Hoàn thiện chiến lược kinh doanh tại ngân hàng Ocean Bank

3 Quyền Thị Thu Phó Trưởng phòng Tư vấn doanh nghiệp, Khối dịch vụ ngân hàng đầu tư IB Công ty Cổ phần Chứng khoán Thăng Long thương Việt Nam Chi nhánh Vĩnh Phúc Các thành viên nhóm 09 c

HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH NGÂN

HÀNG TMCP ĐẠI DƯƠNG

MỤC LỤC

CHƯƠNG 1 9

LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP 9

1.1Khái quát về chiến lược và chiến lược kinh doanh 9

1.1.1Chiến lược là gì 9

1.1.2Chiến lược kinh doanh 12

1.1.3Đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh 13

1.1.4Vai trò của Chiến lược kinh doanh 13

1.1.5Quy trình quản trị chiến lược 13

1.1.6Những khó khăn của việc quản trị chiến lược 14

1.2Cam kết chiến luợc: Tầm nhìn; Sứ mệnh; Giá trị cốt lõi 15

1.2.1Tầm nhìn 15

1.2.2 Sứ mệnh 16

1.2.3Giá trị cốt lõi 16

1.3Phân tích chiến lược 17

1.3.1Phân tích môi trường vĩ mô 17

1.3.2Phân tích môi trường ngành 20

1.3.3Phân tích môi trường bên trong 22

1.4Các loại chiến lược và cách tiếp cận chiến lược 23

1.4.1Chiến lược cấp công ty 23

1.4.2Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh 24

1.5Triển khai và đánh giá 25

1.5.1Cơ cấu tổ chức 25

1.5.2Hệ thống kiểm soát 25

1.5.3Xây dựng lộ trình thực hiện 26

CHƯƠNG 2 26

THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP ĐẠI DƯƠNG (OCEANBANK) 26

2.1Giới thiệu về ngân hàng TMCP Đại Dương (OCEANBANK) 27

2.2Tình hình hoạt động kinh doanh của OceanBank 35

2.2.1Tình hình và kết quả kinh doanh năm 2010 35

2.2.2Hoạt động cho vay 36

2.2.3Tình hình huy động vốn qua các năm 37

2.2.4Tình hình cho vay qua các năm 37

2.2.5Kết quả kinh doanh qua các năm 38

2.3Phân tích và đánh giá chiến lược hiện tại của OceanBank 40

2.3.1Cam kết chiến lược 40

2.3.2Phân tích tác động của môi trường vĩ mô đến hoạt động kinh doanh của OceanBank 41

2.3.3Phân tích tác động từ yếu tố môi trường ngành 45

2.3.4Áp lực cạnh tranh nội bộ ngành 48

2.4Chiến lược kinh doanh hiện tại của OceanBank 49

2.5Nhận xét đánh giá về thực hiện chiến lược kinh doanh của OceanBank 51

CHƯƠNG 3 53

HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP 53

ĐẠI DƯƠNG GIAI ĐOẠN 2010-2015 53

3.1Định hướng phát triển của OceanBank 53

3.1.1Bảng phân tích SWOT của OceanBank 53

3.1.2Định hướng phát triển của OceanBank 56

3.2Hoàn thiện những cam kết chiến lược của OceanBank 59

3.3Hoàn thiện chiến lược kinh doanh giai đoạn 2011-2015 59

3.4Các giải pháp hoàn thiện chiến lược của OceanBank 60

3.4.1Giải pháp về nguồn nhân sự 60

3.4.2Giải pháp về công nghệ 62

3.4.3Giải pháp về vốn 63

3.4.4Giải pháp về thị trường 65

3.4.5 Giải pháp nâng cao năng lực quản lý rủi ro 66

3.4.6Giải pháp mở rộng lĩnh vực kinh doanh 67

3.5Lộ trình thực hiện các giải pháp chiến lược OceanBank 68

3.6Khuyến nghị 68

3.6.1Đối với các cơ quan liên quan 68

3.6.2Đối với OceanBank 69

KẾT LUẬN 69

TÀI LIỆU THAM KHẢO 70

Danh mục các Bảng Bảng 2.1: Kết quả kinh doanh năm 2010 36

Bảng 2.2: Tình hình dư nợ cho vay qua các năm 36

Bảng 2.3: Tình hình huy động vốn qua các năm .37

Bảng 2.4: Các chỉ tiêu tín dụng 37

Bảng 2.5: Kết quả hoạt động kinh doanh qua các năm .38

Bảng 2.6: Tổng sản phẩm trong nước qua một số năm 43

Bảng 2.7: Tỷ trọng nguồn vốn của một số ngân hàng trên địa bàn Hà Nội 45

Bảng 2.8: Tỷ trọng dư nợ của một số ngân hàng trên địa bàn Hà Nội 46

Bảng 2.9: Đánh giá so sánh năng lực cốt lõi của OceanBank với các đối thủ 49

Bảng 3.0.10: Bảng phân tích SWOT 53

Bảng 3.11: Dự đoán kế hoạch kinh doanh của OceanBank đến 2015 56

Bảng 3.12: Dự trù kinh phí chi phí đào tạo và thay thế lao động 61

Bảng 3.13: Dự trù kinh phí đổi mới trang thiết bị 63

Bảng 3.14: Dự trù kinh phí chi công tác huy động vốn 64

Bảng 3.15: Dự trù kinh phí chi phí mở rộng kinh doanh 67

Bảng 3.16: Lộ trình thực hiện các giải pháp 68

Danh mục các Hình Hình 1.0.1: Mô hình PEST trong phân tích môi trường vĩ mô 18

Danh mục các Sơ đồ

Danh mục các ký hiệu và chữ viết tắt

ATM Máy rút tiền tự động

NHTM Ngân hàng thương mại

NHTMCP Ngân hàng thương mại cổ phần

WTO Tổ chức thương mại thế giới

OceanBank - Chuyên nghiệp - Đồng tâm - Tận tụy

GIỚI THIỆU

Sau thời gian học tập tại chương trình đào tạo Thạc sĩ Quản trị kinh doanh Quốc tế (tên viết tắt là GaMBA) do Trung Tâm Công nghệ Đào tạo và Hệ thống Việc làm - Đại học Quốc Gia Hà Nội liên kết với Đại học Griggs - Hoa Kỳ tổ chức đào tạo tại Việt Nam Nay đến giai đoạn làm bài tập lớn tốt nghiệp, chúng tôi là nhóm số 09 – lớp GaMBA01.M1009, gồm các thành viên:

Hội sở

Ngân hàng TMCP Đại Dương

Kế hoạch

Tổng Công ty Hàng hải Việt Nam

3 Quyền Thị Thu

Phó Trưởng phòng

Tư vấn doanh nghiệp, Khối dịch vụ ngân hàng đầu tư (IB)

Công ty Cổ phần Chứng khoán Thăng Long

thương Việt Nam Chi nhánh Vĩnh Phúc

Các thành viên nhóm 09 cùng nhau xây dựng đề tài: "Hoàn thiện chiến lược kinh

doanh Ngân hàng TMCP Đại Dương giai đoạn 2010 – 2015" Với mong muốn hoàn

thiện chiến lược kinh doanh của Ngân hàng TMCP Đại Dương (OceanBank) nhằm tìm

ra giải pháp để nâng cao hơn nữa hiệu quả hoạt động kinh doanh cũng như góp phần hiện thực hóa chiến lược kinh doanh của ngân hàng trong những năm tới

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Như chúng ta đã biết, thực tế trong những năm qua các Ngân hàng thương mại của Việt

Nam đã phát triển vượt bậc về cả quy mô và chất lượng Tuy nhiên trong bối cảnh kinh

tế Việt Nam hội nhập kinh tế quốc tế đã đặt ra cho nền kinh tế nói chung và các Ngân hàng thương mại đứng trước những thách thức rất lớn Sự gia tăng về số lượng Ngân hàng cho thấy sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt hơn, nhất là trong giai đoạn kinh tế tài chính gặp nhiều khó khăn như hiện nay Nó mang lại cơ hội đồng thời cũng mạng lại thách thức đối với các Ngân hàng thương mại trong tiến trình hội nhập Để vượt qua những thách thức và tận dụng tốt các cơ hội đòi hỏi các Ngân hàng thương mại phải xác định rõ được điểm mạnh, điểm yếu của mình, phải thật sự nỗ lực để đưa ra chiến lược kinh doanh phù hợp cho từng giai đoạn, phù hợp với xu thế trên nguyên tắc đảm bảo lợi ích và phát triển bền vững, đóng góp vào sự phát triển đất nước cũng như của Ngân hàng

Ngân hàng TMCP Đại Dương (OceanBank) là một trong những ngân hàng được đánh giá có tốc độ tăng trưởng vượt bậc trong thời gian qua, là ngân hàng trẻ nhưng vững chắc, nhất là khi Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam trở thành cổ đông chiến lược, đối tác chiến lược của Ngân hàng từ tháng 01 năm 2009 Để vững vàng đi tới một ngân hàng đa năng, hiện đại trong tương lai đòi hỏi Ngân hàng TMCP Đại Dương cần phải hoàn thiện chiến lược kinh doanh của mình để có hướng đi đúng trên con đường hội nhập, nhất là trong giai đoạn nền kinh tế Việt Nam và kinh tế thế giới đang trải qua những khó khăn mang tích lan truyền Muốn vậy đòi hỏi Ngân hàng TMCP Đại Dương phải hơn ai hết phải hiểu rõ bản thân mình thông qua việc phân tích hoạt động kinh doanh, đồng thời cần nắm bắt thị trường thực tế Từ đó kết hợp những điểm mạnh, điểm yếu, cũng như thời cơ và thách thức để đưa hoạt động kinh doanh ngày càng phát triển, ngày càng hoàn thiện chiến lược và đạt được chiến lược kinh doanh của mình

Chính vì sự cần thiết của việc hoàn thiện chiến lược kinh doanh của ngân hàng, cũng như tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh trong hoạt động của các ngân hàng thương mại nói chung và Ngân hàng TMCP Đại Dương nói riêng nên nhóm 09 đã chọn

đề tài: “Hoàn thiện chiến lược kinh doanh Ngân hàng TMCP Đại Dương giai đoạn

2011 – 2015” để thực hiện nghiên cứu trong bài tập tốt nghiệp của mình.

