Thực trạng và một số giải pháp hoàn thiện công tác quy hoạch cán bộ tại tổng công ty cà phê việt nam

Bố cục của chuyên đề tốt nghiệp Chuyên đề tốt nghiệp này gồm các chương chính sau: ♦ Chương I: Lý luận cơ bản về công tác quy hoạch cán bộ ♦ Chương II: Giới thiệu về Tổng công ty Cà ph

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

KHOA KINH TẾ PHÁT TRIỂN

NGÀNH KINH TẾ LAO ĐỘNG VÀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

-*** -

Chuyên đề tốt nghiệp

THỰC TRẠNG VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUY HOẠCH CÁN BỘ TẠI TỔNG CÔNG TY CÀ PHÊ

VIỆT NAM

GIẢNG VIÊN HD: TS VŨ THỊ PHƯỢNG

MSSV: 1098130046 LỚP: NL01 - VB2K12 NĂM HỌC: 2009 - 2011

Tp Hồ Chí Minh, tháng 05/2011

MỤC LỤC

LỜI NÓI ĐẦU ……….1

CHƯƠNG I - LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CÔNG TÁC QUY HOẠCH CÁN BỘ I - Khái niệm ………2

1 Quy hoạch và quy hoạch cán bộ ………2

2 Vai trò của quy hoạch cán bộ ……….4

3 Sự cần thiết phải xây dựng quy hoạch cán bộ ………4

4 Mục đích, quan điểm và nguyên tắc ……… 5

II - Căn cứ xây dựng quy hoạch cán bộ …….…….……….6

1 Nhiệm vụ, mục tiêu, định hướng phát triển doanh nghiệp ……….6

2 Hệ thống tổ chức và dự báo mô hình tổ chức bộ máy trong tương lai; thực trạng nguồn nhân lực hiện có ………6

3 Tiêu chuẩn ……….6

3.1 Tiêu chuẩn chung ……… ……….6

3.2 Tiêu chuẩn cụ thể ……… ……….7

III - Một số điểm cần lưu ý trong quy hoạch cán bộ ……….……… 8

IV - Nội dung và phương pháp quy hoạch cán bộ……… ……….10

1 Thẩm quyền và chức danh quy hoạch……… 11

2 Quy trình xây dựng quy hoạch ………11

3 Điều chỉnh, bổ sung quy hoạch ………13

V - Quản lý và thực hiện quy hoạch ……….……….13

VI - Hồ sơ thủ tục ……… ……….13

VII - Kết luận ……….14

CHƯƠNG II - GIỚI THIỆU SƠ LƯỢC VỀ TỔNG CÔNG TY CÀ PHÊ VIỆT NAM - CÔNG TY MẸ I - Tên gọi, trụ sở, số tài khoản, ngành nghề kinh doanh ……… 15

1 Tên gọi, trụ sở ……… 15

2 Ngành nghề kinh doanh ……… ……….16

II - Tóm tắt quá trình hình thành và phát triển ……… ……….17

1 Tổng công ty Cà phê Việt Nam ………17

2 Công ty mẹ ……….……….17

3 Cơ cấu tổ chức bộ máy ……… ……… 20

4 Lao động ……… 21

5 Đất đai ……… …21

III - Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh ………… ……… 22

IV - Nhận xét, đánh giá ……… ………26

1 Đánh giá chung ……… ……… 26

2 Đánh giá về thực trạng nguồn nhân lực của Vinacafe ……….29

3 Một số nhận định cơ bản rút ra từ nghiên cứu thực trạng cơ cấu tổ chức và nguồn nhân lực của Vinacafe ……….……… 35

4 Nguyên nhân ………35

V - Kết luận ………36

CHƯƠNG III - THỰC TRẠNG VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUY HOẠCH CÁN BỘ CỦA TỔNG CÔNG TY CÀ PHÊ VIỆT NAM A - THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUY HOẠCH CÁN BỘ CỦA TỔNG CÔNG TY CÀ PHÊ VIỆT NAM I - Hệ thống văn bản quy phạm ……….………37

II - Thực trạng công tác quy hoạch cán bộ ………37

1 Quy định chung của Vinacafe về quy hoạch cán bộ ………38

2 Quy hoạch cán bộ của Vinacafe ……… ……….39

3 Bộ phận tham mưu, giúp việc trực tiếp thực hiện ………… ……….45

III - Kết luận … ……… ……….47

B - MỘT SỐ GIẢI PHÁP, KIẾN NGHỊ GIÚP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUY HOẠCH CÁN BỘ TẠI TỔNG CÔNG TY CÀ PHÊ VIỆT NAM I - Một số bất cập trong quản trị nhân sự của doanh nghiệp nhà nước thời hiện đại ….51 II - Một số giải pháp hoàn thiện công tác quy hoạch cán bộ …….………53

1 Về nguồn nhân lực của Tổng công ty 53

2 Tạo nguồn quy hoạch ……… 55

3 Tiêu chuẩn cán bộ …… ……… 56

3 Đánh giá cán bộ trước khi quy hoạch ……… 57

4 Công khai để tạo động lực ……… 59

5 Tách biệt hiệu quả làm việc với tiềm năng phát triển ……… 60

6 Xây dựng kế hoạch quy hoạch cán bộ bài bản và lâu dài ………60

7 Đào tạo, bồi dưỡng trước và sau quy hoạch ………61

8 Nâng cao chất lượng của bộ máy tham mưu làm công tác quy hoạch …… 62

III - Kết luận ………… ……….65

KẾT LUẬN ……….67 PHỤ LỤC

TÀI LIỆU THAM KHẢO

LỜI NÓI ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Yếu tố con người quyết định sự thành công hay thất bại của một doanh nghiệp Trong trường hợp lý tưởng công ty có thể thuê được đội ngũ cán bộ nhân viên có đủ năng lực và khả năng đáp ứng yêu cầu của công việc cũng như định hướng phát triển của doanh nghiệp Tuy nhiên trong thị trường lao động cạnh tranh ngày nay, nhu cầu có được những nhân viên có đủ kỹ năng vượt quá khả năng cung cấp, chứ chưa nói đến những cán bộ lãnh đạo và các nhà quản lý thực thụ Và thực ra, nguồn nhân lực chất lượng là một loại hàng hóa cao cấp trên thị trường này mà không phải dễ mua, dễ bán Nếu doanh nghiệp có tiền,

họ có thể “sắm” cho mình một đội ngũ vừa ý và chuyên nghiệp Nhiều doanh nghiệp không có tiền thì họ chọn giải pháp là quy hoạch rồi đào tạo

Quy hoạch cán bộ chỉ ra rằng công ty đang đầu tư vào họ và tạo điều kiện để họ sát cánh với tổ chức Cán bộ, nhân viên cũng sẽ cảm thấy được khuyến khích, thấy được

vị trí đích thực của mình trong doanh nghiệp và có động lực phấn đấu hơn Thực tế đã chứng minh rằng đối với những doanh nghiệp thành công trên thương trường thì họ đều nhìn nhận một cách rất nghiêm túc đến vấn đề quy hoạch đội ngũ cán bộ lãnh đạo hiện tại cũng như nguồn kế cận, dự bị

Tổng công ty Cà phê Việt Nam là một trong những Tập đoàn kinh tế - Tổng công ty

91 được Thủ tướng Chính phủ thành lập từ năm 1995 Là một doanh nghiệp Nhà nước, vừa chuyên về nông nghiệp vừa sản xuất kinh doanh lại vừa đảm nhận nhiệm vụ công ích, nên đội ngũ cán bộ lãnh đạo rất đa dạng và phong phú Do đó tôi đã quyết định chọn đề tài

“Một số giải pháp nâng cao chất lượng quy hoạch - đào tạo nguồn cán bộ chủ chốt của Công ty mẹ - Tổng công ty Cà phê Việt Nam” hướng đến trở thành một trong những Tập đoàn kinh tế mạnh của Nhà nước

2 Mục tiêu

- Xây dựng đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý của Công ty mẹ có phẩm chất, năng lực, cũng như có số lượng và cơ cấu hợp lý, đảm bảo sự chuyển tiếp vững vàng liên tục giữa các thế hệ cán bộ

- Tạo nguồn cán bộ lãnh đạo, quản lý để chủ động bổ sung cho nhu cầu của Công

ty mẹ và toàn Tổng công ty; tạo điều kiện và cơ hội để cán bộ rèn luyện, phấn đấu, trưởng thành

- Làm cơ sở để đẩy mạnh việc bồi dưỡng đào tạo, đào tạo lại cán bộ và luân chuyển hợp lý theo quy hoạch, đề bạt, bổ nhiệm cán bộ

3 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu chủ yếu tập trung vào các cán bộ có chức danh từ Phó/Trưởng Ban của Cơ quan Văn phòng Tổng công ty và Giám đốc, Phó giám đốc, Kế toán trưởng của

57 đơn vị thành viên của Vinacafe

4 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp nghiên cứu là đọc, tham khảo, tìm hiểu các tài liệu sẵn của hệ thống văn bản quy phạm pháp luật của Nhà nước và các nội quy, quy chế về công tác cán bộ của Vinacafe Bên cạnh đó, căn cứ vào kết quả hoạt động cũng như các chính sách của Vinacafe để thu thập các thông tin cần thiết cho chuyên đề tốt nghiệp này

5 Bố cục của chuyên đề tốt nghiệp

Chuyên đề tốt nghiệp này gồm các chương chính sau:

