Thực trạng và giải pháp thu hút nguồn nhân lực tại ngân hàng agribank gia định

Lý do chọn đề tài Trong những năm gần đây, khi mà khoa học công nghệ đang ngày càng phát triển, cạnh tranh trên thị trường ngày cành trở nên gay gắt thì một yếu tố quyết định sự thành b

KHOA KINH TẾ PHÁT TRIỂN

-oOo -

CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP

ĐỀ TÀI:

THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP THU HÚT NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG

AGRIBANK GIA ĐỊNH

GVHD : PGS.TS Trần Văn Thiện SVTT : Nguyễn Thị Thu Thủy Lớp : Nhân lực 1 – K33

Thành phố Hồ Chí Minh, 4/2011

LỜI CẢM ƠN

Em xin cảm ơn toàn thể quý thầy cô của trường Đại học Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh nói chung và khoa Kinh Tế Phát Triển nói riêng, những người đã rất tâm huyết trong nghề, hết lòng dạy dỗ và truyền đạt kiến thức cho em, giúp em tích lũy được vốn kiến thức cần có khi bước vào đời và ngày càng trưởng thành hơn trong tương lai Em cũng chân thành cảm ơn những anh chị đã hướng dẫn em thực tập tại phòng Nhân sự của Ngân hàng Agribank Gia Định, tuy luôn bận bịu với công việc hằng ngày nhưng vẫn dành thời gian để hướng dẫn chỉ bảo kinh nghiệm cho em Xin cảm ơn các cô chú ban lãnh đạo đã tạo điều kiện thuận lợi cho em có được môi trường thuận lợi để hoàn thành tốt đề tài này

Đặc biệt, em xin chân thành gửi lời cảm ơn sâu sắc nhất tới thầy Trần Văn Thiện

là giáo viên hướng dẫn em thực hiện chuyên đề này, đã tận tình giúp đỡ, dìu dắt và góp

ý cho em hoàn thành bài báo cáo thực tập

Xin chúc thầy cô Khoa Kinh Tế Phát Triển, thầy Trần Văn Thiện cùng các anh chị tại phòng Hành chính – Nhân sự ngân hàng Agribank Gia Định sức khỏe – thành công – hạnh phúc Em xin chân thành cảm ơn!

TP.HCM, tháng 4 năm 2011

Sinh viên thực hiện

NGUYỄN THỊ THU THỦY

1 Các khái niệm và lý thuyết liên quan đến thu hút nguồn nhân lực 1 

1.1.Nguồn nhân lực: 1 

1.2 Vai trò nguồn nhân lực: 1 

1.3 Thuyết phân cấp nhu cầu của Maslow: 2 

2 Các yếu tố ảnh hưởng đến thu hút nguồn nhân lực 2 

2.1 Các yếu tố môi trường vĩ mô 2 

2.2 Các yếu tố môi trường vi mô 3 

2.3 Các yếu tố môi trường bên trong doanh nghiệp 3 

3 Quy trình tuyển dụng 5 

3.1.Phân tích công việc: 5 

3.2 Tìm kiếm ứng viên 6 

3.3 Sơ tuyển: 7 

4 Phỏng vấn sâu 9 

5 Ra quyết định tuyển dụng: 11 

6 Hướng dẫn hội nhập cho ứng viên mới 12 

CHƯƠNG II: TỔNG QUAN VỀ AGRIBANK GIA ĐỊNH 13 

1 Sơ lược về ngân hàng Agribank Việt Nam 13 

1.1 Giới thiệu chung 13 

1.2 Quá trình hình thành và phát triển của ngân hàng AGRIBANK Việt Nam 14 

1.3 Sơ đồ bộ máy quản lý ngân hàng AGRIBANK 15 

1.4 Định hướng phát triển 18 

2 Giới thiệu về Agribank Gia Định 19 

2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức 19 

2.2 Tình hình nhân sự 19 

2.3 Tình hình hoạt động kinh doanh 20 

CHƯƠNG III: PHÂN TÍCH, ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG THU HÚT NGUỒN NHÂN LỰC TẠI AGRIBANK GIA ĐỊNH 25 

1 Các yếu tố ảnh hưởng đến thu hút nguồn nhân lực tại Agribank Gia Định 25 

1.1Chính sách tuyển dụng 25 

1.2 Các chính sách nhân sự 29 

2 Thực trạng thu hút nguồn nhân lực tại Agribank Gia Định 33 

2.1 Tình hình biến động nhân sự tại Agribank Gia Định 33 

2.2 Công tác định danh công việc tại Agribank Gia Định 34 

2.3 Quy trình tuyển dụng tại Agribank Gia Định 36 

CHƯƠNG IV: MỘT SỐ KIẾN NGHỊ NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC THU HÚT NGUỒN NHÂN LỰC 41 

1 Phân tích công việc 41 

2 Lập kế hoạch và xác định nhu cầu tuyển dụng 43 

3 Nguồn thu hút ứng viên 43 

4 Môi trường làm việc 45 

5 Định hướng nhân viên 48 

6 Chính sách đào tạo, phát triển nhân viên 49 

7 Chính sách lương, thưởng, đãi ngộ 51 

8 Quy hoạch, đề bạt, bổ nhiệm 52 

Hình Nội dung Trang

Bảng

1 Lý do chọn đề tài

Trong những năm gần đây, khi mà khoa học công nghệ đang ngày càng phát triển, cạnh tranh trên thị trường ngày cành trở nên gay gắt thì một yếu tố quyết định sự thành bại của doanh nghiệp chính là “nguồn nhân lực” Nắm bắt được tầm quan trọng