2 Căn cứ thực tiễn

Trong bối cảnh hiện nay, các Ngân hàng thương mại cổ phần nói chung chắc chắn sẽ gặp nhiều khó khăn do ảnh hưởng của sự suy giảm kinh tế thế giới cũng như sự cạnh tranh ngày càng gay gắt và trải rộng trên thị trường tiền tệ trong nước và quốc tế

Hoạt động ngân hàng đặc biệt đóng một vai trò quan trọng trong phát triển kinh tế của Việt Nam trong giai đoan hiện nay Nói chung, hoạt động và hiệu quả của ngành ngân hàng trực tiếp ảnh hưởng đến sức khỏe của toàn bộ nền kinh tế của Việt Nam Trong

quá trình tư nhân hóa, toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế, ngành ngân hàng góp phần đáng kể vào ổn định và phát triển của mỗi nước.Việt Nam chính thức gia nhập Tổ chức Thương mại thế giới gần đây với sự cam kết của tự do hoá cho ngân hàng nước ngoài có chi nhánh 100% vốn nước ngoài tại Việt Nam Do đó số lượng các ngân hàng tại Việt Nam được gia tăng và sự cạnh tranh của ngành ngân hàng sẽ khốc liệt hơn Trước đây, các ngân hàng chỉ chịu sự cạnh tranh của chính các ngân hàng trong nước hoặc liên doanh, thì sau này sự cạnh tranh càng được nâng cao với sự xuất hiện của những ngân hàng cũng như tập đoàn tài chính nước ngoài với nguồn vốn hùng hậu và năng lực kinh doanh lâu đời Chính điều này đã cảnh báo nguy cơ bị thu hẹp thị trường đối với những ngân hàng thương mại Việt Nam Điều đó đồi hỏi với mỗi ngân hàng thương mại Việt Nam là phải có chiến lược kinh doanh đúng đắn, sách lược kinh doanh phù hợp trong từng giai đoạn Bởi vì, chiến lược kinh doanh là một bộ phận rất quan trọng trong quá trình lãnh đạo ngân hàng, giúp ngân hàng có bước đi phù hợp nhằm đạt được mục tiêu và hiệu quả kinh doanh đã đề ra.

3 Mục tiêu nghiên cứu

 Hệ thống hóa những kiến thức và lý luận cơ bản của quản trị chiến lược, xây dựng chiến lược

 Phân tích và đánh giá được tình hình thực hiện chiến lược tại Ngân hàng TMCP Đại Dương trong thời gian qua

 Đưa ra những giải pháp hoàn thiện chiến lược của Ngân hàng TMCP Đại Dương trong giai đoạn 2011–2015

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

 Đối tượng: Chiến lược kinh doanh của Ngân hàng Ngân hàng TMCP Đại Dương

 Phạm vi nghiên cứu: Trong phạm vi thị trường Ngân hàng Việt Nam, giai đoạn từ 2010- 2015

 Giới hạn về thời gian nghiên cứu: đề tài được thực hiện từ ngày 17/07/2011 đến ngày 10/8/2011

5 Phương pháp nghiên cứu.

 Phương pháp thu thập số liệu

 Số liệu được Ngân hàng TMCP Đại Dương cung cấp bao gồm các số liệu về nguồn vốn, tài sản, kết quả hoạt động kinh doanh qua các năm và những thông tin liên quan

 Thông tin về lĩnh vực ngân hàng và thị trường của các ngân hàng kinh doanh tại

Hà Nội được thu thập từ mạng internet và báo chí

 Phương pháp phân tích số liệu

 Sử dụng các phương pháp nghiên cứu tài liệu sẵn có (tài liệu thứ cấp) để xem xét quy mô, cơ cấu và xu hướng vận động của thị trường

 Phương pháp so sánh: đây là phương pháp phổ biến trong việc phân tích vấn đề Nội dung của phương pháp này là nhìn nhận từng chỉ tiêu cả về tuyệt đối và

tương đối, theo diễn biến về thời gian (kỳ này so với kỳ trước) hay về không gian (ngân hàng này so với ngân hàng khác)…

 Phương pháp đánh giá cá biệt: được áp dụng khi thực hiện phân tích theo từng vấn đề, từng chỉ tiêu, từng hiện tượng (có những biến động bất thường) nhằm đánh giá, tìm hiểu bản chất của vấn đề

 Phương pháp đánh giá toàn diện: là đánh giá tổng hợp các mặt hoạt động của ngân hàng Phương pháp này cũng đi theo thời gian và từng hiện tượng, vấn đề riêng đến tổng hợp đánh giá toàn diện Các hiện tượng, vấn đề được đặt riêng biệt nhưng đồng thời cũng trong mối tương quan chung

 Lý do chọn phương pháp nghiên cứu

Phán ánh được đầy đủ và chính xác tình hình hoạt động kinh doanh của đơn vị và đánh giá thực trạng chiến lược kinh doanh, từ đó đưa ra giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Ngân hàng TMCP Đại Dương giai đoạn 2011-2015

6 Kết quả mong đợi

 Ban lãnh đạo Ngân hàng TMCP Đại Dương xem xét lại thực trạng tình hình kinh doanh của đơn vị, trên cơ sở đó xây dựng được chiến lược kinh doanh trong giai đoạn 2011–2015 một cách hoàn chỉnh để giúp Ngân hàng đạt được kết quả kinh doanh tốt hơn trong tương lai

 Các Ngân hàng thương mại của Việt Nam để có các tham vấn tham khảo phù hợp

 Các khách hàng, doanh nghiệp sử dụng dịch vụ ngân hàng

7 Bố cục của đề tài:

Nội dung chính của đề tài gồm 3 chương:

 Chương 1 : Lý luận và phương pháp nghiên cứu về quản trị chiến lược của doanh

nghiệp

 Chương 2 : Thực trạng chiến lược kinh doanh của Ngân hàng TMCP Đại Dương.

 Chương 3 : Hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Ngân hàng TMCP Đại Dương

giai đoạn 2011 – 2015

8 Phân công nhiệm vụ cho các thành viên trong nhóm

Với nội dung và kết cấu đề tài như trên, nhóm 09 chúng tôi thống nhất phân công nhiệm

vụ cho các thành viên, cụ thể như sau:

Lê Minh Đốc

Phần Mở đầuChương 1Chương 2Chương 3

1.12.1; 2.2;

3.1;3.4Nguyễn Đẳng Song

Chương 1Chương 2Chương 3

1.3; 1.42.3;2.43.5;

Chương 2

1.52.5

Chương 3 3.2;3.3

Văn Tiến Thành Chương 1Chương 3

Kết luận

1.23.6;

CHƯƠNG 1

LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP

1.1 Khái quát về chiến lược và chiến lược kinh doanh

1.1.1 Chiến lược là gì

Có rất nhiều quan điểm về chiến lược, trong phạm vi bài tập lớn chúng tôi xin tổng hợp

và nêu ra một số khái niệm như sau:

Theo nghĩa thông thường, chiến lược (xuất phát từ gốc từ Hy Lạp là strategos) là một thuật ngữ quân sự được dùng để chỉ kế hoạch dàn trận và phân bố lực lượng với mục tiêu đánh thắng kẻ thù Carl von Clausewitz - nhà binh pháp của thế kỷ 19 - đã mô tả chiến lược là “lập kế hoạch chiến tranh và hoạch định các chiến dịch tác chiến Những chiến dịch ấy sẽ quyết định sự tham gia của từng cá nhân” Gần đây hơn, sử gia Edward

Mead Earle đã mô tả chiến lược là “Nghệ thuật kiểm soát và dùng nguồn lực của một quốc gia hoặc một liên minh các quốc gia nhằm mục đích đảm bảo và gia tăng hiệu quả cho quyền lợi thiết yếu của mình”.

