Nhận dạng quản lý doanh nghiệp ở việt nam

Mô hình quản lý xí nghiệp quốc doanh Tổ chức theo sự thuận tiện Doanh nghiệp muốn cạnh tranh thì phải hoạt động hữu hiệu và hiệu quả, điều này tùy thuộc nhiều vào việc quản lý xí nghiệp

Trang chủ > Doanh nghiệp - Kinh doanh

Nhận dạng quản lý doanh nghiệp ở Việt Nam

Nguyễn Ngọc Bích

Tạp chí Nhà Quản lý

08/11/2005 06:37:38 PM

Nhiều giám đốc của ta hiện nay mong muốn có một cuộc cách mạng về quản

lý trong doanh nghiệp để nâng cao tính hiệu quả và tăng khả năng cạnh tranh

Họ làm đủ việc, nào là thay đổi nhân sự, nào đi học tập ở nước ngoài, nào lấy

chứng chỉ ISO… Song nhiều trường hợp đã mang lại kết quả đáng buồn.Tại

sao vậy? Tác giả Nguyễn Ngọc Bích đã phân tích một cách cặn kẽ, thậm chí đã mổ xẻ từng tế bào của mỗi loại hình quản lý, so sánh từng mẫu AND để phát hiện ra căn nguyên của những thất bại trong quản lý xí nghiệp ở ta

Chúng tôi xin hân hạnh giới thiệu với bạn đọc bài viết này Bài viết gồm 4 phần:

• Phần I: Mô hình quản lý xí nghiệp quốc doanh - tổ chức theo sự thuận tiện

• Phần II: Cách đây hàng trăm năm, thế giới đã chuyển từ sự thuận tiện sang sự hợp lý

• Phần III: Từ quản lý theo mục tiêu đến quản lý theo quá trình tiến tới ISO

• Phần IV: Quản lý doanh nghiệp trong khu vực tư ở Việt Nam và các vấn đề của chúng ta

Phần I Mô hình quản lý xí nghiệp quốc doanh

Tổ chức theo sự thuận tiện

Doanh nghiệp muốn cạnh tranh thì phải hoạt động hữu hiệu và hiệu quả, điều này tùy thuộc nhiều vào việc quản lý xí nghiệp (QLXN) Từ hơn 10 năm nay, các sinh viên và giám đốc Công ty đã học rất nhiều kiến thức hiện đại về quản lý Tuy nhiên, nếu cơ thể có phản ứng mang tính bản năng sinh tồn, đẩy những vật lạ được cấy ghép vào nó thì trong quản lý, trình độ QLXN cũng không cho phép tiếp thu và sử dụng những kiến thức không tương thích Vậy vấn đề không phải là có kiến thức hiện đại nhưng là kiến thức thích hợp, tức là phải chọn lựa; mà muốn làm được thì phải xác định các đặc điểm của QLXN ở ta, bằng cách so sánh nó với cái tương tự ở nước ngoài, nơi xuất phát của những kiến thức quản lý hiện đại Đó cũng là một cách để biết ta là gì và đang ở đâu

Để phân biệt xin dùng từ "quản lý xí nghiệp” (QLXN) để chỉ về cách quản lý của ta và "quản trị kinh doanh” (QTKD) để nói về cái của người Cả hai đều được hiểu là việc thiết lập cơ cấu tổ chức và cơ chế điều hành trong một Công ty hay một doanh nghiệp Mô hình QLXN ở ta được hình thành 1 trong khuôn khổ của các xí nghiệp quốc doanh (XNQD), bây giờ là doanh nghiệp Nhà nước

(DNNN), và từ đó lan sang các Công ty tư nhân (CTTN) XNQD đã tồn tại từ 1954 hay sớm hơn Từ

đó cho đến năm 1976 thì mô hình QLXN đã phát triển đến một mức nhất định trong khuôn khổ của chế độ bao cấp Nó có một số khuyết tật mà vào năm 1976, nghị quyết của các cuộc Hội nghị lần thứ

20 và 21 của Ban chấp hành Trung ương đã nêu ra và yêu cầu cải tiến như: phân tán, không đồng bộ, mất cân đối trong tổ chức sản xuất, hành chính, bao cấp, quan liêu, kém kỹ thuật, kém trách nhiệm Văn bản pháp luật đầu tiên quy định về XNQD một cách cơ bản có lẽ là Nghị định 19/CP ngày 29/11/1976, tiếp theo là Nghị định 93/CP ngày 6/4/1977 cũng gọi Bản điều lệ của xí nghiệp công

nghiệp quốc doanh Đặc điểm của QLXN thời đó là không có sự phân biệt giữa quyền sở hữu và quyền quản lý Vì thế đã có cải tiến vào năm 1981 với Quyết định 25/CP Việc này chỉ là hạ thấp vai trò quản lý ở tầm vĩ mô và mở rộng quyền tự chủ của cơ sở

Đến năm 1988, QLXN ở XNQD đã được rành rọt hơn với Nghị định 50/HĐBT Trong văn bản này,

cơ cấu của XNQD gồm có đại hội công nhân viên chức, hội đồng xí nghiệp và giám đốc Đến năm