đó, ngày nay các doanh nghiệp càng quan tâm hơn đến vấn đề nhân lực Làm sao để có một đội ngũ nhân viên vừa giỏi chuyên môn, vừa có đủ phẩm chất, đạo đức trong công việc, đó luôn là một bài toán đặt ra cho các doanh nghiệp Một giải pháp cho bài toán khó này chính là làm tốt thu hút nguồn nhân lực

Thu hút nguồn nhân lực không đơn thuần là việc tuyển một nhân viên vào công

ty mà đó là cả một quá trình phức tạp, bao gồm nhiều yếu tố phải xem xét lỹ lưỡng như: môi trường làm việc, lương thưởng và các chế độ đãi ngộ, phân tích công việc…Với mong muốn tìm ra được một số giải pháp cho thu hút nguồn nhân lực hiên nay, em đã chọn đề tài “Thực trạng và giải pháp thu hút nguồn nhân lực tại ngân hàng Agribank Gia Định”

2 Mục tiêu

Làm rõ thực trạng thu hút nguồn nhân lực tại Agribank Gia Định

Đưa ra một số kiến nghị nhằm làm tốt hơn công tác thu hút nguồn nhân lực tại Agribank Gia Định

3 Phương pháp nghiên cứu

Tìm hiểu và thu thập dữ liệu

Chương I: Cơ sở lý luận về thu hút nguồn nhân lực

Chương II: Tổng quan về Agribank Gia Định

Chương III: Phân tích, đánh giá thực trạng thu hút nguồn nhân lực tại Agribank Gia Định

Chương IV: Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện thu hút nguồn nhân lực tại Agribank Gia Định

Phần kết luận

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT

1 Các khái niệm và lý thuyết liên quan đến thu hút nguồn nhân lực

1.1.Nguồn nhân lực:

Khái niệm “nguồn nhân lực” được sử dụng từ những năm 60 của thế kỷ XX ở nhiều nước phương Tây và một số nước Châu Á, và giờ đây khá thịnh hành trên thế giới dựa trên quan diểm mới về vai trò, vị trí của con người trong sự phát triển Ở nước

ta, khái niệm này được sử dụng rộng rãi kể từ đầu thập niên 90 của thế kỷ XX đến nay Theo nghĩa tương đối hẹp, nguồn nhân lực được hiểu là nguồn lao động, do vậy,

nó có thể được lượng hóa là một bộ phận của dân số bao gồm những người trong độ tuổi quy định đủ 15 tuổi trở lên có khả năng lao động hay còn gọi là lực lượng lao động

Theo nghĩa rộng, nguồn nhân lực được hiểu như nguồn lực con người của một quốc gia, một lãnh thổ, là một bộ phận của các nguồn lực có khả năng huy động tổ chức để tham gia vào quá trình phát triển kinh tế - xã hội bên cạnh nguồn lực vật chất, nguồn lực tài chính Chính vì vậy, nguồn nhân lực được nghiên cứu trên giác độ số lượng và chất lượng

Số lượng nguồn nhân lực được biểu hiện qua các chỉ tiêu quy mô, tốc độ tăng và

sự phân bố nguồn nhân lực theo khu vực, vùng lãnh thổ…

Chất lượng nguồn nhân lực được nghiên cứu trên các khía cạnh về trí lực, thể lực và nhân cách, thẩm mỹ của người lao động

1.2 Vai trò nguồn nhân lực:

Các lý thuyết kinh tế học hiện đại đã chỉ ra rằng nguồn nhân lực là nguồn lực quan trọng nhất của một quốc gia, đặc biệt là trong một tổ chức Nguồn nhân lực là tài sản quan trọng nhất của một tổ chức, điều này được thể hiện trên một số khía cạnh như: chi phí cho nguồn nhân lực trong một tổ chức là chi phí khó có thể dự đoán được, lợi ích do nguồn nhân lực tạo ra không thể xác định được một cách cụ thể mà nó có thể đạt tới một giá trị vô cùng to lớn Nguồn nhân lực trong một tổ chức vừa là mục tiêu, vừa

là động lực cho hoạt động của tổ chức Nguồn nhân lực là yếu tố cơ bản cấu thành nên

tổ chức, là điều kiện cho tổ chức tồn tại và phát triển đi lên Vì vậy, một tổ chức được đánh giá mạnh hay yếu, phát triển hay tụt hậu phụ thuộc phần lớn vào chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức đó

1.3 Thuyết phân cấp nhu cầu của Maslow:

Maslow đã nhìn nhận các nhu cầu của con người theo hình thái phân cấp, từ nhu cầu thấp tới nhu cầu cao nhất

Maslow đã đưa ra năm nhóm nhu cầu và ông sắp xếp chúng có hệ thống gọi là thứ bậc của các nhu cầu, do đó mức độ quan trọng khác nhau, nếu tất cả các nhu cầu con người đều được thỏa mãn vào một thời điểm cụ thể, thì việc thỏa mãn những nhu cầu trội nhất sẽ tạo ra động lực mạnh nhất Năm nhóm nhu cầu bao gồm:

Nhu cầu thể hiện mình Nhu cầu được tôn trọng Nhu cầu xã hội Nhu cầu an toàn Nhu cầu sinh lý

Thuyết nhu cầu của Maslow

Năm nhu cầu của Maslow được chia ra hai mức nhu cầu lớn là nhu cầu sinh vật

và nhu cầu khác chỉ xuất hiện khi nhu cầu sinh vật được thỏa mãn Trong đó, việc thỏa mãn nhu cầu tôn trọng sẽ thỏa mãn sự tự tin và uy tính, còn nhu cầu được thể hiện mình chỉ có thể thỏa mãn khi thỏa mãn tất cả các nhu cầu khác…Khi nhà quản trị tiến lên cao hơn, nhu cầu sinh lý và an toàn giảm dần, nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự thể hiện có xu hướng tăng dần