♦ Chương I: Lý luận cơ bản về công tác quy hoạch cán bộ

♦ Chương II: Giới thiệu về Tổng công ty Cà phê Việt Nam (và Công ty mẹ)

♦ Chương III: Thực trạng và một số giải pháp hoàn thiện công tác quy hoạch cán bộ của Tổng công ty Cà phê Việt Nam

Dựa vào kiến thức kiến thực học tập tại Nhà trường và kiến thức, kinh nghiệm thực tế tích lũy trong quá trình thực tập tại Tổng công ty Cà phê Việt Nam, tôi mong muốn thực hiện chuyên đề này nhằm mục đích đóng góp ý kiến về việc nâng cao chất lượng của công tác quy hoạch - đào tạo cán bộ để làm sao nó thực sự là một trong những biện pháp động viên, khuyến khích cán bộ trong Tổng công ty để họ thấy thực sự đây là một công tác có ích cho bản thân họ thực sự và từ đó họ sẽ đóng góp và tâm huyết với Tổng công ty nói riêng và cho ngành cà phê nói chung

CHƯƠNG I

LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CÔNG TÁC QUY HOẠCH CÁN BỘ

I - KHÁI NIỆM

1 Quy hoạch và quy hoạch cán bộ

Về cấp độ, có quy hoạch tổng quát và quy hoạch cục bộ ở cấp độ quốc gia, ví dụ:

có thể coi đường lối (chiến lược) xây dựng và bảo vệ Tổ quốc là một loại quy hoạch tổng quát, các quy hoạch phát triển kinh tế, xây dựng lực lượng an ninh, quốc phòng… là những quy hoạch cục bộ Dưới những quy hoạch cục bộ đó lại có những quy hoạch chi tiết, cấp độ thấp hơn Quy hoạch cục bộ phải xuất phát từ quy hoạch tổng quát, phục vụ cho việc thực hiện quy hoạch tổng quát Mặt khác, khi xây dựng quy hoạch tổng quát, cần phải lượng định đúng những nội dung chủ yếu thuộc quy hoạch cục bộ Cần phải làm

rõ một điều là không phải quy hoạch cấp độ thấp thì dễ làm hơn quy hoạch cấp độ cao Xét về mặt nào đó thì quy hoạch cấp độ thấp có điểm khó làm hơn vì phụ thuộc vào các quy hoạch cấp độ cao, lấy các quy hoạch cấp độ cao hơn là tiền đề

Về vấn đề phát triển, con người đã tích luỹ được một khối lượng kiến thức đáng

kể, nhưng còn rất nhiều những yếu tố chưa biết, chưa lường hết được Trong tính hiện thực, quy hoạch đúng không phải là một quy hoạch cứng nhắc, “nhất thành bất biến” mà

là ở chỗ, nó đặt ra được một nền tảng vững chắc, hợp lý làm cơ sở cho những điều chỉnh, vận động linh hoạt phù hợp với thực tiễn sống động, nhưng không phá vỡ nền tảng cơ bản của quy hoạch

Những điều nói trên cũng đúng cho quy hoạch cán bộ Quy hoạch cán bộ - một loại quy hoạch rất quan trọng, nhưng rất khó làm - xét về cấp độ là một loại quy hoạch cục bộ cấp thấp, phụ thuộc vào các quy hoạch cấp độ cao hơn Khi các quy hoạch cấp độ cao hơn thay đổi thì quy hoạch cán bộ phải thay đổi theo Những đổi mới mạnh mẽ về kinh tế, văn hoá, xã hội và hệ thống chính trị diễn ra trên đất nước ta đòi hỏi phải đổi mới công tác quy hoạch cán bộ cả về đối tượng, nội dung, phương pháp

Trong tiếng Anh có cụm từ “Succession planning” - tạm dịch là hoạch định kế

thừa, tương đương với khái niệm quy hoạch cán bộ trong quản trị nhân sự của Việt Nam

Quy hoạch cán bộ là sự chủ động trù liệu, dự kiến, sắp xếp, bố trí nhân sự đảm nhiệm một hoặc một số vị trí chức danh lãnh đạo, quản lý trong hiện tại và tương lai khi thực hiện đồng bộ các chủ trương, biện pháp tạo nguồn để xây dựng đội ngũ cán bộ, đặc biệt là cán bộ lãnh đạo, quản lý các cấp, trên cơ sở dự báo nhu cầu cán bộ nhằm đảm bảo thực hiện tốt mục tiêu đề ra trong thời gian nhất định

2 Vai trò của quy hoạch cán bộ

- Quy hoạch cán bộ là một nội dung trọng yếu của công tác cán bộ (quản trị nhân sự), bảo đảm cho công tác cán bộ đi vào nền nếp, chủ động, có tầm nhìn xa, đáp ứng cả nhiệm vụ trước mắt và lâu dài

- Quy hoạch cán bộ là để xây dựng đội ngũ nhà lãnh đạo, quản lý có phẩm chất và năng lực, có số lượng và cơ cấu hợp lý, đảm bảo tính liên tục, kế thừa và phát triển, tránh tình trạng hẫng hụt, bị động, chắp vá, tạo sự chuyển tiếp liên tục, vững vàng giữa các thế

hệ cán bộ, giữ vững đoàn kết nội bộ và ổn định

- Là nền tảng, cơ sở, căn cứ cho việc đào tạo, bồi dưỡng, luân chuyển và bổ nhiệm cán bộ

- Tạo nguồn nhân sự cho doanh nghiệp, tạo điều kiện, cơ hội và động lực để cán

bộ nhân viên rèn luyện, phấn đấu và trưởng thành

3 Sự cần thiết phải xây dựng quy hoạch cán bộ

Yêu cầu sự nghiệp công nghiệp hóa - hiện đại hóa đất nước cùng với xu thế hội nhập, mở rộng giao lưu, hợp tác quốc tế đòi hỏi tính cấp thiết của công tác quy hoạch cán

bộ Có làm tốt công tác quy hoạch cán bộ mới từng bước nâng cao được chất lượng, số lượng, cơ cấu đội ngũ cán bộ; đảm bảo tính liên tục, kế thừa và phát triển, tránh tình trạng hẫng hụt, bị động, chắp vá,…

Công tác quy hoạch cán bộ có liên quan chặt chẽ đến tất cả các khâu của công tác cán bộ như: đánh giá, lựa chọn, đào tạo, bồi dưỡng, bố trí, sử dụng, bổ nhiệm, bổ nhiệm lại, luân chuyển và chính sách đãi ngộ Làm tốt công tác quy hoạch, đào tạo, bồi dưỡng cán bộ sẽ tạo sàng đáp ứng yêu cầu bố trí, sử dụng và có cơ sở để thực hiện chính sách cán bộ Ngược lại, đánh giá, sử dụng và thực hiện chính sách đãi ngộ phù hợp mới tạo ra

động lực thúc đẩy xây dựng quy hoạch, đào tạo, bồi dưỡng và phát triển đội ngũ cán bộ, công chức ngày càng có chất lượng

4 Mục đích, quan điểm và nguyên tắc

- Quy hoạch cán bộ cần được tiến hành đồng bộ từ quy hoạch cán bộ chuyên môn, nghiệp vụ đến quy hoạch cán bộ lãnh đạo, quản lý; lấy quy hoạch cấp dưới làm căn cứ và thúc đẩy cho quy hoạch cấp trên

- Thực hiện quy hoạch “động” và “mở”

- Phải mang tính khoa học và thực tiễn

- Cán bộ trong diện quy hoạch phải là những người có điều kiện và khả năng đạt được tiêu chuẩn chức danh cán bộ và phải được đào tạo, bồi dưỡng, rèn luyện và thử thách trong thực tiễn

- Cán bộ trong quy hoạch phải được quản lý theo quy chế phân cấp quản lý cán bộ như đối với cán bộ đương chức

- Thực hiện công khai công tác quy hoạch cán bộ; cơ quan có thẩm quyền quyết định quy hoạch thì quyết định phạm vi, đối tượng, thời điểm, mức độ và hình thức công khai

II - CĂN CỨ XÂY DỰNG QUY HOẠCH

1 Nhiệm vụ, mục tiêu, định hướng phát triển của doanh nghiệp

Căn cứ vào tình hình sản xuất kinh doanh, phương hướng, nhiệm vụ và chiến lược của doanh nghiệp trong từng giai đoạn mà xây dựng quy hoạch cho phù hợp

2 Hệ thống tổ chức và dự báo mô hình tổ chức bộ máy trong tương lai; thực trạng nguồn nhân lực hiện có

Căn cứ vào hoạch định nguồn nhân lực của doanh nghiệp và đội ngũ nhân lực hiện

có của từng giai đoạn để xây dựng quy hoạch

3 Tiêu chuẩn

3.1 Tiêu chuẩn chung

- Đáp ứng tiêu chuẩn cán bộ lãnh đạo, quản lý được nêu trong Nghị quyết Hội nghị lần thứ 3 của Ban chấp hành Trung ương Đảng khóa VIII:

“Có tinh thần yêu nước sâu sắc, tận tụy phục vụ nhân dân, kiên định mục tiêu độc lập và chủ nghĩa xã hội, phấn đấu thực hiện có kết quả đường lối của Đảng, chính sách và pháp luật của Nhà nước

Cần, kiệm, liêm, chính, chí công, vô tư Không tham nhũng và kiên quyết đấu tranh chống tham nhũng Có ý thức tổ chức kỷ luật Trung thực, không cơ hội, được tín nhiệm

