Vận dụng thẻ điểm cân bằng (BSC) trong đánh giá thành quả hoạt động của công ty cổ phần nông súc sản đồng nai

công cụ quản lý, đo lường Bảng cân bằng điểm ra đời vào những năm 1990, với những tính năng ưu việt đã giúp các doanh nghiệp đo lường, đánh giá thành quả hoạt động của doanh nghiệp khắc

TRƯỜNG ĐẠI HỌC LẠC HỒNG

NGUYỄN DIÊN ANH KHOA

VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT

ĐỘNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN

NÔNG SÖC SẢN ĐỒNG NAI

LUẬN VĂN THẠC SĨ KẾ TOÁN

ĐỒNG NAI, NĂM 2016

TRƯỜNG ĐẠI HỌC LẠC HỒNG

-

NGUYỄN DIÊN ANH KHOA

VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT

ĐỘNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN

NÔNG SÖC SẢN ĐỒNG NAI

Chuyên ngành: KẾ TOÁN

Mã ngành: 60340301

LUẬN VĂN THẠC SĨ KẾ TOÁN

NGƯỜI HƯỚNG DẨN KHOA HỌC: PGS TS PHAN ĐỨC DŨNG

LỜI CẢM ƠN

Lời đầu tiên xin chân thành cảm ơn PGS TS Phan Đức Dũng, người đã định hướng đề tài và hướng dẫn khoa học trong suốt thời gian tôi thực hiện luận văn tốt nghiệp này

Xin chân thành cảm ơn quý Thầy, Cô Trường Đại học Lạc Hồng đã tận tình giảng dạy và truyền đạt nhiều kiến thức quý báu cho bản thân tôi nói riêng và cho khóa học cao học kế toán nói chung

Xin chân thành cảm ơn quý Thầy, Cô Khoa Đào Tạo Sau Đại Học Trường Đại học Lạc Hồng đã nhiệt tình giúp đỡ, hướng dẫn tôi hoàn thành các thủ tục liên quan đến luận văn tốt nghiệp

Xin chân thành cảm ơn các anh chị nhân viên và ban Giám đốc công ty cổ phần Nông súc sản Đồng Nai đã giúp đỡ tôi

Cuối cùng, xin chân thành cảm ơn người thân trong gia đình và bạn bè đã động viên và giúp đỡ tôi rất nhiều trong thời gian hoàn thành chương trình học vừa qua

Đồng Nai, ngày 10 tháng 10 năm 2016

Tác giả luận văn

Nguyễn Diên Anh Khoa

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn thạc sĩ với đề tài “Vận dụng thẻ điểm cân bằng (BSC) trong đánh giá thành quả hoạt động của công ty cổ phần Nông súc sản Đồng Nai” là công trình nghiên cứu do chính bản thân tôi thực hiện dưới sự hướng dẫn khoa học của PGS TS Phan Đức Dũng

Tôi xin cam kết kết quả nghiên cứu của luận văn chưa từng được công bố trong bất kỳ nghiên cứu trước đây

Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về nội dung, tính trung thực của đề tài nghiên cứu này

Đồng Nai, ngày 12 tháng 10 năm 2016

Tác giả luận văn

Nguyễn Diên Anh Khoa

TÓM TẮT LUẬN VĂN

Hiện nay nền kinh tế rơi vào tình trạng khủng hoảng và suy thoái, môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt Điều này đòi hỏi các doanh nghiệp phải xây dựng các chiến lược, hoạch định đúng đắn tồn tại trong điều kiện khắc nghiệt công cụ quản

lý, đo lường Bảng cân bằng điểm ra đời vào những năm 1990, với những tính năng

ưu việt đã giúp các doanh nghiệp đo lường, đánh giá thành quả hoạt động của doanh nghiệp khắc phục được những hạn chế của thước đo truyền thống Bảng điểm cân bằng được Robert S Kaplan và David Norton nghiên cứu và triển khai với bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ, học hỏi và tăng trưởng

Chương 1, tác giả trình bày cơ sở lý luận về lý thuyết về phương pháp thẻ cân bằng điểm, giúp làm nền tảng và cung cấp những nội dung cơ bản cần thiết của một Bảng cân bằng điểm trong công tác đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức thông qua các khía cạnh tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển Tác giả tập trung làm rõ hệ thống khái niệm, nội dung từng khía cạnh trong bảng điểm, phân tích mối quan hệ nhân quả giữa các khía cạnh trong bảng cân bằng điểm Đây là được xem là cơ sở để triển khai vận dụng Bảng điểm cân bằng điểm trong đánh giá thành quả hoạt động của công ty trong chương 3

Chương 2, tác giả tiến hành khảo sát thực trạng công ty cổ phần Nông súc sản Đồng Nai về ngành nghề kinh doanh, sơ đồ tổ chức, thực trạng công tác đánh giá thành quả hoạt động tại công ty cổ phần Nông súc sản Đồng Nai Từ những kết quả thống kê đạt được từ đó tác giả đánh giá, nhìn nhận chung về thực trạng của công ty

cổ phần Nông súc sản Đồng Nai như thế nào Đây là cơ sở để phân tích những điểm mạnh, yếu, hay vận hành chưa hiệu quả trong công tác quản lý làm cơ sở để vận dụng bảng cân bằng điểm

Chương 3, sau khi tìm hiểu thực trạng đánh giá thành quả tại công ty cổ phần Nông súc sản Đồng Nai qua bốn khía cạnh, tiến hành phân tích các hạn chế cũng như thành tựu đạt được Tác giả tiến hành xây dựng các mục tiêu, thước đo cụ thể

cho từng khía cạnh của bảng cân bằng điểm, xây dựng kế hoạch triển khai, vận dụng bảng điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động của Công ty Cổ phần Nông súc sản Đồng Nai

MỤC LỤC LỜI CẢM ƠN

LỜI CAM ĐOAN

TÓM TẮT LUẬN VĂN

MỤC LỤC

DANH MỤC BẢNG BIỂU

DANH MỤC ĐỒ THỊ

DANH MỤC HÌNH

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

LỜI MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 2

5 Bố cục đề tài 3

6 Tổng quan tài liệu nghiên cứu 3

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHƯƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCE SCORECARD - BSC) 7

1.1 Tổng quan về Balance Scorecard – BSC 7

1.1.1 Nguồn gốc và sự phát triển của Balance Scorecard 7

1.1.2 Khái niệm thẻ điểm cân bằng (BSC) 8

1.1.3 Sự cần thiết phải sử dụng Thẻ điểm cân bằng trong doanh nghiệp 9

1.1.3.1 Hạn chế của thước đo truyền thống 9

1.1.3.2 Sự gia tăng của tài sản vô hình 11

1.2 Nội dung đánh giá thành quả hoạt động bằng bsc 12

1.2.1 Các thành phần của thẻ điểm cân bằng 12

1.2.1.1 Tầm nhìn 12

1.2.1.2 Chiến lược 13

1.3 Mục tiêu, thước đo của Thẻ điểm cân bằng trong đánh giá kết quả hoạt động

15

1.3.1 Phương diện tài chính 15

1.3.2 Phương diện khách hàng 18

1.3.3 Phương diện quy trình hoạt động nội bộ 23

1.3.4 Phương diện học hỏi phát triển 27

1.4 Mối quan hệ nhân quả giữa các phương diện 29

1.5 Quy trình xây dựng thẻ điểm cân bằng 32

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 34

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN NÔNG SÚC SẢN ĐỒNG NAI - DOLICO 35

2.1 Khái quát về Công ty cổ phần Nông súc sản Đồng Nai 35

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển công ty 35

2.1.2 Đặc điểm tổ chức bộ máy quản lý của công ty 37

2.1.2.1 Bộ máy quản lý của công ty 37

2.1.2.2 Chức năng và nhiệm vụ của các bộ phận 38

2.1.2.3 Chế độ và hình thức kế toán áp dụng 41

2.2 Thực trạng đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty Cổ phần Nông súc sản Đồng Nai 41

2.2.1 Thực trạng đánh giá thành quả ở khía cạnh tài chính 42

2.2.1.1 Tình hình tài chính của công ty 42

2.2.1.2 Đánh giá thành quả hoạt động ở khía cạnh tài chính 44

2.2.2 Thực trạng đánh giá thành quả ở khía cạnh khách hàng 46

2.2.2.1 Tình hình khách hàng của công ty 46

2.2.2.2 Đánh giá tình hình khách hàng công ty 51

2.2.3 Thực trạng đánh giá thành quả ở khía cạnh kinh doanh nội bộ 51

2.2.3.1 Tình hình hoạt động kinh doanh nội bộ của công ty 51

2.2.4 Thực trạng đánh giá thành quả ở khía cạnh học hỏi phát triển 54

2.2.4.1 Tình hình học hỏi phát triển của công ty 54

2.2.4.2 Đánh giá tình hình học hỏi phát triển của công ty 56

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 57

CHƯƠNG 3 VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED SCORECARD) TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN NÔNG SÚC SẢN ĐỒNG NAI - DOLICO 58