2 Các yếu tố ảnh hưởng đến thu hút nguồn nhân lực

2.1 Các yếu tố môi trường vĩ mô

Môi trường kinh tế bao gồm các yếu tố như tốc độ tăng trưởng kinh tế, lạm

lượng, tác động đến thu nhập, đời sống của người lao động Điều này sẽ tạo cơ hội hoặc áp lực cho công tác phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp

Pháp luật về lao động và thị trường lao động tác động đến cơ chế và chính

sách trả lương của doanh nghiệp, dẫn đến sự thay đổi về mức độ thu hút nguồn nhân lực của doanh nghiệp Chính vì vậy, phát triển nguồn nhân lực tại doanh nghiệp phải được thực hiện phù hợp với pháp luật về lao động và thị trường lao động

Khoa học công nghệ phát triển làm xuất hiện những ngành nghề mới, đòi hỏi

người lao động phải được trang bị những kiến thức và kỹ năng mới Do đó, phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp càng trở nên bách bức hơn

Các yếu tố văn hóa xã hội của quốc gia có tác động tới tâm lý, hành vi, phong

cách, lối sống và sự thay đổi trong cách nhìn nhậnvề các giá trị của người lao động Và như vậy, nó ảnh hưởng đến cách tư duy và các chính sách phát triển nguồn nhân lực nhằm phát huy cao độ những yếu tố tích cực, đồng thời khắc phục những yếu tố tiêu cực trong tác phong lao động của nhân lực tại doanh nghiệp

2.2 Các yếu tố môi trường vi mô

Cạnh tranh thu hút nguồn nhân lực của doanh nghiệp trong cùng ngành tác

động mạnh đến số lượng và chất lượng nguồn nhân lực của mỗi doanh nghiệp Nó tạo

ra sự di chuyển nguồn nhân lực từ doanh nghiệp này đến doanh nghiệp khác, đặc biệt là nguồn nhân lực chất lượng cao

Khả năng cung ứng của cơ sở đào tạo là một trong những nguồn cung cấp lao

động rất quan trọng cho các doanh nghiệp Khả năng này cao hay thấp trực tiếp ảnh hưởng đến mức độ dư thừa hay khan hiếm nguồn nhân lực trong các thời kỳ khác nhau

2.3 Các yếu tố môi trường bên trong doanh nghiệp

Một doanh nghiệp có chính sách tuyển dụng phù hợp và hấp dẫn, xuất phát từ việc hoạch định nguồn nhân lực chính xác và khoa học sẽ thu hút được nhiều người đảm bảo chất lượng hơn, tức là nhân lực có chất lượng ban đầu cao hơn Điều này góp phần tạo điều kiện thuận lợi cho phát triển nguồn nhân lực tại doanh nghiệp

™ Chính sách nhân sự

Chính sách đào tạo: là vấn đề cốt lõi có tác động trực tiếp và mạnh mẽ đến phát

triển nguồn nhân lực tại doanh nghiệp dưới góc độ nâng cao chất lượng nguồn nhân lực một cách toàn diện Đào tạo nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cho doanh nghiệp là nhu cầu, đòi hỏi thường xuyên

Chính sách lương, thưởng, phúc lợi, đãi ngộ: các chế độ đãi ngộ về vật chất

lẫn tinh thần đối với người lao động là một trong những yếu tố cốt lõi để duy trì và phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp Cụ thể là thiết lập và áp dụng các chính sách hợp lý về lương bổng, khen thưởng, kỷ luật, hoàn thiện môi trường, điều kiện làm việc, thực hiện các chế độ về y tế, bảo hiểm và an toàn lao động Để giữ được nhân viên giỏi,

về lâu dài xét trên mặt bằng chung, doanh nghiệp thường phải có mức lương cao hơn mức lương trung bình của thị trường cùng lĩnh vực

Quy hoạch, đề bạt, bổ nhiệm: chế độ bố trí, sử dụng nguồn nhân lực là một

trong những yếu tố quan trọng tác động đến phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Phân công đúng người, đúng việc, đánh giá đúng tính chất và mức độ tham gia, đóng góp của từng người lao động để khích lệ họ kịp thời sẽ mang lại mức độ sinh lợi cao của hoạt động chung và tạo ra sự động viên to lớn đối với người lao động Môi trường làm việc: là yếu tố quan trọng để doanh nghiệp có điều kiện thuận

lợi trong việc thu hút nguồn nhân lực, đặc biệt là nguồn nhân lực có chất lượng cao Để tạo lập môi trường làm việc thực sự thân thiện, gắn bó và được duy trì bền vững, việc xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp là vấn đề hết sức cần thiết

3 Quy trình tuyển dụng

3.1.Phân tích công việc:

Phân tích công việc: là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc Phân tích công việc dùng để xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn nhân viên

Bảng mô tả công việc là một văn bản quy định về quyền hạn, trách nhiệm, quyền lợi, nghĩa vụ của người thực hiện công việc, điều kiện làm việc, các mối quan hệ cần thiết, kết quả công việc khi hoàn thành

Bản tiêu chuẩn nhân viên là văn bản quy định các tiêu chuẩn về người đảm nhận chức danh công việc đó như tuổi tác, giới tính, trình độ học vấn, chuyên môn, các kỹ năng, ngoại ngữ, ngoại hình…

Hình 1: Sơ đồ quá trình phân tích công việc

Chọn công việc để phân tích

Xác định mục đích sử dụng thông tin

Chọn phương pháp thu nhập thông tin

Triển khai thu thập thông tin

Xử lý thông tin

Thiết lập Bản mô tả công việc và Bản tiêu chuẩn

côn g việc

Phương pháp thiết lập bản phân tích công việc: (xem hình 1 trang 5)

Những phương pháp đặc trưng cho phần phân tích công việc bao gồm: sử dụng phiếu thăm dò ý kiến, phỏng vấn cá nhân, phỏng vấn nhóm, các phương pháp hội thảo kỹ thuật, nhật ký, tham gia công việc và xác định tình huống nghiêm trọng