Có trình độ hiểu biết và lý luận chính trị, quan điểm, đường lối của Đảng, chính sách pháp luật của Nhà nước Có trình độ văn hóa, chuyên môn, đủ năng lực và sức khỏe

để làm việc có hiệu quả, đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ được giao

Các tiêu chuẩn này có quan hệ mật thiết với nhau Coi trọng cả đức và tài, đức là gốc”

- Luôn hoàn thành tốt chức trách, nhiệm vụ được giao

- Có tinh thần chủ động, sáng tạo trong thực hiện công việc; dám nghĩ, dám làm, dám chịu trách nhiệm; ham học hỏi, cầu tiến bộ

- Có năng lực tổ chức, điều hành để thúc đẩy sự phát triển của lĩnh vực công tác được phân công phụ trách

- Đạo đức, lối sống trong sạch, kiên quyết đấu tranh chống tham nhũng, chống chủ nghĩa cá nhân; bản thân cán bộ và gia đình phải gương mẫu chấp hành đúng pháp luật, không lợi dụng chức quyền để mưu cầu lợi ích riêng; có khả năng đoàn kết, tập hợp, quy

- Có trình độ chuyên môn nghiệp vụ từ đại học trở lên và các kỹ năng có thể đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ của doanh nghiệp

- Cấp thủ trưởng đơn vị phải tốt nghiệp cao cấp lý luận chính trị

- Kinh qua thực tiễn lãnh đạo, quản lý ở cấp dưới hoặc nếu chưa kinh qua chức vụ chủ chốt cấp dưới nhưng có năng lực thực tiễn và có triển vọng phát triển

- Có sức khỏe để hoàn thành nhiệm vụ

- Yêu cầu về độ tuổi khi được bố trí vào chức vụ quy hoạch phải đảm bảo:

+ Nhân sự lần đầu giữ chức vụ lãnh đạo, quản lý nói chung phải đủ tuổi để khi bổ nhiệm có thể công tác đủ 02 nhiệm kỳ trở lên

+ Nhân sự tiếp tục đmả nhiệm chức vụ hiện giữ nói chung phải đủ tuổi công tác trọn 01 nhiệm kỳ hoặc ít nhất là 2/3 nhiệm kỳ

+ Đối với cán bộ dưới 45 tuổi thuộc diện quy hoạch chức danh lãnh đạo đơn vị thì phải tốt nghiệp đại học hệ chính quy và cao cấp lý luận chính trị hệ tập trung

- Đồng thời quan tâm đến các cán bộ tuy không được đào tạo cơ bản theo quy định, nhưng có năng lực nổi trội trong chỉ đạo thực tiễn, được nhân viên tín nhiệm; những cán bộ là dân tộc thiểu số, cán bộ nữ cần xem xét vận dụng một cách thích hợp

III - MỘT SỐ ĐIỂM CẦN LƯU Ý TRONG QUY HOẠCH CÁN BỘ

1 Đánh giá cán bộ trước khi đưa vào quy hoạch

Đánh giá là khâu tiền đề, là khâu bắt buộc thực hiện khi tiến hành công tác quy hoạch cán bộ lãnh đạo, quản lý Đây là căn cứ để thực hiện các khâu trong công tác cán

bộ và cũng để không ngừng nâng cao phẩm chất, năng lực và hiệu quả công tác của cán

bộ

- Nội dung đánh giá:

+ Năng lực thực tiễn của cán bộ + Phẩm chất chính trị, đạo đức, lối sống + Chiều hướng và triển vọng phát triển

- Quy trình đánh giá:

+ Người đứng đầu trực tiếp quản lý, sử dụng cán bộ đánh giá + Tập thể lãnh đạo và cấp ủy nơi cán bộ công tác đánh giá + Tập thể lãnh đạo và cấp ủy có thẩm quyền quy hoạch cán bộ đánh giá

- Yêu cầu đánh giá:

+ Người đánh giá cán bộ phải nắm vững quan điểm về đánh giá cán bộ + Phải làm rõ ưu - khuyết điểm, mặt mạnh, mặt yếu của từng nội dung đánh giá + Đảm bảo tính khách quan, toàn diện, tính lịch sự cụ thể, phát triển; phương pháp khoa học và phù hợp thực tế; có tiêu chí đánh giá cụ thể; công khai với người được đánh giá,…

- Bản thân cán bộ chịu trách nhiệm về những đánh giá của mình; người đứng đầu cơ quan và tập thể lãnh đạo nói trên phải chịu trách nhiệm về nội dung đánh giá cán bộ

Cấp có thẩm quyền chưa phê duyệt hoặc xác nhận quy hoạch cán bộ của cấp dưới nếu cấp dưới chưa đánh giá cán bộ trước khi đưa cán bộ vào diện quy hoạch

2 Quy hoạch cán bộ lãnh đạo, quản lý phải gắn với các khâu khác trong công tác cán bộ (quản trị nhân sự): đánh giá, luân chuyển, đào tạo, bố trí sử dụng, chính sách

cán bộ và với quy hoạch chung của nguồn nhân lực

3 Quy hoạch cán bộ phải đảm bảo phương châm “mở” và “động”

- Quy hoạch “mở” là một chức danh cần quy hoạch một số người và một người có thể quy hoạch vào một số chức danh mà người đó có khả năng đảm nhận; không khép kín trong từng cơ quan, đơn vị; không chỉ đưa vào quy hoạch những cán bộ hiện đang công tác tại cơ quan, đơn vị mà cần mở rộng nguồn, đưa vào quy hoạch cả cán bộ công tác ở nơi khác có đủ tiêu chuẩn và điều kiện đảm nhận được chức danh quy hoạch

- Quy hoạch “động” là quy hoạch luôn được bổ sung, điều chỉnh trên cơ sở theo sát sự phát triển của cán bộ; đưa ra khỏi quy hoạch những người không còn đủ tiêu chuẩn

và điều kiện, không có triển vong phát triển; bổ sung vào quy hoạch những nhân tố mới

có triển vọng

4 Quan hệ giữa quy hoạch và bố trí nhân sự

- Bố trí nhân sự là lựa chọn người có thể đảm đương ngay vị trí lãnh đạo khi có nhu cầu

- Quy hoạch cán bộ là tạo nguồn để chủ động chuẩn bị cán bộ cho chức danh quy hoạch

5 Về quy hoạch cán bộ đương chức

- Trong quy hoạch phải bao gồm cả cán bộ đương chức (có khả năng tái bổ nhiệm vào chức vụ hiện giữ) và cán bộ mới được giới thiệu lần đầu

- Cán bộ đương chức có thời hạn xem xét bổ nhiệm lại trong giai đoạn quy hoạch tới mà có đủ điều kiện, tiêu chuẩn thì xem xét quy hoạch vào chức danh đương chức

- Không quy hoạch cán bộ đương chức vào chức vụ mà cán bộ đó hiện giữ trong nhiệm kỳ hiện tại

6 Về số lượng nguồn đưa vào quy hoạch

- Đối với các chức danh chủ chốt, tối thiểu phải quy hoạch 2 - 3 cán bộ cho 01 chức danh; không quy hoạch 01 cán bộ cho 01 chức danh

- Không quy hoạch 01 người vào quá nhiều chức danh hoặc 01 chức danh quy hoạch quá nhiều người

7 Về độ tuổi cán bộ đưa vào quy hoạch

- Cán bộ đưa vào quy hoạch lần đầu vào các chức danh lãnh đạo quản lý có đội tuổi còn tối thiểu là 01 nhiệm kỳ giữ chức trở lại đối với cả nam và nữ

- Đối với các đồng chí đang giữ chức vụ lãnh đạo, tính đến thời điểm bắt đầu nhiệm kỳ mới còn đủ tuổi công tác 2/3 nhiệm kỳ trở lên thì có thể đưa vào quy hoạch để xem xét tái bổ nhiệm

- Những cán bộ đã có trong quy hoạch nhưng khi đến kỳ xem xét lại thấy không

đủ tuổi bổ nhiệm lần đầu vào chức danh quy hoạch thì cần đưa ra khỏi quy hoạch

8 Về thực hiện công khai trong quy hoạch

- Công khai tiêu chuẩn chung, tiêu chuẩn cụ thể của từng chức danh cán bộ lãnh đạo, quản lý trong hội nghị lấy phiếu giới thiệu nguồn quy hoạch cán bộ của đơn vị, doanh nghiệp

- Danh sách cán bộ đưa vào quy hoạch được công khai trong tập thể lãnh đạo, cấp

ủy cơ quan, đơn vị và trưởng các đơn vị trực thuộc; đồng thời thông báo cho cá nhân cán

bộ biết

- Danh sách cán bộ đã được phê duyệt được gửi cho cấp quản lý trực tiếp cán bộ

và cán bộ trong diện quy hoạch được biết

VI - NỘI DUNG VÀ PHƯƠNG PHÁP QUY HOẠCH CÁN BỘ

1 Thẩm quyền và chức danh quy hoạch

1.1 Chức danh quy hoạch

2 Quy trình xây dựng quy hoạch

- Rà soát, đánh giá đội ngũ nhà quản lý và cán bộ quy hoạch:

+ Xem xét, đánh giá chung đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý chủ chốt về chất lương, số lượng, cơ cấu