1995, cơ cấu kia được cải tiến lần nữa trong Luật DNNN và gồm có giám đốc, bộ máy giúp việc (các phó giám đốc, kế toán trưởng và các phòng, ban chuyên môn, chức năng), đại hội công nhân viên chức, ban kiểm tra, các tổ chức chính trị xã hội Riêng ở trong các Công ty lởn có thêm hội đồng quản trị Các quy định về QLXN trong luật đã được chi tiết hóa trong nhiều giáo trình xuất hiện sau năm 1990 Những giáo trình này đã du nhập nhiều ý niệm của QTKD Tuy nhiên, vì tình trạng của các XNQD, các giáo trình thường chỉ là những chuyên đề có tính bổ túc cho một vài kĩnh vực riêng

rẽ như tổ chức và quản lý sản xuất, vốn, bảo toàn vốn, hạch toán kinh doanh Mục đích là "góp phần đổi mới công tác tổ chức và quản lý xí nghiệp theo cơ chế mới, phục vụ nghiên cứu tham khảo của cán bộ kế hoạch và quản lý trong XNQD" Các giáo trình này không trình bày QTKD một cách trọn vẹn như sách vở ở bậc Đại học của các nước phát triển

Với một quá trình như thế, mô hình QLXN có những đặc điểm gì?

Mô hình này gồm 5 đặc điểm sau:

- Nó phục vụ những mục tiêu xã hội và chính trị nhiều hơn là kinh doanh

- Làm theo kế hoạch từ trên giao xuống

- Những người quản lý được bổ nhiệm theo sự tin tưởng nhiều hơn là tài năng

- Cơ cấu tổ chức phát triển theo sự thuận tiện

- Mô phỏng cách thức của cơ quan hành chính với quyền hành không được ủy quyền cho ai mà tập trung vào tay giám đốc

Phần lớn những đặc điểm kia đã được biết nhiều, ở đây chúng tôi chỉ đề cập hai đặc điểm sau cùng

vì chúng cũng đã lan sang các CTTN Ở XNQD, cơ cấu tổ chức đã phát triển theo sự thuận tiện Thật vậy, khi được cử làm giám đốc một xí nghiệp vừa được thành lập theo quyết định của cơ quan chủ quản, hay tiếp thu từ chủ tư sản cũ, nhờ kiến thức sẵn có, ông giám đốc sẽ đặt ra các phòng hành chính, sản xuất, kỹ thuật, kế hoạch… Ở đây tên của các công việc giúp ông lập ra cơ cấu tổ chức Gọi công việc theo tên nên ông không để ý đến tính chất của chúng; việc nào đòi hỏi trí óc, chân tay,

và nhiều hay ít Khi xí nghiệp hoạt động, phòng kế hoạch tính toán chương trình sản xuất, rồi đề xuất nguyện vật liệu làm đầu vào để Công ty đặt mua Khi có yêu cầu này, ông giám đốc không nghĩ là phải đặt ra một bộ phận khác mà giao cho phòng kế hoạch đi mua luôn Ông nghĩ tính toán xong, đi mua liền, khỏi lầm lẫn, quy trách dễ, thật là thuận tiện Từ đó phòng kế hoạch - vật tư ra đời Thứ đến, Công ty phải tuyển lao động, ông thấy việc đó chỉ là làm giấy tờ còn tuyển ai thì do ông định Sẵn có phòng hành chính, ông bèn giao cho nơi này phụ trách Ông nghĩ giữ công văn giấy tờ thì cũng giữ bồ sơ cá nhân luôn cho tiện Từ đó có phòng hành chính - tổ chức Hai thí nghiệp đã phát triển theo sự thuận tiện Ông giám đốc làm vì thấy thuận tiện Cứ đà đó, xí nghiệp có phòng kỹ thuật

nắm luôn kho vật tư kỹ thuật Phòng hành chính cũng có kho riêng chứa vãn phòng phẩm.

Xí nghiệp có tới ba cái kho và vì thế nó đã không làm nảy sinh nhu cầu phải có một người chuyên phụ trách mua bán (purchasing manger) chung cho xí nghiệp Nếu được hướng dẫn theo sự hợp lý, ông giám đốc đã thấy làm kế hoạch là công việc trí óc, đi mua hàng là việc chân tay, hay ba loại hàng đều là hàng hóa cả và để chung một chỗ được Và như thế ông đã có thể nhập ba nơi đi mua hàng làm một, để rồi chỉ có một nhà kho và một người phụ trách mua bán cho cả Công ty Nhờ vậy người ấy dễ dàng mặc cả với nhà cung cấp vì mua nhiều, và thông thạo trong việc chọn hàng Tương

tự, phòng hành chính - tổ chức giữ giấy tờ nên đã không làm nẩy sinh một giám đốc nhân sự, một người không những chỉ lo tuyền dụng mà còn phụ trách phát triển tài năng Với tổ chức như thế mà bây giờ xí nghiệp cử người đi học về "quản trị nguồn nhân lực" hay về kỹ thuật mua sắm hàng hóa thì là phí phạm Hơn thế nữa, những ai đã được đào tạo về các mặt này mà về xí nghiệp làm thì cũng

sẽ chẳng bao lâu ngồi chơi xơi nước

Tuy vậy, sự thuận tiện đã giúp ông quản lý chặt chẽ xí nghiệp Ông cũng cần nó vì một nhu cầu tâm

lý của mình Ông đã được cử về xí nghiệp vì được tin tưởng của cấp trên nhiều hơn là tài năng của chính ông Thành công của ông xuất phát nhiều từ lòng trung thành hơn là khả năng kinh doanh Do vậy, ông phải nắm trọn vẹn và không ủy quyền cho ai quyết định cả Trong mô hình QLXN không có