3.2 Tìm kiếm ứng viên

Một chương trình tuyển dụng thành công gắn liền với việc thuê đúng người với thời gian chờ đợi tối thiểu Một số biện pháp tìm kiếm nguồn tuyển dụng phổ biến là: Thông báo tuyển dụng nội bộ: biện pháp này thường giúp tìm ra các ứng viên tốt nhất phù hợp với vị trí cần tuyển, khuyến khích phát triển nghề nghiệp, phát triển chuyên môn và quá trình đào tạo chéo giữa các nhân viên Khi các nhân viên nhận thấy rằng họ có những tiềm năng phát triển, họ sẽ k dễ dàng rời bỏ doanh nghiệp để tìm đến chỗ làm việc khác

Do nhân viên giới thiệu: đây là một nguồn ứng viên từ bên ngoài tốt, với điều kiện doanh nghiệp phải xây dựng được các tiêu chuẩn tuyển chọn để ra quyết định tuyển dụng đảm bảo rõ ràng

Quảng cáo: các quảng cáo trên báo chí và tạp chí ngành nói chung thu hút một

số lượng lớn số lượng ứng viên tham gia, mặc dù chất lượng của các ứng viên có thể không đồng đều

Internet: mạng internet đã trở thành một phương tiện phổ biến để quảng cáo việc làm Những người sử dụng lao động đăng tải việc thành lập doanh nghiệp trên một số trang web việc làm hoặc trên chính tang web của họ

Thuê chuyên gia tuyển dụng: những người này được thuê trên cơ sở hợp đồng

để thực hiện một công việc tuyển dụng cụ thể Họ hết ràng buộc ngay khi hợp đồng đã hoàn thành Phương thức này đặc biệt hữu ích cho một doanh nghiệp đang cần tuyển dụng nhân viên theo thời vụ hoặc theo chu kỳ

Các công ty săn đầu người: các công ty này thường được sử dụng để tuyển dụng cho các vị trí quản lý cao cấp và các vị trí khó tìm người Các công ty này có một số lợi

tương đối nhanh chóng Chi phí cho các tổ chức, doanh nghiệp này khá lớn Tuy nhiên, biện pháp này rất có lợi nếu doanh nghiệp tìm được những nhân viên cao cấp phù hợp

3.3 Sơ tuyển:

Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ: nghiên cứu lý lịch sẽ giúp nhà tuyển dụng nhanh

chóng loại bỏ những bản lý lịch không đáp ứng các yêu cầu tối thiểu Đối với các vị trí quan trọng và chuyên viên, các bản lý lịch phải được trình bày một cách rõ ràng, mạch lạc, cung cấp thông tin đầy đủ về các công việc của ứng viên đến thời điểm hiện tại # Khi đọc bản sơ yếu lý lịch, những điển cần lưu ý xem xét là:

Š Lịch sử làm việc không rõ ràng: đó là các bản lý lịch kiểu bài luận tóm tắt thành tích trước đây, có rất ít hoặc không có thông tin tham khảo cụ thể về cơ quan làm việc trước đây và thời gian làm việc Một bản lý lịch tốt là bản nêu rõ lịch sử làm việc theo thứ tự thời gian

Š Các khoảng trống lớn trong công việc: các khoảng trống lớn giữa các công việc có thể cho thấy ứng viên có vấn đề hoặc có thể do những nguyên nhân đơn giản Š Thay đổi công việc liên tục: thay đổi nhiều công việc trong một thời gian ngắn

có thể đặt ra câu hỏi cần tìm hiểu

Š Thay đổi liên tục trong định hướng nghề nghiệp: điểm này cho thấy thiếu định hướng, thiếu tính kiên định và các mục tiêu không rõ ràng

Š Các bản lý lịch cẩu thả: các bản lý lịch có nhiều lỗi chính tả, lỗi đánh máy, bị

mờ cho thấy ứng viên không quan tâm đến chi tiết và có khả năng làm việc thiếu hiệu quả

Š Hình ảnh giống hệt: đó là các bản lý lịch gần như hoàn toàn trùng khớp với quảng cáo Ứng viên có thể đã “xào xáo” bản lý lịch theo từng yêu cầu của quảng cáo Kiểm tra, trắc nghiệm: áp dụng các hình thức kiểm tra, trắc nghiệm và phỏng

vấn ứng viên nhằm chọn được các ứng viên xuất sắc nhất Các bài kiểm tra sát hạch thường được áp dụng để đánh giá các ứng viên về kiến thức cơ bản, khả năng thực

hành Áp dụng các hình thức trắc nghiệm cũng có thể được sử dụng để đánh giá ứng viên về một số kỹ năng đặc biệt như trí nhớ, mức độ khéo léo…

Phương pháp trắc nghiệm có thể là trắc nghiệm trên giấy, trắc nghiệm trên máy, hay khẩu vấn trắc nghiệm

Š Trắc nghiệm tâm lý: là loại trắc nghiệm đóng vai trò quan trọng trong việc tuyển chọn, sắp xếp cũng như thuyên chuyển nhân viên và giúp cho nhà quản trị hiểu được động thái và thái độ ứng xử của các ứng viên

Š Trắc nghiệm cá tính và phẩm chất ứng viên: mục đích là tìm hiểu tính cách, khí chất của từng ứng viên để sắp xếp, bố trí cho phù hợp

Š Trắc nghiệm năng khiếu và khả năng chuyên môn: doanh nghiệp thường sử dụng loại trắc nghiệm này để tìm hiểu các khả năng hiểu biết đặc biệt khác nhau của ứng viên như khả năng suy luận, quy nạp, hung biện, trí nhớ hay khả năng tính toán Š Trắc nghiệm về sở thích: doanh nghiệp thường dùng loại trắc nghiệm này để tìm hiểu các ngành nghề, nơi làm việc phù hợp nhất với ứng viên