+ Tiến hành nhận xét, đánh giá đối với từng cán bộ (Mẫu số 1) + Phân loại, lập danh sách theo đối tượng (Mẫu số 2):

Có triển vọng đảm nhận nhiệm vụ cao hơn Tiếp tục đảm nhận chức vụ cũ

Cần được đào tạo, bồi dưỡng thêm Không đủ điều kiện bổ nhiệm lại trong tương lai

- Xây dựng phương án cơ cấu cán bộ và cụ thể hóa tiêu chuẩn của từng chức danh cho phù hợp thực tế

- Lập danh sách dự nguồn các chức danh quy hoạch (trước khi lấy ý kiến giới

thiệu - Mẫu số 3) căn cứ vào:

+ Tiêu chuẩn chức danh + Kết quả rà soát đội ngũ nhà quản lý + Kết quả quy hoạch của cấp dưới + Ý kiến thống nhất trong bộ máy lãnh đạo

và danh sách có đầy đủ thông tin cơ bản về cán bộ

- Thủ trưởng đơn vị, doanh nghiệp chủ trì

- Trình tự:

+ Phổ biến mục đích, yêu cầu, tiêu chuẩn, cơ cấu nguồn

+ Phát danh sách trích ngang cán bộ dự kiến đưa vào quy hoạch (Mẫu số

3); thành phần được yêu cầu lấy phiếu giới thiệu có thể giới thiệu thêm nguồn ở ngoài

bí mật thông tin giới thiệu (người tham gia bỏ phiếu gửi lại ý kiến của mình trong phong

bì do bộ phận tổ chức nhân sự chuẩn bị sẵn; mở, bóc bì để kiểm phiếu cùng lúc)

- Trường hợp giới thiệu cán bộ nguồn là cán bộ của đơn vị khác thì trên cơ sở phát hiện, giới thiệu của cán bộ chủ chốt từ nhà quản lý cấp trung của cơ quan cấp trên, của cơ quan tham mưu về công tác nhân sự, cần liên hệ với nơi quản lý trực tiếp cán bộ này để thẩm định, xem xét, báo cáo cấp có thẩm quyền quyết định mà không căn cứ vào số người giới thiệu và không tổ chức lấy giới thiệu

Bước 2: Lấy ý kiến của cán bộ chủ chốt đơn vị, doanh nghiệp (từ nhà quản lý cấp

trung trở lên)

Bước 3: Lấy ý kiến của cấp trên:

- Báo cáo xin ý kiến cấp ủy cấp trên

- Báo cáo kết quả thực hiện quy trình quy hoạch cán bộ

- Danh sách tổng hợp nguồn quy hoạch cán bộ thuộc diện cấp trên quản lý và cấp

doanh nghiệp quản lý (Mẫu số 5A và 5B - Phần này tách ra làm 02 danh sách theo phân

- Nếu là cán bộ thuộc diện cấp trên quản lý thì kết thúc tại bước 3 (hoàn chỉnh và gửi hồ sơ)

- Nếu là cán bộ thuộc diện đơn vị, doanh nghiệp quản lý thì cấp ủy đơn vị thảo luận, ghi phiếu quyết định quy hoạch cán bộ

Các cán bộ được trên 50% tổng số phiếu tán thành của cấp ủy thì được đưa vào danh sách quy hoạch

3 Điều chỉnh, bổ sung quy hoạch

- Định kỳ rà soát, xây dựng và xem xét bổ sung quy hoạch

- Trong mỗi giai đoạn quy hoạch cán bộ, các đơn vị chỉ xây dựng quy hoạch 01 lần (05 năm/lần)

- Trong những năm tiếp theo, căn cứ vào đánh giá cán bộ hàng năm để xem xét bỏ phiếu quyết định hoặc trình cấp có thẩm quyền bổ sung nhân tố mới đủ điều kiện và tiêu chuẩn vào quy hoạch, đưa ra những cán bộ không còn đủ điều kiện và tiêu chuẩn quy hoạch, không cần thực hiện đầy đủ các bước như xây dựng quy hoạch ban đầu

V - QUẢN LÝ VÀ THỰC HIỆN QUY HOẠCH

- Quy hoạch cán bộ là cơ sở cho việc xây dựng các kế hoạch về đào tạo, bồi dưỡng, luân chuyển để bồi dưỡng thực tế cán bộ lãnh đạo, quản lý

- Bố trí sử dụng cán bộ theo quy hoạch

- Cử đi đào tạo, bồi dưỡng, lân chuyển, bổ nhiệm hoặc giới thiệu ứng cả đều phải căn cứ vào quy hoạch cán bộ Chú trọng đào tạo lý luận chính trị, quản lý nhà nước, quản

lý kinh tế, quản trị doanh nghiệp, ngoại ngữ, tin học và các kỹ năng cần thiết theo tiêu chuẩn

- Khi bổ nhiệm, giới thiệu ứng cử vào chức danh nào thì trước hết phải chọn những cán bộ được quy hoạch vào chức danh đó; trường hợp đặc biệt mới chọn những người quy hoạch vào các chức danh tương đương

- Bộ phận trực tiếp tham mưu cho nhà lãnh đạo và thực hiện công tác quy hoạch là

bộ phận tổ chức cán bộ hoặc nhân sự của cơ quan, doanh nghiệp

VI - HỒ SƠ THỦ TỤC

- Tờ trình đề nghị phê duyệt quy hoạch

- Biên bản lấy ý kiến giới thiệu (hội nghị cán bộ, công nhân viên)

- Biên bản liên tịch lấy ý kiến tán thành

- Bản nhận xét, đánh giá cán bộ

- Các biểu mẫu từ Mẫu số 01 đến 05A-B

- Danh sách và kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng cán bộ quy hoạch

- Danh sách và kế hoạch luân chuyển, dự kiến điều động, luân chuyển cán bộ có

độ tuổi dưới 45 để đào tạo, rèn luyện

- Hồ sơ cá nhân: Sơ yếu lý lịch 2C/BNV-2008, Kê khai tài sản, Nhận xét cấp ủy nơi cư trú, Các văn bằng chứng chỉ (công chứng)

VII - KẾT LUẬN

Quy hoạch cán bộ hay hoạch định kế thừa chỉ là một khâu trong công tác quản trị nguồn nhân lực, nhưng nó lại đóng vai trò khá quan trọng và mang tính hiệu ứng dây chuyền đối với các công tác khác của quản trị nhân sự Cơ sở lý luận, phương pháp là như vậy, nhưng tại sao khi tiến hành thực hiện và áp dụng vào thực tế vẫn còn những hạn chế, vướng mắc? Đây không chỉ là câu hỏi cho riêng nhà quản trị nhân sự mà cho cả một tập thể nhà lãnh đạo doanh nghiệp

Như vậy, để thực hiện thành công một phương án quy hoạch cán bộ, ngoài nhận thức đồng đều của nhà quản lý cá cấp, quyết tâm cao, chỉ đạo quyết liệt và nhất quán của người đứng đầu thì cần phải thực hiện đầy đủ và hợp lý các giai đoạn, từ khâu chuẩn bị cho đến việc hoàn tất hồ sơ và một đội ngũ những người làm nhân sự được trang bị kỹ năng, kiến thức phù hợp, nhạy bén và thức thời

Trong quy trình thực hiện quy hoạch cán bộ, bước đánh giá cán bộ trước khi giới thiệu quy hoạch là khâu đầu tiên và cũng là quan trọng nhất, nó ảnh hưởng và chi phối tất cả các bước tiếp theo trong quá trình quy hoạch cũng như kết quả của công tác quy hoạch cán bộ, chứ chưa nói đến việc đào tạo, bổ nhiệm,…Nếu đánh giá đúng sẽ bố trí đúng cán bộ và cán bộ sẽ phát huy được ưu điểm, thế mạnh của mình, và ngược lại khi đánh giá sai thì sẽ bố trí sai Mọi sự sai sót đều phải trả giá và cái giá đắt nhất là bố trí sai nhân sự

- Tªn giao dÞch: Tổng công ty Cà phê Việt Nam;

- Tên giao dịch quốc tế bằng tiếng Anh: Viet Nam National Coffee Corporation;

- Tên viết tắt: Vinacafe;

- Người đại diện theo pháp luật: Tổng giám đốc

- Số tài khoản: 32526349 tại Sở giao dịch Ngân hàng Á Châu, địa chỉ: 442 Nguyễn Thị Minh Khai, Quận 3, thành phố Hồ Chí Minh

2 Ngành, nghề kinh doanh

- Trồng cà phê, sản xuất kinh doanh cà phê, ca cao, cao su, tiêu, điều, mía, chè, cây lương thực và các loại cây công nghiệp khác; trồng rừng; khai thác lâm nghiệp; lâm sản và dịch vụ có liên quan; nuôi, trồng, khai thác thuỷ, hải sản và dịch vụ có liên quan

- Đầu tư Công nghiệp chế biến nông sản, cà phê, chè, cao su, ca cao, đường, mật…

- Sản xuất, kinh doanh phân bón, vật tư, hàng hoá tiêu dùng phục vụ sản xuất đời sống; kinh doanh thuốc bảo vệ thực vật;

- Chăn nuôi gia súc, sản xuất, chế biến thức ăn gia súc, chế biến thực phẩm

- Sản xuất vật liệu xây dựng

- Xây dựng các công trình giao thông, thủy lợi, khai hoang, quản lý, sử dụng và khai thác thủy nông, thuỷ điện

