩy tài chính: Các thông số nợ của công ty đều tăng dần qua 03

năm điều này có nghĩa rằng khả năng trả nợ và vay nợ của công ty có chiều hướngtăng Tỷ lệ nợ trên cho biết tổng tài sản của công ty có thể đối phó tốt với tổng nợ.Đồng thời tỷ lệ thông số nợ trên vốn chủ sỡ hữu cũng tăng lên trong 03 năm qua Trênthị trường tài chính – tín dụng thì đây được xem là quan trọng tạo uy tín cho công tytrong vấn đề vay nợ

- Khả năng sinh lợi:

Trang 36

+ Lợi nhuận gộp biên và lợi nhuận ròng biên cho ta thấy được khả năng quản trịchi phí và giá vốn hàng bán của công ty là tương đối hợp lý, nó làm cho lợi nhuận thulại từ doanh thu thuần là khá cao còn có xu hướng tăng lên Công ty cần nâng cao hơnnữa công tác quản trị các khoản phải chi, coi đây là nhiệm vụ hàng đầu trong giai đoạnhiện nay tránh tình trạng làm thì nhiều mà hưởng lợi thì quá ít.

+ Tỷ suất sinh lời trên tài sản (ROA) và tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu(ROE) năm 2009 giảm so với năm 2008 chứng tỏ năm 2009 công ty đã sử dụng khônghiệu quả nguồn vốn cổ đông Bước sang năm 2010 thì công ty bắt đầu hoạt động tốttrở lại Đây cũng là thế mạnh của công ty trong việc thu hút vốn đầu tư thêm vào công

ty trong những năm tiếp theo để mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh

2.1.2.3 Đánh giá tình hình hoạt động kinh doanh của công ty.

1,190,443 925,163

Hình 2.4: Biểu đồ doanh thu thuần và lợi nhuận thuần của công ty qua 03 năm.

Nhận xét: Qua bảng kết quả hoạt động kinh doanh (bảng 2.5 phần phụ lục) vàbiểu đồ trên ta thấy tình hình hoạt động kinh doanh của công ty có nhiều biến độngtrong 3 năm 2008, 2009 và 2010 Năm 2009 là năm tương đối khó khăn đối với cáchoạt động của công ty, thị trường thép trong nước và thế giới diễn biến phức tạp Theo

đó, so với năm 2008 các chỉ tiêu về doanh thu và lợi nhuận của công ty đều có sự biếnđộng giảm Tuy nhiên, năm 2010, nhờ nắm bắt được cơ hội và dự báo được xu hướngbiến động của thị trường thép ở một số thời điểm quan trọng nên công tác tổ chức kinhdoanh đã mang lại hiệu quả (doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ tăng

Trang 37

28,67% so với năm 2009), đưa công ty vượt qua giai đoạn khó khăn và tiếp tục phát

triển vững bước cạnh tranh với các đối thủ cùng ngành

Hình 2.5: Cơ cấu các loại chi phí hoạt động kinh doanh của công ty qua 03 năm.

Nhận xét: Nhìn vào 03 biểu đồ trên có thể thấy rằng, giá vốn hàng bán chiếm tỷtrọng cao trong tổng chi phí hoạt động kinh doanh, còn các chi phí khác như chi phí tàichính, chi phí bán hàng, chi phí quản lý doanh nghiệp chiếm một tỷ lệ rất nhỏ và đang

có xu hướng tăng Điều này cho thấy, công tác quản lý bán hàng và quản lý doanhnghiệp đã có sự đầu tư nhưng chưa đáng kể

2.2 Thực trạng hệ thống kênh phân phối sản phẩm sắt thép của công ty tại thị trường Miền Trung – Tây Nguyên.

2.2.1 Thực trạng hoạt động phân phối tại công ty.

2.2.1.1 Chính sách phân phối của công ty.

Hiện nay công ty đang sử dụng chính sách phân phối rộng rãi để đưa sản phẩmđến tay người tiêu dùng Chính sách phân phối này có:

Ưu điểm:

Trang 38

Tăng cường khả năng bao phủ thị trường, tăng tính sẵn sàng cho sản phẩm để khingười tiêu dùng cần mua hàng thì tiện lợi trong việc tìm kiếm và vận chuyển hàng hóa.

Từ đó công ty tăng sản lượng tiêu thụ, tăng thị phần bán, tăng khả năng cạnh tranh

Nhược điểm:

Việc kiểm soát sản phẩm của mình bán như thế nào, bán cho ai không được chặtchẽ, từ đó công ty khó có thể có những thông tin xác thực về thị trường hay về nhucầu, mong đợi của khách hàng

Một nhược điểm nữa đó là khi thị trường không ổn định, công ty không thể buộccác trung gian thực hiện theo ý mình được bởi mục tiêu của họ là lợi nhuận Do đó chothấy với chính sách phân phối rộng rãi, nếu không có những ràng buộc cụ thể thì cácthành viên trong kênh phân phối dễ phát sinh mâu thuẫn

2.2.1.2 Cấu trúc và tình hình tiêu thụ của các kênh phân phối.

Công ty cổ phần kim khí Miền Trung là một doanh nghiệp lớn, có mặt hàngkinh doanh đa dạng, phong phú được cung cấp từ nhiều nguồn khác nhau nhằm đápứng một cách tốt nhất cho nhu cầu thay đổi của thị trường

Sơ đồ mô tả hệ thống kênh phân phối thép của công ty:

Hiện nay, công ty sử dụng ba kênh tiêu thụ sản phẩm cho khách hàng đó là kênhtrực tiếp (kênh cấp 0) và kênh gián tiếp (kênh cấp 1, kênh cấp 2) Ba lọai kênh nàyđược công ty dùng chung cho cả thị trường Miền Trung - Tây Nguyên Địa bàn ĐàNẵng và các tỉnh khu vực Miền Trung công ty chủ yếu sử dụng cả kênh cấp 0, cấp 1,cấp 2 để phân phối hàng hóa Còn khu vực Tây Nguyên, công ty sử dụng kênh cấp 0

và kênh cấp 1 để phân phối hàng hóa

Ưu điểm:

Khách hàng

Bán lẻ

Bán buôn

Định dạng
Số trang	77
Dung lượng	0,92 MB