Phỏng vấn sơ bộ: vòng phỏng vấn sơ bộ này thường tùy từng quy trrrình tuyển

dụng của doanh nghiệp Có doanh nghiệp vòng phỏng vấn sơ bộ sẽ được sắp xếp sau khi kiểm tra trắc nghiệm nhưng cũng có một số doanh nghiệp vòng phỏng vấn sơ bộ

được thiết lập trước

Š Muốn cùng phối hợp kiểm tra lại tất cả những dữ kiện mà ứng viên đã cung cấp thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau trong suốt giai đoạn tuyển chọn

Š Xem xét ứng cử viên thực sự có đủ năng lực, trình độ để đảm đương công việc hay không

Š Đánh giá trực tiếp sắc diện bên ngoài, khoa ăn nói, vóc dáng, thái độ ứng xử

và mức độ thích nghi với hoàn cảnh

Š Đây là buổi tiếp xúc đầu tiên nhằm xác lập mối quan hệ giữa người xin việc

và người sử dụng lao động, đồng thời xác định những cá nhân có tố chất và khả năng phù hợp với công việc hay không để từ đó ra quyết định có tiếp tục tuyển chọn những

cá nhân này hay không

4 Phỏng vấn sâu

Phỏng vấn được dùng để thực hiểu, đánh giá ứng viên và nhiều phương tiện như kinh nghiệm, trình độ, các đặc điểm cá nhân, khả năng hòa đồng và phẩm chất cá nhân thích hợp cho tổ chức,…Phỏng vấn được coi là khâu quan trọng nhất và được áp dụng rộng rãi để làm sáng tỏ về ứng viên trong quá trình tuyển chọn

Š Sau khi các ứng viên đã bước qua các bước thủ tục tuyển chọn, công ty muốn phối kiểm lại tất cả các dữ liệu mà ứng viên đã cung cấp thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau trong suốt các giai đoạn lựa chọn Ngoài ra, công ty có thể yêu cầu ứng viên bổ túc một số tài liệu còn thiếu để có thể chứng minh cho sự trung thực của mình

Š Để cho ứng viên và cấp chỉ huy trong tương lai có dịp gặp gỡ nhau và hiểu biết về nhau hơn

Š Phỏng vấn xem ứng viên có thực sự có đủ kiến thức và trình độ đối với công việc của đương sự sau này hay không

Š Đánh giá một cách trực tiếp sắc thái bên ngoài của ứng viên như cách ăn mặc, dáng vóc, cách ăn nói cũng như thái độ và tác phong của ứng viên

Š Đánh giá một cách trực tiếp tài năng, óc thông minh cũng như tâm lý của ứng viên, ý chí, nghị lực, mức độ thích nghi với hoàn cảnh

Phỏng vấn sâu có các hình thức chủ yếu sau:

Š Phỏng vấn không chỉ dẫn:

Là hình thức phỏng vấn theo kiểu nói chuyện, không có bảng câu hỏi kèm theo Người phỏng vấn thường căn cứ vào câu trả lời trước của ứng viên để đặt câu hỏi tiếp theo nên nội dung các câu hỏi có thể thay đổi theo chiều hướng khác nhau Phỏng vấn viên có thể đặt ra những câu hỏi hoàn toàn khác nhau cho những ứng viên khác nhau cho cùng một công việc

Hình thức phỏng vấn này thường tốn nhiều thời gian, mức độ tin cậy không cao

do chịu nhiều ảnh hưởng chủ quan của người phỏng vấn

Š Phỏng vấn theo mẫu:

Đây là hình thức phỏng vấn có sử dụng hình thức phỏng vấn mẫu trong quá trình phỏng vấn ứng viên Các câu hỏi thường được thiết kế trên cơ sở nghiên cứu kỹ lưỡng các yêu cầu của công việc, tiêu chuẩn cần có của ứng viên và thường bao trùm lên tất cả những vấn đề quan trọng nhất cần tìm hiểu về ứng viên: động cơ, thái độ, năng lực, khả năng giao tiếp,…để nâng cao hiệu quả phỏng vấn, đối với từng câu hỏi sẽ

có các hướng dẫn cần tìm hiểu hoặc các thông tin cần biết về ứng viên

Hình thức phỏng vấn này ít tốn thời gian và mức độ chính xác, độ tin cậy cao hơn so với hình thức phỏng vấn không chỉ dẫn

Š Phỏng vấn tình huống

Đây là hình thức phỏng vấn mà người phỏng vấn đưa ra những tình huống giống như trong thực tế người ta thực hiện công việc thường gặp, và yêu cầu ứng viên phải trình bày cách thức giải quyết vấn đề Các tình huống được xây dựng căn cứ vào quyền hạn, trách nhiệm, điều kiện làm việc, các mối quan hệ trong công việc thực tế Tính phong phú, mức độ căng thẳng của tình huống phỏng vấn phụ thuộc vào chức vụ, cấp bậc và tính phức tạp của công việc

Š Phỏng vấn liên tục

Đây là hình thức phỏng vấn mà ứng viên bị nhiều người phỏng vấn hỏi liên tục Lúc này thường ứng viên sẽ bộc lộ tính cách thực của mình, vì họ không biết mình đang bị phỏng vấn Hình thức này cho ta một kết quả phỏng vấn chính xác hơn so với hình thức phỏng vấn theo mẫu

Hình thức này ứng viên sẽ bị nhiều người phỏng vấn cùng hỏi Hình thức này sẽ gây ra cho ứng viên tâm lý rất căng thẳng Để giảm bớt sự căng thẳng có thể cùng một lúc phỏng vấn một nhóm ứng viên và mỗi phỏng vấn viên phải quan sát và chấm điểm cho từng ứng viên Do đó hình thức phỏng vấn này mang tính khách quan hơn so với những hình, thức phỏng vấn khác