- Kinh doanh dịch vụ du lịch, dịch vụ lưu trú, khách sạn, nhà hàng, dịch vụ du lịch, vận chuyển khách, tư vấn đầu tư du lịch, quảng cáo văn hóa

- Tư vấn xúc tiến thương mại; kinh doanh kho bãi; vận tải hàng hoá và các thiết bị vận tải

- Đầu tư kinh doanh bất động sản, trung tâm thương mại, cho thuê văn phòng, cao ốc

- Xuất nhập khẩu cà phê, nông - lâm - hải sản, vật tư thiết bị hàng hóa tiêu dùng khác

- Đào tạo, chuyển giao kỹ thuật liên quan đến trồng, sản xuất, chế biến cà phê và các hàng hoá khác

- Đầu tư vốn vào các công ty thành viên, công ty cổ phần…

- Kinh doanh các ngành, nghề khác theo quy định của pháp luật

- Bộ máy tham mưu giúp việc: Văn phòng và các Ban (bộ phận) chuyên môn

- 01 Văn phòng đại diện tại Hà Nội

II - TểM TẮT QUÁ TRèNH HèNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN

1 Tổng cụng ty Cà phờ Việt Nam (sau đõy gọi tắt là Tổng cụng ty)

Được thành lập theo Quyết định số 251/QĐ-TTg ngày 29/4/1995 của Thủ tướng

Chớnh phủ trờn cơ sở sắp xếp lại cỏc đơn vị sản xuất lưu thụng, sự nghiệp về cà phờ thuộc

Bộ Nụng nghiệp và Cụng nghiệp thực phẩm và cỏc đơn vị sản xuất, lưu thụng thuộc địa phương Tại Nghị định số 44/CP ngày 17/7/1995 của Chớnh phủ phờ chuẩn Điều lệ tổ chức và hoạt động của Tổng cụng ty, Chớnh phủ xỏc định Tổng cụng ty cú 62 doanh nghiệp thành viờn và 08 đơn vị sự nghiệp trực thuộc, Tổng cụng ty cú Trụ sở chớnh đặt tại Số 5 ễng Ích Khiờm, quận Ba Đỡnh, thành phố Hà Nội;

Gắn với quỏ trỡnh tổ chức sản xuất, kinh doanh và sắp xếp lại doanh nghiệp theo Quyết định số 79/2003/QĐ-TTg ngày 29/3/2003 và Quyết định số 49/2006/QĐ-TTg ngày 03/3/2006 của Thủ t-ớng Chính phủ phê duyệt Ph-ơng án sắp xếp, đổi mới và phát triển doanh nghiệp của Tổng công

ty cà phê Việt Nam trong giai đoạn 2006 - 2010, đến năm 2008

Tổng cụng ty được sắp xếp lại cũn 51 đơn vị thành viờn (Trong đú cú 5 đơn vị hạch toỏn

phụ thuộc; 37 đơn vị hạch toỏn độc lập, 03 đơn vị cổ phần cú vốn gúp chi phối, 6 đơn vị

cổ phần, vốn gúp khụng chi phối), Tổng cụng ty cú Trụ sở chớnh đặt tại 211-213-213A,

Trần Huy Liệu, phường 8, quận Phỳ Nhuận, thành phố Hồ Chớ Minh

Đơn vị thành viờn:

- 14 Chi nhỏnh/Cụng ty con hạch toỏn phụ thuộc và 01 đơn vị sự nghiệp

- 28 Cụng ty trỏch nhiệm hữu hạn một thành viờn hạch toỏn độc lập

- 07 Cụng ty cổ phần chi phối

theo đó Công ty mẹ - Tổng công ty Cà phê Việt Nam có Cơ quan Văn phòng Công ty mẹ,

01 Văn phòng Đại diện tại Hà Nội và 14 đơn vị hạch toán phụ thuộc, 01 đơn vị sự nghiệp

có thu (Trung tâm Sản xuất giống lúa lai - được Bộ Nông nghiệp & PTNT thành lập tại Quyết định số 2770/QĐ-BNN-TCCB ngày 01/10/2009); Thực hiện vai trò đại diện chủ

sở hữu nhà nước tại 28 công ty con hạch toán độc lập chuyển thành Công ty TNHH một thành viên do Tổng công ty nắm giữ 100% vốn điều lệ, 07 công ty con do Công ty mẹ giữ cổ phần chi phối, 08 Công ty liên kết (trong đó có 02 công ty cổ phần nhà nước)

2.1 Công ty mẹ có chức năng nhiệm vụ

- Thống nhất quản lý quy hoạch, kế hoạch sử dụng đất nhằm thực hiện tốt chiến lược phát triển cà phê Việt Nam theo quy định của Thủ tướng Chính phủ;

- Quyết định chiến lược, kế hoạch và trực tiếp điều hành sản xuất kinh doanh của Công ty mẹ, tập trung chỉ đạo và tổ chức phối hợp thị trường, kinh doanh trong Công ty

mẹ - Công ty con, Công ty liên kết vì mục tiêu lợi nhuận theo quy định của pháp luật

Các quan hệ kinh tế giữa Công ty mẹ - Công ty con, Công ty liên kết theo quy chế hoạt động của Công ty mẹ và thông qua hợp đồng kinh tế, chi phối nhau qua quan hệ sở hữu vốn, công nghệ, thị trường và cùng thực hiện mục tiêu của Công ty mẹ;…

2.2 Cơ chế kinh doanh của Công ty mẹ

- Công ty mẹ trực tiếp kinh doanh và tập trung xuất khẩu sản phẩm đầu ra Nhập khẩu và cung ứng sản phẩm đầu vào cho các công ty con trong ngành cà phê Công ty mẹ trực tiếp vay, sử dụng và chịu trách nhiệm về vốn kinh doanh trong phạm vi các đơn vị thuộc Công ty mẹ

- Quản lý sản phẩm khoán tập trung phục vụ cho xuất khẩu, cung ứng vật tư, hàng hoá phục vụ sản xuất, tiêu dùng nội bộ Công ty mẹ - Công ty con và trong ngành cà phê

- Quan hệ kinh tế giữa Công ty mẹ, các Công ty con và các Công ty liên kết thông qua hợp đồng kinh tế theo quy định của pháp luật

Định hướng và quyết định của cơ chế này đã chuyển từ công cụ hành chính sang công cụ kinh tế Đây là yếu tố quan trọng quyết định sự phát triển cũng như xác định vai trò thực sự của Công ty mẹ - Tổng công ty Cà phê Việt Nam trên thị trường kinh tế thế giới trong giai đoạn hiện nay

2.3 Bộ máy của Công ty mẹ

- Hội đồng thành viên: 05 thành viên, hiện tại có 03 trong đó có Chủ tịch + 2 ủy viên kiêm (trong đó 1 ủy viên kiêm Tổng giám đốc)

- Ban điều hành: Tổng giám đốc, Phó TGĐ phụ trách nội chính, Phó TGĐ phụ trách Nông nghiệp, Phó TGĐ kiêm phụ trách Xuất nhập khẩu, Phó TGĐ kiêm Trưởng

Văn phòng đại diện Tổng công ty tại Hà Nội

- Kiểm soát viên

- Bộ máy tham mưu giúp việc gồm: Văn phòng và các Ban: Tài chính kế toán, Kế hoạch đầu tư, Nông nghiệp, Tổ chức cán bộ, Pháp chế Thanh tra, Văn phòng Đại diện tại

Hà Nội, Trung tâm XNK Tổng công ty

- Văn phòng Đảng ủy, Văn phòng Công đoàn, Văn phòng Đoàn TNCSHCM

- Tổng số cán bộ, nhân viên bộ máy Cơ quan Văn phòng: 53 người

- 14 Chi nhánh/Công ty con hạch toán phụ thuộc và 01 đơn vị sự nghiệp

Đối với các doanh nghiệp thành viên, cơ cấu tổ chức gần giống nhau bao gồm: Ban giám đốc, 3 phòng: Tổ chức - hành chính, Kế hoạch, Kế toán tài chính và đội sản xuất trực thuộc Một số đơn vị có nông trường hoặc xí nghiệp trực thuộc Nhìn chung cơ cấu tổ chức bộ máy của các đơn vị thành viên tương đối gọn nhẹ, hợp lý; ở một số ít đơn

vị thành lập 4 phòng chức năng, phòng kế hoạch có thể có tên gọi khác nhau như phòng

kế hoạch kinh doanh, phòng kế hoạch khuyến nông, phòng kế hoạch tổng hợp, phòng kế hoạch nông nghiệp…tuy nhiên nhiệm vụ của phòng này là tham mưu cho Giám đốc về xây dựng kế hoạch kinh doanh, quản lý đất đai, vườn cây, sản phẩm, vật tư, chế biến, hợp đồng khoán…;

Các đội sản xuất được chia ra các tổ, đội sản xuất được biên chế 1 đội trưởng trực tuyến Giám đốc; ở một số đơn vị có thành lập thêm nông trường, xí nghiệp trực thuộc thì biên chế thêm Giám đốc, Phó giám đốc nông trường và bộ máy giúp việc hoạt động theo

sự phân cấp quản lý của Công ty

3 Cơ cấu tổ chức bộ máy:

Biểu số II.3 Sơ đồ tổ chức Bộ máy quản lý Tổng công ty

Ghi chú:

Chỉ đạo trực tiếp Tổng công ty

Kiểm tra, giám sát Phối hợp Công ty mẹ Chỉ đạo chuyên môn

Hội đồng thành viên (Chủ tịch + các thành viên HĐTV)

Tổ chức đảng, CĐ,

Ban Điều hành (Tổng giám đốc + các Phó TGĐ)

Văn

phòng

Ban

Tổ chức

- Cán

bộ

Ban Nông nghiệp

Ban

Kế hoạch đầu

tƣ

Ban Tài chính

- Kế toán

Các Công ty/Chi nhánh/đơn vị

hạch toán phụ thuộc (14 Công ty/Chi nhánh + 01 đơn vị sự nghiệp)

cổ phần chi phối (07 Công ty)

Các Công ty liên kết (08 Công ty)

Văn phòn

g ĐD tại

Hà Nội

Ban thanh tra Pháp chế

(Người)

Lao động Cty mẹ

(Người)

Cty mẹ so với toàn TCT (%)

1.1 Phân theo tính chất công việc:

1.4 Lao động đồng bào dân tộc: 3.547 20 0,56

2.1 Phân theo tính chất công việc:

2.2 Phân theo giới tính:

2.3 Lao động đồng bào dân tộc: 1.951 01 0,05

Nguồn: Phương án sắp xếp đổi mới doanh nghiệp của TCT

Theo các con số thống kê ở bảng trên, ta thấy số lao động của Tổng công ty là khá dồi dào, số lao động không tham gia bảo hiểm xã hội chiếm hơn 50% tổng số lao động

Lý do là vì, đặc thù nền nông nghiệp có cây công nghiệp lâu năm, đa số lao động là nhận khoán hộ (gia đình) và lao động thời vụ Việc phân tích cơ cấu, chất lượng của nguồn nhân lực Tổng công ty sẽ được phân tích và trình bày tại phần nhận xét dưới đây

5 Đất đai

Biểu II.5 Bảng tổng hợp các loại đất đai của Tổng công ty và Công ty mẹ

TT Loại đất ĐVT TCT Cty mẹ Tỷ lệ Cty

mẹ/TCT (%)

I Đất Nông nghiệp: ha 29.926 5.771 19,28

8 Đất nông nghiệp khác (đất chờ chuyển đổi, bờ lô, trồng màu, …) ha 1.332 76 5,69

II Đâát lâm nghiệp: ha 766 - -

III Đất chuyên dùng: ha 4.893 1.228 25,10

1 Đất trụ sở, nhà xưởng,… sử dụng mục đích chung ha 850 68 7,97

Nguồn: Phương án sắp xếp đổi mới doanh nghiệp của TCT

Biểu trên cho ta thấy, hơn 84% diện tích đất của Tổng cơng ty dành cho sản xuất nơng nghiệp, trong đĩ hơn 55,9% là diện tích trồng cà phê Diện tích đất chuyên dùng chiếm 13,75% tổng diện tích, trong đĩ đất giành cho phục vụ sản xuất nơng nghiệp (tưới, chuyên chở sản phẩm) chiếm 82,6% tổng diện tích đất chuyên dùng (chưa tính thêm phần diện tích nhà xưởng, sân phơi, kho bãi ) Như vậy, lĩnh vực hoạt động của Tổng cơng ty chủ yếu là sản xuất nơng nghiệp dựa trên phương án khốn đất nơng nghiệp cĩ vườn cà phê

III - THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH

Biểu III.1 Kết quả thực hiện các chỉ tiêu sản xuất kinh doanh chủ yếu năm 2010

của tồn Tổng cơng ty

STT Chỉ tiêu ĐVT Khối

lƣợng

Giá trị Tr.đ

- Ngân sách 27.881

Tổng quỹ lương triệu đ 575.691

Nguồn: Báo cáo tổng kết kế hoạch SXKD năm 2010

Các số liệu thống kê các chỉ tiêu thực hiện năm 2010 cho thấy, lĩnh vực sản xuất chính của Tổng công ty vẫn là nông nghiệp, sản lượng này vượt trội so với sản lượng chế biến công nghiệp Kim ngạch xuất khẩu chiếm 86,48% tổng kim ngạch, đa số là sản lượng cà phê nhân xô Về lĩnh vực đầu tư xây dựng cơ bản thì nguồn vốn chủ yếu là đi vay, huy động (79,9% tổng nguồn vốn) từ các ngân hàng, quỹ tín dụng, và chỉ có 38,1% tổng mức đầu tư là dành cho nông nghiệp Sản xuất nông nghiệp, xuất khẩu sản phẩm nông nghiệp chiếm tỷ trọng lớn tuy nhiên lợi nhuận lại khá khiêm tốn Đây vẫn là bài toán khó đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng công ty

Biểu III.2 Báo cáo ước thực hiện một số chỉ tiêu tài chính năm 2010

Nguồn: Báo cáo tổng kết kế hoạch SXKD năm 2010

Biểu III.2 cho thấy, định hướng năm 2011 của Tổng công ty vẫn là tập trung vào xuất khẩu cà phê nhân xô, do giá cà phê thế giới ổn định và diễn biến tăng Doanh thu kế hoạch năm 2011 dự kiến bằng 130,38% so với năm 2010, trong đó phần tăng doanh thu chủ yếu tập trung vào khối Công ty mẹ với kế hoạch tập trung sản phẩm cho xuất khẩu

Biểu III.3.1 Biểu đồ sản lượng cà phê trong giai đoạn 2005 - 2010

Biểu III.3.2 Biểu đồ xuất khẩu cà phê nhân xô trong giai đoạn 2005 - 2010

Nguồn: www.vinacafe.com.vn

Cả 2 biểu đồ này, mới nhìn, cho thấy một nghịch lý là sản lượng và kim ngạch xuất khẩu cà phê Việt Nam diễn biến tăng qua từng năm, nhưng sản lượng và kim ngạch xuất khẩu cà phê của Tổng công ty lại diễn biến giảm Thực chất, việc này có nhiều lý do: sản lượng của Tổng công ty giảm là do vườn cà phê gần như đã hết chu kỳ khai thác thứ nhất và công tác tái canh vườn cây (đa số diện tích cà phê già cỗi từ những năm 80 đã

được tái canh); công tác thu khoán và thu mua sản phẩm không tốt,… dẫn đến sản lượng phục vụ cho xuất khẩu giảm và kim ngạch giảm

Biểu III.4 Lao động tiền lương

sánh

%

KH năm

2010

% KH2010/T H2009

4 HÖ sè phô cÊp b×nh qu©n HÖ sè 0,39 0,39 100 0,39 100,00

5 L¬ng tèi thiÓu DN ¸p dông 1000đ 671 671 100 743

Nguồn: Đơn giá tiền lương 2010 - Ban TCCB

(Chú thích: Chỉ tiêu Doanh thu dùng để tính đơn giá tiền lương đã loại trừ doanh thu và chi phí của khối công ty cổ phần)

Qua Biểu III.4, ta thấy, tổng sản phẩm quy đổi của Tổng công ty năm 2010 hầu như không tăng so với năm 2009, một trong những nguyên nhân chính là do đa phần vườn cây của Tổng công ty đã đi vào giai đoạn già cỗi; nên nếu doanh thu, lợi nhuận có tăng là cũng

do phần lớn giá cà phê thị trường biến động tăng Tuy nhiên, tình hình tiền lương của Tổng

công ty có thể hiện tăng đều qua từng năm cả về tổng quỹ lương và tiền lương bình quân

IV - NHẬN XÉT, ĐÁNH GIÁ

1 Đánh giá chung

Tổng công ty Cà phê Việt Nam (Tổng công ty) là một trong 24 Tập đoàn, Tổng công ty 91, Ngân hàng trực thuộc Chính phủ Tổng công ty là một trong những Tổng công ty Nhà nước có vị trí, vai trò then chốt trong việc phát triển cà phê Việt Nam, là một ngành hàng mũi nhọn về kinh doanh nông sản của Việt Nam Tổng công ty Cà phê Việt Nam được thành lập năm 1995 sau khi tổ chức lại các doanh nghiệp ngành cà phê Tổng công ty hiện có khoảng 33.000 cán bộ công nhân viên, với 58 đơn vị thành viên chủ yếu đóng trên địa bàn 5 tỉnh Tây Nguyên

Nhiệm vụ chính của Tổng công ty là Tổng công ty Nông nghiệp, đảm bảo hạt nhân trong sản xuất nông nghiệp mà chủ yếu là về giống, Tổng công ty có khoảng 37.000 héc ta đất trồng cà phê tại Tây Nguyên Trong số 58 thành viên, Tổng công ty có tới 40 đơn vị sản xuất nông nghiệp, có 4 đơn vị kinh doanh xuất nhập khẩu lớn, 5 nhà máy chế biến cà phê nhân chất lượng cao và 1 nhà máy chế biến cà phê hòa tan lớn nhất Việt Nam – Vinacafe Biên Hòa Tháng 10/2010, Tổng công ty đã khởi công xây dựng nhà máy sản xuất cà phê hòa tan Vinacafe Biên Hòa 2, công suất 3.200 tấn/năm tại Long Thành

Trong chính sách an sinh xã hội, Tổng công ty đã kết nghĩa với hàng trăm buôn, thôn đồng bào các dân tộc tại Tây Nguyên, hàng năm hỗ trợ các chương trình khuyến nông, khuyến lâm, làm thủy lợi, đường giao thông, xây dựng nhà tình nghĩa, nhà văn hóa cộng đồng, ủng hộ khắc phục hậu quả thiên tai tại các huyện nghèo ở Tây Nguyên, bình quân 30 tỷ đồng/năm (từ 2005-2010, Tổng công ty cà phê Việt Nam đã hỗ trợ các địa phương thông qua các hoạt động này khoảng 150 tỉ đồng)