Ngày nay, các tổ chức kinh doanh cũng áp dụng khái niệm chiến lược tương tự như trong quân đội Chiến lược là kế hoạch kiểm soát và sử dụng nguồn lực của tổ chức như con người, tài sản, tài chính… nhằm mục đích nâng cao và bảo đảm những quyền lợi thiết yếu của mình Kenneth Andrews là người đầu tiên đưa ra các ý tưởng nổi bật này trong cuốn sách kinh điển The Concept of Corporate Strategy Theo ông, chiến lược là những gì mà một tổ chức phải làm dựa trên những điểm mạnh và yếu của mình trong bối cảnh có những cơ hội và cả những mối đe dọa

Chiến lược là phương hướng và phạm vi hành động của một tổ chức về dài hạn để nhằm mục tiêu đạt được lợi thế kinh doanh thông qua việc xác định nguồn lực hiện có thể sử dụng trong môi trường kinh doanh xác định để nhằm thỏa mãn nhu cầu của thị trường

và đảm bảo lợi ích cho tất cả các tác nhân liên quan (stakeholder)

Một cách cụ thể hơn chiến lược là nhằm:

 Đạt được mục tiêu của doanh nghiệp về dài hạn (kinh doanh và trách nhiệm xã hội) một cách bền vững (sustainable)

 Thị trường hoặc phân khúc thị trường mà công ty sẽ kinh doanh, những chiến thuật kinh doanh sẽ được áp dụng

 Doanh nghiệp làm sao để chiếm ưu thế so với đối thủ trong những thị trường đó với những đối tượng khách hàng cụ thể

 Cần dùng những nguồn lực gì (con người, kỹ năng, tài sản, tài chính, bí quyết công nghệ, ) để có thể đạt được mục tiêu đó

 Những nguy cơ tiềm ẩn từ bên ngoài có thể ảnh hưởng đến sự thực thi chiến lược: môi trường, cạnh tranh, chính trị, tài nguyên, các kế hoạch phòng ngừa rủi ro

 Những giá trị mà doanh nghiệp sẽ mang đến cho chủ sở hữu và xã hội mà doanh nghiệp là thành viên

Xét về quá trình, quản trị chiến lược được xem như là một quá trình quản lý bao gồm việc hình thành một tầm nhìn chiến lược (strategic vision), thiết lập những mục tiêu, soạn thảo một chiến lược, thực hiện chiến lược đó, và theo thời gian phải điều chỉnh chiến lược cho phù hợp với hoàn cảnh

Việc xây dựng và quyết định chiến lược hướng theo mục tiêu là chưa đủ, chiến lược phải đưa ra các hành động cụ thể vào những thời gian, thời điểm cụ thể với những nguồn lực nhất định để thực hiện mục tiêu Chiến lược phải là một loạt các hành động

và quyết định có liên quan chặt chẽ với nhau Mọi chiến lược đều hướng đến mục tiêu của doanh nghiệp và được thiết lập dựa trên những nguồn lực nội tại (điểm mạnh, điểm yếu), các yếu tố bên môi trường bên ngoài (cơ hội, thách thức)

Có thể hiểu cách khác, chiến lược là:

 Nơi mà doanh nghiệp cố gắng vươn tới trong dài hạn (phương hướng)

 Doanh nghiệp phải cạnh tranh trên thị trường nào và những loại hoạt động nào doanh nghiệp thực hiện trên thị trường đó (thị trường, quy mô).

 Doanh nghiệp sẽ làm thế nào để hoạt động tốt hơn so với các đối thủ cạnh tranh trên những thị trường đó (lợi thế)

 Những nguồn lực nào (kỹ năng, tài sản, tài chính, các mối quan hệ, năng lực kỹ thuật, trang thiết bị) cần phải có để có thể cạnh tranh được (các nguồn lực)

 Những nhân tố từ môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp (môi trường)

 Những giá trị và kỳ vọng nào mà những người có quyền hành trong và ngoài doanh nghiệp cần là gì (các nhà góp vốn)

Trong bất kỳ tổ chức nào, các chiến lược đều tồn tại ở vài cấp độ khác nhau - trải dài từ toàn bộ doanh nghiệp (hoặc một nhóm doanh nghiệp) cho tới từng các nhân làm việc trong đó

Chiến lược doanh nghiệp liên quan đến mục tiêu tổng thể và quy mô của doanh nghiệp

để đáp ứng được những kỳ vọng của người góp vốn Đây là một cấp độ quan trọng do

nó chịu ảnh hưởng lớn từ các nhà đầu tư trong doanh nghiệp và đồng thời nó cũng hướng dẫn quá trình ra quyết định chiến lược trong toàn bộ doanh nghiệp Chiến lược doanh nghiệp thường được trình bày rõ ràng trong “tuyên bố sứ mệnh”

Chiến lược kinh doanh - liên quan nhiều hơn tới việc làm thế nào một doanh nghiệp có thể cạnh tranh thành công trên một thị trường cụ thể Nó liên quan đến các quyến định chiến lược về việc lựa chọn sản phẩm, đáp ứng nhu cầu khách hàng, giành lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ, khai thác và tạo ra được các cơ hội mới

Chiến lược tác nghiệp - liên quan tới việc từng bộ phận trong doanh nghiệp sẽ được tổ chức như thế nào để thực hiện được phương hướng chiến lược ở cấp độ công ty và từng

bộ phận trong doanh nghiệp Bởi vậy, chiến lược tác nghiệp tập trung vào các vận đề về nguồn lực, quá trình xử lý và con người

Quản trị chiến lược là quá trình thực hiện “các quyết định chiến lược” – đó là các quyết định trả lời được những câu hỏi phía trên Trên thực tế, quá trình quản trị chiến lược hoàn chỉnh bao gồm 3 phần được mô tả trong biểu đồ sau:

 Phân tích chiến lược:

Phân tích chiến lược là phân tích về điểm mạnh về vị thế của doanh nghiệp và hiểu được những nhân tố bên ngoài quan trọng có thể ảnh hưởng tới vị thế đó Quá trình phân tích chiến lược có thể được trợ giúp bằng những một số công cụ bao gồm: Phân tích PEST -

kỹ thuật hiểu môi trường trong đó doanh nghiệp đang hoạt động

Lập kế hoạch bao gồm nhiều phương án chọn - kỹ thuật xây dựng nhiều viễn cảnh khác nhau có thể xảy ra trong tương lai cho doanh nghiệp

Phân tích 5 lực lượng - kỹ thuật xác định các lực lượng có thể ảnh hưởng đến mức độ cạnh tranh trong một ngành

Phân đoạn thị trường - kỹ thuật tìm kiếm cách xác định sự giống và khác nhau giữa các nhóm khách hàng hoặc người sử dụng Ma trận chính sách định hướng - kỹ thuật tóm tắt lợi thế cạnh tranh của một doanh nghiệp trên những thị trường cụ thể

Phân tích đối thủ cạnh tranh - hàng loạt kỹ thuật và phân tích để tìm ra vị thế cạnh tranh tổng thể của doanh nghiệp

Phân tích nhân tố thành công then chốt - kỹ thuật nhằm xác định những khu vực mà môt doanh nghiệp cần phải làm tốt hơn để cạnh tranh thành công

Phân tích mô hình SWOT - một kỹ thuật ngắn gọn hữu ích để tóm tắt những vấn đề then chốt ngảy sinh từ việc đánh giá môi trường bên trong tác động của môi trường bên ngoài đối với doanh nghiệp

 Lựa chọn chiến lược.

Quá trình này liên quan tới việc hiểu rõ bản chất các kỳ vọng của những nhà góp vốn

“nguyên tắc cơ bản” để xác định được các tuỳ chọn chiến lược, sau đó đánh giá và chọn lựa các tuỳ chọn chiến lược

 Thực hiện chiến lược

Khi một chiến lược đã được phân tích và lựa chọn, nhiệm vụ sau đó là chuyển nó thành hành động trong tổ chức

Tóm lại : Chiến lược là một loạt các hành động phức tạp nhằm huy động nguồn lực một

tổ chức có thể đạt được một mục đích nhất định.

1.1.2 Chiến lược kinh doanh

Theo quan điểm kết hợp sợ thống nhất: “Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật phối hợp các hoạt động và điều khiển chúng nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp”

 Chandler coi chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu dài hạn cơ bản của doanh nghiệp đồng thời chọn cách thức hoạc tiến trình hành động và phân bổ các nguồn lực thiết yếu và tổ chức thực hiện các mục tiêu đó

 Trong doanh nghiệp “ Chiến lược kinh doanh là một nghệ thuật thiết kế tổ chức các phương tiện nhằm đạt tới các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp và có mối quan hệ với sự biến đổi của môi trường kinh doanh và cạnh tranh”.

1.1.3 Đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh xác định rõ những mục tiêu cơ bản và phương hướng kinh doanh của doanh nghiệp trong từng thời kỳ

 Tính định hướng của chiên lược nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và vững chắc trong môi trường kinh doanh thường xuyên biên động

 Chiến lược kinh doanh đảm bảo huy động tối đa và kết hợp tối ưu việc khai thác

sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp trong hiện tại và tương lai, phát huy những lợi thế và nắm bắt cơ hội để dành ưu thế trong cạnh tranh

 Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được phản ánh trong suốt quá trình liên tục

 Chiến lược kinh doanh luôn có tư tưởng tiến công, giành thắng lợi trên thương trường kinh doanh

 Chiến lược kinh doanh thường được xây dựng trong một thời kỳ dài (3,5,10 năm)

1.1.4 Vai trò của Chiến lược kinh doanh

 Chiến lược kinh doanh nhằm giúp doanh nghiệp nhận rõ mục đích, hướng đi của mình làm cơ sở kim chỉ nam cho mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

 Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng các cơ hội kinh doanh, đồng thời có biện pháp chủ động vượt qua những nguy cơ và mối đe doạ trên thương trường cạnh tranh

 Chiến lược kinh doanh góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực, tăng cường vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp đảm bảo cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp

 Chiến lược kinh doanh tạo ra các căn cứ vững chắc cho việc đề ra các chính sách

và quyết định về sản xuất kinh doanh phù hợp với những biến động thị trường

1.1.5 Quy trình quản trị chiến lược

Quy trình quản trị chiến lược gồm :

 Cam kết;

 Quyết định;

 Hành động

Quy trình quản trị chiến lược có thể chia thành 4 giai đoạn:

 Giai đoạn 1: Xác định mục tiêu của doanh nghiệp trên cơ sở xây dựng Sứ mệnh; Tầm nhìn; Giá trị cốt lõi, thông qua việc xem xét, phân tích các yếu tố môi trường

để xác định nguy cơ, cơ hội, điểm mạnh, điểm yếu từ đó xác định năng lực cốt lõi, lợi thế cạnh tranh của Doanh nghiệp

 Giai đoạn 2: Xây dựng và lựa chọn chiến lược phù hợp cho Doanh nghiệp (Hoạch định chiến lược).