ý niệm ủy quyền mà QTKD coi trọng Tuy nhiên, vì ôm đồm nên không biết nguyên tắc ấn định thẩm quyền, ông dễ dàng phong cho một người nhiều chức vụ Một trưởng phòng có thể kiêm chức phó giám đốc kiêm thư ký công đoàn Thế nhưng, nếu do áp lực phát sinh từ tổ chức chính trị nội

bộ Công ty ông sẵn sàng chia quyền Ông giám đốc luôn luôn có một ông phó bên cạnh Có khi ông phó có uy hơn ông giám đốc về mặt chính trị Vì thế để cho yên ổn, ông thỏa hiệp bằng cách chia cho ông phó toàn quyền phụ trách một mảng công việc nào đó trong xí nghiệp

Việc ông giám đốc không quan tâm đến chuyện ủy quyên cũng vì có một tiền lệ ấy là nguyên lý tổ chức của ủy ban 1 nhân dân, nơi thống lĩnh một địa bàn Ở đó chỉ có chủ tịch quyết định, các giám đốc sở là tham mưu Như thế, mô hình QLXN hoạt động theo các nguyên tắc của một cơ quan hành chính Ngoài ra, do cơ cấu tổ chức của xí nghiệp, “bộ tứ” chẳng hạn, không có ai vượt trội để ảnh hưởng đến người khác bằng cung cách làm việc, trong cách thức đối xử với nhân viên, nên XNQD không thể thiết lập được văn hóa doanh nghiệp Văn hóa doanh nghiệp nếu có thì các nơi đều giống nhau Thí dụ, khi xí nghiệp có vấn đề gì liên quan đến công luận thì người xuất hiện thường là phó giám đốc

Mô hình QLXN như vậy ít nhiều đã tồn tại ở ta Có thể có những nơi, như những ai đã có chứng nhận ISO, đã chuyển đổi mô hình này trong một mức độ nào đó Nhưng số DNNN có ISO chưa là bao Trong khi QLXN của ta như thế thì mô hình QTKD ở các nước phát triển có một quá trình khác

Phần II Cách đây hàng trăm năm, thế giới đã chuyển từ sự thuận tiện sang sự hợp lý.

Ở các nước có nền kinh tế thị trường, doanh nghiệp do tư nhân lập nên và mối quan tâm của họ là lời lãi Do vậy, mặc dầu quản trị kinh doanh (QTKD) lúc đầu cũng phát triển theo sự thuận tiện, nhưng

về sau nó từ từ chuyển sang sự hợp lý vì vấn đề chính của chủ doanh nghiệp là làm sao gia tăng năng

suất lao động

Adam Smith trước cuộc cách mạng công nghiệp đã quan sát và ghi lại việc phân công trong sản xuất Nhưng vào lúc này, kỹ thuật quản trị còn rất đơn sơ Người ta tin rằng các nhà lãnh đạo doanh

nghiệp là do trời sinh ra chứ không thể đào tạo mà có Đến cuối thế kỷ XIX, công nghiệp phát kiến mạnh làm nảy sinh nhiều vấn đề phức tạp và tạo ra nhu cầu phải hiểu biết các nguyên do tiềm ẩn chi phối hoạt động của người lao động Điều đó dẫn tới sự phát triển các kỹ thuật quản trị

Frederick Taylor, ở Mỹ, là người đầu tiên thiết lập lý thuyết về quản trị và chủ trương áp dụng

phương pháp khoa học để phân tích công việc Ông xem xét từng động tác của người thợ, đếm thời gian, đưa ra ý niệm "đơn vị công việc cơ bản" (basic works unit) và khoán việc

Tiếp đó, Frank và Lilian Gilbreth, giáo sư Mỹ, nghiên cứu các cử động để phân tích công việc và tìm cách làm gia tăng hiệu quả Henry L.Gant phụ tá của Taylor nghĩ ra sơ đồ Gant để ấn định thời gian thực hiện công việc và làm cơ sở cho việc thưởng công Henri Fayol, kỹ sư Pháp, nêu lên sự khác biệt giữa cấp trông coi (supervisory) và cấp quản trị (manage) và do đó làm gia tăng tầm quan trọng của việc quản trị Theo ông, việc quản trị bao gồm lập kế hoạch, tổ chức, chỉ huy, phối hợp và kiểm soát Ông cũng đưa ra 14 nguyên tắc quản trị và tất cả những điều này ngày nay vẫn được áp dụng