Trong chiến lược chung phát triển của mình, Tổng công ty hướng đến nền sản xuất nông nghiệp bền vững; nâng cao hiệu suất của xuất nhập khẩu; Xây dựng các nhà máy chế biến cà phê hòa tan đến năm 2015 đạt khoảng 10.000 tấn/năm Phấn đấu đến năm 2015 sẽ trở thành tập đoàn kinh tế mạnh của Việt Nam và luôn luôn duy trì thương hiệu Tổng công

ty sẽ vươn xa không chỉ trong lãnh thổ Việt Nam mà còn trên toàn thế giới

Tuy nhiên, qua Biểu III.1 ta thấy, tổng kim ngạch xuất nhập khẩu của Tổng công

ty năm 2010 chỉ bằng 85,4% so với năm 2009; chỉ tiêu này giảm là do kim ngạch xuất khẩu của năm 2010 giảm và bằng 83% so với năm 2009 Có rất nhiều lý do có thể đưa ra

như: do các ngân hàng thắt chặt tín dụng từ cuối năm 2009 đến đầu năm 2010 nên việc kinh doanh xuất khẩu cà phê gặp nhiều khó khăn trong công tác thu mua, thiếu vốn, lãi suất cao; Giá cà phê thị trường thế giới bất ổn, liên tục xuống thấp; Các doanh nghiệp xuất khẩu cà phê Việt Nam thì hầu như lệ thuộc hoàn toàn vào thị trường xuất khẩu; Năng lực tài chính của doanh nghiệp yếu, Những tháng cuối năm 2010, tình hình xuất khẩu cà phê được cải thiện hơn do giá cà phê thế giới tăng cao và sự can thiệp của Chính phủ trong việc quyết định tạm trữ 200.000 tấn cà phê đã có tác dụng kịp thời điều tiết giá

cà phê trong nước và nước ngoài, cũng như điều tiết lượng cà phê từng giai đoạn

Mặc dù với quy mô lớn của một Tổng công ty 91 Nhà nước nhưng tình hình sản xuất kinh doanh của Tổng công ty là rất khó khăn, vốn hạn chế, tài sản chủ yếu là đất đai nông nghiệp, vườn cây (chiếm >85%) Sở dĩ như vậy là do rất nhiều nguyên nhân khách quan và chủ quan Ở đây tôi xin phép không đề cập đến các nguyên nhân khách quan mà chỉ nhận định một số nguyên nhân chủ quan như sau:

- Các doanh nghiệp xuất khẩu cà phê lệ thuộc gần như hoàn toàn vào thị trường xuất khẩu, 95% sản lượng cà phê là dành cho xuất khẩu, mất cân đối trầm trọng giữa cán cân tiêu dùng nội địa và xuất khẩu ra nước ngoài Do vậy, giá cà phê phụ thuộc hoàn toàn

về phía nhà đầu tư nước ngoài

- Các doanh nghiệp chưa mạnh dạn đầu tư các nhà máy chế biến sâu cà phê để gia tăng giá trị hàng hóa xuất khẩu

- Các doanh nghiệp xuất khẩu cũng chưa đủ dũng cảm để cắt lỗ khi thị trường xuống thấp do khả năng phán đoán thị trường và xử lý thông tin còn yếu Hàng hóa xuất khẩu chưa đến được các nhà rang xay mà chủ yếu qua các nhà phân phối, nên giá thấp và không ổn định

- Tình hình kinh doanh cà phê không có định hướng, mạnh ai nấy làm, manh mún, nhỏ lẻ, quá nhiều đầu mối, dẫn đến thiếu kiểm soát, tình trạng kinh doanh chạy theo trào lưu, theo doanh số, ít quan tâm đến lợi nhuận

- Kỹ thuật bán hàng thiếu linh hoạt, thường tập trung quá nhiều vào đầu vụ nên dễ

bị các quỹ đầu cơ, các nhà nhập khẩu “bắt bài”, đưa vào bẫy giăng sẵn

- Thiếu sự chỉ đạo và quản lý từ cấp vĩ mô, cán bộ lãnh đạo doanh nghiệp quản lý

và điều hành mang tính tự phát, ngẫu hứng Mặc dù trong thời gian dài, là một ngành hàng có hàng triệu người tham gia từ sản xuất, chế biến đến kinh doanh, với kim ngạch xuất khẩu lớn nhưng không có tính bền vững và thiếu định hướng phát triển bài bản

- Năng lực tài chính quá yếu, không đủ khả năng đối phó với thị trường trong các thời khắc khó khăn

Như vậy, một trong những nguyên nhân cốt lõi đến từ yếu tố con người, mà cụ thể

ở đây là các nhà quản lý, lãnh đạo từ cấp trung trở lên Yếu tố “cán bộ lãnh đạo” lại cấu thành nên từ nhiều các yếu tố khác nhau như tuyển dụng cán bộ, đào tạo cán bộ, phát triển cán bộ, quy hoạch cán bộ, bổ nhiệm cán bộ,

2 Đánh giá về thực trạng nguồn nhân lực của Tổng công ty

2.1 Nguồn nhân lực (chưa tính các Công ty cổ phần)

2.1.1 Tổng số lao động hiện có của Tổng công ty: 27.044 người

* Phân loại lao động:

- Lao động có tham gia bảo hiểm: 14.096 người

- Lao động không tham gia bảo hiểm: 12.948 người

- Lao động là người dân tộc thiểu số: 3.160 người

- Lao động nữ: 10.075 người

- Lao động trực tiếp sản xuất: 25.732 người

- Lao động quản lý - gián tiếp: 1.312 người

- Độ tuổi của lao động:

◦ Dưới 30 tuổi:3.833 người

◦ Dưới 40 tuổi: 7.757 người

◦ Dưới 50 tuổi: 10.673 người

◦ Trên 50 tuổi: 4.781 người

- Trình độ chuyên môn nghiệp vụ:

◦ Sơ cấp: 398 người

◦ Trung cấp: 485 người

◦ Cao đẳng: 36 người

2.1.2 Nguồn nhân lực quản lý:

Tổng số lao động quản lý: 1.312 người

* Phân loại lao động:

- Lao động có tham gia bảo hiểm: 1.283 người

- Lao động không tham gia bảo hiểm: 29 người

- Lao động là người dân tộc thiểu số: 25 người

- Thành viên HĐQT, Chủ tịch HĐTV: 20 người

- Tổng giám đốc, Chủ tịch kiêm Giám đốc Công ty: 58 người

- Phó Tổng giám đốc, Phó giám đốc: 70 người

- Lao động quản lý; chuyên môn, nghiệp vụ: 1.135 người

- Độ tuổi của lao động quản lý:

◦ Dưới 40 tuổi: 350 người

◦ Dưới 50 tuổi: 606 người

◦ Trên 50 tuổi: 181 người

- Trình độ chuyên môn nghiệp vụ:

◦ Trung cấp: 491 người

◦ Cao đẳng: 37 người

2.2 Nhận định, đánh giá về cơ cấu tổ chức và nguồn nhân lực

2.2.1 Nhận định, đánh giá chung về cơ cấu tổ chức

- Cơ cấu tổ chức quản lý của Tổng công ty được hình hành theo 2 cấp quản lý có

đủ tư cách pháp nhân (Tổng công ty và Công ty thành viên); hình thức sở hữu đa dạng: Công ty nhà nước hạch toán độc lập, Công ty nhà nước hạch toán phụ thuộc, Công ty cổ phần có vốn góp chi phối và không chi phối của Tổng công ty; cơ cấu tổ chức, quản lý của các đơn vị thành viên tương đối đồng nhất (Hội đồng thành viên - Ban điều hành - 3 phòng chức năng - đội/xí nghiệp, tổ sản xuất)

- Cơ chế vận hành, quản trị doanh nghiệp còn thể hiện và mang nặng tính chất “tổ chức - hành chính” là chủ yếu; mối quan hệ phối hợp và liên kết mang tính chất hành chính - kinh tế giữa các cấp quản lý chưa thể hiện đầy đủ, tình trạng phân khúc và tính tập trung thống nhất còn nhiều vấn đề cần được nghiên cứu, xem xét kỹ hơn, sức mạnh của hệ thống chưa được phát huy triệt để, tối đa

2.2.2 Nhận định, đánh giá chung về nguồn nhân lực

- Số lượng và cơ cấu: Lực lượng lao động khá lớn (trên 27.000 người, chưa tính khối công ty cổ phần); cơ cấu lao động đa dạng, không đồng nhất, khó theo dõi và điều chỉnh quan hệ lao động; trong đó lao động có tham gia BHXH có 14.096 người chỉ chiếm 52,1%, lao động không tham gia BHXH là 12.948 người = 47,9%; lao động nữ 10.075 người chiếm 37,25%; lao động là người dân tộc thiểu số có 3.160 người chiếm 11,68%