5 Ra quyết định tuyển dụng:

Mọi bước trong quá trình tuyển chọn đều quan trọng, nhưng bước quan trọng nhất vẫn là ra quyết định tuyển chọn hay loại bỏ ứng viên Nếu như các bước trên làm tốt thì việc ra quyết định tuyển dụng hay loại bỏ ứng viên sẽ chính xác Để nâng cao mức độ chính xác của quyết định tuyển dụng, doanh nghiệp cần xem xét một cách hệ thống các thông tin về ứng viên, phát triển bản tóm tắt về ứng viên

Ngoài ra, cách thức ra quyết định tuyển chọn cũng ảnh hưởng đến mức độ chính xác của tuyển chọn Do đó, hội đồng tuyển dụng nên có sự thống nhất trước về cách thức ra quyết định tuyển chọn Có hai cách quyết định tuyển chọn:

Š Quyết định kiểu đơn giản: các thành viên hội đồng tuyển dụng dựa trên kinh

nghiệm bản than, yêu cầu công việc cần tuyển và những thông tin về ứng viên sẽ ra quyết định tuyển chọn hay loại bỏ Tuy nhiên, mỗi thành viên trong hội đồng tuyển dụng có những quan điểm, ý kiến khác nhau nên kiểu quyết định này thường không khách quan, ít chính xác

Š Quyết định tuyển chọn kiểu thống kê: các thành viên trong hội đồng tuyển

dụng sẽ xác định các chỉ tiêu đánh giá, xác định trong số thông qua điểm kiểm tra, trắc nghiệm, điểm phỏng vấn, điểm hồ sơ…Ứng viên có số điểm cao nhất sẽ được tuyển

chọn Kiểu quyết định tuyển chọn này sẽ khắc phục được nhược điểm của kiểu quyết định đơn giản ở trên

Tuy nhiên, không phải tất cả ứng viên được doanh nghiệp tuyển dụng đều có thể sẵn sang vào làm việc lâu dài tại doanh nghiệp Ứng viên có thể thay đổi quyết định hoặc những mong đợi của họ không được đáp ứng ở doanh nghiệp mới Do đó, một số doanh nghiệp còn thực hiện them bước đề nghị tuyển trước ra quyết định tuyển dụng nhằm bớt các trường hợp bỏ việc của nhân viên mới

6 Hướng dẫn hội nhập cho ứng viên mới

Sau khi ra quyết định tuyển dụng nhân viên mới, nhân sự sẽ bố trí công việc theo chức danh công việc đã tuyển dụng Tại bước này, công ty có trách nhiệm giới thiệu cho nhân viên của mình về văn hóa công ty, những nội quy, các quy định, chế độ chính sách và lịch sử hình thành doanh nghiệp…Bộ phận nhận ứng viên mới có trách nhiệm giới thiệu cho nhân viên mới của mình làm quen với các phòng ban, phân công

bố trí, giúp nhân viên làm quen với doanh nghiệp Ở thời điểm này, sự quan tâm giúp

đỡ của người phụ trách và các đồng nghiệp đối với nhân viên mới là rất cần thiết, giúp nhân viên mới thích nghi nhanh và cảm thấy tin tưởng, thoải mái với môi trường làm việc mới

CHƯƠNG II: TỔNG QUAN VỀ AGRIBANK GIA ĐỊNH

1 Sơ lược về ngân hàng Agribank Việt Nam

1.1 Giới thiệu chung

Thành lập ngày 26/3/1988, hoạt động theo Luật các Tổ chức Tín dụng Việt Nam, đến nay Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam - Agribank là ngân hàng thương mại hàng đầu giữ vai trò chủ đạo và chủ lực trong phát triển kinh tế Việt Nam, đặc biệt là đầu tư cho nông nghiệp, nông dân, nông thôn

Agribank là ngân hàng lớn nhất Việt Nam cả về vốn, tài sản, đội ngũ cán bộ nhân viên, mạng lưới hoạt động và số lượng khách hàng Tính đến tháng 12/2009, vị thế dẫn đầu của Agribank vẫn được khẳng định với trên nhiều phương diện:

Agribank hiện là Chủ tịch Hiệp hội Tín dụng Nông nghiệp Nông thôn Châu Á Thái Bình Dương (APRACA), là thành viên Hiệp hội Tín dụng Nông nghiệp Quốc tế

(CICA) và Hiệp hội Ngân hàng Châu Á (ABA); đã đăng cai tổ chức nhiều hội nghị quốc tế lớn như Hội nghị FAO năm 1991, Hội nghị APRACA năm 1996 và năm 2004, Hội nghị tín dụng nông nghiệp quốc tế CICA năm 2001, Hội nghị APRACA về thuỷ sản năm 2002

1.2 Quá trình hình thành và phát triển của ngân hàng AGRIBANK Việt Nam

Đến cuối năm 2005, vốn tự có của Agribank Việt Nam đạt 7.702tỷ VND, tổng tài sản có trên 190 ngàn tỷ , hơn 2000 chi nhánh trên toàn quốc và 29.492 cán bộ nhân viên (chiếm 40% tổng số cán bộ công nhân viên toàn hệ thống ngân hàng Việt Nam)

Từ năm 2006, bằng những giải pháp mang tính đột phá và cách làm mới Agribank đã thực sự khởi sắc Đến cuối năm 2007, tổng tài sản đạt 325.802 tỷ đồng tương đương với 20 tỷ USD gấp gần 220 lần so với ngày đầu thành lập Tổng dư nợ cho vay nền kinh tế đạt 242.102 tỷ đồng trong đó cho vay nông nghiệp nông thôn chiếm trên 70% với trên 10 triệu hộ gia đình, cho vay doanh nghiệp nhỏ và vừa chiếm trên 36% với gần 3 vạn doanh nghiệp dư nợ Tổng nguồn vốn 295.048 tỷ đồng và gần như hoàn toàn là vốn huy động

Năm 2008, mặc dù nền kinh tế trong nước cũng như thế giới gặp nhiều khó khăn

do chịu ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu, nhưng với sự nổ lực của toàn hệ thống, hoạt động của Agribank vẫn đạt được kết quả khả quan Lợi nhuận thuần trong năm đạt 2.124.004 triệu đồng, cao hơn so với cùng kỳ năm trước

Năm 2009, cũng là năm Agribank ưu tiên và chú trọng công tác đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ cán bộ đáp ứng yêu cầu của cạnh tranh và hội nhập

Đến cuối năm 2009, tổng tài sản của Agribank đạt xấp xỉ 470.000 tỷ đồng, tăng 22% so với năm 2008; tổng nguồn vốn đạt 434.331 tỷ đồng, tổng dư nợ nền kinh tế đạt 354.112 tỷ đồng, trong đó cho vay nông nghiệp nông thôn đạt 242.062 tỷ đồng

1.3 Sơ đồ bộ máy quản lý ngân hàng AGRIBANK

1.3.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức

Hình 2: Sơ đồ cơ cấu tô chức AGRIBANK VIỆT NAM

1.3.2 Nhân sự

1.3.2.1.Cơ cấu theo số lượng

Hình 3: Cơ cấu nhân sự theo số lượng

Nhìn vào biểu đồ, dễ dàng nhận thấy số lượng nhân sự của Agribank Việt Nam tăng cao qua các năm Điều này nói lên sự lớn mạnh không ngừng về nguồn nhân lực của Agribank Viêt Nam

Năm 2008, trong bối cảnh nhiều doanh nghiệp phải cắt giảm biên chế, Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam vẫn tuyển thêm 3000 nhân viên mới, phục vụ chủ yếu cho việc mở rộng hoạt động kinh doanh tại các địa bàn nông nghiêp, nông thôn

Năm 2009, nền kinh tế vẫn tiếp tục phải đối mặt với nhiều thách thức, khó khăn

do đối mặt với cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu, nhiều ngân hàng trên thế giới buộc phải đóng cửa hoặc sát nhập, thì Ngân hàng Agribank Viêt Nam vẫn gặt hái được nhiểu kết quả khả quan Tổng nguồn vốn tăng từ 375.003 tỷ đồng năm 2008 lên tới 434.331

tỷ đồng năm 2009

Cũng trong năm 2009, với mục tiêu xây dựng, phát triển đội ngũ cán bộ, viên chức, Agribank Viêt Nam đã có chính sách đào tạo và đào tạo lại 142.653 lượt người (tăng 57% so với năm 2008), tuyển trên 2000 cán bộ trẻ được đào tạo căn bản, có trình

độ chuyên môn

1.3.2.2.Cơ cấu nhân sự theo trình độ

Bảng 1: Cơ cấu nhân sự theo trình độ

Nguôn Báo cáo tài chính Agribank Việt Nam

Theo báo cáo tài chính năm 2009 ngân hàng Agribank Việt Nam có 1.022 nhân viên trình độ sau đại học, 23.802 nhân viên trình độ đại học, 1.598 nhân viên trình độ cao đẳng, trung cấp và 9.127 nhân viên có trình độ khác Ta thấy so với năm 2008, số lượng nhân viên có trình độ sau đại học tăng 168 người, đại học giảm

564 người Nguyên nhân một phần là do chính sách đào tạo và đào tạo lại mà ngân hàng đang thực hiên Năm 2009, tỷ lệ sau đại học là 1,73%, đại học chiếm 67,74%, cao đẳng trung cấp chiếm 4.55% và trình độ khác chiếm 25.98% Từ đó cho ta thấy chất lượng nguồn nhân lực của Agribank Việt Nam rất đảm bảo và đang ngày càng được nâng cao, tỷ lệ người có bằng sau đại học tăng cao hơn so với năm 2008 đánh dấu một bước phát triển về trình độ quản lý, là nổ lực lớn trong chính sách nhân sự của ngân hàng Agribank Việt Nam

Hình 5: Cơ cấu nhân sự theo trình độ

Nguồn Báo cáo tài chính Agribank Việt Nam

1.4 Định hướng phát triển

1.4.1 Mục tiêu

Năm 2010 và những năm tiếp theo, Agribank xác định mục tiêu chung là tiếp tục giữ vững, phát huy vai trò ngân hàng thương mại hàng đầu, trụ cột trong đầu tư vốn cho nền kinh tế đất nước, chủ đạo, chủ lực trên thị trường tài chính, tiền tệ ở nông thôn, kiên trì bám trụ mục tiêu hoạt động cho “tam nông”

1.4.2 Kế hoạnh thực hiện

Đẩy mạnh huy động vốn từ nhiều nguồn Tăng cường hợp tác, kết nối thanh toán với các tổ chức, doanh nghiệp lớn Tăng cường huy động vốn tại các đô thị, thành phố để bổ sung vốn cho nông thôn, đảm bảo các yêu cầu vốn phục vụ “tam nông”

Tổ chức đánh giá triển khai thực hiện chiến lược 10 năm (2001-2010), xây dựng chiến lược kinh doanh giai đoạn 2011-2015, tầm nhìn đến 2020; xây dựng chiến lược phát triển thương hiệu Agribank Việt Nam

Phát triển mạnh công nghệ ngân hàng theo hướng hiện đại hóa trên hệ thống IPCAS II để phát triển nhiều sản phẩm dịch vụ mới có chất lượng nhằm đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng, nâng cao thế cạnh tranh

Đặc biệt, chú trọng xây dựng, đào tạo nguồn nhân lực mạnh về số lượng và chất lượng đáp ứng nhu cầu phát triển của Agribank trong giai đoạn mới, đưa thương hiệu, văn hóa Agribank Việt Nam không ngừng lớn mạnh, có tầm ảnh hưởng trong nước và vươn xa hơn trên thị trường khu vực và quốc tế

2 Giới thiệu về Agribank Gia Định

2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức

Hình 6: Sơ đồ cơ cấu tổ chức Agribank Gia Định

2.2 Tình hình nhân sự

Theo số liệu từ Báo cáo số lượng và chất lượng cán bộ hàng năm của Agribank Gia Định thì số lượng nhân viên của ngân hàng đều tăng qua các năm Là chi nhánh loại một của ngân hàng Agribank Việt Nam, Agribank Gia Định luôn cố gắng mở rộng, phát

triển kinh doanh, do đó ngân hàng luôn chú trọng đến vấn đề nhân lực, đảm bảo luôn có

đủ nguồn nhân lực phục vụ việc kinh doanh của ngân hàng Đồng thời, chất lượng cán

bộ cũng không ngừng nâng cao Ngoài việc tuyển nhân viên có đủ trình độ chuyên môn thì ngân hàng luôn làm tốt công tác đào tạo để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực

Hình 7: Cơ cấu nhân sự theo số lượng

Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009  Năm 2010

số nhân  sự theo  năm

Nguồn Báo cáo số lượng chất lượng cán bộ Agribank Gia Định

Hình 8: So sánh số lượng lao động theo trình độ

Nguồn Báo cáo số lượng chất lượng cán bộ Agribank Gia Định

2.3 Tình hình hoạt động kinh doanh

2.3.1 Khách hàng cá nhân

Agribank Gia Định cung ứng chuỗi sản phẩm – dịch vụ tài chính, tín dụng ngân

học, vay sản xuất kinh doanh, vay bổ sung lưu động,…sản phẩm bao thanh toán, sản phẩm bảo lãnh, sản phẩm tài trợ xuất nhập khẩu, sản phẩm tài khoản, dịch vụ thanh toán quốc tế…

Ngoài ra Agribank Gia Định còn cung cấp các dịch vụ thanh toán, chuyển tiền trong và ngoài nước; các dịch vụ thanh toán tiền điện tự động, dịch vụ giao nhận tiền gửi tận nơi

2.3.2 Khách hàng doanh nghiệp

Nhiều sản phẩm, dịch vụ tài chính ngân hàng trọn gói được Agribank Gia Định cung cấp đến doanh nghiệp đã mang lại lợi ích cao và hiệu quả như: sản phẩm cho vay, bảo lãnh, tài trợ xuất nhập khẩu, tài khoản tiền gửi, dịch vụ thanh toán quốc tế… Agribank Gia Định còn cung cấp thêm các dịch vụ tư vấn tài chính, tư vấn phát hành

và bảo lãnh phát hành trái phiếu

2.3.3 Một số kết quả hoạt động chính của ngân hàng Agribank Gia

Định năm 2010:

Đến 31/12/2010, tổng nguồn vốn đạt 2.420 tỷ đồng, tăng 220 tỷ đồng (tăng 10%) so với năm 2009, trong đó nguồn vốn nội tệ tăng 14,25%, nguồn vốn ngoại tệ giảm 21,5% Trong đó, huy động từ dân cư đạt 780 tỷ đồng tăng 97,2 tỷ đồng (tăng 14,2%), huy động từ các tổ chức kinh tế đạt 1.416 tỷ đồng, tăng 439,2 tỷ đồng (tăng 44,9%), huy động từ tiền gửi các tổ chức tín dụng đạt 211,7 tỷ đồng, giảm 328,9 tỷ đồng (giảm 60,8%)

Agribank Gia Định luôn đảm bảo cơ cấu nguồn vốn đa dạng, hợp lý và có tính

ổn định cao

Bảng 2: Cơ cấu nguồn vốn theo kỳ hạn

Nguồn Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh năm 2010

Hình 9: Cơ cấu nguồn vốn theo kỳ hạn

Nguồn Báo cáo tài chính Agribank Gia Định

Š Cơ cấu dư nợ phân theo thời gian cho vay:

Tổng doanh số cho vay năm 2010 là: 4.087 tỷ đồng, tổng doanh thu nợ năm 2010: 3.976 tỷ đồng, dư nợ đến 31/12/2010 là: 2.545 tỷ đồng Trong đó: dư nợ cho vay ngắn hạn 1.995 tỷ đồng chiếm 78% tổng dư nợ toàn chi nhánh; so với kế hoạch trung ương (KHTW) giao năm 2010 (1.825 tỷ đồng) đạt 109%, dư nợ cho vay trung hạn, dài hạn 550 tỷ đồng, chiếm 22% tổng dư nợ toàn chi nhánh, so với KHTW giao năm 2010 (575 tỷ đồng) đạt 94,2%

Hình 10: Cơ cấu dư nợ theo thời gian cho vay

Nguồn Báo cáo tài chính Agribank Gia Định

Š Cơ cấu dư nợ theo thành phần kinh tế:

Dư nợ doanh nghiệp ngoài quốc doanh: 1.631 tỷ đồng, tăng 111 tỷ đồng (tăng 7,3%) so với 31/12/2009, chiếm tỷ trọng 35.8% tổng dư nợ

Dư nợ hộ gia đình và cá nhân: 913 tỷ đồng, tăng 9 tỷ đồng (tăng 0,99%) so với 31/12/2009, chiếm tỷ trọng 35,8% tổng dư nợ

Hình 11:Cơ cấu dư nợ theo thành phần kinh tế

Nguồn Báo cáo tài chính Agribank Gia Định