3.1 Các yếu tố tác động đến sự hình thành BSC trong đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty cổ phẩn Nông súc sản Đồng Nai – Dolico 58

3.1.1 Yếu tố khách quan 58

3.1.2 Yếu tố chủ quan 59

3.2 Vận dụng BSC trong đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty cổ phần Nông súc sản Đồng Nai 59

3.2.1 Phương diện tài chính 59

3.2.2 Phương diện khách hàng 64

3.2.3 Phương diện quy trình hoạt động nội bộ 67

3.2.4 Phương diện học hỏi phát triển 70

3.3 Mối quan hệ các khía cạnh của Balance Scorecard 73

3.4 Triển khai sử dụng BSC để đo lường thành quả hoạt động Công ty cổ phần Nông súc sản Đồng Nai 76

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 79

KẾT LUẬN 80 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1: Khuôn mẫu tài chính trong mỗi giai đoạn chu kỳ kinh doanh 18 Bảng 1.2: Sự kết hợp giữa khả năng sinh lời và phân khúc thị trường 21 Bảng 1.3: Một số mục tiêu và thước đo khía cạnh Khách hàng 22 Bảng 2.1: Bảng cân đồi kế toán rút gọn Công ty Cổ phần xây dựng Nông súc sản Đồng Nai năm 2014- 2015 43 Bảng 2.2: Bảng KQHĐKD rút gọn Công ty Cổ phần Nông súc sản Đồng Nai 2014-

2015 44 Bảng 2.3: Bảng chỉ số tài chính Công ty Cổ phần Nông súc sản Đồng Nai năm 2014 – 2015 45 Bảng 2.4: Bảng so sánh doanh thu sản xuất kinh doanh – lợi nhuận sản xuất kinh doanh Công ty Cổ phần Nông súc sản Đồng Nai năm 2014 – 2015 45 Bảng 2.5: Tỷ trọng về sản lượng tiêu thụ sản phẩm của Công ty ở 3 thị trường chính 47 Bảng 2.6: Đánh giá chung về mức độ hài lòng 50 Bảng 2.7: Mức độ hài lòng của nhân viên: 55

DANH MỤC ĐỒ THỊ

Đồ thị 2.1: Cơ cấu doanh thu của Công ty Cổ phần Nông súc sản Đồng Nai

năm 2015 42

Đồ thị 2.2: Mức độ hài lòng chung của khách hàng 50

DANH MỤC HÌNH Hình 1.1: Mô hình để chuyển chiến lược thành những hành động cụ thể của Balanced Scorecard 9

Hình 1.2: Mối quan hệ nhân quả giữa các thước đo của khía cạnh Khách hàng 22

Hình 1.3: Chuỗi giá trị của khía cạnh nội bộ 25

Hình 1.4: Mô hình mối quan hệ nhân – quả của 04 phương diện 29

Hình 1.5: Mô hình mối quan hệ nhân – quả của các thước đo 31

Hình 2.1: Tổ chức bộ máy quản lý tại công ty 38

Hình 2.2: tổ chức bộ máy kế toán 41

Hình 2.3: Sơ đồ kênh phân phối sản phẩm heo thịt của công ty 48

Hình 2.4: Kênh phân phối sản phẩm heo con giống 49

Hình 2.5 Quy trình tổ chức sản xuất tại Dolico 53

Hình 3.1 Mối quan hệ các khía cạnh của BSC 74

Hình 3.2 Sơ đồ các chỉ số đo lường được xây dựng cho Dolico 76

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

BSC: Balanced scorecard – Bảng cân bằng điểm

KPI: Key Performance Indicator : thước đo hiệu quả trọng yếu KQHĐKD: Kết quả hoạt động kinh doanh

MCE: Hiệu quả của một chu trình sản xuất

(manufacturing cycle efectivenesss) NXB: Nhà xuất bản

ROA: Tỷ suất sinh lợi trên tổng tài sản (Return on Assets)

ROCE: Lợi nhuận trên vốn sử dụng (Return on Capital Employed) ROE: Tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu (Return on Equity) ROI: Lợi nhuận trên đầu tư

LỜI MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong bối cảnh Việt Nam tham gia hội nhập cộng đồng doanh nghiệp toàn cầu, là thành viên của tổ chức thương mại thế giới (WTO), và đang phải trải qua giai đoạn khủng hoảng kinh tế thì việc lựa chọn chiến lược để tồn tại và phát triển đối với một tổ chức là vấn đề khó Sẽ rất khó để đánh giá kết quả hoạt động của một

tổ chức để biết được con đường đi của tổ chức là đúng hướng Để đo lường việc triển khai chiến lược trên thì việc sử dụng thước đo dựa trên các con số tài chính trong quá khứ đã trở nên lạc hậu, không còn phù hợp khi mà hoạt động tạo ra giá trị của tổ chức đang dần chuyển sang phụ thuộc vào tài sản vô hình, tài sản phi vật chất

Để đáp ứng yêu cầu đó, hệ thống thẻ điểm cân bằng (Balance Scorecard) ra đời vào khoảng những năm 1990 Đây là một công cụ hữu ích được 2 tác giả Robert

S Kaplan và David Norton phát triển và giới thiệu, trong đó đưa ra những thước đo hiệu suất để đánh giá kết quả hoạt động của tổ chức thông qua 4 phương diện tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ và đào tạo, phát triển Mô hình này

đã được ứng dụng rộng rãi và đã thu được những thành công đáng kể trong các doanh nghiệp, trên thế giới

Là một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực chăn nuôi heo và cung cấp thịt, heo giống cho thị trường và đang có vị thế nhất định, để khẳng định và nâng cao vai trò, vị trí của công ty thì đòi hỏi công ty cần phải xây dựng chiến lược phát triển tốt, lập kế hoạch triển khai chiến lược khoa học và xây dựng, đưa vào một hệ thống đo lường kết quả hoạt động phù hợp

Làm thế nào để khẳng định vai trò và vị trí của công ty, củng cố và nâng cao năng lực của công ty để hội nhập với khu vực và thế giới là một câu hỏi lớn đòi hỏi công ty phải xây dựng một chiến lược tốt, một kế hoạch triển khai chiến lược khoa học, một hệ thống đo lường kết quả phù hợp

Qua thực tế tìm hiểu, tác giả thấy rằng phương pháp Thẻ điểm cân bằng là một

giải pháp tốt, giúp công ty chuyển tầm nhìn, chiến lược thành mục tiêu hành động

và thước đo cụ thể để đánh giá kết quả hoạt động tốt hơn, phù hợp hơn Có như vậy thì việc đánh giá thành tích hoạt động của từng bộ phận được nâng cao, sự đo lường kết quả hoạt động công bằng, khi đó sẽ khuyến khích từng cá nhân, từng cán

bộ công nhân viên, và các bộ phận nỗ lực hơn nữa, tích cực ra sức đóng góp hoàn thành mục tiêu chung của công ty, giúp công ty ngày càng nâng cao uy tín, chất lượng và khẳng định được thương hiệu Từ những lí do trên tác giả quyết định chọn

đề tài " Vận dụng thẻ điểm cân bằng (BSC) trong đánh giá thành quả hoạt động của công ty Cổ phần Nông súc sản Đồng Nai - Dolico”

2 Mục tiêu nghiên cứu

Luận văn được thực hiện nhằm:

- Hệ thống hóa những vấn đề vận dụng Thẻ điểm cân bằng trong đánh giá kết quả hoạt động của tổ chức;

- Phản ánh thực trạng đánh giá kết quả hoạt động tại Công ty Cổ phần Nông súc sản – Dolico;

- Vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty Cổ phần Nông súc sản Đồng Nai

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Các chỉ tiêu đo lường các hoạt động kinh doanh của Công ty

Phạm vi nghiên cứu: Vận dụng Thẻ điểm cân bằng như là một hệ thống đo lường kết quả hoạt động của công ty Cổ phần Nông súc sản Đồng Nai trong năm

2015 dựa trên những chiến lược phát triển công ty đến năm 2020

4 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài sử dụng phương pháp mô tả để tìm hiểu về đặc điểm hoạt động và đánh giá những hạn chế của hệ thống đo lường hiện tại và đưa ra cách thức đo lường mới- Thẻ cân bằng điểm Các nguồn dữ liệu như sau:

- Nguồn dữ liệu thứ cấp gồm các nghiên cứu và lý thuyết từ các sách, báo viết về BSC; các báo cáo, tài liệu về tình hình hoạt động sản xuất,

kinh doanh, quảng bá sản phẩm, dịch vụ bán hàng; các báo cáo tài chính, báo cáo thường niên, báo cáo đại hội cổ đông các năm 2013,