Những tác giả trên đã tạo nên Phái cổ điển Các trước tác của họ cùng sự ứng dụng chúng diễn ra

trong khoảng những năm 1930

Phái cổ điển chú trọng vào công việc làm của người thợ Họ cải tiến được cách làm việc nhưng cũng làm người thợ mệt mỏi, chán chường vì công việc đơn diệu Thợ phản ứng bằng cách nghỉ việc Để ngăn chặn, các chủ doanh nghiệp thuê chuyên gia tìm nguyên nhân và đưa ra biện pháp khắc phục

Do việc này, một trường phái khác xuất hiện và tập trung vào việc cải thiện điều kiện làm việc của

người thợ Họ nghiên cứu hành vi và tâm lý của người thợ, đó là Phái hành vi

Một người nổi tiếng trong phái này là Elton Mayo, giáo sư người Úc Ông chủ trương muốn gia tăng hiệu quả của người thợ thì phải chú ý đến khía cạnh nhân sinh của công việc Khác với Phái cổ điển chú trọng vào công việc và chủ trương dùng biện pháp thưởng, phạt để gia tăng năng suất, Phái hành

vi quan tâm đến việc đối xử với người thợ Để phân biệt hai phái này, Douglas M Mc Gregor, giáo

sư Mỹ, đã gọi lý thuyết của Phái cổ điển là X, của Phái hành vi là Y và đề nghị các nhà quản trị chú trọng đáp ứng các đòi hỏi tâm lý của người lao động

Trong thế chiến thứ II, vì phải sản xuất để đáp ứng nhu cầu chiến tranh, các chuyên gia quân sự Mỹ

đã đưa khoa học vào quản lý và thực thi trên diện rộng Họ cho rằng có thể hữu hiệu hóa tổ chức và làm gia tăng sản lượng bằng các phương pháp khoa học và sử dụng mô hình toán học Nguời tiêu biểu cho phái này là Herbert Simon, giáo sư Mỹ

Như vậy là đã có ba trường phái về quản trị học và đến lúc này là có thêm một phái thứ tư Phái này chủ trương không nhất thiết phải làm theo một phái nào mà thấy cái nào hay nhất thì dùng, sau khi

đã phân tích tình hình, nêu lên vấn đề, tìm ra giải pháp, cân nhắc các chọn lựa Thực hiện rồi sẽ đánh giá và sửa đổi, nếu cần

Những trường phái này hiện diện từ nước Mỹ trong các thời kỳ khác nhau, trong khi, vào cuối thập niên 1950, Nhật Bản nổi lên như là một cường quốc kinh tế Nguời Nhật có cách QTLD của họ Cách đó đã được nghiên cứu ớ Mỹ, và người ta gọi lý thuyết quản của người Nhật là thuyết Z Lý

thuyết này nhấn mạnh vào việc ra quyết định theo sự đồng thuận của tùng nhóm và quan tâm đến thành quả của từng nhóm chứ không dựa trên cá nhân

Những lý thuyết trên lần lượt được đưa vào các trường Đại học và tạo nên môn QTKD từ đầu nhũng năm l950 QTKD lúc đầu nhắm vào hiệu quả sản xuất nhưng sau đó, do nhu cầu của các doanh nghiệp, nó được mở rộng sang các lĩnh vực khác như tiếp thị, quản trị tài chính… Người Mỹ đi đầu trong việc ứng dụng các nghiên cứu về quản trị vào thực tiễn rồi từ đó lan sang các nước khác Hệ thống kiến thức, kỹ năng QTKD ban đầu chỉ nhằm giải quyết các vấn đề thực tế của các doanh nghiệp, sau đó nó mới trở thành một ngành học Nhìn chung, đây là một quá trình sống động: thực tế làm nẩy sinh nhu cầu nghiên cứu - kết quả, nghiên cứu biến thành lý thuyết - lý thuyết được áp dụng trở lại vào thực tế, được bổ sung theo yêu cầu của thực tế và được đem áp dụng trở lại Ta gọi hệ thống các kiến thức, kỹ năng nói trên là QTKD1

Để thực hiện QTKD1, các công ty thường lập ra các quy định nội bộ gọi là các cẩm nang (manual) và thường có các cẩm nang sau dây:

(l) Sơ đồ tổ chức Công ty: xác định các bộ phận khác nhau trong Công ty và được ấn định theo sự hợp lý

(2) Mô tả công việc theo các chức vụ khác nhau: xác định nội dung của từng công việc ở trong Công ty

(3) Thể thức điều hành tiêu chuẩn - standard operating proceđures - hay "SOP”: ấn định cách thức giao tiếp giữa các bộ phận khác nhau khi thực hiện các công việc nằm trong chức năng một bộ phận khác nhau khi thực hiện các công việc nằm trong chức năng của mỗi bộ phận

(4) Chính sách Công ty: ấn định những vấn đề lớn áp dụng chung trong Công ty như cho vay tiền mua nhà, mua chứng khoán, giao thiệp với bên ngoài Và cả nguyên tắc xử lý khi có chuyện… quấy rối tình dục

(5) Cẩm nang nhân viên: xác định quyền lợi, nghĩa vụ của người lao động

(6) Các cẩm nang chuyên môn khác như: thủ tục kế toán, mua bán hàng hoá…

Khi soạn những cẩm nang này, người ta áp dụng những nguyên tắc và lý thuyết QTKD thích hợp với mục tiêu kinh doanh của Công ty mình Nhờ các quyển cẩm nang này, việc QTKD tại một doanh nghiệp được xây dựng trên cơ sỏ hợp lý Người chủ đưa vào đó những hoài bão của mình, từ đó tạo nên triết lý kinh doanh của Công ty, ấn định cách cư xử cửa các nhân viên với nhau, cách giải quyết công việc, từ đó tạo ra văn hóa doanh nghiệp Điều cần nhấn mạnh là tính chất cơ bản của QTKD1 là

sự hợp lý Nó làm cho những công việc cùng tính chất được xếp chung với nhau dễ dàng vào một bộ phận, ấy là sự tập trung hóa, làm mãi một loại công việc thì trở thành chuyên môn, ấy là quá trình chuyên môn hoá, khi đã chuyên môn hóa rồi thì người ta dùng cơ chê, dùng máy móc thay cho người, đó là quá.trình tự động hóa Mô hình QLXN dựa trên sự thuận tiện rất khó, nếu không phải là không thể tạo ra được những quá trình như vậy

Nhờ các cẩm nang, khi Công ty mở rộng và trở thành Công ty mẹ với nhiều công ty con đẻ trên nhiều lãnh thổ khác nhau thì họ vẫn giữ được nề nếp điều hành của Công ty mẹ Tất nhiên khi Công

ty con ở các nơi khác nhau thì các quyển cẩm nang cũng được điều chỉnh cho phù hợp với hoàn cảnh địa phương, nhưng chỉ là đổi cách thực hiện chứ không đổi nguyên tắc, triết lý, văn hóa Công ty

Khi các thể thức đã được thiết lập trong những Công ty con thì việc thi hành chúng được Công ty mẹ kiểm tra (audit) theo định kỳ Người chủ cử chuyên viên đi kiểm soát Theo kỳ hạn, họ tìm xem các thể thức điều hành ở Công ty con có được làm đúng theo cẩm nang không Có hai loại: kiểm tra việc điều hành (operational audit) và kiểm tra tiền bạc (financial audit) Mục đích là xem có làm đúng theo cẩm nang hay không; chứ không phải chờ đến khi có sai sót, hay có đơn tố cáo Chính nhờ các cuộc kiểm tra này, các Công ty trong hệ thống có được hoạt động giống nhau, khiến cho từ Công ty

mẹ người ta có thể hoạch định chiến lược kinh doanh cho toàn hệ thống, đến mỗi Công ty con

Số lượt đọc: 3528 - Cập nhật lần cuối: 13/11/2005 12:47:00 PM

Trang chủ > Doanh nghiệp - Kinh doanh

Nhận dạng quản lý doanh nghiệp ở Việt Nam (tiếp theo)

Nguyễn Ngọc Bích

Tạp chí Nhà Quản lý

12/11/2005 09:23:00 AM

Phần III Từ quản lý theo mục tiêu đến quản lý

theo quá trình tiến tới ISO

Với sự đồng bộ của QTKD1, người ta giải quyết được vấn đề hữu hiệu và

hiệu quả của sản xuất Tuy nhiên, do yêu cầu khách hàng, họ phải cạnh tranh và phải quan tâm đến chất lượng sản phẩm không chỉ đạt mà còn phải gia tăng chất lượng Nói gì thì nói, muốn làm tăng chất lượng thì trước hết phải giữ cho cái hiện có không tụt xuống,như thế nghĩa là hàng sản xuất ngày hôm nay ít nhất vẫn phải có chất lượng như món hàng đó giao cách đây nửa năm Khởi đầu nhưng món hàng dễ gây nguy hiểm như máy bay, vũ khí, người ta đặt ra yêu cầu đạt và duy trì chất lượng Sau đó yêu cầu này được mở rộng ra cho các loại hàng hóa khác Và để làm việc này thì các tiêu chuẩn về chất lượng đã được đặt ra và ISO chính thức ra đời năm 1987

Nội dung chính thức của nó là “xây dựng hệ thống chất lượng và phòng ngừa” Cách làm của nó là:

(1) đạt chất lượng đòi hỏi và

(2) giữ không cho giảm sút trong những lần sản xuất khác nhau

Việc đầu do các cơ quan chính quyền hay các hiệp hội chuyên ngành đưa ra ISO hiện diện trong các doanh nghiệp để làm việc 2 Nền tảng cua nó vẫn là QTKD1 Từ cái nền này, ISO phát động hai công tác mới:

Thứ nhất, đưa ra một cách nhìn khác về việc sản xuất Nó coi việc sản xuất không chỉ thuần túy là những động tác chân tay, sản lượng mà thêm vào đó mục đích của công việc cái mà công việc phải đạt với, và được gọi là chất lượng Đấy là triết lý của ISO

Thứ hai, chất lượng kia chắc chắn không chỉ phục vụ người sản xuất mà còn phục vụ người tiêu dùng Từ yêu cầu thực tế này, ISO dưa triết lý của mình vào trong quá trình sản xuất và đến tận từng

người Trước kia khi sản phẩm nằm trên dây chuyền sản xuất và được giao từ người thợ này sang người thợ khác thì đó là công việc được chuyển giao giữa hai người, thí dụ từ B sang C Bây giờ vẫn như thế nhưng do gọi C là khách của B Vẫn người cũ nhưng có tên mới, từ đồng nghiệp C trở htành khách hàng của B Đó là một sự thay đổi khiến tạo ra một tác động tâm lý trong B, anh ta bị một ràng buộc về tâm lý là phải làm cho hàng của mình đạt chất lượng để không bị C là khách hàng từ chối Đó là cách hành động của ISO Sản xuất là một vòng tròn khép kín dẫu nó trải ra trên nhiều xưởng khác nhau và ở những vùng khác nhau Vậy nếu C là khách của B, thì B cũng sẽ là khách của

A đang sản xuất ở một nơi nào đó mà sẽ giao hàng cho B ISO nhận việc sản xuất không còn theo từng xí nghiệp riêng lẻ và theo một quá trình đi từ người cung cấp nguyên liệu, đến người sản xuất

và cuối cùng là người tiêu dùng Do đó nó thay đổi QTKD1 từ quản trị theo mục tiêu (làm cái gì, bao nhiêu) sang quản trị theo quá trình Triết lý mới hành động mới thì phải có sách mới, ISO gọi sách này là sổ tay chất lượng Số này ghi tóm tắt thủ tục và quy trình thực hiện, nêu rõ trách nhiệm từng người, từng bộ phận Thủ tục và quy trình kia chính là những cái nguyên thủy đã được thiết lập trong các cẩm nang của QTKD1 Nếu không có những thể thức nguyên thủy này thì ISO sẽ không bao giờ làm dược quyển sổ tay chất lượng Nó không thiết lập nên quy trình mới và chỉ bổ sung quy trình nguyên thuỷ bằng cách đưa ra những câu hỏi đế nếu quy trình nguyên thuỷ chưa có thì thêm vào Sở

dĩ ISO làm được là vì những thể thức điều hành đã phát triển lâu dài và do vậy người ta khám phá các trường hợp làm giảm chất lượng Để ngăn chặn việc giam chất lượng ISO nói là “phòng ngừa”,

ta sẽ gọi quản lý chất lượng theo ISO là QTKD2 và ta thấy nó phát triển trên nền tảng của QTKD1 Tuy nhiên có hai điểm cần thêm

Một là, ISO chỉ bổ sung cho các quy trình nguyên thủy mà quy trình này lại có nhiều phần, nhiều loại ISO hóa được thực hiện cho từng phần một, tùy doanh nghiệp định, như sản xuất, giao hàng…

Hai là, ISO không phổ biến ở Mỹ, đẫu rằng nơi này nêu lên yêu cầu về chất lượng đầu tiên ISO được dùng ớ Châu Âu vì ớ đó có nhiều nước nên họ phải giống nhau thông qua một cái gì là tiêu chuẩn Mỹ có những tiêu chuẩn riêng

Sau năm1990, nền công nghiệp Mỹ phải thay đổi nhiều vì cuộc chiến tranh lạnh chấm dứt, công nghiệp quốc phòng bị giảm sút, công nghệ tin học phát triển , các doanh nghiệp bị buộc phải cắt giảm chi phí để tồn lại trong khung cảnh cạnh tranh mới Vì thế, các Công ty phải tái cấu trúc (re-engineering) Có một quyển sách nối tiếng là " Tái lập Công ty" bán rất chạy ở Mỹ vào những năm

1993 -1994 Các tác giả đề nghị cách tái lập Công ty dựa trên ba yêu cầu vừa mới phát sinh là:

(l) khách hàng là người quyết định,

(2) cạnh tranh quyết liệt hơn và

(3) phải thay đổi

Sự thay đổi các tác giả đề nghị là chín thứ thí dụ, đơn vị công tác phải đổi xử phòng chuyên môn thành đội công tác, tính chất công việc từ đơn giản hoá thành đa dạng hoá, vai trò của người lao động

từ người bị giảm sút thành người được uy quyền,cơ cấu tổ chức Công ty từ hình thành sang bằng phẳng, cán bộ Công ty từ người điều hành sang lãnh đạo Ta gọi sự tái lập này là QTKD13 Nó là

sự tái lập áp dụng cho mô hình QTKD1 hoặc QTKD2

IV Quản lý doanh nghiệp trong khu vực tư nhân ở Việt Nam

và các vấn đề của chúng ta

Tuyệt đại đa số các Công ty tư nhân (CTTN) ở ta ra đời năm 1990 đều áp dụng mô hình QLXN của XNQD Lý do là vì (l) về mặt gốc gác các Công ty này xuất phát từ các hợp tác xã, tổ sản xuất, hay Công ty hợp doanh có trước kia,(2) do hoàn cảnh, các giám đốc CTTN khó lòng biết một mô hình QTQD nào,(3) rất nhiều người trong số Chủ nhân và những người nắm chức vụ cao trong các CTTN xuất thân từ XNOD, và họ không thể thoát ly khỏi mô hình quen thuộc đó trong suy nghĩ Có thể nói chủ nhân các CTTN ớ ta bỏ tiền túi mình ra như các chủ tư bản, nhưng việc quản lý của họ lại chỉ có thể đi theo mô hình của XNQD vẫn là nơi mà ở đó giám đốc nhận tiền từ một người khác Vì có độ chênh này nên ở nhiều CTTN, các bà vợ của các chủ doanh nghiệp nắm việc quản lý tiền bạc, CTTN thể hiện tính chất “của chồng công vợ”

Với gốc gác như thế, mô hình QLXN ở các CTTN có các đặc trưng sau:

1 nó cũng phát triển theo sự thuận tiện,

2 nhưng người được cử nắm giữ các vị trí quan trọng là người thân tín của chủ nhân

và họ thường được giao kiêm nhiệm nhiều chức vụ,

3 ít có việc ấn định công việc theo chức năng các bộ phận mà thường là giám đốc giao việc cho từng người tùy theo sự đánh giá và tin cậy của mình và

4 các bà vợ chia sẻ quyền bính với chồng.

Ba đặc trưng đầu của việc QLXN ở các CTTN thì cũng giống như ớ XNQD, nếu có khác chỉ là khác

về hệ quả ở đây chúng tôi chỉ trình bày các hệ quả thường thấy ở các CTTN

Vì phát triển theo sự thuận tiện nên các bộ phận khác nhau trong một CTTN khi hoạt động thường đứng riêng rẽ, giống như những cánh hoa của một bông hồng, sự liên lạc hàng ngang giữa các bộ phận hầu như không có, mọi người nhận lệnh thẳng từ ông hay bà giám đốc Điều này dần dần tạo nên sự ghen tị giữa các trưởng bộ phận vì có người làm không hết việc trong khi có người ngũ chơi

Ở XNQD sự ghen tị không lộ rõ vì các trưởng bộ phận đều có địa vị chính trị, nên họ có một chỗ dựa khác Thành ra trong CTTN, để tồn tại các trưởng bộ phận phải lấy lòng giám dốc bằng cách hiểu ý ông ta và làm y lệnh Nghe lệnh kiểu đó thì ít có sáng kiến và không cảm thấy có đòi hỏi tự thân phải trau dồi nghề nghiệp Cũng do điều này, kỷ luật làm việc ở các CTTN chặt chẽ hơn các DNNN

Khi hoạt động Công ty còn nhỏ bé thì mô hình kia tốt vì giám đốc kiếm soát được mọi việc Nhưng khi Công ty phát triển, giám đốc thường gặp một số khó khăn Thứ nhất, là tầm nhìn của các trưởng

bộ phận không theo kịp tầm nhìn của giám đốc để có thể đóng góp ý kiến và phụ giúp giám đốc đắc lực, nếu có thì cũng không nhiêu Giám đốc dù có uy quyền thì nhiều khi vẫn phải đích thân kiểm soát Thứ hai, giám đốc bỗng thấy công việc thì nhiều, người thì thiếu, việc gì mà mình không ngó vào thì vẫn nằm nguyên và cảm thấy mình trở thành một người phải lăn tảng đá lớn Thứ ba, giám đốc phải luôn thay đổi tổ chức Công ty nhằm đáp ửng với những thách thức và áp lực mà cá nhân mình phải đương đầu Hậu quả là ông phải ra chỉ thị nhiều hơn và cưỡng chế thi hành chúng bằng cách sa thải người Họp nhiều và thay người xoành xoạch là hiện tượng thường thấy ở những CTTN đang trên con đường mở rộng thị trường Tuy nhiên, những biện pháp kia ít thành công vì họp nhiều thì nhân viên sẽ phải vất vả hơn vì họ không thể trì hoãn công việc hàng ngày Sa thải nhiều thì nhân

sự chủ chốt càng mất sáng kiến Thải nhiều người cũ thì phải tuyển người mới và phải giải quyết nhiều vấn đề kèm theo Khi tình hình nhân sự lâm vào tình trạng này thì triển vọng phát triển của

Công ty không còn cao.

Ngoài ra, trong một số Công ty còn có bà chủ Bà chia sẻ quyền bính của chồng, nhân viên có thể lấy lòng bà đế có chỗ dựa che đỡ áp lực của ông Và thế là họ "làm chính trị"! Hành động của họ không phải cho lợi ích Công ty mà cho sự an toàn việc làm của mình Vì cả hai ông bà đều có quyền, còn nhân viên phải chọn cách của riêng mình nên ngay ớ trong CTTN, nơi nào mà bà chủ có vai trò quan trọng thì không thế thiết lập một văn hóa Công ty

Trên đây chỉ là phác họa một vài nét phổ biến trong QLXN của CTTN Phác họa này có thế bị chỉ trích là thái quá Chắc chắn có những Công ty không trải qua quá trình đó vì cơ cấu của họ đã dược hướng dẫn bởi sự hợp lý ngay từ đầu, hoặc đã được điều chỉnh trong quá trình Tuy nhiên, nếu cùng một tiêu chuẩn khách quan, thì có thể nói rằng những Công ty nào chưa lập xong bộ cẩm nang như các Công ty trong QTKD1 thì họ vẫn còn ở tình trạng QLXN

Vấn đề của chúng ta

Qua sự so sánh ở trên chúng ta thấy một số điều.