 Giai đoạn 3: Thực hiện chiến lược

 Giai đoạn 4: Kiểm tra và đánh giá việc thực thi chiến lược

Sơ đồ 1.0.1: Quy trình quản trị chiến lược - Giáo trình Quản trị chiến lược chương trình đào tạo Thạc sỹ QTKD Đại học Griggs

Lợi thế cạnh tranh chiến lược : Là lợi thế một công ty có được khi xây dựng và thực thi một chiến lược đem lại giá trị cho công ty

 Lợi thế cạnh tranh bền vững : Là lợi thế một công ty có được khi xây dựng được một chiến lược mà các công ty đối thủ không có được Tạo ra những lợi thế mà những đối thủ cạnh tranh hiện thời và cả những đối thủ cạnh tranh tiềm năng không thể nào có được

 Lợi nhuận trên mức trung bình : là lợi nhuận vượt quá những gì nhà đầu tư kỳ vọng có được từ những khoản đầu tư khác có rủi ro tương tự

1.1.6 Những khó khăn của việc quản trị chiến lược

 Mục tiêu đạt được lợi thế chiến lược cạnh tranh và đạt lợi nhuận trên mức trung bình là rất khó khăn

 Hoạt động của một công ty không chỉ là để vượt qua được những khó khăn về

mặt chiến lược.

Sơ đồ 1.0.2: Quy trình quản trị chiến lược - Giáo trình Quản trị chiến lược - chương trình đào tạo Thạc sỹ QTKD Đại học Griggs

1.2 Cam kết chiến luợc: Tầm nhìn; Sứ mệnh; Giá trị cốt lõi

1.2.1 Tầm nhìn

 Tầm nhìn, là bức tranh kỳ vọng về tương lai của doanh nghiệp cho 5 -10 năm Nó

mô tả rõ ràng mục đích cuối cùng mà doanh nghiệp theo đuổi là gì? Tầm nhìn nói lên ước muốn, tham vọng của doanh nghiệp, nó thiết lập định hướng, khuôn khổ

để doanh nghiệp hoạch định chiến lược

 Tầm nhìn là “Một bản tuyên bố về tầm nhìn là một báo cáo nói về vị trí mà công

ty bạn mong đạt được Bản tuyên bố tầm nhìn phác thảo ra tương lai của công ty bạn khi các bạn đạt được những mục tiêu và mục đích của mình Các tuyên bố về tầm nhìn có thể khác biệt nhau về độ dài; có thể là một câu ngắn gọn, cũng có thể

là một đoạn văn dài nhưng phải xác định được đích đến cuối cùng của bạn”

Quy trình quản trị chiến lượcMôi trường

bên ngoài

Môi trường

lược Nhiệm vụ chiến lược

Xây dựng chiến lược Thực thi chiến lược Chiến lược

cấp doanh nghiệp

Cạnh tranh năng động

Chiến lược cấp tập đoàn

Chiến lược Quốc tế

Chiến lược Quốc tế Chiến lược Hợp tác

Sáp nhập và Tái cấu trúc

Quản trị Công ty

Cấu trúc

và kiểm soát

Chiến lược Lãnh đạo

Khởi sự doanh nghiệp

và Đổi mới

Feedba ck

Chiến lược Cạnh tranh với Mức lợi nhuận trên trung bình

Chiến lược Cạnh tranh với Mức lợi nhuận trên trung bình

1.2.2 Sứ mệnh

 Sứ mệnh, là tuyên bố về lý do tồn tại của doanh nghiệp Sứ mệnh mô tả doanh nghiệp tồn tại để tạo ra những giá trị, lợi ích gì và phục vụ những ai? Mang đến điều gì cho khách hàng, đối tác, nhân viên và cộng đồng

 Xác định một bản tuyên bố sứ mệnh đúng đắn đóng vai trò rất quan trọng cho sự thành công của một thương hiệu tạo cơ sở quan trọng cho việc lựa chọn đúng đắn các mục tiêu và chiến lược của công ty, mặt khác nó có tác dụng tạo lập và củng

cố hình ảnh của thương hiệu trước công chúng xã hội, cũng như tạo ra sự hấp dấn đến các đối tượng liên quan

 Một bản tuyên bố sứ mệnh tốt phải được xây dựng trên cơ sở định hướng khách hàng, cho thấy ý nghĩ, lợi ích của sản phẩm, dịch vụ và hoạt động của công ty đối với khách hàng

 Sứ mệnh là một bản tuyên bố có mục đích thông báo sự tồn tại của Doanh nghiệp, trong đó xác định những giá trị và những quy tắc chi phối Doanh nghiệp

và là một phần cốt yếu trong quá trình lên kế hoạch chiến lược Các sứ mệnh có thể khác nhau về độ dài và nói về việc kinh doanh, mục đích và các giá trị Sứ mệnh của công ty là lý do mà công ty tồn tại trên thị trường, bạn là ai và bạn sẽ mang lại cho khách hàng và cộng đồng những loại sản phẩm và dịch vụ gì Những quyết định trong quá trình lên kế hoạch chiến lược và trong sự chi phối của công ty luôn luôn phải hài hòa với tuyên bố về sứ mệnh”

1.2.3 Giá trị cốt lõi

 Giá trị cốt lõi là những nguyên lí thiết yếu và mang tính lâu dài của một tổ chức - tập hợp các quy tắc hướng dẫn rất nhỏ có ảnh hưởng sâu sắc tới cách mà mọi người trong tổ chức suy nghĩ và hành động Giá trị cốt lõi không quan tâm đến dư luận, nó có giá trị thực chất và có tầm quan trọng rất lớn đối với những người ở bên trong tổ chức Giá trị cốt lõi là một số rất hiếm những quy tắc hướng dẫn có khả năng ảnh hưởng vô cùng lớn, là linh hồn của tổ chức; đó là những giá trị làm nhiệm vụ hướng dẫn tất cả các hành động Giá trị cốt lõi rất có chiều sâu Và đó

là những giá trị quan trọng Các giá trị này rất ít khi thay đổi theo sự thay đổi của thị trường Mặt khác, thường thì các tổ chức sẽ thay đổi thị trường nếu cần thiết

để duy trì các giá trị cốt lõi thực tế của tổ chức mình

 Các giá trị cốt lõi là tất cả những gì được công ty coi là không thể trả bằng tiền hay không thể thay đổi Các giá trị cốt lõi tạo ra một nền tảng để hình thành nên nội quy của công ty

 Giá trị cốt lõi là tất cả những gì được công ty coi là không thể trả bằng tiền hay không thể thay đổi Các giá trị cốt lõi tạo ra một nền tảng để hình thành nên nội quy của công ty Các giá trị cốt lõi có thể được hiểu :

 Là một hệ thống niềm tin ảnh hưởng tới cách cư xử giữa con người với con người hay giữa các nhóm người với nhau;

 Những giá trị cốt lõi là "linh hồn" của doanh nghiệp;

 Là những giá trị hiệu quả đã ăn sâu vào trong doanh nghiệp

 Giá trị cốt lõi giúp hình thành nên tâm lý doanh nghiệp từ đó nó có thể ủng hộ hay loại bỏ tâm lí cá nhân

 Các giá trị cốt lõi là những quy tắc hướng dẫn thiết yếu và lâu dài:

+ Giúp định hướng những quyết định và hành động của một doanh nghiệp;

+ Không phải là những hành động mang tính văn hoá hay hoạt động cụ thể;

 Không được xây dựng nên vì mục tiêu tài chính hoặc những cơ lợi trong ngắn hạn;

Tóm lại : Giá trị cốt lõi là những nguồn lực và năng lực có thể đem lại những lợi thế

cạnh tranh.

1.3 Phân tích chiến lược

Phân tích chiến lược là phân tích về điểm mạnh về vị thế của doanh nghiệp và hiểu được những nhân tố bên ngoài hay môi trường bên ngoai có thể ảnh hưởng tới vị thế đó

Những nhân tố bên ngoài bao gồm những yếu tố, những lực lượng, những thể chế xảy ra bên ngoài doanh nghiệp, doanh nghiệp không kiểm soát được nhưng có ảnh hưởng đến hiệu quả và hoạt động của doanh nghiệp

Nhận diện và đánh giá được các cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên ngoài cho phép doanh nghiệp xác định được chính xác, rõ ràng sứ mệnh, nhiệm vụ của mình, xây dựng chiến lược và đạt được các mục tiêu dài hạn và các chính sách nhằm đạt được các mục tiêu hàng năm

Môi trường bên ngoài bao gồm:

 Môi trường vĩ mô hay còn gọi môi trường tổng quát

 Môi trường ngành hay còn gọi là môi trường vi mô hay môi trường cạnh tranh

1.3.1 Phân tích môi trường vĩ mô

Môi trường vĩ mô là môi trường bao trùm lên hoạt động và có ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến hoạt động của tất cả các doanh nghiệp

Mục tiêu chính của phân tích môi trường vĩ mô là nhận diện sự thay đổi các khuynh hướng dự kiến từ các yếu tố của môi trường bên ngoài Với sự tập trung vào tương lai, việc phân tích môi trường bên ngoài cho phép doanh nghiệp nhận diện và đánh giá : Cơ

hội (O - Opportunities) của môi trường mà doanh nghiệp có thể tận dụng và nguy cơ (T

- Threats) mà doanh nghiệp có thể phải đương đầu Từ đó, cho phép doanh nghiệp xây dựng được nhiệm vụ kinh doanh rõ ràng, xác định mục tiêu dài hạn khả thi và thiết kế được chiến lược phù hợp với mục tiêu kinh doanh

Ta có thể sử dụng mô hình PEST để phân tích môi trường vĩ mô Mô hình gồm:

 Political (Thể chế - Luật pháp)

 Economics (Kinh tế)

 Sociocultrural (Văn hóa - Xã hội)

 Technological (Công nghệ)

Hình 1.0.1: Mô hình PEST trong phân tích môi trường vĩ mô

Đây là bốn yếu tố môi trường có ảnh hưởng trực tiếp đến các ngành kinh tế, các môi trường này là các môi trường bên ngoài của doanh nghiệp và ngành Các doanh nghiệp

và ngành phải chịu các tác động của nó đem lại như một yếu tố khách quan Các doanh nghiệp dựa trên các tác động sẽ đưa ra những chính sách, hoạt động kinh doanh phù hợp

 Các yếu tố Thể chế - Luật pháp

Các nhân tố chính trị và luật pháp cũng là cá nhân tố có tác động lớn đến mức độ của các cơ hội và đe dọa từ môi trường Điều chủ yếu trong môi trường này là cách thức mà các doanh nghiệp có thể ảnh hưởng đến chính phủ và cách thức chính phủ ảnh hưởng đến họ

- Sự bình ổn: Chúng ta sẽ xem xét sự bình ổn trong các yếu tố xung đột chính trị, ngoại giao của thể chế luật pháp Thể chế nào có sự bình ổn cao sẽ có thể tạo điều kiện tốt cho việc hoạt động kinh doanh và ngược lại các thể chế không ổn định, xảy

ra xung đột sẽ tác động xấu tới hoạt động kinh doanh trên lãnh thổ của nó

- Chính sách thuế: Chính sách thuế xuất khẩu, nhập khẩu, các thuế tiêu thụ, thuế thu nhập,sẽ ảnh hưởng tới doanh thu, lợi nhuận của doanh nghiệp

- Các đạo luật liên quan: Luật đầu tư, luật doanh nghiệp,luật lao động, luật chống độc quyền, chống bán phá giá

- Chính sách: Các chính sách của nhà nước sẽ có ảnh hưởng tới doanh nghiệp, nó có thể tạo ra lợi nhuận hoặc thách thức với doanh nghiệp Như các chính sách thương mại, chính sách phát triển ngành, phát triển kinh tế, thuế, các chính sách điều tiết cạnh tranh, bảo vệ người tiêu dùng

 Các yếu tố Kinh tế

Trạng thái của môi trường kinh tế vĩ mô xác định sự lành mạnh, thịnh vượng của nền kinh tế, nó luôn gây ra những tác động đến các doanh nghiệp và các ngành

- Tình trạng của nền kinh tế: Bất cứ nền kinh tế nào cũng có chu kỳ, trong mỗi giai đoạn nhất định của chu kỳ nền kinh tế, doanh nghiệp sẽ có những quyết định phù hợp cho riêng mình.

- Các yếu tố tác động đến nền kinh tế: Lãi suất, lạm phát, là các yếu tố có thể làm giảm tính ổn định của nền kinh tế, gây ra khó khăn cho các dự kiến về tương lai Lạm phát cao là một mối đe dọa đối với doanh nghiệp, cần phải có sự đầu tư cho phân tích và

 Các yếu tố Văn hóa - Xã hội

Môi trường văn hóa xã hội liên quan đến các thái độ xã hội và các giá trị văn hóa Bởi

vì, các giá trị văn hóa và thái độ xã hội tạo nên nền tảng xã hội, nên nó thường dẫn dắt các thay đổi và các điều kiện công nghệ, chính trị - luật pháp, kinh tế và nhân khẩu Giống như những thay đổi công nghệ các thay đổi xã hội cũng tạo ra các cơ hội và đe dọa

Yếu tố văn hóa: Mỗi quốc gia, vùng lãnh thổ đều có những giá trị văn hóa và các yếu tố

xã hội đặc trưng, và những yếu tố này là đặc điểm của người tiêu dùng tại các khu vực đó

Những giá trị văn hóa là những giá trị làm nên một xã hội, có thể vun đắp cho xã hội đó tồn tại và phát triển Chính vì thế các yếu tố văn hóa thông thường được bảo vệ hết sức quy mô và chặt chẽ, đặc biệt là các văn hóa tinh thần Tuy vậy chúng ta cũng không thể phủ nhận những giao thoa văn hóa của các nền văn hóa khác vào các quốc gia Sự giao thoa này sẽ thay đổi tâm lý tiêu dùng, lối sống và tạo ra triển vọng phát triển với các ngành

Các đặc điểm về xã hội cũng khiến các doanh nghiệp quan tâm khi nghiên cứu thị

trường, những yếu tố xã hội sẽ chia cộng đồng thành các nhóm khách hàng, mỗi nhóm

có những đặc điểm, tâm lý, thu nhập, khác nhau:

- Tuổi thọ trung bình, tình trạng sức khỏe, chế độ dinh dưỡng, ăn uống;

- Thu nhập trung bình, phân phối thu nhập;

- Lối sống, học thức, các quan điểm về thẩm mỹ, tâm lý sống;

- Điều kiện sống

 Yếu tố Công nghệ

Cả thế giới vẫn đang trong cuộc cách mạng của công nghệ, hàng loạt các công nghệ mới được ra đời và được tích hợp vào các sản phẩm, dịch vụ Đặc biệt trong lĩnh vực công nghệ thông tin, công nghệ truyền thông hiện đại đã giúp các khoảng cách về địa lý, phương tiện truyền tải

Môi trường công nghệ bao gồm các thể chế, các hoạt động liên quan đến việc sáng tạo

ra các kiến thức mới, chuyển dịch các kiến thức đó đến các đầu ra, các sản phẩm, các quá trình và các vật liệu mới Sự thay đổi công nghệ bao gồm cả sáng tạo và hủy diệt, cả

cơ hội và đe dọa Một trong những tác động quan trọng nhất của sự thay đổi công nghệ

đó là nó có thể tác động lên chiều cao của rào cản nhập cuộc và định hình lại cấu trúc ngành tận gốc rễ

Trong điều kiện hội nhập và toàn cầu hóa, không có một quốc gia, doanh nghiệp nào lại không có mối liện hệ trực tiếp hay gián tiếp với nền kinh tế thế giới, những mối quan hệ này đang hàng ngày, hàng giờ phát triển mạnh mẽ, đa dạng, phức tạp và tác động lên doanh nghiệp

Ngoài các yếu tố cơ bản theo mô hình PEST, ngày nay khi nghiên cứu thị trường, tùy theo lĩnh vực mà công ty kinh doanh người ta còn phân tích môi trường tự nhiên và môi trường toàn cầu Mô hình PEST hiện nay đã được mở rộng thành các ma trận PESLT ( Bao gồm yếu tố Legal - pháp luật ) và STEEPLE ( Socical/Demographic-Nhân khẩu học, Techonogical, Economics, Envirnomental,Policy, Legal, Ethical- Đạo đức ) và càng ngày càng hoàn thiện trở thành một chuẩn mực không thể thiếu khi nghiên cứu môi trường bên ngoài của doanh nghiệp

1.3.2 Phân tích môi trường ngành.

Michael Porter nhà quản trị chiến lược nổi tiếng của trường đại học Harvard trong cuốn sách " Competitive Strategy:Techniques Analyzing Industries and Competitors" đã đưa

ra nhận định về các lực lượng cạnh tranh trong mọi ngành sản xuất kinh doanh

Sơ đồ 1.3: Phân tích môi trường ngành - Giáo trình Quản trị chiến lược - Chương trình đào tạo Thạc sỹ QTKD Đại học Griggs

 Áp lực cạnh tranh của nhà cung cấp.

Số lượng và quy mô nhà cung cấp: Số lượng nhà cung cấp sẽ quyết định đến áp lực cạnh tranh, quyền lực đàm phán của họ đối với ngành, doanh nghiệp Nếu trên thị trường chỉ

có một vài nhà cung cấp có quy mô lớn sẽ tạo áp lực cạnh tranh, ảnh hưởng tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành ủa họ đối với ngành, doanh nghiệp Nếu trên thị trường chỉ có một vài nhà cung cấp có quy mô lớn sẽ tạo áp lực cạnh tranh, ảnh hưởng tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành

Khả năng thay thế sản phẩm của nhà cung cấp : Trong vấn đề này ta nghiên cứu khả năng thay thế những nguyên liệu đầu vào do các nhà cung cấp và chi phí chuyển đổi nhà cung cấp (Switching Cost)

Thông tin về nhà cung cấp : Trong thời đại hiện tại thông tin luôn là nhân tố thúc đẩy sự phát triển của thương mại, thông tin về nhà cung cấp có ảnh hưởng lớn tới việc lựa chọn nhà cung cấp đầu vào cho doanh nghiệp

 Áp lực cạnh tranh từ khách hàng.

Khách hàng là một áp lực cạnh tranh có thể ảnh hưởng trực tiếp tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành

Khách hàng được phân làm 2 nhóm: Khách hàng lẻ và Nhà phân phối

Cả hai nhóm đều gây áp lực với doanh nghiệp về giá cả, chất lượng sản phẩm, dịch vụ

đi kèm và chính họ là người điểu khiển cạnh tranh trong ngành thông qua quyết định mua hàng

Tương tự như áp lực từ phía nhà cung cấp ta xem xét các tác động đến áp lực cạnh tranh

- Áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn:

Theo M-Porter, đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện chưa có mặt trên trong ngành nhưng có thể ảnh hưởng tới ngành trong tương lai Đối thủ tiềm ẩn nhiều hay ít, áp lực của họ tới ngành mạnh hay yếu sẽ phụ thuộc vào các yếu tố sau

- Sức hấp dẫn của ngành: Yếu tố này được thể hiện qua các chỉ tiêu như tỉ suất sinh

lợi, số lượng khách hàng, số lượng doanh nghiệp trong ngành

- Những rào cản gia nhập ngành: là những yếu tố làm cho việc gia nhập vào một

ngành khó khăn và tốn kém hơn (kỹ thuật, vốn, các yếu tố thương mại : Hệ thống phân phối, thương hiệu, hệ thống khách hàng)

Các nguồn lực đặc thù: Nguyên vật liệu đầu vào (Bị kiểm soát ), Bằng cấp , phát minh sáng chế, Nguồn nhân lực, sự bảo hộ của chính phủ

 Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế:

Sản phẩm và dịch vụ thay thế là những sản phẩm, dịch vụ có thể thỏa mãn nhu cầu tương đương với các sản phẩm dịch vụ trong ngành.

Mối đe dọa từ các sản phẩm thay thế tăng lên khi:

- Chi phí để chuyển đổi sản phẩm đối với người mua là thấp

- Giá của sản phẩm thay thế thấp hơn

- Chất lượng và hiệu quả của sản phẩm thay thế tốt hơn các sản phẩm hiện đang được

- Tình trạng ngành : Nhu cầu, độ tốc độ tăng trưởng ,số lượng đối thủ cạnh tranh

- Cấu trúc của ngành : Ngành tập trung hay phân tán

Ngành phân tán là ngành có rất nhiều doanh nghiệp cạnh tranh với nhau nhưng không

có doanh nghiệp nào có đủ khả năng chi phối các doanh nghiệp còn lại Khi lợi ích chiến lược cao: Các đối thủ đều tìm cách để tồn tại trên thị trường

Có rào rản rút lui (Exit Barries) : Giống như các rào cản gia nhập ngành, rào cản rút lui

là các yếu tố khiến cho việc rút lui khỏi ngành của doanh nghiệp trở nên khó khăn (Rào cản về công nghệ, vốn đầu tư; Ràng buộc với người lao động; Ràng buộc với chính phủ, các tổ chức liên quan; Các ràng buộc chiến lược, kế hoạch)

1.3.3 Phân tích môi trường bên trong

Môi trường bên trong của một doanh nghiệp bao gồm các yếu tố nội tại mà một doanh nghiệp có thể kiểm soát được Việc phân tích môi trường nội bộ đòi hỏi phải thu thập và

xử lý những thông tin về tài chính, tổ chức, nhân sự, nghiên cứu và phát triển, tiếp thị,

và tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Phân tích SWOT

định trong mọi tình huống đối với bất cứ tổ chức kinh doanh nào Viết tắt của 4 chữ Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opportunities (cơ hội) và Threats (nguy cơ), SWOT cung cấp một công cụ phân tích chiến lược, rà soát và đánh giá vị trí, định hướng của một công ty hay của một đề án kinh doanh SWOT phù hợp với làm việc và phân tích theo nhóm, được sử dụng trong việc lập kế hoạch kinh doanh, xây dựng chiến lược, đánh giá đối thủ cạnh tranh, tiếp thị, phát triển sản phẩm và dịch vụ

 Điểm mạnh – bên trong;

 Điểm yếu – bên trong;

 Cơ hội- bên ngoài;

 Thách thức- bên ngoài

Xác định những điểm mạnh và năng lực cạnh tranh: Một điểm mạnh là một hoạt động

và công ty làm tốt hoặc một đặc tính tăng sức cạnh tranh của công ty lên

 Năng lực có giá trị hoặc bí quyết;

 Tài sản có giá trị;

 Nguồn nhân lực có giá trị;

 Tài sản của tổ chức;

 Tài sản vô hình;

 Những năng lực cạnh tranh cơ bản;

 Một đặc tính có thể đặt công ty vào lợi thế thị trường;

 Liên minh liên kết

Xác định những điểm yếu và năng lực cạnh tranh kém hiệu quả : Một điểm yếu là một hoạt động và công ty làm kém hoặc một đặc tính làm giảm sức cạnh tranh của công ty Điểm yếu nguồn lực có liên quan tới :

 Thiếu hiệu quả về mặt bí quyết hoặc kinh nghiệm hoặc kinh nghiệm;

 Thiếu những tài sản vô hình hoặc hữu hình hoặc cấu trúc tổ chức quan trọng

 Không có những năng lực cốt lõi ở những lĩnh vực cơ bản

1.4 Các loại chiến lược và cách tiếp cận chiến lược

Có nhiều loại chiến lược và cách tiếp cận chiến lược khác nhau, tùy theo quy mô, thị trường, sản phẩm cũng như vị thế của Công ty Tùy theo hoàn cảnh, điều kiện đặc thù riêng mà mỗi công ty có thể triển khai các chiến lược khác nhau nhằm phát huy tối đa nguồn lực, hạn chế tối thiểu rủi ro để đạt được mục tiêu

Người ta thường chia chiến lược theo cấp độ và phạm vi sử dụng Có 3 loại cấp độ chiến lược, đó là: Chiến lược cấp công ty; Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (SBU) và Chiến lược cấp bộ phận chức năng như vận hành sản xuất, marketing, quản trị nguồn nhân lực, tài chính kế toán, kỹ thuật công nghệ, nghiên cứu phát triển, Công nghệ thông tin

1.4.1 Chiến lược cấp công ty

Là những hành động cụ thể mà một công ty thực hiện để giành được lợi thế cạnh tranh bằng cách lựa chọn và quản lý một nhóm các hoạt động kinh doanh khác nhau và cạnh tranh ở một số ngành và thị trường sản phẩm nhất định

 Chiến lược đa dạng hóa

Loại chiến lược này thích hợp cho những doanh nghiệp không thể hoàn thành những mục tiêu tăng trưởng của mình trong ngành sản xuất hiện nay với những sản phẩm, thị trường hiện tại Loại chiến lược này gồm chiến lược đa dạng hoá đồng tâm, chiến lược

đa dạng hoá hàng ngang, chiến lược đa dạng hoá kết hợp

 Chiến lược tăng trưởng tập trung

Là những chiến lược chủ yếu nhằm cải thiện những sản phẩm thông thường hay những thị trường mà không thay đổi yếu tố nào Ba chiến lược để chọn lựa tăng trưởng tập trung gồm chiến lược xâm nhập thị trường, chiến lược phát triển thị trường, chiến lược phát triển sản phẩm

 Chiến lược phát triển hội nhập

Chiến lược này thích hợp cho những doanh nghiệp nằm trong ngành sản xuất mạnh nhưng e ngại hoặc không thể triển khai một trong những chiến lược tăng trưởng tập trung có thể vì những thị trường đã bão hoà Hai chiến lược cấp công ty cho sự tăng trưởng hội nhập gồm chiến lược hội nhập về phía trước và chiến lược hội nhập về phía sau.

 Chiến lược suy giảm

Loại chiến lược này thích hợp khi doanh nghiệp cần tập hợp lại để cải thiện hiệu suất sau một thời gian phát triển nhanh, khi những cơ hội và phát triển dài hạn không sẵn có trong một thời kỳ, những cơ hội khác hấp dẫn hơn những cơ hội đang theo đuổi Có bốn hình thức cho loại chiến lược này gồm chiến lược chỉnh đốn đơn giản, chiến lược rút bớt vốn, thu hoạch và thanh toán

1.4.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

Mỗi doanh nghiệp tự xác định vị trí cho mình trong lĩnh vực đang hoạt động bằng cách tận dụng các ưu thế sẵn có của mình Michael Porter cho rằng các ưu thế của một doanh nghiệp bất kỳ sẽ luôn nằm ở một trong hai khía cạnh: lợi thế chi phí và sự khác biệt hóa sản phẩm Bằng cách áp dụng những ưu thế này, các doanh nghiệp sẽ theo đuổi ba chiến lược chung: dẫn đầu về chi phí, khác biệt hóa sản phẩm và tập trung Chúng được gọi là các chiến lược chung vì chúng không phụ thuộc vào bất cứ một doanh nghiệp hay một ngành nào

 Chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp

Chiến lược này tập trung vào các hành động nhằm sản suất hàng hóa, dịch vụ với những đặc tính chấp nhận được với khách hàng với chi phí thấp nhất, thấp hơn với chi phí của đối thủ cũng có những đặc tính mà khách hàng chấp nhận được Chiến lược này được hiểu là duy trì mức chi phí thấp nhất trong ngành hoặc trên thị trường Những doanh nghiệp theo đuổi chiến lược này cần có: Vốn để đầu tư cho những công nghệ giúp cắt giảm chi phí; Quy trình vận hành đạt hiệu quả cao; Nền tảng chi phí

 Chiến lược khác biệt hóa

Chiến lược này tập trung vào các hành động nhằm sản xuất ra hàng hóa, dịch vụ (ở một mức giá có thể chấp nhận được) mà khách hàng cho rằng sản phẩm đó là khác biệt với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh mà sự khác biệt đó có ý nghĩa đối với họ

Nội dung cốt lõi của chiến lược này là làm cho sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp khác biệt và hấp dẫn hơn sản phẩm,dịch vụ của đối thủ cạnh tranh về hình thức, tính năng, độ bền, chất lượng dịch vụ, hình ảnh thương hiệu

Để áp dụng thành công chiến lược này, doanh nghiệp cần có: Quy trình nghiên cứu và phát triển, đổi mới sản phẩm tốt; Khả năng cung cấp sản phẩm, dịch vụ chất lượng cao; Hoạt động tiếp thị và bán hàng hiệu quả, nhằm đảm bảo khách hàng có thể cảm nhận được sự khác biệt và lợi ích mà nó mang lại

 Chiến lược tập trung

Chiến lược này tập trung vào các hành động để sản xuất hàng hóa, dịch vụ nhằm phục

vụ nhu cầu của một phân đoạn thị trường cạnh tranh cụ thể Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược này chỉ tập trung vào những thị trường cụ thể Đó là những phân khúc thị trường nhỏ với đặc điểm riêng biệt Lợi thế cạnh tranh của những doanh nghiệp này được tạo dựng dựa trên việc thấu hiểu sâu sắc những đặc thù của thị trường và khả năng cung cấp sản phẩm/dịch vụ phù hợp với những đặc điểm đó

Tuy nhiên, việc tập trung vào một thị trường nhỏ phù hợp với nguồn lực của doanh nghiệp vẫn chưa hẳn là an toàn, vì các doanh nghiệp lớn với nguồn lực tốt hơn vẫn có thể tấn công vào những phân khúc này

1.5 Triển khai và đánh giá

1.5.1 Cơ cấu tổ chức

Các tổ chức đều cần một mô hình cấu trúc tổ chức để thực hiện và quản lý các chiến lược của nó Cấu trúc của một tổ chức ban đầu được định hình theo sự lựa chọn chiến lược của tổ chức và khi đã được thiết lập, cấu trúc lại gây ảnh hưởng đến các hoạt động chiến lược hiện tại cũng như các lựa chọn về chiến lược trong tương lai Cấu trúc của tổ chức chỉ ra các mối quan hệ, các thủ tục, hệ thống kiểm soát, thẩm quyền và các quá trình ra quyết định mang tính hình thức của tổ chức Công việc phải làm và làm như thế nào khi tổ chức đã xây dựng được chiến lược hoặc các chiến lược

Một tổ chức muốn thực thi được sứ mệnh, tầm nhìn của mình thì cần xây dựng được một cấu trúc tổ chức có hiệu quả Một cấu trúc tổ chức hiệu quả có thể mang đến sự ổn định khả năng cần cho việc quản lý các quy trình công việc hàng ngày cố định và có thể

dự đoán trước được; Tính linh hoạt đem lại cơ hội phát triển các khả năng cạnh tranh, đồng thời linh hoạt trong việc phân bổ các tài nguồn lực cho các hoạt động để tạo nên các lợi thế cạnh tranh cần thiết

Các tổ chức thường thay đổi cấu trúc của mình khi nó tăng kích cỡ và độ phức tạp Có

ba loại cấu trúc cơ bản: Cấu trúc đơn giản; Cấu trúc chức năng; Cấu trúc đa bộ phận

1.5.2 Hệ thống kiểm soát

Một tổ chức cần có hoạt động kiểm soát để hướng dẫn việc thực hiện chiến lược, cho biết phải so sánh các kết quả thực tế với các kết quả kỳ vọng như thế nào đồng thời gợi

ý các hoạt động khắc phục, phòng ngừa khi tổ chức không chấp nhận được kết quả thực

tế khác biệt với kỳ vọng Có hai cách để kiểm soát tổ chức:

 Kiểm soát chiến lược: Liên quan đến việc kiểm tra sự phù hợp giữa điều tổ chức nên làm (các cơ hội từ môi trường bên ngoài) và điều tổ chức có thể làm (các lợi thế cạnh tranh của tổ chức)

 Kiểm soát tài chính: Thông qua việc đo lường các chỉ tiêu tài chính như: lợi nhuận trên vốn đầu tư; lợi nhuận trên tài sản Nếu các chỉ tiêu này tốt hơn kỳ vọng và có xu hướng tăng trưởng thì tổ chức đang thực thi chiến lược tốt

1.5.3 Xây dựng lộ trình thực hiện

Khi triển khai chiến lược đã lựa chọn, các tổ chức cần thiết phải đặt ra được lộ trình thực hiện cụ thể đối với từng giai đoạn Việc xây dựng lộ trình thực hiện sẽ giúp tổ chức kiểm soát được tiến độ và kết quả của từng giai đoạn chiến lược từ đó có thể có những điều chỉnh cho phù hợp với mục tiêu chiến lược Việc xây dựng lộ trình thực hiện cũng

sẽ giúp tổ chức chuẩn bị và phân bổ nguồn lực đầu tư một cách chủ động, hiệu quả

CHƯƠNG 2

THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP ĐẠI DƯƠNG (OCEANBANK)

2.1 Giới thiệu về ngân hàng TMCP Đại Dương (OCEANBANK)

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển

 Tên giao dịch : Ngân hàng TMCP Đại Dương.

 Tên tiếng Anh :Ocean Commercial Joint - Stock Bank

 Viết tắt : OceanBank

 Slogan : ĐỐI TÁC TIN CẬY

 Địa chỉ: Số 4 Láng Hạ, phường Thành Công, quận Ba Đình, Hà Nội, Việt Nam.

(Ảnh: Trụ sở chính của OceanBank)

Hình thành và phát triển

Thành lập năm 1993 và chuyển đổi mô hình hoạt động từ năm 2007, với những nỗ lực không ngừng của đội ngũ nhân sự và quyết tâm của những người quản trị ngân hàng, OceanBank đã ngày càng khẳng định được vị thế của mình trên thị trường tài chính ngân hàng cũng như từng bước gây dựng được niềm tin vững bền trong lòng công chúng Từ một ngân hàng với vốn điều lệ 300 triệu đồng, năm 2011, OceanBank có vốn điều lệ lên 5000 tỷ đồng

Với sự hợp tác đắc lực của cổ đông chiến lược, đối tác chiến lược Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam, OceanBank đã có sự chuẩn bị về mọi mặt, sẵn sàng cho những bước chuyển mình mới: Đến năm 2013, OceanBank sẽ trở thành một ngân hàng đa năng, hiện đại có tầm vóc tương xứng với một ngân hàng TMCP lớn trong nước, có năng lực tài chính, mạng lưới khách hàng, hệ thống chi nhánh, nguồn nhân lực và công nghệ…đủ mạnh để tạo điều kiện tốt nhất cho việc chuyển hướng hành một ngân hàng hàng đầu trong giai đoạn 2013-2020.

Sau khi chuyển đổi mô hình hoạt động và mở rộng mạng lưới kinh doanh, OceanBank

đã đạt được sự tăng trưởng vượt bậc, tốc độ tăng trưởng ngoạn mục thể hiện ở các chỉ tiêu về tổng tài sản và lợi nhuận Với tổng tài sản tính đến cuối năm 2007 đạt 13,680 tỷ đồng, OceanBank đã đạt mức lợi nhuận trước thuế cả năm là 135,5 tỷ đồng, tăng gấp hơn 10 lần so với năm 2006 Năm 2008, mặc dù được coi là năm khó khăn đối với hoạt động ngân hàng, OceanBank đảm bảo kế hoạch về chỉ tiêu về tổng tài sản, tổng nguồn vốn huy động, dư nợ, thu nhập Tính riêng tổng tài sản, năm 2008, OceanBank đã đạt 14,091 nghìn tỷ Sáu tháng đầu năm 2011, tổng tài sản của OceanBank đã đạt gần 60.000 tỷ đồng

Dịch vụ Ngân hàng Doanh nghiệp: Quan hệ truyền thống của ngân hàng và doanh nghiệp luôn mang tính tương hỗ và đồng thuận cao OceanBank cam kết luôn song hành, hỗ trợ tối đa cộng đồng doanh nghiệp, mang lại các giải pháp tài chính phù hợp và hiệu quả nhất Sự thịnh vượng và hài lòng của khách hàng là mục tiêu kinh doanh của chúng tôi

Năm 2009, OceanBank có bước phát triển mới về hoạt động thanh toán, đặc biệt là mảng thanh toán quốc tế, Dịch vụ Ngân hàng Cá nhân: OceanBank luôn nghiên cứu và đưa ra những sản phẩm dịch vụ nhằm tối đa hoá lợi ích của khách hàng Nhóm sản phẩm tiết kiệm cá nhân của OceanBank giúp khách hàng có thể yên tâm tích luỹ OceanBank đáp ứng nhu cầu vay vốn đa dạng của quý khách, chúng tôi cũng thiết kế một số sản phẩm tín dụng riêng như cho vay mua nhà, mua ôtô, cho vay tiêu dùng Các dịch vụ như thanh toán, chuyển tiền, bảo lãnh, ngoại hối…đều được cung cấp với phương thức linh hoạt và thủ tục đơn giản

Dịch vụ ngân hàng điện tử: Ngân hàng điện tử là một trong những bước đột phá về ứng dụng công nghệ của OceanBank OceanBank hiện cung cấp miễn phí dịch vụ Thẻ, HomeBanking, InternetBanking, Mobile Banking nhằm đem lại cho khách hàng tiện ích hiện đại và giá trị gia tăng cao nhất

Xác định nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng số một, OceanBank thu hút nhiều nhân lực có trình độ quản lý giỏi, chuyên viên tài chính cao cấp, các chuyên gia nước ngoài, đặc biệt là những nhân sự biết kết hợp trình độ quản lý chuyên môn sâu, năng lực xây dựng văn hoá tổ chức hiện đại với hiệu quả tổng thể Phương châm của OceanBank là: Nguyên tắc linh hoạt, tự chủ công việc, thượng tôn trách nhiệm và kỷ luật chặt chẽ Đến nay, tổng số CBNV của OceanBank đạt trên 1.500 người

Hợp tác đa phương:

Các hoạt động hợp tác đa phương được thúc đẩy xứng tầm với sự vươn lên mạnh mẽ của ngân hàng OceanBank đã ký kết hợp tác với nhiều đối tác như: Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam, Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam, Tổng công ty CP Tài chính Dầu khí Việt Nam, Công ty CP Tài chính đường thủy Việt Nam, Công ty Chuyển mạch Tài chính QG Việt Nam, Tổng Công ty Đường Sắt Việt Nam, Tổng Công ty Hàng Hải Việt Nam… để hỗ trợ kinh nghiệm, chia sẻ công nghệ cũng như hợp tác toàn diện trong lĩnh vực tài chính ngân hàng

Đặc biệt, tháng 01/2009, OceanBank đã ký kết cổ đông chiến lược với Tập đoàn Dầu khí Việt Nam, đánh dấu bước phát triển mới của OceanBank và ghi nhận sự hấp dẫn của thương hiệu OceanBank với các đối tác kinh tế lớn OceanBank cũng đã liên tục có những ký kết quan trọng với nhiều đối tác lớn trong và ngòai nước OceanBank đã kết nối hệ thống SWIFT, trở thành thành viên SWIFT với mạng lưới ngân hàng đại lý gồm hơn 200 ngân hàng lớn trên thế giới

Mạng lưới:

Phát triển mạng lưới rộng và mạnh, thành lập thêm chi nhánh, phòng giao dịch đồng nghĩa với việc chiếm lĩnh thị phần và xây dựng năng lực cạnh tranh nên đây là một trong những ưu tiên hàng đầu trong kế hoạch của OceanBank

OceanBank đã phủ sóng đến tòan bộ các địa bàn trọng điểm của cả nước như Hà Nội, Quảng Ninh, Hải Phòng, Hải Dương, Bắc Giang, Thái Bình, Thanh Hóa, Nghệ An, Hà Tĩnh, Đà Nẵng, Quảng Ngãi, Quy Nhơn, Khánh Hòa, Vũng Tàu, Sài Gòn, Bình Dương, Đồng Nai, Cần Thơ, Cà Mau OceanBank đã nâng số phòng giao dịch và chi nhánh lên con số trên 100

Công nghệ:

Được xây dựng theo mô hình chuẩn cho Ngân hàng hiện đại với đầy đủ phòng ban chức năng theo tiêu chuẩn quốc tế về quản lý các dịch vụ công nghệ thông tin ISO 2000, hoạt động công nghệ thông tin đã có những đóng góp quan trọng vào thành công chung của OceanBank OceanBank đã triển khai thành công CoreBanking tạo nền tảng phát triển một ngân hàng hiện đại, đa năng; dịch vụ Ngân hàng điện tử được mở rộng với nhiều ứng dụng, nâng cấp hạ tầng truyền thông CNTT đảm bảo hoạt động ngân hàng an toàn

và ổn định

Trong năm 2010, OceanBank tiếp tục ứng dụng những công nghệ hiện đại để gia tăng giá trị dịch vụ, đồng thời mở rộng kết nối tới tất cả khách hàng bằng việc tham gia sâu hơn trong các quy trình kinh doanh, phát triển các dịch vụ, sản phẩm mới và hỗ trợ kiểm soát rủi ro dựa trên nền tảng hạ tầng công nghệ thông tin vững chắc và tin cậy Sản phẩm thẻ VISA, thẻ thanh toán xăng dầu OP Card và dịch vụ ngân hàng trực tuyến Internet Banking, Mobile Banking, Home Banking đã đáp ứng được yêu cầu ngày càng cao của khách hàng OceanBank được NHNN lựa chọn là một trong 8 ngân hàng tiên phong trong dự án kết nối liên thông hệ thống các điểm chấp nhận thẻ (POS) góp phần giải quyết bài tóan phát triển thanh toán không dung tiền mặt tại Việt Nam là sự đánh giá và kết quả xứng đáng cho quá trình nỗ lực ứng dụng công nghệ hiện đại của OceanBank Với sự đầu tư cho hệ thống CNTT một cách chủ động và có định hướng, OceanBank hòan tòan tự tin trở thành một ngân hàng hiện đại, tự tin bước vào thị trường ngân hàng điện tử - một xu hướng tất yếu trong tương lai

Các nghiệp vụ kinh doanh chính:

+ Về huy động vốn:

- Nhận tiền gửi, huy động tài khoản nội và ngoại tệ

- Phát hành các giấy tờ có giá: chứng chỉ tiền gửi, kỳ phiếu, trái phiếu

- Nhận tiền gửi từ các tổ chức kinh tế khác

+ Về hoạt động tín dụng:

- Cho vay ngắn, trung và dài hạn đáp ứng yêu cầu cho sản xuất kinh doanh, phục

vụ đời sống, thực hiện các dự án phát triển sản xuất kinh doanh hoặc cho vay lãi suất thấp trong các chương trình vay vốn ưu đãi của Chính Phủ

- Cho vay tài trợ xuất nhập khẩu và cho vay các dự án đầu tư phát triển sản xuất theo chỉ định của chính phủ với lãi suất thấp

- Chiết khấu, tái chiết khấu

- Bảo lãnh thanh toán, bảo lãnh thực hiện hợp đồng, bảo lãnh dự thầu và các hình thức bảo lãnh theo quy định của NHNN.

- Thực hiện các dịch vụ thanh toán quốc tế và trong nước

- Thực hiện các dịch vụ thu hộ, chi hộ, thanh toán thẻ tín dụng, séc

- Kinh doanh ngoại hối: mua bán ngoại tệ, thu đổi ngoại tệ

- Dịch vụ thanh toán điện tử, tư vấn quản lý tài chính và dịch vụ khác

2.1.2 Cơ cấu tổ chức

 Sơ đồ tổ chức

Sơ đồ 2.4: Cơ cấu tổ chức của Ngân hàng TMCP Đại Dương

(Nguồn : Ban Nhân sự - Báo cáo cơ cấu tổ chức của OceanBank năm 2010)

CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ

GaMBA01.M1009 – Group No: 09

Qua sơ đồ 2.1, cơ cấu tổ chức của OceanBank đã thể hiện sự quản lý thống nhất bao

quát của Hội đồng quản trị, Ban Điều hành xuống các Khối/ Phòng/Ban chức năng cũng như các Chi nhánh/ Phòng giao dịch trực thuộc Việc phân cấp này đảm bảo cho nhà quản lý có thể trực tiếp điều hành và nắm bắt tình hình hoạt động của toàn Ngân hàng một cách thống nhất với từng phần hành công việc theo chức năng Bên cạnh đó, việc phân chia các Phòng/ Ban chức năng trong Khối thành các Phòng cụ thể theo từng nhiệm vụ đã làm cho công việc của các Phòng tập trung vào một phần hành công việc chuyên biệt Sự phân chia này sẽ đảm bảo công việc của các Phòng chức năng không bị đan xen, chồng chéo lên nhau, từ đó nâng cao năng suất lao động của cán bộ nhân viên Năm 2010, Ngân hàng bước đầu thực hiện sắp xếp lại cơ cấu tổ chức theo mô hình đã lựa chọn, ban hành đồng bộ về chức năng nhiệm vụ Phòng/Ban/Khối/Chi nhánh, Phòng giao dịch, quỹ tiết kiệm

Nhìn chung, cơ cấu tổ chức của OceanBank và các Chi nhánh/ Phòng giao dịch đều hợp

lý và có tác dụng thúc đẩy hoạt động kinh doanh của ngân hàng thêm thuận lợi Mô hình

tổ chức này sẽ đảm bảo đáp ứng cho sự phát triển đầy đủ của một ngân hàng đa năng hiện đại Cơ cấu về mặt tổ chức của OceanBank có vai trò và ý nghĩa quan trọng trong

xu thế cạnh tranh hội nhập như giai đoạn hiện nay để hướng tới mục tiêu trở thành ngân hàng đa năng hiện đại ở trong Top 10 ngân hàng hàng đầu trong thời gian tới

2.2 Tình hình hoạt động kinh doanh của OceanBank

2.2.1 Tình hình và kết quả kinh doanh năm 2010

Với những giải pháp đúng đắn, phù hợp và quyết liệt của Hội đồng quản trị, Ban điều hành cùng sự năng động, sáng tạo và sự nỗ lực không ngừng của tập thể CBNV trong toàn hệ thống, OceanBank đã khắc phục mọi thách thức, khó khăn, hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ kinh doanh, tạo được sự tin tưởng của cổ đông cũng như các đối tác và uy tín vững chắc trên thị trường

 Tổng tài sản của Ngân hàng đến 31/12/2010 là 55.139 tỷ đồng, đạt 123% so với

kế hoạch (kế hoạch 45.000 tỷ đồng) So với đầu năm tăng 21.354 tỷ đồng, tỷ lệ tăng trưởng 63%

 Nguồn vốn huy động của Ngân hàng đến ngày 31/12/2010 là 50.427 tỷ đồng, đạt 113% so với kế hoạch (kế hoạch 44.500 tỷ đồng) So với đầu năm tăng 19.237 tỷ đồng, tỷ lệ tăng trưởng 61%

 Tổng doanh thu đến 31/12/2010 là 4.405 tỷ đồng, tổng chi phí là 3.571 tỷ đồng, lợi nhuận thuần trước trích dự phòng rủi ro đạt 834 tỷ đồng