2014, 2015; các chính sách về đào tạo, các chính sách nội bộ đối với người lao động; quy trình sản xuất, công nghệ

- Nguồn dữ liệu sơ cấp được thu thập từ việc sử dụng các phương pháp quan sát, phương pháp phỏng vấn

- Ý nghĩa thực tiễn của đề tài

Qua nghiên cứu về hệ thống Thẻ điểm cân bằng, nhằm giúp công ty vận dụng

hệ thống Thẻ điểm cân bằng để đánh giá kết quả hoạt động Trên cơ sở đó đưa ra một số kiến nghị nhằm giải quyết những khó khăn của công ty, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh, thực thi chiến lược thành công để có thể đứng vững

và phát triển trong nền kinh tế cạnh tranh gay gắt như hiện nay

6 Tổng quan tài liệu nghiên cứu

Thuộc đề tài nghiên cứu ứng dụng, tác giả có tham khảo một số nghiên cứu sau để phục vụ cho luận văn của mình như:

- Lý Nguyễn Thu Ngọc (2009), “Vận Dụng Bảng Cân Bằng Điểm Trong Đánh Giá Thành Quả Hoạt Động Tại Trường Cao Đẳng Sư Phạm Trung Ương Thành Phố Hồ Chí Minh”

Nghiên cứu này áp dụng phương pháp đánh giá thành quả hoạt động tại trường Cao Đẳng Sư Phạm Trung Ương Thành Phố Hồ Chí Minh bằng cách vận

dụng Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard) Nghiên cứu đã làm được các khía cạnh sau:

+ Phân tích thực trạng đánh giá thành quả hoạt động đơn vị nghiên cứu từ đó thấy được những hạn chế mà đơn vị đang gặp phải trong quá trình đánh giá thành quả hoạt động của đơn vị mình

+ Vận dụng Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard) như một cách đánh giá mới cho thành quả hoạt động của trường để khắc phục các hạn chế trong việc đánh giá đang mắc phải

- Nguyễn Quốc Việt (2008), “Phát triển hệ thống thẻ cân bằng điểm (Banlanced Scorecard) cho bộ phận kinh doanh may xuất nhập khẩu – Tổng công ty

- Trần Thị Hương (2011), “Xây dựng phương pháp thẻ điểm cân bằng BSC tại công ty TNHH MSC Việt Nam”, đã chỉ ra:

Những thuận lợi nếu ban giám đốc muốn xây dựng hệ thống thẻ điểm cân bằng cho công ty để công ty quản lý hiệu quả hơn

Xây dựng đo lường các yếu tố hoạt động để từng bước giúp công ty khẳng định được vị trí, vai trò của công ty trong ngành vận tải đường biển Việt Nam và thế giới

Tác giả đã vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động của công ty bằng việc thiết lập các mục tiêu và thước đo đo lường các mục tiêu trên bốn phương diện Những mục tiêu và thước đo này không phải là bất biến và luôn phù hợp Để thực hiện thành công thẻ điểm cân bằng cũng có nghĩa là thành công trong chiến lược phát triển công ty, công ty cần có sự đồng thuận và kết hợp của tất

cả các bộ phận

- Phạm Thị Thu Quỳnh (2013), “Vận dụng bảng cân bằng điểm trong đánh giá kết quả hoạt động tại trường Cao đẳng Đức trí Đà Nẵng”

Vận dụng Balanced Scorecard để xây dựng các mục tiêu và thước đo cho trường Cao đẳng Đức trí Đà Nẵng, giúp cho trường vượt qua những khó khăn hiện tại trong việc huy động nguồn lực để thực hiện các mục tiêu và đánh giá kết quả hoạt động theo những mục tiêu đã được cụ thể hóa

- Đoàn Đình Hùng Cường (2008), “Xây dựng phương pháp đánh giá thành quả hoạt động dựa trên Bảng cân bằng điểm tại công ty B.S Việt Nam Footwear”,

tác giả chỉ ra:

Trình bày mối quan hệ nhân quả của các khía cạnh của bảng cân bằng điểm Thông qua các mối quan hệ này bảng cân bằng điểm đã thông dịch và truyền đạt chiến lược vào trong các hoạt động

Mô tả khái quát hoạt động, những thuận lợi, khó khăn và phương hướng phát triển của công ty trong thời gian tới, cũng nhấn mạnh thực trạng đánh giá thành quả tại công ty Qua đánh giá thành quả hoạt động công ty dựa trên cơ sở lý luận về phương pháp đánh giá thành quả dựa trên bảng cân bằng điểm, đề tài đã xây dựng phương pháp đánh giá thành quả dựa trên Bảng cân bằng điểm tại công ty B.S Việt Nam Footwear

Xây dựng phương pháp đánh giá thẻ điểm cân bằng phù hợp với đặc điểm hoạt động của công ty là một công ty sản xuất giày dép Dựa trên những thước đo,

đề tài cũng đã đề xuất được một vài phương pháp thực hiện để có thể áp dụng đo lường và đạt mục tiêu chiến lược

- Lưu Trọng Tấn, (2010), “ Balance Scorecard Implementation at Rang

Engineering Vol 4, No.2, 2010, pp 92-98

Bài viết lấy trường hợp của công ty nhựa Rạng Đông để minh họa nghiên cứu

về Thẻ điểm cân bằng của mình

- Loan Văn Sơn, “ Balance Scorecard – Xây dựng thẻ điểm cân bằng trong tổ

chức doanh nghiệp”

http://vietbao.vn/Kinh-te/Balance-scorecard-Xay-dung-the-diem-can-bang- trong-to-chuc-DN/2131405037/92/

Bài báo đề cập đến các khái niệm chung về Thẻ điểm cân bằng và các vấn đề cần chú ý khi triển khai trong các doanh nghiệp

bằng”

http://ocd.vn/index.php/vi/news/doanhnghiep/218-doanh-nghip-vn-va-bc-u- ap-dng-bng-im-can-bng-

Bài viết trích từ báo cáo thường kỳ của TOP 500 doanh nghiệp hàng đầu Việt Nam- VNR (VNR Quarterly Report) do các chuyên gia, các công ty tư vấn trong và ngoài nước phối hợp thực hiện Bài viết này được xem như kết luận của giới nghiên cứu sau khi đã phân tích những số liệu và tình hình thực tiễn ứng dụng bảng điểm cân bằng của một số doanh nghiệp tại Việt Nam

Tuy nhiên, việc đánh giá kết quả hoạt động bằng cách vận dụng Thẻ điểm cân bằng áp dụng cho một đơn vị hành chính sự nghiệp như trường Cao đẳng Đức Trí là khác hoàn toàn với một doanh nghiệp cổ phần như Công ty cổ phần Nông súc sản Đồng Nai hay hình thức và đặc điểm hoạt động của công ty MSC, Công ty cổ phần Dệt may Hòa Thọ và Công ty cổ phần Nông súc sản Đồng Nai là hoàn toàn khác nhau, điều này yêu cầu tác giả chỉ dừng lại ở mức độ tham khảo tổng quát cho nghiên cứu của mình như cách xây dựng bài viết, dàn bài, và tổng quan về cơ sở lý luận

CHƯƠNG 1:

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHƯƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN

BẰNG (BALANCE SCORECARD - BSC) 1.1 Tổng quan về Balance Scorecard – BSC

1.1.1 Nguồn gốc và sự phát triển của Balance Scorecard

Trước thập kỷ 90, hệ thống quản trị của hầu hết các đơn vị vẫn chủ yếu dựa trên các chỉ số tài chính và ngân sách để đo lường mức độ thành công Một hệ thống như vậy khiến các đơn vị có xu hướng tập trung vào ngắn hạn và các chỉ số tài chính chỉ là kết quả cuối cùng phản ánh quá khứ Nếu chỉ dựa vào chỉ số tài chính, các nhà quản trị sẽ gặp khó khăn trong việc kết nối mục tiêu của các bộ phận, cá nhân với mục tiêu của đơn vị, khó cân bằng ưu tiên giữa ngắn hạn và dài hạn

Những năm đầu thập niên 1990, nhiều nhà khoa học nghiên cứu về kế toán quản trị đã bổ sung thêm cho kế toán quản trị một số công cụ nhằm góp phần hoàn thành tốt hơn chức năng kiểm soát, đo lường và đánh giá kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh cho doanh nghiệp Phương pháp thẻ điểm cân bằng (Balance scorecard method – BSC) được xây dựng bởi Robert Kaplan – một giáo sư chuyên ngành kế toán thuộc đại học Harvard và David Norton – một chuyên gia tư vấn thuộc vùng Boston cũng xuất phát từ lý do trên

Phương pháp này được áp dụng hữu hiệu ở nhiều tập đoàn, công ty trên thế giới như Dupnont, General Electric, IBM… Đồng thời một số phầm mềm quản trị cũng áp dụng nó để thiết lập nên hệ thống theo dõi, đánh giá hoạt động doanh nghiệp như SAS ở Mỹ, High Performance System Inc,… Thẻ điểm cân bằng - BSC đánh giá hoạt động của một tổ chức, một bộ phận thông qua một hệ cân bằng 4 phương diện: tài chính, khách hàng, những chu trình kinh doanh nội bộ, khía cạnh đào tạo và phát triển Những đánh giá này bao gồm cả những đánh giá tài chính truyền thống của sự quản lý trong quá khứ, nhưng chúng cũng cung cấp những chiến lược đánh giá cho hoạt động trong tương lai Môi trường của hoạt động kinh

tế đã thay đổi từ chỗ dựa trên công nghiệp sang môi trường dựa trên thông tin Sự

thay đổi này kéo theo trọng tâm cũng thay đổi từ những tài sản hữu hình sang tài sản vô hình Những hoạt động không còn có thể được đánh giá tại một thời gian sau

đó, vì nó được thực hiện ngay bây giờ qua những phân tích dữ liệu tài chính Những hoạt động của doanh nghiệp phải được quản lý trong thời gian thực, điều này nghĩa là chúng phải được triển khai mà không có sự giới hạn của những bộ phận trong một đơn vị Những phương pháp truyền thống của sự đánh giá hoạt động không còn đủ mạnh để kiểm soát, đánh giá trách nhiệm của các bộ phận, phòng ban tại doanh nghiệp trong thời đại ngày nay nữa Thẻ điểm cân bằng được thiết kế để đưa ra một cái nhìn cân đối về tất cả các nhân tố trong một doanh nghiệp

và đưa ra công thức đánh giá hoạt động sao cho phù hợp Mục tiêu không nằm ở chỗ có một hệ thống đánh giá mới, mà là cuối cùng ta có một hệ thống quản lý, giám sát hiệu quả hơn

1.1.2 Khái niệm thẻ điểm cân bằng (BSC)

Theo Robert S Kaplan, David P Norton (The Balance Scorecard, trang 9), Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ thống

để đo lường kết quả hoạt động trong một tổ chức trên bốn phương diện: tài chính, khách hàng, qui trình hoạt động nội bộ và học hỏi và phát triển, được minh họa qua Hình 1.1

BSC giữ lại các chỉ số tài chính truyền thống Những chỉ số này phản ánh tình hình hoạt động tài chính của doanh nghiệp trong quá khứ, vốn chỉ phù hợp với những doanh nghiệp hoạt động trong nền kinh tế công nghiệp, trong đó, đầu tư vào năng lực dài hạn và mối quan hệ khách hàng không phải là nhân tố mang lại thành công

Bốn phương diện này cho phép tạo ra sự cân bằng đó là:

- Cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn – mục tiêu dài hạn

- Cân bằng giữa những đánh giá bên ngoài liên quan đến các cổ đông, khách hàng - những đánh giá nội bộ liên quan đến qui trình xử lý, đổi mới, học hỏi và phát triển

- Cân bằng giữa kết quả mong muốn đạt được (tương lai) – những kết

quả trong thực tế (quá khứ)

- Cân bằng giữa những đánh giá khách quan – đánh giá chủ quan

(Nguồn: Robert S Kaplan, David P Norton, The Balance Scorecard, trang 9)

Hình 1.1: Mô hình để chuyển chiến lược thành những hành động cụ thể của

Balanced Scorecard 1.1.3 Sự cần thiết phải sử dụng Thẻ điểm cân bằng trong doanh nghiệp 1.1.3.1 Hạn chế của thước đo truyền thống

Dù mục tiêu tài chính là đích đến cuối cùng của đại bộ phận các tổ chức trên thế giới nhưng việc phụ thuộc gần như duy nhất vào những thước đo tài chính trong thời đại công nghiệp đã bộc lộ nhiều khiếm khuyết không thể khắc phục khi đánh giá kết quả hoạt động của các tổ chức trong thời đại thông tin

Thước đo tài chính truyền thống không cung cấp đầy đủ các thông tin để đánh

giá kết quả hoạt động Các báo cáo tài chính hiện nay vẫn cung cấp các thông tin tài chính mà không cung cấp đầy đủ thông tin phi tài chính như tài sản vô hình đặc biệt

là các tài sản vô hình thuộc về trí tuệ của tổ chức và năng lực của tổ chức vì không đưa ra được giá trị đáng tin cậy Thêm nữa, các thước đo tài chính chỉ đưa ra các kết quả trong quá khứ mà thường thiếu đi sức mạnh dự báo và các thước đo tài chính thường được sử dụng để đánh giá thành quả của các nhà quản lý cấp cao, không thể

sử dụng để đánh giá kết quả hoạt động của nhân viên cấp thấp hơn

Hy sinh lợi ích trong dài hạn để đạt được các mục tiêu ngắn hạn Các hoạt động tạo ra giá trị dài hạn trong tổ chức có thể bị ảnh hưởng bởi các mục tiêu tài chính ngắn hạn như tối thiểu hóa chi phí bằng cách cắt giảm lao động Điều này

sẽ dẫn đến một sự thu hẹp về qui mô Giáo sư Wayne Cascio (trường đại học kinh doanh Colorado) đã chứng minh rằng thu hẹp qui mô không chỉ làm tổn thương nhân viên bởi việc sa thải họ mà còn phá hỏng giá trị của tổ chức trong dài hạn

Việc hạch toán kế toán có thể bị bóp méo để phục vụ những mục đích tài chính trong ngắn hạn Nhiều tổ chức lợi dụng tài khoản chờ phân bổ chi phí để tăng lợi nhuận, khai khống doanh thu và gian lận trong các khoản phải thu để đạt mức tăng trưởng mong muốn trong báo cáo Vì việc đánh giá kết quả hoạt động của tổ chức chỉ dựa vào các kết quả tài chính thể hiện trên các báo cáo tài chính nên tình trạng các chỉ số tài chính bị “chế biến” theo mục đích của người đứng đầu tổ chức thường xuyên xảy ra Thông tin cung cấp cho bên ngoài không còn khách quan và hoàn toàn khác so với thông tin nội bộ của tổ chức

Để đáp ứng yêu cầu về hệ thống đánh giá kết quả hoạt động trong thời đại công nghệ thông tin và khắc phục những nhược điểm của hệ thống đo lường trong thời đại công nghiệp, công cụ đo lường kết quả hoạt động của kế toán quản trị đó là BSC đã ra đời BSC là công trình nghiên cứu và có tầm ảnh hưởng sâu rộng nhất của giáo sư Robert S.Kaplan và David Norton BSC đã được áp dụng thành công ở nhiều công ty tư nhân, các tổ chức phi chính phủ và cơ quan nhà nước hoạt động trong nhiều lĩnh vực trên toàn thế giới trong gần hai thập kỷ kể từ ngày ra đời cho

tới nay Một số tập đoàn tên tuổi có sự tham gia của các đối tác nước ngoài đang áp dụng hiệu quả mô hình này như: FPT, Phú Thái, Unilever Việt Nam, công ty LD Phú Mỹ Hưng

Tuy nhiên, các thước đo tài chính vẫn là một trong các thành phần cơ bản của BSC vì:

- BSC chính là sự cân đối : Sự tập trung thái quá vào bất kỳ khía cạnh nào của việc đo lường thường dẫn tới việc làm nghèo kết quả tổng thể Với nguyên tắc đo lường cái gì mà chúng ta làm được, thể hiện bằng các chỉ tiêu tài chính, nhiều doanh nghiệp đã cải thiện rất nhiều về năng suất và chất lượng

- Báo cáo tài chính vẫn là một công cụ quan trọng của doanh nghiệp bởi

vì các cải thiện trong việc thỏa mãn khách hàng, chất lượng, cải tiến, đào tạo nhân viên đều dẫn đến mong muốn kết quả tài chính phải được cải thiện và tạo giá trị cho cổ đông

- Cái mà chúng ta cần BSC cung cấp chính là phương pháp cân bằng tính chính xác của thước đo tài chính và định hướng về hiệu quả trong tương lai

Sử dụng Thẻ điểm cân bằng của Robert Kaplan và David Norton cho phép một doanh nghiệp vượt xa ra ngoài những con số tài chính đo lường hiện tại để tiến

xa hơn tới những chỉ số dự báo khả năng sinh lời trong tương lai

1.1.3.2 Sự gia tăng của tài sản vô hình

Thế mạnh của các tổ chức trong thời đại công nghiệp như sự chuyên môn hóa, ứng dụng khoa học công nghệ để có máy móc thiết bị hiện đại và khai thác chúng phục vụ cho việc sản xuất sản phẩm hàng loạt, sự cắt giảm chi phí, quản lý tốt tài chính, tài sản và các khoản nợ… đã không còn tạo ra lợi thế cạnh tranh cho các tổ chức mà thay vào đó, lợi thế cạnh tranh của các tổ chức là khả năng huy động và triển khai tài sản vô hình Sự gia tăng giá trị của tài sản vô hình đã đưa đến một yêu cầu đòi hỏi hệ thống đánh giá kết quả hoạt động của tổ chức phải ghi nhận đầy đủ giá trị và quản lý tài sản vô hình để ngày càng mang lại nhiều nguồn lợi cho tổ

- Phát triển những dòng sản phẩm và dịch vụ mới nhằm đáp ứng nhu cầu những khách hàng tiềm năng

- Sản xuất sản phẩm và cung cấp dịch vụ chất lượng cao chi phí thấp sẵn sàng phục vụ khách hàng

- Xây dựng kỹ năng và động lực thúc đẩy nhân viên để họ không ngừng phát triển khả năng, chất lượng và sự hưởng ứng trong công việc

- Triển khai công nghệ thông tin, hệ thống cơ sở dữ liệu

Ngày nay nhiều tổ chức đã thấy được sức mạnh của các tài sản vô hình và ra sức đầu tư để có được các tài sản này Theo nghiên cứu của viện Brooking thì sự gia tăng tài sản vô hình trong các tổ chức từ chỗ tài sản vô hình chỉ chiểm 38% nguồn giá trị của tổ chức (năm 1982) thì đến năm 1992 con số này đã là 62% và đến những năm đầu thế kỷ 21 con số này là 75%

Sự gia tăng giá trị của tài sản vô hình đã đưa đến một yêu cầu đòi hỏi hệ thống đánh giá kết quả hoạt động của tổ chức phải ghi nhận đầy đủ giá trị và quản lý tài sản vô hình để ngày càng mang lại nhiều nguồn lợi cho tổ chức

1.2 Nội dung đánh giá thành quả hoạt động bằng bsc

1.2.1 Các thành phần của thẻ điểm cân bằng

1.2.1.1 Tầm nhìn

Tầm nhìn như là một bản đồ chỉ ra lộ trình một công ty dự định để phát triển

và tăng cường các hoạt động kinh doanh của nó Nó vẽ ra một bức tranh về nơi mà công ty muốn đến và cung cấp một sự chỉ dẫn hợp lý cho việc đi đến đâu

Mục đích của tầm nhìn để tập trung làm sáng tỏ: Phương hướng tương lai của công ty

Những thay đổi về sản phẩm, khách hàng, thị trường và công nghệ của công ty

để hoàn thiện: vị thế thị trường hiện tại, triển vọng tương lai

Yêu cầu của tầm nhìn:

để thu thập phản hồi về định hướng tương lai của doanh nghiệp Nên nhờ các chuyên gia tư vấn bên ngoài tiến hành phỏng vấn vì họ có kinh nghiệm và khả năng

để đặt ra những câu hỏi sao cho thu thập đầy đủ thông tin cho việc phát triển tầm nhìn

Phương pháp hướng về tương lai: Phương pháp này có thể thực hiện theo nhóm hoặc cá nhân riêng lẻ Phương pháp được tiến hành bằng cách giành cho các

cá nhân hoặc nhóm khoảng 15 phút để tưởng tượng về tương lai và hỏi họ các câu hỏi về hiện tại, đại loại: Cái gì đã xảy ra với doanh nghiệp của bạn? Bạn đang phục

vụ thị trường cái gì? Bạn có khả năng nào nổi trội so với đối thủ cạnh tranh? Mục tiêu nào bạn đã đạt được? Những ý tưởng và câu trả lời được ghi nhận lại sẽ là vật liệu để phác hoạ tầm nhìn

1.2.1.2 Chiến lƣợc

Theo Giáo sư Michael E Porter, chiến lược là các hoạt động có chọn lọc mà qua đó doanh nghiệp muốn tạo một sự khác biệt bền vững trên thương trường hoặc cung cấp cùng sản phẩm giống đối thủ cạnh tranh nhưng với mức giá thấp hơn Chiến lược đem lại cho doanh nghiệp một lợi thế cạnh tranh so với đối thủ, hiểu được mục tiêu của những việc đang làm và tập trung vào việc lập kế hoạch để đạt được mục tiêu đó Một chiến lược hiệu quả kèm theo việc thực hiện xuất sắc là sự

đảm bảo tốt nhất cho thành công của doanh nghiệp

Mối liên hệ trọng yếu giữa Chiến lược và BSC là tạo ra một khung làm việc để doanh nghiệp đi từ việc quyết định thực hiện chiến lược đến việc thực hiện chiến lược Sử dụng BSC đem lại cho doanh nghiệp một cơ hội lớn nhằm xóa bỏ sự xung đột trong việc thực thi chiến lược hiệu quả BSC mô tả chiến lược, chia nó thành những thành phần thông qua các mục tiêu và thước đo được lựa chọn trong từng viễn cảnh Sau đó, chiến lược sẽ trở nên sáng tỏ khi các nhân viên tập trung vào các thành phần mà họ có thể ảnh hưởng tới

Tài chính là phương diện được các tổ chức chú trọng nhất từ trước đến nay vì

nó là tiền đề cho mọi hoạt động trong tổ chức Trong phương diện này, các tổ chức đặc biệt quan tâm đến những thước đo hoạt động tài chính vì suy cho cùng thì thước đo tài chính đưa ra một cái nhìn tổng thể về kết quả hoạt động của một tổ chức và kết nối trực tiếp với những mục tiêu dài hạn của tổ chức

Tuy nhiên, ý nghĩa các kết quả tài chính đối với mỗi loại hình tổ chức rất khác nhau Với các tổ chức kinh doanh, phần lợi nhuận tập trung về tay những nhà đầu

tư Còn các tổ chức phi lợi nhuận luôn quan tâm đến nhiệm vụ phục vụ lợi ích cho cộng đồng và chăm lo đời sống cho người lao động Tài chính vững mạnh sẽ giúp cho các tổ chức này có điều kiện tăng cường cơ sở vật chất, phục vụ các nhu cầu của xã hội cũng như tạo môi trường làm việc tốt hơn cho người lao động

Mục tiêu tài chính trong BSC luôn xuất phát từ chiến lược của tổ chức Trong ngắn hạn cũng như dài hạn, tổ chức nào cũng mong muốn tình hình tài chính tốt nghĩa là lợi nhuận tăng lên, ngân sách hoạt động của tổ chức luôn trong tình trạng thặng dư hay ít nhất cũng không bị thâm hụt Do đó, họ luôn đặt ra các mục tiêu tăng nguồn thu, tiết kiệm các khoản chi và nâng cao hiệu quả sử dụng ngân sách Tuy vậy, tùy thuộc vào chiến lược cạnh tranh mà tổ chức có những mục tiêu tài chính linh hoạt trong từng giai đoạn, thậm chí tổ chức có thể chấp nhận hy sinh mục tiêu tài chính để đổi lấy sự thành công ở các mục tiêu trong những phương diện khác Nhưng đó chỉ là trong ngắn hạn, còn trong dài hạn thì mục tiêu tài chính vẫn phải là đích đến trong chiến lược của tổ chức

1.3 Mục tiêu, thước đo của Thẻ điểm cân bằng trong đánh giá kết quả hoạt động

1.3.1 Phương diện tài chính

Tài chính là phương diện được các tổ chức chú trọng nhất từ trước đến nay vì

nó là tiền đề cho mọi hoạt động trong tổ chức Trong phương diện này các tổ chức đặc biệt quan tâm đến những thước đo hoạt động tài chính vì suy cho cùng thì thước

đo tài chính đưa ra một cách tổng thể về kết quả hoạt động của một tổ chức và kết nối trực tiếp với mục tiêu dài hạn của tổ chức

Tuy nhiên, ý nghĩa các kết quả tài chính đối với mỗi loại hình tổ chức rất khác nhau Với các tổ chức kinh doanh, phần lợi nhuận tập trung vào tay những nhà đầu

tư Còn các tổ chức phi lợi nhuận luôn quan tâm đến nhiệm vụ lợi ích cho cộng đồng và chăm lo đời sống cho người lao động Tài chính vững mạnh sẽ giúp cho các

tổ chức này có điều kiện tăng cường cơ sở vật chất, phục vụ nhu cầu của xã hội cũng như tạo môi trường làm việc tốt hơn cho người lao động

BSC luôn xuất phát từ chiến lược của doanh nghiệp Trong ngắn hạn cũng như dài hạn, doanh nghiệp nào cũng mong muốn tình hình tài chính tốt nghĩa là lợi nhuận tăng lên, ngân sách hoạt động của doanh nghiệp luôn trong tình trạng thặng

dư hoặc ít nhất cũng không bị thâm hụt Do đó, họ luôn đặt ra các mục tiêu tăng nguồn thu, tiết kiệm các khoản chi và nâng cao hiệu quả sử dụng ngân sách

Tuy vậy, tuỳ thuộc vào chiến lược cạnh tranh mà doanh nghiệp có những mục tiêu tài chính linh hoạt trong từng giai đoạn, thậm chí doanh nghiệp có thể chấp nhận hy sinh mục tiêu tài chính để đổi lấy sự thành công ở các mục tiêu trong những phương diện khác Nhưng đó chỉ là trong ngắn hạn, còn dài hạn thì mục tiêu tài chính vẫn phải là đích đến trong chiến lược của doanh nghiệp

Đối với doanh nghiệp tồn tại vì mục tiêu lợi nhuận, mục tiêu tài chính là trọng tâm cho các mục tiêu và thước đo trong các khía cạnh khác của BSC, thường gắn liền với khả năng sinh lời của doanh nghiệp (như ROA, ROE, ROCE,…), có thể được nâng cao bằng hai cách tăng doanh thu và nâng cao hiệu quả

Mục tiêu tài chính cần phải được xem xét trên từng giai đoạn Theo Kaplan và Norton (1996) đã đưa ra 03 giai đoạn mà các mục tiêu tài chính có thể khác nhau đáng kể trong mỗi giai đoạn của chu kỳ sống doanh nghiệp:

- Giai đoạn tăng trưởng:

là giai đoạn đầu của chu kỳ kinh doanh, gắn liền với sản lượng tiêu thụ, số khách hàng có được và sự gia tăng doanh thu Trong giai đoạn này, doanh nghiệp có những sản phẩm và dịch vụ với tiềm năng tăng trưởng đáng kể Để vốn hóa những tiềm năng này, doanh nghiệp phải sử dụng các nguồn lực để phát triển sản phẩm và dịch vụ; xây dựng và mở rộng sản xuất, xây dựng năng lực hoạt động, đầu tư vào hệ thống, cơ sở hạ tầng và mạng lưới phân phối; nuôi dưỡng mối quan hệ với khách hàng Doanh nghiệp hoạt động với dòng lưu chuyển tiền âm và chỉ số lợi nhuận trên vốn sử dụng thấp (ROCE) Việc đầu tư được thể hiện nhằm mục đích cho tương lai nên tiền mặt được sử dụng nhiều hơn tiền thu về từ sản phẩm, dịch vụ, khách hàng Mục tiêu tài chính là Tỷ lệ tăng doanh thu và Tỷ lệ tăng doanh số trong thị trường mong muốn, nhóm khách hàng mong muốn và khu vực mong muốn

- Giai đoạn duy trì:

Là giai đoạn thu hút đầu tư và tái đầu tư, được đo lường bằng hiệu quả của doanh nghiệp trong quản lý hoạt động và chi phí Trong giai đoạn này, doanh nghiệp mong muốn duy trì thị phần hiện có và phát triển nó qua từng năm Các dự

án trong giai đoạn này chủ yếu là giảm bế tắc, mở rộng công suất, cải tiến liên tục, hơn nữa là hoàn vốn đầu tư trong giai đoạn tăng trưởng Mục tiêu tài chính trong giai đoạn này liên quan đến khả năng sinh lợi

- Giai đoạn thu hoạch:

Dựa trên sự phân tích luồng tiền với các thước đo như kỳ kế toán và doanh thu Trong giai đoạn này, doanh nghiệp muốn thu hoạch những khoản đầu tư đã thực hiện ở 02 giai đoạn trước Doanh nghiệp không đầu tư đáng kể, chỉ đầu tư đủ

để duy trì trang thiết bị và năng lực sản xuất, không mở rộng và xây dựng năng lực mới Bất kỳ dự án đầu tư nào cũng phải được xác định rõ ràng và hoàn vốn nhanh

Mục tiêu của giai đoạn này là dòng lưu chuyển tiền và giảm nhu cầu vốn hoạt động

Tổ chức phải thiết kế các thước đo để đo lường việc thực hiện các mục tiêu tài chính đã được thiết lập Thước đo phù hợp với mục tiêu là cơ sở để đánh giá liệu tổ chức có đạt được mục tiêu tài chính và doanh nghiệp có bị chệch hướng hay không Đây cũng chính là vấn đề kiểm soát tài chính

Những thước đo kết quả hoạt động tài chính là những thước đo kết quả, phản ánh lợi ích mà cổ đông sẽ nhận được từ doanh nghiệp, được thúc đẩy từ những thước đo của phương diện khách hàng và phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ Các thước đo chung về khía cạnh tài chính thường là về lợi nhuận đầu

tư và giá trị kinh tế gia tăng, tổng tài sản, doanh thu/tổng tài sản, khả năng thanh toán, tốc độ tăng doanh thu, tỷ lệ hoàn vốn đầu tư (ROI), Tỷ suất sinh lợi trên tổng tài sản (ROA), tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu, giá trị kinh tế tăng thêm (EVA), lợi nhuận hoạt động tăng do năng suất, lợi nhuận hoạt động tăng do tăng trưởng, lợi nhuận hoạt động tăng do giá, lợi nhuận còn lại (thặng dư) RI…

Một số phương pháp chung nhất để kiểm soát tài chính đó là thước đo lợi nhuận, lợi nhuận trên vốn đầu tư ( Returns on investment – ROI)

- Thước đo lợi nhuận: Bằng cách đánh giá khả năng tạo ra lợi nhuận của từng bộ phận (trung tâm lợi nhuận), nhà quản lý mong muốn tập trung nguồn lực, đẩy mạnh hoạt động của các bộ phận có lợi nhuận cao

- ROI là một tỷ số tài chính thông dụng dùng để đánh giá việc sử dụng vốn của tổ chức ROI là tỷ số giữa thu nhập thuần và vốn đầu tư

Bảng 1.1: Khuôn mẫu tài chính trong mỗi giai đoạn chu kỳ kinh doanh

Tăng doanh thu và cơ

cấu doanh thu Giảm chi phí /Cải thiện năng suất Sử dụng tài sản/ Chiến lược đầu tư

- % đầu tư /doanh số

- % chi phí nghiên cứu, phát triển/doanh số

- Tỷ lệ cắt giảm chi phí

% chi phí gián tiếp /doanh số

- Tỷ số vốn hoạt động (chu kỳ tiền – tiền)

- ROCE của các loại tài sản chủ yếu

- Tỷ số sử dụng tài sản

ra, mỗi nghiệp vụ)

- Thời gian hoàn vốn

(Nguồn: Robert S.Kaplan, David P.Norton, The Balance Scorecard, trang 52)

1.3.2 Phương diện khách hàng

Trong khía cạnh này, doanh nghiệp phải lựa chọn khách hàng và phân khúc thị trường để cạnh tranh và đo lường kết quả trong khu vực đó Phương diện khách hàng là đích đến cuối cùng của các tổ chức phi lợi nhuận vì nhiệm vụ của các tổ chức này là tập trung vào khách hàng và phục vụ nhu cầu của khách hàng

Còn đối với các tổ chức hoạt động vì mục tiêu lợi nhuận thì khách hàng là yếu

tố cơ bản để tổ chức đạt được mục tiêu tài chính Nếu khách hàng không hài lòng,

họ sẽ tìm những nhà cung cấp khác có khả năng đáp ứng nhu cầu Việc hoạt động kém trong phương diện khách hàng là dấu hiệu kinh doanh sẽ xuất hiện nhiều bất ổn trong tương lai dù bức tranh tài chính hiện tại trông có vẻ hứa hẹn

Các mục tiêu trong viễn cảnh khách hàng tập trung vào đo lường kết quả hoạt

động của doanh nghiệp trên phân khúc thị trường mục tiêu và đo lường giá trị cung cấp cho khách hàng Đây là các yếu tố quan trọng đóng góp vào kết quả tài chính vượt trội của một doanh nghiệp

Nhiều doanh nghiệp sẽ chọn 01 trong 03 phương thức dẫn đầu thị trường do hai tác giả Treacy và Wiersema (Nguồn: Michael Treacy và Fred Wiersema – Dịch

giả Lê Hồng Nhung, Phương thức dẫn đầu thị trường, NXB Trẻ, tháng 8/2008) đưa

- Sự gắn bó với khách hàng: Làm tất cả những gì có thể để cung cấp giải pháp đối với nhu cầu từng khách hàng riêng lẻ sẽ giúp cho doanh nghiệp giành được sự yêu mến của khách hàng

Các giá trị mà doanh nghiệp phải cung cấp cho khách hàng, gồm :

- Thuộc tính sản phẩm: gồm chức năng, giá, chất lượng sản phẩm

- Hình ảnh và danh tiếng: ảnh hưởng đến sự thu hút khách hàng, thông qua việc quảng cáo, cung cấp sản phẩm/dịch vụ chất lượng để đạt được

sự trung thành của khách hàng

- Mối quan hệ với khách hàng: gồm thời gian đáp ứng, chuyển giao sản phẩm/dịch vụ và cảm nhận của khách hàng về mua hàng từ doanh nghiệp

 Thước đo khía cạnh khách hàng

Khía cạnh khách hàng cũng nên bao gồm những thước đo cụ thể về tập hợp các giá trị mà công ty sẽ mang đến cho khách hàng trong những phân khúc thị trường mục tiêu để phân biệt với các nhóm khách hàng khác

Cho dù doanh nghiệp lựa chọn bất kỳ phương thức nào trong 03 phương thức trên, các thước đo chủ yếu thường sử dụng như :

- Thị phần: phản ảnh tỷ lệ kinh doanh của doanh nghiệp trong một thị trường nào đó, có thể tính bằng số khách hàng, số tiền hoặc số lượng bán ra Với bộ phận khách hàng mục tiêu, thước đo này thể hiện khả năng thâm nhập thị trường mục tiêu của doanh nghiệp

Thu hút khách hàng: đo bằng tỷ lệ khách hàng mà doanh nghiệp thu hút được hoặc giành được khách hàng mới; hoặc cũng có thể đo bằng số khách hàng mới hoặc doanh số của khách hàng mới mang lại Những doanh nghiệp đang tìm kiếm

cơ hội phát triển của họ nói chung đều đặt ra mục tiêu tăng cường thu hút khách hàng mới Nhiều doanh nghiệp thu hút khách hàng mới thông qua những nổ lực tiếp thị rộng rãi và tốn kém

- Giữ chân khách hàng: đo bằng tỷ lệ mà doanh nghiệp giữ được những mối quan hệ với khách hàng đang có; cũng có thể đo bằng % tăng trưởng công việc kinh doanh của các khách hàng hiện có Giữ được khách hàng cũ là cách để duy trì hoặc gia tăng thị phần của tổ chức Những doanh nghiệp cung cấp dịch vụ có thể đo lường khả năng duy trì

khách hàng trong từng giai đoạn

- Thỏa mãn khách hàng: Đây là thước đo phản hồi về mức độ đáp ứng yêu cầu của tổ chức đối với bộ phận khách hàng mục tiêu Để làm hài lòng khách hàng thì doanh nghiệp cần phải cung cấp sản phẩm, dịch vụ với chất lượng tốt, mức giá cạnh tranh và giao hàng đúng hẹn Thước

đo này cung cấp bằng việc nhận phản hồi từ khách hàng về việc doanh nghiệp đang kinh doanh như thế nào? Có 03 kỹ thuật để thực hiện: khảo sát bằng thư, phỏng vấn qua điện thoại hoặc trực tiếp

Khả năng sinh lợi của khách hàng: được đo lường bằng lợi nhuận từ một khách hàng hay một phân khúc thị trường Đo lường khả năng sinh lời của khách hàng giúp tổ chức có những quyết định phù hợp đối với từng khách hàng, từng phân khúc thị trường Đối với bộ phận khách hàng mục tiêu nếu có thể sinh lời thì tổ chức vẫn duy trì, còn nếu không có khả năng sinh lời thì có thể chuyển đổi sang bộ phận khách hàng ngoài mục tiêu Còn đối với bộ phận khách hàng không phải là khách hàng mục tiêu thì nếu không sinh lời sẽ bị loại bỏ hoặc giữ lại để theo dõi trong tương lai nếu có khả năng sinh lời

Bảng 1.2: Sự kết hợp giữa khả năng sinh lời và phân khúc thị trường

Mong muốn Giữ lại Chuyển đổi Không mong muốn Theo dõi Loại bỏ

(Nguồn: Robert S.Kaplan, David P.Norton, The Balance Scorecard, trang 72)

Bảng 1.3: Một số mục tiêu và thước đo khía cạnh Khách hàng

Mục tiêu Các thước đo tương ứng

- Thị phần - % KH trong thị trường mục tiêu

- Khách hàng mới - Số lượng khách hàng mới trong thị trường mục tiêu

- Duy trì mối quan

hệ với khách hàng - Tỷ lệ KH giữ được trong thị trường mục tiêu

- Cung cấp dịch vụ

ổn định

- Điều tra trong các khách hàng hiện tại về:

+ Chất lượng dịch vụ + Sự sẵn sàng

+ Sự nhiệt tình + Các sai sót và các khuyết điểm

(Nguồn: Robert S.Kaplan, David P.Norton, The Balance Scorecard, trang 72)

Những thành công trong khía cạnh Khách hàng sẽ dẫn đến sự thay đổi về mặt doanh thu và lợi nhuận trong các mục tiêu của khía cạnh Tài chính

(Nguồn: Robert S.Kaplan, David P.Norton, The Balance Scorecard, trang 68)

Hình 1.2: Mối quan hệ nhân quả giữa các thước đo của khía cạnh Khách hàng

1.3.3 Phương diện quy trình hoạt động nội bộ

Trong phương diện quy trình nội bộ, doanh nghiệp phải xác định được các quy trình nội bộ mà doanh nghiệp cần đầu tư để trở nên vượt trội Các quy trình nội bộ được xem là hoạt động hiệu quả và vượt trội nếu nó giúp doanh nghiệp thu hút và giữ chân khách hàng, thỏa mãn những mong đợi của cổ đông về lợi nhuận tài chính Trong một tổ chức, qui trình hoạt động nội bộ gồm ba chu trình:

nghiên cứu các nhu cầu mới của khách hàng và sau đó tạo ra các sản phẩm/ dịch vụ đáp ứng nhu cầu đó Quá trình cải tiến đại diện cho “làn sóng dài” tạo ra giá trị, trong đó đầu tiên công ty phải xác định được thị trường mới, khách hàng mới, những nhu cầu mới nổi hoặc tiềm ẩn của khách hàng hiện tại Tiến trình cải tiến bao gồm 2 bước Trong bước đầu tiên, các nhà quản lý thực hiện nghiên cứu thị trường để xác định quy mô, tính chất của thị trường, sở thích của khách hàng và mức giá cho SP/DV mục tiêu Sau đó, “làn sóng dài” tiếp tục tạo ra giá trị và tăng trưởng, các công ty thiết kế và phát triển các SP/DV mới cho phép

họ tiếp cận các thị trường mới và đáp ứng nhu cầu mới của khách hàng ( Kaplan và Atkinson,1998)

sản xuất và giao cho khách hàng Quy trình hoạt động đại diện cho “ làn sóng ngắn” tạo ra giá trị cho tổ chức Quy trình hoạt động bắt đầu bằng việc nhận được đơn đặt hàng và kết thúc khi hàng hóa dịch vụ được chuyển giao cho khách hàng Quá trình này nhấn mạnh bằng việc phân phối hiệu quả, phù hợp, kịp thời các SP/DV cho khách hàng Quá trình hoạt động trước đây được xem là trọng tâm trong việc đo lường hiệu quả hoạt động của tổ chức Tăng năng suất và giảm chi phí vẫn còn là mục tiêu quan trọng Tuy nhiên, mô hình chuỗi giá trị chung cho thấy, nó chỉ là một phần và không phải là thành phần quyết định nhất để đạt được tài chính và khách hàng mục tiêu ( Kaplan và Noryon, 1996)

- Chu trình hậu mãi: Giai đoạn cuối cùng của chuỗi giá trị nội bộ là cung

cấp dịch vụ sau bán hàng Dịch vụ sau bán hàng bao gồm các hoạt động như bảo hành, sửa chữa, xử lý khuyết tật và hàng bán bị trả lại Một số công ty đã có chiến lược rõ ràng để cung cấp dịch vụ sau bán hàng Ví

dụ, các công ty bán thiết bị công nghệ và hệ thống có thể cung cấp các chương trình đào tạo cho nhân viên của khách hàng để giúp họ sử dụng các thiết bị và hệ thống hiệu quả hơn Thành lập mới các đại lý automorble, như Acura và Saturn, đã xứng đáng dành được danh tiếng tuyệt vời bằng cách cung cấp dịch vụ khách hàng được cải thiện đáng

kể trong công việc bảo hành, bảo dưỡng xe định kỳ, và sửa chữa xe hơi Một yếu tố quan trọng trong đề xuất giá trị các công ty xe hơi cung cấp cho khách hàng của họ là công việc bảo hành và dịch vụ đáp ứng kịp thời, thân thiện và đáng tin cậy Các công ty đối phó với các hóa chất độc hại có thể đưa ra các biện pháp hiệu quả quan trọng liên quan đến việc xử lý an toàn chất thải và sản phẩm phụ từ quá trình sản xuất Ví

dụ, một trong những nhà phân phối hóa chất công nghiệp phát triển một khả năng để duy trì tài liệu chi tiết và kinh doanh dịch vụ xử lý đối với hóa chất được sử dụng, giải phóng các khách hàng của mình từ một nhiệm vụ tốn kém, đầy trách nhiệm và chịu sự giám sát của chính phủ ( Kaplan, Atkinson, 1998)

Theo Kaplan và Atkinson (1998) về quan điểm quy trình nội bộ giữa truyền thống và Balanced Scorecard có những khác biệt:

+ Phương pháp tiếp cận truyền thống cố gắng để theo dõi và cải thiện quy

trình kinh doanh hiện có Họ có thể đi xa hơn biện pháp tài chính chỉ thực hiện bằng cách kết hợp chất lượng và thời gian dựa trên các số liệu, nhưng họ vẫn tập trung vào việc cải thiện quy trình hiện có Tuy nhiên, BSC thường sẽ xác định hoàn toàn các quy trình mới mà tại đó các tổ chức có thể nhận thấy rằng nó phải phát triển một quá trình để dự đoán nhu cầu khách hàng

+ Hệ thống đo lường kết quả truyền thống tập trung vào quá trình cung cấp

SP/DV hiện tại cho khách hàng hiện tại Tuy nhiên, để thành công trong chiến lược dài hạn, yêu cầu của tổ chức phải tạo ra các sản phẩm và dịch vụ mới đáp ứng yêu cầu nổi lên trong tương lai hơn so với chu kỳ kinh doanh ngắn hạn Quy trình kinh doanh nội bộ của BSC có sự kết hợp giữa các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn

(Nguồn: Robert S Kaplan, David P Norton, The Balanced Scorecard, trang 106)

Hình 1.3: Chuỗi giá trị của khía cạnh nội bộ

Kaplan và Norton (1996) nhấn mạnh đến sự khác biệt so với cách tiếp cận truyền thống trong việc đánh giá kết quả hoạt động, đó là các quy trình nội bộ được tích hợp thêm quy trình cải tiến – chú trọng vào việc phát triển thị trường mới, nhu cầu mới và phát triển sản phẩm dịch vụ mới để thỏa mãn nhu cầu mới của khách hàng hiện tại và tương lai Đây chính là các quy trình tạo giá trị dài hạn có khả năng đảm bảo sự việc đạt được các chỉ tiêu tài chính dài hạn của một tổ chức

Cung cấp các thông tin đáng tin cậy về qui mô thị trường, sở thích khách hàng, nghiên cứu phát triển được sản phẩm dịch vụ mới, phát triển công nghệ sản xuất

- Rút ngắn thời gian từ lúc nhận đơn hàng của khách hàng đến lúc nhu cầu của khách hàng được thỏa mãn

- Tăng chất lượng SP

- Giảm chi phí hoạt động

- Rút ngắn thời gian giải quyết các vấn đề

- Giảm thiểu chi phí cho quá trình hậu mãi

Trong chu trình cải tiến, ta có thể sử dụng một số thước đo:

- % doanh thu từ các sản phẩm mới

- Thời gian để phát triển thế hệ sản phẩm tiếp theo

- Số lượng sản phẩm mới được giới thiệu đến khách hàng

Thời gian hoàn vốn (break-even time: BET) đo lường thời gian từ lúc bắt đầu việc thiết kế sản phẩm đến khi sản phẩm được tung ra giới thiệu trên thị trường và thu hồi đủ vốn cho việc phát triển sản phẩm

Trong chu trình hoạt động ta có thể sử dụng một số thước đo: Hiệu quả chu kỳ sản xuất (MCE)

MCE = Thời gian tạo giá trị tăng thêm/Tổng thời gian sản xuất sản phẩm

- Chỉ số MCE < 1 vì:

Khi doanh nghiệp tổ chức sản xuất tốt việc cắt giảm những hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm thì sản phẩm đến tay khách hàng nhanh hơn và chi phí thấp hơn

- Tỷ lệ sản phẩm hỏng (số lượng sản phẩm hỏng trên tổng số sản phẩm sản xuất)

- Số lượng sản phẩm bị trả lại

- Số tiền đền bù cho khách hàng do sản phẩm không đạt chất lượng

- Chi phí theo mức độ hoạt động (Activity based cost – ABC)

Trong chu trình hậu mãi ta có thể sử dụng các thước đo:

- Thời gian giải quyết khiếu nại của khách hàng

- Chi phí bảo hành, sửa chữa, đổi trả sản phẩm cho khách hàng

1.3.4 Phương diện học hỏi phát triển

Các mục tiêu trong khía cạnh này cung cấp nền tảng để đạt được 03 khía cạnh Tài chính, Khách hàng và Hoạt động nội bộ Phương diện học hỏi và phát triển gồm

ba nguồn chính: năng lực nhân viên, hệ thống thông tin và tổ chức

Các mục tiêu tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ trong thẻ điểm cân bằng thường sẽ cho ta biết khoảng cách giữa năng lực con người, hệ thống và quy trình tổ chức và những gì cần để đạt được sự đột phá về hiệu quả tổ chức Để thu hẹp khoảng cách này, doanh nghiệp sẽ phải tái đầu tư vào việc nâng cao kỹ năng, tăng cường hệ thống công nghệ thông tin, liên kết các quy trình, thủ tục của tổ chức Các mục tiêu chính là trọng tâm của phương diện học hỏi và phát triển (Kaplan và Norton, 1996)

Khi xây dựng khía cạnh này, doanh nghiệp phải nhận diện được các mục tiêu cho con người, cho hệ thống và sự liên kết của người lao động trong công ty để phát triển và tiến bộ về lâu dài

Tương tự yếu tố khách hàng, yếu tố về nhân viên cũng đưa ra những chỉ tiêu đánh giá như sự thỏa mãn nhu cầu của nhân viên, việc giữ chân các nhân viên giỏi, chế độ khen thưởng… tạo điều kiện cạnh tranh trong môi trường làm việc Hệ thống thông tin yêu cầu tính chính xác, kịp thời, cung cấp thông tin để ra quyết định Trong một tổ chức nếu có đội ngũ nhân viên năng động, có kiến thức, kỹ năng làm việc và giao tiếp tốt cùng hợp tác với nhau trong việc thực hiện các mục tiêu, chiến lược của tổ chức với sự trợ giúp của hệ thống thông tin và được tin tưởng trao quyền sẽ giúp tổ chức hoạt động ngày càng vững mạnh Do đó, ban quản lý tổ chức cần nắm bắt tâm tư, nguyện vọng và nhu cầu của nhân viên để đánh giá mức độ đóng góp của nhân viên cho công việc, đồng thời phải trao quyền để nhân viên đóng góp hết khả năng của mình

 Thước đo phương diện học hỏi phát triển

Cũng như trong khía cạnh khách hàng, các thước đo dựa trên nhân viên bao gồm các thước đo kết quả chung: làm thỏa mãn, giữ chân, đào tạo nhân viên và những kỹ năng, cùng với các nhân tố thúc đẩy cụ thể những thước đo này

Hệ thống công nghệ thông tin có thể đo lường bằng mức độ sẵn có của các thông tin chính xác về khách hàng và quy trình nội bộ dành cho nhân viên Các thủ tục của tổ chức có thể được xem xét về mức độ gắn kết đãi ngộ dành cho nhân viên với các nhân tố thành công cốt lõi của tổ chức và được đo bằng mức độ cải thiện liên quan đến các quy trình nội bộ và khách hàng

- Sự thỏa mãn của nhân viên: đo lường thông qua cuộc khảo sát hàng năm hoặc chọn mẫu ngẫu nhiên để khảo sát hàng tháng

- Sự giữ chân nhân viên: đo bằng tốc độ thay thế nhân viên chủ chốt

- Năng suất của nhân viên: Có thể đo lường bằng doanh số của mỗi nhân viên; hoặc bằng giá trị tăng thêm của mỗi nhân viên

Động lực và kỹ năng có thể cần thiết để đạt kế hoạch hoạt động nội bộ và khách hàng nhưng chưa đủ Muốn nhân viên làm việc hiệu quả trong môi trường cạnh tranh ngày nay thì họ cần thông tin tốt về khách hàng, về hoạt động nội bộ, cuối cùng là tài chính để hành động Đo lường sự sẵn có thông tin có thể là:

- % sự sẵn có thông tin phản hồi về chi phí, thời gian chu kỳ, chất lượng

- % nhân viên trực tiếp quan hệ với khách hàng có thời gian truy cập thông tin trực tuyến về khách hàng

Cho dù nhân viên có chuyên môn, kỹ năng, được truy cập thông tin cũng sẽ không đóng góp được cho sự thành công của doanh nghiệp nếu họ không có sự liên kết trong môi trường làm việc Có thể đo lường bằng số lượng sáng kiến của mỗi nhân viên trong năm; Tỷ lệ chia sẻ kiến thức giữa các nhân viên, các phòng, ban Tóm lại, bốn khía cạnh của thẻ điểm cân bằng cho phép doanh nghiệp xác