Thứ nhất, mô hình QLXN và QLKD1 khác nhau về nên đang phát sinh và tính chất hoạt động Mô hình QLXN sẽ rất khó dẫn đến việc quản trị bằng điện toán, ngoại trú công việc kế toán (vốn là sự sắp xếp những con số theo từng loại) và máy móc thiết bị hoạt động theo dây cư uyên (vốn không thể can thiệp vào bất kỳ công đoạn nào) Và dù có làm rồi mà Công ty chưa thiết lập được một cơ chế điều hành theo hàng ngang và tự động giữa các bộ phận khác nhau thì hoạt động cũng chưa hữu hiệu và “đầu vào" của các máy điện toán luôn bị trục trặc Các website của các Công ty Việt Nam thường bị chê là nghèo nàn vì chúng không có một đầu vào vụ động và liên tục Chúng ta thường nghe nói về "hệ thống thông tin quản lý" (management information system) Nhưng kỹ thuật này chưa phát triển ở các Công ty áp dụng mô hình QLXN Mô hình này không đủ hợp lý để chuyên viên

có thể viết được các chương trình điều hành.Điều này cũng giải thích tại sao công nghiệp phần mềm của ta chưa phát triển

Thứ hai, QLXN khó lòng cai đến được bổ nó cách du nhập, và áp dụng các kiến thức xuất phát sử

mô hình QLKD 2 và 3 Về mô hình QLKD2 thì ở ta hiện có khoảng gần 1.000 doanh nghiệp có chứ chỉ ISO Đó là một cố gắng nhảy từ QLXN lên QLKD2 Được cấp chứng chỉ không khó lắm vì nó cho đòi hỏi cố gắng mong một giai đoạn, nhưng nếu chí có một số hoạt động nào đó cua Công ty được lão hóa thì chưa chắc Công ty đã duy trì được chúng nếu không tự nâng cấp mình lên QLKD Câu lạc bộ ISO ở thành phố Hồ Chí Minh náo nhiệt mội thời nay đã chuyển sang một tổ chức mang tên gọi khác là sự báo hiệu cho mình dạng nói lên Đi từ QLXN lên đế có QLKD2 một cách vững bền thì sẽ khó khăn vì QLKD2 được xây dựng lên QLKD1 chứ không phải QLXN Có một vị giáo

sư, trong một quyển sách của mình đã kể lại rằng, khi ông dạy ISO 9000 thì có nhiều giám đốc phản biện là khó áp dụng vào các doanh nghiệp Việc này muốn làm phải đổi mới công nghệ, cần cải tổ lớn Ông đã trả lời là ISO 9000 là các tiêu chuẩn vê quản trị, nó liên quan đến con người Và về việc này thì có hai cách: một là kèm cặp chặt chẽ, hai là huấn luyện cho họ kỹ càng, ủy quyền cho họ cho

họ, để họ tự quản trị lấy công việc và ISO áp dụng cách sau Ông nói đúng, quy thiên sự ủy quyền không tồn lại trong QLXN Ông đang nói vê QLKD1!

Sự kiện quyển "Tái lập Công ty" đề cập ở trên đã bán rất chạy ở ta tái bản đến 7 lần) cho thấy nhiều

người muốn cai đến QLXN bằng cách tái lập Công ty" Rất tiếc cái này không dành cho QLXN Thứ ba, muốn chuyến mô hình từ QLXN sang QLKD1 thì việc vận dụng các kiến thức trong

QLKD1 và 2 dạy ở các trường sẽ không giúp là bao Bởi đó là kiến thức đương đại ở những nước khác, được dạy cho sinh viên đế khi ra trường họ áp dụng trong mô hình QLKD1 và 2 Kiến thức chúng ta cần là những kiến thức giúp chuyển đổi từ QLXN sang QLKD1 và đó là khả năng phân tích Nó gồm:

1 phân tích hoạt động của Công ty và các mục tiêu kinh doanh cần đạt được,

2 tính chất của các quyết định được đưa ra trong Công ty và

3 mối tương quan giữa các cấp quản lý trung gian khi thực hiện việc kinh doanh

Để kết luận, tôi xin nhấn mạnh:

muốn cải tiến khả năng cạnh tranh của mình, các doanh nghiệp của ta cần chuyển từ QLXN sang QLKD1 Công ty nào đã được cấp ISO thì cần hoàn tất những việc còn thiếu để thiết lập cho được

mô hình QLKD1 kẻo mất chứng chỉ ISO trong lần kiểm tra định kỳ tới Ở Mỹ bây giờ cách viết về quản trị là cho Website Management Nói đến những từ này khi bàn về cải tiến việc QLXN ở ta phải chăng là một sự nhầm lẫn về chính mình?

Số lượt đọc: 3250 - Cập nhật lần cuối: 13/11/2005 04:58:51 PM