- Độ tuổi lao động: Lao động dưới 30 tuổi có 3.833 người chiếm 14,17%; dưới 40 tuổi có 7.757 người chiếm 28,68%; lao động dưới 50 tuổi 10.673 người chiếm 39,46 %; lao động trên 50 tuổi có 4.781 người chiếm 17,67% Xét cơ cấu lao động theo độ tuổi thấy

rằng tuổi bình quân của lao động là khá cao (46 tuổi), nguồn lao động trẻ chiếm tỷ trọng khá thấp 14,71%; trong tương lai gần sẽ thiếu nguồn lao động là điều khó tránh khỏi;

- Trình độ tay nghề và học vấn: Về cơ bản lực lượng lao động trực tiếp sản xuất kinh doanh của Tổng công ty chưa được đào tạo cơ bản, có hệ thống tại các trường lớp;

họ là những công nhân xuất thân từ nông dân các vùng nông thôn ở các tỉnh phía bắc tuyển vào làm công nhân nông trường cà phê Số lao động có tay nghề từ bậc 3 trở lên chiếm 49,07%, số lao đông có tay nghề bậc 2 trở xuống chiếm gần 51%; nhìn chung tay nghề của người lao động chủ yếu là được xếp và nâng bậc theo thâm niên và kinh nghiệm thực tế, chưa qua thi nâng bậc hàng năm Trình độ học vấn văn hoá phổ thông và chuyên môn nghiệp vụ nhìn chung còn bất cập và hạn chế so với yêu cầu nhiệm vụ

- Tinh thần trách nhiệm và kỹ năng công tác:

Hầu hết công nhân, lao động của Tổng công ty đã có mặt và gắn bó với ngành cà phê ngay từ những ngày đầu thành lập và đa phần là bộ đội chuyển ngành, họ đã có nhiều thâm niên và kỷ niệm sâu sắc với đơn vị, đã trải qua và chứng kiến những bước thăng trầm của ngành, bởi vậy phải nói rằng đội ngũ lao động của Tổng công ty là những người từng trải, có ý thức trách nhiệm rất cao đối với vườn cây và doanh nghiệp, tuy không được đào tạo bài bản nhưng họ là đội ngũ công nhân, lao động rất am hiểu về đồng ruộng, sinh thái và quy trình kỹ thuật trồng, chăm sóc, thu hái, chế biến, bảo quản sản phẩm cà phê và các sản phẩm khác của ngành

2.2.3 Một số nhận định, đánh giá về nguồn lao động quản lý

- Số lượng và cơ cấu:

Tổng lao động quản lý, gián tiếp của Tổng công ty là 1.312 người chiếm 4.85% tổng số lao động, trong đó: Cơ quan Tổng công ty 56 người chiếm 4,26% lao động quản lý chung và chiếm 0,2% tổng số lao động; lao động quản lý ở các đơn vị thành viên 1.256 người chiếm 95,74% lao đông quản lý chung và chiếm 4,64% tổng số lao động Nhìn vào

số lượng và cơ cấu lao động quản lý ở 2 cấp chúng ta có thể thấy: Tỷ lệ 4,85% số lao động quản lý so với tổng số lao động vào thời điểm này là có thể chấp nhận được, tuy nhiên với việc cập nhật và ứng dụng ngày một sâu hơn công nghệ thông tin và trình độ đội ngũ cán

bộ được nâng lên thì cần rà soát, điều chỉnh tinh giảm lao động quản lý phấn đấu đạt mức

từ 3- 3,5% Mặt khác lao động quản lý cấp Tổng công ty hiện tại ở mức 0,2% tổng số lao động là thấp, không đáp ứng được yêu cầu quản lý và tham mưu, thành phần này có thể điều chỉnh tăng định biên lên mức 0,25% - 0,3 % tổng số lao động quản lý là phù hợp

- Độ tuổi lao động: Lao động quản lý dưới 30 tuổi có 175 người chiếm 13,33%; dưới 40 tuổi có 350 người chiếm 26,67%; lao động dưới 50 tuổi 606 người chiếm 46,19

%; lao động trên 50 tuổi có 181 người chiếm 13,80% Xét cơ cấu lao động theo độ tuổi thấy rằng lao động quản lý có độ tuổi trên 40 trở lên gần 60% tổng số lao động quản lý, nguồn lao động trẻ chiếm tỷ trọng khá thấp 13,33%, cụ thể:

* Nhà quản trị cấp cao: gồm thành viên Hội đồng thành viên, Tổng giám đốc, Phó

Tổng giám đốc, Chủ tịch HĐTV, Chủ tịch kiêm Giám đốc, Phó giám đốc các đơn vị thành viên là 148 người chiếm 11,53% lao động quản lý - gián tiếp chung, trong đó độ tuổi dưới 30 = 0; độ tuổi dưới 40 có 13 người chiếm 8,78%, độ tuổi từ 41 đến 50 có 81 người chiếm 54,27%, độ tuổi từ 51 đến dưới 60 có 54 người chiếm 36,95%;

* Nhà quản trị cấp trung: gồm Trưởng, Phó Ban; trưởng phó phòng và tương

đương tại các đơn vị thành viên: có 273 người chiếm 20,8% lao động quản lý chung, trong đó độ tuổi dưới 30 có 8 người chiếm 2,93% lao động quản lý cấp trung; độ tuổi dưới 40 có 53 người chiếm 19,41%, độ tuổi từ 41 đến 50 có 148 người chiếm 54,2%, độ tuổi từ 51 đến dưới 60 có 64 người chiếm 23,44%;

* Nhà quản trị cấp cơ sở: gồm đội trưởng đội sản xuất và tương đương có 294

người chiếm 22,4% lao động quản lý chung, trong đó độ tuổi dưới 30 có 16 người chiếm 5,44% lao động quản lý cấp cơ sở; độ tuổi dưới 40 có 49 người chiếm 16,66%, độ tuổi từ

41 đến 50 có 140 người chiếm 47,62%; độ tuổi 51 trở lên có 83 người chiếm 28,23%

Như vậy, xét về độ tuổi của nhà quản trị các cấp của Tổng công ty hiện nay chúng

ta cũng có thể thấy rất rõ nét là nguồn nhân lực quản lý của chúng ta là khá lớn tuổi và tương đối đồng đều cả 3 cấp; tỷ lệ cán bộ trẻ rất thấp, toàn Tổng công ty không có nhà quản trị cấp cao nào dưới 30 tuổi Khả năng dự nguồn nhân lực bổ sung cho các cấp quản trị rất mỏng, sự hẫng hụt nguồn cán bộ quản lý các cấp là một cảnh báo

- Trình độ học vấn: Theo số liệu điều tra, thống kê chúng ta thấy bức tranh toàn

cảnh về trình độ chuyên môn, nghiệp vụ của Tổng công ty như sau: Sơ cấp: 384 người

chiếm 29,26% lao động quản lý chung, trung cấp: 491 người chiếm 37,42%, Cao đẳng:

37 người chiếm 2,82%, Đại học: 395 người chiếm 30,10%, Thạc sỹ: 3 người chiếm 0,23

%, Tiến sỹ: 2 người chiếm 0,15%

Đối với giám đốc các doanh nghiệp: Tổng số có 58 người, trong đó tốt nghiệp đại học có 34 đồng chí chiếm 58,62 %, trung cấp chuyên môn có 12 người chiếm 20,68%, sơ cấp và tương đương 12 người chiếm 20,7%

- Trình độ lý luận chính trị:

◦ Sơ cấp: 298 người chiếm 22,7%

◦ Trung cấp và tương đương: 199 người chiếm 15,16% ◦ Cao cấp:34 người chiếm 2,59%

- Trình độ tin hoc, ngoại ngữ rất thấp

Theo số liệu thống kê nêu trên cho thấy nền học vấn về văn hoá, chuyên môn nghiệp vụ, lý luận chính trị của đội ngũ cán bộ, viên chức quản lý doanh nghiệp của Tổng công ty có sự đa dạng về trình độ và ngành nghề đào tạo, điều đáng chú ý là tỷ lệ cán bộ có trình độ trên đại học rất thấp, loại hình đào tạo đa dạng chủ yếu là vừa học vừa làm, lực lượng cán bộ được đào tạo tập trung chính quy thì chủ yếu là ngành kỷ thuật nông nghiệp; phần lớn cán bộ được đào tạo vào thời bao cấp và không được bồi dưỡng cập nhật thường xuyên, tri thức quản trị doanh nghiệp và sự hiểu biết sâu về kinh tế thị trường, hội nhập kinh tế quốc tế có nhiều bất cập, hạn chế Sự phân bố nguồn nhân lực chất lượng cao lại không đồng đều ở các cấp quản trị, chủ yếu tập trung tại văn phòng Tổng công ty và các Công ty sản xuất, kinh doanh thương mại - dịch vụ có vị trí đứng chân ở thành phố hoặc vùng phụ cận thành phố có điều kiện hạ tầng kinh tế - xã hội tương đối thuận lợi, còn những đơn vị ở vùng sâu, vùng xa thì khả năng thu hút nguồn lao động chất lượng cao rất khó khăn Điều đặc biệt cần chú ý là đội ngũ cốt cán, người đứng đầu doanh nghiệp của Tổng công ty cho thấy còn nhiều bất cập, tỷ lệ giám đốc có trình độ đại học mới đạt 58,62%, tỷ lệ giám đốc có trình độ trung cấp chuyên môn, nghiệp vụ chiếm 20,68%, còn 22,7% giám đốc doanh nghiệp chưa qua đào tạo chuyên môn, nghiệp vụ cơ bản

- Phẩm chất chính trị, tinh thần trách nhiệm, kỹ năng công tác: